GUIA006
Outubro 2007
Nos termos e para os efeitos do disposto, designadamente, nos artigos 9º, 12º e 196º do Código dos Direitos de Autor e
Direitos Conexos, informa-se que este texto está protegido por direitos de autor, encontrando-se registado na Inspecção
Geral das Actividades Culturais com o nº. 4826/2007, e depositado na Biblioteca Nacional sob o nº. 267109/07.
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Prefácio
O sector do turismo é um dos mais importantes da economia portuguesa, tendo um papel decisivo no desenvolvimento
do país e contribuindo significativamente para a criação de riqueza.
Assim, torna-se crucial uma maior e melhor qualificação deste sector. Neste sentido, acreditamos que a certificação
assume um papel importante e apresenta-se como uma estratégia essencial para manter e promover um Turismo
economicamente interessante e sustentável.
A elaboração do presente guia interpretativo, dirigido a este sector de actividade, justifica-se pela intenção de
partilhar com as organizações que prestem serviços turísticos, a nossa consolidada experiência na actividade de
certificação. A APCER propõe-se, deste modo, auxiliar as empresas, que pretendam obter a certificação, na aplicação
dos requisitos da NP EN ISO 9001:2000.
Concluído este projecto, a APCER agradece o empenho de toda a equipa de revisores, e o interesse demonstrado
pelas organizações que apresentaram os seus casos práticos, e cujo contributo permitiu exemplificar, em determinados
aspectos, a aplicação do referencial normativo.
É ainda devida uma palavra de agradecimento ao IRAM por ter permitido a utilização da norma IRAM 30400:2004
como documento base na elaboração deste guia interpretativo.
A APCER, com a publicação deste documento dá continuidade a uma estratégia de disponibilização de serviços
de elevada credibilidade e com efectivo valor acrescentado para o Turismo nacional.
Porto, Outubro de 2007
José Leitão
CEO
APCER – Associação Portuguesa de Certificação
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A Equipa
Coordenação
Helena Ferreira e Rui Oliveira
Redacção
Norma IRAM 30400:2004 – “Guía para la interpretación
de la norma ISO 9001:2000 en servicios turísticos”
Helena Ferreira
Revisão
Ana Vaz
Andreia Magalhães
Carlos Quaresma
Hélder Estradas
Helena Trindade
Luís Pimenta
Paulo Baptista
Maria Segurado
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Índice
PARTE A: INTRODUÇÃO AO GUIA INTERPRETATIVO
7
COMO UTILIZAR ESTE GUIA
9
ABREVIATURAS
10
DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
10
PARTE B: GUIA INTERPRETATIVO DA NP EN ISO 9001:2000 NO SECTOR DO TURISMO
11
0.1 GENERALIDADES
11
0.2 ABORDAGEM POR PROCESSOS
12
0.3 RELACIONAMENTO COM A ISO 9004
14
0.4 COMPATIBILIDADE COM OUTROS SISTEMAS DE GESTÃO
14
1. CAMPO DE APLICAÇÃO
15
1.1 GENERALIDADES
15
1.2 APLICAÇÃO
16
2. REFERÊNCIA NORMATIVA
16
3. TERMOS E DEFINIÇÕES
16
4. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
17
4.1 REQUISITOS GERAIS
17
4.2 REQUISITOS DA DOCUMENTAÇÃO
20
4.2.1 Generalidades
20
4.2.2 Manual da qualidade
21
4.2.3 Controlo dos documentos
22
4.2.4 Controlo dos registos
22
5. RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
24
5.1 COMPROMETIMENTO DA GESTÃO
24
5.2 FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE
25
5.3 POLÍTICA DA QUALIDADE
25
5.4 PLANEAMENTO
26
5.4.1 Objectivos da qualidade
26
5.4.2 Planeamento do sistema de gestão da qualidade
28
5.5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO
29
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
29
5.5.2 Representante da gestão
29
5.5.3 Comunicação interna
30
5.6 REVISÃO PELA GESTÃO
30
5.6.1 Generalidades
30
5.6.2 Entrada para a revisão
31
5.6.3 Saída da revisão
31
6. GESTÃO DE RECURSOS
32
6.1 PROVISÃO DE RECURSOS
32
6.2 RECURSOS HUMANOS
33
6.2.1 Generalidades
33
6.2.2 Competência, consciencialização e formação
33
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6.3 INFRAESTRUTURA
35
6.4 AMBIENTE DE TRABALHO
36
7. REALIZAÇÃO DO PRODUTO
37
7.1 PLANEAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO
37
7.2 PROCESSOS RELACIONADOS COM O CLIENTE
38
7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados com o produto
38
7.2.2 Revisão dos requisitos relacionados com o produto
38
7.2.3 Comunicação com o cliente
39
7.3 CONCEPÇÃO E DESENVOLVIMENTO
40
7.3.1 Planeamento da concepção e do desenvolvimento
40
7.3.2 Entradas para a concepção e desenvolvimento
40
7.3.3 Saídas da concepção e do desenvolvimento
41
7.3.4 Revisão da concepção e do desenvolvimento
41
7.3.5 Verificação da concepção e do desenvolvimento
42
7.3.6 Validação da concepção e do desenvolvimento
42
7.3.7 Controlo de alterações na concepção e do desenvolvimento
43
7.4 COMPRAS
44
7.4.1 Processo de compra
44
7.4.2 Informação de compra
44
7.4.3 Verificação do produto comprado
45
7.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DO SERVIÇO
46
7.5.1 Controlo da produção e do fornecimento do serviço
46
7.5.2 Validação dos processos de produção e de fornecimento do serviço
47
7.5.3 Identificação e rastreabilidade
48
7.5.4 Propriedade do cliente
49
7.5.5 Preservação do produto
49
7.6 CONTROLO DOS DISPOSITIVOS DE MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO
8. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
50
51
8.1 GENERALIDADES
51
8.2 MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO
52
8.2.1 Satisfação do cliente
52
8.2.2 Auditoria interna
53
8.2.3 Monitorização e medição dos processos
54
8.2.4 Monitorização e medição do produto
55
8.3 CONTROLO DO PRODUTO NÃO CONFORME
55
8.4 ANÁLISE DE DADOS
56
8.5 MELHORIA
57
8.5.1 Melhoria contínua
57
8.5.2 Acções correctivas
58
8.5.3 Acções preventivas
59
PARTE C: CASOS PRÁTICOS
61
GEOTUR - Viagens e Turismo, S. A.
61
HOTEL MONTEBELO - Empreendimentos Turísticos Montebelo - Soc. Turismo e Recreio S.A.
65
QUINTA PERESTRELLO - Unidades Turísticas Ml Araújo, S.A.
68
TURIHAB - Associação do Turismo de Habitação
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Parte A: Introdução ao Guia Interpretativo
Em Dezembro de 2003, a APCER publicou o “Guia Interpretativo ISO 9001:2000” pretendendo desta forma, disponibilizar
uma interpretação credível e transparente da Norma de referência.
Sendo ISO 9001:2001 aplicável a todas as organizações, a APCER, com uma consolidada experiência na certificação de
SGQ, de acordo com este referencial normativo, elaborou o presente guia com o objectivo de facilitar a interpretação da
Norma, atendendo às particularidades das organizações que prestam serviços turísticos.
Este guia interpretativo, para o sector do turismo, tem como principal referência a Norma IRAM 30400:2004 – “Guía para la
interpretación de la norma ISO 9001:2000 en servicios turísticos”, publicada pelo IRAM (Instituto Argentino de Normalización
y Certificación).
A APCER agradece toda a colaboração do IRAM neste projecto, que permitiu a tradução da Norma IRAM30400:2004,
documento que está na base da elaboração do presente guia interpretativo sectorial.
Saliente-se que, o presente guia não define orientações sobre a forma de implementar um SGQ, visando partilhar a perspectiva
e a experiência do IRAM e da APCER na actividade de certificação de SGQ.
IRAM - Instituto Argentino de Normalización y Certificación
O IRAM é uma associação civil sem fins lucrativos, constituída em 1935, que intervém no Sistema Nacional da Qualidade
Argentino a três níveis:
1. Membro permanente do “Consejo Nacional de Normas Calidad y Certificación”;
2. Organismo Argentino de Normalização;
3. Organismo de Certificação.
O IRAM, enquanto Organismo Argentino de Normalização, tem como objectivo a elaboração de normas técnicas, em todos
os domínios e a promoção de actividades de certificação de produtos e de SGQ nas empresas.
A IRAM é o representante da Argentina na International Organization for Standardization (ISO), na Comissão Panamérica de
Normas Técnicas (COPANT), na Associação MERCOSUR de Normalização (AMN) sendo também parceiro da rede IQNet - The
International Certification Network.
De modo a constituir uma visão partilhada, este guia foi revisto por um conjunto de pessoas, abrangendo colaboradores
internos e externos da APCER, que lidam regularmente com processos de análise, auditoria e decisão de certificação de
organizações no sector do turismo.
Neste guia são também apresentados casos práticos que demonstram a aplicação prática da Norma em organizações
certificadas pela APCER, com o objectivo de partilhar boas práticas.
As organizações que colaboraram com a APCER na apresentação de casos práticos são:
• GEOTUR;
• HOTEL MONTEBELO;
• QUINTA PERESTRELLO;
• TURIHAB.
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O Processo de Certificação pela APCER
A APCER é uma entidade portuguesa privada, que foi constituída em Abril de 1996, tendo iniciado a actividade em
Outubro do mesmo ano. Actualmente, existem mais de 3400 certificados emitidos pela APCER, de acordo com a NP EN
ISO 9001:2000.
A APCER encontra-se acreditada pelo IPAC – Instituto Português de Acreditação e pela ENAC – “Entidad Nacional de
Acreditación” para a certificação de SGQ.
O processo de certificação de acordo com a NP EN ISO 9001:2000 pela APCER engloba as seguintes etapas:
0) Informação sobre o processo de Certificação;
1) Pedido;
2) Instrução do Processo;
3) Visita Prévia (Opcional);
4) Auditoria de Concessão – 1ª fase;
5) Auditoria de Concessão – 2ª fase;
6) Resposta da Organização;
7) Análise do Relatório e Resposta;
8) Decisão de Certificação;
9) Manutenção da Certificação (Auditorias anuais de Acompanhamento e Auditoria de Renovação ao fim de 3 anos).
A documentação da APCER sobre a actividade de certificação está disponível na página electrónica, www.apcer.pt, ou por
solicitação directa.
De entre as vantagens da certificação do SGQ de uma organização que preste serviços turísticos, são citadas as seguintes:
• Satisfazer as expectativas dos clientes, assegurando não só a sua fidelização, mas também a competitividade e o
desenvolvimento sustentável;
• Assegurar, de um modo inequívoco e transparente, às diversas partes interessadas, que a organização implementou e
mantém um SGQ adequado e que potencia a dinâmica da melhoria contínua;
• Proporcionar uma maior notoriedade e melhoria da imagem da organização;
• Evidenciar a adopção das mais actuais ferramentas de gestão;
• O acesso a mercados e clientes cada vez mais exigentes;
• Uma confiança acrescida nos processos de concepção, planeamento e fornecimento do serviço.
A família de normas ISO 9000
Em 1979 foi aprovada, pela ISO, a formação de um novo comité técnico, o ISO/TC 176 (“ISO Technical Committee 176”)
para abordar matérias relacionadas com a gestão e garantia da qualidade. Este novo comité desenvolveu as suas primeiras
normas, que foram publicadas em 1987, com a designação de “família” ISO 9000. Desde então várias revisões foram feitas
a esta família de normas, a última das quais em 2000.
Em Portugal o Instituto Português da Qualidade (IPQ) é o Organismo Nacional de Normalização, sendo responsável pela
tradução e publicação de normas. A normalização pode ser desenvolvida com a colaboração de Organismos de Normalização
Sectorial, reconhecidos pelo IPQ para o efeito.
No domínio da gestão da qualidade, a Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ) é o Organismo de Normalização Sectorial,
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constituindo a interface entre a Comissão Técnica (CT) e o IPQ.
A CT 80 (Gestão da qualidade e garantia da qualidade) é responsável pelo acompanhamento dos trabalhos do ISO/TC 176
– “Quality management and quality assurance” e ISO/TC 69 – “Application of statistical methods”, consistindo os seus
trabalhos na elaboração de normas que possibilitem uma melhoria contínua da Qualidade das organizações e dos respectivos
produtos e serviços.
A maioria das normas ISO são específicas para um dado produto, material ou processo, no entanto a família ISO 9000, é
genérica para SGQ, o que significa que as normas desta família são aplicáveis a organizações de todos os tipos e dimensões,
quaisquer que sejam os seus produtos e sectores de actividade e em qualquer ponto do globo.
A família ISO 9000 é constituída pelas seguintes normas, já publicadas em Portugal:
• NP EN ISO 9000:2005 – “Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário”;
• NP EN ISO 9001:2000 – “Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos”;
• NP EN ISO 9004:2000 – “Sistemas de gestão da qualidade – Linhas de orientação para a melhoria de desempenho”;
• NP EN ISO 19011:2003 – “Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão da qualidade e /ou gestão ambiental”.
A NP EN ISO 9001:2000 especifica requisitos para a implementação de um SGQ. Estes requisitos são aplicáveis a qualquer
organização que sinta necessidade de demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos/serviços que cumpram os
requisitos dos clientes e requisitos legais aplicáveis, com o objectivo de aumentar a satisfação do cliente.
Como utilizar este Guia
A interpretação da NP EN ISO 9001:2000 é apresentada na Parte B deste guia e centra-se nas secções 4, 5, 6, 7 e 8
da Norma, utilizada em auditoria para avaliar o SGQ. A interpretação é feita por cláusula e subcláusula, tendo sempre
em perspectiva que uma abordagem sistemática implica a existência de inter-relações entre subcláusulas, pelo que a
interpretação de uma subcláusula não pode ser efectuada isoladamente.
Como referido anteriormente, a interpretação e os exemplos apresentados neste guia baseiam-se na Norma IRAM
30400:2004, complementada pela APCER com orientações adicionais que reflectem a sua experiência na certificação de
organizações que operam no sector do turismo.
Os exemplos e recomendações apresentados não são vinculativos, pretendendo apenas referir eventuais boas práticas
existentes ou outras situações relevantes.
Em relação à Introdução e às secções 1, 2, e 3 da NP EN ISO 9001:2000 é feita uma breve explicação sob a informação
nelas contida e o modo como se articulam com as restantes secções e com o sector do turismo. É de ressalvar que o
presente Guia Interpretativo não substitui o texto normativo.
Na Parte C são apresentados os casos práticos de organizações certificadas pela APCER, de acordo com a NP EN ISO
9001:2000. A abordagem dos casos práticos contempla, na generalidade, os seguintes aspectos:
• Apresentação da organização;
• Política da qualidade;
• Mapa de processos;
• Apresentação de um dos processos identificados no SGQ;
• Breve descrição da melhoria dos resultados obtidos desde a implementação do SGQ.
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Abreviaturas
APCER – Associação Portuguesa de Certificação
DMM – Dispositivo(s) de medição e monitorização
ERS – Especificação de requisitos de serviço
IRAM – Instituto Argentino de Normalización y Certificación
ISO – International Organization for Standardization
PDCA – Planear-Executar-Verificar-Actuar (“Plan-Do-Check-Act”)
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
Documentos de referência
Para a elaboração do presente guia foram consultados os seguintes documentos:
• “Guia Interpretativo ISO 9001:2000”; APCER Dezembro de 2003;
• IRAM 30400:2004 – “Guía para la interpretación de la norma ISO 9001:2000 en servicios turísticos”;
• NP EN ISO 19011:2003 – Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão da qualidade e/ou de gestão
ambiental;
• NP EN ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário;
• NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.
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Parte B: Guia interpretativo da NP EN ISO 9001:2000 no sector do turismo
• Introdução
0.1 GENERALIDADES
••• Âmbito do SGQ
O presente guia tem como objectivo orientar as organizações que prestam serviços turísticos (ver 3.8) a relacionar os
conceitos de gestão da qualidade descritos nas normas da família ISO 9000 com as práticas e terminologia comuns
utilizadas no contexto do turismo.
A NP EN ISO 9001:2000 é aplicável a organizações no seu todo, a parte das mesmas ou a processos através dos quais se
prestam alguns serviços que podem estar ligados a uma ou mais unidades orgânicas dentro da mesma organização. Deste
modo, o âmbito de um SGQ pode incluir toda uma organização ou parte das suas actividades, desde que seja possível definir
claramente os limites do sistema e os seus clientes (ver 3.1).
Podem ser considerados os seguintes âmbitos de aplicação de um SGQ:
• Uma organização completa, isto é, em que seja englobados todos os serviços prestados pela organização ao cliente;
• Parte(s) de uma organização que presta(m) um ou mais serviços ao cliente;
• Parte(s) de uma organização que presta(m) um ou mais serviços a clientes internos, isto é, a outras unidades orgânicas
dentro da mesma organização.
EXEMPLOS
Como exemplos de organizações que prestam serviços turísticos temos:
• Estabelecimentos de restauração e bebidas;
• Estabelecimentos hoteleiros;
• Actividades recreativas (animação turística, campos de golf)
• Empresas de transporte turístico;
• Agências de viagens e turismo;
• Serviços complementares (“Rent-a-Car”, Guias-interpretes);
• Entre outros.
A IRAM 30400:2004 refere que o serviço turístico pode ser solicitado e adquirido directamente pelo turista/cliente ou
através de organizações intermediárias, tais como as agências de turismo e/ou viagem. O diagrama seguinte apresenta o
conceito de que se pode, a partir de atracções turísticas naturais, culturais ou eventos, configurar um produto turístico como
uma combinação de, no máximo, cinco componentes: alojamento, gastronomia, actividades, transporte e instalações.
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FIGURA 1 – Diagrama de relação atracção turística/produto turístico (IRAM 30400:2004)
••• A organização e o seu SGQ
A implementação de um SGQ depende das diferentes políticas, objectivos, métodos de trabalho, disponibilidade de recursos
e práticas operativas específicas de cada organização.
Assim, é expectável que cada SGQ varie em função dessa mesma diversidade. O relevante não é o método de implementação
do SGQ, mas sim o seu saldo efectivo e a obtenção de resultados consistentes e fiáveis, capazes de serem como tal
reconhecidos pelo cliente.
O SGQ deve ser tão simples quanto possível de forma a funcionar apropriadamente. É necessário que seja compreensível o
suficiente para ir ao encontro das políticas e objectivos da qualidade de uma organização.
O sucesso de uma organização pode ser consequência da implementação e manutenção de um SGQ. Um SGQ deve
ser concebido de forma a promover a melhoria continua do desempenho da organização tendo em consideração as
necessidades dos seus clientes e de outras partes interessadas.
A gestão de topo (ver 3.3) pode, dentro dos limites definidos para o sistema, tomar a decisão estratégica de gerir de modo
sistemático e transparente as actividades que afectam a qualidade do serviço turístico que disponibiliza e a satisfação dos
seus clientes. Para fazê-lo, necessita de ter em conta, entre outros, os objectivos específicos do seu serviço, bem como o
propósito e os interesses da organização a que pertence.
No desenvolvimento das suas actividades é expectável que as organizações já cumpram, em grande parte, os requisitos da
NP EN ISO 9001:2000. É portanto, de vital importância que, as suas práticas sejam respeitadas, modificando-as o menos
possível e apenas se tal for necessário para as adequar aos requisitos da Norma. Desta forma, é concebido um SGQ “à
medida”.
0.2 ABORDAGEM POR PROCESSOS
Qualquer actividade ou conjunto de actividades que utilize recursos para transformar “entradas” em “saídas” pode ser
considerado um processo.
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A NP EN ISO 9001:2000 requer que as actividades da organização sejam estruturadas como processos e que estejam
relacionadas entre si. Para isto, é necessário identificar os processos e administrá-los adequadamente.
A identificação e gestão sistemáticas dos processos de uma organização e, em particular, das interacções entre estes
processos constituem a designada “abordagem por processos”.
O modelo de um SGQ baseado em processos, preconizado pela NP EN ISO 9001:2000, é apresentado de seguida:
Actividades que acrescentam valor
Fluxo de informação
FIGURA 2 – Modelo de um SGQ baseado em processos (NP EN ISO 9001:2000)
Este modelo de processos pressupõe como primeiro passo a identificação das necessidades e expectativas dos clientes.
Como resultado e último passo, pressupõe o seguimento dos resultados para determinar em que grau foram satisfeitas
essas necessidades e expectativas e quais as melhorias introduzidas.
No sector do turismo, os dois extremos do SGQ (ver figura 2) podem ser bastante complexos, já que as necessidades e as
expectativas do cliente, bem como o nível de satisfação deste podem ser parâmetros:
• Difíceis de medir, dado que nem sempre o cliente está disponível para expressar a percepção que tem do serviço
turístico prestado;
• Que reflectem percepções qualitativas, subjectivas e bastante mutáveis num curto período de tempo.
Para as organizações adoptarem uma abordagem por processos é importante reconhecer os diferentes tipos de processo
necessários de forma a prestar um serviço turístico de confiança ao cliente.
