Administração de Pessoas
1. AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
O indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu trabalho consegue
atingir os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida que
seu trabalho lhe permite alcançar seus objetivos pessoais).
Barnard (1971)
1.1
Objetivos organizacionais versus individuais
Chiavenato (1999:15) afirma que as organizações são constituídas por pessoas
e representam para elas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados
objetivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de esforço e de
conflito. Diz, ainda, que as organizações bem-sucedidas tendem a crescer,
aumentando nelas o número de pessoas a serem administradas e,
conseqüentemente, a estrutura deve adequar-se a um maior volume de níveis
hierárquicos, responsáveis pelo gradativo distanciamento entre pessoas, com
os seus objetivos pessoais, até a cúpula da organização, com seus objetivos
organizacionais.
Resumindo: organizações bem-sucedidas tendem a crescer e ao crescer
aumentam o número de pessoas que nelas trabalham. Ao elevar o número de
pessoas, aumentam os níveis hierárquicos; um maior número de níveis
organizacionais causa um maior distanciamento entre os objetivos das pessoas
e os objetivos da organização.
De forma geral, toda e qualquer organização tem um conjunto de objetivos:
sobreviver a longo prazo; ter um crescimento sustentado, isto é, que não
dependa de outras empresas; ter lucros; ter produtividade, ou seja, produzir
pelo menos com a mesma eficiência das empresas concorrentes; ter qualidade
nos produtos/serviços; ter custos reduzidos; ter uma boa participação no
mercado (market-share); entrar em novos mercados; conquistar novos
clientes; ser competitiva, isto é, ter a preferência dos clientes e ter uma boa
imagem no mercado.
Já as pessoas que trabalham nas organizações, de forma geral possuem um
outro conjunto de objetivos: ter bons salários e benefícios; ter estabilidade no
emprego e segurança no trabalho; ter qualidade de vida no trabalho e obter,
neste, satisfação; ter consideração e respeito tanto dos colegas quanto dos
superiores; ter oportunidades de crescer dentro da empresa; ter liberdade
para trabalhar e ter líderes ou chefes que não sejam autoritários.
Como se pode ver, os objetivos da organização diferem dos objetivos pessoais.
Para que tais objetivos não se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o
desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e organização), é necessário
que haja uma integração de tais objetivos, isto é, é necessário que as pessoas,
em busca dos seus objetivos pessoais, acabem por realizar os objetivos
organizacionais. Quem deve fazer esta integração? Argyris apud Chiavenato
(1999:92) entende que a parcela maior de responsabilidade pela integração
entre os objetivos da organização e os dos indivíduos recai sobre a alta
administração.
Existe, porém, uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização,
expressa num contrato psicológico pelo qual a expectativa recíproca do
indivíduo e da organização estende-se muito além de qualquer contrato formal
de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser
recebida. Embora não exista acordo formal ou coisa claramente dita, o
contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização,
no sentido de que numa vasta gama de direitos, privilégios e obrigações,
consagrados pelo uso, serão reputados e observados por ambas as partes.
(CHIAVENATO, 1999:92).
O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da
organização e estabelece o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas
o contrato psicológico, além de ser um acordo tácito entre o indivíduo e a
organização, também constitui um elemento importante em qualquer relação
de trabalho e influencia o comportamento das duas partes. Sem dúvida, uma
fonte comum de dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos
explícitos, o que querem e do que precisam. Conseqüentemente, o
esclarecimento dos contratos é importante para uma experiência interpessoal
eficaz. Convém destacar que qualquer contrato apresenta dois aspectos: o
contrato formal (que é o contrato escrito) e o “contrato psicológico”, que leva
em conta o que a organização e o indivíduo esperam ganhar com a nova
relação. Enquanto que o primeiro passo é uma escolha recíproca, o segundo é
um processo de adaptação mútua decorrente de um desenvolvimento
recíproco, cabendo à gestão de RH assegurar-se disto. (PORRAS, 2001)
1.2 Valores organizacionais versus valores individuais
Ao se considerar o assunto objetivos organizacionais e individuais se faz
importante discutir sobre valores, pois os valores são referenciais para a
proposta dos objetivos. Quando falamos em valores, fazemos menção
àqueles que dão critério à ação, com o objetivo de garantir o bemestar e a auto-realização do homem em sua sociedade. Quando
afirmamos que os valores “dão critério à ação” queremos dizer que os valores
que uma pessoa tem orientam as escolhas que ela faz. Se acreditamos que o
sucesso depende do estudo, estudamos, desenvolvemos a ação de estudar; se
acreditamos que o sucesso depende de “jeitinho”, desenvolvemos outras
ações. Desta maneira, percebemos que os valores são imprescindíveis para
que possamos guiar nossa compreensão do mundo e de nós mesmos, assim
como servem de parâmetros pelos quais fazemos escolhas e orientamos
nossas ações.
Geertz apud Trompenaars (1993:57) diz que é a cultura do indivíduo, por meio
dos seus valores, que orienta sua ação, quando afirma que “a cultura cria
definições graças às quais os homens interpretam sua experiência e guiam sua
ação”. Nesse sentido, Rocher apud Morin (1996:11) afirma que “os valores são
as maneiras de ser ou de agir que uma pessoa ou uma coletividade julgam
ideais e que tornam desejáveis ou estimáveis as condutas às quais elas estão
associadas”.
O ser humano é provido de um conjunto de crenças e valores, denominado
sistema cognitivo de crenças e valores, que foi adquirido ao longo da vida. Tal
conjunto é determinante do comportamento. Assim, quando decidimos fazer
algo, estamos realizando uma escolha, já que manifestamos preferências por
umas coisas em vez de outras. Evocamos, assim, certas justificativas enquanto
discernimos para as nossas tomadas de decisões. A construção desse sistema
resulta na maneira que iremos perceber a nós mesmos e nossas relações
interpessoais.
A cultura de uma sociedade reflete a interação entre os valores, as atitudes
e os comportamentos dos indivíduos, de maneira que os valores podem
funcionar como uma forma de controle orientativo ou de influência nos
comportamentos; assim, cada indivíduo se comporta segundo seu próprio
sistema de valores.
Valores organizacionais
Os valores organizacionais são elementos provenientes da cultura
organizacional, são as crenças e conceitos básicos estabelecidos na
organização. Os valores orientam e dão o senso de direção ao comportamento
comum para todos os indivíduos inseridos na cultura da organização. São os
valores que estabelecem os padrões dos objetivos e metas que devem ser
alcançados, porquanto representam a essência da filosofia da organização para
o atendimento dos objetivos com sucesso.
Tamayo (1996) define valores organizacionais como princípios ou crenças,
organizados hierarquicamente, relativos a estados de existência ou a modelos
de comportamento desejáveis que orientam a vida da empresa e estão a
serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.
Tamayo & Gondim apud Tamoyo et al (2000) desenvolveram alguns aspectos
relativos a este sistema: os aspectos cognitivos e motivacionais, a função dos
valores e sua organização hierárquica.
1) O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento
básico, já que eles são crenças existentes na empresa, isto é, formas de
conhecer a realidade organizacional, respostas cognitivas prontas e
privilegiadas a problemas organizacionais. Essas crenças podem ser
relacionadas com diversas dimensões da vida organizacional, tais como
a produção, a qualidade, as interações interpessoais, o respeito à
autoridade gerencial, a obediência às normas etc. Os valores são
crenças valorizadas, enfatizadas na vida organizacional. Nem toda
crença constitui um valor; somente aquelas que são enfatizadas e que
são socialmente aceitas como princípios que orientam a vida da
organização. Obviamente, as crenças que constituem os valores estão
em interação entre si e com outras crenças, de forma a constituir um
sistema de valores complexo e organizado hierarquicamente. Os valores
funcionam como padrões para o julgamento e a justificação do
comportamento de si e dos outros.
2) O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais é
motivacional, pois eles expressam interesses e desejos de alguém. Esse
alguém pode ser um indivíduo, o dono, o fundador, um gerente ou
alguma pessoa infl uente na empresa; pode também ser um grupo, o
conjunto dos membros da empresa. Os valores podem expressar
interesses tanto do indivíduo como da coletividade. Assim, os valores
organizacionais representam metas mais ou menos conscientes da
empresa (Tamayo & Schwartz, 1993).
3) A função dos valores. Os valores têm como função orientar a vida da
empresa, guiar o comportamento dos seus membros. Eles são
determinantes da rotina diária na organização, já que orientam a vida
da pessoa e determinam a sua forma de pensar, de agir e de sentir. “Os
valores organizacionais podem fortemente influenciar o que as pessoas
realmente fazem”, afirmam Deal & Kennedy (1988:22). Não somente o
comportamento do indivíduo é influenciado pelos valores, mas também
o julgamento que ele faz do comportamento dos outros, pertinente ao
sistema organizacional. Os valores têm a função “de vincular as
pessoas, de modo que elas permaneçam dentro do sistema e executem
as funções que lhes foram atribuídas” (Katz & Kahn, 1978:70). Os
valores podem ser considerados como um projeto para a organização e
um esforço para atingir as metas por ela fixadas. As normas
organizacionais estão enraizadas nos valores e podem ser consideradas
como uma operacionalização dos valores organizacionais. Os valores
são mais abrangentes que as normas e constituem uma espécie de
ideologia. As normas definem explicitamente as formas de
comportamento esperado dos membros de uma organização e os
valores “proporcionam uma justificação mais elaborada e generalizada,
tanto para o comportamento apropriado, como para as atividades e
funções do sistema” (Katz & Kahn, 1978:70).
4) Hierarquia dos valores. Um sistema de valores, segundo Rokeach
(1969:551) é “nada mais do que uma disposição hierárquica de valores,
uma classificação ordenada de valores ao longo de um continuum de
importância”. As pessoas, as organizações e as culturas se diferenciam
entre si, não tanto pelo fato de possuir valores diferentes, mas pela
organização hierárquica destes. Os valores organizacionais implicam
necessariamente uma preferência, uma distinção entre o importante e o
secundário, entre o que tem valor e o que não tem. Assim, a essência
mesma dos valores organizacionais parece ser a de permitir a sua
hierarquização (Tamayo, 2000). A organização hierárquica dos valores
pressupõe que os membros da organização não se relacionam com o
mundo físico e social como observadores que assistem 5 10 15 20 25 30
3510 As Relações entre Pessoas e Organizações a um espetáculo, mas
como atores que participam, que tomam partido, que se envolvem nele,
que transformam o ambiente organizacional e tentam se impor e se
fazer reconhecer no meio social. Segundo Tamayo (1996), a idéia de
graus de valor, de uma escala de valores ao longo de um contínuo de
importância, encontra a sua base na relação dos valores com o tempo,
elemento fundamental para o seu desenvolvimento, com a missão e os
objetivos da empresa, cuja especificidade e importância organizacional
impõem uma ordem de primazia, e com o esforço realizado pela
empresa e pelos seus membros para a obtenção das metas propostas.
A fonte dos valores organizacionais é constituída por exigências da organização
e dos indivíduos que a compõem. Essas exigências abrangem um leque que vai
desde as necessidades biológicas dos indivíduos até as necessidades referentes
à sobrevivência e ao bem-estar da própria organização. A organização e os
seus membros, para poder dar conta da realidade, têm de reconhecer essas
necessidades e criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação.
Através deste mecanismo, tanto a organização como os seus membros passam
a representar de forma consciente essas necessidades como valores ou metas
a serem atingidas. (Tamoyo et al – 2000).
Os valores organizacionais não devem ser confundidos com os valores pessoais
dos membros da organização, nem com o que eles gostariam que existisse na
empresa. Por valores organizacionais entende-se aqui os que são percebidos
pelos empregados como efetivamente característicos da organização. Trata-se,
portanto, de princípios e crenças que, segundo os membros da organização,
orientam o seu funcionamento e a sua vida. Expressam uma dimensão
fundamental da cultura organizacional tal como ela é vivenciada pelos seus
membros. Às vezes, esses dois tipos de valores podem coincidir parcialmente,
mas com freqüência são diferentes e até conflitivos. TAMOYO & PAZ (2000).
Segundo Katz & Kahn apud Tamayo & Gondim(1996), os principais
componentes de uma organização são seus papéis, suas normas e seus
valores. Esses elementos definem e orientam seu funcionamento. Os papéis
prescrevem formas de comportamentos associadas a determinadas tarefas. As
normas são as expectativas transformadas em exigências. Os valores, por sua
vez, são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. Portanto,
os papéis diferenciam as funções e os cargos exercidos pelas pessoas. As
normas e os valores são os elementos integradores, na medida em que são
compartilhados por boa parte dos elementos de uma organização.
Assim, os princípios e valores organizacionais compõem um conjunto de
filosofias e crenças que a organização estabelece como verdade que está acima
das práticas cotidianas, na busca de resultados assertivos para sua
sobrevivência.
1.3 As organizações
A figura acima exibe um esquema de conceito de organização. Desta forma,
uma organização pode ser conceituada como um conjunto de pessoas que,
fazendo uso de métodos, de recursos materiais e patrimoniais busca alcançar
um dado resultado, balizado por um conjunto de crenças e valores.
Uma organização é, desta forma, um sistema composto de diversos
subsistemas. Um desses subsistemas é o subsistema de pessoas. A forma
como as pessoas se relacionam é definida pela estrutura da organização. De
acordo com Vasconcellos & Hemsley (1997), a estrutura de uma organização
pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a
autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de
comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e
exerçam a autoridade que lhes compete para a obtenção dos objetivos
organizacionais.
A estrutura organizacional é representada pelo organograma que define a
divisão de trabalho e da autoridade e delineia o sistema de comunicação da
organização, segundo os vários processos necessários para o alcance de seus
objetivos e metas, elencados conforme um horizonte temporal determinado
(Lima & Guimarães, 1996).
O delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma
estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a
estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de
um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura
organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados
os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que
fazem parte de seu esquema. (SANTOS, 2003).
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de
administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos. De acordo com Ackoff (1974), o planejamento organizacional
deveria estar voltado para os seguintes objetivos:

identificar as tarefas
desempenhadas;
físicas
e
mentais
que
precisam
ser

agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e
atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar
funções e responsabilidades; e

proporcionar aos empregados de todos os níveis:
a) informação e outros recursos necessários para trabalhar de
maneira tão eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre o
seu desempenho real;
b) medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos
e metas empresariais; e
c) motivação para desempenhar tão bem quanto possível.
Desenvolvimento da Estrutura Organizacional
É necessário avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente
quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influências dos
aspectos formais e informais na empresa. Segundo Drucker (1989), devem-se
considerar os elementos e as mudanças no ambiente externo que são,
também, forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas.
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura
organizacional da empresa, contam-se:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;

as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;

a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços
que os membros e clientes desejam ou necessitam;

as funções administrativas a desempenhar;

as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das
limitações tecnológicas;

as necessidades sociais dos membros da empresa; e

o tamanho da empresa.
1.4 Elementos da estrutura organizacional
Ao se delinear ou mudar uma estrutura é necessário levar em conta alguns
aspectos tais como:
• os condicionantes da estrutura;
• os componentes da estrutura;
• o sistema de autoridade
Com vistas ao delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos &
Hemsley (1997) apresentam os elementos condicionantes e componentes para
a formação e adaptação e os níveis de influencia existentes na estrutura:
1.4.1 Condicionantes da estrutura

Fator Humano
Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas. E essas pessoas
realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca
do valor e da integração dos homens que ela organiza. Portanto, no
desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de
desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. (SANTOS, 2003)
De acordo com Simeray (1978), o coeficiente humano que pondera a qualidade
da estrutura é produto dos seguintes fatores:

o valor dos homens;

o conhecimento que eles possuem da estrutura; e

sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.

Fator Ambiente Externo
Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento
entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto não está relacionado
apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas
também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante
da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional, diz Santos
(2003).
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura
organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as
decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações
entre elas. Ackoff (1974) apresenta o seguinte roteiro para análise:

determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os
desejos que a empresa tenta atender;

determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à
empresa; e

determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a
outras pessoas na empresa.
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura
organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem
definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compõe a empresa.

Fator Tecnologia
Vasconcelos (1997) considera o fator tecnológico como o conjunto de
conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na
empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.
1.4.2 Componentes da estrutura
São quatro os componentes da estrutura organizacional:
- Sistema de Responsabilidade que é o resultado da alocação de atividades,
sendo constituído por:

departamentalização;

linha e assessoria; e

atribuições das atividades das unidades organizacionais.
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a
esta obrigação, diz Vasconcelos (1997). Portanto, quando um subordinado
assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu
a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar
contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que
permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi
atribuída, ou seja, a responsabilidade não se delega. (SANTOS, 2003)

Departamentalização
Ao se considerar os tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que
estes são resultado da departamentalização. A departamentalização pode ser
considerada, entre todos os componentes e subcomponentes da estrutura
organizacional, como o mais conhecido pelos funcionários da empresa.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico
de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos,
Materiais e Tecnológicos) em unidades organizacionais. (SILVA, 2006).
Pelo princípio da departamentalização, toda e qualquer parte na qual uma
organização é dividida chama-se departamento. Entretanto as organizações
estabelecem livremente outros nomes para expressar a departamentalização:
diretorias, gerências, setores, chefias etc.
A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma, que,
entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. O
organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura
organizacional. (OLIVEIRA, 2002).

Linha e Assessoria
Unidades de Linha são as unidades organizacionais que têm ação de comando,
enquanto que as Unidades de Assessoria não têm ação de comando, cabendolhes apenas o aconselhamento às unidades de linha no desempenho de suas
atividades. O conselho pode ou não ser seguido. Muitas vezes as organizações
públicas são recheadas de Unidades de Assessoria para aconselhamento com o
objetivo de acomodar pessoas vinculadas ao Partido Político no poder.

Atribuições de Atividades
As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a
especialização do trabalho. A especialização está diretamente ligada à divisão
do trabalho, baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes
aspectos necessários à realização de determinado trabalho. O equilíbrio da
especialização do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de
falta de motivação dos funcionários devido a realização de trabalhos repetitivos
e de pouca criatividade. (SANTOS, 2003)
1.4.3 Sistema de autoridade
Sistema de Autoridade é o resultado da distribuição do poder na Organização,
sendo constituído por:

amplitude administrativa e níveis hierárquicos;

delegação; e

descentralização/centralização.
Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível
hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar
ao limite mínimo. A autoridade formal representa o poder delegado pelo
superior hierárquico imediato.
A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida”, desenvolvida
por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem
voluntariamente e por deferência à sua posição ou status. Na realidade, a
autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação
do quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos
diferentes níveis hierárquicos. (SANTOS, 2003)
Amplitude de Controle

“A amplitude de controle, também é denominada Amplitude
Administrativa, ou ainda Amplitude de Supervisão e refere-se à
quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar
pessoalmente, de forma eficiente e eficaz”. (SANTOS, 2003)
Quando o número de subordinados é maior que a amplitude administrativa,
ocorrerá:

perda de controle;

ineficiência de comunicações;

queda do nível de qualidade;

demora na tomada de decisões; e

desmotivação dos funcionários.
Quando o número de subordinados é menor que a amplitude administrativa,
ocorrerá:

falta de delegação;

custos maiores;

subotimização da alta administração;

desmotivação; e

pequeno desenvolvimento de RH.
Delegação
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe
para seu subordinado,criando a correspondente responsabilidade pela
execução da tarefa delegada.
Podemos entender como delegação:

a transferência temporária do poder e responsabilidade, específicos;

a tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e

quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com
o chefe na realização da tarefa.
Descentralização / Centralização
Centralização é a maior concentração de poder decisório na alta direção de
uma empresa. Suas vantagens são:

menor número de níveis hierárquicos;

melhor uso dos recursos humanos, recursos de materiais e recursos
tecnológicos;

melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação;

uniformidade nos processos técnicos e administrativos;

decisões estratégicas mais rápidas; e

maior segurança nas informações.
Descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta
administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus
diversos níveis hierárquicos.
Vantagens:

geração de maior especialização nas unidades organizacionais;

menor exigência de tempo nas informações e decisões;

maior desenvolvimento de recursos humanos;

maior motivação;

possibilidade de maior participação;

tomada de decisões mais próximas dos fatos;

maior criatividade e inovações; e

maior tempo para a alta administração.
1.5 Tipos de departamentalização
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades:
1.5.1 Departamentalização por quantidade
Para desenvolver este tipo de departamentalização, a empresa deve agrupar
certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm
obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua utilidade tem
diminuído, principalmente, devido aos seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2002):

o desenvolvimento dos recursos humanos;

os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os
baseados em número de pessoas; e

