PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE
MODELO PARA FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise do ambiente externo
feedback
Macroambiente
Ambiente setorial
Recursos, missão, visão, feedback
Ambiente Interno
(forças e pontos passíveis de melhoria)
objetivos gerais
Estratégia Corporativa
Formulação das Estratégias
Estrat. de Unidade de Negócio
Estratégias Funcionais
Implementação das Estratégias
Estrutura Organizacional
Liderança
Cultura Organizacional
Controle Estratégico
Avaliação do desempenho
frente aos objetivos
Fonte: Adaptado de Wright et al. (2000, p. 27)
MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico abrange a formulação de
estratégias nos 3 níveis da organização:
1. Corporativo ou empresarial
2. Unidade de negócios
3. Funcional
Há uma interdependência do planejamento nestes 3
níveis.
HIERARQUIA DO PLANEJAMENTO: Níveis Estratégico,
Tático (ou Funcional) e Operacional
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
EMPRESARIAL
Planejamento
Estratégico de
Marketing
Planejamento
Estratégico de
Operações
Planejamento
Estratégico de
Finanças
Planejamento
Estratégico de
Recursos
Humanos
Planejamento
estratégico de
Sistemas de
informação
Plano de
Marketing
Plano de
Operações
Plano de
Finanças
Plano de
Recursos
Humanos
Plano de
Sistemas de
Informação
HIERARQUIA DO PLANEJAMENTO: Níveis Estratégico,
Tático (ou Funcional) e Operacional
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
CORPORATIVO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DA UNIDADE DE
NEGÓCIO 1
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DA UNIDADE DE
NEGÓCIO 2
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DA UNIDADE DE
NEGÓCIO 3
Planejamento
Estratégico de
Marketing
Planejamento
Estratégico de
Operações
Planejamento
Estratégico de
Finanças
Planejamento
Estratégico de
Recursos
Humanos
Planejamento
estratégico de
Sistemas de
informação
Plano de
Marketing
Plano de
Operações
Plano de
Finanças
Plano de
Recursos
Humanos
Plano de
Sistemas de
Informação
EXEMPLO: DANONE
 Tipo da empresa: Holding
 Setor Econômico: Indústrias de transformação
 Subsetor: Fabricação de produtos alimentícios
 A Danone Brasil Ltda. é filial do Grupo Danone, multinacional
francês.
O Grupo é composto por quatro unidades de negócios:




Produtos Lácteos Frescos,
Águas,
Nutrição Infantil e
Nutrição Médica.
Essa estrutura organizacional se reproduz no Brasil, onde cada
unidade de negócio atua em separado e responde diretamente à
respectiva unidade do Grupo.
EXEMPLO: DANONE
EXEMPLO: DANONE
Posicionamento dos 4 negócios da Danone no mundo:
 Produtos Lácteos frescos com a marca Danone: core do grupo e
líder mundial no segmento .
 Bebidas – águas: vice-líder em águas no mundo. Possui marcas
como Evian e Volvic.
 Nutrição infantil: recentemente a Danone adquiriu a empresa
Numico e passou a atuar nos segmentos de saúde e nutrição,
alinhada com a sua missão de levar saúde e nutrição para todos
os públicos.
 SUPPORT Advanced Medical Nutrition: é a Divisão Medical Nutrition
da DANONE. É líder em Nutrição Clínica, com 100 anos de
experiência em pesquisa e desenvolvimento de produtos
nutricionais que complementam o protocolo de tratamento de
doenças, visando a melhora de resultados clínicos.
Fonte: http://www.danone.com.br/empresa.php
MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No nível corporativo, o planejamento deve respeitar as
seguintes orientações:
 Ser conduzido por uma equipe de gestores da alta
administração (administração corporativa);
 Contar com representantes das unidades de negócio;
 Considerar a integração entre a corporação e suas
unidades de negócio.
MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No nível de unidade de negócios, o planejamento deve
respeitar as seguintes orientações:
 Ser conduzido pela equipe de gestores (alta administração) da
unidade de negócio;
 Representar o desdobramento das análises e diretrizes estratégicas
da corporação;
 Ser aprovado pela administração corporativa.
 Considerar a integração entre a unidade de negócios e as áreas
funcionais da organização.
MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No nível funcional, o planejamento deve respeitar as
seguintes orientações:
 Ser conduzido pela equipe de gestores de nível tático da
unidade;
 Representar
o
desdobramento
das
análises
e
diretrizes
estratégicas da unidade de negócios;
 Ser aprovado pela alta administração
 Considerar a integração entre as estratégias funcionais e o
MODELO PARA FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
PRESSUPOSTO
ENTENDIMENTO CLARO SOBRE QUAL É
O NEGÓGIO DA ORGANIZAÇÃO.
EM QUE SITUAÇÃO A EMPRESA SE ENCONTRA HOJE?
PARA ONDE ELA QUER IR?
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
NEGÓCIO é o espaço sócio-econômico de atuação
da empresa delimitado por um composto
PRODUTO- MERCADO -TECNOLOGIA,
que visa um retorno efetivo sobre
o investimento realizado
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Qual o segmento que a empresa atua, o que ela faz e como
pretende chegar no futuro produzindo o produto ou
serviço que forma sua arquitetura negocial.
Empresa
Visão Restrita
Visão Ampla
Atlas
Elevadores
Transporte
Citibank
Serviços
financeiros
Soluções
financeiras,
sonhos realizados
Revlon
Cosméticos
Beleza, saúde,
auto-estima
MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Análise do ambiente externo
Macroambiente
Ambiente setorial
COMO FORMULAR ESTRATÉGIAS DE SUCESSO?
O primeiro passo para a formulação de estratégias de sucesso é a
análise minunciosa do ambiente externo da organização, a fim de
identificar as ameaças e as oportunidades que poderão
condicionar a realização dos objetivos organizacionais.
MODELO PARA FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
1° PASSO
REALIZAR UMA ANÁLISE EXTERNA CRITERIOSA,
OU SEJA, A ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
E DO AMBIENTE SETORIAL, A FIM DE
IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES
E AS AMEAÇAS PRESENTES
NO AMBIENTE EXTERNO.
AMBIENTE CORPORATIVO OU AMBIENTE
DE NEGÓCIOS
Tudo aquilo que envolve externamente uma organização; tudo que
está além das fronteiras ou limites da organização.