EXEMPLOS
Para cada processo, a organização pode identificar:
• Quem é o cliente/Quem recebe a “saída” do processo? – Pode tratar-se de um cliente interno, dentro de outra unidade
orgânica da mesma organização, ou um cliente externo (exemplo, hóspede de um hotel);
• Quais as “entradas” do processo? – Por exemplo, solicitações, informação, requisitos legais, políticas do grupo, materiais,
energia, recursos humanos e financeiros;
• Quais são as actividades a desenvolver dentro do processo de forma a transformar as “entradas” em “saídas” – Por exemplo,
efectuar um reserva;
• Quais os controlos necessários para a verificação do desempenho do processo e/ou resultados?
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Na organização podem ser considerados diferentes tipos de processo, tais como, processos de gestão, operacionais e de
suporte:
• Os processos de gestão são os necessários para cumprir os objectivos e as políticas da organização, a regulamentação
aplicável e os requisitos da Norma de referência;
• Os processos operacionais, permitem à organização fornecer produtos/serviços que vão ao encontro das necessidades e
expectativas do cliente, por exemplo: planeamento de uma viagem, contratação de transporte, contratação de alojamento,
organização de uma actividade recreativa, transporte de passageiros de/e para o aeroporto, reserva de uma mesa num
restaurante, fornecimento de uma refeição;
• Os processos de suporte são os necessários para assegurar o bom desempenho dos restantes processos, por exemplo:
gestão dos resíduos, gestão da segurança, formação do pessoal de um serviço gastronómico, manutenção das instalações
de um hotel, desenvolvimento, aplicação e manutenção do software, auditorias internas.
0.3 RELACIONAMENTO COM A ISO 9004
O presente guia refere-se à NP EN ISO 9001:2000 que descreve os requisitos mínimos de um SGQ, aplicáveis a qualquer
organização que pretenda demonstrar a si mesma e a terceiros que obtém e melhora continuamente a satisfação dos seus
clientes. Esta Norma permite a certificação.
A NP EN ISO 9004:2000 descreve orientações genéricas de forma a melhorar tanto a eficácia como a eficiência dos processos
de um SGQ. Permite, deste modo, alcançar níveis de qualidade superiores, normalmente denominados de “excelência”.
Esta Norma não permite a certificação.
0.4 COMPATIBILIDADE COM OUTROS SISTEMAS DE GESTÃO
As organizações podem ter implementados vários sistemas de gestão com o objectivo de atender a outros aspectos, tais
como a gestão ambiental, a gestão da segurança e saúde do trabalho, a responsabilidade social, a gestão de recursos
humanos, a gestão da segurança alimentar, entre outros.
A NP EN ISO 9001:2000 foi desenvolvida de forma a ser compatível com outros sistemas gestão. Deste modo, uma
organização que implemente vários sistemas de gestão pode fazê-lo de forma integrada tendo em vista a maximização dos
resultados obtidos.
SERVIÇOS DISPONIBILIZADOS PELA APCER
Para além da certificação de sistemas de gestão já referenciados, a APCER disponibiliza a certificação de acordo com
especificações de requisitos de serviço (ERS).
Para o sector do turismo, foram desenvolvidas duas especificações com vista à obtenção da certificação: a ERS 3001 e a
ERS 3002, que se descrevem em seguida.
ERS 3001 - Certificação de Empreendimentos de Turismo no Espaço Rural (TER)
Para responder à necessidade dos agentes envolvidos no Turismo no Espaço Rural foi desenvolvida uma especificação
técnica, a ERS 3001 - Certificação de empreendimentos de turismo no espaço rural (TER).
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Esta especificação contém os requisitos conducentes à certificação do serviço de empreendimentos que disponibilizem
serviços de Turismo no Espaço Rural de natureza familiar, nas modalidades:
• Turismo de habitação;
• Turismo rural;
• Agro-Turismo;
• Casas de campo.
A ERS 3001 define um modelo de qualificação para o Turismo no Espaço Rural, tendo por base a NP EN ISO 9001:2000
bem como outros referenciais normativos, adaptados ao TER, nas modalidades de cariz familiar.
Entre os benefícios da implementação da ERS 3001 por uma organização destacam-se: uniformidade do serviço prestado,
adopção de um código de boas práticas, existência de uma metodologia de tratamento de reclamações, aumento do grau
de confiança por parte dos clientes e melhoria da imagem.
ERS 3002 – Qualidade e Segurança Alimentar na Restauração
O sector da restauração é um sector com características muito específicas, que deve dar resposta às exigências dos
consumidores ao nível da segurança alimentar bem como à qualidade do serviço que disponibiliza aos seus clientes.
Deste modo, a APCER desenvolveu uma especificação de requisitos de serviço (ERS 3002 – Qualidade e Segurança Alimentar
na Restauração) que permite a certificação do serviço, destinada aos estabelecimentos de restauração e bebidas.
A ERS 3002 permite a estes estabelecimentos implementarem requisitos de segurança alimentar e de qualidade na prestação
do serviço, totalmente orientados para o sector da restauração, o que constitui uma novidade ao nível da certificação.
Entre os benefícios da implementação da ERS 3002 por uma organização destacam-se: maior confiança de clientes e
consumidores, pela adopção de padrões elevados de conformidade alimentar, eliminação ou redução dos riscos para os
consumidores, evidência do empenho da organização na obtenção de produtos de qualidade e seguros para a saúde e
optimização dos recursos e melhoria da eficiência do auto-controlo.
1. CAMPO DE APLICAÇÃO
1.1 GENERALIDADES
Prevê-se a aplicação da NP EN ISO 9001:2000 nos casos em que uma organização que, preste serviços turísticos, deseje
alcançar e melhorar continuamente a satisfação dos seus clientes (ver 3.1), através do fornecimento de serviços que
satisfaçam as suas exigências e os requisitos legais e regulamentares aplicáveis. Este é o primeiro objectivo do SGQ
derivado da NP EN ISO 9001:2000, e é com este objectivo que se podem alcançar os maiores benefícios.
Esta Norma internacional específica requisitos para um SGQ que pode ser utilizado pelas organizações para aplicação
interna, para certificação ou para propósitos contratuais.
A adopção desta Norma é voluntária mas a necessidade de demonstração pode, por vezes, ser exigida por disposições
legais, por níveis superiores dentro da estrutura da organização, pelos clientes, entre outros.
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1.2. APLICAÇÃO
A NP EN ISO 9001:2000 é aplicável a qualquer organização, independentemente do tipo, dimensão e serviços prestados.
Cabe à organização avaliar se todas as cláusulas da secção 7 da NP EN ISO 9001:2000 são aplicáveis às suas actividades.
Caso seja considerada uma cláusula ou subcláusula a excluir, a organização poderá fazê-lo desde que tal não afecte a
prestação do serviço de acordo com os requisitos dos clientes e regulamentos aplicáveis.
De acordo com as actividades desenvolvidas, existem organizações que não aplicam algumas das seguintes cláusulas ou
subcláusulas devendo sempre apresentar as justificações que fundamentem as exclusões, como por exemplo:
• Cláusula 7.3 – Concepção e Desenvolvimento, quando as especificações do serviço prestado são estabelecidas pelo
cliente ou regulamentação aplicável;
• Subcláusula 7.5.2 – Validação dos processos de produção e de fornecimento do serviço, quando não existam processos de
fornecimento de serviço em que a saída resultante não possa ser verificada por subsequente monitorização ou medição
nas suas diferentes fases ou antes da prestação do serviço ao cliente;
• Subcláusula 7.5.4 – Propriedade do cliente, quando não possuam bens que sejam propriedade do cliente sob o seu
controlo/utilização durante a execução do produto/serviço;
• Cláusula 7.6 – Controlo dos dispositivos de monitorização e medição, uma vez que, fruto da actividade, a organização não
recorre a qualquer dispositivo de monitorização associado à verificação dos processos, produtos e serviços fornecidos.
A organização deve avaliar, no contexto específico das suas actividades quais os requisitos da secção 7 passíveis de exclusão,
considerando que esta exclusão apenas é justificável pela sua não aplicabilidade.
2. REFERÊNCIA NORMATIVA
O texto da Norma é explicativo. Não são necessários comentários adicionais.
3. TERMOS E DEFINIÇÕES
3.1 CLIENTE: Organização ou pessoa que recebe um produto (NP EN ISO 9000:2005).
O hóspede de um hotel é um exemplo de um cliente de uma organização que presta um serviço turístico.
3.2 COLABORADOR: Pessoa ao serviço da organização.
Podem ser considerados os funcionários da organização ou pessoas que prestem serviços abrangidos pelo âmbito do SGQ.
3.3 GESTÃO DE TOPO: Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização ao mais alto nível (NP EN ISO
9000:2005).
3.4 ORGANIZAÇÃO: conjunto de pessoas e de instalações inseridas numa cadeia de responsabilidades, autoridades e
relações (NP EN ISO 9000:2005).
Sempre que o presente guia se refere a organização, deve ser considerada aquela que é responsável pelos processos
inseridos no âmbito do SGQ a implementar, por exemplo: unidades hoteleiras, agência de viagens e turismo, restaurantes.
3.5 PROCESSO: Conjunto de actividades interrelacionadas ou interactuantes que transformam entradas em saídas (NP EN
ISO 9000:2005).
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3.6 PRODUTO: Resultado de um processo (NP EN ISO 9000:2005).
De acordo com a NP EN ISO 9000:2005, serviço é uma das categorias genéricas de produto e é o resultado de pelo menos
uma actividade necessariamente realizada na interface entre a organização e o cliente, sendo geralmente intangível. Exemplo:
criação de bom ambiente para o cliente (ex: um hotel ou restaurante).
3.7 QUALIDADE: Grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas (NP EN ISO
9000:2005).
De acordo com a NP EN ISO 9000:2005, o termo “qualidade” pode ser usado com adjectivos como fraca, boa ou excelente.
A NP EN ISO 9000:2005 refere ainda que o termo “intrínseco”, por oposição a “atribuído”, significa existente em algo,
enquanto característica permanente.
3.8 SERVIÇOS TURÍSTICOS: Conjunto de actividades turísticas, de carácter profissional, desempenhadas por empresas
e/ou profissionais, com vista à satisfação das necessidades e solicitações do turista.
TERMOS UTILIZADOS NO GUIA EM LÍNGUA ESTRANGEIRA
Allotment: acordos estabelecidos com os agentes de viagem, no início de cada estação, de onde consta o número de
quartos, os regimes de estadia e os preços de comercialização do hotel
Catering: fornecimento de comida e bebida para um evento
Charter in/out: veículo reservado especialmente para pessoas transferidas de/para, por exemplo, um destino, uma localidade
Check-in / Check-out: processo de entrada/saída de clientes em, por exemplo, hotéis ou serviços aéreos
Rafting: modalidade de turismo-aventura, praticada em águas rápidas
Transfer in / Transfer out: veículo que se destina à transferência de clientes de/para, por exemplo, um aeroporto ou um hotel
Valet parking: responsável pelo estacionamento de veículos do cliente em restaurantes ou hotéis, por exemplo
Walk in: cliente que chega ao hotel sem ter feito reserva prévia
4. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
4.1 REQUISITOS GERAIS
Interpretação
Esta cláusula tem por finalidade assegurar que as organizações estabelecem, implementam, mantêm e melhoram
continuamente o SGQ de acordo com a Norma de referência e definem o modo como cumprem os requisitos.
A organização deve definir claramente as áreas de actividade incluídas no âmbito do SGQ, uma vez que a identificação e
diferenciação dos produtos e serviços prestados são essenciais para definir os processos a desenvolver de forma a obter
resultados consistentes, a melhoria continua e a satisfação dos clientes.
É expectável que, uma organização adopte uma abordagem do tipo PDCA (“Plan-Do-Check-Act”) aos seus processos, e que
inclua o retorno obtido do controlo de processos, avaliações de produto/serviço e indicadores da satisfação do cliente, a fim
de determinar a necessidade de um maior ou menor controlo.
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••• Gestão dos processos
De seguida, é fornecida orientação sobre como uma organização pode optar por contemplar estes requisitos, embora se
deva salientar que se trata apenas de exemplos, e não o único caminho para cumprir os requisitos:
a) Identificar os processos no âmbito do SGQ. Para cada processo identificado deve-se:
• Atribuir uma designação aos processos;
• Definir as entradas e saídas;
• Definir os clientes e respectivos requisitos (incluindo necessidades e expectativas);
• Definir o gestor ou “dono” do processo.
b) Determinar a sequência e a interacção destes processos. Nesta fase é importante:
• Documentar os processos conforme necessário;
• Definir interfaces entre processos;
• Apresentar a rede de processos.
Naturalmente, e no pressuposto de que os processos funcionam de acordo com uma sequência interrelacionada ou rede, as
saídas dos processos são necessariamente entradas de outros processos, a não ser que estas saídas se destinem a pessoas
exteriores ao SGQ desenvolvido pela organização.
c) Determinar critérios e métodos que permitam assegurar que estes processos são mantidos sob controlo e
que são eficazes. Talvez este seja um dos pontos-chave da NP EN ISO 9001:2000, pois requer não só critérios para
controlar os processos, mas também indicadores que permitam fazer a monitorização da eficácia dos processos, sendo
necessário:
• Especificar características de resultados pretendidos e não pretendidos;
• Especificar métodos de medição, monitorização e análise de critérios (Planeamento da Qualidade);
• Considerar questões económicas, tais como custos, tempos, perdas, entre outros;
• Definir métodos para recolha de dados.
O conceito de eficiência, uso adequado dos recursos para alcançar os resultados, não é requisito da NP EN ISO 9001:2000,
contudo, não existe nenhum impedimento a que uma organização inclua este conceito no seu SGQ, quando considerar
conveniente.
EXEMPLOS
São exemplos de indicadores que permitem monitorizar a eficácia dos processos:
• Tempos de espera no “check-in” e “check-out”;
• Número de reclamações relativas ao serviço de lavandaria;
• Número de reservas confirmadas / Número de reservas.
Eis alguns exemplos de indicadores típicos de eficiência:
• Relação entre a quantidade de empregados/clientes, segundo a categoria e os serviços;
• Redução dos custos de energia, água, etc., por cada 1 000 quartos alugados;
• Número de faltas do pessoal.
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d) Assegurar a disponibilidade de recursos e informação, devendo-se
• Alocar recursos para cada processo;
• Estabelecer canais de comunicação;
• Disponibilizar informação externa e interna;
• Obter retorno (resposta);
• Recolher dados;
• Manter registos.
e) Medir, monitorizar e analisar estes processos de acordo com os critérios estabelecidos pela organização. Tal significa
medir os processos e monitorizar o seu desempenho, ao nível da capacidade do processo, indicadores de desempenho,
níveis de satisfação de clientes, entre outros. Os resultados da análise efectuada, permitem determinar se os resultados
planeados foram alcançados e promover a melhoria contínua. Nesta análise, podem utilizar-se técnicas estatísticas,
englobadas no princípio de gestão da qualidade “Abordagem à tomada de decisões baseadas em factos” (ver 8.4). Pode
verificar-se, em alguns casos, ser conveniente o uso de outros métodos (qualitativos e quantitativos) para conseguir um
melhor aproveitamento dos dados.
f) Implementar acções para atingir resultados planeados e a melhoria contínua, devendo-se implementar as acções
correctivas e preventivas necessárias, bem como, verificar a eficácia destas, de forma a promover a melhoria.
••• Subcontratação
Nos casos em que a organização subcontrata determinado processo, relevante para a conformidade do serviço turístico
prestado, este deve ser incluído no SGQ, uma vez que a responsabilidade total relativamente a esse serviço pertence à
organização. Deste modo, a organização deve estar apta a demonstrar que exerce um controlo suficiente para assegurar
que esses processos são realizados de acordo com os requisitos relevantes da NP EN ISO 9001:2000.
O controlo a efectuar irá depender da natureza do processo subcontratado e do risco envolvido. Assim, pode incluir, por
exemplo, a especificação e/ou validação do processo como parte do acordo contratual com o subcontratado, requisitos para
o SGQ do subcontratado, inspecções ou verificações in-situ e/ou auditorias.
EXEMPLOS
A IRAM 30400:2004 refere, a título exemplificativo, actividades que uma unidade hoteleira pode subcontratar:
• Confecção de refeições;
• O transfer in/out;
• Serviços de lavandaria;
• Serviços de segurança;
• Organização de eventos;
• Serviços de animação (para adultos e crianças);
• Cabeleireiro;
• Entre outras.
Neste caso, a unidade hoteleira deve controlar estes processos e incluir as medidas de controlo no SGQ. Isto pode implicar
que decida, por exemplo:
a) Efectuar a monitorização destes processos e registar os resultados dessa monitorização;
b) Incluir estes processos no programa de auditorias internas.
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4.2 REQUISITOS DA DOCUMENTAÇÃO
4.2.1 Generalidades
Interpretação
A organização deve estabelecer uma estrutura documental e clarificar as interligações entre os diversos documentos, como
suporte à realização das actividades e processos do seu SGQ.
Entre os objectivos principais associados à documentação, ressalvam-se:
• Comunicação da informação;
• Evidência de conformidade;
• Partilha e manutenção de conhecimentos (“Know How”).
Esta subcláusula exige que, a organização determine o grau de documentação necessária e a forma utilizada para controlo.
A Norma refere que a extensão da documentação dependerá da dimensão, tipo de actividades, complexidade dos processos
e competência do pessoal de cada organização. Define, no entanto, requisitos mínimos associados a:
• Declarações documentadas quanto à Política da Qualidade e aos Objectivos da Qualidade;
• Manual da Qualidade;
• Procedimentos documentados.
(Sub)Cláusula
Procedimento Documentado
4.2.3
Controlo dos Documentos
4.2.4
Controlo dos Registos
8.2.2
Auditoria Interna
8.3
Controlo do Produto Não Conforme
8.5.2
Acções Correctivas
8.5.3
Acções Preventivas
Estes procedimentos podem existir de modo individual ou um só procedimento para mais
do que uma (sub)cláusula, por exemplo: a metodologia de tratamento das acções correctivas
e preventivas pode ser descrita num só documento.
• Documentos necessários para assegurar o planeamento, a operação e o controlo eficazes dos seus processos, como
procedimentos que descrevem actividades ou processos específicos, tais como: plano de “catering” para eventos,
menu/carta de refeições, programa de actividades de manutenção, contratos de “allotment” com agências e operadores
turísticos, regras de tratamento de clientes “walk in”;
• Registos (21 requisitos) que, constituem evidência da realização de determinadas actividades. Os 21 requisitos estão
explicitados no quadro incluído na subcláusula 4.2.4 deste guia.
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De forma a proporcionar documentação que suporte as necessidades e expectativas das partes interessadas, convém que
a gestão considere:
• Requisitos do cliente;
• Normas internacionais, nacionais, regionais ou sectoriais;
• Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;
• Estratégias, políticas, objectivos e cultura organizacionais;
• Fontes de informação externas relevantes (Guias ISO: por exemplo os documentos N524, N525, N526, N544, N630;
orientações da APCER, entre outros);
• Informação sobre as necessidades dos colaboradores internos.
Convém, ainda, que a criação, utilização e controlo da documentação sejam avaliados no que respeita ao seu contributo
para a eficácia, eficiência e melhoria da organização, face a:
• Funcionalidade (tal como velocidade de processamento);
• Facilidade de utilização;
• Recursos necessários;
• Requisitos actuais e futuros relacionados com a gestão do conhecimento;
• Interfaces utilizadas pelos clientes e outras partes interessadas.
A organização deve assegurar que todos os colaboradores dispõem da informação necessária à correcta realização das suas
funções.
4.2.2 Manual da qualidade
Interpretação
O manual da qualidade é um documento essencial do SGQ. Uma das suas funções é a de descrever a forma como a
organização interpretou e implementou os requisitos da NP EN ISO 9001:2000. Pode, por exemplo, incluir a definição de
autoridade, responsabilidades e a interacção entre as distintas funções da organização.
A NP EN ISO 9001:2000 requer que o manual da qualidade contenha a seguinte informação:
• O âmbito do SGQ, ou seja, a identificação dos processos, produtos ou locais a que se decidiu aplicar o SGQ. Deve
ser dada especial atenção à definição do âmbito, quando o mesmo não contemplar a totalidade dos serviços/produtos
e locais a auditar;
• Identificação de eventuais exclusões, de cláusulas ou subcláusulas da secção 7, e que não sejam aplicáveis ao SGQ,
com a correspondente justificação (ver 1.2);
• Os procedimentos que a organização decidiu documentar ou referência aos mesmos. É aceitável que o manual apenas
faça referência à existência de tais procedimentos, sem os incluir;
• Uma descrição da interacção entre os processos (ver 4.1), que pode ser feita de forma gráfica, por exemplo.
É recomendável que o conteúdo do manual da qualidade seja adequado às práticas e culturas já existentes, de cada
organização. No caso de pequenas organizações, o manual da qualidade pode conter alguns, ou mesmo todos, procedimentos
e documentos do SGQ, podendo constituir o único documento do SGQ.
O manual é normalmente aprovado pela autoridade máxima da organização responsável pelo SGQ, ou seja, pela gestão de topo.
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4.2.3 Controlo dos documentos
Interpretação
A NP EN ISO 9000:2005 refere que “documento” é a informação e o meio de suporte, sendo que este último pode
ser papel, magnético, electrónico ou disco óptico de computador, fotografia ou amostra de referência, ou um das suas
combinações.
Esta subcláusula da NP EN ISO 9001:2000 diz respeito ao controlo que se deve exercer sobre os documentos do SGQ, com
excepção dos “registos”, que se tratam na subcláusula 4.2.4.
