GESTÃO ESTRATÉGICA
2009.1
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Jairo de Carvalho Guimarães
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
MÓDULOS
1- Fundamentos da
Estratégia Empresarial
2- Análise dos Ambientes
3- Formulação das
Estratégias
4- Implementação das
Estratégias
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MÓDULO 1
 Conceitos
e evolução do
pensamento estratégico
 Visão geral da Administração
Estratégica
 Inovação e Competitividade
 Formulação, planejamento,
implementação e controle
estratégicos
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MÓDULO 2
Ambiente Externo
 Ambiente Interno
 Recursos, capacidades,
potencialidades e
vantagens competitivas
 Comportamento estratégico
 Escolhas estratégicas

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MÓDULO 3
 Estratégias
corporativas
 Estratégias
de negócios
 Estratégias
funcionais
A
mundialização e as
estratégias empresariais
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MÓDULO 4
 Implementação
das
estratégias – aplicar as
estratégias apontadas
conceitualmente em
ações, possibilidades,
potenciais e resultados,
produzindo os efeitos
desejados
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Metodologia de ensino
Explanação/diálogo/discussão
 Troca de experiências
 Atividades em grupo (estudo
de casos, debates, leituras
dirigidas)
 Aulas expositivas
 Seminários
 Cenários e conjunturas
 Questões relâmpagos

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Aprendizagem x Avaliação
o
Peso 70%
Verificação parcial (VP)
Peso 30%
o Trabalhos individuais
o Trabalhos em equipe
o Participação em sala
o Assiduidade
o Contribuição acadêmica
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RECIPROCIDADE: ALUNO X
PROFESSOR
A TEORIA NÃO SERVE SE NÃO FOR
COMPREENDIDA COMO PREMISSA PARA O
RESULTADO ASPIRADO
A TEORIA NÃO SE TRANSFORMA SEM QUE
HAJA ENTENDIMENTO, APLICAÇÃO E
DETERMINAÇÃO
A PRÁTICA DERIVA DA CONEXÃO ENTRE A
TEORIA E O SONHO
O SUCESSO (ACADÊMICO, EMPRESARIAL,
PESSOAL, AMOROSO) É RESULTADO DA
EXISTÊNCIA DE UM SONHO




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RECIPROCIDADE: ALUNO X
PROFESSOR
O SONHO É O QUE MOVE AS PESSOAS
 O DESEJO DE DINAMIZAR A VIDA TORNA
AS PESSOAS OUSADAS
 A OUSADIA FORJA O EMPREENDEDOR
 O EMPREENDEDOR NÃO PRESCINDE DAS
ESTRATÉGIAS
 NÃO HÁ ESTRATÉGIA SEM
ADMINISTRAÇÃO (PLANEJAMENTO,
DIREÇÃO, CONTROLE, SOLUÇÃO,
DECISÃO, GESTÃO, ORGANIZAÇÃO)

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MÓDULO 1 - Histórico
O termo “estratégia” deriva do grego “strategia”,
tem origem na literatura de guerra e significa a
arte do general.
Revolução Industrial: sai das empresas
familiares, trabalho artesanal, fazendas/passa
para
organizações
administradas
por
profissionais. Ênfase na hierarquização, na
eficiência, no controle do tempo.
Evolução
do
segmento
de
transporte;
comunicações massificadas; setor de serviços
se amplia mediante o surgimento de novas
áreas, gerando novas oportunidades e
opções, produzindo mais efetividade.
2ª Guerra desestruturou muitos países. EEUU
dominam parque tecnológico / detêm infraestrutura intacta.
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MÓDULO 1 - Histórico
Japão e Alemanha retomam rapidamente
a condição competitiva. Empresas
norte-americanas
perdem
competitividade. Segmento automotivo.
Exigência
de
novas
técnicas
e
ferramentas gerenciais para superar a
mudança de cenário.
Novos modelos organizacionais; novas
divisões do trabalho e novas técnicas
gerenciais
provocam
mudanças
substanciais no campo das políticas
empresariais.
77:
Conferência
Universidade
Pittsburgh.Reunião de pesquisadores
dá origem à Administração Estratégica.
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MÓDULO 1

ADMINISTRAÇÃO
é
uma
ciência
que,
no
âmbito
organizacional, trata, relacionase, envolve-se e cuida do
PLANEJAMENTO, do
CONTROLE, da
DIREÇÃO e da
ORGANIZAÇÃO
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MÓDULO 1

ESTRATÉGIA é o conjunto de
planos, estudos, premissas e
avaliações que, considerados
os valores, a missão, a visão e
o negócio da organização,
objetivam atingir os resultados
previstos originalmente quando
da concepção teórica definida
pela direção corporativa
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Conceitos de ESTRATÉGIA






“Planos da alta administração para alcançar
resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização” (Peter
Wright).
“Algo que uma organização necessita ou
utiliza para vencer ou para estabelecer sua
legitimidade num mundo de rivalidade
competitiva” (Howard Thomas)
“É o conjunto de decisões que determinam o
comportamento a ser exigido em determinado
período de tempo” (Simon)
“É um conjunto de decisões formuladas com
o objetivo de orientar o posicionamento da
empresa no ambiente” (Djalma Rebouças)
“É o conjunto de objetivos da empresa e a
forma de alcançá-los” (Tilles).
“Rivalidade entre companheiros para a
conquista de prêmios em um jogo definido e
Jairo de Carvalho Guimarães
- FACE - 2008
compartilhado”
(Andrews).
TIPOS DE ESTRATÉGIAS

DELIBERADA: Os gestores planejam
seguir um modelo estratégico previamente
definido
ou
historicamente
testado.
Problema: Impede o aprendizado.

EMERGENTE: Inexiste estratégia para a
situação atual e os gestores, através de um
processo de tentativa e erro, vão
aperfeiçoando e aprendendo com os
resultados, de forma que seja identificada a
melhor alternativa, adaptável à situação
discutida. Problema: impede o controle.
Questão de controle: quanto mais emergente a
estratégia, mais a gerência central deve tratar o
conteúdo como processo, isto é, gerenciar pessoas e
estruturas deliberadamente, esperando que elas
produzam as estratégias desejáveis (Henry
Mintzberg, 2000, p. 267).
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Escopo estratégico
Gestão Estratégica
Construção do futuro
Visão
Planejamento
-Persistir
-Sistematizar
-Controlar
-Percepção ampla
-Correr riscos
-Enfrentar desafios
-Romper paradigmas
-Enxergar o presente
a partir do futuro
-Destruir muralhas
Tempo gasto pelos executivos
60%
Ambiente
Interno
40%
Ambiente
Externo
70%
Fatos do
passado e
presente
30%
Futuro da
organização
80%: Visão individual do
futuro
20%: Visão compartilhada
do futuro
RESUMO: Executivos gastam entre 3% e 5% do tempo
total disponível para formular uma visão compartilhada
do futuro, encurtando a percepção sobre a necessidade
de implementar as estratégias em nível coletivo. (“As
oportunidades não esperam pelas nossas percepções”)
(COSTA, Eliezer A. Gestão Estratégica, p. 22)
MENTALIDADES
Imediatismo
Imediatista: 1 mês
Operacional: 12 meses
Estratégica: 60 a 120 meses
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Escopo estratégico II
AMBIENTE EXTERNO: O que nos é permitido fazer (limitações)?
AMBIENTE
INTERNO:
O
que
nós
(capacitação/habilidades/competências)?
sabemos
fazer
VISÃO: O que nós queremos ser?
MISSÃO: Para que servimos?
VALORES/PRINCÍPIOS: Como nos comportamos quando fazemos
o que sabemos e o que nos é permitido?
ESTRATÉGIA: O que nós vamos fazer?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Como será a arquitetura para a
análise dos ambientes, avaliação da situação, dimensionamento
dos recursos, formulação, implementação e controle das
estratégias definidas?
GESTÃO ESTRATÉGICA: Como e em que tempo devemos conduzir
as ações que precisamos fazer de tal forma que o que foi
planejado seja efetivamente aplicado?
GE: processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado
sob a liderança da alta administração, envolvendo e comprometendo todos
os gerentes e colaboradores da organização (COSTA, Eliezer A., p. 56)
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MÓDULO 1
PERSPECTIVAS PARA
ALINHAVAR O
ENTENDIMENTO
SOBRE GESTÃO
ESTRATÉGICA
VISÃO
TRADICIONAL
PONTO DE VISTA
DO PÚBLICO
INTERESSADO (PI)
VISÃO
FUNDAMENTADA
EM RECURSOS
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Módulo 1- Visão Tradicional
Origem
Empresas de consultoria, Economia,
desta
Administração, Psicologia, Marketing,
Perspectiva Finanças, modelo militar de coordenar
as ações (2ª Guerra Mundial)
Visão da
Empresa
Entidade econômica
Formulação Análise dos ambientes I/E (swot) serve
Estratégica como base para a geração da missão,
valores, metas, visão e negócio!!!
Fonte da
Corrigir e superar os pontos fracos,
eliminar ou neutralizar as ameaças,
Vantagem
Competitiva gerar valor sobre os pontos fortes, tirar
vantagem diante das oportunidades,
ajustar os procedimentos, construir
arquitetura (plano) que consubstancie
as estratégias formuladas
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Módulo 1- Visão Tradicional
“É o ambiente que determina a melhor estratégia.
Chama-se de “determinismo ambiental”
DIREÇÃO ESTRATÉGICA:
SURGIMENTO E NASCIMENTO
DA MISSÃO, METAS, VALORES
ANÁLISE
SITUACIONAL:
AVALIAR OS
AMBIENTES
EXTERNO E
INTERNO
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS:
1)TIRAR VANTAGEM DOS P. FORTES
2) NEUTRALIZAR OS P. FRACOS
3) INVESTIR NAS OPORTUNIDADES
4) ELIMINAR OU POSTERGAR AS
AMEAÇAS
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS:
DESENVOLVER E EXECUTAR OS PLANOS DE
FORMA QUE O PROJETO, A DIREÇÃO E OS
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE
CAMINHEM
DE FORMA HARMONIOSA
Jairo de Carvalho Guimarães
- FACE - 2008
RESUMO: VISÃO TRADICIONAL
A empresa deve:
 Procurar adotar as duas estratégias
estudadas (deliberada e emergente)
 Adaptar-se aos ambientes, pois são
eles que determinam e conduzem à
melhor estratégia (“determinismo
ambiental”)
 Se necessário for, tentar influenciar o
ambiente criando situações que a
favoreça (ex.: alianças estratégicas,
lobby político, propaganda, fusões,
incorporações, cisões, mundialização)
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Visão fundamentada em recursos
A vantagem competitiva deriva da existência de
recursos superiores e da capacidade gerencial.
Conhecimento, Desempenho e
Aprendizado (CDA) organizacional
Recursos FINANCEIROS
Recursos FÍSICOS
-Situação
financeira
-Fontes de financiamento (I/E)
-Aplicação
adequada
dos
recursos excedentes
-Incentivos fiscais
-Planta
Recursos HUMANOS
Recursos GERAIS
industrial (estrutura)
-Localização da empresa
-Acesso a matérias-primas
-M.M.U
-Estrutura
organizacional
-Relação com PI´s
-Habilidades: TCHE
-Reputação da empresa
-Formação e treinamento dos -Relacionamento
com
colaboradores (gerentes e comunidade
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funcionários
em geral)
-Questões ambientais
a
Visão do Público Interessado
Concorrentes
Sindicatos
Clientes
Terroristas
Facções criminosas
Mídia
Fornecedores
Ativistas
Parceiros
Acionistas
Donos
Diretoria
Funcionários
Governo
Políticos
Bancos
Comunidades
A relação e a influência entre os envolvidos (I/E)
são
recíprocas,
considerando
que
há
dependência entre a empresa e os PI´s.
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MÓDULO 1
PI=Público
Interessado
(stakeholders):
Gestão Estratégica:
Processo pelo qual as
empresas
compreendem
os
ambientes
(I/E),
estabelecem
a
direção estratégica,
criam
e
implementam
as
estratégias
que
objetivam mover a
empresa
para
a
direção traçada e se
esforçam
para
satisfazer
seus
principais PI´s.
Pessoas ou Grupos que
podem influir ou são
influenciadas
de
forma
significativa
pelas atividades de
uma
organização
(Governo,
clientes,
fornecedores,
bancos,
parceiros,
acionistas,
políticos)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
MÓDULO 1
GE pressupõe desafios, ajustes,
mudanças, adaptações
 GE deve prever ameaças e
absorver as oportunidades (A.
Externo)
 GE
é
constituída
do
reconhecimento
de
pontos
fortes e fracos na organização
(A.Interno)
 GE deve considerar os anseios
dos stakeholders (interessados)

Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
MÓDULO 1
GE deve servir de catalisador entre os
pontos fortes e fracos (AI), fazendo-os
combinar com as oportunidades e
ameaças identificadas (AE)
 GE deve definir a missão, os valores,
a visão e, muitas vezes, o próprio
negócio, haja vista que inúmeras
organizações alteram, no curso de sua
existência, a essência de suas
atividades,
exatamente
porque
precisam se readaptar aos novos
momentos ou não suportaram as
ameaças surgidas
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Os proprietários da empresa
1º Os donos (mediante capital, ideais, visão de
negócio e valores)
2º Os funcionários (competências,
comprometimento, aprendizagem)
3º O Governo (todas as esferas, através dos
tributos)
4º Os acionistas (abertura de capital
permitindo a pulverização da propriedade
e captação de recursos com custo menor)
5º A sociedade (através da indução das ações
responsáveis e éticas, demandas,
transformações, mudança de hábitos)
6º Outras empresas (através de aquisições,
fusões, joint-ventures)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
MÓDULO 1 - Fluxo da G.E.
ORGANIZAÇÕES
EMPRESAS
BEM-SUCEDIDAS/
QUE DÃO
CERTO/ANDAM
VIABILIZA,INCENTIVA
E PERPETUA O NEGÓCIO
RELACIONAMENTO
PÚBLICO
INTERESSADO (PI)
INFLUÊNCIA, DIREITOS,
OPINIÕES, CONDUÇÃO
EMPRESA ADQUIRE,
DESENVOLVE, ADMINISTRA
GERA VANTAGENS
E APLICA RECURSOS E
COMPETITIVAS
COMPETÊNCIAS
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
G.E. em uma abordagem sistêmica
Planejamento
estratégico
Metodologia que permite a empresa
definir a direção a ser seguida visando
a completa integração com o ambiente
Organização
estratégica
A eficaz alocação dos recursos da
empresa com vistas a interagir com os
cenários (I/E) e realidades.
Direção
estratégica
União do processo decisório e da
alocação adequada dos recursos,
interagindo com os fatores ambientais
e RH envolvidos (metas e objetivos)
Controle
estratégico
Avaliação e acompanhamento dos
resultados produzidos pela condução
do planejamento estratégico
Desenvolvimento Interação dos processos anteriores
estratégico
com a cultura organizacional, mais um
processo de mudanças contínuo aliado
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
ao engajamento das pessoas
Fluxo para elaboração do
Planejamento Estratégico
IMPLEMENTAÇÃO
Negócio
Missão
Valores e
crenças
Visão
Políticas
CENÁRIOS
(SWOT)
Levantar orçamento
Desenhar o projeto e os
planos de ação
Estratégias formuladas
Estratégias funcionais,
empresariais e da U.N.
Mapear desafios e metas
a serem atingidas
INTERNO
Pontos Fortes e
Fracos
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EXTERNO
Oportunidades
E Ameaças
GESTÃO EMPRESARIALMODELO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
SISTEMA DE GESTÃO
NEGÓCIO (what?)
MISSÃO (why?)
VISÃO (where?)
VALORES (who?)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Gestão – O NEGÓCIO (what)
Qual o segmento que a empresa atua, o que
ela faz e como pretende chegar no futuro
produzindo o produto ou serviço que
forma sua arquitetura negocial.
Empresa
Visão Restrita
Visão Ampla
Atlas
Elevadores
Transporte
Citibank
Serviços
financeiros
Soluções
financeiras,
sonhos realizados
Revlon
Cosméticos
Beleza, saúde,
auto-estima
Chubb
Vendas de
seguros e
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Previdência
Tranquilidade,
segurança, futuro
certo
Gestão – A MISSÃO (why)
Expressão que designa o que a
organização É, quais as razões de sua
existência, qual o senso direcional
definido, quais os seus propósitos, qual
o desejo de seu fundador quando a
instituiu. Deve considerar um objetivo,
e dois importantes PI´s: o proprietário
ou acionista e os clientes. Muitas
vezes, a declaração de missão serve
como referencial para o planejamento
estratégico e ainda como transmissor
do significado e do objetivo da
organização para entendimento dos
PI´s internos e externos. Raramente é
alterada durante a existência da
organização.
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Missão, segundo Kotler
“Uma missão bem definida
desenvolve nos funcionários um
senso comum de oportunidade,
direção,
significância
e
realização. Uma missão bem
explícita atua como uma mão
invisível
que
guia
os
funcionários para um trabalho
independente, mas coletivo, na
direção da realização dos
potenciais da empresa” (Philip
Kotler).
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Exemplos de “Missão”
“Atender as necessidades de alimentação do ser humano,
com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o
acionista, para o cliente e para o consumidor,
contribuindo para o crescimento dos colaboradores"
(SADIA)
“A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua da
qualidade
de
vida
da
população
brasileira,
intermediando recursos e negócios financeiros,
atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos
segmentos de habitação, saneamento e infraestrutura, e na administração de fundos, programas e
serviços de caráter social”. (CAIXA)
“Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e
futuras,
oferecendo
ao
consumidor
produtos
alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor
agregado, a preços competitivos”. (NESTLÉ)
“Participar
da vida das pessoas, oferecendo alimentos
saborosos,
de alta
qualidade
Jairo de Carvalho
Guimarães
- FACE - 2008 e a preços acessíveis, em
qualquer lugar do mundo” (PERDIGÃO)
Gestão – A VISÃO (where)

Define o que a organização pretende ser
no futuro, onde ela deseja chegar, que
tamanho almeja ter. A visão está atrelada
a um modelo empreendedor, pois
pressupõe eventuais mudanças. É
dinâmica, flexível e pode ser alterada no
decorrer do tempo. Orienta as políticas a
serem seguidas e corrige o rumo se
necessário. Normalmente, atua a longo
prazo, pois está vinculada a um processo
de aplicação de vultosos investimentos
em ativo fixo. Alguns visionários: Sam
Walton
(Wal-Mart),
Lee
Iacocca
(Chrysler), Steven Jobs (Apple), Rolim
Amaro (TAM), Roberto Marinho (Globo),
Edson Queiroz (Grupo Edson Queiroz),
Carlos Ghosn (Renault/Nissan).
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Exemplos de “Visão”
A empresa “se diferenciará pela imagem de sua marca, por
excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos".
(SADIA)
“A CAIXA será referência mundial como banco público integrado,
rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com
permanente capacidade de renovação”. (CAIXA)





“Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos
industrializados e conseguir a liderança nos segmentos em
que atua;
Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores;
Contribuir para o desenvolvimento da sociedade;
Manter a liderança tecnológica;
Manter a imagem de excelência e qualidade”. (NESTLÉ)
“Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma
globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer lugar,
tornando-nos
uma
empresa
de
CLASSE
MUNDIAL.
Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de
amanhã
MELHOR”.
(PERDIGÃO).
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Gestão – Os VALORES (who)