MACROAMBIENTE: variáveis de ação indireta; incontroláveis. Análise
PEST.

MICROAMBIENTE: variáveis de ação direta; controláveis.
ANÁLISE
AMBIENTAL
MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
Forças
Políticolegais Concorrentes
Forças
Demográficas
Clientes
ORGANIZAÇÃO
Bancos
Fornecedores
Agentes Reguladores
Forças
econômicas
Forças
Tecnológicas
Forças
sociais
Forças
culturais
ANÁLISE EXTERNA
Oportunidades
são fenômenos ou condições externas, atuais ou
potenciais, capazes de contribuir substancialmente para o
cumprimento da missão e do alcance da visão de futuro da
organização
 Existência
parcerias.
de
investidores
interessados
em
formação
de
 Existência de mercado potencial para produtos de maior valor
agregado.
 Incentivo fiscal liberado pelo governo.
 Baixa taxa de juros.
ANÁLISE EXTERNA
Ameaças
são fenômenos ou condições externas, atuais ou potenciais,
capazes de dificultar o cumprimento da missão e o alcance da visão de
futuro da organização. Representam riscos de fracassos
 Maiores exigências da sociedade quanto aos impactos ambientais
e desempenho dos produtos.
 Concorrência ofertando produtos com qualidade e preços
diferenciados no mercado.
 Liberação do mercado para importação de produtos concorrentes.
 Alteração da legislação.
MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Análise do ambiente externo
Macroambiente
Ambiente setorial
Em muitos modelos de Planejamento Estratégico (ou de
Formulação de Estratégias), a análise do microambiente é
chamada de análise setorial.
Esta análise setorial é realizada através de uma metodologia
específica denominada de Modelo de Análise Competitiva
ou Modelo de Análise das 5 Forças Competitivas de Porter.
Também utiliza-se a matriz SWOT.
O MODELO DE ANÁLISE
COMPETITIVA
DE MICHAEL PORTER
MACROAMBIENTE
Forças
Políticolegais
AMBIENTE SETORIAL
Entrada de
novos
concorrentes
Poder de
Barganha dos
Compradores
ORGANIZAÇÃO
Produtos
Serviços
Substitutos
Forças
econômicas
Forças
sociais
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Aumento da
Rivalidade
Entre os
Concorrentes
Forças
Tecnológicas
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
M. PORTER
Estratégia
Vantagem competitiva sustentável
Posição da empresa na indústria
Análise da estrutura da indústria
A LÓGICA DO MODELO DE ANÁLISE
COMPETITIVA DE PORTER
Segundo Porter, o ponto de partida para se chegar a
uma boa estratégia é a definição correta do objetivo.
O Objetivo de toda a empresa é o retorno sobre o
investimento a longo prazo.
O ponto seguinte é analisar o setor em que a empresa
opera e procurar determinar qual a posição da empresa
nele.
A LÓGICA DO MODELO DE ANÁLISE
COMPETITIVA DE PORTER
A escolha da estratégia exige uma análise do setor ao
qual a empresa pertence e, depois, a definição da
posição que ela ocupa nesse setor.
A estratégia nesse modelo consiste em posicionar a
empresa dentro da sua indústria e protegê-la da ação
das forças competitivas.
MODELO DE ANÁLISE COMPETITIVA DO SETOR
Forças determinantes da rentabilidade da indústria
(Porter)
Entrantes potenciais
Ameaça de novos
entrantes
Concorrentes na
Indústria
Fornecedores
Poder de negociação
dos fornecedores
Rivalidade entre
empresas
existentes
Poder de
negociação dos
compradores
Compradores
Ameaça de serviços ou
produtos substitutos
Substitutos
Economias de escala
Diferença de produtos patenteados
Identidade de marca
Custos de mudança
Exigências de capital
Acesso à distribuição
Curva de aprendizagem
NOVOS ENTRANTES
Barreiras de Entrada
Acesso a insumos necessários
Projetos de produto de baixo custo
Política Governamental
Retaliação esperada
Diferenciação de insumos
Custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústria
Presença de insumos substitutos
PODER DE
BARGANHA DO
FORNECEDOR
Importância do volume para o fornecedor
Custo relativo às compras totais
Impacto dos insumos sobre custos ou diferenciação
Disponibilidade de produtos substitutos
ameaça da indústria de integração para frente
ameaça dos clientes de integração para trás
PODER DE
BARGANHA DO
COMPRADOR
importância do cliente para a indústria
custo da mudança
padronização do produto
Desempenho dos preços relativos dos substitutos
Custos de mudança
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
Propensão do comprador a substituir
Crescimento da indústria
Custos fixos / Valor adicionado
Excesso de capacidade crônica
Diferença de produtos
Identidade de marca
Custos de mudança
RIVALIDADE
Complexidade informacional
Diversidade de concorrentes
Interesses empresariais
Barreiras de saída
MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Recursos, missão, visão,
Ambiente Interno
(forças e pontos passíveis de melhoria)
objetivos gerais
2° PASSO