É aconselhável que o procedimento onde se descreva este controlo inclua os aspectos de seguida apresentados:
• A aprovação dos documentos, para determinar que são os adequados, dado cumprirem os requisitos da NP EN ISO
9001:2000 e serem adequados à organização. A aprovação pode ser feita apenas por uma pessoa da organização ou
pelo número de pessoas que se considere prático e necessário. É conveniente que a designação de autoridades para
a aprovação dos documentos esteja definida no procedimento. É normal que a manifestação da aprovação de um
documento seja a assinatura da autoridade designada; este requisito evita-se no caso de documentos electrónicos;
• A forma como se modificarão os documentos assim que entrem em vigor, em função das alterações ou melhorias
necessárias;
• A metodologia de identificação das sucessivas modificações introduzidas num documento, para que se possa conhecer
a versão vigente e as alterações introduzidas;
• A forma como se distribuirão todos os documentos, de modo a que fiquem disponíveis no respectivo local de uso.
É cada vez mais habitual utilizar meios informáticos para proceder a uma distribuição controlada;
• A forma de identificar os documentos;
• A metodologia que assegure a existência de uma versão actualizada dos documentos externos e o controlo da distribuição
dos mesmos pelas pessoas ou funções que necessitem de fazer algo relativamente ao seu conteúdo;
• A necessidade de conservar versões desactualizadas de alguns documentos. Neste caso, é necessário identificá-los
adequadamente para evitar que sejam utilizados inadvertidamente.
EXEMPLOS
Tipos de documentos que podem ser necessários:
• Fotografia que especifica a apresentação de um determinado prato;
• Procedimento para as compras;
• Itinerário de um passeio a cavalo;
• Descrição dos serviços de um hotel, incluindo horários de funcionamento;
• Folhetos promocionais.
4.2.4 Controlo dos registos
Interpretação
Este tipo especial de documentos requer um controlo diferente do que está especificado na subcláusula 4.2.3. Os registos
funcionam como “ uma fotografia” de situações ou conclusões que não podem modificar-se, mas que se conservam como
evidência do grau de cumprimento dos requisitos (tanto do serviço turístico como da aplicação do SGQ). Em alguns casos,
pode ser necessário conservar os registos, por estar estabelecido na legislação e regulamentação aplicável.
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de 80
É recomendável que o procedimento documentado exigido pela NP EN ISO 9001:2000 descreva:
• Como se identificam;
• Que registos se devem conservar;
• Onde são guardados ou arquivados e em que tipo de suporte;
• Como estão ordenados, no local onde estão guardados;
• Como se podem recuperar;
• Quem pode consultá-los, no caso de existirem registos confidenciais;
• Quanto tempo se devem conservar;
• Qual o destino dos mesmos, logo depois de o tempo de conservação se ter esgotado.
A Norma requer formalmente a existência dos seguintes registos, devendo a organização identificar, para além destes quais
os registos que necessita de estabelecer no âmbito do SGQ.
(Sub)Cláusula
5.6.1
6.2.2 (e)
Registo exigido
Revisões pela gestão
Instrução académica, formação, competências e experiência
7.1 (d)
Evidência de que a realização de processos e produto/serviço final resultante cumprem os requisitos
7.2.2
Resultados da revisão de requisitos relacionados com o produto/serviço e acções decorrentes da
revisão
7.3.2
Entradas de concepção e desenvolvimento
7.3.4
Resultados de revisões da concepção e desenvolvimento e quaisquer outras acções necessárias
7.3.5
Resultados de verificação da concepção e desenvolvimento e quaisquer outras acções necessárias
7.3.6
Resultados de validação da concepção e desenvolvimento e quaisquer outras acções necessárias
7.3.7
Resultados da revisão de alterações da concepção e desenvolvimento e quaisquer outras acções
necessárias
7.4.1
Resultados de avaliações de fornecedores e acções resultantes de avaliações
7.5.2 (d)
Como requerido pela organização para demonstrar a validação de processos em que a saída resultante
não possa ser verificada através da subsequente monitorização ou medição
7.5.3
A identificação exclusiva do produto, em que a rastreabilidade é um requisito
7.5.4
Propriedade do cliente que se perdeu, ficou danificada ou foi considerada como inadequada para
utilização
7.6 (a)
Padrões utilizadas para calibração ou verificação de equipamento de medição, em que não existem
normas internacionais ou nacionais
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7.6
Validação de resultados anteriores, em que o equipamento de medição foi considerado não conforme
com os seus requisitos
7.6
Resultados de calibração e verificação de equipamento de medição
8.2.2
Resultados de auditorias internas
8.2.4
Evidência da conformidade do produto com os critérios de aceitação e indicação da organização
responsável pela liberação do produto
8.3
Natureza de não conformidades do produto e quaisquer acções subsequentes tomadas, incluindo
acordos obtidos
8.5.2
Resultados das acções correctivas
8.5.3
Resultados das acções preventivas
EXEMPLOS
Tal como no caso dos documentos contemplados na subcláusula 4.2.3, os registos podem estar em tipos de suporte
distintos: papel, suporte electrónico, fotos, etc. Exemplos de registos incluem:
•Ficha de reserva em agência de viagem;
•Cartão de execução da limpeza dos sanitários;
•Bilhete de viagem;
•Registos de manutenção de estações de meios de arrasto em pistas de ski;
•Requisição de um serviço de lavandaria;
•Relatório de revisão pela gestão;
•Actas de reuniões;
•Reclamação do cliente.
5. RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
5.1 COMPROMETIMENTO DA GESTÃO
Interpretação
A gestão de topo da organização que presta serviços turísticos assume o comprometimento permanente de desenvolver e
melhorar o SGQ, através da sua liderança, reflectindo, no seu planeamento, as exigências e as expectativas do cliente e de
outras partes interessadas.
A Norma NP EN ISO 9000:2005 define gestão de topo como sendo a pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla
uma organização ao mais alto nível. É este nível máximo que estabelece a política da qualidade e que está em condições de
fornecer os recursos necessários (materiais e humanos), de acordo com o âmbito do SGQ. Pode ser a máxima autoridade
da organização ou a de um sector da mesma.
A Norma IRAM 30400:2004 refere algumas ferramentas que devem ser estabelecidas e através das quais a gestão de topo
evidencia o seu comprometimento no desenvolvimento, implementação e melhoria contínua do SGQ, entre as quais, não
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sendo únicas:
• Comunicar a toda a organização, através da estrutura hierárquica e funcional da mesma, e de acordo com o grau de
autoridade e responsabilidade, a importância de satisfazer as exigências do cliente e dos aspectos legais e regulamentares.
A comunicação dentro da organização é fundamental para aumentar a motivação e a participação dos colaboradores,
com vista à garantia do sucesso;
• Estabelecer uma política da qualidade, de modo a que todos os colaboradores da organização saibam quais são os
princípios orientadores com os quais a gestão de topo decidiu gerir os seus processos, para aumentar a satisfação do
cliente;
• Estabelecer objectivos da qualidade, que permitam concretizar através de acções operativas as intenções expressas
na política da qualidade;
• Medir o funcionamento da organização com o fim de observar o cumprimento dos objectivos estabelecidos,
fundamentalmente no que respeita aos aspectos da satisfação do cliente;
• Assegurar a disponibilidade, no tempo e na forma adequada, dos recursos necessários para alcançar os objectivos
estabelecidos;
• Efectuar a revisão pela gestão, com vista à análise do desempenho, adequabilidade e eficácia do SGQ.
5.2 FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE
Interpretação
De acordo com o estabelecido na NP EN ISO 9001:2000, é da responsabilidade da gestão de topo assegurar que as necessidades
e as expectativas dos clientes são identificadas (ver 7.2.1) e que as mesmas são satisfeitas (ver 5.6 e 8.2.1).
Entende-se que a gestão de topo está focalizada no cliente quando esta assegura que, por exemplo:
• São consideradas as necessidades e expectativas dos clientes na concepção dos serviços;
• É cumprido o que se oferece ao cliente, incluindo todos os compromissos assumidos;
• É avaliado o grau de cumprimento dos requisitos preestabelecidos.
Para identificar as necessidades e expectativas dos clientes, a organização pode, por exemplo:
• Auscultar o cliente relativamente às suas necessidades e expectativas quanto aos serviços prestados;
• Analisar a informação proveniente de reclamações e sugestões;
• Promover junto dos colaboradores a recolha de informação relativa a sugestões e manifestações de
insatisfação de clientes;
• Analisar estudos de mercado;
• Participar em feiras de turismo.
Independentemente do método utilizado para identificação dos requisitos do cliente, a Norma requer o acompanhamento
do nível de satisfação dos clientes (ver 8.2.1). Deste modo, é possível verificar se a identificação inicial dos requisitos
mencionados foi completa ou se é necessário considerar outros requisitos não identificados inicialmente.
5.3 POLÍTICA DA QUALIDADE
Interpretação
A política da qualidade, estabelecida pela gestão de topo, constitui a expressão máxima da organização, em relação à qual
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se instituem as linhas de orientação para os processos que influenciem a qualidade dos serviços prestados, incluídos no
âmbito do SGQ.
A política da qualidade deve ser clara, concisa e precisa, de forma a ser facilmente apreendida por todos os colaboradores
da organização, independentemente do seu nível hierárquico. A gestão de topo deve comunicá-la a todos os colaboradores,
de forma a ser por eles compreendida.
Ainda que esta comunicação costume realizar-se, entre outras, entregando uma cópia da política da qualidade, afixando-a
em lugares estratégicos da organização ou em sessões de apresentação, o entendimento pode ser evidenciado através da
atitude de cada pessoa no respectivo posto de trabalho, mais do que recordando o seu conteúdo.
A política da qualidade deve:
• Ser adequada à organização, isto é, ser exclusiva desta e, como tal, deve ser desenvolvida de modo a preencher as
necessidades da mesma;
• Incluir objectivamente o comprometimento da gestão de topo no cumprimento dos requisitos e na melhoria contínua
da eficácia do SGQ;
• Servir de base para a definição e revisão dos objectivos da qualidade;
• Ser analisada periodicamente quanto à sua adequabilidade e desencadeada a sua revisão sempre que apropriado (ver 5.6);
• Ser documentada e controlada (ver 4.2.1).
Neste sentido a política da qualidade deve conter orientações de carácter permanente, embora alteráveis em função das
necessidades e expectativas do cliente, dos requisitos legais e regulamentares, das necessidades da própria organização,
entre outros.
5.4 PLANEAMENTO
5.4.1 Objectivos da qualidade
Interpretação
É através do estabelecimento dos objectivos da qualidade que a organização, que presta serviços turísticos, pode pôr em
prática a sua política da qualidade. É aconselhável operacionalizar os objectivos com visão estratégica, estabelecendo
objectivos a curto, médio e longo prazo, ambiciosos, mas realistas.
Os objectivos devem ser estabelecidos pela organização para todas as actividades, funções e níveis relevantes envolvidos
no SGQ, por exemplo: desdobrados “em cascata”.
Os objectivos da qualidade devem:
• Focar-se na satisfação das necessidades e expectativas, actuais e futuras quando possível, dos clientes;
• Ser consistentes com os requisitos regulamentares;
• Derivar da política da qualidade da organização;
• Ser revistos periódica e sistematicamente;
• Ser comunicados às funções e níveis relevantes dentro da organização;
• Ser mensuráveis e avaliáveis;
• Centrar-se na melhoria contínua do desempenho da organização.
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A IRAM 30400:2004 menciona que, as fontes de informação para definir os objectivos podem ser:
• O grau de cumprimento das especificações de qualidade do serviço preestabelecido;
• As presentes e futuras necessidades da organização;
• O nível de satisfação dos clientes;
• O desempenho dos processos;
• O resultado de auditorias internas ou externas;
• O marco ou contexto político-social onde se desenvolvam os serviços;
• As não conformidades e acções correctivas;
• As oportunidades de melhoria;
• Os resultados das revisões do SGQ.
É recomendável que a definição dos objectivos da qualidade seja partilhada pela gestão de topo e pelas diferentes áreas
da organização.
É conveniente estabelecer objectivos relacionados com:
• O nível de satisfação dos clientes;
• A qualificação do pessoal;
• As características do serviço;
• A melhoria dos processos;
• Os custos da não-qualidade;
• Cumprimentos dos requisitos de fornecimento.
A NP EN ISO 9001:2000 requer que os objectivos da qualidade sejam mensuráveis. Quer isto dizer, que deve existir uma
forma de determinar se foram ou não cumpridos, mas não obrigatoriamente uma quantificação numérica. Pode acontecer
que em alguns casos os objectivos sejam mensuráveis apenas por atributo (uma resposta do tipo “SIM/NÃO” para determinar
se o objectivo foi ou não atingido). Deste modo, os objectivos de carácter temporal devem ser avaliados pelo:
• Cumprimento do prazo estabelecido ou
• Grau de concretização (percentagem de implementação) das actividades definidas para o objectivo definido.
EXEMPLOS
Exemplos de possíveis objectivos da qualidade, para uma unidade hoteleira:
• Melhorar o tempo de espera do serviço de “transfer”, reduzindo-o para 15 minutos;
• Manter o tempo de “check-in” nos três minutos por hóspede;
• Aumentar em 10 % a capacidade de processamento de reservas;
• Redução de 15 % nas não conformidades ocorridas pelo serviço prestado pela lavandaria;
• Reduzir o tempo de fornecimento ao cliente, dos pratos solicitados à carta, para 20 minutos;
• Entre outros.
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de 80
5.4.2 Planeamento do sistema de gestão da qualidade
Interpretação
O resultado e desempenho da organização depende, em larga medida, da forma como o planeamento é efectuado, tanto
ao nível da gestão como ao nível operacional (ver 7.1).
O planeamento do SGQ deverá considerar, sempre que aplicável:
• Planeamento inicial do SGQ associado à identificação dos processos, sua sequência e interacção e efectiva
implementação, através da definição de entradas e saídas, de gestores/“donos” desses processos e outras
responsabilidades e da avaliação do cumprimento dos requisitos aplicáveis;
• Planeamento dos processos do SGQ, incluindo as actividades de realização (contemplando a identificação da
necessidade de procedimentos documentados) e controlo/monitorização desses processos (por exemplo: métodos,
periodicidade e sequência, equipamentos e outros recursos necessários, dados a recolher e tratar, indicadores a analisar,
responsabilidades associadas, entre outros);
• Planeamento dos recursos necessários, para implementar e manter o SGQ e seus processos;
• Planeamento dos resultados a alcançar, incluindo as acções necessárias para assegurar o cumprimento dos objectivos
da qualidade e dos requisitos do produto/serviço;
• Planeamento de alterações previstas de modo a assegurar que o SGQ é actualizado sempre que necessário, e
cumprido/implementado na prática.
O planeamento da qualidade deve incluir todas as alterações que possam ser implementadas na organização, de forma
a assegurar que decorrem operativa e eficazmente. Exemplos de possíveis alterações: novo organigrama, mudança
de instalações, novas normas ou procedimentos, novo destino turístico, informatização do sistema de gestão (reservas,
inscrições, pagamentos, etc.).
É conveniente que a organização planifique a implementação destas e de outras alterações para assegurar que a qualidade
de fornecimento do serviço não é afectada.
No que respeita ao planeamento dos resultados a alcançar, uma vez estabelecidos os objectivos da qualidade, é necessário
planear as acções necessárias para assegurar o cumprimento dos mesmos. É expectável que, para cada objectivo exista
uma definição clara de como o objectivo pode ser cumprido.
A abordagem “5W2H” (Who-What-When-Where-Why-How-How much) é um modo útil de gerir objectivos, definindo:
• “Quem” é responsável?
• “O que” tem de ser feito?
• “Quando” tem de ser feito?
• “Onde” deve ser feito?
• “Porque” deve ser feito?
• “Como” fazer?
• “Quanto custa”? Quais os recursos necessários?
É recomendável que os resultados do planeamento da qualidade sejam revistos regularmente e modificados quando necessário.
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EXEMPLOS
Para um dos objectivos referidos na subcláusula 5.4.1, (reduzir o tempo de fornecimento ao cliente dos pratos solicitados
à carta, para 20 minutos) o plano pode conter as seguintes fases:
• Identificar quais os ingredientes que podem ser pré preparados;
• Na cozinha, dar prioridade aos pratos solicitados à carta;
• Atribuir responsabilidades para a execução dos pratos à carta.
5.5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
Interpretação
A organização deve definir as responsabilidades (ou seja as actividades a desempenhar) e autoridades (o que as pessoas
podem decidir autonomamente), para as funções dos colaboradores que gerem, executam e verificam as actividades associadas
ao SGQ e seus processos.
O organigrama hierárquico (ou funcional) é, por excelência, uma forma gráfica de exprimir a estrutura organizacional, podendo
ser complementado com uma descrição de funções/responsabilidades.
Além das relações hierárquicas, as relações funcionais, sempre que existam (por ex.: relativamente à abordagem por processos),
devem ser explicitadas para suportarem as interligações e interacções dentro da organização.
As responsabilidades e autoridades devem ser comunicadas e entendidas por todos os colaboradores.
EXEMPLOS
• Numa agência de turismo, é conveniente que seja atribuída a autoridade para a tomada de decisões como: conceder um
desconto, realizar um reembolso, etc.
• Numa unidade hoteleira, é importante que a autoridade para a reserva e mudança de quartos se encontre definida.
5.5.2 Representante da gestão
Interpretação
A organização deve nomear um representante da gestão, com responsabilidades pela coordenação geral do SGQ e para
garantir que os requisitos da NP EN ISO 9001:2000 são cumpridos.
Assim, o representante da gestão deve ser o principal responsável pela coordenação da implementação e manutenção dos
processos necessários e por fornecer à gestão de topo informação relativa ao desempenho do SGQ para efeitos de revisão
do mesmo e para o desencadear de acções de melhoria. Tem igualmente responsabilidades na consciencialização dos
colaboradores para os requisitos do cliente.
No entanto, é de ressalvar que, a responsabilidade pela implementação efectiva do SGQ não é apenas do representante da
gestão, mas sim partilhada por toda a organização. Assim, pode ser necessário que o representante da gestão seja apoiado
por um grupo de colaboradores, de forma a assegurar a implementação do SGQ em toda a sua extensão.
30
de 80
Quando as funções de representante da gestão são partilhadas por um grupo de pessoas é necessária uma definição clara
das responsabilidades de cada um, de modo a assegurar que todas as funções são cobertas.
É de salientar que deve ser dada autoridade e independência suficiente ao representante da gestão, de forma a garantir que
a política da qualidade, os objectivos e o SGQ não sejam comprometidos por outras actividades da organização.
5.5.3 Comunicação interna
Interpretação
Para que o SGQ seja eficaz, é necessário o compromisso dos colaboradores a todos os níveis da organização. Para tal, é
necessário manter todos os colaboradores informados sobre as políticas e procedimentos a implementar e os motivos pelos
quais os mesmos são relevantes. Isto requer que a gestão de topo assegure que o processo de comunicação funciona a
todos os níveis e em ambos os sentidos.
A comunicação interna, entre os diversos níveis e funções, tem como objectivo facilitar o entendimento e a cooperação mútua
de todos os colaboradores envolvidos no desempenho da organização, para assegurar a implementação eficaz do SGQ.
Se, em algumas situações, os procedimentos documentados e outros documentos podem constituir um suporte adequado
à comunicação no âmbito do SGQ, outros casos existem em que é necessário o estabelecimento de outros canais de
comunicação.
É possível que uma comunicação estruturada se realize, por exemplo, através de sessões, boletins e fóruns de debate para
actualização de todos os colaboradores, indicações específicas para novos colaboradores e fácil acesso à documentação
do SGQ, que deve ser de fácil compreensão.
Para a comunicação relativamente à eficácia do sistema, pode-se recorrer a uma série de meios tais como boletins, afixação
de gráficos, reuniões internas, memorandos, entre outros, e recorrendo a diferentes tipos de suporte, incluindo audiovisuais
e electrónicos, tais como correio electrónico e portais “inter” e “intranet”.
A comunicação, através das suas diversas formas, deve traduzir-se, efectivamente, na possibilidade dos colaboradores poderem
manifestar as suas preocupações. Para tal é necessário que existam processos que permitam e estimulem o “feed-back”,
tais como, programas de sugestões, formação de equipas de trabalho, entre outros. O mais importante é que se implemente
uma cultura de participação, que estimule e dê resposta às sugestões de todos os níveis da organização.
5.6 REVISÃO PELA GESTÃO
5.6.1 Generalidades
Interpretação
Para gerir eficazmente o SGQ e melhorar o desempenho da organização, a gestão de topo deve monitorizar e analisar o
sistema, numa base regular. As decisões devem ser tomadas, implementadas e acompanhadas.
Deste modo, a gestão de topo deve conduzir revisões pela gestão, com um âmbito suficientemente alargado para avaliar a
melhoria e a adequabilidade do SGQ no cumprimento da política, dos objectivos traçados e dos requisitos da Norma.
As revisões pela gestão devem ser realizadas em intervalos definidos. A NP EN ISO 9001:2000 não define a frequência
das revisões pela gestão, sendo essa definição da responsabilidade da gestão de topo. As revisões pela gestão devem ter
uma frequência adequada para assegurar uma monitorização eficaz e o desencadeamento de acções apropriadas, onde
necessário.
31
de 80
A prática demonstra-nos que revisões com periodicidade superior a um ano dificilmente cumprem este objectivo, mas por
outro lado, é pouco provável que reuniões de rotina, semanais ou mensais, tenham a profundidade necessária para os
objectivos da revisão.