Cadeia
composta
de
práticas,
comportamentos,
atitudes,
reconhecimentos,
compromissos e
ações que vão conduzir a organização
ao seu objetivo. Pode-se dizer que é o
elo que une a missão e a visão. De um
lado tem-se o que a empresa é e do
outro onde ela pretende chegar. Se os
verdadeiros
valores
não
forem
admitidos (ética, satisfação do cliente,
confiança, lealdade, honestidade etc.)
dificilmente a organização obterá
respeito dos stakeholders (PI´s). Isso
pode, eventualmente, comprometer a
vantagem competitiva da empresa.
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Exemplos de “Valores”
“Qualidade e melhoria contínua dos produtos e
serviços para satisfação dos consumidores;
Compromisso, valorização e envolvimento dos
Recursos
Humanos;
Compromisso
com
a
verdade;
Comportamento
ético;
Aperfeiçoamento das relações com clientes,
fornecedores e consumidores”. (NESTLÉ)
“Proximidade ao cliente; alta performance;
adicionar
valor;
renovação;
respeito;
responsabilidade; sustentabilidade” (VW).
“Confiabilidade;
qualidade;
participação;
simplicidade;
pessoas;
eficiência;
responsabilidade
sócio-ambiental”
(PERDIGÃO)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
A Gestão Estratégica compreende
três requisitos
1- Planejamento Estratégico (processo
de elaborar a estratégia, que é a
relação pretendida da organização
com seu ambiente)
2- Implementação da estratégia
(processo de colocar em prática o que
ficou definido no estudo)
3- Acompanhamento e avaliação da
estratégia implementada (processo
de acompanhar, controlar, avaliar e
ajustar
a
estratégia
que
foi
estabelecida como referencial)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Requisito 1: Planejamento Estratégico I
Análise da situação estratégica
presente da organização (onde
estamos? como chegamos aqui?
a situação atual é a melhor
alternativa
para
o
nosso
sucesso?)
 Análise do ambiente interno (sw)
 Análise do ambiente externo (ot)
 Definição do plano estratégico
(para onde devemos ir? o que
devemos fazer para chegar lá?
que caminho devemos tomar?)

Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Requisito 1: Planejamento Estratégico II

ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA: Decisões tomadas
no passado (afetam o presente) e Decisões que estão sendo
tomadas no presente (afetam o futuro). Qualquer que seja a
situação da decisão, os componentes das estratégias são:
1- Escopo ou modelo do negócio>>produtos e mercados
(identificar volume de negócios ou atividades que cada produto
contribui para o faturamento da organização)
2- Vantagens competitivas (permite entender as razões pelas
quais os consumidores preferem um produto/serviço em vez de
outro – mostrar slide específico)
3- Participação no mercado (proporção que a empresa tem no
mercado em que atua)
4- Desempenho (avaliar os indicadores: clientes, vendas,
rentabilidade, taxa de retorno do capital investido, participação
em listas de Melhores e Maiores)
5- Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa?
Onde estão localizados? Onde estão os talentos? Onde se faz
mais investimentos
na- FACE
empresa?
Onde se faz de forma
Jairo de Carvalho Guimarães
- 2008
negligente ou privilegiada?
Requisito 1:Planejamento Estratégico III

DEFINIÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO (É a conseqüência
da análise da situação estratégica, de ameaças e
oportunidades do ambiente externo e dos pontos fracos e fortes
do ambiente interno. Um plano estratégico define a relação
pretendida da organização com seu ambiente, considerando
suas competências e recursos. Compõem a definição do plano:
1- NEGÓCIO (qual é o nosso negócio? É a escolha do modelo
de negócio que a organização pretende aplicar. É a vocação
negocial que a empresa optou)
2- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (são os resultados que a
organização pretende realizar. São intenções. Ex.: manter
posição de liderança; sobreviver; ampliar participação em outro
mercado)
3-VANTAGENS COMPETITIVAS (o diferencial que a empresa
dispõe para que se mantenha na frente da concorrência)
4- ALOCAÇAO DE RECURSOS (representa a transição entre o
planejamento
e a implementação da estratégia).
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
OBJETIVOS

Objetivo é a meta definida pela
organização para a qual devem ser
direcionados e concentrados os
esforços de todas as áreas e atores
envolvidos. Deriva da soma da
visão, da missão e dos valores e
crenças. Ao grupo de objetivos dáse a qualificação de “políticas”. São
divididos
em
GERAL
e
ESPECÍFICO (ou funcional>>> RH,
produção,
marketing,
contábil,
financeira, ambiental, tecnológico,
etc.).
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
OBJETIVOS
MACROAMBIENTE
SETOR OU SEGMENTO
MISSÃO DA EMPRESA SOB
O PONTO DE VISTA DA
ANÁLISE DO S.W.O.T.
OBJETIVOS
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
OBJETIVOS

São chamados de GERAIS porque atuam em
uma concepção abrangente e apresentam fins
genéricos em sua análise. Vários stakeholders
têm objetivos gerais distintos para a empresa
e ela terá que saber conciliar estes inúmeros
interesses. Exs.: “A empresa deve ampliar sua
participação no mercado (market share)
através de crescimento sustentado” ou “reduzir
os custos”.

Diz-se que são ESPECÍFICOS quando atuam
de forma focalizada, são verificáveis e
direcionados a um determinado setor. A partir
dos GERAIS são definidos os ESPECÍFICOS.
Normalmente são quantificados. Exs.: “Para
crescer, a empresa terá que aumentar as
vendas em 20% por ano” ou “reduzir em 10%
a verba para mídia (setor MKT) e 20% os
custosJairorelacionados
com folha de pessoal (RH,
de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
produção, comercial, financeira, etc.”.
A Administração envolve 3 níveis
de análise que geram ameaças ou
oportunidades
NÍVEL 1- Ambiente Geral ou macro-ambiente
Influências sócio-culturais, tecnológicas,
econômicas, políticas e ambientais
NÍVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial
Sindicatos
Ativistas
Fornecedores
Concorrentes
Clientes
Mídia
Comunidade local
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
NÍVEL 3 - Organização
Acionistas
Proprietários
Funcionários
NÍVEL 1- Ambiente Geral ou macro-ambiente





Viés Político: eleições, blocos econômicos,
sentenças judiciais, legislação, taxação, Adin,
Adecon, lobby dos concorrentes, cortes
governamentais, corrupção, medida provisória.
Viés Social: tradições (Natal, Carnaval);
valores (liberdade e igualdade de
oportunidades); tendências (cuidado com
saúde e corpo, respeito à vida, mudanças
demográficas, expectativa de vida etc.)
Viés Econômico: PIB, dólar, inflação, juros,
quebra de um banco, cisão, joint-venture,
endividamento do Governo, desemprego etc.
Viés Tecnológico: inovações, melhorias
contínuas, automação, gastos com P&D
Viés Ambiental: poluição, inobservância às leis
ambientais,
interferência em recursos vitais
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
NÍVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial –
Fonte: Michael Porter
A.
B.
C.
D.
E.
Poder de barganha dos compradores (enorme poder
sobre os preços: Extra, Makro, Insinuante, Casas
Bahia, Ford, GM)
Poder de barganha dos fornecedores (setores
fragmentados, inexistem produtos substitutos,
relevância dos insumos para o comprador)
Pressão de produtos substitutos (TV a cabo, produtos
de marca própria, garantia estendida)
Intensidade da rivalidade entre concorrentes (muitos
concorrentes, crescimento lento do setor, custos
fixos/estocagem altos, ausência de diferenciação gera
maior competição)
Ameaças de novos concorrentes que ingressam no
setor (barreiras de entrada e retaliação esperada).
Resumo: a empresa pode operar com altos lucros se
houver grandes barreiras de entrada; baixa
intensidade de concorrência entre empresas
semelhantes; sem produtos substitutos; compradores
fracos
fracos.
Jairoe
de fornecedores
Carvalho Guimarães - FACE
- 2008
NÍVEL 3 - Organização
O propósito maior de uma empresa é criar riqueza
para os acionistas por meio da satisfação das
necessidades e das expectativas de vários
stakeholders.
A empresa, para obter a vantagem competitiva
que produzirá os resultados desejados pelos
diversos PI´s deve avaliar com critério os
ambientes que influem em sua condução
(SWOT). A empresa deve enfatizar os pontos
fortes, moderar o impacto dos pontos fracos,
mas sobremaneira se antecipar às ameaças e
conduzir de forma hábil as oportunidades. Não
deve se limitar a enxergar de maneira míope os
acontecimentos sob pena de ser superada pela
concorrência ou por acontecimentos que
poderiam ser previamente identificados. A meta
é, portanto,
atingir a vantagem competitiva. Ela
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
é o referencial para o êxito pleno da empresa.
Análise dos ambientes (I/E)
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
São
recursos e
Capacidades
que
São situações
e condições
ambientais
que
proporcionam
**********
Determinam:
Direção,
formulação
e implementação
das
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE
- 2008
estratégias
Ameaças
Podem gerar
Vantagem competitiva
Podem obstruir a
vantagem competitiva
-Obter vantagem dos
pontos fortes
-Suplantar os pontos
Fracos
-Neutralizar/eliminar
as ameaças
-Empecilhos para a
consolidação da
competitividade
-Obstáculos para a
geração de satisfação
dos PI´s.
Análise dos Ambientes