não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E
mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua
validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.
1.5.2 Departamentalização por função
As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser
considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.
1.5.3 Departamentalização territorial / geográfica
Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princípio de que
todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser
agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.
1.5.4 Departamentalização por produtos / serviços
O agrupamento dos Recursos é feito de acordo com as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou serviços da empresa. A seguir, apresenta-se uma
parte do organograma representativo da departamentalização por produtos.
1.5.5 Departamentalização por clientes
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e
especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
1.5.6 Departamentalização por projetos
Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem
atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de
todo ou de uma parte do projeto. Terminada a tarefa, o pessoal que
temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros
departamentos ou outros projetos. A departamentalização por projetos baseiase na seguinte definição: “projeto é um trabalho, com datas de início e
término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e
administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um
coordenador.” (OLIVEIRA, 2002)
A departamentalização por projetos é típica de empresas de engenharia que se
ocupam temporariamente de projetos específicos. Por exemplo, a Construtora
Mendes em janeiro de 2006 tinha os projetos “Viaduto Colméia”, “Fábrica
Zeta” e “Condomínio Astúrias”. Em janeiro de 2008 tem os projetos “Fábrica
Zeta”, “Avenida Três Lagoas”, e “Barragem do Minho”. Os projetos constituem
conjuntos temporários de atividades.
1.5.7 Departamentalização matricial
Baseia-se na sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre
a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a
estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio clássico
de unidade de comando estabelecido por Fayol (1916),. No entanto, o conflito
interno preconizado pela escola clássica pode ser evitado, se existir clara
definição de atribuições de cada um dos elementos componentes da estrutura.
A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de
responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade
de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é importante o estudo
de liderança dos elementos da Alta Administração, que têm grande influência
em relação ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode
ser minimizado se administrado com eficiência. (SANTOS, 2003)
Do ponto de vista evolutivo, segundo Santos (2003), a departamentalização
matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar não eram eficazes
para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do
conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. As
principais razões que levaram a departamentalização funcional a fracassar
nestes tipos de circunstâncias foram:
1) baixo grau de integração entre áreas cada vez mais especializadas;
2) falta de um coordenador geral para o projeto com visão ampla para
integrar as várias especializações e relacioná-las com as necessidades
dos clientes; e falta de motivação dos especialistas responsáveis por
partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatório de
como elas estão relacionadas com o esforço total.
Muitas empresas, ao se depararem com um ambiente cada vez mais
competitivo, viram-se imobilizadas pela estrutura tradicional, a qual dificultava
a implementação de mudanças. A importância de se promover mudanças nas
empresas fez com que se desenvolvesse a idéia de “equipes de projetos”, que
buscava reunir técnicas e esforços específicos, paralelos às atividades
funcionais, para incorporar inovações nas organizações.
Assim, uma forma de incorporar a realização de projetos, dentro das
organizações funcionais, foi a integração de uma estrutura exclusivamente
funcional com uma estrutura exclusivamente por projeto. Surge assim, uma
estrutura híbrida, chamada de Estrutura Matricial. Conforme Mc Lagan & Nel
(2000:26), a estrutura matricial surgiu nos anos de 1970 graças à NASA (
National Aeronautics Space Administration) e outras grandes organizações
voltadas para projetos. Mas os resultados não foram satisfatórios para a
maioria das organizações que adotaram esse modelo.
Ao criar gerências funcionais e gerências de projeto independentes, disputando
os mesmos recursos, a estrutura matricial gerou conflitos de autoridade entre
as gerências e confusão para os subordinados que passaram a ter duplo
comando. Além disso, era comum a isenção de responsabilidade de uma
gerência em relação às ações da outra gerência (o discurso é carregado de
“eles” versus “nós”). A proposta matricial pode inicialmente funcionar (pelo
menos em aparência) enquanto houver atuação direta do principal executivo
da empresa nos conflitos naturalmente gerados por esta estrutura. Entretanto,
com o passar do tempo, os “jogos de poder” tomam cada vez mais o tempo
das pessoas, passando o desempenho empresarial para o segundo plano.
Assim, este tipo de estrutura pode provocar uma diminuição do compromisso
das pessoas com o resultado empresarial, principalmente, em função dos
seguintes motivos:
1) Criação de um ambiente de dúvida quanto à autoridade;
2) Preocupação em sobreviver politicamente na estrutura torna-se maior
do que a vontade de gerar resultados;
3) Muitos méritos são inadequadamente atribuídos e, normalmente, os
fracassos geram “caças às bruxas” entre os times dos “eles” versus
“nós”;
4) Inibição da gerência funcional em criar oportunidades de melhorias,
visto que muitas destas melhorias poderiam sofrer interferência da
gerência de projeto, direta ou indiretamente.
A Construtora Mendes, por exemplo, adota uma estrutura matricial. Cada um
dos seus projetos (“Fábrica Zeta”, “Avenida Três Lagoas”, e “Barragem do
Minho”) se subordina a diversos departamentos: RH, Finanças, Suprimentos.
Embora para cada projeto exista um responsável, todos eles, nos casos de
admissão e demissão de pessoas, seguem as instruções de RH; a aprovação e
pagamento de despesas são feitos por Finanças e as compras concentram-se
no departamento de Suprimentos.
1.5.8 Departamentalização mista
É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte à sua realidade organizacional.
1.5.9 Estrutura da qualidade total
A partir dos anos de 1980, por meio dos programas de Qualidade Total, foi
disseminada a idéia de formar diversas “equipes de trabalho” (ou “times”),
tanto para solução de problemas quanto para geração e implementação de
melhorias. Com isso, surgiram pessoas ou equipes responsáveis pelos
programas de qualidade, posicionadas na estrutura organizacional como
órgãos de staff de alguma diretoria ou da presidência. Estes, muitas vezes
distantes dos gestores de linha neste tipo de estrutura, nem sempre
propiciaram os resultados esperados ao longo do tempo.
Apesar do entusiasmo e dos resultados iniciais, normalmente ocasionados pelo
apoio do Presidente, a força dessas equipes foi gradualmente diluída pelas
prioridades da rotina, estabelecidas pelos gestores de linha que até “apoiavam”
as iniciativas das equipes, mas que eram cobrados e avaliados apenas pelos
resultados da rotina. Nos Programas de Qualidade Total, os conflitos de
autoridade foram bem menores que nas Estruturas Matriciais, entretanto a
isenção de responsabilidade pela gerência de linha, de uma maneira ou de
outra, também acabou ocorrendo. Neste tipo de estrutura, era comum que os
gestores de linha perguntassem para os grupos de staff: “E aí, como está a
qualidade?”. Como se a qualidade fosse algo independente deles.
Em síntese, a implementação da GQT (Gestão pela Qualidade Total) utilizou
um tipo de estrutura, na qual se criava um (ou mais) órgão(s) responsável(is)
pela introdução da filosofia e práticas de gestão voltadas para a melhoria
contínua. O órgão principal normalmente estava ligado à presidência e era
conduzido por uma pessoa politicamente respeitada. Dentro das diretorias,
quando não se criavam departamentos específicos, estabelecia-se o papel de
coordenadores da qualidade como co-responsáveis pela disseminação da GQT.
Esses coordenadores eram pessoas consideradas capacitadas e estimadas
dentro da diretoria. Atuavam como multiplicadores e, normalmente,
acumulavam esta responsabilidade em conjunto com suas atividades
funcionais. Também se procurava estabelecer uma definição de “equipes
permanentes” para tratar tanto “processos” intradepartamentais quanto
interdepartamentais, muitas vezes denominadas de “comitês”.
Para certas necessidades específicas, como solução de problemas, eram
estabelecidas equipes de força tarefa temporárias. A figura acima representa
como a GQT abordava a estrutura organizacional. Ao longo do tempo, essa
forma de visualizar a estrutura parece não ter colaborado para sustentar o que
se pretendia. O problema inicia-se com a idéia passada pela estrutura
organizacional (fig.4), na qual a imagem dominante continuava sendo a
estrutura funcional tradicional, mantendo as atividades em equipe em segundo
plano, representadas simplesmente por agrupamentos pontilhados sobre a
estrutura funcional vigente. Além disso, na maioria dessas empresas, nem o
desenho
desses
agrupamentos
pontilhados
no
organograma
eram
apresentados formalmente (somente o departamento da qualidade era
apresentado, como um órgão de staff), agravando a falta de compromisso dos
gestores com essas atividades em equipe. Uma das conseqüências desta
estrutura organizacional da GQT foi o fato de ter gerado, para muitos gestores,
uma mensagem inconsciente de que o seu principal papel continuava restrito à
estrutura funcional vigente.
Além disso, a criação de um departamento de qualidade, ligado à presidência,
acarretou a noção de que a qualidade tinha um responsável maior e que os
gestores teriam apenas um papel de apoio. Os gestores de linha consideravam
que já estavam colaborando bastante por ceder algumas horas de seus
melhores homens, entretanto suas prioridades para esses homens nem sempre
estavam relacionadas à GQT e sim às suas atividades funcionais vigentes.
Assim, a GQT era vista como uma “outra gestão” a qual o gestor deveria
apoiar, mas que não era de sua responsabilidade.
1.5.10 Estrutura em “Hipertexto”
A partir dos anos de 1990, consolida-se a importância das organizações
voltadas para o conhecimento. Começam a surgir novas alternativas de
estruturas organizacionais.
Uma proposta interessante de estrutura é a apresentada por Nonaka e
Takeuchi (1997:196), a qual foi denominada de estrutura em “hipertexto”
(estrutura ou contextos independentes sobrepostos, mas interligados), que é
constituída de 3 níveis (ou contextos) interconectados:
1) Sistema de negócio – consiste da estrutura funcional tradicional, voltada
para a rotina;
2) Equipes de projeto – consiste de uma estrutura temporária formada por
pessoas oriundas do sistema de negócio, que passam a se dedicar
exclusivamente a um projeto, até a sua conclusão;
3) Base de conhecimento – é uma representação simbólica imaginária, a
qual não existe como uma entidade organizacional real, nem como
atividade ou nem como agrupamento de pessoas. Sua apresentação se
deve ao foco do autor na questão da criação do conhecimento.
Nas palavras dos autores citados, a estrutura em Hipertexto permite um
processo dinâmico de criação de conhecimento da seguinte forma: “Os
membros de uma equipe de projeto no nível superior, selecionados em várias
funções ou departamentos no nível de sistemas de negócios, engajam-se em
atividades de criação de conhecimento. Seus esforços podem ser direcionados
pela visão da empresa, apresentada pela alta gerência. Quando a equipe
conclui sua tarefa, os membros passam para o nível de base de conhecimento
e fazem um levantamento do conhecimento criado e/ou adquirido durante seu
tempo de permanência na equipe de projeto. Esse levantamento inclui
sucessos e fracassos, que são documentados e analisados. Após a
recategorizaçao e recontextualização do novo conhecimento adquirido, os
membros da equipe voltam ao nível de sistema de negócios e engajam-se em
operações de rotina até que sejam chamados novamente para outro projeto. A
capacidade de alternar de forma rápida e flexível diferentes contextos de
conhecimento determina definitivamente a capacidade organizacional de
criação de conhecimento” (Nonaka & Takeuchi, 1997:196).
Pode-se considerar essa proposta como um grande avanço na perspectiva
organizacional, onde uma organização de projetos atua concomitantemente,
numa dimensão paralela, com a estrutura funcional. A estrutura em hipertexto
respeita e evolve a autoridade hierárquica existente, pois é por meio dos
gestores que se estabelecem os projetos. Entretanto, existe uma afirmação
generalizada do autor quanto à necessidade de dedicação exclusiva das
pessoas aos projetos. Isto pode ser adequado para determinados projetos
especiais que envolvem grandes oportunidades e investimentos. Mas, nas
empresas, existem diversos outros projetos que geram melhorias e que
podem, e devem, ser tratados com dedicação em tempo parcial. Além disso,
outras atividades multifuncionais, de caráter intermitente, com equipes
permanentes (ex: utilizadas para planejamento e controle de produção), não
estão sendo consideradas na estrutura representada.
1.5.11 Estrutura celular
Uma alternativa desenvolvida foi o “modelo organizacional celular”
apresentado por Paiva (1999:113). Este modelo foi elaborado sob a
argumentação de que seria necessária uma estrutura organizacional que fosse
adequada ao aumento da complexidade das inter-relações, ao aumento da
complexidade para ganhos de produtividade e ao aumento da concorrência.
Nesse modelo, as células organizacionais possuem profunda relação com os
processos multifuncionais da organização, tal que as células têm status
diferenciado: estratégico, tático e operacional. Desta forma, as células de
rotinas seriam realizadas através de uma organização hierarquizada de
processos, de acordo com seu status, (apesar de o autor não considerar que as
células sejam hierarquizadas). E ainda, paralelo às células de rotina, haveria
células de projeto, de caráter temporário, que seriam responsáveis pelas
mudanças (conforme fig. 6). Sob a ótica do autor do “modelo organizacional
celular” as células podem ter diferentes naturezas, tais como: (a) Células
permanentes (com delimitação física dentro da empresa ou apenas com
relações virtuais); (b) Células Periódicas – típicas das atividades estratégicas e
táticas (envolvendo planejamento e controle intermitentes); (c) Células
eventuais.
Esta estrutura defende a idéia de que as pessoas não possuem mais cargos, e
sim funções em uma ou mais células, de acordo com suas competências.
Apesar do aspecto inovador, o modelo propõe uma ausência de autoridade
hierárquica, o que na prática tem se mostrado problemático. Como citado
anteriormente, a questão da autoridade é inerente a organização de pessoas,
pois mesmo no caso de um modelo celular alguém tem que definir quem
participará de quais células.
1.5.12 Estrutura Tríplice
Nas empresas de sucesso as pessoas estão cada vez mais agindo além da
hierarquia, assumindo responsabilidades e mobilizando pessoas de diferentes
áreas e níveis. Isto porque, acima de uma posição no quadro organizacional,
as pessoas estão percebendo que fazem parte de um sistema em que todos
estão inter-relacionados e que todos podem atuar em diferentes papéis,
contribuindo de diversas maneiras em diferentes momentos.
A Estrutura Tríplice está estabelecida de forma tridimensional, através de uma
pirâmide com base triangular. Desta forma, as diferentes perspectivas de
atuação das pessoas podem ser consideradas concomitantemente, sem serem
excludentes ou sobrepostas. Assim, a forma adequada de cada pessoa atuar
na organização passa de uma perspectiva única para uma perspectiva tríplice,
valorizando-se a contribuição para melhorias e ampliando sua atuação antes
restrita ao cargo funcional. A base da estrutura piramidal está associada às
inter-relações informais, que poderiam ser associadas a uma estrutura
organizacional informal, a qual pode ser muito flexível, mutante e desalinhada
com os objetivos organizacionais, tal que os esforços para representá-la não
justificaria sua utilidade prática. Isso não significa que essas relações não
sejam importantes, apenas que estabelecer uma representação formal da
estrutura das mesmas não se justifica. Ou seja, no que tange às inter-relações
informais a melhor maneira de administrá-las é através dos aspectos
comportamentais da gestão de pessoas, e não através da infra-estrutura.
Desta forma, a pirâmide ao ser desmembrada numa forma plana
(desconsiderando a base da pirâmide), estabelecem-se três perspectivas
possíveis de estruturas formais concomitantes, dentro das quais, todos em
uma organização devem se considerar como possíveis atuantes:
1) Estrutura de Base Permanente: estrutura organizacional para atividades
contínuas. Envolve formas tradicionais de departamentalização e
definição de cargos. Demonstra o eixo de autoridade e responsabilidade
necessárias para as atividades rotineiras, as quais propiciam os bens e
serviços atuais. Normalmente engloba as atividades contínuas, de
natureza relativamente repetitiva e exige conhecimentos especializados.
2) Estrutura Semipermanente: estrutura organizacional para atividades
intermitentes. Envolve a formação de equipes com atividades
periódicas, mas com finalidades permanentes, cujas pessoas são
oriundas da Estrutura de Base Permanente, com o objetivo de tratar
tarefas distintas das atividades contínuas dos indivíduos (ou seja,
distintas das rotinas funcionais especializadas), podendo até estar
relacionadas a estas.
3) Estrutura Temporária: Estrutura organizacional para atividades
temporárias. Envolve a formação de equipes temporárias (típicas de
projeto e forças-tarefa). Da mesma forma que a estrutura anterior, as
pessoas são oriundas da Estrutura Base Permanente. Nesta perspectiva,
predomina o foco nas soluções de problemas específicos e em mudanças
específicas com prazos delimitados (projetos). Assim, esta estrutura é
propícia para a troca e ampliação de conhecimentos necessários, para
lidar com inovações e problemas mais complexos. Observando a
atuação das pessoas em organizações de alto desempenho, percebe-se
que estão presentes as perspectivas propostas pela estrutura tríplice,
mesmo quando não formalizadas por essa estrutura. Portanto, a
representação tríplice procura reconhecer formalmente como as pessoas
colaboram, ou podem colaborar, de forma mais ampla.
Na Estrutura Tríplice uma mesma pessoa pode ter atuação tanto em atividades
de naturezas diversas quanto em níveis distintos de decisão (estratégico, tático
e operacional).
1.6 Estrutura informal
Estrutura informal é a rede de relações sociais e/ou pessoais que não é
estabelecida ou requerida pela estrutura formal, por meio de um cronograma.
Esta estrutura surge da interação social das pessoas e se desenvolve
espontaneamente nas reuniões de grupos.
A estrutura informal é constituída pela rede de relacionamentos existentes no
espaço corporativo e, neste caso, as lideranças têm papel fundamental; por
isso, ela se desenvolve espontaneamente e é dinâmica. (OLIVEIRA, 2004).
Chiavenato (1993:275) entende que “existem padrões de relações encontradas
na empresa, mas que não aparecem no organograma. Encontramos amizades
e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se
afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora
dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização
informal desenvolve-se a partir da interação imposta e determinada pela
organização formal. Os padrões informais de relações são extremamente
diversos quanto à forma, conteúdo e duração e nos mostram que nem sempre
a organização social de uma empresa corresponde exatamente ao seu
organograma.” São características da organização informal:
a) Relação de coesão ou antagonismo: os indivíduos criam relações
pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja duração e intensidade são
variáveis;
b) Status: cada indivíduo adquire certa posição social ou status em função
de seu papel em cada grupo, que se sobrepõe à sua posição na
organização formal;
c) Colaboração espontânea: existe em toda a empresa, e é um prérequisito necessário à colaboração efetiva de pessoal, pois no nível
informal existe um alto nível de colaboração espontânea que pode e
deve ser aplicado em favor da empresa;
d) Possibilidade de oposição à organização formal: a organização informal
pode se desenvolver em oposição à organização formal e em
desarmonia com os objetivos da empresa;
e) Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem,
espontaneamente, padrões de relações e de atitudes e que passam a ser
aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os
interesses e aspirações do grupo;
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: a mudança de
nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo a
ingressar em outros grupos informais em face das relações funcionais
que deverá manter com os outros indivíduos em outros níveis e setores
da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as
modificações da organização formal;
g) Transcende a organização formal: enquanto a organização está
circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a
organização informal escapa a essas limitações;
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de
desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem
sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração.
Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita
harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação
do grupo quanto aos objetivos da empresa.
Origem da estrutura informal
Capra (2002) sugere que as organizações têm uma estrutura formal e outra
informal, e que ambas são necessárias ao seu bom funcionamento. A estrutura
formal proporciona as regras, diretrizes, rotinas, regimentos. As pessoas que
fazem parte da organização interpretam e se relacionam com essa estrutura e,
ao interagir com ela, criam uma estrutura informal, que se manifesta mediante
práticas comuns, tacitamente aceitas. A articulação entre ambas institui o
modo de ser possível das comunidades. Portanto, podemos considerar origens
da estrutura informal, segundo Oliveira (1990):

os interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de
pessoas que, através deles, passam a sintonizar- se mais intimamente;

a interação provocada pela própria estrutura formal;

os defeitos na estrutura formal;

a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente,
alteração dos grupo sociais informais;

períodos de lazer;

disputa do poder.
Uma administração efetiva, segundo Oliveira (1990) resulta numa situação em
que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal é haver perfeita
interação entre os dois tipos de estruturas. Principais vantagens e
desvantagens da estrutura informal na organização.
Os grupos informais não podem ser caracterizados como antifuncionais na
organização. É possível que o excesso de pendência do funcionamento de
grupos possa ser prejudicial para a consecução dos objetivos da organização,
e, portanto, os grupos informais podem trazer benefícios e aliviar deficiências
da estrutura formal, especialmente como canal de comunicação. Os grupos
informais podem criar satisfação social e, quando apóiam as finalidades da
organização, podem ser valiosos em regular o comportamento de seus
membros no sentido daquilo que é desejado pela administração da
organização, diz Robbins. (1981:317)
Neste sentido, muitos dos valores do indivíduo e regras de comportamento
social são determinados pelo fato de os indivíduos pertencerem a uma
variedade de grupos informais, uma vez que eles apresentam em miniatura,
aspectos societários, como por exemplo, divisão de trabalho, um código de
ética, um governo, meios de troca, postos de prestígio, ideologias, mitos e
práticas religiosas. (Mills, 1970:13)
Sociograma
Se o organograma expressa as relações formais, o sociograma expressa as
relações informais. O sociograma foi inventado por Jacob Moreno que o utilizou
para avaliar as relações interpessoais dentro de um grupo, em 1934. Os
resultados do sociograma possibilitam encontrar líderes informais e a melhorar
as relações entre trabalhadores, apontando aqueles que estão socialmente
isolados. O sociograma exprime as relações intergrupais e o estado dessas
relações.
O sociograma é construído, geralmente, de forma discreta e anônima. A cada
pessoa do grupo é perguntado: Se você tivesse um problema técnico difícil a
que colega iria recorrer?
O resultado desta pergunta indica o líder técnico, o líder de competência,
aquela pessoa cujo saber é respeitado.
A resposta à pergunta ”qual dos seus colegas poderia ser padrinho de
casamento?”, indica o líder social. Dificilmente um líder técnico é, ao mesmo
tempo, um líder social.
É importante conhecer os líderes técnicos e sociais, pois podem ser utilizados
para possibilitar mudanças organizacionais. Antes de implementar quaisquer
mudanças, estes líderes informais devem estar convencidos da importância
delas.
Sociograma de liderança técnica: Se você tivesse um problema técnico difícil a
que colega iria recorrer?
1.7 Conflitos
A relação entre a organização e as pessoas, além de dinâmica é muito
complexa, porquanto os objetivos individuais são diversificados de acordo com
a necessidade de cada indivíduo, e os objetivos organizacionais resultam da
vontade grupal da qual esse indivíduo faz parte e busca satisfazer suas
próprias necessidades.
Quando o indivíduo ingressa na organização, seus objetivos individuais como
ocupar um determinado cargo, melhorar o salário, ficam em mente. Porém, a
organização, que também tem seus objetivos, exige que o indivíduo contribua
para a realização desses objetivos, um estado desejado que a organização
pretende atingir e que orienta seu comportamento em relação ao futuro, como
produtividade, lucratividade, qualidade dos produtos e competitividade. À
medida que cada objetivo individual vai sendo realizado, outros mais
sofisticados e avançados são formulados, em uma seqüência sem fim. No caso
do objetivo organizacional, quando é alcançado deixa de ser uma imagem
orientadora para se incorporar à organização como algo real e atual, e assim,
outros objetivos são estabelecidos. (Chiavenato, 1999:257)
Portanto, as diferenças entre objetivos organizacionais e interesses individuais
sempre resultarão em um relacionamento conflitante, nem sempre
cooperativo, que podem ser interno, necessidades intrínsecas (psicológico) ou
externo (social).
Administrar conflitos é uma das mais importantes tarefas para os gestores,
com relação a motivação da equipe de trabalho. É necessária muita energia
física e emocional no processo de integração de objetivos, visando à satisfação
das necessidades dos funcionários, para evitar a queda da produtividade e,
conseqüentemente, um processo entrópico. Barnard (1971) afirmava que “o
indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu trabalho consegue atingir os
objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida que seu trabalho lhe
permite alcançar seus objetivos pessoais)”.
Segundo Chiavenato (1999:258) a organização oferece uma variedade de
incentivos para obter a cooperação das pessoas em todos os níveis
hierárquicos. Nesse esquema, cada pessoa precisa alcançar simultaneamente
os objetivos organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e seus
objetivos individuais (para obter satisfações pessoais).
Dessa maneira, o relacionamento entre indivíduos e organizações poderá se
pautar pela cooperação, diz Chiavenato (1999). Para tanto, a organização deve
zelar, por meio dos seus gestores, pela elaboração dos seus objetivos de
maneira que sejam claros, objetivos e alcançáveis. Para serem úteis, segundo
Chiavenato (1999:263), os objetivos devem ser:

Mensuráveis: capazes de definir quando são atingidos ou não;

Realistas: que possam ser alcançados no período de tempo estabelecido
e com os recursos disponíveis;

Desafiadores: que requeiram esforço das pessoas;

Definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para sua
consecução; e

Relevantes: que
organização.
cubram
as
principais
áreas
de
resultados
da
Assim, a maior responsabilidade pela integração dos objetivos organizacionais
e os objetivos dos indivíduos é da alta administração, pois é ela quem deve
estabelecer os meios e as políticas para que colaboradores e organizações
percebam que seus objetivos são interdependentes, isto é, as organizações
precisam dos indivíduos; estes são os recursos humanos com os quais ela
alcançará seus objetivos e, reciprocamente, os indivíduos necessitam das
organizações para realizar os seus, diz Chiavenato. (1999)
1.8 As pessoas e a organização
O homem é um animal social, porque se caracteriza por uma irreprimível
tendência à vida em sociedade e tem participações multigrupais. Vive em
organizações, em ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos. Montou
um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos. Assim,
“organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são
organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos; e
gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes são
membros de grupos; e gerentes são membros de organizações”, diz
Chiavenato. (2004:59)
As pessoas e as organizações estão engajadas em uma estrutura complexa e
incessante interação; as pessoas dependem das organizações para viver e
nesse ambiente passam a maior parte do tempo e, as organizações dependem
das pessoas, sem as quais não poderiam existir. Sem as pessoas e sem as
organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos).
As Pessoas
De acordo com Chiavenato (1998:69), as organizações dependem de pessoas
para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigilas e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar. As organizações não
existem sem as pessoas, pois qualquer organização é constituída de seres
humanos que contribuem para seu sucesso e crescimento.
Deve-se considerar que existem as pessoas como pessoa, ou seja, com
características próprias de personalidade e que individualmente possuem
valores, atitudes, desejos, motivações e objetivos individuais. E, por outro
lado, existem as pessoas como recursos intelectuais, com habilidades,
capacidades e, conhecimentos específicos e necessários para a atividade a ser
realizada na organização.
A Moderna ARH – Gestão de Pessoas – procura tratar as pessoas como pessoas
e simultaneamente como importantes recursos organizacionais, rompendo a
maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção.
A “Gestão de Pessoas” substitui o termo “Administração de Recursos
Humanos”, que passa uma visão das pessoas que trabalham na organização
como meros recursos, assim como os materiais e financeiros. De acordo com
Gil (2001:17), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação
das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais.
As pessoas não são “recursos” diz Peter Senge, manifestando a sua visão de
que a organização é um sistema vivo e que existe dentro de outros sistemas
vivos maiores, tais como o ecossistema e a sociedade. Neste sentido, coloca-se
como um “anti-recursos humanos” quando considera a palavra “recurso” muito
limitada para descrever as pessoas e seus diversos papéis organizacionais.
Hoje, segundo Chiavenato (2004:59), a tendência é fazer com que todas as
pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores. Além
de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que deve ser o
elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria
continua de seu trabalho.
Pessoas como Pessoas
Chiavenato (2004) destaca seis características atribuídas a cada pessoa. Essas
características permitem maior visualização dos aspectos de comportamento
dos indivíduos na organização. São elas:

A percepção: trata da forma como cada pessoa interpreta as mensagens
que recebe e dá sentido a ela. Pode ser colocado como um processo de
seleção, organização e interpretação dos estímulos que o ambiente
oferece.

As atitudes: podem ser definidas como uma predisposição que reage a
um estímulo e se manifesta por meio de opiniões. É uma característica
facilmente mutável, a partir do momento que o estímulo ou o
comportamento em relação a ela também mude.

As aptidões: referem-se ao potencial para a realização das tarefas e
atividades, ou seja, a habilidade para realizar determinadas tarefas.
Distingue-se de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em três
categorias: intelectuais, físicas e interpessoais.

A Inteligência: é a capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser
considerada uma aptidão geral que governa as demais aptidões.

A personalidade: é um conceito dinâmico, que procura descrever o
crescimento e desenvolvimento do sistema psicológico individual.
Abrange todos os traços do comportamento e as características
fundamentais de cada pessoa.

A Biografia: trata das características pessoais como experiência, idade,
sexo e situação conjugal.
1.9 Equilíbrio organizacional
Partindo do princípio de que toda organização é um sistema vivo, gerido por
pessoas que se agem e se inter-relacionam para satisfazer necessidades, cada
participante de cada grupo tem suas recompensas em troca dos quais faz
contribuições à organização. Sendo assim, todo participante manterá sua ação
participativa na organização na medida em que os estímulos (motivação e
incentivo) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as
contribuições que lhe são exigidos. As contribuições trazidas pelos vários
grupos de participantes constituem a fonte da qual a organização se supre e se
alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. Portanto, a organização
continuará existindo somente e enquanto as contribuições forem suficientes
para proporcionar estímulos para conduzir os participantes à prestação de
contribuições.
A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de garantir que tantos
os incentivos oferecidos como pagamentos a seus participantes – salários,
benefícios sociais, prêmios etc., quanto às contribuições de seus funcionários à
organização como – trabalho, esforço, assiduidade, lealdade dedicação,
pontualidade etc. sejam coerentes e satisfatórios a ambos, organização e
funcionário. Para tanto, cabe ao Administrador de RH identificar um conjunto
de estímulos capazes de incentivar e motivar os funcionários e as contribuições
de interesse das organizações. Portanto, podemos afirmar que o equilíbrio
organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as
contribuições como retorno à organização.
1.10 Incentivo e motivação
Já vimos que os objetivos da organização diferem dos objetivos pessoais e,
para que tais objetivos não se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o
desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e organização), é necessário
que haja uma integração de tais objetivos, isto é, é necessário que as pessoas,
em busca dos seus objetivos pessoais acabem por realizar os objetivos
organizacionais. Tal integração é de responsabilidade da alta administração e
ela deve fazer a integração estimulando e incentivando o comportamento
adequado das pessoas, para que estas dêem à organização a maior
contribuição possível.
Cada contribuição possui um valor de utilidade que varia conforme a
organização – uma contribuição pode ter enorme utilidade para uma e pode
ser totalmente inútil para outra organização.
1.10.1 Estímulos: Incentivo & Motivação
As informações captadas e enviadas ao cérebro permitem ao ser humano
compreender o mundo ao seu redor. As informações são captadas por um
eficiente sistema de rede de nervos que liga o cérebro aos sentidos: visão,
audição, olfato, tato e paladar.
O conceito de estímulo foi desenvolvido a partir do princípio de forças externas
que produzem alterações transitórias ou permanentes sobre os indivíduos.
Essas forças referem-se a eventos que podem determinar uma resposta
(fisiológica, cognitiva ou motora) do indivíduo ante um determinado estímulo
(estressor). (LAUTERT at. al.,1999)
Incentivo
Parte-se do principio de que as pessoas estão dispostas a cooperar desde que
as suas atividades na organização contribuam diretamente para a satisfação de
seus objetivos pessoais. São “pagamentos” feitos pela organização aos seus
participantes em troca de contribuições. Cada incentivo possui um valor de
utilidade que é subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo – o que é útil e
importante para um pode ser inútil e irrelevante para outro.
Motivação
Motivação pode ser definida como o impulso que cada indivíduo tem para
realizar o seu próprio potencial, de forma contínua. Trata-se de necessidades
mais elevadas, produtos da educação e da cultura. Devido à busca constante
do homem por novas metas, cada vez mais complexas, raramente são
satisfeitas em sua plenitude. (CHIAVENATO, 1999)
A motivação constitui-se de um conjunto de fatores psicológicos, conscientes
ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo
de conduta no indivíduo. A motivação está intimamente ligada aos Motivos que
levam o indivíduo à atividade, ao que quer da vida. Os motivos são pessoais,
intransferíveis e partem do desejo e das necessidades de cada um. Portanto, a
motivação na organização só é efetivamente conseguida quando os indivíduos
conseguem realizar suas necessidades e seus objetivos de vida, dentro e por
meio do próprio trabalho.
A motivação se refere, então, ao comportamento que é impulsionado por
necessidades internas e que é dirigido a objetivos que podem satisfazer essas
necessidades. Satisfeita uma necessidade, segundo Maslow, surge outra em
seu lugar e assim por diante, contínua e indefinidamente. Com base em
Maslow, as necessidades podem ser simplificadas em:

necessidades fisiológicas: estão relacionadas à sobrevivência
indivíduo, como fome, sede, sono, atividade física e outras.
do

necessidades psicológicas: desenvolvem-se e sofisticam- se ao longo da
vida do indivíduo, como necessidade de segurança, afeição,
relacionamento e autoconfiança.

necessidades de auto-realização: síntese de todas as outras, este tipo
de necessidades é o impulso que leva cada um de nós a realizar o seu
próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento.
Quando falamos em incentivos, estamos nos referindo a instrumentos de
possam satisfazer às necessidades fisiológicas. Quando estamos abordando
necessidades intrínsecas, próprias de cada indivíduo, os estímulos trabalham
sobre as necessidades psicológicas e de auto-realização.
Nesse sentido, a motivação na organização só e possível em ambientes em que
confiança e a lealdade estejam no centro das relações, devendo prevalecer a
ética e o respeito mútuo entre as pessoas, na medida em que não existam
medos de qualquer natureza e, principalmente, onde haja esforço contínuo das
lideranças para compatibilizar os objetivos pessoais com os objetivos
organizacionais.
De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada maneira ou que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um
estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente
e nos processos mentais do indivíduo. (CHIAVENATO, 1999)
1.10.2 Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, porquanto
depende de fatores internos decorrentes de suas características de
personalidade, como: capacidade de aprendizagem, motivação, percepção
desenvolvida pela capacidade de interpretar bem o ambiente externo e
interno, atitudes, gerenciamento das emoções, valores e fatores externos,
decorrentes do ambiente que envolve características organizacionais, como:
sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas organizacionais,
relacionamento e coesão grupal. Segundo Chiavenato (1998:77), podem ser
definidas três suposições para explicar o comportamento humano por estarem
intimamente relacionadas com o processo de motivação:

O comportamento humano é causado, existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem
decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é
causado por estímulos internos ou externos.