Os factores que podem afectar a frequência das revisões pela Gestão incluem:
• Maturidade do SGQ;
• Problemas encontrados em revisões anteriores (ver 5.6.2).
Esta revisão não deve ser confundida com a revisão do manual da qualidade e de outra documentação do SGQ, apesar
desta poder ser considerada na sequência da revisão pela gestão (ver 5.6.3).
5.6.2 Entrada para a revisão
Interpretação
Os dados e informações requeridos nesta subcláusula são considerados como os essenciais para a realização da revisão pela
gestão. Esclarece-se que cada organização deverá estabelecer de que forma, esta e outra informação, deve ser apresentada.
A informação de entrada para a revisão pela gestão deve permitir uma visão alargada e abrangente do SGQ, dos seus
processos e resultados alcançados. A gestão de topo deve planear o tipo de dados e informação que pretende analisar na
revisão do SGQ (ver 5.4.2).
As entradas da revisão devem incluir:
• Resultados de auditorias;
• Retorno de informação do cliente;
• Desempenho dos processos e conformidade do produto/serviço;
• Estado das acções correctivas e preventivas;
• Seguimento de acções resultantes de anteriores revisões pela gestão;
• Alterações que possam afectar o SGQ;
• Recomendações para a melhoria.
5.6.3 Saída da revisão
Interpretação
As saídas da revisão pela gestão constituem, em geral, entradas noutros processos do SGQ, por exemplo os associados a
melhoria, controlo operacional, competência, formação e sensibilização, estabelecimento de políticas e objectivos, entre
outros.
Os resultados da revisão pela gestão devem fixar o rumo das acções a desenvolver para melhorar o SGQ e os seus processos,
dando ênfase aos orientados para a melhoria da prestação do serviço com o objectivo de satisfazer os requisitos do cliente
e a identificação dos recursos necessários.
Os requisitos normativos enfatizam algumas situações mais relevantes que devem ser motivo de decisão e, eventualmente,
acções associadas. A saber:
• Melhoria da eficácia do SGQ e seus processos;
32
de 80
• Melhoria do serviço prestado pela organização face aos requisitos estabelecidos;
• Necessidades de recursos.
As acções resultantes da revisão pela gestão deverão ser adequadamente planeadas (ver 5.4.2).
E
EXEMPLOS
A IRAM 30400:2004 refere, para uma unidade hoteleira, possíveis acções resultantes da revisão pela gestão:
• Informatizar o sistema de reservas;
• Incluir no hotel actividades de animação e recreio;
• Admitir pessoal bilingue para a área de recreio;
• Redecorar os quartos de categoria superior;
• Entre outras.
6. GESTÃO DE RECURSOS
6.1 PROVISÃO DE RECURSOS
Interpretação
A qualidade do serviço turístico depende da disponibilidade dos recursos necessários para a prestação do serviço, de acordo
com o planeado.
A determinação de recursos necessários é parte integrante das actividades de planeamento (ver a título de exemplo 5.4.2 e 7.1)
e da revisão pela gestão (ver 5.6.3), sendo a sua disponibilização da responsabilidade da gestão de topo (ver 5.1 e 7.5).
Os recursos necessários para a implementação e manutenção do SGQ e à melhoria da satisfação dos clientes, assim como
as actividades cujo objectivo é a melhoria dos processos, podem ser tangíveis e intangíveis, por exemplo:
• Recursos humanos;
• Infra-estruturas e instalações;
• Ambiente de trabalho;
• Novas competências do pessoal (recurso intangível);
• Recursos financeiros.
Os recursos necessários para estabelecer e manter o SGQ devem ser planeados, disponibilizados e revistos periodicamente.
EXEMPLOS
É muito comum que, as unidades hoteleiras disponham de um serviço próprio para o “transfer“ de clientes. Este serviço
é efectuado por um colaborador, ao qual é disponibilizado um veículo e com o qual se estabelece a metodologia para o
fornecimento do serviço, assegurando a disponibilidade contínua do veículo, mediante um processo de manutenção do
veículo de transporte.
No exemplo dado, ao nível de recursos necessários para a prestação do serviço, podem ser considerados:
33
de 80
• Um colaborador com carta de condução;
• Um veículo disponível para a prestação do serviço;
• Um contrato para manutenção do veículo.
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 Generalidades
Interpretação
A competência deve ser definida em termos de escolaridade, formação, experiência e saber fazer. Cada um destes elementos
deverá ser avaliado e determinado atendendo às especificidades e complexidade de cada função e às responsabilidades e
autoridade atribuídas.
A NP EN ISO 9000:2005 define competência como “a aptidão demonstrada para aplicar conhecimentos e saber-fazer”, de
modo a atingir os resultados pretendidos numa determinada actividade.
A organização deve identificar a competência necessária para cada posto de trabalho, no que diz respeito a alguns elementos
estruturantes, dos quais são exemplos:
• Saber – Ser/Estar (comportamentos e atitudes):
Competência suportada nas características individuais e de grupo dos colaboradores, cujo desenvolvimento está suportado
na implantação de valores organizacionais capazes de envolver os colaboradores numa cultura adequada. A liderança, a
formação, a avaliação de desempenho e a motivação assumem-se como forças motrizes relevantes nesta matéria.
Esta competência é particularmente importante em funções de gestão, mas não se limitando a estas (exemplo: função
auditoria interna, recepcionista de hotel, relações públicas, guia turístico, atendimento em agência de viagens).
• Saber – Saber (conhecimentos e “Know-How”):
Competência suportada quer nos conhecimentos próprios de cada colaborador, fruto da sua formação académica,
experiência e vivência individual e auto-desenvolvimento, quer em conhecimentos adquiridos na organização. Para este
elemento, assume particular relevância o planeamento, concretização, controlo e avaliação da eficácia de programas de
desenvolvimento dos recursos humanos, como a formação.
• Saber – Fazer (aplicação dos conhecimentos):
Na generalidade das situações suportada na experiência, esta competência deve ser estabelecida e monitorizada pelas
organizações.
EXEMPLOS
A IRAM 30400:2004 ilustra este requisito com alguns exemplos:
• Pode ser conveniente que um guia turístico possua formação académica superior em línguas estrangeiras;
• Num hotel, a competência do pessoal da limpeza baseia-se, principalmente, em formação e experiência no posto de trabalho.
6.2.2 Competência, consciencialização e formação
Interpretação
••• Competências
A organização deve proceder à identificação das competências e estabelecer os mecanismos necessários para as proporcionar,
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de 80
através, por exemplo, de acções de formação, transferência de pessoas de uma função para outra, contratação e/ou
substituição do pessoal ou mesmo pela simplificação dos processos nos quais as pessoas estão envolvidas. É conveniente
que a organização efectue o planeamento destas actividades e proceda à sua monitorização, quando necessário.
Para atingir este objectivo pode também ser útil uma descrição de cada função e o estabelecimento do perfil de quem deve
desempenhar cada uma delas. Pode igualmente ser útil, conceber planos de desenvolvimento pessoais.
EXEMPLOS
A gestão de uma unidade hoteleira, pode considerar ser requisito mínimo para o desempenho da função “recepcionista”,
ter estudos secundários completos, ser bilingue e ter três meses de formação na função.
Para o exemplo dado, podem ser incluídas as seguintes acções formativas no plano de formação:
• Atendimento ao público e relações com o exterior;
• Idiomas;
• Informática;
• Gestão da qualidade, gestão do meio ambiente, prevenção de riscos laborais, entre outros.
••• Consciencialização
A consciencialização dos colaboradores acerca da importância das actividades que desenvolvem e da sua contribuição para
alcançar os objectivos da qualidade pode constituir uma fonte de maior motivação e, deste modo, ser um contributo na
obtenção da satisfação do cliente.
A admissão de uma pessoa depois de um processo de selecção pode ser precedida de um período de sensibilização,
durante o qual se comuniquem:
• Os serviços que se oferecem aos clientes;
• As políticas e os objectivos da organização;
• As normas e os procedimentos da organização;
• A estrutura da organização (por exemplo, organograma);
• Toda a informação que assegure que o pessoal está consciente da relevância e importância das actividades que
desenvolve e de como estas contribuem para a satisfação do cliente.
Pode ser conveniente dispor de um manual de acolhimento, de modo a que cada pessoa que seja integrada possa conhecer,
de forma eficaz e rápida, o funcionamento geral da organização.
Pode ser conveniente considerar os colaboradores dos fornecedores da organização ou pessoal temporário no processo de
sensibilização e/ou formação, pelo facto de os serviços prestados por estes serem avaliados pelo cliente como oferecidos
pela própria organização (ver 7.4.).
EXEMPLOS
Pode ser necessário, quando uma unidade hoteleira sub-contrata o serviço de “catering” para um evento, que o pessoal do
sub-contratado envolvido adopte as normas de cortesia estabelecidas pelo hotel.
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de 80
••• Formação e avaliação da eficácia
O planeamento das acções de formação determinadas para satisfazer necessidades de competências deve ser acompanhado
e revisto quando apropriado. Caso se verifique não serem realizáveis as acções planeadas, deverá ser avaliado o impacto
dessa situação na organização, face aos objectivos estabelecidos e desencadeadas as medidas apropriadas.
A IRAM 30400:2004 refere que podem utilizar-se diversas metodologias para avaliar a eficácia da formação proporcionada.
Entre estas, incluem-se, por exemplo:
• A observação directa, durante o fornecimento dos serviços;
• A observação dos dados do sistema de monitorização (por exemplo, a análise dos dados sobre a satisfação do cliente);
• Exame, prova ou outra medida (por exemplo, avaliar o êxito da aplicação por um cozinheiro dos conhecimentos
adquiridos num curso de especialização);
• A avaliação regular do desempenho de cada um dos colaboradores.
O responsável por cada área da organização pode ser o responsável pela avaliação da eficácia da formação, tendo em conta
as expectativas de formação do colaborador, o que pode ser uma possível fonte de melhoria do serviço e de motivação ou
de comprometimento do pessoal.
Pode ser conveniente que, uma avaliação negativa da eficácia da acção de formação conduza a uma actualização do
programa de aquisição de competências ou a uma reavaliação dos recursos/das competências necessários.
••• Registos
A organização deve manter registos associados às competências dos colaboradores, incluindo escolaridade, formação,
saber-fazer e experiência profissional de acordo com a função.
6.3 INFRAESTRUTURA
Interpretação
A norma NP EN ISO 9000:2005 define infra-estrutura como sendo o sistema de instalações, equipamentos e serviços
necessários para o funcionamento de uma organização. É necessário identificar as componentes da infra-estrutura que têm
impacte nos serviços prestados, minimizando os efeitos negativos que possam incidir sobre o serviço prestado ao cliente.
É conveniente que as características das infra-estruturas necessárias sejam determinadas antes do início do fornecimento
do serviço. Quando necessário, dever-se-ão prever actividades de manutenção da referida infra-estrutura para assegurar a
contínua disponibilidade da mesma.
Com base numa análise de risco, pode ser oportuno que, para algumas infra-estruturas, seja necessário prever contratos
externos de manutenção que garantam tempos de intervenção adequados.
Pode ser necessário que a organização considere as situações de emergência (interrupção de energia eléctrica, água e
comunicações, incêndios, inundações, terramotos, etc.) e desenvolva planos de emergência para responder às mesmas.
Estes planos podem exigir a realização de simulacros e uma análise da respectiva eficácia para responder a emergências,
quando estas ocorram.
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de 80
EXEMPLOS
A infra-estrutura pode incluir, por exemplo:
• O edifício onde se situa um hotel ou um restaurante;
• As instalações de aquecimento/ar condicionado, de água, de electricidade, televisão, telefone/ despertador;
• A piscina e instalações relacionadas;
• O elevador e as instalações de elevação;
• Instalações para clientes com capacidades reduzidas (motoras, auditivas, etc.);
• O software de gestão;
• O equipamento dos quartos, de acordo com o nível de qualidade definido para o estabelecimento (telefone, luzes, tomadas,
sanitários, torneiras, cortinas);
• O sistema de emergência e contra incêndios;
• Os equipamentos das zonas de acesso comum (mobiliário e aparatos funcionais e decorativos, sinalizações, piscinas);
• As instalações de cozinha (gás, extractores de fumo, fornos, zona de refrigeração) e lavandaria (máquinas de lavar a
roupa, secadores, tábuas de passar a ferro);
• As instalações exteriores (jardins, sinalização, iluminação, paredes e terraços);
• As instalações de protecção para minimizar efeitos meteorológicos extraordinários;
• O equipamento de recepção (fotocopiadora, computadores, software);
• O material auxiliar das actividades de animação (equipamento de música, microfones).
6.4 AMBIENTE DE TRABALHO
Interpretação
A norma NP EN ISO 9000:2005 define ambiente de trabalho como sendo o conjunto de condições sob as quais o trabalho
é executado. Incluem-se nestas condições factores físicos, sociais, psicológicos e ambientais (tais como a temperatura, os
sistemas de reconhecimento, os aspectos ergonómicos e a composição do ar atmosférico).
O serviço turístico tem a característica de ser realizado na interface entre a organização e o cliente, sendo que, muitas vezes,
a área de fornecimento do serviço coincide com a área de consumo. Consequentemente, torna-se essencial a existência de
um ambiente de trabalho adequado para que o serviço seja prestado de forma eficaz.
Listam-se de seguida alguns aspectos a considerar no momento de definir ambientes e espaços de trabalho:
• Regras para a segurança e a protecção individual;
• Aspectos ergonómicos;
• Espaços dedicados ao pessoal;
• Condições ambientais adequadas (calor, humidade, correntes de ar, higiene e limpeza, ruídos, etc.).
• Interacções sociais;
• Organização do trabalho.
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de 80
EXEMPLOS
É frequente, que existam nos hotéis áreas de trabalho coincidentes ou que se situem junto às áreas a que os clientes têm
livre acesso portanto, a problemática inerente ao ambiente de trabalho requer especial atenção.
Por outro lado, existem alguns serviços de apoio que não se produzem necessariamente na presença do cliente. Contudo,
o ambiente de trabalho pode incidir sobre o resultado final do fornecimento. É o caso dos serviços como os de cozinha
(confecção de refeições) ou de manutenção das instalações.
7. REALIZAÇÃO DO PRODUTO
7.1 PLANEAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO
Interpretação
A organização deve planear e desenvolver os processos necessários à prestação do serviço.
O planeamento dos processos de fornecimento do serviço assume uma forma estruturante do SGQ, pelo que é de extrema
importância que os responsáveis por este planeamento tenham as competências adequadas (ver 6.2).
A secção 7 da NP EN ISO 9001:2000 considera os requisitos necessários para o desenvolvimento das actividades envolvidas
nas quatro principais etapas do fornecimento do serviço. São elas as seguintes:
• Necessidades do cliente (ver 7.2);
• Desenvolvimento do serviço (ver 7.3);
• Aquisição dos recursos necessários (ver 7.4);
• Fornecimento do serviço (ver 7.5).
No planeamento destes processos, existem os três passos principais que se seguem:
a) Identificação das actividades-chave do processo, as quais têm uma significativa influência na qualidade do serviço. Por
exemplo:
• Num restaurante, uma actividade-chave seria a confecção dos pratos, tendo presente o impacte que o mesmo causa
no cliente;
• Numa empresa de transporte, seria o estabelecimento do diagrama horário.
b) Análise das actividades a fim de seleccionar as características que devam ser medidas e controladas, com o propósito
de manter sob controlo o processo em curso. Por exemplo:
• Tempo dispendido com a preparação de um prato;
• Cumprimento do prazo de entrega das matérias-primas;
• Correlação entre o tempo e a distância nos diagramas horários;
• Passagens reservadas relativamente à lotação disponível;
• Reservas confirmadas.
c) Definir as acções necessárias para controlar as características do processo. Por exemplo: um restaurante pode concluir
que, para poder cumprir com o tempo de preparação de um prato, pode ser necessário a admissão de mais um colaborador,
incorporar uma nova tecnologia ou adaptar um equipamento já existente.
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de 80
A organização deve definir os registos necessários para evidenciar que os processos foram implementados em conformidade
com o indicado nos procedimentos aplicáveis e que os objectivos definidos foram alcançados. Os registos podem ser, por
exemplo: uma reserva confirmada, um projecto validado, uma ordem de compra ou o cumprimento de um itinerário.
Os registos do planeamento mencionado podem assumir diferentes formas, tais como, diagramas de fluxo, procedimentos
escritos, regulamentos internos de funcionamento, entre outros.
7.2 PROCESSOS RELACIONADOS COM O CLIENTE
7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados com o produto
Interpretação
A organização deve determinar as necessidades e as expectativas dos seus clientes, que podem ter quatro componentes.
Seguindo o exemplo, de um cliente que contrata a uma agência de viagens um “pacote” turístico, temos:
a) Requisitos que o cliente explicita à organização: data da viagem, tipo de alojamento, percurso;
b) Requisitos não declarados pelo cliente, mas que dá por adquirido que irá receber: climatização do quarto, um guia
que fale o seu idioma;
c) Requisitos legais aplicáveis ao serviço: capacidade do hotel e do transporte, a informação ao cliente da necessidade
de visto, de passaporte válido e de vacinas;
d) Quaisquer requisitos adicionais não expressos pelo cliente: uma taça de boas-vindas, uma cesta de frutas no quarto.
Os requisitos em a) são explicitados pelo cliente. Podem ter origem numa necessidade deste, ou no facto de o cliente ter
tido acesso a um folheto promocional. Estes folhetos promocionais surgiram, certamente, a partir de estudos de mercado
realizados pela organização para identificar os produtos com maior probabilidade de sucesso.
Os requisitos b) e d) podem ser identificados através do contacto directo com o cliente ou através de estudos de mercado
e “Benchmarking”.
7.2.2 Revisão dos requisitos relacionados com o produto
Interpretação
Este requisito da Norma tem a finalidade de assegurar que foi verificada a capacidade de cumprir os requisitos acordados
com o cliente, antes de assumir o compromisso de fornecer o serviço.
Se uma organização considerar conveniente elaborar informação promocional e/ou comercial e colocá-la à disposição do
mercado ou comunicá-la aos clientes, uma revisão do seu conteúdo pode assegurar que seja possível cumpri-la (por
exemplo, a revisão dos conteúdos de folhetos promocionais, actualização do “site” na Internet e os anúncios nos “media”).
Durante esta revisão, é fundamental adoptar o ponto de vista do cliente e não o induzir a interpretações incorrectas da
informação. Um exemplo pode ser a explicitação dos serviços incluídos na oferta e as opções associadas.
As informações, tarifas, ofertas e contratos devem ser revistos antes de serem comunicados aos clientes, atendendo à
capacidade da estrutura e ao estado actual da disponibilidade relativamente às reservas no período referido (por exemplo,
a indisponibilidade dos campos desportivos ou da manutenção da piscina).
Depois da confirmação do cliente (por exemplo, através da reserva com ou sem pagamento antecipado), é conveniente
estabelecer um mecanismo de comunicação com os outros processos envolvidos (compras, fornecimento do serviço, etc.),
para permitir que façam o seu próprio planeamento (por exemplo, limpeza do quarto).
39
de 80
EXEMPLOS
Uma agência de viagens deve garantir que, o pessoal responsável pela recepção de pedidos dos clientes, convide estes a
manifestarem, caso existam, exigências especiais (por exemplo, quarto com vista para o mar, necessidade de contar com
a assistência a idosos). Nestes casos, é importante ter a confirmação da existência de tais serviços, antes de os oferecer
ao cliente.
7.2.3 Comunicação com o cliente
Interpretação
É conveniente que a comunicação com os clientes seja constante, ampla, controlada e assente na ética.
EXEMPLOS
A IRAM 30400:2004 refere os seguintes exemplos, no que respeita à comunicação com o cliente:
• Quando num folheto promocional, que descreve as características do serviço oferecido ao cliente, é colocada uma fotografia
do quarto do hotel que mostra a suite de maior categoria, é conveniente confirmar com o cliente o tipo de quarto que este
pretende reservar;
• Na recepção de um hotel é conveniente informar o cliente sobre as comodidades e os serviços disponíveis. A informação
pode ser dada verbalmente e complementada com documentação escrita, quando necessário.
Os clientes devem ser informados, no momento de fazer a reserva ou na admissão, quando um serviço que foi publicitado
não está a ser prestado ou não está disponível.
• Se a única piscina da unidade hoteleira foi encerrada por razões imprevistas, é importante informar os clientes de que a
mesma não se encontra disponível. A incoerência entre as diversas informações transmitidas é um aspecto que pode confundir
o cliente, além de dar uma má imagem da organização.
É conveniente que as organizações mantenham a comunicação com o cliente no período de tempo entre a contratação e o
fornecimento do serviço, com o objectivo de comunicar eventuais alterações.
Para além do exposto, é importante que a organização estabeleça um processo para a recepção, análise e resposta de
reclamações, com uma dupla finalidade:
• Assegurar ao cliente uma resposta rápida, clara e satisfatória;
• Analisar as causas da reclamação para tomar as acções correctivas necessárias e assim evitar a repetição de problemas
(ver 8.5).
Por outro lado, a ausência de reclamações não implica necessariamente um elevado nível de satisfação do cliente. Por esta
razão, é conveniente que a organização destaque, nos planos de comunicação com o seu cliente, dados que lhe permitam
obter o nível de satisfação dos seus clientes com os serviços prestados (ver 8.2.1).