-
-

-
-
INTERNO (variáveis controláveis)
Ponto Forte (diferencial que a empresa
dispõe e que lhe proporciona uma vantagem
organizacional)
Ponto Fraco (situação desfavorável e
inadequada que tira da empresa uma
vantagem organizacional)
EXTERNO (variáveis incontroláveis)
Ameaça (obstáculo que impede que o plano
estratégico seja implementado. É fundamental
que seja identificada em tempo hábil para ser
eliminada).
Oportunidade (situação que favorece o plano
estratégico. Identificá-la e garanti-la são
pontos imperiosos para que seja aproveitada
de maneira satisfatória e resulte em ganho
de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
para aJairo
organização).
Fontes de possíveis PONTOS FRACOS e
PONTOS FORTES (organização)
Pesquisa
& Recursos
Desenvolvimento Humanos
Acesso
à
matérias-primas
Localização
Tecnologia
Liderança
de Reputação
empresa
da Sistemas
controle
Tomadas
decisões
de
Custos
Propaganda
Instalações
físicas/estrutura
Qualidade
dos Relações
produtos/serviços trabalho
Vendas
Distribuição
Produção
operação
Recursos
financeiros
Previsões
Administração de
estoques
Controle
estratégico
Formulação
estratégica
Implementação
estratégica
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Compras
de
e
Checklist dos PONTOS FRACOS e
PONTOS FORTES
MARKETING
P&D
TIME
GERENCIAL
Qualidade do produto, número de linha dos produtos,
participação de mercado, políticas de determinação
de preço, canais de distribuição, programas
promocionais, propaganda, força de vendas, serviços
ao cliente
Capacidade de P&D de produto e de processo
Habilidades, congruência de valores, espírito de time,
experiência, coordenação de esforços, atitudes,
competências individuais
OPERAÇÕES Controle de matéria-prima, capacidade de produção,
controle de estoque, controle de qualidade,
instalações e equipamentos
FINANÇAS
Alavancagem financeira, alavancagem operacional,
situação fiscal, relação com acionistas
RECURSOS
HUMANOS
Capacidade dos funcionários, sistemas de pessoal,
moral e motivação dos funcionários, turnover de
pessoal, desenvolvimento dos funcionários
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Fonte:
Prower et al in Safári de Estratégia (Henry Mintzberg, 2000)
Empresas que mais investem em P & D
Mercados Desenvolvidos
Mercados Emergentes
1ª Pfizer (EUA)
2ª Ford Motor (EUA)
3ª Johnson & Johnson (EUA)
4ª Microsoft (EUA)
5ª DaimlerChrysler (Alemanha)
6ª Toyota Motor (Japão)
7ª GlaxoSmithKline (Reino Unido)
8ª Siemens (Alemanha)
9ª General Motors (EUA)
10ª Intel (EUA)
1ª Samsung (Coréia do Sul)
2ª LG (Coréia do Sul)
3ª Hyundai Motor (Coréia do Sul)
4ª Petrobras (Brasil)
5ª PetroChina (China)
6ª Gazprom (Rússia)
7ª Hynix Semiconductor (Coréia do
Sul)
8ª Taiwan Semiconductor (Taiwan)
9ª Vale (Brasil)
10ª Korea Electric Power (Coréia
do Sul)
Fonte: Revista HSM Management, n. 71, V. 6, nov/dez. 2008, p.130
Base da pesquisa: 2006
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Checklist de Variáveis Ambientais
(ameaças e oportunidades)
MUDANÇAS
NA
SOCIEDADE
Preferência dos clientes (impacto na demanda ou no
design do produto), tendências populacionais (impacto na
distribuição, a demanda ou o design do produto)
MUDANÇAS
GOVERNAMENTAIS
Nova legislação (impactando no custo do produto), novas
prioridades de cumprimento de leis (impacto nos
investimentos, produtos, etc.)
MUDANÇAS
ECONÔMICAS
Taxas de juros, taxa de câmbio (impacto na demanda
doméstica e externa), mudança na renda pessoal
(impacto na demanda)
MUDANÇAS NA
COMPETIÇÃO
Adoção de novas tecnologias (impacto nos custos e
qualidade do produto), novos concorrentes (impacto nos
preços, market share, margem de contribuição),
mudanças nos preços, novos produtos (mais gastos em
propaganda, impacto na demanda, preços)
MUDANÇAS NOS
FORNECEDORES
Mudanças nos custos de entrada, mudanças em
suprimentos (impacto nos processos produtivos,
exigências de investimento)
MUDANÇAS NO
MERCADO
Novos usos dos produtos, novos mercados (impacto nos
canais de distribuição, demanda, utilização da
capacidade de produção), obsolescência de produtos
Fonte:
al in Safári
de- Estratégia
(Henry Mintzberg, 2000)
Jairo dePrower
Carvalhoet
Guimarães
- FACE
2008
Como obter a vantagem competitiva?
A vantagem competitiva sustentada (VCS)
será obtida mediante a utilização adequada e
inteligente
dos
recursos
disponíveis
(internos), que são a garantia de melhor
posicionamento mercadológico. A estratégia
deve, portanto, ser utilizada para permitir
uma VCS com o objetivo de proporcionar
valor para o cliente, focando em sua plena
satisfação. Para alcançar tal objetivo, é
imperioso que sejam harmonizados os TRÊS
tipos de recursos existentes em uma
organização. Estes recursos devem ser
acompanhados
e
controlados
constantemente.
1- Recursos Humanos
2- Recursos Organizacionais
3- Recursos Físicos
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
VCS: 1 - Recursos Humanos
 Conselho de Administração
Longa estabilidade gera conhecimento sobre a empresa
Rotatividade também produz benefícios (nova visão)
Quantidade de ações
Conselho diversificado e a saúde da empresa
-
-
 Alta Administração
Empreendedores, inovadores, experientes, ousados
Longa permanência = estabilidade e consistência
Formuladores ou Implementadores
-

-
Administração Média, Supervisores e
Funcionários
Programa de planejamento de RH
Treinamento e desenvolvimento das pessoas
Taxas de rotatividade e absenteísmo
Retenção de mentes privilegiadas
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Motivação, meritocracia, recompensas, desafios
VCS: 2 - Recursos Organizacionais
Deve levar em conta se os recursos organizacionais estão
alinhados com as estratégias da empresa e se são
suficientes para a implementação delas.
I.
Missão, objetivos gerais e estratégias devem ser
compatíveis e refletir um sentido de identidade e
de propósito.
II.
Os processos de tomada de decisão devem estar
alinhados com o grau de exigência das estratégias
estabelecidas. Lentidão na TD pode ser fatal.
III.
A estrutura formal deve ser adequada à
implementação das estratégias.
IV.
A cultura organizacional deve ser consistente com
sua estratégia. Não devem haver contradições.
V.
Os controles estratégicos devem ser conduzidos
de forma criteriosa e permanente de forma a
assegurar que a direção estratégica esteja sendo
cumprida conforme arquitetura inicial.
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
VCS: 3 - Recursos Físicos
1.
2.
3.
4.
5.
A empresa deve possuir tecnologia atualizada, pois
se a concorrência detiver conhecimento superior
consegue tirar vantagem da situação.
A capacidade de produção deve ser adequada para
não gerar ociosidade operacional.
A rede de distribuição deve estar alinhada com seus
produtos e serviços.
A organização deve ter fontes de suprimentos e
insumos confiáveis e eficazes. Fontes duvidosas
gera desvantagem competitiva para a empresa.
A localização da empresa deve ser ótima de tal
forma que os stakeholders envolvidos contribuam
para a geração de valor dos produtos e serviços
(custos, deslocamento, clientes, fornecedores, mãode-obra, recursos naturais, aluguéis, incentivos
fiscais, infra-estrutura local, escoamento da
produção etc.)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Vantagem Competitiva Sustentável
Seis perguntas-chave para identificar se o
recurso ou a aptidão pode gerar a VCS:
1.
2.
3.
O recurso/aptidão têm
VALOR no
mercado? (aparelhos eletrônicos em
miniatura da Sony Corporation)
O recurso/aptidão são ÚNICOS? (a
empresa detém o monopólio do recurso ou
da aptidão)
Há um SUBSTITUTO imediato disponível
para o recurso ou aptidão? (fabricantes de
cimento têm sua própria pedreira, mas este
recurso é limitado. Os concorrentes
importam de fornecedores estrangeiros a
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
MP necessária por um custo equivalente)
Vantagem Competitiva Sustentável
.
4
5.
6.
Existem SISTEMAS organizacionais que
permitem a realização do potencial? (não
adianta a empresa possuir recursos e
aptidões potenciais se não dispõe de
mecanismos
para
desenvolvê-los
adequadamente).
A organização CONHECE e se dá conta das
vantagens? (os gestores têm que perceber
que há vantagens recorríveis presentes. A má
utilização de funcionários com elevado
potencial criativo é um exemplo claro).
É difícil ou oneroso IMITAR o recurso ou a
aptidão? (quanto mais caro ou difícil for um
recurso ou aptidão mais valioso ele será para
gerar a VCS. Fonte de água mineral é um
exemplo inequívoco)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
FLUXO da VCS
PERGUNTAS
1+2+3
(SIM, SIM, NÃO)
PERGUNTAS
4+5
(SIM, SIM)
PERGUNTA
6
(SIM)
RECURSO OU APTIDÃO TEM
POTENCIAL PARA GERAR
VANTAGEM COMPETITIVA
OU COMPETÊNCIA
BÁSICA
FONTE REAL DE
VANTAGEM COMPETITIVA
VANTAGEM COMPETITIVA OU
COMPETÊNCIA BÁSICA
É SUSTENTÁVEL
O conjunto harmonizado das SEIS questões produz a VC de
de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
LongoJairo
Prazo
em comparação aos concorrentes. Isso é VCS.
Exemplos de Vantagens Competitivas
que induzem o consumidor
Qualidade do produto, Eficiência e baixo custo das
do projeto, do serviço operações dos recursos
Liderança na inovação Disponibilidade e desempenho
da assistência técnica (pósvenda eficiente e inquestionável)
Relações
pessoais Propriedade ou controle de
com os consumidores matérias-primas escassas ou de
alto custo
Disponibilidade
capital
de Aceitação pelo consumidor da
marca da empresa
Controle do mercado
Conveniência e disponibilidade
do
produto
(sistema
de
distribuição eficaz)
Preço baixo
Preço alto
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Cadeia de Valor (Michel Porter)
Cadeia de valor: ferramenta para
identificar
potenciais
fontes
de
vantagem competitiva. A CV divide os
processos
organizacionais
em
atividades distintas que criam valor
para o cliente. Aquelas atividades que
agregam valor são uma fonte de força
ou de vantagem competitiva desde
que atendam às exigências de ter
valor,
ser
única,
insubstituível,
inimitável (pilares da Vantagem
Competitiva Sustentável). A cadeia de
valor
está
fundamentada
nas
atividades primárias e de apoio.
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Esquema da Cadeia de Valor de Porter
Atividades de Apoio
Atividades
Primárias
1) Administração
(contabilidade/planejamento)
Logística interna
2) Administração de RH
(recrutamento, treinamento,
remuneração)
3) Desenvolvimento tecnológico
(melhoria do desempenho
organizacional)
4) Aquisição de recursos (compra
de materiais para o processo
primário e para as atividades de
apoio)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
LUCRO
Operações (MP em
produto final)
Logística externa
(armazenagem e
distribuição física)
Marketing e vendas
(indução à compra
pelo cliente)
Serviços (visa
aumentar/manter o
valor do produto.
Ex.: peças de
reposição, recall)
Sustentação das empresas emergentes (EE)
Para que as empresas emergentes (BRIC) se
sustentem, cinco desafios devem ser superados:
1º Escassez de aportes de capital para manter o
impulso;
2º Concorrência crescente. As EE crescem em
tamanho e número;
3º Crescentes riscos geopolíticos locais, regionais e
globais. À medida que crescem, as EE enfrentam
um conjunto maior de atores políticos e regulatórios
(vieses político e econômico);
4º Valorizar a inovação para continuar a crescer na
cadeia de valor, atingir novos mercados e
consolidar suas vantagens competitivas, e
5º Ser globais, sem deixar de ser locais, já que o local
tem sido sua fonte de sucesso.
(Fonte: HSM Management, n. 71, V.6, nov/dez. 2008, p. 129-130)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Arquitetura das estratégias
MISSÃO + NEGÓCIO + VALORES + OBJETIVO GERAL +
OBJETIVOS FUNCIONAIS OU ESPECÍFICOS + ANÁLISE
S.W.O.T.
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
NÍVEL
EMPRESARIAL OU
CORPORATIVO
NÍVEL DA
UNIDADE DE
NEGÓCIOS
NÍVEL
FUNCIONAL
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
CONTROLE E AVALIAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
FORMULAÇÃO da estratégia I
Trata-se de um dos aspectos mais relevantes que o
gestor enfrenta no processo de construção do
planejamento estratégico.
Para que as estratégias sejam formuladas, 3 aspectos
devem ser considerados:
1)
A empresa, com seus recursos, seus pontos
fortes/fracos ou neutros; a missão, seus propósitos,
objetivos, valores, visão, desafios, políticas.
2)
O ambiente, sempre dinâmico, com suas
oportunidades e ameaças.
3)
A integração entre a empresa e seu ambiente
visando à melhor adequação possível. Neste
aspecto, deve estar inserida a amplitude de visão
dos proprietários da organização.
Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 210)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
FORMULAÇÃO da estratégia II
A formulação da estratégia é complexa porque depende
de inúmeros fatores e condições que se alternam e
se modificam constantemente (OLIVEIRA, 2000).
Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a complexidade
das estratégias está relacionada aos seguintes
aspectos:
Existência de múltiplos objetivos hierarquizados e
diferenciados na empresa
Existência de objetivos intangíveis
Horizonte de tempo demasiado longo ou curto
vinculado às decisões estratégicas
Influência de diferentes grupos da empresa,
apresentando distintos valores e atitudes
Incidência de risco e incerteza
Existência de diversos decisores
Existência
de julgamento de valor
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
FORMULAÇÃO da estratégia III
Desde que o processo
organizações
podem
estratégias:
-
-
esteja estruturado, as
estabelecer
algumas
Ingressar em segmentos de mercados adjacentes
aos atuais
Utilizar tecnologia inovadora (própria ou não)
Desenvolver otimizados canais de distribuição
Customizar as relações comerciais
Abrir novos mercados para os produtos e serviços
disponíveis
Aumentar a participação do mercado (pode ser
oriunda da vantagem competitiva de preço baixo,
decorrente da alta produtividade e da eficiência
operacional)
Aumentar o poder e o valor relativo da empresa
mediante aquisições, fusões, alianças, jointventures, integração vertical, abertura de capital)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
FORMULAÇÃO da estratégia IV
A- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Empresa
Ambiente
O que é? Como está (recursos,
vantagem competitiva)?
Como está? Como estará (conjunturas,
concorrências, limitações
governamentais, demandas)?
Valores, desejos, propósitos
Ideologia
Como queremos estar? O que
queremos ser? O que queremos
fazer?
O que é certo (escala de valores)?
B- MISSÃO DA EMPRESA
C - CENÁRIOS: O que está para acontecer? Como a empresa será afetada?
D - IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS E DESAFIOS
E - ESTRATÉGIAS PROPOSTAS: Avaliar:
1- Aceitabilidade (valores, ideologia)
2- Exeqüibilidade (recursos e circunstâncias disponíveis, tempo)
3- Coerência, racionalidade
4- Eficácia
F – IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ACEITÁVEIS
G – ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS A SEREM IMPLEMENTADAS
H – IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ESCOLHIDAS
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
I – AVALIAÇÃO E CONTROLE DAS ESTRATÉGIAS APLICADAS
Estratégias em nível Empresarial