O comportamento é motivado, há uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento não é causal, nem aleatório,
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.
Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um
desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para
designar os motivos do comportamento
1.10.3 Motivação e Desempenho
Podemos observar, assim, que a motivação é o grande gerador de
desempenho. O comportamento humano é fundamentalmente orientado por
objetivos, sejam eles conscientes ou inconscientes. Fica clara, nesse sentido, a
importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. As
necessidades, os desejos e os objetivos, que são os fatores motivacionais, vão
influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conseqüentemente, no
desempenho das tarefas dentro da organização.
Na medida em que a motivação está associada a desempenho, convém ver,
ainda que resumidamente, algumas teorias motivacionais.
1.11 Teorias motivacionais
Entender o processo motivacional dos seres humanos é um desafio que
psicólogos, administradores e outros cientistas do comportamento enfrentam
constantemente. O que motiva uma pessoa e faz com que ela tome
determinadas atitudes? Esta é uma questão que ainda não foi plenamente
respondida pois, apesar de várias pesquisas terem sido realizadas e diversas
teorias formuladas visando explicar a motivação humana, perdura, ainda,
muitas lacunas, distorções e desconhecimento acerca do assunto.
1.11.1 Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin sobre o comportamento social, segundo
Chiavenato (1998) baseia-se em duas suposições fundamentais:
a) O comportamento
coexistentes.
humano
é
derivado
da
totalidade
de
fatos
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual
cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais
partes.
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou
do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o
“espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi
Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente
comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado
pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo.
1.11.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg
Elaborada com base em pesquisas sobre a relação entre a produtividade e a
moral, analisavam os aspectos agradáveis e desagradáveis no ambiente de
trabalho. Herzberg chegou à conclusão de que os aspectos satisfatórios
estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho, denominados fatores
intrínsecos ou de motivação. Os aspectos insatisfatórios tratavam das
condições dentro das quais o trabalho era executado, chamados fatores
extrínsecos ou higiênicos.
Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas
pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe
são diretamente relacionados podem motivar as pessoas. (CHIAVENATO,
1998)
1.11.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Esta teoria parte do princípio de que os motivos do comportamento humano
residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar derivam
de forças que existem dentro dele. As necessidades humanas estão arranjadas
em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento
humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e
recorrentes, chamadas necessidades primárias – necessidades fisiológicas e de
segurança, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas –
necessidades secundárias: sociais, de estima e de auto-realização
1.11.4 O modelo contingencial de motivação de Vroom
Esta teoria enfatiza as diferenças individuais, reconhece a evidência de que
diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em
que estejam inseridas. Segundo Vroom, existem três fatores que determinam
em cada indivíduo a motivação para produzir:

• Os objetivos individuais, a força do desejo de atingir objetivos,

• A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance
dos seus objetivos individuais,

• A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de
produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
1.11.5 Teoria de McClelland
David McClelland, por meio da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo,
destaca três motivos que orientam a dinâmica do comportamento humano:
realização, afiliação e poder. Esta teoria sustenta que os indivíduos têm
diferentes níveis de motivação, mas nunca a inexistência de qualquer deles,
em especial o da realização, motivação pelo êxito. A motivação pelo êxito,
segundo MacClelland é aprendida inicialmente na infância.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de
Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg.
Os indivíduos com necessidade de realização:

não encontram realização em situações de rotina ou situações em que
são oferecidas recompensas ou outro tipo de satisfação que não criam
condições para o “realizador”.

busca de maneira persistente o seu próprio aperfeiçoamento.

o motivo fundamental é o padrão de excelência por ele definido e
buscado à sua maneira.

a realização está em apresentar um bom desempenho e um bom
ajustamento no trabalho.
Os indivíduos com alto grau de necessidade poder:

Orientam-se para a satisfação dessa necessidade, dando importância ao
fazer dinheiro, conseguir status e poder.

Estabelecem como metas e objetivos pessoais o atingimento do poder e
a obtenção de status.

Os seus padrões de realização no trabalho são geralmente baixos e
pouco importantes para eles.
O “poder”, quando surge como necessidade de realização preponderante, ou
seja, o poder pelo poder, com o objetivo de dominação ou de imposição de
uma ideologia específica, geralmente se encontra associado com a necessidade
de “afiliação”, que permite o estabelecimento das relações sociais, a
integração, a sua aceitação pelos diferentes grupos e/ou indivíduos,
necessárias até certo ponto à própria manutenção do poder.
Os indivíduos com necessidade de afiliação são indivíduos que apresentam
suas realizações nas relações sociais.

A integração, a sua aceitação pelos diferentes grupos e/ou indivíduos
são os fatores mais importantes.
Necessidades Psicológicas
Foram encontradas, também, certas necessidades que se integram com o
objetivo de permitir a realização da necessidade predominante. Os indivíduos
com preponderância da “necessidade de realização” apresentam geralmente
alto grau de “necessidade de poder” e grau moderado de necessidade de
afiliação.
O “poder”, nesta situação, é tomado como um pré-requisito ou uma condição
para a “realização”.
Os indivíduos, cuja necessidade dominante é a de realização, que são os que
encontram motivo fundamental no padrão de excelência por eles definidos,
desajustar-se-ão mais facilmente nas organizações burocráticas, pois
dificilmente conseguirão atingir, nessas organizações, um nível de excelência
de realização criativa.
Ao contrário, os indivíduos cuja necessidade predominante é de poder são os
que mais facilmente se ajustam e se integram às organizações burocráticas.
Da mesma forma, observou-se que os indivíduos com fortes necessidades de
afiliação limitarão seus padrões de realização em benefício de sua aceitação
por grupos ou indivíduos.
1.11.6 Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor
As teorias X e Y apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as
pessoas se comportam dentro das organizações.
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que conduz as pessoas a
fazerem exatamente aquilo que a organização deseja que elas façam, similar à
orientação da Administração Científica de Taylor e a Clássica de Fayol. Nesta
abordagem, as convicções sobre o comportamento humano são as seguintes:

O homem é indolente e preguiçoso por natureza.

Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.

O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais
opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.

Resiste a mudanças.

A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.
A teoria X apregoa um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o
qual limita as capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades
das pessoas. Somente considera o salário como o único estímulo.
Na Teoria X, as organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm
aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso,
devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou
pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos
trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar
a ênfase na satisfação dos fatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg.
Na teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao
autodesenvolvimento. O estilo administrativo, segundo a teoria Y, baseia-se
em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais as
seguintes:

Descentralização das decisões de responsabilidade,

Ampliação do cargo para maior significado do trabalho,

Participação nas decisões mais altas e administração consultiva,

Auto-avaliação do desempenho.
A teoria Y parte da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e
consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso.
Assim, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental
proporcionar-lhes condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes
pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.
1.11.7 Estrutura dos tipos motivacionais de Schwartz & Bilsky
A estrutura de Schwartz & Bilsky deixa claro que os valores se alternam
hierarquicamente na escala de prioridades que cada pessoa possui,
determinada obviamente pelo interesse pessoal.
Tamayo (1993) apresenta a estrutura motivacional que Schwartz & Bilsky
(1987) elaboraram, tendo como base as “exigências universais do ser humano
que constituem a fonte dos valores que se expressam através de dez tipos
motivacionais”:
1) Hedonismo (HE): “a gratificação de necessidades físicas é transformada
em valores socialmente reconhecidos. A meta motivacional deste grupo
de valores é o prazer e a gratificação sensual.”
2) Auto-realização (AR): “a sua meta é o sucesso pessoal obtido através de
uma demonstração de competência que, geralmente, leva ao
reconhecimento social.”
3) Poder social (PO): o funcionamento da sociedade parece exigir algum
sistema de estratificação de função e de responsabilidade. Desta forma,
surgem no grupo as relações de dominação e submissão. Para justificar
este fato da vida social, o poder é transformado em valor. Necessidades
individuais de dominação e de controle podem também ser
transformadas em valores relativos ao poder. Segundo Schwartz, a meta
deste tipo de valores é a procura de status social, prestígio e controle
sobre pessoas e recursos.
4) Autodeterminação (AD): “os valores de auto- determinação procuram a
independência de pensamento, ação, opção...”
5) Conformidade (CO): “a sua meta motivacional é o controle de impulsos
e do próprio comportamento em conformidade com as expectativas
sociais.”
6) Benevolência (BE): “a meta motivacional é o interesse e a preocupação
com o bem-estar das pessoas íntimas.”
7) Segurança (SE): “a meta dos valores deste tipo é a integridade pessoal
e de pessoas e grupos de identificação, assim como a estabilidade da
sociedade e de si mesmo.”
8) Tradição (TR): etimologicamente significa a transmissão, a transferência
de princípios, ideais e costumes. Todas as sociedades desenvolvem
usos, costumes, práticas e símbolos que representam o seu destino e a
sua experiência comum. A tradição é algo que brota da comunidade e
que se transforma em símbolo da sua própria sobrevivência (Durkheim,
1954). A meta motivacional dos valores relativos à tradição é o respeito
e a aceitação dos ideais e costumes da sua sociedade.
9) Estimulação (ES): “Os valores deste grupo têm como meta a procura de
excitação, novidade e mudança, que parecem ser necessárias para
poder manter um nível satisfatório de funcionamento.”
10) Filantropia (FI): “Compreensão e aceitação dos outros e preocupação
com o bem-estar de todos. Schwartz denomina este tipo motivacional
“universalismo”. Em português a palavra filantropia expressa
diretamente o interesse teórico e prático pela felicidade dos homens.”
De acordo com Tamoyo (1993), na estrutura motivacional os cinco tipos de
valores que expressam interesses individuais, como autodeterminação,
estimulação, hedonismo, realização e poder social ocupam uma área contígua
que é oposta àquela reservada aos três conjuntos de valores que expressam
primariamente interesses coletivos (benevolência, tradição e conformidade).
Os tipos motivacionais segurança e filantropia, constituídos por valores que
expressam interesses tanto individuais como coletivos, situam-se nas
fronteiras destas duas áreas.
2. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Conceito de ARH
Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de
Recursos Humanos). A administração de pessoas é conceituada como um
conjunto de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar e manter os
recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Decenzo &
Robbins (2001) definem a Administração de Recursos Humanos (ARH) como a
parte da organização que trata da dimensão pessoas. Esses autores propõem
um sistema que baseado em quatro funções básicas:
1) preenchimento de cargos (recrutamento);
2) treinamento e desenvolvimento (prepará-los);
4) motivação (estimulá-los) e
5) manutenção (mantê-los na organização).
Os objetivos dessas quatro funções envolvem:
1) preenchimento de cargos: planejamento
humanos, recrutamento e seleção;
estratégico
de
recursos
2) treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado,
desenvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira;
3) motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo,
avaliação de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos
empregados;
4) manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os
empregados.
Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas interdependentes
que formam um processo por meio do qual os recursos humanos são captados
e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização.
Esses subsistemas são estabelecidos por contingentes ou situacionais: variam
conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais,
humanos, tecnológicos etc.
Dutra (2002) define a gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Este autor faz
a seguinte conceituação sobre políticas e práticas:

políticas como princípios e diretrizes que balizam decisões e
comportamentos da organização e das pessoas em sua relação com a
organização.

práticas como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas
utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no
âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo.
Administração de pessoas ou Gestão de pessoas é o conjunto de decisões
integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos
funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo
sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em
atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. A gestão de
pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. São
eles, para Chiavenato (2005:4):

prover pessoas;

aplicar pessoas (socialização; descrição e análise de cargos; avaliação);

manter pessoas;

desenvolver pessoas;

monitorar pessoas.
2.2 Objetivos de ARH
Os objetivos da ARH, Segundo Chiavenato (2004), derivam dos objetivos da
organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais
objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de
produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade
especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar
os objetivos pessoais dos participantes.
A administração de recursos humanos tem por objetivos principais:
1) criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com
habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da
organização;
2) criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais; e
3) alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma
organização, dependendo da maneira como são tratadas. Para que os objetivos
da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem
as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional.
Cabe à Gestão de Pessoas:
1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
2) Proporcionar competitividade à organização;
3) Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados;
4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
5) Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho;
6) Administrar a mudança;
7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
2.3 O papel da administração de recursos humanos
O papel da ARH é de desenhar e implementar o sistema de Gestão de Pessoal,
de maneira que seja capaz de integrar todos os processos de agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização. Isso
significa:

Obter, treinar, motivar e conservar funcionários competentes;

Balancear a oferta de funcionários com a demanda por funcionários;

Combinar os talentos e habilidades dos funcionários com aquilo que a
organização requer;

Criar um ambiente de trabalho que fomente elevado desempenho do
funcionário;

Atender às necessidades salariais e de benefícios dos funcionários.
A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve
desempenhar quatro papéis dentro das empresas. São eles:
1) administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à
estratégia empresarial;
2) administração da infra-estrutura da empresa, ou seja, racionalização
dos diversos processos de RH;
3) administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os
funcionários na resolução de seus problemas e necessidades, para com
isso obter maior envolvimento e competência desses profissionais;
4) administração da transformação da mudança para traçar planos de
ação, fazendo com que a mudança aconteça.
2.4 Principais características e dificuldades na ARH
A Administração de Recursos Humanos é uma área de estudos relativamente
nova. O profissional de Recursos Humanos é um executivo encontrado nas
grandes e médias organizações, embora a ARH é perfeitamente aplicável a
qualquer porte de organização, É uma área interdisciplinar: envolve
necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de
Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de
Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de
Sistemas, de Cibernética etc. diz Chiavenato (2004). São esses aspectos que
dão a esta área um caráter multivariado.
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da
organização como a aspectos externos ou ambientais.
Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os
sujeitos de sua aplicação; outras técnicas são aplicadas indiretamente às
pessoas, seja através dos cargos que ocupam, seja através de planos ou
programas globais ou específicos.
2.4.1 O caráter contingencial da administração de RH
Não há leis ou princípios para a administração dos recursos humanos. A ARH é
contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da
tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da
filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização
acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade
dos recursos humanos disponíveis. À medida que mudam esses elementos,
muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização.
Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de
técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a
um dinâmico desenvolvimento. (Chiavenato, 2004)
A Administração de Recursos Humanos – ARH pode ter responsabilidade de
linha e função de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de
linha quando está constituído em uma área, departamento, seção ou setor e
staff, pois ao mesmo tempo assessora todas as áreas, departamentos, seções
e setores. Chiavenato (1999) assinala que seria injusto pensar que essa
abordagem moderna de agregar pessoas fosse responsabilidade apenas dos
gerentes de linha. Ela é, acima de tudo, uma responsabilidade de toda a
equipe que deverá estar devidamente preparada, com a ajuda de uma
consultoria interna e assessoria do órgão de recursos humanos que exerce seu
papel de staff.
2.5 Administração recursos humanos como um processo
2.5.1 Conceito de processo
Processo é um conjunto repetitivo de atividades estruturadas e destinadas a
resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com
um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. Para
Davemport (1994), processo é um conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado
cliente ou mercado.
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a
um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da
empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter,
desenvolver e monitorar as pessoas. São processos interrelacionados e
interdependentes com uma interação que faz com que qualquer alteração
ocorrida em um deles provoque influencia sobre os demais, as quais
realimentarão novas influências nos outros. Dentro de uma visão sistêmica, os
cinco processos podem ser abordados como subsistemas de um sistema maior.
CHIAVENATO (2004)
2.6 As políticas de administração de recursos humanos
Políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências
passadas ou em crenças ou valores. Por exemplo: em nossa empresa temos
como política de recrutamento admitir pessoas que possuem, no mínimo, o
segundo grau completo. (FALCONI, 1996:305)
Portanto, as políticas são regras estabelecidas para governar funções e
assegurar que sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas
desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso de
suas funções específicas.
Políticas referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com
seus membros e por intermédio deles atingir os seus objetivos, permitindo
condições para o alcance dos objetivos individuais. Cada organização
desenvolve a Política de Recursos Humanos mais adequada a sua fi losofi a e a
suas necessidades. Assim, são guias para a ação interna referentes à Gestão
de Pessoas.
A política de recursos humanos geralmente se expressa por meio de um
documento elaborado e divulgado pela alta administração, cujo objetivo é
informar como a organização desenvolve sua política de recursos humanos e
as diretrizes a serem observadas pelos responsáveis pela condução gerencial
dos processos existentes, na análise das questões apresentadas e na tomada
de decisões, com a finalidade solucioná-las.
As políticas, de forma geral, respondem a um conjunto específico de questões.
Exemplos:
Política de Recrutamento e Seleção - Quais as informações que deverão ser
transmitidas ao órgão de recrutamento e seleção para inicio de um processo
que visa suprir uma vaga em aberto? Quais os critérios gerais que devem ser
observados, nos candidatos, para a habilitação no processo? Onde e como
devem ser captados candidatos em potencial? Quais as etapas e objetivos do
processo de seleção adotado? Quais os critérios para a avaliação e
identificação dos melhores quadros?
Política de Administração de RH - Como deve ser desenvolvido o processo de
identificação das atribuições e responsabilidades de cada cargo? Qual a
definição dada para escalonar e para valorar, em termos de remuneração, as
atribuições? Qual a periodicidade a ser observada pelo sistema de avaliação do
desempenho?
Política de Administração do Pessoal - Quais os critérios para concessão de
benefícios ? Qual a periodicidade e forma de pagamento adotada? Quais os
critérios a serem observados nas relações sindicais? Os limites de tolerância
para faltas e atrasos? No processo de admissão, quais são as principais etapas
e documentos a serem exigidos?
Política de Cargos e Salários - Quais os critérios de evolução dos cargos em
suas respectivas carreiras? Quais os procedimentos para dimensionar ou
redimensionar atribuições e responsabilidades? Como analisar o desempenho
individual e o do grupo de trabalho para aplicar a remuneração variável? Quais
os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho disponível?
Política de Treinamento - Quais os critérios e diretrizes para cadastramento de
prestadores de serviços de treinamento? Quais os fatores a serem
considerados para a obtenção de reciclagem, via treinamento interno e aqueles
proporcionados por terceiros? Quais os aperfeiçoamentos obrigatórios para
evolução no sistema interno de carreira? Quais os critérios de diagnóstico das
necessidades de treinamento de cada área? Qual o perfil básico dos recursos
destacados para ministrarem treinamento na organização?
São seis os processos básicos de que se utiliza a gestão de recursos humanos
na execução da tarefa, visando integrar os diversos níveis da organização,
tornando possível a execução dos objetivos do empreendimento:
1) Provisão (agregar pessoas) – Esse processo visa determinar quem irá
trabalhar na organização – conhecido como processo de recrutamento e
seleção. Compreende atividades de pesquisa ao mercado de trabalho,
recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido
pelo solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no
desempenho das tarefas que estão afetas ao cargo.
2) Aplicação – Processo que determina o que as pessoas farão na organização
– conhecido como Administração dos Recursos Humanos. A este processo é
atribuída a responsabilidade de descrever o desenho dos cargos (perfil);
indicar as atribuições, requisitos de habilidades e responsabilidades; direitos e
deveres. Descreve, também, os métodos para integração dos novos
empregados e os procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um.
3) Manutenção (recompensar pessoas) – Processo que visa manter as
pessoas trabalhando na organização. Conhecido como Administração do
Pessoal e trata dos aspectos que envolvem a remuneração, os benefícios
sociais.
4) Desenvolvimento – Processo que visa apoiar o preparo e o desenvolvimento
das pessoas dentro da organização, de forma a criar estímulo ao constante
aperfeiçoamento profissional e pessoal, tanto a nível individual quanto de
grupo em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como Treinamento e
Desenvolvimento, tem a responsabilidade de formular e executar a capacitação
técnica e psicológica do efetivo para assumir desafios mais complexos na
organização.
5) Segurança – Processo que visa estabelecer disciplina e segurança, bem
como qualidade de vida no trabalho. Inclui a higiene e segurança do trabalho e
as relações sindicais.
6) Monitoração – Processo que visa saber como os indivíduos executam as
atribuições que lhes são confiadas na organização, identificando pontos fortes
e fracos, e dar subsídio à alta administração para a implementação das
políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. Conhecido como
auditoria de pessoal ou avaliação do desempenho.
Estes processos são discutidos nos capítulos seguintes.
3. POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 Processos de provisão de pessoas
O processo de provisão de pessoas visa determinar quem irá trabalhar na
organização. É conhecido como processo de recrutamento e seleção e
compreende atividades de pesquisa ao mercado de trabalho, recrutamento dos
profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido pelo solicitante,
seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho
das tarefas que estão afetas ao cargo.Para entender como funcionam os
processos de provisão, vamos entender como é o ambiente em que a
organização está inserida e como a organização busca as pessoas para inserilas no seu sistema de trabalho.
Neste capítulo, são abordadas as características dos principais processos que
agregam pessoas, basicamente processos de recrutamento e seleção de
pessoas.
Este capítulo aborda inicialmente a rotatividade de pessoal, incluindo (3.4)
índice de rotatividade de pessoal e diagnóstico das causas da rotatividade
(Turnover); aborda, a seguir, o absenteísmo (cálculo do índice de absenteísmo
e a administração do absenteísmo e da rotatividade). A seguir, discute-se o
recrutamento de pessoas, incluindo o recrutamento interno, o externo, o misto
e fontes de recrutamento. Por fim, aborda a seleção de pessoas, em especial
seleção por competências, seleção como um processo de comparação, seleção
por meio da identificação das características pessoais do candidato e algumas
técnicas de Seleção.
Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas
para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e
envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado,
recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas
organizacionais. Os processos de aprovisionamento representam a porta de
entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a
organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento.
(CHIAVENATO, 2004)
3.2 Planejamento
O Planejamento de Recursos Humanos atua na garantia de que a empresa
possua a quantidade e qualidade correta de mão-de-obra, objetivando à
realização dos objetivos organizacionais. O planejamento dos recursos
humanos é uma técnica para determinar de forma sistemática para provisão e
demanda de funcionários que são necessários na organização. O RH pode
planejar seus suas atividades como:

Processo de provisão;

Processo de aplicação;

Processo de recompensa;

Processo de desenvolvimento; e

Processo de monitoração.
As vantagens do planejamento dos recursos humanos são:

Melhorar a utilização dos recursos humanos;

Permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com os
objetivos globais da organização;

Economizar nas contratações;

Expandir a base de dados do pessoal, para apoiar outros campos;

Coadjuvar na implementação de programas de produtividade, mediante
a contribuição de pessoal mais capacitado.
3.3 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas de
trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar
e em determinada época. É basicamente definido pelas organizações e suas
oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações, em
determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de
disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho
pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias (como
empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos e financeiras etc.) ou por
tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas e microempresas) ou
ainda por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife
etc). Cada um desses segmentos tem características próprias.
Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produção, que
incluem a terra e o capital, além do trabalho. O desemprego e o subemprego
atingem principalmente os países em desenvolvimento. O mercado de trabalho
funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de
empregos e demanda de empregos, respectivamente.
Oferta maior do que a procura
A oferta maior do que a procura representa excesso de ofertas de emprego por
parte da organização e escassez de candidatos para preenchê-las.
Conseqüências para a organização:

forte investimento em recrutamento;

critério de seleção mais flexível;

fortes investimentos em treinamento;

ofertas salariais mais estimulantes;

altos investimentos em benefícios sociais;

ênfase no recrutamento interno;

forte concorrência entre as organizações.
Oferta equivalente à procura
Existe um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas e o volume de
candidatos para preencher as vagas quando a oferta equivale à procura.
Oferta menor que a procura
Quando a oferta é menor do que a procura há pouca disponibilidade de ofertas
de emprego por parte das organizações; há escassez de oferta de emprego e
excesso de candidatos para preencher as vagas.
Comportamento das organizações em função do mercado de trabalho
Situação de oferta Situação de linha
3.3.1 O Mercado de Recursos Humanos
O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas
ao trabalho em determinado lugar e em determinada época. É basicamente
definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar, candidatos
reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego:

Candidatos reais – quando estão procurando oportunidades de
emprego, independentemente de estarem ou não empregados.