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7.3 CONCEPÇÃO E DESENVOLVIMENTO
7.3.1 Planeamento da concepção e do desenvolvimento
Interpretação
A concepção e desenvolvimento é um conjunto de actividades em que os requisitos para o produto/serviço são avaliados e
transformados em características de produto/serviço. Trata-se muitas vezes de um processo inter-funcional, que pode incluir
como entrada a informação de diferentes áreas da organização.
Sempre que a organização concebe e desenvolve um novo produto/serviço, (por exemplo: um novo prato, um novo menu,
um novo circuito turístico ou um novo serviço de reservas “on-line”) deve definir o planeamento e mecanismos de controlo,
de acordo com a legislação e regulamentação aplicável.
Para o planeamento da concepção e desenvolvimento, a organização deve determinar as etapas, planear as actividades,
metas, responsabilidades e recursos consistentes com os objectivos definidos e proceder à calendarização para a
disponibilização do serviço.
A concepção e desenvolvimento deve ser planeada de acordo com o definido na subcláusula 7.3.1, devendo contemplar
todas as etapas previstas:
• Dados de entrada e sua revisão (ver 7.3.2);
• Dados de saída e sua revisão (ver 7.3.3);
• Revisão da concepção e desenvolvimento (ver 7.3.4);
• Verificação da concepção e desenvolvimento (ver 7.3.5);
• Validação da concepção e desenvolvimento (ver 7.3.6);
• Introdução de eventuais alterações à concepção e desenvolvimento já realizada (ver 7.3.7).
É importante que se encontre definida a informação crítica a ter em conta e que se estabeleça uma boa comunicação entre
todas as partes envolvidas, sejam elas internas ou externas à organização.
É conveniente que a organização planifique e controle a concepção de um novo serviço, designando um responsável que
coordene as actividades de concepção, revisão, verificação e validação, estabeleça um cronograma de actividades (por
exemplo, utilizando um diagrama de Gantt ou outra ferramenta) e os mecanismos de controlo e monitorização.
EXEMPLOS
Para melhor entendimento do processo de concepção e desenvolvimento é seguido, ao longo da cláusula 7.3, o exemplo
referido na IRAM 30400:2004, de uma unidade hoteleira internacional que considera como oportunidade de mercado
disponibilizar aos seus clientes uma opção de “serviço de quartos” que inclua um novo serviço de refeições, composto por
três “pratos à carta”, com vinhos incluídos.
7.3.2 Entradas para a concepção e desenvolvimento
Interpretação
A concepção e desenvolvimento deve ser iniciada com a identificação e análise dos requisitos de entrada, que podem incluir:
• Requisitos legais, estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto/serviço;
• Requisitos do produto/serviço identificados pelo cliente;
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de 80
• Requisitos identificados pela organização em função da sua percepção das necessidades e expectativas dos clientes;
• Informações resultantes de concepções anteriores semelhantes.
A organização deve rever estes elementos para verificar a sua inclusão na actividade de concepção e desenvolvimento. Os
requisitos devem ser registados de forma completa, sistemática e clara.
Na definição prévia destes dados, é conveniente assegurar que o produto que se está a desenvolver responde às necessidades
do mercado (ver 7.2.1).
A organização deve manter registos das entradas de concepção e desenvolvimento.
EXEMPLOS
Seguindo o exemplo dado anteriormente, os requisitos de entrada podem incluir:
• Cada prato deve ser servido num tempo idêntico ao do restaurante do hotel;
• As refeições servidas aos hóspedes devem estar a uma temperatura adequada;
• O serviço não deve interferir com a privacidade dos hóspedes;
• O serviço deve fazer com que os hóspedes se sintam “especiais”;
• Os colaboradores devem estar qualificados para o fornecimento deste serviço.
7.3.3 Saídas da concepção e do desenvolvimento
Interpretação
O resultado do processo de concepção é a especificação do serviço. Esta deve incluir uma descrição pormenorizada e
completa do serviço a fornecer.
Os resultados da concepção permitirão à organização satisfazer as exigências explícitas e implícitas do cliente, dando, além
disso, indicações às distintas funções para o efectivo fornecimento do serviço.
EXEMPLOS
Prosseguindo com o mesmo exemplo e relacionando-o com o estabelecido na subcláusula 7.3.2. o conteúdo da especificação
do serviço pode conter as seguintes informações:
• Todos os pedidos devem ser recebidos nos quartos em 30 minutos, no máximo;
• Uso de estufa para pratos quando necessário;
• Uso de carrinho a pedido do cliente;
• Menu especial e personalizado;
• Pessoal bilingue, com conhecimento de vinhos e pratos.
7.3.4 Revisão da concepção e do desenvolvimento
Interpretação
A NP EN ISO 9000:2005 define “revisão” como a “actividade realizada para determinar a pertinência, adequabilidade e
eficácia do que estiver em causa para atingir os objectivos estabelecidos”.
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A revisão aplica-se à análise de opções da concepção e sua oportunidade, análise da adequação dos meios, introdução e
remoção de actividades e, adicionalmente, cumprimento de prazos. Assim, o grande objectivo da revisão da concepção e
desenvolvimento é garantir que o serviço em causa pode ser prestado de acordo com as especificações definidas, dentro dos
prazos e custos previstos. O processo de revisão deve ser utilizado em todas as etapas da concepção e desenvolvimento.
A organização deve manter registos dos resultados desta revisão. Estes registos devem permitir identificar os colaboradores
(ou organizações) envolvidos, de modo a evidenciar as suas competências para a execução desta etapa.
Os problemas identificados devem ser registados para serem considerados e resolvidos em fases posteriores.
Quando apropriado, a revisão da concepção e desenvolvimento pode ser efectuada em simultâneo com a verificação da
concepção e desenvolvimento.
EXEMPLOS
Uma forma de cumprir este requisito, seguindo o exemplo dado na IRAM 30400:2004, pode ser com a realização de uma
ou mais reuniões entre os representantes das áreas que estarão envolvidas no fornecimento do serviço, de modo a assegurar
que este pode ser prestado de acordo com a especificação.
7.3.5 Verificação da concepção e do desenvolvimento
Interpretação
A NP EN ISO 9000:2005 define “verificação” como a “confirmação, através da disponibilização de evidência objectiva, de
que os requisitos especificados foram satisfeitos”.
Assim, a verificação aplica-se à análise da adequabilidade funcional e técnica das soluções encontradas, isto é, comparar
os resultados obtidos com os requisitos de entrada.
A verificação pode ser um processo progressivo, realizado durante as diferentes etapas, dependendo da dimensão do projecto.
Uma vez concretizada a especificação do fornecimento do serviço, contendo os dados especificados na subcláusula 7.3.3,
o responsável destacado para esta etapa compara-os com os elementos de entrada (ver 7.3.2).
A organização deve manter registos dos resultados desta verificação.
7.3.6 Validação da concepção e do desenvolvimento
Interpretação
A NP EN ISO 9000:2005 define “validação” como a “confirmação, através da disponibilização de evidência objectiva, de
que foram satisfeitos os requisitos para uma utilização ou aplicação pretendidas”.
A validação é da responsabilidade da organização (excepto quando legal ou contratualmente estabelecido com o cliente
ou requerido por outra parte interessada) e também pode ser suportada no retorno de informação do cliente ou de outras
organizações externas (validação de todas as componentes do serviço de reserva “on-line”, através da realização de reservas
de teste ou apresentação da ementa vegetariana durante uma semana a um grupo de clientes habituais ou oferta do serviço
de SPA a clientes institucionais).
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de 80
A organização pode recorrer à validação por outros meios, tais como simulações ou retorno da informação do cliente,
quando não for praticável no produto/serviço.
A validação de um projecto de concepção e desenvolvimento pode, eventualmente, ser efectuada após uma utilização (ou
prestação do serviço) bem sucedida, quando não for praticável realizar a mesma antes da entrega ou implementação.
As actividades de validação devem ser realizadas de acordo com o definido no planeamento da concepção e gerar registos.
A figura seguinte resume a sequência e âmbito das actividades anteriormente definidas.
Revisão
(7.3.4)
Necessidades dos
clientes
Entradas
(7.3.2)
Processo de concepção
e desenvolvimento
Saídas
(7.3.3)
Produto ou serviço
Verificação
(7.3.5)
Validação
(7.3.6)
Figura 3 – Processo de concepção e desenvolvimento (IWA 4:2005(1))
EXEMPLOS
No exemplo que se está a utilizar, a validação pode consistir numa prova-piloto em que se convida um grupo de clientes
habituais a experimentarem o serviço. Uma vez realizada esta prova ou experiência, a organização tem a oportunidade de
efectuar os ajustamentos necessários.
Nas situações em que não seja possível validar o projecto antes do fornecimento do serviço, pode aceitar-se a validação
tendo em conta a avaliação da satisfação dos clientes com o serviço prestado.
7.3.7 Controlo de alterações na concepção e do desenvolvimento
Interpretação
As alterações à concepção e desenvolvimento podem ser originadas por alterações nos requisitos de entrada, nas actividades
da própria concepção (revisão, verificação e validação) e mesmo no fornecimento do serviço.
O controlo destas alterações implica o cumprimento de todas as etapas, desde o planeamento (ver 7.3.1) até à validação
da alteração (ver 7.3.6). A forma de cumprimento destas etapas deve ser adequada à complexidade da alteração a introduzir,
no entanto, deve ser privilegiada a aplicação da metodologia estabelecida para esta cláusula (de 7.3.1 a 7.3.6).
A organização deve manter registos dos resultados da revisão das alterações.
(1)
IWA4:2005 – “Quality Management Systems – Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in local government”.
44
de 80
EXEMPLOS
No exemplo que se está a acompanhar, a concepção inicial pode ser alterada devido a: novas exigências dos clientes,
circunstâncias que tivessem modificado o mercado ou insatisfação dos clientes actuais. Nestes casos, as modificações à
concepção inicial efectuam-se seguindo as mesmas etapas da concepção original.
7.4 COMPRAS
7.4.1 Processo de compra
Interpretação
A organização necessita de estabelecer mecanismos e critérios para a selecção e avaliação de fornecedores e assegurar
que estes estão em condições de cumprir com os requisitos de compra especificados.
A organização deve manter registos que evidenciem o resultado da avaliação dos fornecedores e a tomadas das acções
necessárias nos casos em que o desempenho do fornecedor não é satisfatório (ver 4.2.4).
O processo de compras pode, também, incluir as actividades subcontratadas. É necessário que o resultado de tais actividades
seja cuidadosamente controlado e monitorizado (ver 4.1).
A aptidão do fornecedor em fornecer produtos ou serviços pode ser avaliada de diversas formas, nomeadamente através
do histórico da relação com a organização, certificação do seu SGQ, referências internas e externas, experiência, auditorias
e/ou diagnósticos financeiros, ente outros.
Para acompanhar o desempenho do fornecedor podem ser considerados outros critérios, tais como, prazo de entregas, capacidade
de resposta a reclamações, entrega/prestação de produtos/serviços conformes com as especificações de compra, entre outros.
EXEMPLOS
Os produtos ou serviços comprados, relevantes para o desempenho da organização, podem ser classificados, de acordo
com a IRAM 30400:2004, em:
• Serviços que a organização não fornece, mas que são entregues directamente aos clientes (por exemplo: numa agência
de viagens, pode tratar-se dos serviços de uma companhia aérea, de um hotel ou restaurante);
• Serviços que a organização não presta internamente, e que contrata no exterior (por exemplo: um centro de ski pode
contratar os serviços de manutenção das instalações de elevação, um hotel pode contratar os serviços de lavandaria e uma
agência de viagens pode contratar a uma tipografia a impressão dos folhetos comerciais);
• Produtos ou matérias-primas de que a organização necessita para levar a cabo os seus processos (por exemplo: legumes
frescos num restaurante, tabuleiros de plástico numa companhia aérea).
7.4.2 Informação de compra
Interpretação
Ao efectuar uma compra, a organização precisa de definir os requisitos do produto ou serviço que pretende adquirir.
A organização deve assegurar a adequação dos requisitos de compra especificados antes de serem comunicados ao
45
de 80
fornecedor. Ainda que não seja um requisito da NP EN ISO 9001:2000, pode ser conveniente que a informação de compra
esteja documentada.
Os documentos de compra devem indicar, sem qualquer equívoco, a especificação e outros requisitos do produto/serviço
requeridos (conformidade com determinadas normas, características técnicas e resultado esperado do produto ou serviço,
prazos de entrega, logística, tipos de embalagem, entre outros).
O grau de pormenorização pode ser variável, dependendo nomeadamente da importância e complexidade dos produtos ou
serviços que se pretendem adquirir e do relacionamento contratual, caso exista, entre as duas partes.
Por vezes, para efectuar uma descrição adequada basta uma referência, enquanto noutros casos é necessário pormenorizar
o que se pretende, colocando mesmo requisitos relativos ao processo produtivo e seu efectivo controlo, bem como ao SGQ
do fornecedor.
Dever ser dada especial atenção às situações de subcontratação (ver 4.1) atendendo a que a responsabilidade final pelo
produto e/ou serviço fornecido pelo fornecedor é da própria organização.
EXEMPLOS
Uma organização (por exemplo, uma agência de viagens) pode definir os seus requisitos de compra considerando uma
especificação do seu fornecedor (horário de uma linha aérea).
7.4.3 Verificação do produto comprado
Interpretação
O tipo e extensão das actividades de inspecção, ou outras necessárias aquando a recepção podem ser definidos tendo em
consideração:
• A importância do produto e/ou serviço a ser fornecido;
• As evidências da conformidade do produto e/ou serviço enviadas pelo fornecedor (exemplos: relatórios de ensaios, boletins
de conformidade, certificados de produto, certificados de competência técnica para a prestação do serviço, etc.);
• O grau de confiança no fornecedor (avaliação do fornecedor, ver 7.4.1).
Estas inspecções não têm necessariamente que abranger todas as características do produto que constam na especificação
de compra, ou abranger a totalidade dos produtos e/ou serviços.
Quando a organização ou o seu cliente pretenderem efectuar a verificação do produto comprado nas instalações do fornecedor,
tal deve ser declarado na informação de compra (ver 7.4.2). O facto de um cliente visitar as instalações de um fornecedor e,
eventualmente, verificar/inspeccionar os produtos que lhe são destinados, não isenta a organização da responsabilidade de
assegurar o cumprimento de todos os requisitos especificados.
EXEMPLOS
• Um hotel pode efectuar uma inspecção à recepção da roupa de cama entregue pela lavandaria e um restaurante às frutas
e legumes frescos que recebe diariamente.
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7.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DO SERVIÇO
7.5.1 Controlo da produção e do fornecimento do serviço
Interpretação
A organização deve garantir o controlo dos seus processos, estabelecendo critérios e métodos de operação e controlo. Esta
subcláusula está directamente relacionada com a cláusula 7.1, em que se especifica que devem ser planeados os objectivos,
os requisitos do produto/serviço, os processos e os recursos necessários.
As características do serviço podem ser o resultado do processo de concepção e desenvolvimento ou podem ser fornecidas
pelo cliente.
Pode ser necessário elaborar documentos, tais como instruções de trabalho, para estabelecer as metodologias de trabalho.
As operações de controlo dos processos de produção/fornecimento são diversas quanto à metodologia a aplicar.
EXEMPLOS
A IRAM 30400:2004 refere exemplos de documentos que podem definir metodologias de trabalho:
• Numa agência de turismo, podem estabelecer-se instruções para a realização de orçamentos para as diferentes ofertas
combinadas de estadias, “transfers” e excursões;
• Na cozinha de um restaurante, podem existir receitas documentadas para a confecção das especialidades da casa;
• Num hotel, podem ser os critérios e as particularidades de desempenho que o pessoal deve cumprir relativamente à
cortesia e à gestão de conflitos;
• Numa companhia aérea, podem ser instruções de trabalho para descrever a forma como se presta o serviço, segundo a
especificação aplicável às diferentes categorias de passageiros. Também podem ser instruções para ajudar os passageiros
a agir em situações de emergência.
É também conveniente assegurar que foram definidos os equipamentos apropriados para levar a cabo o fornecimento do
serviço, sob condições controladas:
• Numa agência de turismo, os computadores equipados com processadores de texto, folhas de cálculo, acesso à Internet,
base de dados, livro de endereços, telefones e faxes;
• Na cozinha de um restaurante, fornos, arcas frigoríficas, panelas, processadores de alimentos, considerando dentro do
equipamento apropriado, o uso de aventais, toucas, máscaras, luvas;
• Num hotel, os elevadores e a sua manutenção preventiva, a disponibilização de mapas da cidade, carrinhos de bagagem,
calculadoras, equipamento informático, posto de primeiros socorros;
• Numa companhia aérea, as máscaras de oxigénio, flutuadores, extintores, carros para manter e entregar as refeições,
uniformes para as diversas actividades e funções.
No que respeita às actividades de monitorização dos processos (ver 8.2.3) e dos produtos/serviços (ver 8.2.4), devem
estabelecer-se os mecanismos e as metodologias para garantir a disponibilidade dos equipamentos e elementos de
inspecção e medição necessários para assegurar a conformidade do produto/serviço com os requisitos estabelecidos pela
organização (ver 7.6).
EXEMPLOS
• Uma agência de turismo pode estabelecer a monitorização regular do grau de cumprimento face ao planeado, em cada
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de 80
circuito que se esteja a realizar;
• Um restaurante pode medir a temperatura dos fornos da cozinha, por meio da instalação de sensores de temperatura
que garantam ao cozinheiro a leitura de dados fiáveis para controlar a cozedura dos diferentes alimentos e tomar decisões
relativamente ao aumento ou diminuição da temperatura;
• Um hotel pode estabelecer a inspecção visual do estado de ordem e limpeza de um quarto antes de este ser ocupado
pelo hóspede, tal como pode estabelecer um controlo e medições para a regulação do ar condicionado, da temperatura
da água da piscina e do vapor da sauna, manómetros para garantir que as casas de banho dispõem da provisão de água
necessária, à pressão certa;
• Uma companhia aérea pode utilizar manómetros para assegurar que os tubos de oxigénio estão carregados, sensores para
detectar fumo, manómetros para regular a pressão interna da cabina.
Muitas organizações podem comprometer-se com outras prestações de serviço, não contratualizadas com o cliente. Nestes
casos, deve ser garantido o fornecimento desta nova prestação de serviço sob condições controladas.
EXEMPLOS
Nestas prestações adicionais pode estar incluído, por exemplo:
• Numa agência de viagens, o envio de ofertas de excursões específicas, tendo em conta as preferências expressas pelos
clientes, e com a antecedência adequada para permitir contar com o tempo necessário para a tomada de decisão;
• Num hotel, a garantia de confidencialidade dos dados do cliente durante e depois da estadia; a conservação, durante um
período de tempo preestabelecido, de objectos esquecidos nos quartos, avisando o cliente sempre que tal ocorra;
• Num restaurante, o registo da data de aniversário dos clientes, para lhes poder enviar um cartão de parabéns e uma
oferta que os incentive a celebrá-lo;
• Numa companhia aérea, a oferta de prémios aos passageiros assíduos.
7.5.2. Validação dos processos de produção e de fornecimento do serviço
Interpretação
A organização deve definir critérios para a validação de processos nos casos em que a saída não possa ser verificada através
de monitorização ou medição subsequentes.
Esta subcláusula da NP EN ISO 9001:2000 aplica-se à prestação de serviços cujo resultado seja impossível de medir ou
monitorizar, antes do cliente, em utilização, sofrer com eventuais não conformidades do produto/serviço.
Para cada um destes processos a organização deve estabelecer os requisitos de validação do processo e qualificação dos
colaboradores envolvidos, bem como os meios específicos de controlo e/ou acompanhamento. Destas validações e sua
aprovação devem ser mantidos registos (ver 4.2.4).
Estes processos devem ser reavaliados e revistos, em casos de alteração dos pressupostos que estiveram na base da
aprovação inicial ou com uma periodicidade definida.
EXEMPLOS
• Uma agência de turismo-aventura que ofereça o serviço de “rafting” necessita de validar a sua oferta criando provas
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prévias, com o objectivo de garantir que as condições de segurança previstas são compatíveis com o segmento de clientes
a quem se dirige a oferta;
• Uma agência de turismo que ofereça um passeio pelos locais históricos da cidade necessita de validar o percurso, com o
objectivo de assegurar que os locais seleccionados se podem visitar nos tempos previstos, considerando, por exemplo, as
condições de trânsito em diferentes momentos do dia e do dia da semana em que se realiza o passeio.
7.5.3. Identificação e rastreabilidade
Interpretação
Esta subclaúsula trata da necessidade de a organização identificar, onde apropriado, os seus produtos/serviços, para poder
saber em que condições se encontram nas diferentes etapas da sua produção/fornecimento. Em ambos os casos, esta
identificação permitirá compará-los com o especificado nos requisitos de medição e monitorização.
A identificação pode evidenciar-se de formas muito variadas, tais como, através do nome próprio do produto, dos códigos
num catálogo para os diferentes produtos, códigos de barras, ficha de identificação, áreas de segregação, cores, cartazes,
entre outros.
A NP EN ISO 9000:2005 define rastreabilidade como a capacidade de seguir a história, aplicação ou localização do que
estiver a ser considerado.
Esta subcláusula estipula, adicionalmente, e quando for requerido, a necessidade de estabelecer uma metodologia de
rastreabilidade, de maneira a poder reconstruir, através dos registos, o “caminho” percorrido por um produto/serviço já
entregue.