São aquelas que a alta administração
formula para toda a empresa. Dividem-se
em:
Único setor ou
1- Alternativas
concentração
estratégicas ou
estratégias básicas
Integração vertical
Diversificação
(RELACIONADA E NÃO
RELACIONADA)
2- Reestruturação
empresarial (envolve
redução da definição de
negócio combinada com
esforços de refocar-se no que
a organização faz bem. Feita
quando uma
estratégia básica
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
não opera com sucesso)
R. Organizacional
R. Financeira
R. de Portfólio
1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS
ÚNICO SETOR OU CONCENTRAÇÃO
Ocorre quando a empresa foca em determinado negócio.
Quando isso acontece, a empresa se beneficia do
conhecimento especializado que obtém concentrandose em área específica e limitada de negócio.
Exemplos:
Wal-Mart,
McDonald´s
(cresce
internamente, sem nunca ter comprado outra empresa
de fast food), Visa, Federal Express. A empresa pode
concentrar os negócios atuando através de
“crescimento interno”, “joint-ventures” e “fusões e
aquisições”. As duas últimas alternativas também
podem contribuir para que a empresa desconcentre
seus negócios, buscando diversificar ou integrar
verticalmente seu negócio.
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS
INTEGRAÇÃO VERTICAL
Ocorre quando a empresa se torna seu próprio fornecedor
ou
cliente
(ex.:
Todeschini/madeira,
United
Airlines/refeições,
Casas
Bahia/móveis,
Odebrecht/cimento). Pode ser PARCIAL: a empresa
produz parte de suas necessidades internamente e
compra o restante no mercado. Se os CUSTOS DE
TRANSAÇÃO são baixos, não compensa fazer
integração vertical, pois é melhor adquirir no mercado.
Custos de transação são recursos utilizados para criar e
cumprir um contrato. O custos de transação só são
baixos quando há um grande número de fornecedores.
Se houver monopólio, há falha de mercado, pois o único
fornecedor detém um poder de barganha alavancado.
Falha de mercado é quando os custos de transação são
altos ou proibitivos, que impedem que a empresa
obtenha vantagem competitiva através do custo de
aquisição dos insumos. As principais vantagens
decorrem da sinergia entre as atividades coordenadas.
Sinergia ocorre quando o todo é maior do que a soma
Jairopartes.
de Carvalho Guimarães
- FACE - 2008
das suas
A sinergia
é fundamental na integração
vertical. Os benefícios têm que exceder os custos.
1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS
DIVERSIFICAÇÃO
Ocorre quando a empresa busca outros negócios fora de sua área
de atuação. A diversificação acontece em mercados, produtos,
funções desempenhadas ou tecnologias. A diversificação pode
ser relacionada (compartilha mercado, MP, tecnologia ou
qualquer outro fator comum. É a atuação em negócio que tem
semelhança ou complementariedade em relação ao negócio
principal. Ex.: TAM, Guanabara, Bradesco, J & J, Rede Globo) e
não-relacionada (obtenção de lucro em qualquer setor. Ex.:
Virgin, G. Edson Queiroz, GE, Votorantim). A forma mais rápida
de diversificar é mediante fusões e aquisições. A diversificação
RELACIONADA é baseada em similaridades que existem entre
produtos, serviços, mercados ou processos de conversão de
recursos de diferentes partes da organização. Essas
similaridades devem gerar SINERGIA (solução de conflitos entre
UN; combinação de processos similares; centralização de
atividades de suporte que se aplicam a unidades múltiplas;
coordenação de UN que compartilham recursos comuns). Uma
organização deve ser capaz de produzir dois produtos/serviços
relacionados de forma mais eficiente do que duas organizações,
cada uma
um- FACE
produto
ou serviço. As competências
Jairoproduzindo
de Carvalho Guimarães
- 2008
essenciais são as maiores forças da empresa (recursos gerais).
1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS
DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA
As relações de diversificação relacionada podem ser:
RELAÇÃO
TANGÍVEL
A organização usa os mesmos recursos físicos
para múltiplos propósitos. Dois produtos
similares são produzidos na mesma fábrica
(sinergia operacional). Exemplos de SO:
1- Comprar MP similar para produtos
relacionados;
2-Anunciar produtos múltiplos ao mesmo tempo
3- Usar o mesmo canal de distribuição para
produtos múltiplos relacionados (Coca-Cola)
RELAÇÃO Ocorre quando as aptidões desenvolvidas em
INTANGÍVEL uma área podem ser aplicadas em outra
(sinergia gerencial). Imagem, marca e reputação
são exemplos claros desta relação. Ex. Singer
(pequenos eletrodomésticos), Nestlé, J & J, P &
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
G, Sadia, Avon.
1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS
DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA I
Empresas grandes, diversificadas de forma não-relacionada,
são chamadas de CONGLOMERADOS. Ex.: Ford
Company (segmento automotivo, bancos, financeiras),
Virgin (viagens aéreas, pacotes de férias, varejo de
música, bancos, difusão de rádio), Hitachi (sistemas de
informações e telecomunicações; aparelhos eletrônicos;
sistemas de energia e sistemas industriais; mídia digital;
produtos de consumo; logística e serviços; serviços
financeiros), Grupo Edson Queiroz (TV, rádio, bebidas,
linha branca, ensino, gás). A origem da diversificação
não-relacionada decorre de leis antitruste (evitar que as
organizações se tornem poderosas concentrando seus
negócios em um só setor, gerando o monopólio de preço
ou apresentando comportamento ilegal ou desleal). Dada
à complexidade, esta estratégia exige muito dos
executivos em nível corporativo. Algumas empresas, por
diversificar, apresentam baixo desempenho. Trata-se de
orientação eminentemente financeira, ao contrário da
RELACIONADA, que tem orientação estratégica. Não
Jairo de
Carvalho
Guimarães
- FACE - 2008
considera
os
efeitos
sinérgicos
potenciais da combinação
das competências essenciais das empresas envolvidas.
1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OU ESTRATÉGIAS BÁSICAS
DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA II (exemplos)
GRUPO MARQUISE (Fortaleza): Construção Civil, Ambiental, Finanças,
Hotelaria e Comunicação.
JCPM (Recife): Sistema Jornal do Commercio, Shoppings
Empreendimentos Imobiliários, Locação de Imóveis.
Centers,
GRUPO TATA (México): Energia, Sistema de Informações e Comunicações,
Engenharia, Materiais, Produtos para Consumo, Química, Empresa Aérea,
Indústria Automobilística, Hotelaria, Seguros etc.
ODEBRECHT (Salvador): Engenharia e Construção, Química, Petroquímica,
Açúcar e Álcool, Infra-Estrutura e Serviços Públicos, Engenharia
Ambiental, Óleo e Gás, Empreendimentos Imobiliários, Corretagem de
Seguros, Concessionárias de Serviços Públicos com foco em rodovias e
na prestação de serviços de saneamento básico.
VOTORANTIM (São Paulo): Cimento, Papel e Celulose, Metais, Energia,
Agroindústria, Química, Finanças.
ANDRADE GUTIERREZ (São Paulo): Construção civil, call center,
fornecimento de água, serviço de pagamento por celular, logística de
medicamentos, monitoramento de imagens.
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Vantagens/desvantagens das Estratégias Básicas
Estratégias
Concentração
ou único setor
Integração Vertical
Vantagens
Desvantagens
-Menor
custo
operacional
-Conhecimento
especializado
-Maior eficiência
-Destaque no setor
-Evolução constante
-Redução de erros
estratégicos
-Produtos
-Gera
economia pois
reduz passos
-Melhoria do marketing
já que as empresas
são “internas”
-
-Reduz
-Perda
as incertezas
enfrentadas por uma
empresa que atua em
único setor
Diversificação
-Capacidade de usar
recursos combinados
e aptidões de suas
várias operações
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
obsoletos
-Maturidade do setor
-Queda no poder de atração da
empresa
-Ataque violento dos
concorrentes (altera o
desempenho da empresa)
-Desmotivação da equipe
-Instabilidade no ambiente
Processos obsoletos podem
ser perpetuados
-Perda de acesso às
informações de fornecedores
- Pode não haver potencial
para sinergia
de contato com os
princípios fundamentais de
cada negócio
-Dificuldade de analisar as
diversas oportunidades e
ameaças de cada setor de
forma aprofundada
-Risco de incompatibilidade
nas competências essenciais
Fusões e Aquisições I