Candidatos potenciais – quando, embora não estejam procurando
oportunidades de emprego – têm condições de preenchê-las
satisfatoriamente.
Ao seguimento de operários não qualificados costuma-se dar o nome de
mercado de mão-de-obra, que representa o mercado de recursos humanos
constituído de pessoas não qualificadas, sem experiência prévia e sem
instrução básica. (Chiavenato, 2004)
O comportamento das pessoas nas duas situações extremas do mercado de
recursos humanos pode ser vista abaixo.
Situação de oferta Situação de linha
3.4 Rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover é definida pela
flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Em outras
palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é
definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. As
razões para o desligamento das pessoas podem ser diversas, como, por
exemplo: solicitação de demissão por descontentamento com a política
organizacional, falta de motivação, busca de melhor oportunidade profissional;
ou por uma posição da organização pela busca de profissionais mais
capacitados ou, ainda, em busca de inovação.
As organizações preocupam-se em avaliar as principais causas que levam os
funcionários a saírem, assim como quais os fatores que levam a instituição a
demiti-los, visto que, além de ser um processo oneroso para a organização, o
elevado índice de turnover representa que algo não está indo bem e precisa
ser observado e melhorado.
A rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por meio de uma relação
percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número
médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo.
Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais, para
permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos ou para tomar
providências com caráter preditivo.
3.4.1 Índice de Rotatividade de Pessoal
O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entrada e saída do
pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização.
Portanto, quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para
efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equação:
onde:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);
EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela
soma dos efetivos existentes no início (I) e no fi nal do período (F),
dividida por dois.
Por exemplo:
Admita-se que numa empresa foram feitas em um semestre 45 admissões de
pessoal, tendo ocorrido 15 desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da
empresa como por iniciativa dos empregados).
No início do semestre, a empresa tinha 1200 funcionários e, ao final do
semestre, a empresa tinha 1230.
Aplicando a fórmula:
Neste exemplo, o Índice de Rotatividade de Pessoal é de 4,94%.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de
empregados que circulam na organização em relação ao número médio de
empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por
exemplo, 4,94%, isto significa que a organização pode contar apenas com
95,06% de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com
100% (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente de 5%
(cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal.
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se
consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de
pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização
ou dos empregados. (Chiavenato, 2004)
Outra fórmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada pelas organizações
é:
Onde:
D = demissões nos n meses;
I n = números de empregados no início do mês n;
N = número de meses do período.
3.4.2 Diagnóstico das Causas da Rotatividade ( Turnover)
A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004) não é uma causa, mas um
efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou
externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do
pessoal. Portanto, é uma variável dependente daqueles fenômenos internos
e/ou externos à organização. São eles:
Fenômenos externos

Situação da oferta e procura de recursos humanos no mercado

A conjuntura econômica

As oportunidades de empregos no mercado de trabalho
Fenômenos internos

A política salarial da empresa

A política de benefícios da organização

O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal

As oportunidades
organização

O tipo de relacionamento humano dentro da organização

As condições físicas ambientais de trabalho da organização

O moral do pessoal da organização

A cultura organizacional da empresa

A política de recrutamento e seleção de recursos humanos

Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos

A política disciplinar da organização

Os critérios de avaliação do desempenho

O grau de flexibilidade das políticas da organização etc.
de
crescimento
profissional
oferecidas
pela
As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas
por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se
retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o
êxodo do pessoal.
É importante salientar que toda organização tem certa rotatividade que pode
ser positiva ou negativa. Porém, se observarmos que as pessoas não
adaptadas, não eficientes estão deixando a empresa, ou seja, os funcionários
não essenciais, a rotatividade terá aspecto positivo, a organização terá a
oportunidade de substituição de um funcionário de baixo desempenho por
outro capacitado. Isso, olhando pelo aspecto positivo, aumenta as chances
para a organização trazer idéias novas, aumenta a flexibilidade de
aprendizagem organizacional e diminui a necessidade de demissões por parte
da organização.
3.4.3 Custos da Rotatividade
Um dos problemas que o executivo de ARH encontra em economia competitiva
é saber até quando vale a pena perder recursos humanos e manter uma
política salarial relativamente conservadora. Muitas vezes, na manutenção de
uma política salarial restritiva, o fluxo incessante de recurso humanos, por
meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata
-se, então, de avaliar a alternativa mais econômica. A rotatividade de pessoal
envolve vários custos, como: custos primários, custos secundários e custos
terciários, conforme Chiavenato (2004).
Motivos para evitar a rotatividade:

Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas,
pesquisa de mercado;

Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento,
tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos;

Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos
diretos de treinamento, baixa produtividade durante o período de
treinamento;

Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos,
programas de benefícios, entrevistas de desligamentos.
Custos primários da rotatividade de pessoal
Os custos primários da rotatividade são custos diretamente relacionados à
rotatividade das pessoas, e são os seguintes:
Custo de recrutamento e seleção

Despesas de emissão e processamento da requisição de empregado;

Despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e seleção
(salários do pessoal de recrutamento e seleção, encargos sociais, horas
extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);

Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários
de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulários
etc.;

Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; e

Despesas de manutenção dos órgãos de serviços médicos (salário do
pessoal da enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.), rateadas
pelo número de candidatos submetidos a exames médicos de seleção.
Custo de registro e documentação

Despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de
pessoal (salários, encargos sociais, horas extras, material de escritório,
aluguéis pagos etc.);

Gastos com formulários, documentação, anotações,
processamento de dados, abertura de conta bancária etc.
registros,
Custo de integração

Despesas do órgão de treinamento, se for o órgão responsável pela
integração do pessoal recém-admitido na organização; se a integração
for descentralizada pelos vários órgãos do sistema de recursos humanos
da organização – recrutamento e seleção, treinamento, serviço social,
psicólogo, higiene e segurança etc. -, deve-se fazer o rateio pelo tempo
proporcional aplicado ao programa de integração '64e novos
empregados, rateadas pelo número de empregados submetidos ao
programa de integração; e

Custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na
ambientação do empregado recém-admitido em sua seção.
Custos de desligamento

Despesas do órgão de registro e documentação relativas ao
processamento do desligamento do empregado (anotações, registros,
comparecimentos a homologação na Justiça do Trabalho e /ou Sindicato
dos Trabalhadores;

Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador,
aplicado às entrevistas de desligamento, custo dos formulários
utilizados, custo da elaboração dos relatórios conseqüentes;

Custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS,
conforme alguns casos; e

Custo da antecipação de pagamento relacionados com férias
proporcionais, 13º salário proporcional, aviso prévio (com ou sem a
contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS – 50% etc.
Custos secundários da rotatividade de pessoal
Os custos secundários da rotatividade de pessoal são custos decorrentes dos
reflexos da rotatividade. Podem ser destacados:
Reflexos na produção

Perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado
desligado, enquanto este não for substituído;

Produção inferior – pelo menos durante o período de ambientação – do
novo empregado no cargo; e

Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho
dos colegas.
Reflexos na atitude do pessoal

Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está
desligando transmite aos colegas;

Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está
iniciando transmite aos colegas;

Influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do
supervisor e do chefe; e

Influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e
fornecedores.
Custos extralaborais

Despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a
vaga existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo empregado;

Tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo
empregado;

Elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média
provocada pelo novo empregado; e

Tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento
do novo empregado.
Custos extra-operacionais

Custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de
produção do novo empregado;

Custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido
de produção do novo empregado;

Custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e
controle de produção, expediente etc., que se torna mais elevado
perante o índice reduzido de produção do novo empregado;

Acréscimo de acidentes – e conseqüentemente de seus custos diretos e
indiretos -, devido à intensidade maior no período de ambientação inicial
dos recém-admitidos; e

Acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade
provocado pela inexperiência do novo empregado.
Custos extra-investimentos

Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do
equipamento, manutenção e reparos em relação ao volume de
produção, redução em face das vagas existentes ou a recém-admitidos
em período de ambientação e treinamento; e

Aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e,
conseqüentemente, de reajustes de todos os demais empregados,
quando a situação do mercado de trabalho é de oferta, intensificando a
competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de
recursos humanos.
Perda nos negócios

Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela
qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados
inexperientes em fase de ambientação.
A rotatividade de pessoal, pelos seus inúmeros e complexos aspectos
negativos, quando acelerada, torna-se um fato de perturbação. Principalmente
quando forçada pelas empresas para a obtenção de falsas vantagens em curto
prazo. O certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes
prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo e,
principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à
sua família.
3.5 Absenteísmo
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada
para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho, incluindo a
famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da
tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os
empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta,
seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. Refere-se à ausência,
em momentos em que o empregado deveria estar trabalhando normalmente.
(CHIAENATO, 2004)
É importante observar que o absenteísmo nem sempre tem suas causas no
funcionário. Às vezes, essas causas podem estar na organização como:

Supervisão/gerenciamento deficiente;

Empobrecimento das tarefas;

Falta de estímulo (incentivo e motivação);

Condições, incluindo ambiente, desagradáveis;

Falta de integração funcionário x organização.
As causas do absenteísmo são variadas e necessitam de estudos/análises. As
causas do absenteísmo, segundo Chiavenato (2004), são:
1) doença efetivamente comprovada – com atestado médico;
2) doença não-comprovada. – Exemplo: gripe;
3) razões diversas de caráter familiar – doença, problemas financeiros etc;
4) atrasos involuntários por motivos de força maior;
5) faltas voluntárias por motivos pessoais;
6) dificuldades e problemas financeiros;
7) problemas de transporte;
8) baixa motivação para trabalhar;
9) supervisão precária da chefia;
10) políticas inadequadas da organização.
3.5.1 Cálculo do Índice de Absenteísmo, segundo Chiavenato (2004)
O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não trabalhado, em
decorrência das ausências, em relação ao volume de atividade esperada ou
planejada.
Onde:
IA= índice de absenteísmo
H*d parados = quantidade de Homens-dia perdidos por ausência ao
trabalho
EM = efetivo médio calculado por
Exemplo:
Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias
e, duas outras, três dias cada. Considere-se o mês com 22 dias úteis.
Fórmula para calcular o absenteísmo, incluindo atrasos e meiasfaltas,
substituindo dias por horas por meio da seguinte fórmula:
Onde:anos
IA= índice de absenteísmo
H*d parados = quantidade de Homens-hora perdidos por ausência ao
trabalho
EM= efetivo médio calculado por
Exemplo:
O exemplo anterior serve agora, considerando-se horas, em vez de dias. Numa
empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias (16
horas) e, duas outras, três dias cada (24 horas). Considere-se o mês com 22
dias úteis (176 horas).
O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. Algumas
organizações o calculam diariamente para comparações dos dias da semana.
Na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas abordagens
complementares:
a) Índice de absenteísmo sem afastados
Refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se apenas as faltas e
os atrasos transformados em horas, mas relacionados com:

Faltas justificadas por motivos médicos;

Faltas por motivos médicos não justificadas;

Atrasos por motivos justificados ou não justificados.
b) Índice de absenteísmo com afastados
É um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo
prolongado:

Férias;

Licença de toda espécie;

Afastamentos por doença, por maternidade e por acidentes do trabalho.
Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências
legalmente amparadas. A escolha do índice mais adequado depende da
finalidade com que se pretenda utilizá-lo.
3.5.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade:
Quando a rotatividade, assim como o absenteísmo são causados pela
insatisfação dos funcionários com relação à organização, a sugestão é que os
gestores de RH façam uma análise sobre os programas motivacionais, sobre o
clima organizacional e sobre as expectativas dos seus funcionários com relação
ao seu papel e a execução de suas funções na organização.
Hackman & Oldham (1980) fi zeram uma análise das condições básicas para
promover o alto potencial motivador e a satisfação no ambiente de trabalho,
determinaram como essas condições podem ser criadas e sugeriram, para isso,
três condições necessárias para a motivação interna, chamadas “estados
psicológicos '63ríticos”, processos que ocorrem no interior das pessoas e que
não podem ser influenciados durante o gerenciamento do trabalho, a saber:

Conhecimento dos resultados do seu trabalho;

Responsabilidade percebida pelos resultados do seu trabalho;

Significância percebida do seu trabalho.
Sendo essas propriedades subjetivas, os autores definiram, ainda,
propriedades objetivas do trabalho que podem ser avaliadas, mensuradas e
modificadas e que promovem mudanças nos três estados psicológicos. São
cinco as características do trabalho:

Variedade de habilidade;

Identidade da tarefa;

Significação da tarefa;

Autonomia;

Feedback do trabalho.
Os itens apresentados podem promover a motivação, porquanto geram
satisfação com o crescimento individual e satisfação com a realização da
potencialidade, ao se perceber capaz de realizar tarefas de alta complexidade.
Algumas práticas organizacionais que visam aumentar o comprometimento dos
colaboradores são citadas por Walton (apud Vroom, 1997):

a remoção de níveis hierárquicos da produção;

o aumento da esfera de controle dos gerentes;

a integração das atividades de qualidade e produção nas camadas mais
inferiores das empresas;

as combinações das operações de produção e manutenção, abrindo
novas oportunidades de carreiras para os trabalhadores;

a disponibilidade de informações sobre os negócios da empresa,
estimulando a participação de todos e a criação de atividades que
envolvam maior responsabilidade e mais flexibilidade.
Essas são atitudes e procedimentos que a organização pode adotar para evitar
a rotatividade e o absenteísmo organizacional. É preciso mudar o cenário
organizacional, zelando pela administração de recursos humanos de forma
eficiente, com um planejamento adequado, compreendendo que estes recursos
tão importantes não são apenas o pessoal que organização trabalha, mas,
principalmente a própria organização. Para tanto, é necessário um cuidado
especial na escolha de quem serão as pessoas que integrarão as equipes de
trabalho, e o primeiro passo a ser dado é o recrutamento e a seleção desse
pessoal.
3.6 Recrutamento
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro
da organização. É um sistema de informação, por meio do qual a organização
divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de
emprego que pretende preencher.
Conforme Marras (2000:70), o recrutamento envolve um processo que varia
conforme a organização. O início do processo de recrutamento depende de
decisão de linha. Entende-se, assim, que o RH não tem autoridade de efetuar
qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte
do departamento que possui a vaga a ser preenchida. Portanto, como o
recrutamento é uma função de staff, as providências dependem da decisão da
linha, que é oficializada por meio de uma requisição de pessoal. Para Marras
(2000: 71), o recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na
busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa.
O recrutamento requer cuidado no planejamento que podemos classificar em
três fases:

o que a organização precisa em termo de pessoas;

o que o mercado de Recursos Humanos pode oferecer;

onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas no mercado e quais
as técnicas de recrutamento aplicar.
Chiavenato (1999:54) afirma que o problema básico do recrutamento é
diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado,
que lhe interessam especifica mente, para concentrar seus esforços de
recrutamento.
O recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um
cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e
atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a
organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma
combinação de ambos”. Chiavenato (1999:92)
Podemos adotar dois tipos de recrutamento interno e externo.

Interno: quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados na
própria empresa.

Externo: quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis no
mercado ou aplicados em outras empresas. Sua conseqüência é uma
entrada de recursos humanos.
Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser dividido em três formas:
interno, externo ou misto.

O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge uma
vaga, seu preenchimento se dá através de remanejamento de
empregados, por meio de promoção, transferência ou transferência com
promoção.

O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a
empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em
outras empresas.

O recrutamento misto é a conseqüência de um recrutamento interno,
que provavelmente irá gerar uma nova vaga dessa pessoa transferida,
devendo, assim, se fazer um recrutamento externo.
3.6.1 Recrutamento interno
Recrutamento interno é aquele que atua sobre os candidatos que estão
trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou transferi-los
para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento
interno, em geral, é usado principalmente para buscar chefes dos primeiros
níveis de supervisão. Na opção pelo recrutamento interno, devem-se
considerar os resultados:

dos testes de seleção;

das Avaliações de Desempenho;

dos Programas de Treinamento;

da análise da Descrição do Cargo atual e do vago;

do Exame do Plano de Carreira;

da Verificação das condições de Promoção/ Transferência.
A sugestão é que o primeiro passo na procura de pessoal seja sempre por meio
do recrutamento dentro da empresa, que não deve ser confundido com o
recrutamento por meio dos funcionários. Esta política, se adotada
efetivamente, oferece diversas vantagens e desvantagens. São elas:
Vantagens do recrutamento interno

Aproveita melhor o potencial humano da organização;

Motiva e encoraja
funcionários;

Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;

Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;

Não requer socialização organizacional de novos membros;

Probabilidade
conhecidos;

Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
de
o
melhor
desenvolvimento
seleção,
pois
profissional
os
candidatos
dos
são
atuais
bem
Vantagens do Recrutamento Interno, segundo Carvalho (1997):
Proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao posto de
trabalho que atua na organização torna-se um candidato em potencial com
maiores possibilidades de êxito no preenchimento da vaga anunciada pela
companhia.
Economia; com o recrutamento interno, as despesas em anúncios e
agendas deixam de existir, tornando seus custos bem menores em relação
ao recrutamento externo.
Rapidez: pela proximidade e identificação entre os vários quadros de
pessoal da própria organização, o preenchimento de vagas disponíveis
torna-se bem mais rápido.
Conhecimento: é comum depararmos com deficiências e Iimitações no
processo de referências de empregos anteriores quando da triagem de
candidatos de fora da firma. Isso, via de regra, não ocorre com candidatos
já empregados na empresa, pois são avaliados em seu desempenho,
conhecendo-se melhor seus hábitos, limitações e méritos.
Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo à
oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera um maior
interesse por parte dos empregados, os quais desejam ser treinados com
maior intensidade para aproveitar as vagas disponíveis.
Desvantagens do recrutamento interno

Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas;

Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;

Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;

Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;

Mantém e conserva a cultura organizacional existente;

Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
A maior vantagem do recrutamento interno está na política de valorização do
profissional, haja vista elevação da moral interna. O reconhecimento otimiza o
aprimorando dos funcionários com relação a seus conhecimentos, aumentando
suas capacitações e, seguramente, estimula os demais colaboradores a buscar
a excelência. Outro fator de vantagem do recrutamento interno é que, mesmo
que se contrate o melhor candidato externo, não se terá garantia de que o seu
desempenho será bom, visto que uma série de variáveis ligadas a sua
adaptação no novo ambiente organizacional poderá influenciar esse
desempenho. Com o candidato interno, essa adaptação ocorrerá em menor
grau de risco ou dificuldade.
3.6.2 Recrutamento externo
As organizações recorrem a fontes externas, em geral, para os cargos de
auxiliares do nível mais baixo, operários não qualificados, funções raras e
muito especializadas, trainees de gerência, para sua expansão e também para
o preenchimento de posições cujas especificações não podem ser satisfeitas
pelo pessoal existente na empresa. Quando uma organização opta por uma
política de recrutamento externo, pode-se entender que ela possui um
turnover excessivo, ou não acredita no potencial do seu pessoal. Isso ocorre,
principalmente, porque a organização não tem um sistema de capacitação,
treinamento e desenvolvimento de pessoal, ou, ainda, devido a uma grande
expansão em seus negócios. Porém, nem sempre o recrutamento externo é
menos favorável que o recrutamento interno.
Vantagens do recrutamento externo

Introduz sangue novo na organização: novos talentos, habilidades;

Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e
habilidades;

Aumenta o
destrezas;

Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações;

Incentiva a interação da organização com o MRH;

Indicado para
intelectual.
capital
intelectual
enriquecer
mais
ao
incluir
intensa
novos
e
conhecimentos
rapidamente
o
e
capital
Desvantagens do recrutamento externo

Afeta negativamente
organização;
a
motivação
dos
atuais
funcionários
da

Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a
estranhos;

Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isto significa custos operacionais;

Exige esquemas de socialização organizacional;

É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento
interno.
3.6.3 Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento interno
sem fazer um recrutamento externo; um sempre deve complementar o outro,
pois quando um funcionário muda de posição, automaticamente um cargo
ficará vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três funções:
inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno; e
recrutamento externo e recrutamento interno concomitantemente.
3.6.4 Fontes de recrutamento
Entre os meios mais comumente usados para fontes externas encontram-se as
seguintes técnicas de recrutamento:
Anúncios: podem ser abertos com a identificação da empresa ou fechados.
Podem ser inseridos em veículos específicos como jornais e revistas
técnicas e específicas ou em jornais de grande circulação. Os anúncios têm
forte impacto no mercado, mas com pouco duração e, como fator negativo,
requerem um sistema de apoio para recepção e triagem inicial;
Arrendamento: contratar pessoal especializado, terceirizado por
determinado período de tempo, ou em definitivo. Esta prática tem sido
adotada com grande freqüência em nossos dias;
Agências de emprego: existem agências e empresas especializadas para
cuidar da procura de pessoal no mercado com grande capacidade de
cadastro de candidatos. Embora seja um recurso mais caro, as agências
encaminham os profissionais já pré-selecionados;
Contato com escolas, universidades: muitas organizações fazem
diligências especiais para estabelecer relações construtivas com alunos e
administradores de faculdades. Nesse caso, as instituições de ensino
indicam os candidatos de acordo com o perfil intelectual, desempenho
escolar e dinâmica pessoal para solução de problemas;
Cartazes ou anúncios locais/ou Quadros de aviso na Portaria: são
editais colocados nos locais de trânsito dos funcionários para divulgar
oportunidades de trabalho dentro da empresa. É uma técnica simples e
barata;
Apresentação de candidato por indicação de funcionários: quando os
empregados da organização são solicitados a recomendar candidatos a
emprego;
Sindicatos de empregados: a mão-de-obra organizada e sindicalizada
constitui uma fonte importante de empregados;
Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que se apresentam
tanto no portão da organização, como por meio do correio, além de um
sistema simples e barato, costuma trazer retornos vantajosos para a
organização;
Banco de dados de candidatos: formado a partir de currículos recebidos
para consultas de acordo com as necessidades;
Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa,
via internet;
Nepotismo: a contratação de parentes será um componente inevitável dos
programas de recrutamento em organizações que são propriedades de
família;
Consultoria de replacemente: consultoria contratada por profissionais
que necessitam de recolocação no mercado de trabalho. Esse tipo de
consultoria é muito parecida com o outplacement, e os honorários
equivalem a um salário do profissional recolocado;
Consultoria de outplacement: consultorias dedicadas a recolocar,
especialmente, profissionais que estão em processo de desligamento da
organização. Esse tipo de consultoria tem como cliente somente empresas;
Headhunter (caçadores de cabeças): trabalha somente com cargos do
topo da pirâmide organizacional, como presidente, diretor.
As técnicas de recrutamento citadas são os veículos por meio dos quais a
organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho. São
fundamentalmente meios de comunicação. As técnicas de recrutamento são
escolhidas de acordo com os fatores custo e tempo e, ainda, de acordo com
o veículo mais indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a urgência
para o recrutamento do candidato, maior será o custo da técnica de
recrutamento a ser aplicada. Portanto, quando o recrutamento externo é
desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de
candidatos a um custo menor dentro do processo.
Fator custo representa a disponibilidade financeira de que a organização
dispõe para realizar um processo de recrutamento e seleção. Fator tempo
determina a exigência temporal, pedido feito pela área solicitante, assim como
determina, pela necessidade temporal, o método de recrutamento mais
adequado. Esses dois fatores correspondem, principalmente, ao recrutamento
externo.
3.7 Seleção
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo
recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil desejado pela empresa,
visando a manter ou a aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. Para
Chiavenato (1999), a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados,
aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem
como a eficácia da organização.
Para Marras (2002:79), o processo de seleção de pessoal
fundamentalmente na análise comparativa de dois itens que são:
baseia-se

especificações do cargo – “o que o cargo requer”– variável obtida
através da Análise e Descrição do Cargo para saber quais os requisitos
que o cargo exige de seu ocupante, e

características do candidato – “o que o candidato oferece” – variável
obtida através da aplicação de Técnicas de Seleção para saber quais as
condições pessoais para ocupar o cargo.
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as
características oferecidas pelos candidatos, o processo de seleção apenas deve
verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual estão sendo comparados.
É freqüente, no processo de seleção, vários candidatos apresentarem
condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao cargo.
Neste caso, Chiavenato (1999:108) recomenda que, como o órgão de seleção
não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no
processo de comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço
especializado, aplicando as técnicas de seleção e recomendar aquele candidato
que julgar mais adequado ao cargo, ressaltando que é de responsabilidade do
órgão requisitante a decisão fi al: aprovar ou rejeitar os candidatos
apresentados.
A seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou
capacidades nos índices mais elevados. É simplesmente a escolha dos
melhores, daqueles que convêm a um determinado plano de ação, pois que os
escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais
adequados a uma situação predeterminada, diz Santos (1985:161). As
técnicas de seleção permitem uma avaliação das características pessoais dos
candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Para isso, Milkovich
(2000:111) afirma que é fundamental compreender a ligação entre os
objetivos da organização e a estratégia de seleção, verificando a importância
de essa estratégia partir diretamente da análise das metas organizacionais que
indicarão os papéis e contribuições necessárias para o trabalho que
determinarão as características a serem buscadas nos candidatos e que,
finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da sua
eficácia.
Depois de reunidas informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo
seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os
candidatos adequados, sendo agrupadas em cinco categorias: entrevistas,
provas de conhecimento ou capacidade, testes psico-métricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação. (CHIAVENATO, 1999:114)
Segundo Robbins (2000:236), dois requisitos são fundamentais para os
métodos de seleção a serem utilizados, um dos quais é a validade, pois deve
haver uma relação comprovada entre o dispositivo de seleção e algum critério
relevante. Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar
confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma
coisa.
Neste sentido, Gross & Lima (2004) dizem que, na prática, sabemos que,
geralmente, as empresas utilizam mais de uma técnica de seleção,
dependendo do cargo a ser ocupado. Cada técnica pode auxiliar as demais,
fornecendo um amplo conjunto de informações sobre o candidato e
representando um preditor para um bom desempenho futuro do cargo, como
afirma Balerini apud Cross & Lima (2004): “Independente do instrumento
utilizado, uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue avaliar
profundamente um candidato. Essas técnicas se complementam e podem
fornecer uma visão mais ampla do profissional que se busca no mercado.”
3.7.1 Seleção por competências
Segundo Gross & Lima (2004) os processos seletivos que envolvem a
verificação dos perfis de competências estão ganhando espaço cada vez maior
nas empresas, pois as competências comportamentais têm sido foco do
mercado de trabalho. Antigamente, se observava apenas a habilidade técnica
do profissional. Mas, hoje, este quadro mudou. Balerini (2003) afirma que a
organização precisa ter previamente definidas as competências essenciais
consideradas sustentadoras de seus negócios. Normalmente, essas
competências são formadas por:

competências intrínsecas ou estruturais – que constituem as
características inerentes aos seres humanos e representam a estrutura
de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de agir –
adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole,
capacidade analítica, capacidade de comunicação, capacidade de
influência, capacidade de direção e controle, capacidade de realização,
comprometimento, empatia, dinamismo, habilidade social, inovação;
— competências de gestão ou empresariais – representam a
capacidade para gerenciar as complexidades inerentes ao papel
profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises:
pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos rápidos
em situações ambíguas ou novas, avaliação e controle do trabalho
em equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação,
entendimento de processos, gestão de mudanças, negociação,
planejamento, tratamento das informações, visão estratégica;
— competências técnicas – referentes aos conhecimentos técnicos
relacionados ao negócio, considerando-se que o conhecimento é a
base do desempenho eficiente e eficaz. É a capacidade de
compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões assertivas,
fazendo uso da experiência.
Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para
serem avaliadas e as aplicam em um ou dois candidatos finalistas. As
principais vantagens da seleção por competências apresentadas por Rabaglio
apud Balerini (2003) são:

maior foco e objetividade por meio de uma ferramenta consistente e de
fácil utilização;

mais consistência na identificação de comportamentos específicos
relevantes para a vaga;

maior facilidade de avaliação de desempenho futuro;

boa probabilidade de adequação do profissional à empresa e à atividade
a ser desempenhada;

rotatividade mais baixa e aumento de produtividade;

fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área requisitante;

aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos e
externos.
3.7.2 Seleção como um processo de comparação
Esta técnica também é utilizada para apoiar o processo de recrutamento, visto
que possibilita uma primeira triagem antes da seleção. Nessa técnica avaliamse os requisitos em x e Y, sendo (x) requisitos do cargo a ser preenchido e (y)
perfil das características do candidato.