Uma metodologia eficaz de identificação e de rastreabilidade permite, caso seja necessário, recuperar e substituir um
produto, quando, depois de entregue, se descubra que este não cumpre os requisitos, ou ainda modificar o produto/serviço
durante a produção/fornecimento do mesmo.
O âmbito da rastreabilidade pode estar definido por necessidades próprias da organização ou estar estabelecido por uma
exigência legal. Neste último caso, está, por exemplo, o registo dos clientes num hotel.
EXEMPLOS
• Numa agência de viagens, a monitorização tendo em conta os dados do itinerário acordado com o cliente, como as datas
em que visitará diferentes cidades, as companhias aéreas e o número dos voos que o transportarão para os diferentes
locais, as datas e os hotéis onde ficará alojado;
• Num restaurante, o registo de recepção das matérias-primas fornecidas pelos diversos fornecedores, permite saber quais
os produtos, qual a data de recepção, quais as quantidades e em que condições chegaram, bem como saber quem os
inspeccionou. Por meio do registo nas fichas de pessoal, é também possível saber que empregados estiveram a atender em
diferentes momentos do ano;
• Num hotel, a ficha do hóspede pode permitir, caso este tenha ficado alojado anteriormente, reconstituir quantas vezes já
lá esteve, quando foi, quantos dias e em que quartos ficou hospedado. O pessoal da recepção comunica, em vários momentos, com
as empregadas dos pisos para saber em que condições de disponibilidade se encontram os quartos, mudando a condição
de um quarto pendente de “a preparar” para “preparado” e sendo, inclusivamente, possível registar o número, a hora, a
empregada e alguma observação especial, como a necessidade de reparar o papel de parede;
• Numa companhia aérea, a possibilidade de reconstituir, através de registos e comunicações, o momento em que se
sobrevoam cidades e oceanos, em que condições climatéricas, com quantos e com que passageiros.
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7.5.4. Propriedade do cliente
Interpretação
Este requisito é aplicável nos casos em que o cliente entrega à organização algo que lhe pertença, como sejam informações,
artigos pessoais, veículos, documentos, entre outros.
Se aquilo que se considera propriedade do cliente, enquanto se encontra ao cuidado da organização, se extraviar ou for
danificado total ou parcialmente, deve registar-se a situação do bem e informar o cliente dessa situação.
EXEMPLOS
• Uma agência de viagens pode considerar propriedade do cliente: os dados pessoais que lhe são entregues para contratar o
serviço, os números e códigos dos cartões de crédito e o período em que o cliente estará ausente da sua residência;
• Um restaurante que, por exemplo, guarda o vestiário dos clientes, pode considerar os casacos e outras peças de roupa
entregues ao seu cuidado como propriedade do cliente, ou a viatura do cliente quando têm estacionamento do tipo “valet
parking”;
• Um hotel pode considerar, por exemplo, a informação entregue pelo cliente, do mesmo modo que a agência de viagens o
faz, mas, também, os objectos, as peças de vestuário e outros elementos que ficam nos quartos;
• Uma companhia aérea pode considerar como propriedade do cliente, a bagagem despachada e também a informação
fornecida pelo cliente.
7.5.5. Preservação do produto
Interpretação
Esta subcláusula não é, geralmente, aplicável aos serviços turísticos, uma vez que estes não armazenam nem embalam, e,
portanto, não necessitam de conservação. Aplica-se, no entanto, às matérias-primas ou outros produtos que sejam incorporados
no fornecimento do serviço.
Devem ser consideradas todas as actividades que possam prejudicar uma ou mais características dos produtos.
EXEMPLOS
• Uma agência de viagens, por exemplo, pode, periodicamente, efectuar cópias de segurança da informação fornecida
pelo cliente e arquivá-la em suporte informático, para garantir que esta não se perde, em caso de corte de energia ou de
deterioração dos computadores;
• Num restaurante, o armazenamento das verduras, das carnes e dos lacticínios, deve ser efectuado tendo em consideração
as datas de validade dos alimentos e a conservação destes produtos, mantendo as cadeias de refrigeração e as temperaturas
adequadas. Se o restaurante fornece comida para fora, deve ser considerado o facto de a embalagem não prejudicar os
alimentos nem a alterar a apresentação dos mesmos;
• Num hotel, o armazenamento do combustível a ser utilizado nas caldeiras, deve ser efectuado de modo a que não haja
contaminação ou represente um risco para a segurança ou, ainda, a conservação de elementos que sejam usados sazonalmente,
como cobertores, peles, colchões, entre outros;
• Uma companhia aérea deve considerar o modo de conservação e entrega dos alimentos aos passageiros, de forma a
assegurar a inocuidade dos mesmos.
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de 80
7.6 CONTROLO DOS DISPOSITIVOS DE MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO
Interpretação
A monitorização da conformidade do produto pode ser realizada através de:
• Observação directa, que pode incluir, por exemplo, a utilização de dispositivos, como câmaras de vídeo ou equipamento
de gravação, os quais podem necessitar de manutenção periódica e verificação de funcionamento para assegurar a sua
adequação continuada;
• Medições periódicas das características do produto ou de parâmetros do processo, utilizando equipamento de medição.
Se for este o caso, estes dispositivos devem cumprir os requisitos desta cláusula da Norma ou, ainda, quando aplicável,
o cumprimento de requisitos legais e regulamentares.
A calibração de DMM deve ser realizada sempre que seja necessário fornecer resultados válidos sobre a conformidade do
produto e/ou serviço em relação aos requisitos especificados. A organização deve identificar quais os equipamentos de
medição que devem ser verificados ou calibrados, com que grau de precisão e com que frequência, partindo do princípio
que a ausência de calibração pode afectar a qualidade dos produtos e/ou serviços fornecidos.
O custo associado às calibrações é, normalmente, elevado, pelo que a organização deve assegurar a identificação suportada
de que a calibração de determinado DMM é realmente necessária para dar confiança às medições com ele efectuadas.
Devem, de igual forma, ser contemplados neste requisito, o “software” e materiais de ensaio, bem como os padrões de
referência.
Os DMM seleccionados, como estando sujeitos a confirmação metrológica, devem estar identificados. Outros
equipamentos existentes devem, igualmente, ser identificados de forma a possibilitarem a sua gestão (por exemplo para
efeitos de manutenção).
Se numa calibração e/ou ensaio, ou mesmo em utilização, se verificar que um DMM não funciona adequadamente e/ou que
os erros detectados não são aceitáveis para a sua normal utilização, é necessário colocar-lhe uma indicação que identifique o
estado em que se encontra, ou segregá-lo, de forma a impedir a sua utilização indevida, até se tomar uma decisão sobre ele.
Deve, neste caso, ser realizada uma investigação para verificar se a sua utilização (por exemplo no período que mediou entre
a actual calibração e a imediatamente anterior) deu origem a decisões incorrectas no que se refere a aceitação ou rejeição
de produto e/ou serviço, de forma a desencadear correcções e acções correctivas julgadas convenientes. Em casos graves,
pode até ser necessário efectuar a recolha de produtos já entregues ao cliente ou refazer serviços prestados.
Todo o DMM terá de ser utilizado, manuseado e armazenado em condições que garantam a sua preservação.
EXEMPLOS
A IRAM 30400:2004 fornece exemplos da medição de características do processo utilizando equipamentos de medição:
temperatura da cozedura de alimentos, temperatura no interior da cabina de um avião, pressão em funcionamento de uma
caldeira, etc.
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8. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
8.1 GENERALIDADES
Interpretação
Esta cláusula serve de introdução a toda a secção, consolidando em grande medida as fases de verificação e acção
(“Check” e “Act”) do ciclo PDCA. Refere-se assim, à medição de um conjunto de variáveis que, depois da sua avaliação ou
análise, ajudam a gestão de topo a tomar decisões e propor acções de melhoria.
A organização deve planear o modo como monitoriza, mede, analisa e melhora os seus processos. A ênfase é colocada na
demonstração de conformidade do produto/serviço e na eficácia do SGQ. Como referido anteriormente, embora a eficiência
do SGQ deva ser importante para qualquer organização, é a sua eficácia que é requisito da NP EN ISO 9001:2000. De
acordo com a NP EN ISO 9000:2005, eficácia é a “medida em que as actividades planeadas foram realizadas e conseguidos
os resultados planeados” enquanto que eficiência é “relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados”.
As actividades de planeamento da qualidade e planeamento dos processos devem, normalmente, definir a frequência, tipo
e localização de todas as actividades de monitorização e de medição, podendo estas determinações também ser originadas
pelo processo de concepção e desenvolvimento.
É expectável que a organização defina, para cada característica relevante dos seus serviços: o que medir, como medir, quem
deve medir, e quando medir (planeamento).
O que medir. Quando se concebe um novo produto ou um novo processo, definem-se as características que devem ser
medidas. As características cuja medição é importante podem ser: a satisfação dos clientes, o tempo de resposta a um
pedido de orçamento, o grau de atenção por parte de um recepcionista, a rapidez na entrega de uma matéria-prima por um
fornecedor, o tempo de duração de um serviço de transporte, a evolução das reservas e da taxa de ocupação (a enumeração
serve apenas de orientação).
Como medir. A definição das ferramentas a utilizar decorre das características da actividade em concreto e podem ser:
entrevistas, inquéritos, relógio, termómetros, inspecção visual, check-lists, etc.
Também se pode determinar as ferramentas estatísticas a utilizar, tais como: o plano de amostragem a utilizar, o critério
para a recolha das amostras, o critério de utilização dos gráficos (se aplicável), as ferramentas estatísticas a utilizar para a
análise dos dados.
No caso de se utilizarem instrumentos de medição, dever-se-á ter em conta a cláusula 7.6 da NP EN ISO 9001:2000.
Quem deve medir. Recomenda-se que a organização defina claramente e de forma documentada quem é responsável pela
execução de determinada actividade de monitorização e medição.
Importa referir que, a consistência dos resultados obtidos está dependente da habilitação dos responsáveis para realizar
medições e da existência de procedimentos que descrevam as actividades.
Quando medir. Deve ser estabelecida a sequência de actividades e a frequência de controlo, ao longo do tempo.
Ressalva-se que, à parte dos processos associados a este capítulo normativo, a revisão pela gestão reúne igualmente
características de medição, análise e melhoria.
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8.2 MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO
8.2.1 Satisfação do cliente
Interpretação
A NP EN ISO 9000:2005 define satisfação do cliente como a percepção do cliente quanto ao grau de satisfação do seu
requisito. A organização deve monitorizar as informações relativamente à satisfação do cliente.
É também, importante salientar que o termo “cliente”, tal como mencionado no ponto 3.1 deste guia, não refere exclusivamente
o cliente contratual podendo incluir tanto clientes externos como internos.
Para a organização ter sucesso é importante considerar as necessidades e expectativas dos clientes. Caso não identifique
as diferentes necessidades ou não monitorize as diferentes percepções sobre a qualidade do serviço prestado, pode ocorrer
que, ao procurar satisfazer um determinado tipo de clientes, promova insatisfação noutros.
Não é realístico, nem expectável, a obtenção de 100% de satisfação de clientes. A organização deve, no entanto, avaliar
o impacto dessa situação e evidenciar que planeou e implementou as acções necessárias no sentido de alterar e melhorar
a situação. Neste sentido, e potenciando o estabelecimento de prioridades, é considerada uma boa prática a avaliação
da importância que os clientes atribuem a cada elemento de avaliação (e não apenas o seu grau de satisfação em cada
elemento de avaliação).
Deste modo, os métodos utilizados para esta monitorização devem fornecer informação relevante sobre a satisfação do
cliente, bem como relativa às suas prioridades. Esta informação deve incluir indicadores adequados para demonstrar a
evolução e tendência da satisfação dos clientes.
Caso o cliente reconheça que os requisitos foram cumpridos embora demonstre insatisfação por outros motivos, tais como
dificuldades de comunicação, pode fornecer à organização dados para desencadear as acções correctivas necessárias e
contribuir deste modo para a melhoria contínua.
Em conclusão, importa:
• Utilizar métodos que maximizem a fiabilidade dos dados;
• Garantir que a monitorização é independente;
• Monitorizar tanto a percepção global como a percepção face a aspectos específicos do produto/serviço;
• Obter dados significativos e de valor estratégico;
• Realizar uma análise dinâmica dos resultados e não uma apresentação estática de dados e comentários dos clientes;
• Sistematizar a monitorização;
• A obtenção de dados representativos e relevantes.
EXEMPLOS
Uma agência de viagens para determinar o grau de satisfação dos seus clientes, pode realizar: ”focus groups”, um contacto
telefónico efectuado após o fornecimento do serviço, questionários e inquéritos, tratamento de reclamações e insatisfações,
reuniões com os clientes, entre outros.
A comunicação com o cliente deve permitir obter informações não só sobre o nível de satisfação com os seus próprios serviços
(por exemplo, facilidade de comunicação por telefone, entrega atempada de documentação, atendimento na agência)
como também ao nível dos prestadores de serviços (por exemplo, o atendimento no balcão do aeroporto, a pontualidade
dos transportes, o serviço a bordo).
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8.2.2 Auditoria interna
Interpretação
A NP EN ISO 9000:2005 define auditoria como processo sistemático, independente e documentado, para obter evidências
de auditoria e respectiva avaliação objectiva, com vista a determinar em que medida os critérios da auditoria são satisfeitos.
As auditorias internas são um elemento chave no ciclo PDCA para avaliar o SGQ. Assim, devem ser objectivas e realizadas
por pessoal independente daquele que realiza o trabalho a ser auditado.
A organização deve definir as competências necessárias para a qualificação dos auditores, tendo em consideração a
independência, imparcialidade, objectividade e formação.
É importante que a formação de auditores inclua técnicas/metodologias de auditoria e conceitos de gestão da qualidade.
Em determinadas situações pode ser essencial, para uma correcta avaliação do SGQ, que as competências para qualificação
de auditores incluam conhecimentos da legislação em vigor aplicável e das actividades desenvolvidas na organização.
As auditorias internas podem ser realizadas por auditores externos à organização. Caso seja esta a escolha da organização,
deve ser assegurado o cumprimento dos procedimentos, critérios e requisitos associados, por exemplo, à competência,
actividades de planeamento e realização, bem como registo de resultados e acções de seguimento, tal como estabelecidos
pela organização.
Em algumas situações, pode ser necessário subcontratar todo ou parte do processo de auditoria interna se, por exemplo,
não existirem recursos apropriados na organização. Este facto pode, ainda, ser especialmente útil, por exemplo, na auditoria
à gestão de topo ou à própria função de gestão da qualidade, em organizações cuja dimensão não permite assegurar a
independência dos auditores. Contudo, pelo papel chave que as auditorias internas têm na verificação e na identificação de
oportunidades de melhoria do sistema, é desejável que se criem as competências internas, quer em termos de formação,
quer em termos de experiência (que apenas se adquire através realização de auditorias).
Relativamente às auditorias internas, devem ser definidos:
• Os critérios da auditoria, isto é, quais as referências utilizadas para a realização da auditoria, em relação às quais as
evidências vão ser comparadas;
• O âmbito da auditoria, que descreva a extensão e limites da auditoria, por exemplo, quais as actividades a auditar;
• A frequência das auditorias, devendo ser definido um ciclo de auditorias;
• E as metodologias de auditoria.
A NP EN ISO 19011:2003 proporciona orientações relevantes para a realização de auditorias a SGQ. Esta Norma é
recomendável para organizações que pretendam implementar processos de auditoria eficazes e impulsionadores da melhoria
do desempenho do SGQ.
O programa de auditorias deve ter em conta o estado e a importância dos processos e das áreas a serem auditadas, bem
como os resultados de auditorias anteriores. É expectável que a frequência e amostragem das auditorias a actividades
com maior incidência de não conformidades seja superior à frequência relativa a actividades com um bom desempenho. É
considerada boa prática a inclusão dos processos e/ou actividades subcontratados, com influência no SGQ, no programa
de auditorias internas.
As auditorias internas podem abranger a totalidade do SGQ ou parte deste. No caso da organização apenas prever auditorias
internas parciais, o seu conjunto deve permitir, num período de tempo adequado, avaliar a totalidade do SGQ.
Os resultados das auditorias da qualidade devem ser levados ao conhecimento da gestão de topo e dos responsáveis das
áreas auditadas.
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Verifica-se com alguma frequência que a realização de auditorias é encarada mais como o cumprimento do requisito da
Norma do que um processo de valor acrescentado. Assim, embora se cumpram os requisitos normativos, os resultados
da auditoria não alcançam plenamente os seus objectivos, quer de verificação da conformidade, quer de identificação
de oportunidades de melhoria. É, nestes casos, recomendável que a organização, ao nível do responsável pelo SGQ ou
aquando da revisão pela gestão, avalie criticamente os resultados das suas auditorias internas e promova uma cultura de
avaliação e melhoria.
EXEMPLOS
• No caso de uma agência de viagens cuja área de recepção tenha de ser auditada, o auditor pode ser da área da contabilidade.
• Em agências pertencentes a um grupo ou a uma corporação, o auditor interno pode ser um membro da sede ou de outra
sucursal.
8.2.3 Monitorização e medição dos processos
Interpretação
A monitorização e medição dos processos têm o propósito de avaliar se os processos estão implementados e são mantidos
de acordo com as disposições inicialmente planeadas, e se os resultados obtidos são os esperados. Deste modo, devem
ser claros quais os elementos de referência a considerar nesta matéria (ex. características/parâmetros dos processos,
procedimentos documentados, objectivos e indicadores de desempenho, resultados a alcançar, planos da qualidade,...).
De modo a assegurar que o produto/serviço cumpre os requisitos estabelecidos, a organização deve definir e aplicar métodos
adequados para monitorizar e medir características do processo. Os métodos podem incluir entre outros:
• Monitorização e, quando aplicável, medição;
• Verificações de processo, ensaios e/ou inspecções;
• Revisões do cumprimento da prática estipulada;
• Mapas de controlo: controlo da capacidade do processo.
Devem ser mantidos registos dos resultados das monitorizações e/ou medições realizadas, na ausência de outra forma de
evidência objectiva, que evidenciem que as mesmas foram realizadas e os resultados obtidos (ver 4.2.4 relativamente à
manutenção de registos que proporcionem evidências da conformidade com os requisitos e da operação eficaz do SGQ e
7.1 no relativo aos processos de realização do produto).
A monitorização e medição do desempenho dos processos é um ponto-chave em todas as organizações que prestam serviços
turísticos, já que uma falha pode ser notada directamente pelo cliente.
Em resumo, e de acordo com a IRAM 30400:2004, podem distinguir-se quatro etapas principais na monitorização e na
medição dos processos para o fornecimento do serviço turístico:
• Análise dos processos identificados como necessários para o SGQ (ver 4.1.a), com vista à selecção das características
a controlar;
• Definição dos métodos e indicadores que permitam controlar as referidas características;
• Definição das correcções a efectuar em função dos resultados obtidos, para manter as características dentro dos
limites especificados;
• Estabelecimento das acções correctivas necessárias para que os desvios não se repitam (ver 8.5.2).
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É considerada uma boa prática, a adopção da metodologia PDCA, preconizada na Norma de referência.
8.2.4 Monitorização e medição do produto
Interpretação
As actividades de monitorização e medição do serviço turístico fornecido devem ser identificadas em qualquer processo de
realização e abranger todo o ciclo de produção/fornecimento, com o propósito de garantir o cumprimento dos requisitos
especificados. Estas actividades devem gerar registos.
O auto-controlo pode ser uma forma de monitorização e medição do produto/serviço, desde que asseguradas as condições
para um desempenho eficaz, nomeadamente:
• Existência de instruções sempre que possam ajudar o colaborador envolvido;
• A definição clara dos critérios de aceitação/rejeição e de controlo das características do serviço;
• Existência de registos que evidenciem a sua realização;
• Validação de todo o processo de auto-controlo e formação dos colaboradores envolvidos;
• Inclusão no âmbito da programação de auditorias internas.
O tipo e natureza das actividades de monitorização e medição dos produtos/serviços devem tomar em consideração as
consequências da não detecção de uma não conformidade, bem como a legislação e normalização aplicáveis e eventuais
condições de segurança.
Deve estar estabelecido quem tem a autoridade para liberar o produto e/ou aprovar o fornecimento do serviço, em cada
fase relevante de produção/fornecimento do serviço, incluindo situações em que as disposições planeadas não
foram satisfatoriamente completadas. Os registos gerados devem identificar inequivocamente quem autorizou a liberação
do produto e/ou aprovou o fornecimento do serviço.
A monitorização e medição final do produto/serviço não se deve limitar à verificação da conformidade com os requisitos
aplicáveis, mas deve considerar, igualmente, a verificação de que todas as monitorizações e medições planeadas foram,
efectivamente, realizadas.
O suporte das monitorizações e medições do produto/serviço pode ser estabelecido de diversas formas:
• Um procedimento documentado ou instrução;
• Um plano da qualidade;
• Um plano de amostragem;
• Uma proposta de fornecimento de produto e/ou serviço;
• Um documento do cliente ou próprio pedido de serviço.
8.3 CONTROLO DO PRODUTO NÃO CONFORME
Interpretação
Uma não conformidade no serviço turístico prestado significa que um ou mais requisitos não foram cumpridos. Estes requisitos
podem ser dos clientes, de legislação e regulamentação aplicável ou podem ainda ser requisitos definidos internamente
pela própria organização.