São a forma mais rápida de diversificar.
Fusão
Duas organizações se juntam para forma uma única
empresa. Quando dois concorrentes se fundem, tem-se a
consolidação do setor. Fusões são realizadas para
partilhar ou transferir recursos e ganhar em força
competitiva. É uma POSTURA ESTRATÉGICA DE
CRESCIMENTO.
Aquisição
Organização adquire o controle das ações de outra
empresa ou diretamente dos seus donos. As
aquisições são uma forma relativamente rápida de:
1)
Entrar em novos mercados
2)
Adquirir novos produtos e serviços
3)
Aprender novos processos de conversão de
recursos
4)
Adquirir conhecimentos e aptidões necessárias
5)
Integrar-se verticalmente
6)
Expandir geograficamente os mercados
7)
Atender as necessidades de portfólio
1- Amigável (quando as empresas concordam com a
Ataques
fusão ou aquisição)
corporativos
2- Hostil
(quando
pretensa compradora faz movimentos
Jairo de Carvalho
Guimarães
- FACE - a
2008
sem o consentimento da empresa-alvo).
Fusões e Aquisições II
Sucessos
decorrem
de...
-Operação
amigável
-Culturas e estilos similares
-Há recursos complementares (sinergia)
-Processo de due diligence eficaz (levantamento
completo da fusão ou aquisição)
Fracassos -Grandes dívidas (de ambas)
decorrem -Alta rotatividade entre os gerentes da empresa
adquirida
de...
-Menos
inovação após a operação
-Altos honorários de consultoria
-Aquisição hostil
-Gerentes incompetentes
-Falta de ética (de ambas)
-Mudanças na estrutura da empresa
-Diversificação para além da área de negócios
principal da adquirente
-Aumento de risco pela incapacidade da
adquirente
administrar
de forma bemJairo de Carvalho
Guimarães -de
FACE
- 2008
sucedida a empresa adquirida
2- Reestruturação Empresarial
Reestruturação Quando a empresa muda sua
Organizacional estrutura
organizacional,
revê
conceitos,
reorganiza
as
responsabilidades dos funcionários,
aplica o downsizing, muda o foco
do negócio
Reestruturação Reavaliação
acerca
dos
Financeira
investimentos,
normalmente
redução deles ou desinvestimento
integral, refocalização de verbas em
áreas rentáveis
Reestruturação Alteração no mix de negócios. A
de Portfólio
empresa investe em negócios mais
promissores, compra empresas
para
aumentar
seu
portfólio
empresarial e se desfaz de
empresas
que
perderam
a
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
capacidade de desempenho
2- Reestruturação Empresarial

A reestruturação normalmente ocorre quando PI´s descontentes
forçam tal movimento, notadamente quando a estratégia básica
não obtém o devido sucesso. Transformação, renovação,
reorientação e reestruturação são palavras que descrevem o
fenômeno da mudança radical na condução dos negócios.
Métodos de reestruturação:
Redimensionamento ou downsizing (estratégia de recuperação). Ex.: redução
da força de trabalho, fechamento de unidades não-lucrativas, terceirização,
implementação de controles mais estritos de custos ou qualidade, revisão nos
investimentos.
Mudança de foco dos ativos corporativos em competências distintas
(redução do escopo). Refocar é se desfazer de negócios que não são
consistentes com a direção estratégica da organização. Redução de escopo
significa reduzir a diversificação. Pode ocorrer a segregação parcial (quando uma
parte da empresa é vendida e os acionistas recebem sua parte proporcional). Ex.:
J&J vendeu sua empresa de embalagens de salsicha; a Xerox vendeu sua
empresa de serviços financeiros.
Compras alavancadas (compra privada de uma UN por gerentes, funcionários,
sindicatos ou investidores privados. Alavancada porque grande parte do dinheiro
usado advém de intermediários financeiros. Se a Varig fosse vendida para os
funcionários seria um exemplo. A diretoria é responsável em assegurar que os
interesses dos PI´s sejam considerados antes de aprovar a CA.
Mudanças
no
projeto
organizacional.
Revisão
sobre
conceitos,
responsabilidades, departamentos. A reengenharia é um exemplo de
reestruturação.
Prevê
umaGuimarães
mudança
radical
Jairo
de Carvalho
- FACE
- 2008 nos principais processos empresariais
para conseguir melhorias drásticas nos ciclos de produtividade, tempo e qualidade.
Estratégias em nível da Unidade de
Negócios

Definem a forma como a organização vai concorrer nos
mercados escolhidos. A administração estratégica das unidades
de negócio exigem algumas responsabilidades:
ESTABELECER
DIREÇÃO
Estabelecimento e comunicação de missão,
valor, ética e metas de longo prazo de uma UN.
ANÁLISE DA
SITUAÇÃO
EMPRESARIAL
Análise do ambiente geral, análise dos
recursos internos, identificação de p. fracos,
p.fortes, oportunidades, ameaças e vantagens
competitivas sustentáveis
SELEÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Seleção de um método genérico (liderança de
custo, diferenciação, melhor valor, foco).
Seleção de uma postura estratégica: estratégia
específica necessária para por em prática a
genérica.
Aquisição de recursos ou desenvolvimento de
competências
que
gerem
vantagem
competitiva sustentável. Desenvolvimento de
sistemas de controle para assegurar que as
estratégias permaneçam relevantes e que a
UN continue
Jairo de Carvalho Guimarães
- FACE - 2008 a progredir em direção às suas
metas
ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS
Estratégias em nível da Unidade de
Negócios

Uma UN é um subsistema organizacional que tem um
mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão
diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da
empresa. A GE, por exemplo, possui mais de 200 UN´s, cada
uma produzindo um produto diferente com estratégias
distintas. Todavia, estas estratégias estão harmonizadas com
a estratégia empresarial. Quando a empresa atua em apenas
um setor, a estratégia de nível empresarial e a de nível da UN
são a mesma. Os administradores das UN´s podem optar
dentre as várias estratégias genéricas para orientar suas
organizações. São chamadas genéricas porque podem ser
aplicada a qualquer UN. São várias as estratégias genéricas
para pequenas unidades de negócios:
ESTRATÉGIAS
PARA
PEQUENAS
UN´S
Estratégia
de nichodiferenciação
Estratégia de nichocustos
baixos/diferenciação
Dedicação
à
qualidade
Inovação de
processo
Inovação de
produtos
Alavancagem por
meio da perícia e da
imagem da
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008 organização
Estratégia
de nichocustos
baixos
Estratégias em nível Funcional