(x) requisitos do cargo a ser preenchido, (y) perfil das características do
candidato;

Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um
determinado cargo;

Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um
determinado cargo;

Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo
cargo maneira diferente.
3.7.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do
candidato
Interdependência com outras tarefas:

atenção dispersa e abrangente;

visão de conjunto;

facilidade de coordenação;

espírito de integração;

resistência à frustração;

iniciativa própria etc.
3.7.4 Técnicas de Seleção:

Análise curricular
Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção e visa
fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os que não tenham os
pré-requisitos desejados pela organização. Depois de feita uma préseleção, faz se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato
para que as próximas fases sejam direcionadas sobre os conhecimentos,
habilidades e atitudes de cada um.
Entrevista de Seleção
 Entrevista de Seleção
Para Chiavenato (1999: 100), a entrevista de seleção é a técnica mais
amplamente utilizada, independente do porte da empresa. Afirma,
ainda, que, “embora careça de base científica e se situe como a técnica
mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que
mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos, e que, como
todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males –
como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras –
sendo imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores para
uma melhor construção do processo de entrevista. Portanto, os
entrevistadores devem ser treinados, preparar previamente a entrevista
(pesquisar sobre o cargo e ler os currículos), escolher bem o ambiente,
não fugir do conteúdo da entrevista e atentar para o comportamento do
candidato.
Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o procedimento mais
amplamente usado no processo de seleção, pois o contato pessoal é
uma das melhores formas de se extrair conclusões da pessoa que estará
inserida no processo de trabalho da organização.

Sugestões para entrevistar pessoas no processo de seleção
É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista:
primeiramente, leia atentamente, e com antecedência, o currículo do
candidato. Anote suas dúvidas e pontos que precisam ser esclarecidos.

Roteiro para a entrevista

liste 15 a 20 perguntas sobre as experiências profissionais anteriores
do candidato;

liste 5 perguntas sobre a vida acadêmica e idiomas;

termine a entrevista, sempre, perguntando sobre hobbies e
atividades que demonstrem as habilidades de convivência e de
trabalho em grupo.
Segundo Hajjar (2006):
1) Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar sobre grandes projetos,
como se ele tivesse sido o grande responsável por tudo. Você vai ter
que extrair qual foi, EXATAMENTE, a participação dele. Em alguns casos,
você vai ter que perguntar 2 ou 3 vezes até obter a resposta exata.
2) Teste sempre o candidato, por exemplo, se o currículo diz que ele fala
Inglês; então fale 5 minutos em Inglês com ele. Pergunte sempre:

“Você estudou na Universidade tal? Quem eram seus
professores?” – já analisei muito candidato que não conseguia
lembrar o nome dos professores – o que é um mau sinal.

“Trabalhou naquela empresa? Quem você conhece lá?” – Aqui
existe um espaço enorme para descobrir pessoas com quem o
candidato se deu bem ou não, e identificar um pouco o seu perfil
psicológico.

“Tem hobby? Gosta de ler? Qual o último livro que você leu?” –
Todos dizem que os hobbies são cinema e leitura, mas não
conseguem falar o nome do último filme a que assistiram ou livro
que leram – mau sinal...
3) Avise o candidato que você ligará para a empresa onde o candidato
trabalhava para pedir referências, mas faça realmente isso.
Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser sempre conduzido
com extremo profissionalismo; por um lado, o candidato deve ser levado a agir
como alguém que pretende, de maneira séria, “vender” um produto: seu
conhecimento, sua maneira de ser, suas habilidades e suas experiências e, por
outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém disposto a ouvir
com atenção e interesse todo o depoimento, questionar com inteligência,
colocar sutilmente o candidato em situações de avaliação e, finalmente, não
permitir expectativas antecipadas com relação ao resultado da entrevista.
Numa entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem pessoal (CHA –
conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo são personalidade, vida
profissional, educacional e social.

Tipos de entrevistas

Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro
preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas.

Entrevista padronizada apenas nas perguntas; possui perguntas
previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (checklist).

Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta
desejada, embora as perguntas fi quem a critério do entrevistador.

Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não
específica nem questões nem as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou capacidade
Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido
pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos
profissionais e técnicos, ou ainda, constituem amostras de trabalho que são
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Em
decorrência de sua enorme variedade, as provas de conhecimento ou de
capacidade são classificadas: quanto à sua forma de aplicação (provas orais,
escritas e provas de realização), quanto à sua abrangência (provas gerais ou
provas específicas) e quanto à organização (provas tradicionais ou provas
objetivas). CROSS & LIMA (2004)
As provas podem referir-se aos conhecimentos gerais, como: cultura geral,
línguas e específicos, cultura profissional e conhecimento técnico.

Testes Psicométricos
Segundo Chiavenato (1999:122), os testes psicométricos constituem
uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do
comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São utilizados
como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de
comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os testes
psicométricos focalizam principalmente as aptidões. Servem para
determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a
finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de
trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam
o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas
de resultados em amostras. CROSS & LIMA (2004)

Testes de Personalidade
É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação de
testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Esses
testes revelam certos aspectos das características superficiais das
pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou
fenotípicos) e os determinados pelo temperamento(traços inatos ou
genotípicos). Existem diversos tipos de testes de personalidade. Entre
eles, os mais utilizados são Wartegg, Rorschard, PMK, Machovere da
árvore de Koch.

Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de
grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se
fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os
papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento, seja
isoladamente, seja na interação com outra pessoa ou outras pessoas.
Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como
complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos
testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de
dramatização de algum acontecimento, geralmente relacionado ao
futuro papel que desempenhará na organização, o que fornecerá uma
expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.
Contudo, as técnicas de seleção devem ser necessariamente conduzidas
por psicólogos, e não por leigos. CROSS & LIMA (2004)

Verificação de referências
Procura-se obter informações pessoais e profissionais do candidato,
objetivando comprovar a veracidade dos dados fornecidos e aprofundar
o nível de informações referentes ao desempenho profissional dos
candidatos nos empregos anteriores. Essas informações podem ser
adquiridas por meio de contato telefônico, pessoalmente ou carta de
referência.
Na identificação das características pessoais do candidato é necessário
dar atenção especial a:
 interdependência com outras pessoas;
 relacionamento humano;
 habilidade interpessoal;
 colaboração e cooperação;
 quociente emocional;
 liderança de pessoas;
 facilidade e comunicação.
É impressionante a correlação existente entre organizações bemsucedidas e o fato de elas delegarem totalmente o processo seletivo
para seus gerentes e suas respectivas equipes de trabalho, em uma
postura de administração participativa. É que a administração
participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das
pessoas é descentralizado, a fi m de que cada gerente torne-se gestor
de pessoas, isto é, gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada
gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de
trabalho, diz Chiavenato (2004)
4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
4.1 Políticas de aplicação em RH
O processo de aplicação conhecido como Administração dos Recursos
Humanos determina o que as pessoas farão na organização. A este processo
é atribuída a responsabilidade de descrever o desenho dos cargos (perfil);
indicar as atribuições, requisitos de habilidades e responsabilidades; de direitos
e deveres. Descreve, também, os métodos para integração dos novos
empregados e os procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um.Já
foi visto que políticas são orientações para medidas futuras baseadas em
experiências passadas ou em crenças ou valores. Ou seja: políticas são regras
estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam desempenhadas
de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação
administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções
indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso de suas funções específicas.
Neste capítulo são vistas as políticas referentes aos processos de aplicar
pessoas, basicamente processos referentes a desenhos de cargos e avaliação
de desempenho.
As políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente constituem processos
de socialização. A socialização organizacional é o modo como a organização
integra seus funcionários à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para
que esses se comportem de maneira adequada às expectativas da
organização. A socialização representa uma importante fase da iniciação do
funcionário para moldar um futuro bom relacionamento entre o indivíduo e a
organização. Chiavenato (1999) diz que a socialização funciona como elemento
de fixação e manutenção da cultura organizacional.
Chiavenato (1997) diz, ainda, que socializar é uma forma de estabelecer, junto
ao funcionário, bases e premissas com as quais a organização pretende
funcionar e como o funcionário poderá colaborar nesse aspecto. No caso da
contratação de um novo funcionário, os gerentes procuram induzir a adaptação
do indivíduo às necessidades e objetivos da organização, enquanto o novo
participante busca influenciá-la para criar uma situação de trabalho que lhe
gere satisfação e alcance dos objetivos pessoais. Esse processo de
personalização resulta, muitas vezes, em um conflito com as tentativas de
socialização feitas pela organização, pois trata de um processo em que cada
uma das partes tenta influenciar e adaptar outra de acordo com suas
conveniências e propósitos, sendo, desta forma, bidirecional e recíproca.
Porém, no decorrer do tempo, o novo funcionário e o gerente devem aprender
a se ajustar um ao outro.
Um programa de socialização deve conter:

Interesses organizacionais

Benefícios oferecidos

Relacionamento

Deveres e responsabilidades do novo participante
organizacionais
A organização deve preocupar-se em obter/manter um programa de integração
que contenha treinamento inicial destinado aos novos membros da organização
para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, assim como ajudar
os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do local
de trabalho, onde se discute:

Conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas; metas e
objetivos.

Supervisor tutor:
funcionário.

Grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a um grupo de
trabalho.
designado
para
cuidar
da
integração
do
novo
Segundo Chiavenato (2005:175), as empresas precisam promover a
socialização dos novos funcionários, o que pode acontecer por meio de vários
programas de integração:
1) formal ou informal

formal, com programas específicos de integração e orientação.

informal: coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com pouca
ou nenhuma atenção.
2) individual ou coletivo: os membros podem ser socializados individualmente
ou em grupo, mas a socialização é processada de maneira idêntica como, por
exemplo, no serviço militar;
3) uniforme ou variável

o programa uniforme estabelece estágios, padrões de transição da etapa
inicial de entrante para etapa de funcionário;

o variável não prevê nenhum programa de integração.
4) seriado ou randômico

seriada utiliza papéis que treinam e encorajam, como nos programas de
aprendizagem e tutoração;

randômica não utiliza papéis e os novos funcionários atuam por conta
própria.
5) reforço ou eliminação

reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo
funcionário para o sucesso no cargo;

socialização por eliminação elimina ou neutraliza certas características
indesejáveis do recruta para adaptá-lo ao papel a ser desempenhado.
Para Boog (1980:273), o treinamento de integração refere-se a um conjunto
de práticas como reuniões, projeção de filmes ou slides, visita às instalações
da empresa etc., mais ou menos regulares e semelhantes de empresa a
empresa.
O programa de treinamento integracional objetiva à ambientação, atuando
para “familiarizar” e “ajustar” o novo funcionário à empresa, bem como ao seu
processo de funcionamento, por meio da facilitação do primeiro contato,
fazendo com que este novo funcionário “vista a camisa” da empresa,
informando-o e sensibilizando-o. Para Chiavenato (1986:512), o treinamento
de integração deve conter informações relativas:

à empresa (como história, desenvolvimento e organização);

ao produto ou serviço;

aos direitos e deveres do pessoal;

aos termos do contrato de trabalho;

às atividades sociais de empregados (benefícios e serviços);

às normas e regulamentos internos;

às noções sobre a proteção e segurança do trabalho;

ao cargo a ocupar (natureza
oportunidades de promoção);

ao supervisor do novo empregado (apresentação);

às relações do cargo com outros cargos; e,

à descrição detalhada do cargo. Isto é realizado, no intuito promover a
inserção correta do funcionário, permitindo vantagens, como redução do
turnover, clarificação de informações ao empregado, entre outras.
do
trabalho,
horários,
salários,
Programas de integração são, portanto, programas intensivos de treinamento
inicial destinados aos novos funcionários da organização, com o objetivo de
familiarizá-los com a cultura da organização, com a linguagem usual da
organização, com os usos e costumes internos, a estrutura de organização: as
áreas ou departamentos existentes, com os principais produtos e serviços.
Objetiva, ainda, preparar o funcionário para compreender a missão da
organização, assim como os objetivos organizacionais. O principal objetivo da
socialização é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores,
normas e padrões de comportamento que a organização considera
imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em suas funções e
papéis.
Manual do funcionário:
As informações, o sistema de comunicação dentro da organização constituem
uma das principais condições para uma boa motivação no trabalho e, para
atender essas condições, uma das ações necessárias é a produção de um
Manual de Integração. O manual se direciona, principalmente, ao
comportamento, objetivando integrar o novo funcionário, e, muitas vezes, os
veteranos – pois é imprescindível que estes últimos também sejam envolvidos
– ao propósito da empresa, mostrar o sentido que adquire seu próprio trabalho
no movimento geral, e, ainda, apresentar detalhadamente a organização e
elevar o nível de relacionamento.
4.2 Conceito de cargo
Os cargos constituem a base da aplicação das pessoas nas tarefas
organizacionais e constitui uma das maiores fontes de expectativas de
desenvolvimento, crescimento e motivação nas organizações.
Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma
posição na estrutura da organização. O cargo consiste em um conjunto de
deveres e responsabilidades que o tornam separados e distintos dos demais
cargos. Segundo Pontes (2002:41) cargo “é o agregado de funções
substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e
especificações exigidas, o que leva a considerar que numa empresa existe um
número muito menor de cargos em relação ao número de funções”. Assim, um
cargo se caracteriza por colocar minuciosamente o que cada funcionário
desenvolve: o que ele faz, por que ele faz, como ele faz, de maneira a
promover um retrato simplificado do conteúdo das principais atividades e
responsabilidades do cargo.
A tarefa, assim como a atribuição, é toda atividade individualizada e executada
por um ocupante de determinado cargo; função é um conjunto de tarefas ou
de atribuições exercido de maneira mais sistemática e reiterado por um
ocupante de cargo.
4.3 Descrição de cargos
É de suma importância que a empresa tenha sua análise e descrição de cargos
para conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que
precisam ter os funcionários, para melhor administrá-los (CHIAVENATO, 1999).
A análise e descrição de cargos representam a base fundamental de todo e
qualquer trabalho de Administração de Recursos Humanos, pois permite
subsídios para o recrutamento e seleção, treinamento, administração de
salários e avaliação de desempenho.
Descrever um cargo é proceder de maneira a enumerar as tarefas ou
atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros
cargos existentes na organização. A descrição de cargos detalha o que o
funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. A descrição do
cargo preocupa-se com aspectos gerais da área funcional (Chiavenato, 1997),
a avaliação de desempenho tem como indicador o alcance de objetivos
anteriormente determinados (Lucena, 1992) e as estruturas de carreira
passam a permitir um trânsito maior do indivíduo de uma área para outra, o
que possibilita o desenvolvimento multifuncional (Dutra, 1996). Em todas
estas práticas, novamente o cargo passa para segundo plano e em primeiro
vem a estratégia da empresa e o potencial do indivíduo.
Paschoal (2001) entende que devido à divisão do trabalho e conseqüente
especialização funcional, as necessidades básicas de recursos humanos para a
organização, seja em quantidade ou em qualidade, são estabelecidas através
de um esquema de descrição e especificações de cargos. As descrições de
cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo,
enquanto as especificações de cargos se preocupam com os requisitos
necessários ao ocupante.
Portanto, descrever um cargo significa relacionar as tarefas, os deveres e as
responsabilidades desse cargo, enquanto que as especificações de cargos se
preocupam com os requisitos necessários ao funcionário.
Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo:

Titulo do cargo;

Responsabilidades do cargo como um todo, incluindo tarefas a serem
realizadas que darão subsídios à formulação do conteúdo do cargo;

Relações como: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato
com quem, trabalha com quais departamentos (organograma);

Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional,
requisitos físicos exigidos.
4.4 Análise de cargo
Feita a descrição do cargo, o próximo passo é a análise. A análise de cargo
estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades
envolvidas e as condições exigidas para seu desempenho adequado. Analisar
um cargo significa, portanto, buscar informação a respeito do que o funcionário
faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para
desempenhar o cargo com eficiência por meio de um processo sistemático de
coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos.
A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos, que podem
ser aplicadas, em geral, a qualquer tipo ou nível de cargo.
1) Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior,
iniciativa, aptidões;
2) Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental,
destreza ou habilidades, compleição física;
3) Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento
ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou
externos;
4) Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de
acidentes.
Cada uma dessas áreas de requisito é dividida em vários fatores de
especificações. Estes fatores, por meio de um tratamento estatístico,
poderão ser transformados em fatores de avaliação de cargos. Dessa forma, a
análise de cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronização
que facilitará a coleta de informações.
Segundo Pontes (1996), a avaliação de cargos é o processo de analisar e
comparar o conteúdo de cargos, a fi m de colocálos em uma ordem de classes,
as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração.
Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma
nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre
uma base consciente e sistemática. Em outras palavras, avaliação de cargos
relaciona-se fundamentalmente com o preço para o cargo.
4.5 Desenho de cargo
Desenho de cargos é a especificação do conteúdo das tarefas, dos métodos
para executá-las e das relações com os demais cargos existentes. O desenho
de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado
com outros cargos para execução de tarefas maiores. O desenho de cargos
representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais
e os combinam em unidades e departamentos. Segundo Chiavenato (1999), é
uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - o
ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em
certa posição formal do organograma da empresa.
Princípios do desenho de cargo:

Hierarquia

Divisão do Trabalho

Amplitude de Controle

Disciplina rígida

Unidade de Comando

Especialização Funcional

Cadeia de Comando

Comunicação Formal

Valor de acordo com Posição Hierárquica
Segundo Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa, portanto, definir
condições fundamentais como:

Qual é o conteúdo ou conjunto de tarefas ou atribuições que o
funcionário deverá desempenhar, ou seja, qual é o conteúdo do cargo;

Quais os métodos ou como esse conjunto de tarefas ou atribuições
deverá ser desempenhado pelo funcionário com relação aos métodos e
processos;

Quem é o responsável (supervisor, chefe, coordenador) a quem o
funcionário que ocupa o cargo deverá reportar-se (superior imediato);

Quais as relações com os demais cargos dentro do processo
objetivando satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais e os requisitos
pessoais do funcionário que ocupa o cargo.
Entende-se por conteúdo do cargo as informações que o funcionário precisa
obter para realizar as tarefas sob sua responsabilidade:

O que fazer – tarefas e atividades a executar;

Quando fazer – periodicidade;

Como fazer – processos, métodos,
necessários, pessoas envolvidas;

Onde fazer – local e ambiente de trabalho;

Por que fazer – Esta informação caracteriza o valor do cargo, seja
filosófico ou social: objetivos do cargo, metas e resultados.
4.6 Modelos de desenhos de cargos
materiais
e
equipamentos
Os desenhos de cargos começaram a surgir na década de 60, orientados por
cientistas comportamentais preocupados com os objetivos organizacionais.
Entre eles podemos citar:

Modelo clássico ou tradicional;

Modelo humanístico;

Modelo contingencial.
4.6.1 Modelo de desenho clássico
Os engenheiros, pioneiros no movimento da Administração Científica (início do
século XX) baseavam-se no princípio de que somente por meio de métodos
científicos se poderia projetar cargos e treinar pessoas para se obter a máxima
eficiência possível. Acreditavam, ainda, que o homem era um mero apêndice
da máquina, um recurso produtivo. É um modelo de sistema fechado e atende
à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento
concedido às máquinas e aos recursos físicos.
O modelo do desenho clássico projetava a estabilidade, sem mudanças;
projetava cargos dentro de uma lógica segmentada e fragmentada,
desenhando os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis.
Pode-se observar, portanto, que este modelo era mecanista/mecanicistas, um
modelo que não privilegia os indivíduos, as expectativas pessoais, evitando,
assim, possíveis conflitos entre os funcionários e a organização. Na
organização mecanicista, freqüentemente o trabalho é mecânico e repetitivo.
As empresas são planejadas à imagem das máquinas, sendo esperado que os
seus funcionários se comportem essencialmente como se fossem partes de
máquinas.
Segundo Morgan (1996), o princípio de separar o planejamento e a
organização do trabalho da sua execução é freqüentemente visto como o mais
pernicioso e tópico elemento do enfoque de Taylor da administração,
efetivamente “divide” o trabalhador, defendendo a separação entre as mãos e
cérebro. Conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores, “não se espera
que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas para pensar. ”Os
homens nada mais eram do que mãos ou força de trabalho, energia ou força
requerida para tocar a máquina organizacional”.
Modelo Mecanicista
O Modelo mecanicista de desenho de cargo é um modelo apropriado para
condições ambientais estáveis, que tem como características: centralização,
formais, predomínio da interação vertical com sistemas de controle simples.
Características do Modelo:

Ênfase na tarefa e tecnologia;

Divisão de trabalho;

Cargos ocupados por especialistas;

Fundamentado na estrutura;

Eficiência por meio de método e racionalização do trabalho;

Preocupação com o conteúdo do cargo;

Baseado em ordens;

Disciplina, executa e obedece, hierarquia rígida;

Conceito homo economicus;

Recompensas salariais e materiais.
Assim, modelo do desenho clássico projetava a estabilidade, sem mudanças;
projetava cargos dentro de uma lógica segmentada e fragmentada desenhando
os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis.
Este é um modelo mecanista/mecanicista, um modelo que não privilegia os
indivíduos, as expectativas pessoais, evitando possíveis conflitos entre os
funcionários e a organização.
Modelo Contingencial
Este modelo ganhou o nome “contingencial” porquanto depende da adequação
entre as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. As
variáveis deste modelo são a estrutura da organização; a tarefa a ser
desempenhada e a pessoa que irá desempenhá-la. (HACKMAN, LAWLER III &
Edward E.). Os autores representam uma abordagem ampla e atual baseada
nas cinco dimensões essenciais do cargo:
1) Variedade: uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos
para tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono.
2) Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o
ocupante tem para planejar e executar o trabalho.
3) Significado das tarefas: é o reconhecimento que o cargo provoca nas
pessoas.
4) Identidade com a tarefa: ocorre à medida que a pessoa executa um
trabalho total e abrangente, cujo resultado final é um produto seu, uma
realização sua, que lhe dá uma noção da totalidade, extensão e do
objetivo a alcançar.
5) Retroação: é a informação de retorno sobre como está indo na sua
atividade, a qual é proporcionada pelo próprio resultado de seu trabalho.
Enriquecimento do cargo
As cinco dimensões acima apontadas proporcionam condições para que o
funcionário tenha satisfação intrínseca como responsável pelo resultado do
cumprimento da tarefa que realiza, provocando, assim, três estados
psicológicos nas pessoas:

percepção pelo significado;

percepção das responsabilidades pelos resultados;

conhecimento dos resultados.
O modelo contingencial, diferentemente do clássico, foi projetado para ser
dinâmico e com uma contínua ampliação do cargo por meio do
enriquecimento de tarefas. Privilegia a responsabilidade dos responsáveis
como supervisores, gerente, coordenadores ou de sua equipe de trabalho. É
um modelo, portanto, mutável de acordo com o desenvolvimento dos
funcionários e a necessidade da organização.
Por enriquecimento da tarefa entende-se “um deliberado aumento da
responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho” (HERSEY &
BLANCHARD, 1986:77). Para Chiavenato (1983) o enriquecimento de tarefas
consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares
do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento
individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de
satisfação profissional no cargo.
Bueno (2002) sugere algumas práticas administrativas que geram motivação e
podem enriquecer o cargo/tarefa:
Práticas Administrativas Fator Motivador
A partir destas análises, é possível, então, propor o agrupamento dos fatores
relacionados à motivação em cinco itens:
a) Busca do sentido: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador
perceba um sentido em seu trabalho.
b) Participação: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador
perceba a possibilidade de expansão de sua dimensão política através de
um ambiente aberto, propício à autonomia e adequado aos valores
sociais.
c) Educação: para sentir-se motivado é preciso que o trabalhador sinta-se
capaz de atingir seus objetivos.
d) Comunicação: para manter-se motivado, é preciso que se estabeleça
entre líderes e liderados uma comunicação que preserve a estima.
e) Reconhecimento: para manter-se motivado, é preciso
trabalhador sinta-se reconhecido em seus êxitos e conquistas.
que
o
Bueno (2002) sugere 20 itens para enriquecer tarefas e mantendo as pessoas
motivadas:
1) Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de
um bom trabalho;
2) Dar feedback regular aos funcionários;
3) Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas
funções;
4) Criar canais de comunicação fáceis de usar;
5) Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva;
6) Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando
dispõe de tempo livre;
7) Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito;
8) Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente;
9) Enviar uma
desempenho;
mensagem
escrita
ao
empregado,
elogiando
seu
10) Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito;
11) Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo;
12) Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar;
13) Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor
trabalho;
14) Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários;
15) Usar o desempenho como base para promoção;
16) Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários;
17) Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a
longo prazo;
18) Estimular o sentido de comunidade;
19) Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas
valem;
20) Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto
significa incluir participação nos lucros.
Modelo Contingencial, portanto, depende da adequação entre as diferenças
individuais e as tarefas envolvidas. As variáveis deste modelo são a estrutura
da organização, a tarefa a ser desempenhada e a pessoa que irá desempenhála. Por ser dinâmico, encontramos a necessidade de enriquecer o cargo. Este
método gera menor absenteísmo em virtude do comprometimento e
sentimento de responsabilidade no cargo. Métodos aplicados: Empowerment e
Downsizing.
Empowerment
Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes, com total
responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões.
Empowerment exige pessoas treinadas e capacitadas e impõe as seguintes
condições:

Envolver as pessoas na escolha de sua responsabilidades;

Criar um ambiente de cooperação, de compartilhamento;

Encorajar as pessoas a assumir iniciativa e tomar decisões;

Pedir opiniões das pessoas;

Sair do meio do caminho;

Manter a equipe com moral elevado e confiança.
Downsizing
O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de
burocracia, além da morosidade que dificultava a tomada de decisões e a
adaptação às novas realidades ambientais.
O Downsizing é a redução dos níveis da gestão e a redução da dimensão da
organização por meio da anulação de áreas produtivas não essenciais,
permitindo uma maior flexibilização da estrutura. A aplicação prática do
Downsizing consistiu, em geral, no corte de custos em áreas consideradas não
essenciais, resultando na demissão de funcionários.
4.7 Métodos de avaliação de cargo
Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de cargos (job evalution) se dá por
meio da aplicação de critérios comuns para analisar e comparar o conteúdo de
cargos, para colocá-los numa ordem de classes e utilizar um sistema de
remuneração. Os métodos de avaliação de cargos mais utilizados são:
4.7.1 Método de escalonamento (job ranking)
O método de escalonamento, de acordo com Carneiro (1970), é o método mais
antigo que se tem registrado da história da avaliação de cargos. Devido a este
fator, pode ser considerado o mais rudimentar e o mais singelo. Este método
resume-se a uma comparação simples entre os cargos. Para tanto, tem que se
dispor os cargos em um rol crescente em relação a algum critério de
comparação. Para realizar este método há duas formas:

através de uma definição de critérios para comparação entre os cargos,
estabelecer dois pontos extremos para ser colocados em um rol e
posteriormente uma comparação dos demais cargos entre si. O
escalonamento constitui a própria classificação dos cargos.

após definir os critérios de comparação entre os cargos, definir alguns
cargos de referência (cargo chave) e dispor os mesmos em um rol de
forma crescente. Os demais cargos são comparados com os cargos de
referência e dispostos no rol, assim, o rol dos cargos constitui a própria
classificação deles.
4.7.2 Método das categorias predeterminadas (job classification)
O método de categorias predeterminadas constitui uma variação do método do
escalonamento simples. Poderia ser denominado método dos escalonamentos
simultâneos. Para se aplicar este método, faz-se necessário dividir os cargos a
serem comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que
possuam certas características comuns. A seguir, faz-se aplicação do método
do escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de
cargos.
4.7.3 Método da comparação de fatores (factor comparison)
O método da comparação de fatores é constituído pelas seguintes etapas:
a) fazer uma análise de cargos, em que serão selecionados os cargoschave;
b) escolher os fatores de avaliação. Zimpeck (1992) sugere cinco fatores
que seriam comuns a todos os cargos da empresa (requisitos mentais,
aptidões, requisitos físicos, responsabilidade e condições de trabalho);
porém, por serem fatores generalizados, ressalta a importância de
subdivisões destes, além de definir os significado de cada um dos
fatores, para haver maior clareza;
c) escalonar os cargos e seus salários divididos entre os fatores. Atribuir
valores monetários para cada fator de cada cargo, para assegurar
coerência entre eles;
d) fazer a montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos
fatores que irá mostrar as diferenças relativas entre os cargos. É a
escala comparativa de cargos que servirá de base para avaliação de
todos os cargos da organização.
Como podemos verificar, este método utiliza o principio do escalonamento.
Está é uma técnica analítica, em que os cargos são comparados por meio de
fatores de avaliação.
Para melhorar a compreensão, abaixo está a criação do método de
comparação de fatores atribuída a Eugene Benge (1971) que propôs cinco
fatores genéricos, a saber:
1) Requisitos mentais
2) Habilidades requeridas
3) Requisitos físicos
4) Responsabilidade
5) Condições de Trabalho
O Método de Comparação por Fatores, segundo Fernandes (2007) et. al., exige
as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após a análise de
cargos:
a) Escolha dos fatores de avaliação: constituem critérios de comparação,
isto é, instrumentos de comparação que permitirão escalonar os cargos
a avaliar;
b) Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: quanto
melhor a definição dos fatores, tanto maior a precisão do método;
c) Escolha dos cargos de referência: permite as comparações dos cargos.
Os cargos de referência são escolhidos para facilitar o manuseio dos
fatores de avaliação;
d) Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo referenciado é
avaliado através do escalonamento dos fatores de avaliação;
e) Avaliação dos fatores nos cargos de referência: tomandose por base os
cargos de referência, os fatores devem ser posicionados e ponderados
quanto a sua contribuição individual para o total, de modo que a soma
total dos salários obtida para um cargo de referência possa ser dividida
e considerada em termos absolutos para cada fator;
f) Montagem da Matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores: é a
reconciliação dos resultados obtidos na avaliação de fatores com aqueles
obtidos no escalonamento original dos fatores. Deve haver conformidade
entre as diferenças relativas indicadas pelo escalonamento e as
diferenças absolutas encontradas nas alocações salariais arbitrarias e
subjetivas;
g) Escala comparativa de cargos: transformação da matriz de
escalonamento e de avaliação em cada escala comparativa de cargos.
4.7.4 Método de avaliação por pontos (point ranking)
O método de avaliação de pontos, segundo Zimpeck (1992), é o que tem
merecido uma excepcional preferência na generalidade das empresas. Para
realizar a avaliação de cargos por meio deste método, é necessário:

aplicar fatores capazes de estabelecer diferenças de requisitos entre o
grupo de cargos a avaliar, adotando-se uma amostra de cargos em
vigor, chamados de “cargos-chave”. Esse procedimento se torna
necessário devido à quantidade de cargos existentes em organizações
de grande-porte.

subdividir os fatores em graus, conforme o número de exigências a
medir; os graus são ponderados, recebendo determinado número de
pontos de acordo com a sua importância. A soma dos pontos obtidos por
um cargo em todos os fatores será a sua avaliação. Apesar de
complexo, este sistema prevê resultados precisos e a sua aplicação é
um pouco mais fácil do que a dos outros métodos.
Segundo Fernandes (2007), este método é também denominado método de
avaliação por fatores e pontos. Criado pelo americano Merril R. Lott, tornou-se
o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. As técnicas são:

analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em
suas partes componentes.

quantitativa: são atribuídos valores numéricos para cada elemento do
cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos.
O método de avaliação por pontos fundamenta-se na análise de cargos e exige
as seguintes etapas:
1) Escolha dos fatores de avaliação: são os mesmos fatores de
especificações escolhidos para o programa de análise de cargos e são
constituídos em quatro grupos de fatores:
a) Requisitos Mentais
b) Requisitos físicos
c) Responsabilidades envolvidas
d) Condições de Trabalho
2) Ponderação dos fatores de avaliação: é feita de acordo com a
importância relativa de cada fator, já que os fatores não são idênticos
em sua contribuição ao desempenho dos cargos, requerendo
ajustamentos compensatórios.
3) Montagem da Escala de Pontos: a etapa seguinte é a atribuição de
valores numéricos aos graus de cada fator. Geralmente, o grau mais
baixo de cada fator corresponde ao valor da percentagem de
ponderação.
4) Montagem do Manual de Avaliação de Cargos: passa-se a definir o
significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliação.
5) Avaliação dos cargos através do Manual de Avaliação: avaliam-se
os cargos, tomando-se um fator de cada vez, comparando-se com ele
todos os cargos.
Delineamento da Curva Salarial
Delineamento da curva salarial é a conversão dos valores dos pontos em
valores monetários. Deve-se ressaltar que isto não significa que a relação
numérica entre os cargos indique uma diferenciação precisa em valores
monetários entre eles.
4.8 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
(CHIAVENATO, 1999:189)
A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial utilizada pelo RH,
objetivando identificar funcionários com necessidade de treinamento para
ganhar mais habilidade e domínio sobre suas atividades e atingir metas e
objetivos. Outro objetivo da avaliação é identificar funcionários com potencial
para ocupar outras funções que exijam maior qualificação e habilidades.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1) Por que avaliar o desempenho?
2) Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3) Como avaliar o desempenho?
4) Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
6) Quando avaliar o desempenho?
7) Como comunicar a avaliação do desempenho?
Os fatores que afetam o desempenho no cargo.
A Avaliação de Desempenho é vista como apreciação do desempenho do
indivíduo no cargo. É um “conceito dinâmico”, haja vista Chiavenato acreditar
na existência de permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das
organizações (Chiavenato, 1994). Salienta, ainda, que a ARH “constitui uma
técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio
através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de
integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente
ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial
mais elevado do que é exigido pelo cargo, de motivação, etc.” (Chiavenato,
1994:263)
Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como uma discussão
formal entre superior e subordinado, visando descobrir como e por que o
subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como pode efetuálos no futuro, de modo a beneficiar a organização.
Lucena (1992:26) entende Avaliação de Desempenho como a verificação da
“atuação da força de trabalho na produção de resultados” ; reforçando que “o
conceito de avaliação de desempenho abrange como premissa básica a
confrontação de algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido
antes (meta)”.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser, segundo Marras,
(1999):

Auto-avaliação: cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua
performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados
parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

O gerente: na maioria das empresas cabe ao gerente a
responsabilidade pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliação e comunicação dos resultados. A assessoria do
órgão de RH é essencial, pois ele estabelece os meios e os critérios para
a avaliação.

O indivíduo e o gerente: o envolvimento do indivíduo e do gerente na
avaliação é uma tendência muito forte. O gerente é o elemento de guia
e orientação, enquanto que o funcionário avalia o seu desempenho em
função da retroação fornecida pelo gerente.

Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o seu próprio
desempenho e estabelecem providências para a sua melhoria.

Avaliação por cima: a equipe avalia o seu gerente. Como ele
proporcionou os meios e os recursos para a equipe alcançar os objetivos
e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe.

A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação
coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente
interessadas no desempenho dos funcionários. Ela é formada por
membros permanentes e transitórios. É uma alternativa onerosa,
trabalhosa e demorada.

O órgão de RH: o órgão de RH assume todas as responsabilidades pela
avaliação de todas as pessoas da empresa. É uma alternativa altamente
centralizadora, monopolizadora e burocrática.
Ao implantar a avaliação de desempenho humano os gestores devem ter a
devida atenção para com a percepção dos funcionários com relação ao seu
objetivo organizacional. É comum a expressão de medo ou insegurança em
funcionários que não foram orientados sobre o real objetivo da avaliação,
causando, assim, a percepção errada de que a avaliação tem objetivos
punitivos e fiscalizador. É importante demonstrar que a retroação da avaliação
de desempenho é muito importante, porque toda pessoa precisa saber como
está indo seu desempenho.
“Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para
saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas
caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas
desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades.”
(CHIAVENATO, 1999)
O ato de retornar ou comunicar ao funcionário como está, ou foi seu
desempenho em determinada tarefa é uma importante ferramenta
motivacional. O bom senso nos permite avaliar que o funcionário não se
destaca por suas atividades somente, mas o reconhecimento pelo trabalho
bem-feito é uma fonte inesgotável de estímulos positivos à continuidade das
atividades bem executados. Segundo Davis (1992:65): “o feedback pelo
desempenho tende a encorajar uma melhor performance e gera uma
realimentação que representa um instrumento motivacional especialmente
poderoso”.
Thomas & Bretz Jr. (1994) apresentam um estudo sobre as práticas associadas
a Avaliação de Desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell
University, junto às 100 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com
a revista Fortune. Tal estudo, no entendimento dos autores, “provê algumas
perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”, a saber:

Desenvolvimento do desempenho no trabalho

Administração de pagamento por mérito

Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho

Recomendações aos empregados

Promoção de tomadas de decisões

Motivação dos empregados

Avaliação de potencial dos empregados

Identificação de necessidades de treinamento

Melhoria de relacionamento no trabalho

Auxílio no ajuste de metas de carreira

Determinação de trabalhos mais eficientemente

Transferência de decisões

Tomada de decisões sobre dispensas

Auxílio no planejamento de longo prazo

Validação de procedimentos para contratação

Justificativa de outras ações gerenciais
Lucena (1992:18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento,
evidenciam a importância da gerência do desempenho:

necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo
alcançados;

necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e equipe)
está a contento;

necessidade de reconhecimento da "contribuição” dos empregados;

promoção do “desenvolvimento de habilidades” e “capacitação” dos
empregados.
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é o processo que
mede o desempenho do funcionário; portanto mede os resultados e
acompanhamento
de
seus
colaboradores,
para
que
os
objetivos
organizacionais almejados sejam alcançados. Portanto, o programa de
avaliação de desempenho deve preocupar-se em beneficiar tanto a
organização quanto as pessoas, e as pessoas devem ser orientadas para tanto
sem temor. Os principais objetivos da avaliação do desempenho são:

Oferecer informações possíveis para aumentos salariais, promoções,
transferências, necessidade de treinamento e demissões;

Oferecer conhecimento profundo, quer do empregado com a sua
personalidade específica, quer das funções que lhe são atribuídas;

Oferecer retroação aos funcionários sobre suas atividades;

Trazer informação ao colaborador sobre o que o líder da sua equipe
pensa a seu respeito, a respeito do seu desenvolvimento, sempre com o
objetivo de facilitar o aconselhamento e a orientação dos membros da
equipe de trabalho;

Levantar as
deficiências;

Melhorar os níveis de supervisão com relação à orientação adequada dos
colaboradores atendendo a suas aptidões, capacidades e interesses;

Detectar necessidades de formação.
potencialidades
dos
funcionários,
assim
como,
suas
4.9 Instrumentos para avaliação de desempenho
Thomaz e Bretz Jr. (1994) dizem que o processo de medição de desempenho
caminha sobre uma linha tênue, em que os agentes envolvidos apresentam-se
em lados opostos.
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos para avaliação de
desempenho:

avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o “centro
de interesse” do avaliador, sendo observado seu padrão de desempenho
em contraposição ao que é desejável no seu trabalho.

avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionado
num grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu “nível de
eficiência”. Considera a escolha de um desses métodos como sendo
“parcial e perigosa”, afirmando haver necessidade de uso dos dois
grupos.
Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos, segundo Bergamini
(1992) são:

Relatórios Verbais: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo no
trabalho.

Relatórios Escritos: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo,
sob forma de relatório.

Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de critérios
pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se enquadra o
avaliado. Ligam-se os pontos e tem-se uma descrição do perfil do
avaliado.

Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de
cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa que “melhor
descreve o avaliado”.

Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador deverá
identificar as que “melhor descrevem o avaliado”.
Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são:

Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o
melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala.

Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o avaliado com
outro do grupo, “em cada traço ou característica de desempenho”.

Sistema de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com grandes
grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação Binária. O avaliador
deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e, a partir de uma
escala, compará-los.
Quando se trata de medir desempenho, procuram-se informações sobre um
período passado e de acordo com Sink & Tuttle (1993), esbarra-se em uma
série de “paradigmas” e “barreiras”. As considerações levantadas pelos autores
são referenciadas por pessoas que tratam da ARH. Dizem que:

os processos de medição são vistos como ameaça;

os processos são intimidadores;

os processos são imprecisos;

os critérios são amplos;

outros.
Sink & Tuttle (1993) apresentam alguns princípios que em se tratando da
medição de desempenho, necessitam ser analisados e usados como referência
ao desenvolver-se um processo de Avaliação de Desempenho, a saber:

os processos de medição devem apontar para atividades desenvolvidas
pelas pessoas, sem que permitam dúvidas ou interpretações
equivocadas;

mesmo quando se trata de medidas objetivas, isso não significa que a
precisão deva estar presente. A preocupação reside na confiabilidade
das informações, sobretudo pelas diferenças existentes nos processos de
trabalho e nos resultados;

não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve ser
considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um indicador,
outros aspectos relevantes sejam negligenciados e transformem ainda
mais o desempenho do sistema. Além disso, se o fator destacado não
tiver significado considerável para o processo, há um deslocamento de
foco e as informações obtidas serão inservíveis para a Avaliação de
Desempenho.
4.9.1 Padrões de desempenho
O padrão de desempenho pode ser entendido como “um valor escolhido para
uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação”
(Moreira, 1996:24), proporcionando condições para a efetiva Avaliação de
Desempenho. Horgreen, Foster & Datar (1994) ressaltam que um padrão
representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho. Para Kane &
Freeman (1997), “os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma
interface entre a medição e avaliação de desempenho”. Observam, ainda, que
padrões de desempenho diferem e distinguem-se de benchmarks e de
“âncoras” usados para a medida de desempenho. Argumentam que esses
“elementos” gerenciais e comparativos são úteis para uso em escalas de
medida de desempenho, para exemplificar o nível de efetividade demarcado a
cada nível de uma escala numérica.
Moreira (1996) reconhece a importância dos padrões de desempenho e propõe
questionamentos objetivando solucionar um provável problema quando o
sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos. Destacam-se:

Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?

Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado
ou sistemas correlatos?

Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?

Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
4.10 Métodos de avaliação tradicionais
Existem métodos chamados tradicionais para se avaliar o desempenho, como:
escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e lista
de verificação.
Para Chiavenato (1981), avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir
de base às políticas de promoção das organizações. O processo é efetuado
periodicamente, normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva
do comportamento do avaliado no seu trabalho, e posterior comunicação dos
resultados. Tradicionalmente, compete aos superiores avaliarem os seus
subordinados, estando à avaliação sujeita a correções posteriores para que os
resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções.
4.10.1 Métodos da escala gráfica
O método de escala gráfica é o método de avaliação de desempenho mais
utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Tratase de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de
avaliação de desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical
representam os graus de variação daqueles fatores.
Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as
qualidades que se pretende avaliar. Segundo Chiavenato, 1981:218, este é o
método de desempenho mais utilizado e divulgado pelas empresas. É um
método que permite a avaliação do desempenho das pessoas por meio de
características ou fatores previamente estabelecidos. O método da escala
gráfica utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido
horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as
colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles
fatores.
4.10.2 Método da escolha forçada
No método da escolha forçada, em cada bloco, ou conjunto composto de duas,
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma
ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado
avaliado. Segundo Chiavenato (1981:228), este método consiste em avaliar o
desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
As frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de
composição: 1- os blocos são formados por duas frases de significado positivo
e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o
empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado. 2- Os blocos são formados apenas por quatro frases
com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,
escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
4.10.3 Método de frases descritivas
O método de frases descritivas é um método que não exige obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o
desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que realmente
demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).
4.10.4 Método de pesquisa de campo
O método de pesquisa de campo é feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista ( staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada
sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há
uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.
Segundo Chiavenato, 1981:233) este método é desenvolvido com base em
entrevistas com o superior imediato, por meio das quais se verifica e se avalia
o desempenho dos subordinados. Levantam-se as causas, as origens e os
motivos de tal desempenho, pela análise de fatos e situações. Permite
planejar, juntamente com o superior imediato, seu desenvolvimento na função
e na empresa
4.10.5 Métodos dos incidentes críticos
O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento
humano existem certas características extremas, capazes de levar a resultados
positivos. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no
desempenho das pessoas. Segundo Chiavenato, 1981:237, esta é uma técnica
sistemática por meio da qual cada superior imediato pesquisa, observa e
registra os fatos (positivos ou negativos) relevantes e significativos do
desempenho de cada subordinado em suas tarefas.
4.10.6 Método de comparação aos pares (2 x 2)
O método de comparação aos pares consiste em comparar dois a dois
empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é
considerado melhor, quanto ao desempenho.
4.11 Métodos modernos de avaliação de desempenho
Um dos principais fatores que contribuíram para a elaboração de métodos mais
modernos de avaliação de desempenho foi a participação nos resultados da
empresa e a nova forma de remuneração dos funcionários. Essa inovação nas
formas de remuneração requer, também, novas formas de avaliação para que
possam atender as exigências da atribuição do modelo de remuneração. Este
método proporciona a auto-avaliação e autodireção das pessoas, engajamento
e participação dos funcionários no planejamento de desenvolvimento, foco no
futuro e a melhoria contínua do desempenho.
É importante observar que, se o objetivo do RH é trazer benefícios para ambas
as partes – organização e pessoas –, a avaliação de desempenho deve traçar
seis procedimentos:
1) desempenho e objetivos devem ser inseparáveis;
2) avaliação de desempenho não deve observar fatores somente dentro do
cargo, mas também o alcance das metas e objetivos traçados;
3) avaliar a credibilidade e aceitabilidade de ambas as partes - avaliador e
avaliado;
4) focalizar a melhoria da efi ciência, assim como a eficácia do colaborador;
5) avaliação objetiva do desempenho;
6) jamais importar modelos de avaliação de outras organizações, porque as
realidades são diferentes.
O sistema moderno de avaliação de desempenho, que é denominada de
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO), segundo Chiavenato (1999),
é uma das boas idéias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas
organizações. É um sistema democrático, participativo, envolvente e
motivador. Na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa não
pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Ou melhor, está
mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o
julgamento do desempenho passado.
A avaliação de desempenho é uma avaliação contínua e sistemática, formal ou
informal, feita pelos avaliadores que conheçam profundamente as funções e o
conseqüente desempenho por parte do funcionário. As avaliações podem ser
realizadas pelo gerente, pelo indivíduo e o gerente, pela equipe de trabalho,
pela comissão de avaliação, pelo RH ou, ainda, pela auto-avaliação,
avaliação 360 graus, avaliação por competência.
4.11.1 Auto-avaliação
Na auto-avaliação o próprio funcionário é solicitado a fazer uma análise de
suas próprias características de desempenho fazendo uso de sistemáticas
variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos
diversos métodos de avaliação do desempenho aqui descritos. A autoavaliação acontece em organizações mais abertas e democráticas. O
empregado é o responsável pelo seu próprio desempenho e pela monitoração
com a ajuda de seu superior, onde cada funcionário avalia, sistematicamente,
o próprio desempenho. Segundo Chiavenato (1999), a auto-avaliação
proporciona excelentes resultados, desde que realizada através de parâmetros
bem estabelecidos, fornecidos pelo chefe ou pela tarefa, a fim de minimizar a
subjetividade implícita no processo.
4.11.2 Avaliação 360°
A avaliação 360º é um instrumento que tem por objetivo apoiar o
desenvolvimento e a melhoria do desempenho do funcionário. Essa
metodologia solicita a participação de todas as pessoas que interagem com o
funcionário avaliado, de maneira que o indivíduo é avaliado por seu superior,
pelos pares, por si próprio (auto-avaliação) e, em algumas organizações, até
por clientes. Para Marras (2002:201), esse modelo encontra grande
ressonância nas organizações brasileiras por estarem identificados fortemente
com ambientes democráticos e participativos, que se preocupam tanto com os
cenários internos à organização quanto os externos, em que o avaliando é
focado por praticamente todos os elementos que o cercam e tenham contato
com ele: membros da equipe, superiores, pares, clientes internos e externos,
fornecedores etc. Esse processo de avaliação total recebe o nome de “360
graus” exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback ou
retroalimentação do seu sistema de informações.
O Sistema de 360º Alinhamento de Competências e Feedback é um método efi
ciente e eficaz, que permite ao profissional avaliar-se e ser avaliado,
recebendo feedback de uma rede formada de pessoas de seu relacionamento
profissional. Mais do que uma simples avaliação quantitativa, baseada em
números e resultados, esta metodologia possibilita a cada profissional avaliado
receber, por escrito, o feedback de todos os seus avaliadores, obtendo
também informações de caráter qualitativo e que serão os direcionadores de
melhoria, funcionando como um orientador profissional.
O principal objetivo do sistema de alinhamento de competências e feedback
360º é proporcionar o desenvolvimento profissional alinhado com as
necessidades da organização. O processo inicia-se com a indicação de pessoas
do relacionamento profissional - superiores, pares e subordinados; poderão,
ainda, participar do processo, alguns clientes, fornecedores. Para maior
consistência nos resultados, deverão ser indicados sempre 02 superiores
(direto e o acima) e no mínimo 02 pares e 03 subordinados. Nesse processo, é
importante evitar a tendência de indicar pessoas com as quais se têm maior
afinidade pessoal.
A questão central da metodologia é abordagem sistêmica para análise e
verificação de 03 (três) dimensões que norteiam e sustentam a dinâmica
empresarial:

dimensão Organizacional,

dimensão Funcional e

dimensão Individual.
O importante é conhecer o comportamento do talento humano no cenário
negocial, nas soluções de problemas e tomada de decisões e na contribuição
para os resultados. O sucesso, obviamente da competitividade das
organizações é o alinhamento das competências de seus colaboradores à sua
estratégia de negócios através do alinhamento da cadeia de valor
organizacional de parceiros, clientes, fornecedores, colaboradores e dirigentes.
Avaliação 360° deve ser respondida dentro de critérios de muita honestidade e
respeito. Após a análise pelo profissional responsável pela compilação dos
dados, realiza-se a sessão de feedback, quando o funcionário avaliado tomará
conhecimento da sua avaliação e um relatório individual relacionando sua
autopercepção e a percepção externa. Este é um instrumento que muitas
empresas têm procurado, por permitir respostas mais precisas e pela relação
gerenteempregado ficar “protegida”, haja vista que os questionários são
confidenciais.
4.11.3 Avaliação por competência
A avaliação por competência é um processo sistemático que busca auxiliar na
estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada funcionário, que
envolve não só o funcionário, mas também os supervisores ou aqueles que
estão familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da
organização. Método de aplicação:

inicia-se pelo mapeamento que irá permitir colher dados relativos às
competências necessárias para o bom desempenho das atividades e
perfil do funcionário.