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A organização deve estabelecer as responsabilidades, autoridades e as metodologias de controlo do produto não conforme
(ou de não conformidades na prestação do serviço), incluindo as actividades de:
• Identificação;
• Documentação (por exemplo, registos da natureza da não conformidade e acções tomadas, incluindo permissões
obtidas e restrições ao cumprimento do serviço);
• Controlo para prevenir o uso ou disponibilização não intencional do produto e/ou serviço;
• Análise da não conformidade e identificação das suas causas (ver 8.4 e 8.5.2);
• Informação (por exemplo, às partes interessadas: clientes, funções internas, fornecedores, etc.).
As metodologias de controlo de produto e/ou serviço não conforme devem estar formalizadas em procedimento documentado
(ver 4.2.3).
As reclamações formais de um cliente seguem o tratamento previsto na legislação, no entanto, deve estar previsto no
procedimento que podem ser identificadas outras acções correctivas aplicáveis. Esta prática justifica-se pela necessidade
de ter registos de tratamento de reclamações com a maior objectividade possível, para que o tratamento do problema seja
correctamente percepcionado pelo reclamante.
Caso a não conformidade seja detectada após o fornecimento, devem ser tomadas as acções necessárias ao controlo da
situação, possibilidade de identificação e segregação de produtos e/ou serviços já fornecidos e impacto da não conformidade
nos clientes. Nestes casos, é necessário analisar se existem cláusulas contratuais, legais e regulamentares associadas.
8.4 ANÁLISE DE DADOS
Interpretação
A organização deve recolher e analisar dados para demonstrar a adequação e eficácia do SGQ.
A recolha de dados e informação, por si só, não tem significado se estes dados e informação não forem objecto de avaliação/
análise subsequente e convertidos em propostas para a tomada de decisões.
O tipo de dados a recolher deve permitir demonstrar a adequação e eficácia do SGQ, tais como:
• Medições do desempenho dos processos;
• Avaliação da eficácia da formação;
• Reclamações dos clientes;
• Medições financeiras;
• Medições externas, tais como avaliações por 3ª parte, percepção de partes interessadas;
• Medições de outros factores de sucesso identificados pela gestão de topo.
É expectável que a análise de dados forneça informação relativa:
• À satisfação dos clientes;
• À conformidade com os requisitos do produto e/ou serviço;
• Às características e tendências dos processos e produtos e/ou serviços;
• Ao desencadeamento de acções preventivas (por exemplo, pela análise de tendências);
• Ao desempenho e/ou satisfação dos colaboradores;
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• Ao desempenho de fornecedores.
Os dados isolados devem ser analisados com atenção de forma a evitar juízos de valor deficientes e análises incompletas,
por exemplo dados:
• Associados à satisfação/insatisfação de clientes, obtidos através de inquéritos, de forma dissociada da análise de
reclamações;
• De fornecimento de produtos e/ou serviços dentro do prazo estabelecido sem analisar os dados associados ao custo
ou ao volume dos stocks necessários;
• Associados ao desempenho de fornecedores sem considerar a existência (ou não) de novos fornecedores, ou o volume
e periodicidade das encomendas;
• De cumprimento de prazos de fornecimento do serviço sem considerar dados sobre avarias e paragem de equipamento,
rupturas de materiais, etc.;
• Suportados em médias, sem verificar a uniformidade da população, dispersão ou amplitudes.
A análise de dados é uma excelente oportunidade para a organização utilizar técnicas estatísticas e ferramentas da qualidade,
proporcionando a identificação de tendências e a melhoria da eficácia do seu SGQ (ver igualmente 8.5).
Sempre que existam exemplos de tratamentos estatísticos deve ser equacionada a sua divulgação interna.
As saídas do processo de tratamento de dados são relevantes para a gestão global do sistema, nomeadamente, como
entradas para:
• Revisão pela gestão;
• Acções correctivas e acções preventivas;
• Avaliação da satisfação do cliente;
• Avaliação da conformidade com os requisitos do produto e/ou serviço.
8.5 MELHORIA
8.5.1 Melhoria contínua
Interpretação
Este requisito da Norma baseia-se no princípio de gestão da qualidade da “Melhoria Contínua”, que consiste numa abordagem
sistemática da metodologia PDCA (“plan; do; check; act”) com vista à melhoria do desempenho do sistema.
Na procura da melhoria contínua da qualidade dos serviços que disponibiliza, a organização deve implementar processos
que permitam medir e analisar a situação existente, estabelecer objectivos, procurar soluções, implementá-las e voltar a
medir e avaliar a eficácia das alterações efectuadas.
O processo de melhoria não se limita ao desenvolvimento de acções correctivas ou preventivas. Deve também considerar
os processos que estão a ter um desempenho satisfatório.
As acções de melhoria podem incluir:
• Uma análise e avaliação da situação existente com a finalidade de identificar áreas de melhoria;
• A realização actividades de “benchmarking” com outras organizações do sector do turismo;
• O estabelecimento de objectivos de melhoria;
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• A procura de possíveis soluções para atingir os objectivos;
• A avaliação dessas soluções e selecção da mais adequada;
• A implementação da solução seleccionada;
• A medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para determinar que os objectivos foram
atingidos;
• A formalização das mudanças.
Os resultados são revistos, conforme necessário, para determinar outras oportunidades de melhoria. Desta forma, a melhoria
é uma actividade contínua. As informações de retorno dos clientes e das outras partes interessadas bem como os resultados
das auditorias e das revisões do SGQ podem também ser utilizados para identificar oportunidades de melhoria.
A melhoria contínua pode ser implementada, através de:
• Envolvimento e compromisso da gestão de topo;
• Liderança e envolvimento activo demonstrados pelos colaboradores a todos os níveis;
• Focalização em todas as partes interessadas;
• Integração nos objectivos da organização e seu desdobramento a todas as funções e processos;
• Estabelecimento de uma cultura de melhoria e encorajamento da inovação e criatividade;
• Focalização nas pessoas e no trabalho de equipa;
• Acções de revisão e planeamento do SGQ;
• Entre outros.
Os programas de melhoria devem demonstrar:
• Que o desempenho está a melhorar;
• O envolvimento da gestão de topo;
• Que a filosofia está assumida e é garantido o envolvimento de todos os colaboradores;
• Que a melhoria é efectivamente alcançada.
O facto de não alcançarmos as metas e/ou objectivos planeados deve motivar uma análise e a tomada de acções apropriadas,
no sentido de promover uma alteração da situação. No entanto, este facto não significa que a organização não esteja
efectivamente a alcançar melhorias no seu desempenho.
8.5.2 Acções correctivas
Interpretação
As acções correctivas constituem uma das ferramentas para a melhoria contínua. A organização deve ser capaz de desenvolver
metodologias que lhe permitam evoluir e melhorar o desempenho do produto e/ou serviço, dos processos e do SGQ, a partir
das não conformidades identificadas.
Consideram-se como acções correctivas as acções tomadas para eliminar as causas de não conformidades detectadas,
evitando a sua recorrência. Estas acções não devem ser confundidas com as acções preventivas (ver 8.5.3) nem com uma
simples correcção (acção imediata) de uma não conformidade específica.
É, formalmente, requerida a existência de um procedimento documentado associado à tomada de acções correctivas.
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O processo de desencadeamento de acções correctivas compreende, normalmente, as seguintes etapas:
• Investigar e identificar as causas raiz dos problemas ocorridos;
• Definir acções correctivas adequadas à natureza e consequências dos problemas ocorridos e planear a implementação
das mesmas (definir responsáveis, prazos de implementação e recursos necessários);
• Controlar a implementação das acções definidas, registando os resultados das mesmas;
• Avaliar os resultados das acções tomadas no sentido de determinar se estas foram eficazes, ou seja se previnem novas
ocorrências da não conformidade detectada.
As fontes de informação, associadas à tomada de acções correctivas, devem ser identificadas, incluindo, por exemplo:
• Relatórios de não conformidade detectadas interna ou externamente (por exemplo: Livro de Reclamações);
• Relatórios de auditorias internas ou externas;
• Saídas da revisão pela gestão;
• Saídas da análise de dados;
• Saídas de medições da satisfação;
• Registos relevantes do SGQ;
• Pessoas da organização;
• Medições dos processos;
• Resultados da auto-avaliação.
A informação dos resultados das acções correctivas, incluindo, a sua eficácia e extensão de aplicação, deve ser levada à
gestão para efeitos de revisão do SGQ (ver 5.6.2).
Toda a organização deve demonstrar conhecimento e estar envolvida nas actividades associadas a acções correctivas. É
importante assegurar o empenhamento da gestão de topo e que a mesma disponibiliza os recursos necessários à implementação
das acções correctivas.
8.5.3 Acções preventivas
Interpretação
As acções preventivas devem ser tomadas, tendo em conta as potenciais e previsíveis consequências das não conformidades.
O verdadeiro objectivo da norma relativamente à acção preventiva é que a organização recolha e analise informação, que
permita identificar tendências e tomar consciência de quaisquer circunstâncias que possam provocar uma não conformidade
do processo, do produto e/ou serviço ou do SGQ, e que desenvolva as acções necessárias antes que tal aconteça.
O processo de desencadeamento de acções preventivas compreende, normalmente, as seguintes etapas:
• Recolha e tratamento de informação que permita identificar potenciais não conformidades, as respectivas causas e
a sua probabilidade de ocorrência;
• Avaliação dos possíveis efeitos e consequências negativas, resultantes de tais potenciais não conformidades;
• Decidir sob a necessidade de acções preventivas;
• Definir acções adequadas à natureza e consequências dos problemas identificados e planear a implementação das
mesmas (definir responsáveis, prazos de implementação e recursos necessários);
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• Controlar a implementação das acções definidas, registando os resultados das mesmas;
• Avaliar os resultados das acções tomadas no sentido de determinar se estas foram eficazes;
É formalmente requerida a existência de um procedimento documentado que descreva o modo como a organização concretiza
os passos anteriormente referidos, no sentido de implementar acções preventivas.
Indicam-se de seguida alguns exemplos de dados que podem constituir fontes de informação, para a tomada de acções
preventivas:
• Revisão das necessidades e expectativas do cliente;
• Saídas da revisão pela gestão (ver 5.6);
• Saídas da análise de dados (ver 8.4);
• Avaliações da satisfação do cliente (ver 8.2.1);
• Resultados de monitorização dos processos e produtos;
• Análise de dados referentes ao histórico de não conformidade e reclamações e sugestões ocorridas (clientes/cidadãos
e colaboradores);
• Resultados de auto-avaliação;
• Resultados de “benchmarking” com outras organizações do sector do turismo;
• Entre outros.
Devem ser estabelecidos prazos, responsabilidades e critérios para a revisão das acções preventivas (ex. avaliação da sua
eficácia). Os resultados das acções desencadeadas devem ser registados e levados ao conhecimento da gestão de topo
para efeitos de revisão do SGQ (ver igualmente 5.6).
Toda a organização deve demonstrar conhecimento e estar envolvida nas actividades associadas a acções preventivas. É
importante assegurar o empenhamento da gestão de topo e que a mesma disponibiliza os recursos necessários à implementação
das acções preventivas.
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PARTE C: CASOS PRÁTICOS
GEOTUR - VIAGENS E TURISMO, S. A.
A Geotur foi criada em Janeiro de 1991, tendo como missão ser uma agência de viagens inovadora, vocacionada para o
segmento de Corporate Travel Management. Em Setembro de 2000 integrou o universo do Grupo RAR, que detém importantes
empresas nas áreas de embalagem e contract manufactoring, alimentar, imobiliária e serviços. O facto de ser detida 100%
pelo Grupo confere à Geotur solidez financeira, confiança e credibilidade.
A Geotur disponibiliza um serviço de qualidade, direccionado para diferentes públicos, posicionando-se como uma agência
de viagens de negócios, lazer, grupos e incentivos.
Diferenciando-se no mercado, por ser a única agência de viagens em Portugal com Certificação em Qualidade, está disponível
para os seus clientes 24 Horas, 365 dias - ao balcão ou por telefone, em Portugal ou do estrangeiro - com presença nos
aeroportos de Lisboa e Porto.
Actualmente, a Geotur conta com 12 pontos de venda espalhados por vários pontos do país e Espanha, cobrindo as áreas
de Lisboa, Oeiras, Estoril, Porto, Madeira, Aveiro e Madrid.
POLÍTICA DA QUALIDADE
Tendo como principal objectivo prestar serviços de viagens com os mais exigentes níveis e padrões de qualidade, a Geotur
mantém um Sistema de Gestão da Qualidade de acordo com a norma NP EN ISO 9001:2000 cuja manutenção e desenvolvimento
serve para:
• Garantir a qualidade dos serviços que presta;
• Obter a satisfação, confiança e preferência dos clientes;
• Melhorar o nível de formação e de desempenho dos colaboradores;
• Privilegiar relações com clientes e fornecedores que permitam o desenvolvimento mútuo;
• Melhorar de forma contínua o sistema de gestão da Qualidade.
Engº João Matias
(REM)
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MAPA DOS PROCESSOS
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PROCESSO DE REALIZAÇÃO DO PRODUTO
Passagens Aéreas
ACTIVIDADE
RESPONSÁVEL
CRITÉRIOS DE EXECUÇÃO
Agente de Viagens
De acordo com o descrito no ponto 2.1 do
Manual de Excelência.
Início
1. Atendimento
2. Pedido do cliente
1.
não
3. Requisitos do cliente
disponíveis para processamento
no CRS?
Agente de Viagens
sim
4. Processamento
da reserva
Agente de Viagens
Registo electrónico do pedido do cliente
através da criação de uma reserva com
código. Impressão de cópia para anexar ao
file físico.
5. Abertura do file
Agente de Viagens
Abertura de file no DOGS; DocQ01.
6. Confirmação ao
cliente
Agente de Viagens
A reserva deve ser reconfirmada on-line e
preparada para emissão.
7. Emissão de
bilhete
Agente de Viagens ou dep. de Emissão
Bilhete é emitido ficando electronicamente
registado no file.
8. Verificação e
expedição
Fim
2.
Agente de Viagens
Conferência do bilhete emitido.
Entrega ou envio ao cliente.
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ACTIVIDADE
RESPONSÁVEL
CRITÉRIOS DE EXECUÇÃO
4. Contacto com fornecedor
Agente de Viagens
Solicita o serviço por fax ou e-mail de acordo
com os requisitos do cliente.
5. Resposta do fornecedor
Agente de Viagens
Resposta analisada de acordo com os requisitos
do cliente.
6. Contacto com o cliente
Agente de Viagens
Confirmação ao cliente.
7. Aceitação do cliente?
Agente de Viagens
1.
2.
não
Avaliar os novos requisitos do cliente e efectuar
pedido ao fornecedor em conformidade.
sim
8. Abertura do file
Agente de Viagens
Abertura de file no DOGS; DocQ01.
Registo de toda a informação no produto
base.
9. Emissão de voucher (q.a.)
Agente de Viagens
Colocação do voucher em local identificado.
10. Recolha de documentos de
viagem junto do fornecedor
Serviço de apoio
Documentos levantados junto do fornecedor
são entregues ao Agente de Viagens.
11. Verificação e expedição da
documentação
Agente de Viagens
Fim
Entrega ou envio ao cliente.
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HOTEL MONTEBELO - EMPREENDIMENTOS TURÍSTICOS MONTEBELO - SOC. TURISMO E RECREIO S.A.
Actualmente o Grupo Visabeira agrega um universo composto por mais de 5 dezenas de empresas com uma actuação e
presença multinacional estruturadas em sub-holdings sectoriais: Visabeira Telecomunicações e Construção SPGS, Visabeira
Imobiliária SGPS, Visabeira Serviços SGPS, Visabeira Industria SGPS e Visabeira Turismo SGPS.
A Visabeira Turismo dispõe de um universo de serviços, disponibilizando uma oferta integrada de características e
complementaridades únicas que vão das unidades hoteleiras de dimensão e categoria diversificada à Restauração passando
pelo Golfe e Centro Hípico.
O Montebelo Hotel e SPA, uma unidade de 5 estrelas dispondo de 172 quartos, é uma referência na sub-holding Visabeira
Turismo.
Sendo reconhecido pela tradição de bem receber, qualidade e esmero do serviço que presta aos seus clientes, o Hotel
Montebelo, tem capacidade para a realização de reuniões e eventos de grandes dimensões, a par de corresponder às
necessidades de um exigente turismo de lazer e negócios em ambientes de renovado conforto.
O Grupo Visabeira define, para todas as suas empresas a qualidade como uma componente prioritária e permanente do seu
posicionamento. Uma gestão adequada consolida a sua política de modo a proporcionar aos seus clientes o maior grau de
satisfação.
O grupo iniciou os processos de certificação pela área da indústria, nomeadamente, pela Cerutil em 1999, alargando no
ano seguinte ao sector do Turismo por via do Hotel Montebelo.
O hotel foi pioneiro na implementação do seu projecto de certificação da Qualidade (1º hotel português certificado), tendo
sido obtida a certificação em 2000 para a área de Alojamento. Em 2003 no intuito de abranger todas as áreas de actuação
da organização decidiu-se alargar o âmbito para concepção e desenvolvimento nas áreas de Reuniões, Alimentação e Bebidas.
Actualmente o Hotel Montebelo está em processo de certificação segundo a norma NP EN ISO 14001:2004.
POLÍTICA DA QUALIDADE
O Hotel Montebelo considera indispensável a Qualidade para garantir à organização, competitividade, êxito e liderança no
seu âmbito de actuação, permitindo, reforçar o seu posicionamento no mercado e a promoção dos seus serviços.
Consciente do seu compromisso, a equipa Montebelo assume na sua actividade as seguintes linhas orientadoras:
• Eleger o cliente e a sua satisfação como primeira prioridade de actuação de todo o corpo de colaboradores
• Captação de novos clientes
• Inovar na prestação de Serviços
• Maximizar o binómio Custos vs Proveito
• Assegurar a melhoria continua do sistema
• Monitorizar desempenhos
• Fomentar uma Gestão Participada
• Cumprir com todos os requisitos legais e da norma NP EN ISO 9001:2000
Dr. Machado Matos
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MAPA DOS PROCESSOS
PROCESSO DE ALOJAMENTO
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MELHORIA
O projecto de certificação implementado actualmente no Hotel Montebelo é um projecto de sucesso que trouxe mais valias
para o dia a dia da unidade. A organização dos procedimentos internos permite actualmente um maior dinamismo no decorrer
do serviço e a garantia de maior satisfação dos clientes.
Através de uma abordagem por processos verificou-se uma maior sistematização na organização, permitindo a definição de
estratégias e políticas que visam a busca da excelência.
Ao longo dos anos e com a maturidade que o sistema de gestão já alcançou, é notório que a liderança promoveu o envolvimento
de todos os colaboradores, a interiorização dos objectivos e da política da Qualidade em todas as actividades da organização
e consequentemente a minimização de erros e a optimização das prestações dos diversos intervenientes.
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QUINTA PERESTRELLO - UNIDADES TURÍSTICAS ML ARAÚJO, S.A.
A QUINTA PERESTRELLO foi adquirida em 1998, tendo sido a primeira quinta, do grupo, à qual se seguiram a Quinta do
Estreito, a Quinta Vale do Til, a Quinta do Monte e a Quinta das Vistas Palace Gardens.
Impulsionaram a sua fundação os seus Sócios, os Accionistas da AQUIRAM – SGPS, SA.
A HOTELRAM é uma das empresas do Grupo AQUIRAM – SGPS, SA. Sediada na Região Autónoma da Madeira, o Grupo
AQUIRAM iniciou a sua actividade em 1983 com a criação da AQUIMADEIRA – Equipamentos Hoteleiros, Lda., uma empresa
dedicada à comercialização de equipamentos de suporte à hotelaria, e à qual estão actualmente ligadas diversas empresas
nas áreas de elaboração de projectos, montagem e assistência técnica.
Tendo em conta o rápido desenvolvimento do Grupo, foi criada em 1993 a AQUIRAM – SGPS, SA, empresa que tem vindo
a ser utilizada para os projectos de expansão, alargamento e diversificação da sua carteira de negócios, não só para outras
áreas de negócio, como para outros ramos de actividade.
O desenvolvimento do Grupo realizou-se essencialmente por via da criação de novas empresas, para aproveitar áreas de
negócio de potencial significativo, em parceria com sócios que trouxeram consigo o “know-how” específico de cada sector.
Actualmente o Grupo AQUIRAM possui na sua estrutura organizacional cerca de 30 empresas, num total de aproximadamente
500 colaboradores sendo que a sua a actividade alinha em 3 grandes ramos (sub-holdings), a saber:
• CISRAM – Comércio de Equipamentos e Serviços, SA
• APARAM – Imobiliária da Madeira, SA
• HOTELRAM – Hotelaria da Madeira, SA
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A NOSSA ORGANIZAÇÃO
A QUINTA PERESTRELLO iniciou o seu processo de certificação em 2002 e foi certificada em 2003.
Acima de tudo foi um processo mobilizador de meios em que todos juntos repensámos a nossa forma de trabalhar com
efeitos obviamente muito positivos.
POLÍTICA DA QUALIDADE
A Administração da Charming Hotels, Quinta Perestrello e Quinta das Vistas, assume o compromisso de dar prioridade ao
desenvolvimento cada vez mais amplo e aprofundado do conceito da Qualidade. Neste sentido define como princípios
estratégicos da Política da Qualidade os seguintes:
1. Manter estabelecido e implementado um Sistema de Gestão da Qualidade que cumpra os requisitos da Norma NP EN
ISO 9001:2000 e que contribua para a satisfação dos Clientes através da aplicação efectiva do Sistema na HOTELRAM
/ Quinta Perestrello.