São o padrão coletivo de decisões tomadas e ações
praticadas diariamente por gerentes e funcionários
responsáveis pelas atividades de criação de valor
dentro de uma determinada área funcional. Estas
decisões e ações resultam nas estratégias funcionais
usadas para implementar as estratégias de crescimento
e competitividade da empresa. Implicam em prestar
atenção aos detalhes. Estão ligadas aos pontos fortes.
O sucesso corporativo decorre da interação entre
funcionários e o PI externo. Cada área funcional é uma
peça de um sistema maior, e a coordenação entre as
peças é essencial para a execução bem-sucedida da
estratégia. Deve existir consistência entre as estratégias
adotadas pelas áreas e pela organização. Áreas
funcionais que requerem estratégias: marketing,
operações, sistemas de informação, P&D, RH,
financeira. Uma auditoria da estratégia funcional é
requerida.
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Estratégias em nível Funcional II
Estratégias de
produtos/serviços
Desenvolvimento
de
novos
produtos; eliminação de antigos
produtos;
qualidade;desempenho;
obsolescência; linha de produtos ou
serviços
Estratégias de
mercado
Canais de distribuição; pesquisas de
mercado;
venda;
propaganda;
embalagem;
marca;
responsabilidade social
MARKETING
FINANCEIRAS
Desinvestimento; obtenção de fundos; extensão de
crédito ao consumidor; financiamento; agregação de
novos produtos e serviços ao negócio principal (ex.:
garantia estendida, seguros, cartão de crédito), aluguel
de unidades anexadas à empresa (ex.: supermercados)
PRODUÇÃO
Logística; custos industriais; arranjo físico; manutenção;
controle de qualidade; estoques intermediários e finais;
expedição dos produtos
RECURSOS
HUMANOS
Quadro de pessoal e capacitação interna; transferências
e
promoções;
treinamento
e
desenvolvimento;
remuneração; benefícios; ações sociais localizadas
Campanhas de incentivo; metas e premiações por
atingimento dos objetivos; eventos; seminários;
promoções relâmpago
COMERCIAIS/
VENDAS
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Posturas Estratégicas (Ansoff)
ANÁLISE INTERNA
(VARIÁVEIS)
CONTROLÁVEIS
PONTOS
FRACOS
PONTOS
FORTES
Sobrevivência
Manutenção
Crescimento
Desenvolvimento
INCONTROLÁVEIS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Avaliação da Postura Estratégica
PARÂMETROS
para medir o
desempenho da
empresa
-Taxa
histórica e
atual de
crescimento
(vendas, CG,
imobilizado, nº
funcionários)
-Nível histórico e
atual de
rentabilidade
-Capacidade
histórica e atual de
sobrevivência da
empresa
CRITÉRIOS para
classificar a
atuação da
empresa
-BOM,
REGULAR e
ÓTIMO.
-A empresa deve
estabelecer
critérios de forma
específica e
direcionada a
alguns pontos
relevantes de forma
a pontuar qual a
sua importância no
contexto analisado.
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
PESOS relativos
aos parâmetros
identificados
-Julgamento geral da
postura estratégica
da empresa em
função de:
-Tamanho
-Taxa de crescimento
-Market share
-Rentabilidade atual
e futura
-Capacidade de
sobrevivência e de
desenvolvimento
-Objetivos dos
proprietários e
executivos
Classificação das Estratégias
Quanto à amplitude
Quanto
concentração
1-Macroestratégia (ambiente)
2-Estratégia funcional (área)
3-Microestratégia (desafio/meta)
à 1-Estratégia pura (específica)
2-Estratégia conjunta (várias)
Quanto à qualidade 1-Forte (impacta na empresa)
dos resultados
2-Fraca (resultados mais amenos
para a empresa)
Quanto à fronteira
1-Internas (redução de quadro)
2- Externas (oportunidade nova)
Quanto aos recursos 1-Recursos humanos
aplicados
2-Recursos não humanos
1- Pessoais (valores, motivações)
2- Empresariais (ação da empresa
Jairo de Carvalho Guimarães -perante
FACE - 2008 seu ambiente)
Quanto ao enfoque
Tipos de Estratégias

SOBREVIVÊNCIA (Ameaças + Pontos fracos)
-
Não há outra alternativa ou se trata de um
objetivo a curto prazo (pode ser adquirida)
Ambiente e a empresa estão em situação
desfavorável
Conseqüências serão desastrosas caso a
empresa a adote por medo
Principal característica: empresa corta custos e
pára os investimentos
Ex.:
redução
de
custos
(recessão);
desinvestimento (não investir para não
comprometer o negócio); liquidação do negócio
(quando a empresa se dedica a um único
negócio e após o declínio deste, não foi
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
substituído,
inovado ou reativado)
-
-
-
-
Tipos de Estratégias

SOBREVIVÊNCIA II (Ameaças + Pontos fracos)
A estratégia de Sobrevivência pode enveredar para o campo da estratégia de redução.
As estratégias de CRESCIMENTO e ESTABILIDADE são adotadas por empresas
que ocupam posições competitivas no mercado, enquanto que a de
SOBREVIVÊNCIA/REDUÇÃO é adotada quando o desempenho das UN está
abaixo do esperado ou quando coloca a sobrevivência da empresa em risco. A
REDUÇÃO pode tomar uma das três formas:
1- REVIRAVOLTA (TURNAROUND): Para deixar a empresa mais enxuta e eficaz.
Elimina resultados não lucrativos, diminui ativos, efetua leasing, diminui compras,
reduz o tamanho da força de trabalho (downsizing), corta custos de distribuição,
revê linhas de produção, revê grupo de clientes. (Ex.: Chrysler Corporation, com
Lee Iacocca).
2- DESINVESTIMENTO: A empresa vende ou faz um spin-off de UN. A UN pode ser
vendida para outra empresa, grupo de investidores, investidor individual ou
funcionários/administradores (spin-off). Ex.: Singer, que vendeu a UN original
(fábrica de máquinas de costura) e se concentrou em produtos eletrônicos de alta
tecnologia.
3- LIQUIDAÇÃO OU FECHAMENTO: Trata-se do último recurso estratégico, quando
nada dá certo ou inexiste outra alternativa viável que reverta a situação crítica
enfrentada pela alta administração. Ocorre com a venda dos ativos. Muitos
stakeholders sofrem com esta postura. Funcionários perdem o emprego; o
Governo perde impostos; acionistas perdem investimentos; fornecedores perdem
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
um cliente; comunidade sofre com o aumento do desemprego;
Tipos de Estratégias
 MANUTENÇÃO (Ameaças + Pontos Fortes)
Postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera
encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma
atitude defensiva diante das ameaças. É adotada em decorrência de
dois motivos, que justificam a manutenção do seu tamanho e das
linhas atuais de negócio:
1- A empresa passa a concentrar seus esforços administrativos nas
empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições
competitivas. Ao invés de adquirir novas unidades, despendendo
grandes esforços administrativos, a gestão passa a gerenciar melhor
a posição atual, através da inovação ou da melhoria continua dos
produtos e serviços (Manutenção das linhas de negócio)
2- A alta administração pode entender que o custo de acrescentar novas
empresas pode ser superior aos benefícios potenciais (Manutenção
de tamanho).
Se a empresa atua em um único setor, a estratégia de manutenção é
aquela que mantém intactas as operações sem buscar crescimento
significativo. Isso pode ocorrer em função do domínio desta em
relação ao setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho
superior,
pois isso pode significar práticas de monopólio, situação não
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
permitida pela legislação brasileira.
Tipos de Estratégias

MANUTENÇÃO II (Ameaças+Pontos Fortes)
A estratégia de MANUTENÇÃO pode atuar em TRÊS FRENTES:
1- ESTABILIDADE: Ocorre quando a empresa busca a manutenção da
situação atual sem modificar quaisquer dos fatores que podem alterar
a postura (tamanho ou linha de negócio)
2- NICHO: A empresa procura dominar um segmento de mercado em que
atua, concentrando seus esforços, competências e recursos em
preservar algumas vantagens competitivas que já detêm. Estratégia
de menor risco, pois a concentração pressupõe que a empresa atua
em um único mercado ou com único produto ou com única tecnologia
ou único negócio e não há intenção de desviar seus recursos para
outras atenções. A escolha do nicho pressupõe o estudo das
necessidades do cliente através da diferenciação do produto ou do
serviço.
3- ESPECIALIZAÇÃO: A empresa procura conquistar ou manter liderança
no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa
única ou em poucas atividades da relação produtos x mercados. A
principal vantagem é a redução dos custos unitários pelo
processamento em massa (escala). Válida apenas quando a empresa
detém grandes vantagens competitivas em relação aos concorrentes,
como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacável no meio em
que atua.Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Tipos de Estratégias

CRESCIMENTO (Oportunidades + Pontos
Fracos)
-
Ocorre quando a empresa identifica oportunidades reais
e potenciais, mas que ainda necessita melhorar alguns
pontos considerados fracos. Algumas alternativas (jointventure, aquisições, fusões) podem transferir as
competências essenciais da empresa parceira de forma
e realinhar os pontos desfavoráveis (pontos fracos).
Fusão, alianças estratégica, aquisições, joint-ventures
são alternativas potenciais de crescimento
Diversificação (relacionada ou não-relacionada)
Crescimento interno é outra alternativa para consolidar o
negócio (utilização de franquias é uma estratégia que
tem se mostrado altamente satisfatória)
Integração vertical (fusão de vários estágios em um só,
podendo
ser
progressiva/cliente
ou
regressiva/fornecedor) ou horizontal (mesma linha,
buscando maior participação no mercado através de
Carvalho Guimarães - FACE - 2008
fusõesJairo
oude aquisições)
-
-
Tipos de Estratégias