DEFINIR A MISSÃO, A VISÃO E OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO.
 REALIZAR UMA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO, A FIM DE IDENTIFICAR
OS PONTOS FORTES E OS PONTOS FRACOS DA ORGANIZAÇÃO.
VISÃO
VISÃO
É aquilo que se espera ser num determinado tempo e
espaço. A visão é um plano, uma idéia mental que
descreve o que a organização quer realizar
objetivamente nos próximos anos de sua existência.
A VISÃO representa
o que a organização quer ser!
VISÃO – O QUE
CONSIDERAR?

Personalidade e caráter da empresa. Suas aspirações e
crenças.

Deve apontar um caminho para o futuro.

Representa as maiores esperanças e sonhos da empresa.

Não deve expressar e nem estabelecer fins quantitativos.

Deve ser clara e autoexplicativa
MISSÃO

Essência do negócio: razão de ser da organização;

Ponto de partida: por que e para que a organização existe?

A missão irá estabelecer a direção organizacional.

Deve ser compreendida da mesma forma por todos e, assim
com a visão, deve ser autoexplicativa
Competência
Produtos
e Serviços
Missão
Clientes
Tendência
do
Mercado
Ação
O que
Para
quem
Como
Fazer, produzir,
atender, etc.
Produto ou serviço.
Perfil do
cliente
ou
mercad
o
Diferencial,
imagem
percebida.
Promover
A transferência da
tecnologia
Entre a
De forma autosocieda sustentada
de e
universid
ades
VALORES

Limites impostos pela organização em termos morais,
sociais e éticos

São as crenças e valores que formam a Cultura
Organizacional

Regras implícitas nas ações da empresa
Análise do Ambiente
Interno
Infraestrutura
Cultura
Relações
Capacitação
Instalações
Tecnologia
etc
Pessoas
P&D
Processos
Gestão
Adm e Finanças,
MKT, Produção e
Qualidade
Análise do Ambiente Interno
 Aspectos Organizacionais: rede de comunicação, estrutura
da organização; registro dos sucessos; habilidade da equipe
administrativa.
 Aspectos do pessoal: relações trabalhistas, práticas de
recrutamento, programas de treinamento, sistemas de
incentivo, rotatividade e absenteísmo.
 Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia
do produto, estratégia de preço, promoção e distribuição.
 Aspectos financeiros: liquidez, lucratividade, oportunidades
de investimento.
FORMULAÇÃO DE
OBJETIVOS

Fins genéricos desejados, para os quais são orientados
os esforços da empresa

Devem ser condizentes com a missão e conduzir para o
alcance da visão.