2. Desenvolver e manter processos, procedimentos, cultura e envolvimento necessários à melhoria contínua do desempenho
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do Sistema de Gestão da Qualidade.
3. Assegurar a identificação e satisfação das expectativas, necessidades e requisitos dos Clientes da Quinta Perestrello
e Quinta das Vistas com um custo/ consumo de recursos que lhe garanta igualmente o bom desempenho em termos de
eficácia e eficiência.
4. Criar condições e promover uma cultura de aplicação dos requisitos legais aplicáveis, com particular atenção para a
Segurança Alimentar.
5. Manter estabelecido e implementado um Sistema de Gestão da Segurança Alimentar na Quinta Perestrello e Quinta
das Vistas que cumpra os Requisitos da ERS3002 – Especificação de Requisitos de Serviço – Qualidade e Segurança
Alimentar na Restauração, Edição 2006 da APCER.
6. Manter um Sistema de Gestão da Qualidade para a Quinta Perestrello e Quinta das Vistas que permita a continuidade
da implementação e o reconhecimento da filosofia da Charming Hotels, nomeadamente:
a. Oferta de Hotéis tradicionais e elegantes, com base na recuperação de Quintas Madeirenses – casas centenárias
com jardins e áreas amplas e circundantes;
b. Oferta de unidades hoteleiras pequenas e com serviço personalizado, atencioso e profissional;
c. Oferta de um Produto/Serviço que se destaca pelos seus pormenores e simpatia;
d. Pessoal atencioso e simpático com uma postura de sempre assistir e ajudar os hóspedes, atendendo as suas
necessidades e solicitações e cuidando de todos os pormenores relevantes para a sua satisfação;
e. Estar sempre atento às necessidades dos Clientes.
Paula Neves
(Administração)
Através desta Política visa a empresa melhorar continuamente o seu desempenho no sentido de aumentar a satisfação dos
Clientes e da própria Empresa.
Para concretização destes princípios são estabelecidos objectivos da Qualidade que visam a determinação de resultados
desejados e apoiam a QUINTA PERESTRELLO na aplicação dos seus recursos para atingir esses resultados.
MAPA DOS PROCESSOS
A QUINTA PERESTRELLO documentou e implementou o Sistema de Gestão da Qualidade, de acordo com os requisitos da
Norma NP EN ISO 9001:2000 e com a legislação aplicável à sua actividade.
A empresa identificou e documentou nos Procedimentos da Qualidade (PQ’s) os processos necessários para o SGQ e
consequentemente para o seu eficaz funcionamento:
• PQ02 – Processo da Compra;
• PQ03 – Processo de Gestão da Qualidade;
• PQ04 – Processo da Comercialização e Venda;
• PQ07 – Processo de Alojamento;
• PQ08 – Processo de Comidas e Bebidas.
Foi determinada e documentada no Manual da Qualidade a sequência e interacção dos processos referidos, conforme se
apresenta de seguida:
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Processo
Entradas
Designação
Documentos
Relatório de Avaliação do
Desempenho da Quinta
Perestrello
Processo de
Gestão da
Qualidade
Mec. Controlo
Indicadores
Relatório de Avaliação
do Desempenho da
Quinta Perestrello
Acções Correctivas e
Preventivas
Reuniões de
acompanhamento e
revisão do SGQ
Reclamações
(nº e custo)
Resultados da
Monitorização dos
Processos
PQ03
Gestor
Interacção com Outros Processos
NP EN ISO
9001:2000
Indicadores de
Desempenho
PQ02 - Processo da Compra
Sara Costa
(Representante da
Gestão)
Cristina Nóbrega
(Gestora da
Qualidade)
PQ04 - Processo de Comercialização e Venda
PQ07 - Processo de Alojamento
Reestruturar a 100%
o Sistema de HACCP
PQ08 - Processo de Comidas e Bebidas
Saídas
Acções de Melhoria
Todas as Cláusulas da
Norma
Identificação de Recursos
Revisão do SGQ pela
Gestão, Política, Objectivos
da Qualidade e
necessidade de Formação
Comunicação
Prospecção de Mercado
Reporte à Gestão da
Qualidade
Nível médio de
satisfação dos clientes
PQ03 - Processo de Gestão da Qualidade
5.2
Satisfação dos clientes
Requisitos Legais e do
Cliente
Relatório de Avaliação
do Desempenho da
Quinta Perestrello
Percentagem de
ocupação
PQ07 - Processo de Alojamento
6.4
Contratos
Seguimento da prestação
dos serviços
Reuniões de
acompanhamento e
revisão do SGQ
Receita do
alojamento
PQ08 - Processo de Comidas e Bebidas
7.2
Planeamento da
actividade comercial
Retorno da Informação
dos Clientes
Processo de
Comercialização e
Venda
PQ04
Receita média por
quarto
Teresa
Fernandes
(Directora de
Marketing e Vendas)
8.2; 8.2.1; 8.2.3
Percentagem de ocupação
Receita líquida
de F&B
8.4
Receita do alojamento
Número de
reclamações
8.5
Comunicação com o
Cliente
Identificação de necessidades
de Revisão ao SGQ
C
L
I
E
N
T
E
S
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
Necessidades de Compra
Reporte à Gestão da
Qualidade
Reclamações a
fornecedores
PQ03 - Processo de Gestão da Qualidade
5.6.3
Produto/Serviço comprado
Inquérito de Avaliação a
fornecedores
Relatório de Avaliação
do Desempenho da
Quinta Perestrello
Avaliação de
desempenho dos
fornecedores
PQ07 - Processo de Alojamento
6.1
Verificação do Produto/
Serviço comprado
Reuniões de
acompanhamento e
revisão do SGQ
Comprar a melhor
qualidade ao mais
baixo preço
PQ08 - Processo de Comidas e Bebidas
7.4
Conferência de Facturas
8.2.3
Avaliação e reavaliação de
fornecedores
Lista de fornecedores
Processo da
Compra
PQ02
Joaquim Sousa
(Chefe Dept.
Compras)
Resultados da Avaliação e
informação sobre
fornecedores
8.4
8.5
Reservas
Reporte à Gestão da
Qualidade
Custo do Alojamento
PQ02 - Processo da Compra
6.4
Satisfação dos clientes
Recursos
Relatório de Avaliação
do Desempenho da
Quinta Perestrello
Margem do
departamento de
Alojamento
PQ04 - Processo de Comercialização e Venda
7.1
Receita do alojamento
Documentação de suporte
ao desenvolvimento das
actividades
Reuniões de
acompanhamento e
revisão do SGQ
Retorno da informação
dos clientes no
que respeita à sua
satisfação quanto a:
Recepção, Quartos,
Zonas Públicas,
Facilidades e Pessoal
PQ03 - Processo de Gestão da Qualidade
7.5.1; 7.5.3; 7.5.4;
7.5.5
Disponibilização dos
Quartos
Processo de
Alojamento
PQ07
Cristina Nóbrega
(Assistente de
Direcção)
Propriedade do cliente
PQ08 - Processo de Comidas e Bebidas
Gestão e planeamento da
manutenção da
infraestrutura
S
A
T
I
S
F
A
Ç
Ã
O
C
L
I
E
N
T
E
S
7.6
8.2.1; 8.2.2; 8.2.3;
8.2.4
8.3
8.4
8.5
Recursos
Reporte à Gestão da
Qualidade
Custos Directos F&B
Produto Comprado
Relatório de Avaliação
do Desempenho da
Quinta Perestrello
Margem do
Departamento F&B
Boas práticas, Segurança
alimentar
Reuniões de
acompanhamento e
revisão do SGQ
Número de NC`s em
auditorias à
Segurança Alimentar
Auditorias à Segurança
Alimentar da Quinta de
Perestrello e ao
Fornecedor Quinta das
Vistas
Processo de
Comidas e
Bebidas
PQ08
Retorno da informação
dos clientes no
que respeita à sua
satisfação quanto a:
Comidas, Bebidas e
Pessoal
Cristina Nóbrega
(Assistente de
Direcção)
Carlos Magno
(Chefe de Cozinha)
PQ02 - Processo da Compra
7.1
Pequeno Almoço
PQ04 - Processo de Comercialização e Venda
7.5.1; 7.5.3; 7.5.4;
7.5.5
Jantar
PQ03 - Processo de Gestão da Qualidade
7.6
Satisfação de Clientes
PQ07 - Processo de Alojamento
8.2.1; 8.2.2; 8.2.3;
8.2.4
Receitas
8.3
8.4
8.5
Os critérios e métodos necessários para assegurar tanto a realização como o controlo dos processos foram definidos e igualmente
documentados em Procedimentos da Qualidade (PQ’s) e nas Instruções de Trabalho (IT’s). Os recursos e informação necessária
para suportar a realização e a monitorização dos processos encontram-se igualmente descritos nos PQ’s.
As actividades de monitorização, medição e análise dos processos, assim como os responsáveis pela sua execução encontram-se
definidos de modo a assegurar a implementação das acções necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria
contínua dos processos que integram o SGQ.
Apresenta-se em seguida o mapa dos processos necessários para o SGQ e para a sua aplicação em toda a empresa.
Num quadro do Manual da Qualidade é sintetizado para cada processo, a designação, o(s) documento(s) de referência, a
sua relação com as cláusulas e sub-cláusulas da Norma, as entradas e saídas, o respectivo gestor e os mecanismos de
controlo e indicadores fixados, bem como a interacção com os outros processos do SGQ.
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PQ03 - Processo de Gestão da Qualidade
C
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e
n
t
e
PQ07 - Processo
de Alojamento
PQ04 - Processo
da Comercialização
e Venda
PQ08 - Processo
de Comidas e Bebidas
C
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e
n
t
e
PQ02 - Processo de Compra
MAPA DE MONITORIZAÇÃO DO PROCESSO DE COMERCIALIZAÇÃO E VENDA
Para cada processo existe um painel de indicadores que descrevem o seu desempenho através de monitorização periódica.
Paralelamente à monitorização dos Indicadores definidos, existem procedimentos de registo e tratamento de reclamações
de Clientes, que permitem, não só a monitorização do Processo de Comercialização e Venda, como também de todos os
outros Processos do Sistema da Qualidade. O tratamento de reclamações constitui uma mais-valia e uma fonte determinante,
na gestão do SGQ, com vista à melhoria contínua.
Processo: PQ04 - Processo da Comercialização e Venda
Cálculo
Indicador
Valor
Fonte de
Informação
Plano de Acções
Periodicidade
Acções
Responsável
Prazo
DM&V
Fim
2007
DO, DM&V,
AD+Equipa de
Bar/Restaurante
da QP
Fim
2007
I2 - Percentagem de
ocupação
a) Acções a implementar conforme Plano de Marketing e
Vendas 2007 para a Charming Hotels
I3 - Receita do
Alojamento
Conforme
Orçamento
Anual
CLS e
Orçamento
Anual
Anual
b) Reuniões de acompanhamento periódicas para definir
acções face a desvios. Elaborar Actas com responsabilidades,
prazos e acções
c) Definição de Planos de Acção pontuais
I4 - Receita Média por
Quarto
I5 - Receitas Líquidas
F&B
Conforme
Orçamento
Anual
CLS e
Orçamento
Anual
Anual
Desenvolvimento de Acções para dinamização da venda de
todo o F&B não incluído nas Meias Pensões (Ex: Alargar o serviço
de bar à piscina; Fazer promoções; Trabalhar os menus e incluir
alternativas)
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MELHORIA
Acima de tudo, com o processo de certificação e com um processo de melhoria implementado e em “velocidade cruzeiro”
os ganhos foram os seguintes:
• Planeamento e monitorização. Planear, monitorizar, medir e actuar (Plan-Do-Check-Act) passam a ser “prato do dia”
nas organizações:
. No final do dia é planeado o dia seguinte; à 6ª feira planeia-se a semana que se segue;
. No final do mês e do ano são avaliados os resultados dos objectivos e com base nessa avaliação, actua-se e planeia-se
o mês e o ano seguintes;
. Com a medição são apurados desvios;
. Face a desvios são desencadeadas acções;
• As funções, responsabilidades e objectivos de cada colaborador da empresa estão claramente definidos e formalizados
(Organigrama, Fichas de Funções,...);
• Melhoria na organização interna das empresas. A clarificação de funções e responsabilidades faz com que se obtenham
ganhos notáveis de rentabilidade e eficácia;
• A comunicação interna (entre departamentos, direcções, gestão de topo) e externa (clientes, fornecedores) é reforçada,
trazendo naturalmente e uma vez mais, ganhos notáveis de rentabilidade e eficácia;
• As empresas são “obrigadas” a evidenciar melhoria... Face a resultados e a objectivos, a orientação e esforço são
sempre no sentido da Melhoria e de COMO lá chegar;
• Facilidade em “passar o testemunho” quando há substituição de pessoas e novos recrutamentos. A existência de
procedimentos escritos sobre o modo de trabalhar para se alcançar os objectivos facilita muito o acolhimento de novos
colaboradores e a transferência de “know-how”;
• O tratamento de não conformidades, de acções correctivas e preventivas e de reclamações constitui uma fonte inigualável
de oportunidades de melhoria e ferramentas de gestão e resolução de problemas;
• Avaliação da satisfação dos clientes – Fonte de melhoria, de correcção de problemas e de fidelização de clientes;
• Espírito de equipa, de amizade e de interajuda que nasce e se consolida entre todos, com ganhos imensos na
produtividade das pessoas.
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TURIHAB - ASSOCIAÇÃO DO TURISMO DE HABITAÇÃO
A TURIHAB – Associação do Turismo de Habitação é uma Associação sem fins lucrativos fundada em 1983, com sede em
Ponte de Lima. Em 1993, criou a marca Solares de Portugal, quando organizou o I Encontro Nacional de Turismo de Habitação.
A TURIHAB é a salvaguarda da genuinidade da oferta TER (Turismo no Espaço Rural), garantindo a qualidade com os Solares
de Portugal.
O símbolo da TURIHAB reflecte as particularidades de cada região, nomeadamente ao incluir o faisão (simplicidade), a rosa
(beleza e segredo), o ouro (justiça), a prata (amizade), o vermelho (valor) e o verde (cortesia).
Na sua maioria implantada no Minho (55 casas), a rede dos Solares de Portugal estende-se por todo o território nacional,
totalizando 95 casas. Além do Minho encontram-se Solares de Portugal em Trás-os-Montes (5), Porto (3), Douro (4), Beiras
(12), Lisboa e Vale do Tejo (7), Alentejo (6), Algarve (1) e Açores (2).
Os Solares de Portugal dividem-se em três categorias de acordo com as características das casas, todas elas com elevado
conforto e qualidade reconhecida a nível nacional e, sobretudo, internacional, já que cerca de 70% dos seus clientes são
estrangeiros: Casas Antigas, Quintas e Herdades e Casas Rústicas, consoante a sua imponência, quer na dimensão,
espaços envolventes e jardins, quer na decoração e peso histórico. As Casas Antigas caracterizam-se pela sua arquitectura
erudita e muitas delas remontam aos séculos XVII e XVIII. Nas Quintas e Herdades, o acolhimento faz-se num ambiente
mais rural, pois estas casas constituem o assento da lavoura, ainda vivo e palpitante, da propriedade agrícola em que se
enquadram. Para quem preferir usufruir da calma da vida do campo, existem as Casas Rústicas, com grande valor etnográfico,
na medida em que usam na sua arquitectura – simples e de pequenas dimensões – materiais e processos construtivos
caracteristicamente locais.
Consideram-se também três tipologias de preço:
• A – as casas imponentes na grandeza, na decoração interior e exterior;
• B – assemelhando-se às casas de tipo A mas de menores dimensões;
• C – essencialmente Casas Rústicas ou Quintas adaptadas com todo o conforto.
A Procura dos Solares de Portugal
Dos primeiros dez mercados que escolhem os Solares de Portugal, sete são europeus, seguindo-se os EUA, Canadá e Austrália.
A lista é encabeçada pelo Reino Unido (27%) e seguida por Portugal.
A procura dos Solares de Portugal por portugueses tem aumentado nos últimos anos de forma significativa, tendo passado
de 9% em 1994 para os actuais 23%. Depois de Portugal surgem a Holanda (9%), França (8,5%), Alemanha (8%), Espanha
(6%), mas a Itália, Noruega, Bélgica, Dinamarca têm alguma expressão.
A maior procura regista-se nas Quintas e Herdades e nas Casas Rústicas, embora a principal oferta se encontre nas Casas
Antigas. Os britânicos e os franceses escolhem preferencialmente as casas de tipo C e Rústicas, por razões de independência
e facilidades oferecidas. Por outro lado, os portugueses escolhem as Casas Antigas para contactarem com as casas com
maior valor histórico e arquitectónico. Os espanhóis preferem as Quintas e Herdades, em primeiro lugar seguindo-se as
Casas Antigas, concentrando a sua escolha no tipo B. Os holandeses e alemães optam principalmente pelas Casas Antigas,
independentemente da tipologia de preços.
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POLÍTICA DA QUALIDADE
A TURIHAB é uma associação sem fins lucrativos detentora da marca Solares de Portugal e adoptou como Política da Qualidade
os seguintes princípios:
• Satisfazer os requisitos dos Associados e seus Clientes, identificando e entendendo as necessidades respectivas.
• Reforçar a relação de parceria com os Associados.
• Criar uma plataforma de comunicação entre as Casas associadas, as agências de viagens, os operadores turísticos e
as empresas de animação turística.
• Proporcionar a todos os Colaboradores a formação, ferramentas e um bom ambiente de trabalho para que possam
contribuir para o excelente desempenho da organização.
• Promover a realização de jornadas de estudo, Seminários, Congressos e realizações similares.
• Participar em reuniões oficiais, feiras e outras manifestações em que a rede Solares de Portugal deve fazer-se representar.
• Estabelecer parcerias com outros organismos quando tal se mostre conveniente, nomeadamente no quadro da promoção,
comercialização e cooperação das redes Solares de Portugal, Europa das Tradições e Fazendas do Brasil.
• Avaliar e monitorizar os serviços e processos de forma a promover a melhoria contínua do desempenho do sistema.
Engº Francisco de Calheiros
(Direcção)
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MAPA DOS PROCESSOS TURIHAB
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PROCESSO COOPERAÇÃO TURIHAB
Gestor do Processo
F. Calheiros
Processos a
montante
Entradas
Saídas
Processos a jusante
Externo
Ideia de cooperação
Manutenção /
Desenvolvimento
Parcerias
P.06 - Concepção &
Desenvolvimento
P.05
- Promoção &
Marketing
Acompanhamento
Acções, Promoção &
Marketing
Ideia de Novo
Produto
P.06 - Concepção &
Desenvolvimento
P.04 - Cooperação
Objectivo
Identificar, estabelecer e desenvolver parcerias de
cooperação com organismos nacionais e internacionais,
como forma de promoção e desenvolvimento das Casas
Associadas e dos Solares de Portugal.
Responsabilidade
Adm
Cont
Prom
R
Res
Coop
P
Ainv
DMkt
Dir
A.G.
Actividades
Departamentos
Impressos
Exterior
Ideia de Cooperação
Conceptualização da Ideia
P
P
R
Identificação da Parceria
P
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Ideia de Novo Produto
P
0
6
P
0
5
IQ.15 - Ficha de Parcerias, IQ.25 - Registo de concepção
e desenvolvimento de produtos
P
P
P
P
P
IQ.25 - Registo de concepção e desenvolvimento de
produtos
Contrato / Protocolo de Cooperação; IQ.25 - Registo de
concepção e desenvolvimento de produtos
www.europetraditions.com www.europe-traditions.com
www.fazendasdobrasil.com
Concepção & Desenvolvimento
Promoção & Marketing
Acompanhento Acções
Implementação do Projecto
Relatórios Internos do Projecto, Relatórios tecnico-financeiros
de acompanhamento do projecto
Acompanhamento de Visitas
a/de Parceiros
IQ.15 - Ficha de Parcerias
Manutenção
Desenvolvimento da Parceria
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PROCESSO DE MELHORIA
Responsabilidade
Dir
DMkt
Coop
Ainv
Res
Prom
Cont
Adm
A.G.
Actividades
Departamentos
R
P
P
P
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P
P
P
P
R
P
R
Impressos
P
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1
Objectivos da Qualidade, Mapa de Indicadores
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IQ.41 - Questionário de Satisfação - Associados
R
IQ.39 - Questionário de Satisfação - Hóspedes;
IQ.45 - Questionário de Satisfação - Clientes
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P
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P
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P
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P
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P
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IQ.42 - Quadro de Monitorização SGQ; IQ.08 - Relatório de
Auditoria Interna; IQ.09 - Registo de Não Conformidade/
Oportunidade de Melhoria; IQ.10 - Registo de Reclamações
e Sugestões de Hóspedes, Associados e clientes
P
IQ.42 - Quadro de Monitorização SGQ; IQ.09 - Registo
de Não Conformidade/Oportunidade de Melhoria; IQ.10 Registo de Reclamações e Sugestões de Hóspedes, Associados
e clientes
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REPRODUÇÃO
Não são permitidas reproduções deste documento, sem autorização prévia, por escrito, da APCER.
APCER parceiro da
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Delegação Funchal
Edifício Executivo, 1º C
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9000-015 Funchal
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