CRESCIMENTO II (Oportunidades + Pontos Fracos)
1- Interno: Estratégia de crescimento em nível organizacional em que uma
empresa se expande internamente aumentando de tamanho e/ou o
volume de vendas ao invés de adquirir outras empresas. Neste caso,
pode criar novas empresas operando na mesma linha de negócio da
empresa original (Exs.: McDonald´s com franquias; Blockbuster que
alugava fitas de vídeo e hoje atua com vendas de CD´s e fitas; Pague
Menos, que originalmente só atuava com medicamentos).
2-Integração Horizontal: Forma de aquisição na qual a expansão se dá na
mesma LINHA de negócio da adquirente (Exs.: Unibanco comprou o
Bandeirantes; Lafarge comprou a Davi; J. Macedo comprou a Adria
Alimentos; Arisco comprou a Palmeiron; Nestlé comprou a Garoto).
3- Integração Vertical: Ocorre pela fusão de vários estágios em apenas
um com vistas à maximização dos custos e busca da eficiência
operacional. Pode ser PROGRESSIVA, que é quando a empresa
compra outra que adquire seus produtos e REGRESSIVA, que ocorre
quando a adquirente incorpora o seu fornecedor da fonte de
suprimentos, produtos, componentes e insumos (Exs.: Pepsi Co.
comprou a Pizza Hut e a KFC, tornando-se a operação
PROGRESSIVA; Casas Bahia comprou a Bartira, que fornece móveis e
o Grupo Accor de hotéis comprou a Ticket Alimentos, que fornece os
vales-alimentação
os- FACE
funcionários
são exemplos de integração
Jairo de Carvalhopara
Guimarães
- 2008
vertical REGRESSIVA).
Tipos de Estratégias

CRESCIMENTO III (Oportunidades + Pontos Fracos)
4- Integração Vertical Não Relacionada: Quase inexiste a partilha ou transferência de
competências essenciais complementares ou semelhantes (Ex.: A American
Agronomics, que produz sucos cítricos, comprou a Precision Plastics, que fabrica
embalagens plásticas. Como alguns sucos podem ser embalados em latas, caixas
ou garrafas, esta operação é considerada como Não Relacionada).
5- Diversificação Horizontal Relacionada: Aquisição de outra empresa que atua no
mesmo CAMPO de operações da adquirente e que tem semelhança com suas
competências essenciais (Ex.: A Pepsico comprou a Pizza Hut. Não há
semelhanças na LINHA, mas há similaridade no CAMPO, que é de alimentos;
Smaff Veículos adquriu uma corretora de seguros).
6- Diversificação Horizontal Não Relacionada: A empresa se expande adquirindo
empresas que não têm relação com o seu negócio, isto é, que atuam em campo
distinto da empresa compradora e que não possuem competências essenciais
semelhantes. (Ex.: Votorantim comprou o banco BV; Carrefour comprou uma
corretora de seguros).
7- Fusão: Estratégia em nível organizacional em que uma empresa combina com a
outra a união através da permuta de ações (Ex.: Sperry e Burroughs se fundiram e
criaram a Unisys; Brahma e Antarctica criaram a AMBEV).
8- Aliança Estratégica: Estratégia em nível organizacional em que duas ou mais
empresas formam parcerias para realizar um projeto específico ou cooperar em
uma área de
dá através
joint-ventures, operações conjuntas, P & D
Jaironegócio.
de CarvalhoSe
Guimarães
- FACEde
- 2008
compartilhados, licenciamentos.(Ex.: construtoras que se juntam para construir um
viaduto de enorme extensão; IBM e Apple Computer para criar um novo S.O.).
Tipos de Estratégias

DESENVOLVIMENTO (Oportunidades+ Pontos Fortes)
A empresa deve procurar NOVOS MERCADOS/CLIENTES ou NOVAS
TECNOLOGIAS. A estratégica de DESENVOLVIMENTO prevê algumas
conotações:
1- Desenvolvimento de MERCADO: Empresa procura maiores vendas,
levando seus produtos e serviços a novos mercados (exportação).
2- Desenvolvimento de PRODUTOS/SERVIÇOS: Empresa procura maiores
vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos/serviços
para mercados atuais (variação de qualidade, tamanhos, modelos dos
produtos/serviços).
3- Desenvolvimento FINANCEIRO: Duas empresas de um mesmo grupo
empresarial ou mesmo autônomas ou concorrentes que se
fundem/associam-se/juntam-se porque uma apresenta poucos recursos
financeiros mas detém grandes oportunidades no mercado e a outra tem
o viés inverso.
4- Desenvolvimento de CAPACIDADES: Ocorre quando a associação é
realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto
índice de oportunidade usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com
ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
mercado. Exemplo muito próximo da fusão ou joint-venture, que ocorre
no âmbito da Estratégia de Crescimento.
Principais tipos de estratégia
- Penetração
IGOR
ANSOFF
- Desenvolvimento de
produto
- Desenvolvimento de
mercado
(matriz)
-
MICHAEL
PORTER
MILES E
SNOW
SAMUEL
CERTO
Diversificação
-Exploração de produtos
tradicionais em mercados
tradicionais
-Produtos tradicionais em novos
mercados
- Produtos novos em mercados
tradicionais
-Novos produtos em novos
mercados
-
Diferenciação
- Liderança do custo
- Foco
-Identidade
forte do produto
-Baixo custo e baixo preço
-Atuação em nichos de mercado
-Defesa
-Permanência
-Reação
no mesmo mercado
-Busca de novas oportunidades
-Atuação em dois tipos de mercado
-Incapacidade de fazer ajustes
-Estabilidade
-Permanência
-Prospecção
-Análise
-Crescimento
-Redução
de despesas
no mesmo mercado
-Busca de novas oportunidades
-Eliminação de desperdícios
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Requisito 2: Implementação da
Estratégia

As estratégias são implementadas através de
decisões e ações diárias dos funcionários em
toda organização. O desafio da gerência é
criar um modelo de decisões integrado e
coordenado que atenda às necessidades do
PI´s e esteja de acordo com a estratégia da
organização.
Para
esses
fins,
são
estabelecidas estratégias para áreas de
recursos em nível FUNCIONAL (marketing,
operações, SI, P&D, tecnologia, RH e
finanças). Em cada área, os funcionários
interagem com diferentes grupos de PI´s e
administram as expectativas conflitantes. Os
gerentes devem assegurar que as decisões
dentro de cada área sejam consistentes com
as deJairooutras
áreas e com as estratégias da
de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
empresa.
Requisito 2: Implementação da
Estratégia
A metodologia para o desenvolvimento do
planejamento estratégico pressupõe
duas possibilidades:
1- Define-se “onde a empresa quer
chegar” e depois estabelece como a
empresa “está para chegar na situação
desejada”. Trata-se de determinação
dos objetivos.
2- Define-se “como a empresa está” e
então busca-se “onde ela quer chegar”.
Trata-se de diagnóstico estratégico.
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Requisito 2: Implementação da
Estratégia
POSSIBILIDADE 1: OBJETIVOS
-
-
-
Muitas empresas dão início a suas atividades
com o objetivo dominante de obter grandes
lucros e procuram as oportunidades que lhes
alcançar
este
objetivo.
Muitas
das
oportunidades estão conectadas com a
possibilidade de gerar “joint-ventures”.
Uma empresa não pode buscar oportunidades
sem um conjunto orientador de objetivos, pois o
mundo tem muitas oportunidades e a empresa
ficaria numa situação desorientada;
Muitas empresas fazem mudanças conscientes
em seus objetivos e, quando o fazem, os novos
objetivos as levam a procurar um novo conjunto
de oportunidades.
(fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Requisito 2: Implementação da
Estratégia
POSSIBILIDADE 2: DIAGNÓSTICO
-
Muitas
empresas
iniciam
suas
atividades porque reconhecem uma
oportunidade importante;
-
Muitas empresas não têm objetivos
estabelecidos, pois é difícil para elas
determinar o que realmente desejam;
contudo,
reconhecem
as
boas
oportunidades; e
-
Muitas empresas modificam seus
objetivos com as mudanças das
oportunidades.
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Requisito 3: Acompanhamento e
avaliação da estratégia implementada
O controle e avaliação definem se os planos, objetivos,
metas, propósitos, estratégias etc. estão sendo
realizados de acordo com o que foi previamente
formulado. Envolvem os seguintes processos:
 Estabelecimento
e análise dos indicadores de
desempenho;
 Comparação do desempenho real com os objetivos,
desafios, metas e projetos estabelecidos;
 Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos;
 Tomada de ação corretiva após análises;
 Acompanhamento da eficácia e eficiência da ação de
natureza corretiva implementada;
 Adição de informações ao processo de planejamento,
para desenvolver os ciclos futuros da atividade
administrativa.
(Fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Expressões utilizadas

















BENCHMARKING (copiar o que é bom)
TURNOVER (rotatividade)
OUTPLACEMENT (recolocação profissional)
MARKET SHARE (participação de mercado, fatia)
OLIGOPÓLIO (mais de um vendedor)
MONOPÓLIO (apenas um vendedor)
MONOPSÔNIO (apenas um comprador)
OLIGOPSÔNIO (mais de um comprador)
STAKEHOLDERS (público interessado)
DOWNSIZING (redução, corte, eliminação)
DOWN GRADE (cair um nível ou mais)
UP GRADE (elevar um nível ou mais)
CORE BUSINESS (negócio central, atividade-fim)
OUTSOURCING (terceirização)
DUE DILLIGENCE (levantamento de informações, auditoria
completa)
JOINT-VENTURE (aliança com troca de expertise)
PRIVATE EQUITY (é o investimento sistemático e
profissional de capitais institucionais e privados em
empresas de capital fechado, como parte da composição de
suas carteiras).
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008
Referências
ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento
estratégico. São Paulo: Atlas, 2000.
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São
Paulo: Atlas, 2001.
CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R.
Handbook de estudos organizacionais. Vol. 3. São
Paulo: Atlas, 2004.
HARRISON, Jeffrey S. Administração estratégica de
recursos e relacionamentos. Porto Alegre: Bookman,
2005.
MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico:
Conceitos, metodologia, práticas. Ed. 22. São Paulo:
Atlas, 2006.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1986.
WRIGHT, Peter. Administração estratégica. São Paulo:
Atlas, 2000.
Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008