Devem ser viáveis, desenvolvidos a partir de análises
ambientais.

Devem ser específicos.
EXEMPLO DE OBJETIVOS
Geral
“expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento
interno;
Específico
“aumentar a receita em 10% a cada ano pelo próximos 5 anos”
DESDOBRAMENTO DE
OBJETIVOS

Desdobramento dos Objetivos nos
níveis estratégico e tático.

Como cada pessoa dentro da
Organização sabe o que precisa
fazer para atingir os resultados ?
DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS
Exemplo de Objetivo Estratégico:
“Ser um dos 3 melhores bancos atuando no Brasil”
Exemplo de Objetivos Táticos:
“Informatizar 100% das agências até 31/12/2008” – Responsável:
Gerente de TI
“Reduzir os custos operacionais em 10% até dezembro/2006” –
Responsável: Gerente do Banco
“Capacitar 100% dos recursos humanos em técnicas de
negociação até dezembro/2008”
MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Formulação das Estratégias
Estratégia Corporativa
Estrat. de Unidade de Negócio
Estratégias Funcionais
3° PASSO

FORMULAR AS ESTRATÉGIAS, DESDOBRANDO-AS EM 3 NÍVEIS:
ESTRETÉGIAS CORPORATIVAS
ESTRATÉGIAS DE UNIDADE DE NEGÓCIOS
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
FORMULAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

Crescimento

Estabilidade

Redução
ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Crescimento

Crescimento interno

Integração

Diversificação

Fusões

Alianças
ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Estabilidade

Redução

Turnaround: “enxugamento”

Desinvestimento

Liquidação
ESTRATÉGIAS DE UNIDADES DE
NEGÓCIOS
POSICIONAMENTO
VANTAGENS COMPETITIVAS
SUSTENTÁVEIS
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS


Estratégias estabelecidas para cada área funcional da
empresa:

MARKETING

RECURSOS HUMANOS

FINANÇAS

OPERAÇÕES

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
As estratégias funcionais devem estar alinhadas às
estratégias de negócios e corporativa
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Estratégias de
produtos/serviços
Desenvolvimento
de
novos
produtos;
eliminação
de
antigos
produtos;
qualidade;desempenho; obsolescência; linha
de produtos ou serviços
Estratégias de
mercado
Canais de distribuição; pesquisas de
mercado; venda; propaganda; embalagem;
marca; responsabilidade social
MARKETING
FINANCEIRAS
PRODUÇÃO
RECURSOS
HUMANOS
COMERCIAIS/VEN
DAS
Desinvestimento; obtenção de fundos; extensão de crédito ao
consumidor; financiamento; agregação de novos produtos e serviços
ao negócio principal (ex.: garantia estendida, seguros, cartão de
crédito), aluguel de unidades anexadas à empresa (ex.:
supermercados)
Logística; custos industriais; arranjo físico; manutenção; controle de
qualidade; estoques intermediários e finais; expedição dos produtos
Quadro de pessoal e capacitação interna; transferências e promoções;
treinamento e desenvolvimento; remuneração; benefícios; ações
sociais localizadas
Campanhas de incentivo; metas e premiações por atingimento dos
objetivos; eventos; seminários; promoções relâmpago
MODELO PARA FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
4° PASSO

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
 ANALIZAR AS CONDIÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO NO QUE SE REFERE À
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
LIDERANÇA
CULTURA ORGANIZACIONAL
IMPLEMENTAÇÃO

Avaliação da adequação da estratégia.

Capacidade de conduzir mudanças:

Cultura organizacional
Avaliação da estratégia
empresarial

Consistência interna (políticas e diretrizes, cultura organizacional,
objetivos empresariais, propósitos da empresa)

Consistência externa (fornecedores, clientes, concorrentes,
grupos reguladores, variáveis macroambientais)

Adequação aos recursos disponíveis (físicos ou materiais,
financeiros, humanos, mercadológicos e administrativos)
MODELO PARA FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
5° PASSO

CONTROLE ESTRATÉGICO E FEEDBACK
Processo de Controle
Estabelecer
diretrizes
Medir o
desempenho
Avaliar o
desempenho
Desenvolver ação
corretiva
O que
queremos
alcançar?
O que está
acontecendo?
Por que está
acontecendo?
O que
devemos fazer
sobre isso?