classificação em três blocos, que são:
o
competências conceituais (conhecimento
conceitos e teorias que embasam as técnicas);
e
domínio
de
o
competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas
específicas para determinada área de trabalho) e
o
competências interpessoais (permitir que as pessoas se
comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores
pessoais).
Por meio da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como:
visão
estratégica,
planejamento,
organização,
responsabilidade,
acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução de
problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação a
resultados, autodesenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de
negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoal e
trabalho em equipe. (CHIAVENATO, 1981)
4.11.4 Avaliação por objetivos
A avaliação por objetivo ocorre numa negociação entre o gestor e o
colaborador sobre os objetivos a serem alcançados durante um período de
tempo.
Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos
objetivos da organização.
Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de
desempenho, objetivando à renegociação dos objetivos.
A motivação do funcionário é fundamental para apresentar planos, propor
melhorias e sugerir novas idéias.
O avaliador deve comunicar a sua satisfação ou insatisfação perante os
resultados alcançados, assim como deve propor correções ou melhorias.
4.11.5 Método de avaliação por resultados
O método de avaliação por resultados liga-se aos programas de Administração
por Objetivos. Esse método baseia-se numa comprovação periódica entre os
resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados
efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a
identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as
providências necessárias para o próximo período. É considerado um método
prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos
pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
4.11.6 Métodos mistos
É muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus
cargos recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de
Avaliação de Desempenho.
4.12 Outras características da avaliação de desempenho
4.12.1 Entrevista de avaliação de desempenho
É um espaço de comunicação direta entre os avaliadores e o avaliado. A
entrevista de avaliação de desempenho tem os seguintes objetivos:
a) oferecer condições para melhorar a performance do funcionário por meio
da comunicação do respectivo padrão de desempenho;
b) oferecer ao funcionário um feedback de como está realizando o seu
trabalho, salientando pontos fortes e fracos, comparando-os com os
padrões de desempenho esperados;
c) oferecer a possibilidade de diálogo aberto entre empregado e gestor
hierárquico.
4.12.2 Aspectos positivos e negativos da avaliação de desempenho
Benefícios que a avaliação de desempenho traz para a organização:
a) Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo, assim como o
alcance das metas estabelecidas e objetivos;
b) Enfatiza o indivíduo no cargo;
c) Melhora a produtividade do indivíduo em busca das metas, à medida
que os objetivos e metas são elaborados e aceitos pelos funcionários e
pela organização.
Cabe, novamente, observar que para que esses itens sejam atendidos, é
imprescindível a construção de relações mais fortes entre superior hierárquico
e funcionários, com o objetivo de eliminar ou reduzir a dissonância, ansiedade,
tensões e incertezas sobre a avaliação.
Críticas ao processo de Avaliação de Desempenho
A maior critica aos processos refere-se a um aspecto que merece plena
consideração: é a transformação do processo num evento em que avaliadores
e avaliados entram em conflito, dada a forma de julgamento de que se reveste
o processo, absolutamente inconveniente ao objetivo da avaliação.
A lógica defendida por Deming para criticar o processo está de acordo com a
Equipe Coopers & Lybrand (1996) e também Sink & Tuttle (1993), com relação
à razão dos próprios desvios que o processo toma por questões gerenciais.
Como observa Lucena (1992), as limitações gerenciais “falta de visão
estratégica”, “despreparo para o relacionamento interpessoal”, “centralização”,
“processo decisório lento” dificultam o processo de Avaliação de Desempenho.
Os pontos apontados pela Equipe Coopers & Lybrand (1996) como críticos, na
visão de Deming, são:
a) “foco distorcido”: a atenção deve ser voltada para os processos ou
sistemas, não para as pessoas;
b) “controle dos resultados”: boa parte
independe do avaliado e de suas ações;
das
situações
de
trabalho
c) “metas numéricas”: as metas podem transformar-se em limitações às
melhorias, tão logo sejam atingidas.
Fragilidades da avaliação do desempenho: pontos fracos

Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem
como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho
passado.

Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.

Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou
tendencioso. A iniqüidade prejudica profundamente o processo de
avaliação.

Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma
reação negativa do avaliado.

Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de
avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
Segundo Marras (2000), há muita controvérsia sobre a validade do emprego
de um programa de avaliação de desempenho. Algumas organizações
defendem fortemente esse instrumento e o praticam com muito sucesso há
muito tempo, ao longo de toda a pirâmide organizacional. Outras utilizaram-no
por algum tempo e chegaram à conclusão de que sua utilização nada ou pouco
acrescentava ao processo administrativo.
Na prática, é preciso destacar que esse instrumento carrega no seu processo
uma dose forte de subjetividade, que o reveste de uma ambigüidade
realmente discutível. Esta ambigüidade, contudo, deve ser reconhecida apenas
em certos tipos de metodologia utilizados na aplicação do instrumento. Ao
discutir a questão de sua validade, o fato mais relevante dentro de todo o
instrumento avaliativo é, pois, a subjetividade inserida no processo de
julgamento praticado pelo ser humano, principalmente quando esse
julgamento diz respeito a outro ser humano. Daí a vulnerabilidade bastante
significativa creditada inexoravelmente ao programa de avaliação de
desempenho, diz Marras (2000).
4.12.3 Principais dificuldades na avaliação de desempenho Vícios de
Julgamento

Conscientes: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um
resultado, premeditando intencionalmente interesses em jogo ou busca
ajudar ou prejudicar o avaliado.

Inconscientes: quando o avaliador toma as mesmas atitudes, porém,
sem a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no
resultado original.
Erros de Julgamento
As disfunções perceptivas, segundo Bergamini (1988:51), são disfunções que
acontecem num processo de Avaliação de Desempenho. Ocorreram “vícios de
avaliação”, e os mais comuns estão apresentados abaixo:
Vícios de Avaliação

Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que o avaliador
julga existir.

Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga
importantes.

Tendência Central: não assumir valores extremos por medo de
prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes.

Efeito de Halo: contaminação de julgamentos; tendência a avaliar o
funcionário em função de suas características mais marcantes, em
detrimento de outros aspectos de seu desempenho, igualmente
relevantes.

Falta de Memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos.

Supervalorização da Avaliação: acreditar que um simples
instrumento de avaliação das diferenças individuais possa corrigir
diferentes defeitos profissionais.

Desvalorização da Avaliação: acreditar que a Avaliação seja um
procedimento sem nenhum valor e que nada possa contribuir para
melhorar o aproveitamento dos recursos humanos na empresa.

Falta de Técnica: desconhecimento das principais características da
avaliação, emitindo julgamentos unicamente através do bom senso.

Força de Hábito: insensibilidade ao apontar variações no desempenho
do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com
relação aos demais colegas; é o que se chama de avaliação congelada.

Posições Contrárias: preconceitos em relação à Avaliação de
Desempenho, facilmente detectados através de boatos, que apresentam
distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas
objetivadas pela sistemática.
Segundo Tiffin (1969:331), “é difícil para qualquer avaliador, especialmente
um avaliador inexperiente, isolar e avaliar separadamente os vários traços que
um funcionário pode possuir”. O autor fala, ainda, sobre o Erro Constante,
segundo o qual alguns avaliadores tendem a ser altamente generosos com
seus funcionários nas avaliações, e, outros, bastante severos; quando estes
resultados forem comparados entre si, não estarão espelhando o real
desempenho dos funcionários. Para isso, é necessário realizar uma
conveniente correção dos valores, convertendo-os a uma base comum.
Para evitar que estes vícios de avaliação aconteçam, é fundamental que o
avaliador esteja verdadeiramente preparado para avaliar, a fi m considerar
cada funcionário individualmente, procurando não incorrer nos vícios. É
importante estar alerta para o fato de que a Avaliação de Desempenho não
constitui um meio para identificar os funcionários a receberem ou não punição.
Portanto, é necessário que avaliadores e avaliados estejam conscientes dos
reais objetivos da mesma, diz Gago (2001).
Sugestões
Cada gerente avalia se as metas e objetivos dos seus colaboradores foram
atingidos.

recomenda-se fazer o processo de avaliação a cada 6 meses;

reserve 1 a 2 horas para cada colaborador que você gerencia;

repasse a lista com todas as metas e objetivos;

analise os resultados e o status, e dê uma nota de 1 a 5 para cada um
dos objetivos, sendo nota 5 para resultados “excepcionalmente acima do
esperado” e nota 1 para “muito abaixo do esperado”. (Escala likert)
Entrevista de avaliação

Converse com seu colaborador e veja quais foram as dificuldades de
aprendizado;

Identifique possíveis desvios na condução dos objetivos e aplique ações
corretivas;

Analise as percepções com relação ao trabalho e à empresa;

Verifique, com o funcionário, a necessidade de mais treinamento para
um determinado colaborador;
Planeje um acompanhamento mais intenso (mensal) para os funcionários
menos experientes, ou que apresentem maiores dificuldades.
O acompanhamento diário do funcionário facilita a avaliação de desempenho
no final do período de seis meses.
Feedback
O feedback, muitas vezes, é confundido com uma repreensão e leva a fortes
frustrações. Nunca misture emoções com as questões que serão abordadas
sobre as necessidade da organização.
Só faz avaliação quem conhece bem os funcionários e as necessidades da
organização; portanto, se você tem apenas um conhecimento supérfluo, ou
tenha herdado a equipe, não tire conclusões precipitadas. Para tanto:

Reserve um tempo para conversar e pergunte sobre as tarefas que
desenvolvem, troque impressões e peça autoavaliações de desempenho.

Analise o perfil do colaborador para ajustar a linguagem e ter uma
comunicação mais efetiva.

Reúna o máximo '64e informação possível para se preparar para o
feedback.
5. POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
5.1 Políticas de manutenção
O processo de manutenção — conhecido como Administração do Pessoal —
é o que visa manter as pessoas trabalhando na organização e o que trata dos
aspectos que envolvem a remuneração, os benefícios sociais.
Este capítulo ocupa-se basicamente do processo de remuneração e de
benefícios, dos componentes da remuneração e algumas abordagens em
remuneração tais como: sistema de remuneração estratégica, remuneração
variável, remuneração por competência e remuneração por habilidades. A
seguir, discutem-se a avaliação e a classificação de cargos: os métodos de
avaliação de cargos, classificação de cargos e pesquisa salarial. A política
salarial também é abordada com os tópicos: administração de carreira,
promoção e crescimento na organização, remuneração funcional, salário
indireto, plano privado / aposentadoria, remuneração acionária e benefícios
sociais. Outros assuntos, tais como qualidade de vida no trabalho e alguns
aspectos da legislação trabalhista também são abordados.
5.2 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais
A remuneração e benefícios representam o sistema de recompensa da
organização. São incentivos com o objetivo de estimular a ação dos
funcionários para atender às necessidades da organização (Pfefeer, 1994).
Assim como a remuneração e os benefícios, podemos também apresentar a
punição como estímulo real ou potencial para coibir certos tipos de
comportamentos, ou, ainda, para balizar comportamentos.
Davis (1992:65) entende que “quando as pessoas entram numa organização,
trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na
situação de trabalho. Algumas vezes são facilmente perceptíveis, mas
freqüentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e
satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. Tornase útil então entender como as necessidades criam tensões que estimulam o
esforço de desempenho, gerando-se assim a satisfação via recompensas”.
Para Kohn (1995:15), as recompensas e as punições constituem os dois lados
da mesma moeda. A recompensa tem um efeito punitivo, porque, tanto quanto
a punição declarada, é manipuladora: “Faça isto e você conseguirá aquilo” não
é realmente muito diferente de “Faça isto e eis o que acontecerá a você.” Não
receber uma recompensa esperada é o mesmo que ser punido. “Quanto mais a
recompensa é desejada, mais desmoralizadora é sua falta.”
5.2.1 Punição
Os reforços positivos ou as punições recebidas no passado, em especial na
infância, formam parte da nossa atual experiência, o do nosso mapa neural.
Tudo aquilo de que gostamos pode representar um processo de reforço
positivo, assim como tudo aquilo de que não gostamos pode representar um
processo de punição.
A punição reduz a probabilidade de um comportamento indesejável. Recebem
o nome de punição as penalidades ou evento desagradável. Tem ela a
finalidade de eliminar um tipo de comportamento não desejado. É importante
ressaltar, porém, que a punição reduz a motivação e o nível de energia. Assim,
pode provocar a extinção da motivação. Isso ocorre quando não se fazem
elogios, não se agradece um favor, são traçadas metas impossíveis e
ridicularizase o funcionário na frente de seus colegas de trabalho (BATEMAN,
1998:363).
Segundo Juran (1991:109), “o modo mais eficiente de administrar as
conseqüências (particularmente para incentivar o autocontrole) é identificar e
administrar os reforços positivos, que fazem com que as pessoas se sintam
bem consigo mesmas e se sintam vencedoras. Dependências em
conseqüências adversas das punições ou dos reforços negativos como
mecanismos de controle é uma mentalidade retrógrada. Ela mostra falta de
confiança da pessoa para fazer o serviço sem ser vigiada e faz com que as
pessoas se sintam perdedoras. Ela cria o medo, inibe o arrojo, a criatividade e
a inovação”.
5.2.2 Teoria de reforço
É a teoria que se preocupa com o comportamento do indivíduo em seu
ambiente de trabalho, traçando estratégias para alterá-lo dentro das
organizações, por meio do reforço positivo e do reforço negativo.
Segundo Skinner, a eficácia do reforço depende da proximidade temporal e
espacial em relação ao comportamento que se que pretende modelar, sob
pena de incidir sobre outro que não esteja em questão.
A punição é diferente do reforço negativo. Em termos conceituais, a punição
refere-se a um desprazer (estímulo) que se faz presente, após um
determinado comportamento não pretendido por aquele que a aplica, enquanto
que o reforço negativo se caracteriza pela ausência (retirada) do desprazer,
após a ocorrência de um comportamento pretendido por aquele que o
promove. Skinner ilustra assim o aspecto antipedagógico da punição:
O pai reclama do filho até que cumpra uma tarefa: ao cumpri-la, o filho
escapa às reclamações (reforçando o comportamento do pai)....Um
professor ameaça seus alunos de castigos corporais ou de reprovação até
que resolvam prestar atenção à aula; se obedecerem estarão afastando a
ameaça de castigo (e reforçam seu emprego pelo professor). De uma ou
outra forma, o controle adverso intencional é o padrão de quase todo o
ajustamento social - na ética, na religião, no governo, na economia, na
educação, na psicoterapia e na vida familiar (SKINNER, 1971:27)
Segundo Bateman (1998:363),

O reforço positivo é uma conseqüência ou um estímulo que faz com
que o comportamento se repita por meio de elogios, congratulação,
prêmios, aumento de salário, desempenho e outros.
Um reforço positivo fortalece a probabilidade do comportamento pretendido
que segue. O seu registro é a presença (positividade) de uma recompensa
(Skinner).
O reforço positivo é diretamente orientado para resultados desejados. A teria
do reforço positivo parte do fato de que a pessoa se comporta por uma das
seguintes razões:
1) Porque um tipo ou nível de desempenho específico é consistentemente
recompensador;
2) Porque um padrão de desempenho específico foi alguma vez
recompensado, de maneira que ele será repetido, na expectativa de que
a recompensa se repita.

O reforço negativo é a freqüência ou a intensidade de evitar um fato
com uma conseqüência desagradável, como tirar o empregado da
observação por já ter melhorado seu desempenho, por exemplo. Quando
o funcionário realiza um comportamento indesejável para o seu
superior, ele será punido, razão pela qual responde com crítica, gritos,
designação de tarefas desagradáveis, não efetuação de eventuais
pagamentos, o que, diga-se, não é um método motivacional. Pelo
contrário, deixa-o cada vez mais desanimado.
Um reforço negativo enfraquece um determinado comportamento em proveito
de outro que faça cessar o desprazer com uma situação. O seu registro é a
ausência (retirada) de um estímulo que cause desprazer após a resposta
pretendida. (Skinner)
Verifica-se, porém, que ambos incidem após
comportamento pretendido pelo experimentador.
a
emergência
de
um
Portanto, podemos reforçar com elogios e recompensas as ações favoráveis de
um funcionário e, assim, encorajá-lo a repetir o comportamento, ou
desencorajá-lo com repreensões às ações desfavoráveis, por meio de punição,
fazendo com que não haja repetição.
Não podemos dizer que a punição é um método pouco utilizado; muito pelo
contrário, é comum os gestores punirem os funcionários por não
corresponderem ao resultado esperado, situação que faz com que as pessoas
passem a produzir bem por um determinado tempo, porém logo ficam
desanimadas e a produção cai, exigindo da organização um grande esforço
para estimular as pessoas novamente. Isso demonstra que, apesar de a
punição ser o habitual, o reforço positivo geralmente se mostra superior,
quando se busca produtividade com qualidade.
5.3 Componentes da remuneração
A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes
principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Na maioria
das organizações, a única forma de remuneração é básica, pagamento fixo que
o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou por
hora trabalhada. Os incentivos salariais são programas para recompensar
funcionários que apresentam bom desempenho e podem ser concedidos
através de bônus, participação nos resultados. É uma espécie de recompensa
pelos bons resultados alcançados. CHIAVENATO (1999)
Segundo Herzberg, salário é uma demonstração objetiva, quando a empresa
valoriza o trabalho do seu funcionário. Se bem administrado pelo
departamento de RH da Empresa, ele pode vir a ser não propriamente um
fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores motivadores
ligados ao cargo ocupado.
5.3.1 O caráter multivariado do salário
Compensação é uma das razões pelas quais as pessoas buscam e mantêm-se
em uma organização, assim como a forma pela qual se remunera e beneficia
influencia de maneira direta a conseqüência da elaboração das tarefas por
parte dos funcionários. A compensação é compreendida como fator vital para o
empregado, para a organização e para todo o sistema produtivo inerente à
relação existente entre empregado e empresa.
Compensação é a área que lida com a recompensa que o individuo recebe
como retorno pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma
relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização (CHIAVENATO, 2004)
e pode ser classificada:

Compensação Financeira Direta: consiste no pagamento que cada
empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões;

Compensação Financeira Indireta: É o salário indireto decorrente de
clausulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de benefícios e
serviços sociais oferecidos pela organização.
Remuneração é a soma do salário direto e do salário indireto, ou seja, é tudo o
que o funcionário recebe direta ou indiretamente como conseqüência do
trabalho desenvolvido na organização. O sistema de remuneração e incentivos,
ou sistemas de recompensa, “consistem no conjunto de contrapartidas
materiais e imateriais que os empregados recebem, em função da qualidade do
seu desempenho, da sua contribuição de longo prazo para o desenvolvimento
do negócio e da sua identificação com os valores e princípios de funcionamento
da empresa” (CAMARA, 1997:299)
A política de remunerações objetiva influenciar as percepções e as convicções
dos colaboradores, a fim de produzir comportamentos desejados pela
organização. Para tanto, a empresa deve definir, com clareza, os princípios
básicos que orientam a política salarial.
Segundo Perreti (1997:324), os princípios que orientam as políticas salariais
devem ser afirmados clara e freqüentemente. A empresa deve ter uma posição
clara, tanto em relação à equidade interna e externa como em relação ao
desempenho. A empresa deve interrogar-se sobre o modo como a
remuneração influencia a motivação e a dedicação das pessoas. A injustiça
interna provoca elevados níveis de ressentimentos.
Segundo Chiavenato (1999), administração de salários é um conjunto de
normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de
salários eqüitativas e justas na organização. Essas estruturas de salários
deverão ser eqüitativas e justas com relação a:

Equilíbrio Interno: é alcançado por meio de informações internas
obtidas através da avaliação e classificação de cargos, assentadas sobre
um prévio programa de descrição e análise de cargos;

Equilíbrio Externo: é alcançado por meio de informações externas
obtidas através de pesquisa de salários.
Com a manutenção de Estruturas de Salários equilibradas, a administração de
salários propõe-se a atingir os seguintes objetivos:
1) Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa;
2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados à
movimentação do Pessoal;
5) Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração
adotados pela empresa;
6) Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua
política de relações com os empregados.
Chiavenato (2004) define administração de salários como o conjunto de
normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de
salários equitativas e justas na organização. Essa estrutura de salários deverá
ser justa e equitativa com relação:

Aos salários em relação aos demais cargos da própria organização,
visando-se, pois, ao equilíbrio interno desses salários.

Aos salários em relação aos mesmos cargos de outras empresas que
atuam no mercado de trabalho, visando-se, pois, ao equilíbrio externo
dos salários.
5.4 Abordagens em remuneração
Neste mundo em dinâmica mudança, com a globalização da economia e com
profunda influência da tecnologia da informação, os programas de
compensação não poderiam ficar à margem. As organizações não podem
aumentar indefinidamente os salários em determinadas percentagens a cada
ano para acompanhar os aumentos de custo de vida, sem um correspondente
aumento no desempenho e na produtividade, diz Chiavenato (2004).
Apesar dessa observação, ainda encontramos organizações com estruturas
salariais tradicionais, baseadas nas descrições de tarefas e responsabilidades
de cada função. Os modelos de remuneração baseados nas descrições de
cargos, rigidamente atendidos, estimulam os funcionários a fazer apenas o que
está naquela descrição, ação seriamente prejudicial para a organização e para
o processo de aprendizado.
Wood Jr. & Picarelli Filho (1999:85) citam as críticas mais comuns ao sistema
de remuneração funcional:

promove um estilo burocrático de gestão;

reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;

inibe a criatividade;

não considera o foco nos clientes internos e externos;

reforça a hierarquia;

promove a obediência a normas e a procedimentos, e não a orientação
para resultados;

não tem orientação estratégica;

não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;

torna as promoções
carreirismo.
excessivamente
importantes;
e
incentiva
o
A remuneração tradicional, por ser fixa, caracterizada apenas pela
administração de salários, não interfere nas diversas áreas da organização,
assim como não estimula os funcionários a desenvolverem suas tarefas de
forma eficiente.
Wood Jr. & Picarelli Filho (1999) relacionam algumas características dos
sistemas tradicionais de remuneração que resultam em dificuldades para as
empresas:

Inflexibilidade: os sistemas tradicionais são rígidos, portanto, tratam
situações diferentes de forma homogênea. Não levam em consideração
as diferenças entre as empresas, áreas ou funções.

Falsa objetividade: os sistemas tradicionais acabam enxergando a
organização apenas com base no organograma formal. Ignoram as
necessidades atuais das empresas com relação à agilidade e à
flexibilidade.

Metodologia desatualizada: esses sistemas são trabalhosos e pouco
ágeis, além de exigirem manutenção trabalhosa do sistema de
avaliações.

Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a burocracia
interna, privilegiando a rígida hierarquia e desconsiderando o foco no
cliente, seja ele interno ou externo.

Anacronismo: esses sistemas dificultam as mudanças organizacionais,
como a descentralização das estruturas de comando, orientação para
resultados, maior autonomia das áreas funcionais, trabalho em equipe e
flexibilidade.

Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão estratégica
do negócio. Por se prestar apenas como instrumento de gestão de
salários, esses sistemas estão dissociados do planejamento estratégico
das empresas.
5.4.1 Sistema de remuneração estratégica
Em função das transformações que as estruturas organizacionais vêm
sofrendo, existe, hoje, a necessidade de um novo sistema de remuneração, em
que se percebe a remuneração não mais como fator de custo, mas como fator
de aperfeiçoamento que impulsiona a organização e seus funcionários para
processos focados na melhoria e na competitividade.
Neste sentido, na visão de Xavier, Silva & Nakahara (1999), no futuro, as
empresas terão limitado número de níveis funcionais. Os sistemas de
remuneração terão de se adaptar a essa nova realidade, em que duas grandes
mudanças serão percebidas:

de um enfoque com base no cargo para um enfoque com base na
responsabilidade da função.

da ênfase no desempenho para foco no resultado e no conhecimento
que as pessoas puderem agregar ao negócio.
Xavier, Silva & Nakahara (1999) citam, ainda, seis categorias que serão
consideradas pelas organizações relacionadas à remuneração estratégica:

Remuneração da responsabilidade: as pessoas serão recompensadas
pelo seu papel e não pelo cargo que ocupam. Os empregados
necessitarão de uma visão integral do negócio, pois precisarão
coordenar equipes multifuncionais e terão maior poder de decisão na
fixação de objetivos, metas e nas negociações com fornecedores e
clientes.

Remuneração do conhecimento: a remuneração levará em consideração
o conjunto dos conhecimentos da pessoa e de que forma tais
conhecimentos poderão agregar valor aos negócios da empresa.

Remuneração por competências e habilidades: conjunto dos
conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas, que poderão
contribuir para os resultados da empresa.

Remuneração potencial: estabelece a recompensa com base no potencial
futuro do retorno que o funcionário poderá trazer para os resultados da
organização.

Remuneração do talento: recompensa terá como base a criatividade e a
capacidade de inovação do funcionário, bem como suas habilidades na
solução de problemas e na apresentação de sugestões que levem
melhorias à organização.

