Metodologia Reflexiva de Gestão de Projetos com
Simuladores Gerenciais
Mestrando: César Augusto Delmas C. do Nascimento |[email protected]|
Orientador: Hermano Perrelli de Moura |[email protected]|
Co-orientador: Antônio Carlos Valença |[email protected]|
Tópicos
•
•
•
•
Introdução
Educação Reflexiva e Teoria de Ação
Laboratório Reflexivo
Dinâmica de Sistemas e Simuladores
Gerenciais
• Considerações finais
Dinâmica de Projetos
Variáveis:
internas (de projeto)
externas (da organização)
Interligação das variáveis:
causalidade
temporalidade
Exemplos:
(1) atrasos; (2) escopos mal definidos; (3) alocação de RH; (4)
cultura organizacional; (5) estilos gerenciais; (6) preferências dos
stakeholders; (7) etc, etc, etc...
Formação do Gerente de Projetos
Pesquisa do PMI
•
•
•
30 Programas de Graduação
120 Programas de Certificação
7 Programas de treinamento In-Company
Conclusões da Pesquisa:
•
A profissão é baseada em carreiras e formação técnica
•
•
•
•
•
•
35% dos gerentes tem mais de 15 anos de experiência
12% dos gerentes possuem formação superior na área
55% dos gerentes são de engenharia e ciências
A maioria dos gerentes (59%) não estão satisfeitos com sua formação
Importância de um programas de “mentoring”, complementando a formação
“em sala”.
Programas formais voltadas para o PMP
Crise da Educação Profissional
Segundo (Schön, D. 1990), os modelos de eficácia organizacional
estão baseados na racionalidade técnica e currículos profissionais
normativos.
Ainda na visão do mesmo autor, os modelos de educação
profissional passa por uma crise de confiança, devido ao seguinte
dilema: Conhecimento Profissional X Educação Profissional
Problemática central
Insuficiência das metodologias de formação profissional para
Gestão de Projetos que desenvolva competências reflexivas em
ações eficazes de situações dinâmicas e complexas.
Referencial Teórico
Educação Reflexiva
Teoria de Ação
Dinâmica de Sistemas
Simuladores Gerenciais
Educação Reflexiva e
Teoria de Ação
Educação Reflexiva
Forma de ensino voltado para ajudar os estudantes a
adquirirem os tipos de talento artístico essenciais para
a competência em zonas indeterminadas da prática.
(Schön, D. 1990)
Teoria de Ação (1/3)
Teoria de prática/intervenção que todas as pessoas
possuem e que lhes dizem como se comportar. Existem
aquelas que as pessoas acolhem (teoria proclamada)
e outras que são utilizadas (teoria em uso).
Teoria de Ação (2/3)
Integração Teoria e Ação
Ação
1
Ação
1
D1
D2
Ação
1
Ação
2
Ação
2
Dn
Reflexão
Aprendizagem
Reflexão
Aprendizagem
Ação
3
Teoria de Ação (3/3)
VARIÁVEIS
GOVERNANTES
Modelagem
Mental
• Crenças
• Valores
• Normas
Internalizadas
Pressupostos
e Teorias
Causais
Teoria de Ação (3/3)
VARIÁVEIS
GOVERNANTES
ESTRATÉGIAS
DE AÇÃO
Modelagem
Mental
• Crenças
• Valores
• Normas
Internalizadas
Habilidades
Pressupostos
e Teorias
Causais
Comportamentos
diretamente
observados
Teoria de Ação (3/3)
VARIÁVEIS
GOVERNANTES
ESTRATÉGIAS
DE AÇÃO
CONSEQÜÊNCIAS
Intencionadas
Modelagem
Mental
• Crenças
• Valores
• Normas
Internalizadas
Habilidades
Pressupostos
e Teorias
Causais
Comportamentos
diretamente
observados
# Não-Intencionadas
Não-Surpreendentes
#
Surpreendentes
Estruturantes
#
Desestruturantes
Teoria de Ação (3/3)
VARIÁVEIS
GOVERNANTES
ESTRATÉGIAS
DE AÇÃO
CONSEQÜÊNCIAS
Intencionadas
Modelagem
Mental ou Visão
de Mundo
• Crenças
• Valores
• Normas
Internalizadas
Competência,
Habilidades e
Atitudes
Pressupostos
e Teorias
Causais
Comportamentos
diretamente
observados
# Não-Intencionadas
Não-Surpreendentes
#
Surpreendentes
Estruturantes
#
Desestruturantes
• Competências
• Eficácia
• Aprendizagem
• Qualidade
Aprendizagem de Ciclo Único
Aprendizagem de Ciclo Duplo
Laboratório Reflexivo de
Aprendizagem
Laboratório Reflexivo
Processo Laboratorial
Estrutura do Laboratório (1/3)
PASSO 1: Deve ser legítima para a cultura do aprendiz: atender
expectativas e linguagem, sobretudo, estabelecer normas e regras
operativas mais flexíveis para a abertura à mudança e à reflexão;
PASSO 2: Deve representar ao máximo as características essenciais
da prática do mundo real;
PASSO 3: Deve ter escopo abrangente de experimentação para evitar
o pragmatismo instrumental;
Estrutura do Laboratório (2/3)
PASSO 4: Deve ajudar os sujeitos a experimentar sem riscos, variar o
ritmo da ação e o foco da tarefa e permitir repetir, repetir, avaliar e
reorientar ações que julguem ineficazes;
PASSO 5: Deve ser uma combinação elegante entre o rigor científico e
a flexibilidade no uso do talento;
PASSO 6: Deve favorecer a (1) reflexão-na-ação ao lado da (2)
instrução e aprendizagem no fazer;
Estrutura do Laboratório (3/3)
PASSO 7: Deve favorecer a reflexão profunda (motivos, intenções,
crenças) sobre os padrões interativos das pessoas na prática
profissional;
PASSO 8: Deve ser aberta e corajosa como perspectiva de análise da
teoria-em-uso (a teoria que governa a prática) dos participantes
aprendizes, sobretudo dos instrutores.
Laboratório Reflexivo
Aprendizado em três dimensões
• Cognitivo
• Emocional
• Comportamental
Dinâmica de Sistemas e
Simuladores Gerenciais
Dinâmica de Sistemas
• Teve origem no MIT (Massachusetts Institute of Technology) a partir
de estudos realizados por Jay W. Forrester.
 Industrial Dynamics - 1961
 Urban Dynamics - 1968
 World Dynamics - 1973
• É uma metodologia para estudar e gerenciar sistemas complexos
de feedback.
• “A Dinâmica de Sistemas pretende analisar o comportamento da
floresta em oposição ao estudo das árvores individualmente”
(Forrester)
Linguagem Sistêmica
• Variáveis ou elementos do sistema
m
• Relações de causa-efeito
• Atrasos (delay)
Erros
Descobertos
o
Retrabalho
Produtividade
m
Esforço Físico
Dor Muscular
• Enlace, circuito ou ciclo de feedback
m
Nascimentos
m
R
m
População
o
B
Mortes
Mapa Sistêmico
Arquétipos Sistêmicos
• Estruturas sistêmicas genéricas compostas por relações de causaefeito cíclicas que se repetem em diferentes contextos.
• Ao longo de 50 anos de pesquisa foram identificados 11 arquétipos.
 Balanceamento com retardo, Limite ao crescimento, Sucesso para os BemSucedidos, Solução Quebra-Galho, Transferência de Responsabilidade,
Deriva de Metas, Escalada, Crescimento e Subinvestimento, Tragédia do
Fator Comum, Adversários Acidentais e Princípio da Atratividade.
• A revelação destas estruturas pode inspirar estratégias de ação
eficazes para as situações problemáticas que elas representam.
Conclusão
"O contexto tradicional de educação profissional na
Gerência de Projetos precisa de metodologias de
formação mais sistêmicas e reflexivas, voltadas para
o ensino prático, que permitam uma maior eficácia e
aprendizagem profunda dos gerentes de projetos
nos processos decisórios. "
Considerações Finais
DESAFIOS E OPORTUNIDADES
• Mapeamento das práticas mais bem sucedidas da comunidade de
Gerência de Projetos, a partir do PMCD Framework
• Formação de um Programa de Formação em Gerência de Projetos,
baseado no Ensino Prático Reflexivo
• Desenvolvimento de Jogos Empresariais e Micromundos que atendam
às principais demandas de prática de Gerência de Projetos
Um Laboratório para Educação Reflexiva
em Gerência de Projetos
César Augusto Delmas C. do Nascimento|[email protected]|
Hermano Perrelli de Moura |[email protected]|
Antônio Carlos Valença |[email protected]|