Remuneração do resultado: terá como base a fixação de objetivos e
metas e levará em conta o atingimento ou superação destas. Visa a
resultados quantitativos, qualitativos e estratégicos.
Para dar continuidade à discussão sobre remuneração, vamos considerar o
conceito de Wood Júnior & Picarelli Filho (1999:90) que definem a
remuneração estratégica como “catalisador para a convergência de energias na
organização.” Os autores fazem uma combinação equilibrada de diferentes
métodos de remuneração, com o importante objetivo de aproximar o vínculo
entre organização e funcionários, a saber:
1) remuneração funcional: determinada pela função, também conhecida
por ‘Plano de Cargos e Salários’, considerado o método mais tradicional;
2) salário indireto: compreende benefícios
destacando-se a flexibilização dos benefícios;
e
outras
vantagens,
3) remuneração por habilidades: é determinada pela formação e
capacitação dos funcionários, deslocando o foco do cargo ou função para
o indivíduo. As habilidades passam a ser a base da remuneração e esta
é mais adequada ao nível operacional;
4) remuneração por competências: também é determinada pela
formação e capacitação dos funcionários, só que mais adequada ao nível
gerencial;
5) plano privado de aposentadoria: os fundos de pensão relacionam-se
aos sistemas de previdência privada e atuam como complemento de
remuneração, de forma inequívoca;
6) remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos
indivíduos, das equipes ou da organização, incluindo a participação nos
lucros e a remuneração por resultados. Pode-se incluir a remuneração
por competências;
7) participação acionária: vinculada a objetivos de lucratividade da
empresa, utilizada, algumas vezes, como alternativa à participação nos
lucros;
8) alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas
de reconhecimento.
A figura abaixo mostra o perfil delineado para uma empresa que privilegia a
remuneração por habilidades e competências e os incentivos especiais
(alternativas criativas). Observar o quanto o sistema de remuneração funcional
aparece diminuído na figura.
5.4.2 Remuneração variável
A remuneração variável é um campo em expansão nos assuntos ligados ao
gerenciamento de recursos humanos, em que a forma de compensação tende
a ser o pagamento pela performance, diz Altmansberger (2000). Isso significa
o pagamento de um bônus, de acordo com o desempenho alcançado por um
grupo de funcionários ou pela organização, conforme um sistema
predeterminado de metas (BELCHER, 2000).
Ribeiro (1997) menciona que a remuneração variável constitui um programa
de alta relevância marcado pela plena interação dos grupos formais e
informais, condução participativa dos métodos e processos, além de dar aos
empregados a oportunidade de repensar sua postura profissional e analisar sua
performance perante o grupo a que pertencem e a organização como um todo.
Neste sentido, o grande desafio da organização passa a ser aumentar a
produtividade com o envolvimento direto dos seus funcionários. As companhias
que fi zeram os empregados parceiros nos negócios, por meio de um sistema
de remuneração que incentiva um sistema de trabalho de alta performance,
foram recompensadas com ganhos na produtividade e na performance, diz Zall
(2001).
A este respeito Álvares (1999:71) afirma que a utilização da remuneração
variável não se restringe às grandes empresas, mas que sua utilização está
mais vinculada à ideologia do fundador que acredita que o compartilhamento
do sucesso entre os empregados aumenta a produtividade e os lucros.
Reis Neto & Marques (2004) apontam como objetivo central do sistema de
remuneração variável, criar um clima organizacional que apóie e favoreça o
aumento da produtividade e da criatividade humana, bem como ter processos
que criem flexibilidade. E, para alcançar tal objetivo, há várias formas de
remuneração variável. Garrido (1999:26) entende que os objetivos
fundamentais da remuneração variável são:

sustentar a cultura participativa da empresa,

motivar o sentimento dos empregados se sentirem como donos do
negócio e

comunicar os valores da organização.
Remuneração variável é a remuneração vinculada a metas do desempenho dos
indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui participação nos lucros e a
remuneração por resultados. Pode-se incluir, também, nesta modalidade, a
remuneração por competências. A utilização da remuneração por resultados
deve estar fundamentada em um bom sistema de indicadores de desempenho,
que ligue o direcionamento estratégico da empresa às atividades operacionais
e de apoio. Portanto, este sistema é um conjunto de diferentes formas de
recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa
e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor
percebido.
5.4.3 Remuneração por competência
Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma
pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu
antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um
sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se
encontra ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho
e de reconhecimento social. (Fleury & Fleury, 2001).
O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que
justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos
estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. Em outras
palavras, a competência é percebida como estoque de recursos que o indivíduo
detém. Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores
americanos destaca a importância de se alinharem as competências às
necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas
organizações. (Fleury & Fleury, 2001)
As competências de um funcionário pressupõem operações mentais,
capacidades para usar as habilidades, emprego de atitudes adequadas à
realização de tarefas e conhecimentos. Dentro deste conceito as habilidades
estão relacionadas ao saber fazer. Habilidade pode ser definida como o
conjunto de conhecimentos formalmente aprendidos, somado à aptidão
pessoal. Nas habilidades são relacionadas todas as atividades e desafios dos
cargos que constituem uma carreira e que possibilita à organização avaliar o
nível de habilidades do funcionário. São exemplos de habilidades: identificar
variáveis, compreender fenômenos, relacionar informações, analisar situaçõesproblema, sintetizar, julgar, correlacionar e manipular.
Santos (2003:31) afirma que uma definição para competência é “o saber-agir
diante de situações complexas e o saber mobilizar conhecimentos, habilidades,
atitudes e recursos (tecnológicos, financeiros, mercadológicos e humanos), em
que as pessoas objetivam agregar valor de diversas naturezas às organizações
[...].” A remuneração por competências, nas empresas, destina-se aos
executivos por trabalhos que têm como características a variedade, abstração,
incerteza e criatividade.
Para Wood Júnior e Picarelli Filho (1999:126), “competência significa
conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do indivíduo,
do grupo e da organização”.
Wood Júnior & Picarelli Filho (1999), apresentam um
identificação de competências estruturado em quatro passos:
processo
para
1) levantar as informações relacionadas à intenção estratégica de empresa;
2) identificar as competências essenciais da organização;
3) desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em cada área
(pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas, etc.) e processo
(desenvolvimento de novos serviços, lançamento de produtos, logística
integrada etc.);
4) desdobramento
individuais.
final
das
competências
grupais
em
competências
O quadro acima apresenta uma amostra das competências esperadas pela
organização, no momento da avaliação por competência, que pode ajudar na
definição da remuneração por competência.
A remuneração baseada em competências, para que seja uma prática salarial
mais justa, requer que se avalie o funcionário enfatizando como trabalha, em
vez de simplesmente o que realiza, sendo, portanto, necessário mais do que
identificar as competências e estabelecer um novo programa de remuneração.
Quase na sua totalidade, é pertinente realizar uma avaliação de “360 graus”, e
também um programa de treinamento contínuo com os funcionários para o
desenvolvimento de suas competências (FLANNERY, 1997).
Mathis & Jackson (2003) demonstram os principais resultados individuais e
organizacionais de uma empresa que remunera por competências.
A remuneração por competência, portanto, é determinada pela formação
e capacitação do funcionário. Difere da remuneração por habilidades quanto ao
seu objeto: enquanto a remuneração por habilidades é geralmente aplicada no
nível operacional, a remuneração por competência é mais adequada ao nível
gerencial.
Competência envolve conhecimento: o que pode ser formalmente aprendido;
habilidade: embora possa ser adquirida, necessita-se de aptidão pessoal;
atitudes: postura/comportamento de que o profissional necessita para o
exercício do cargo.
5.4.4 Remuneração por habilidades
Remuneração por habilidades é determinada pela formação e capacitação dos
funcionários. Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função
para o indivíduo. Assim, o conhecimento e as habilidades passam a determinar
a base da remuneração. Importante não confundir habilidades com
conhecimentos. Para Fiorelli (2000:184), “uma habilidade é um conhecimento
posto em prática”.
Neste sistema de remuneração, os aumentos salariais são vinculados a um
processo de certificação: os empregados necessitam demonstrar o domínio dos
conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo, de
maneira que o fator relevante para o aumento salarial seja a capacitação dos
profissionais. Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades,
segundo Wood Júnior e Picarelli Filho (1999), são:

remunerar os profissionais por suas características pessoais;

alinhar as capacidades dos colaboradores
estratégico e as necessidades da organização;

favorecer o aprendizado organizacional;

superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida,
as funções bem definidas e as descrições de cargos.
com
o
direcionamento
A principal vantagem do sistema de remuneração por habilidades é a maior
flexibilidade no uso da força de trabalho, com a ruptura do conceito de cargos
e a maior capacitação dos profissionais, embora existam limitações e
dificuldades de expansão de sua aplicação, diz Hipólito (2001).
Conforme a equipe da Coopers & Lybrand (1997:57), a remuneração por
habilidade costuma receber diferentes nomes nas empresas que a utilizam. Os
mais comuns são: remuneração por conhecimento, remuneração por
habilidades certificadas ou, simplesmente, remuneração por habilidades. A
remuneração por habilidade é um método de avaliação que considera as
habilidades pessoais como critério de classificação, para se estabelecer as
diferenças entre os salários praticados na empresa. Habilidade é a capacidade
de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com
determinados padrões exigidos pela organização.
Os funcionários podem aprender um leque de habilidades relacionadas ao seu
cargo por meio de um treinamento cruzado e ser recompensados pelo conjunto
destas habilidades, mesmo que desenvolvam um trabalho específico
(SHERMERHORN JÚNIOR; HUNT; OSBORN, 1999). Neste sentido, Wood Júnior
& Picarelli Filho (1999) afirmam que, promoções e evolução salarial são
diretamente vinculadas a um processo de certificação, no qual o funcionário
deve demonstrar domínio do conhecimento, sendo que a certificação por parte
da empresa reforça a credibilidade do sistema utilizado, sempre valorizando o
desenvolvimento de habilidades importantes para o cargo em que ocupa na
empresa.
5.5 Avaliação e classificação de cargos
A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo
dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada
cargo dentro da estrutura de cargos da organização. No sentido estrito, a
avaliação de cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com
os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas
em uma base comparativa, a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos
salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade,
diz Chiavenato (2004)
5.5.1 Os métodos de avaliação de cargos
Como vimos no capítulo anterior, todos os métodos de avaliação de cargos são
eminentemente comparativos: ou comparação dos cargos entre si ou
comparam os cargos com alguns critérios (categorias ou fatores de avaliação)
tomados como base de referência:
1) Método do Escalonamento ou método de comparação simples (Job
Ranking).
2) Método das Categorias Predeterminantes (job classifi cation);
3) Método da Comparação de Fatores (factor comparison);
4) Método de Avaliação por Pontos (point ranking).
Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
A avaliação de cargos (job evalution), segundo Chiavenato (1999), ocorre pela
aplicação de critérios comuns para analisar e comparar o conteúdo de cargos,
para colocá-los numa ordem de classes e utilizar um sistema de remuneração,
também denominado remuneração funcional que é determinada pela função e
ajusta-se ao mercado.
Portanto, os métodos de descrição e análise de cargos são fundamentais para
a construção do sistema de remuneração. É um sistema que possibilita aos
gestores reconhecerem as contribuições no aumento da produtividade e na
obtenção de maior índice de satisfação no trabalho de seus funcionários.
5.5.2 Classificação de cargos
De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados
em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a
administração salarial, além de permitir que cada classe de cargos tenha um
tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais, regalias e
vantagens, sinais de status etc. A classificação dos cargos é fixada
arbitrariamente. Para o propósito de estabelecer salários, é costume dividir as
séries em graus ou grupos de cargos (classes de cargos), para os quais são
atribuídas faixas de classes de salários com limites máximos e mínimos. No
final, cada classe passa a ter um relativo grau de importância, e todos os
cargos nela contidos passam a ter igual tratamento.CHIAVENATO (2004)
Existem vários critérios para a classificação de cargos, segundo Chiavenato
(2004):
1) Classificação por pontos: Os cargos são agrupados em classes de
acordo com intervalos de pontos
2) Classificação por cargos de carreira:
• Escriturário I
• Escriturário II
• Escriturário III
3) Classificação por grupo ocupacional:
• Engenheiro Civil
• Engenheiro Eletricista
• Engenheiro Químico
4) Classificação por área de serviço:
•
•
•
•
•
Gerente de Finanças
Tesoureiro
Contador
Subcontador
Caixa etc.
5) Classificação por categoria:
•
•
•
•
Secretária
Secretária
Secretária
Secretaria
Júnior
Português
Bilíngüe
Executiva
Antes de definir as estruturas salariais da organização, convém pesquisar e
analisar os salários da comunidade. Para tanto, a empresa poderá:

Utilizar pesquisas feitas por empresas das quais tenha participado;

Utilizar pesquisar feitas por empresas especializadas;

Promover sua própria pesquisa salarial.
5.5.3 Pesquisa salarial
A pesquisa salarial é realizada objetivando á manutenção do plano de cargos e
salários, adequados à organização. Seu objetivo específico é informar qual a
situação do mercado concorrente e comparar com os dados da empresa.
Assim, a política salarial representa as tomadas de decisões organizacionais a
respeito de assuntos sobre remuneração e benefícios concedidos aos
funcionários.
Para Pontes (1996), pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial
praticado em certo setor empresarial. Essa não difere das demais e, portanto
para propiciar tomadas de decisões deve conter as fases:

coleta,

tratamento estatístico e

análise dos dados.
Silva (2005) define pesquisa salarial como levantamento dos salários nominais,
adicionais e benefícios pagos por empresas que de alguma forma influencia no
mercado de mão-de-obra. Nesse sentido, Pontes (1995: 55) entende que “o
ponto-chave da pesquisa salarial está na definição da amostra de cargos e de
empresas a ser pesquisada. Com boa amostra de cargos, é possível fazer uma
interferência sobre todos os cargos em relação ao segmento empresarial
pesquisado”.
Como verificamos anteriormente, a administração de salários procura obter
não só o equilíbrio interno, como também o equilíbrio externo de salários em
relação ao mercado de trabalho. Assim, antes de se definirem as estruturas
salariais da empresa, convém pesquisar e analisar os salários da comunidade,
diz Chiavenato (2004).
A pesquisa de salários pode ser feita por meio de:

questionários,

visitas à empresa,

reuniões com especialistas em salários,

telefonemas entre especialistas em salários, e

pesquisas realizadas por empresas especializadas.
A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta:

quais os cargos a serem pesquisados (cargo de referência);

quais as organizações participantes e qual a época da pesquisa.
5.5.4 Cargo de referência
Segundo Chiavenato (2004), os cargos de referência – ao mesmo tempo
amostras do mercado de salários externos e da estrutura interna de salários da
empresa – podem ser:

cargos que representam os vários pontos da curva salarial da empresa;

cargos facilmente identificáveis no mercado;

cargos que representam os setores de atividade da empresa.
Seleção das empresas participantes.
Os critérios adotados para a escolha das empresas que deverão ser convidadas
a participar da pesquisa salarial, como amostras do mercado de trabalho, são
os seguintes:
a) Localização Geográfica da Empresa;
b) Ramo de Atividade da Empresa;
c) Tamanho da Empresa
d) Pesquisa Salarial da Empresa.
5.6 Política salarial
A política salarial consiste na adoção de medidas, pela organização, para
estruturar os cargos, com o objetivo de oferecer aos funcionários perspectivas
de melhor remuneração. É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a
orientação e à filosofia da organização com relação à remuneração de seus
funcionários.
Uma política salarial, segundo Chiavenato (2004), deve ter como conteúdo:

Estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e as faixas
salariais para cada classe de cargos.

Salários de admissão para as diversas classes salariais: normalmente
coincide com o limite inferior da classe salarial.

Previsão de reajustes salariais, seja por determinação legal (dissídios
coletivos), sejam espontâneos. Os reajustes salariais podem ser:
— reajustes coletivos
— reajustes individuais:
* por promoção;
* por enquadramento;
* por mérito.
5.6.1 Administração
organização
de
carreira:
promoção
e
crescimento
na
Cada vez mais as organizações sentem necessidade de medir e alinhar as
habilidades e competências técnicas e pessoais de seus funcionários
com seu planejamento estratégico. A gestão de competências e
habilidades resgatou a expressão “plano de carreira” ao identificar
metodologicamente a existência de profissionais técnicos especializados,
porém sem o perfil gerencial, mas que são fundamentais para o sucesso dos
negócios.
Dutra (1996) propõe repensarmos sobre a gestão de pessoas, quando afirma
que a administração de carreiras não resolve todos os problemas das
empresas. Contribui, porém, para:

adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de
desenvolvimento da empresa;

estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro
profissional;

identificar e trabalhar pontos fortes e fracos;

explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas
preferências profissionais;

melhorar a comunicação entre empresa e funcionários;

oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre
empresa e funcionários;

direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.
Uma nova leitura sobre plano de carreira é feita, e surge a gestão de carreira
em “Y”, ou gestão de carreiras paralelas; recebe novos contornos, adequando
os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da
empresa. Essa nova visão objetiva estimular e dar suporte para que os
funcionários possam planejar o futuro, evitando ao máximo a perda de
capacidade técnica e gerencial. Esta forma de carreira tem as seguintes
características:

os eixos técnico e gerencial apresentam uma base comum, conferindo
maior flexibilidade na alocação das pessoas nos dois eixos;

a base tem característica técnica, o que permite que o profissional
técnico possa optar pela carreira técnica ou pela gerencial;

o formato em Y confere legitimidade àqueles que ocupam posições
gerenciais, o que facilita o diálogo e sua aceitação como gerentes junto
àqueles que optaram pelo eixo técnico da carreira.
Com a política de redução de níveis hierárquicos adotada pelas grandes e
médias empresas, ficou mais difícil oferecer promoções dentro da organização
como estímulo motivador ou de retenção de talentos. Para tanto, a empresa
adotou a carreira Y que ajuda quando um profissional chega a um estágio de
sua carreira em que já não desempenha mais uma atividade técnica ou
administrativa corriqueira e, por outro lado, não há espaço para ascensão
profissional em nível gerencial. O funcionário é promovido a consultor ou
especialista.
São cargos que se caracterizam pela aplicação de tecnologia específica ou pelo
desempenho de atividades de apoio que requerem conhecimentos
especializados. A atuação é feita de forma independente ou por meio da
liderança técnica de uma pequena equipe de colaboradores.
Carreira em Y foi criada para permitir que os talentos da área técnica, que
preferem continuar em laboratórios e centros de pesquisa, recebam os
mesmos salários, benefícios e oportunidades dos que optam pela carreira
gerencial. O profissional pode escolher crescer dentro do pilar técnico ou
crescer dentro do pilar gerencial.
5.6.2 Remuneração funcional
Conhecida popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos
sistemas de remuneração mais tradicionais existentes e também o mais usual
nas empresas em geral. O sistema de remuneração funcional é composto de:

descrição de cargo,

avaliação de cargos,

faixas salariais,

política para administração dos salários e

pesquisa salarial.
As organizações que utilizam este tipo de remuneração, que promove o
equilíbrio externo e interno, tendem ao conservadorismo e à inércia, diz Wood
Júnior & Picarelli Filho (1999).

equilíbrio externo: consiste na adequação dos salários da empresa em
relação ao valores praticados no mercado, em função de pesquisas
salariais.

equilíbrio interno: ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação
de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um
sentimento de justiça entre os empregados.
5.6.3 Salário indireto
Compreende benefícios e outras vantagens que representam, muitas vezes,
uma parcela considerável da remuneração total. A remuneração indireta,
representada pelos benefícios, tem como finalidade permitir uma garantia de
manutenção de seu padrão de qualidade de vida. Este sistema é aplicável a
todo e a qualquer nível de colaborador, desde os escalões superiores até os
ocupantes de função na linha básica da hierarquia institucional.
Segundo Wood Júnior & Picarelli Filho (1999), a grande tendência no salário
indireto é a flexibilização dos benefícios que, na forma mais tradicional, variam
de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador
escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades e
preferências a partir das alternativas disponíveis.
Nos benefícios praticados, encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro,
assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença,
auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa,
clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros. É
importante observar que por tratar-se de “benefícios” não é aconselhável
oferecer produtos que não interessam aos funcionários; portanto, a melhor
alternativas é flexibilizar os planos de benefícios, permitindo ao funcionário a
opção de escolha.
5.6.4 Plano privado / aposentadoria
O crescimento dos fundos de pensão relaciona-se diretamente com a
disseminação dos sistemas ou previdência privada. Tal componente de
remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos. Contribui de
forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre
empresa e funcionário. (Wood Júnior & Picarelli Filho, 1999)
5.6.5 Remuneração acionária
Este é um dos sistemas de remuneração mais complexos e sofisticados do
conjunto da Remuneração Estratégica. É um sistema vinculado a objetivos de
lucratividade da empresa e utilizado para reforçar o compromisso a médio e
longo prazo entre empresa e o funcionário. Necessita de um projeto muito bem
elaborado, conscientemente aprovado pela alta direção para ser implantado.
Essas providências devem ser tomadas porque a participação acionária pode
apresentar desvantagens para a empresa quando há uma distribuição
maldimensionada de ações que pode causar a redução do valor unitário,
prejudicando os acionistas.
É positiva a sua implantação por apresentar satisfação nos funcionários ao
sentirem-se proprietários da empresa, ao ter um senso de identidade,
comprometimento e orientação para resultados. Segundo Wood Júnior &
Picarelli Filho (1999), este tipo de remuneração é utilizado para reforçar
compromisso de longo prazo entre a organização e seus funcionários.
Vantagens:

criação de um verdadeiro vínculo entre os empregados e a empresa,
uma vez que os empregados passam a ser “donos” de uma parte desta;

criação de um vínculo dos empregados com os resultados da empresa,
uma vez que o seu maior ganho financeiro passa a ser os dividendos e,
em termos econômicos, a valorização das ações no mercado;

retenção dos profissionais;

possibilidade de gerar ganhos expressivos;

geração de fontes de ganhos adicionais, contingentes, não submetidas a
encargos tributários/ trabalhistas;

benefícios alcançados sem desembolso de caixa.
Desvantagens:

Grande espaço de tempo entre o esforço e o reconhecimento da
recompensa;

Impacto de movimentos especulativos;

Proibição de venda ou troca de ações durante certo período;

Possibilidade de diluir capital e prejudicar minoritários;

Desempenho da empresa não é só desempenho da ação;

Conflito de interesses – governança corporativa.
5.6.6 Benefícios sociais
Os planos de benefícios, inicialmente, foram implantados nas organizações
com o intuito de reter a mão-de-obra e reduzir a rotatividade de pessoal.
Atualmente, a preocupação está voltada, também, para a preservação das
condições físicas e mentais das pessoas. Os benefícios são facilidades,
conveniências, vantagens e serviços sociais que as organizações oferecem aos
funcionários, objetivando pouparlhes preocupações. Segundo Chiavenato
(1994), os planos de benefícios são representados pela remuneração indireta
com os seguintes objetivos:

funcionar como um instrumento de atração pessoal;

procurar preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência
social e demais serviços prestados pelo governo; e

procurar
atender
às
necessidades
individuais
das
pessoas,
proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila
e produtiva.
Bohlander et. al. (2003) confirma a linha de pensamento acima quando afirma
que “os principais objetivos da maioria dos benefícios são: aprimorar a
satisfação do funcionário no trabalho; atender aos requisitos de saúde e
segurança; atrair e motivar os funcionários; reduzir a rotatividade e manter
uma posição competitiva favorável”.
A classificação dos planos de benefícios, segundo Chiavenato (1999), pode ser
quanto aos objetivos assistenciais, recreativos e supletivos:

assistenciais - visam a certas condições de segurança e previdência para
o funcionário e sua família.

recreativos - visam proporcionar diversão, recreação, higiene mental ao
funcionário.

supletivos - visam proporcionar algumas facilidades, conveniência e
utilidades para uma melhor qualidade de vida do funcionário.
Os benefícios sociais podem, ainda, ser divididos em Legais e Espontâneos:

benefícios legais: são os exigidos por lei, como 13.º salário, férias,
aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, salário família, horas
extras, adicional por trabalho noturno etc.

benefícios espontâneos: são concedidos por atividade das organizações,
como gratificações, refeições, transporte, empréstimos, assistência
médica privada, complementação da aposentadoria etc.
Segundo Marras (2000), os benefícios espontâneos são aqueles que a empresa
oferece por vontade própria, geralmente com o objetivo de atender às
necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da remuneração atraente e
competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos
quanto para manter os atuais. Entre os benefícios espontâneos mais
encontrados no mercado, segundo pesquisa realizada por Marras & Associados,
encontram-se os seguintes:
É importante lembrar que, assim como comentamos no plano de recompensa,
cada organização determina o seu plano de benefícios para atender às
necessidades dos seus funcionários, e cada plano é constituído de um pacote
de benefícios apropriado ao perfil dos funcionários. Os serviços e benefícios
oferecidos têm por fim satisfazer objetivos individuais, econômicos e sociais.
(CHIAVENATO, 1999)
Na visão de Bohlander et.al. (2003), há vantagens e desvantagens na
implantação de um programa flexível de benefícios:
Vantagens

Empregados selecionam benefícios que atendem às suas necessidades
individuais;

As seleções de benefícios adaptam-se a uma força de trabalho
(diversificada) em constante mudança;

Os empregados ganham mais entendimento dos benefícios oferecidos a
eles e dos custos implícitos;

Os empregadores maximizam o valor psicológico do seu programa de
benefícios, pagando apenas pelos benefícios altamente desejados;

Os empregadores limitam os custos de benefícios, permitindo aos
empregados “comprar” benefícios apenas até um valor máximo
(definido);

Os empregadores ganham vantagem competitiva no recrutamento e na
retenção dos funcionários.
Desvantagens

A má seleção dos benefícios concedidos aos empregados resulta em
custos financeiros indesejáveis;

Há certos custos adicionais para estabelecer e manter o plano flexível;

Os empregados podem escolher benefícios de alto uso para eles que
aumentem os custos de prêmio para o empregador.
Há, ainda, as recompensas não financeiras que seriam a auto-estima, o
reconhecimento, a segurança no emprego e a auto-realização que afetam
profundamente a satisfação do funcionário. A preocupação da empresa em
melhorar a qualidade de vida no trabalho, a sensação de estabilidade no
trabalho, o apoio que o funcionário recebe da empresa são fatores de
reconhecimento
financeiras.
e
valorização
considerados
como
recompensas
não
Outras Alternativas criativas
Segundo Wood Júnior & Picarelli Filho (1999), as alternativas criativas incluem
prêmios, gratificações e outras formas específicas de reconhecimento. Estas
formas têm sito utilizadas com grande freqüência como apoio no esforço de
construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de
esforços e energias voltadas para o atendimento de objetivos estratégicos.
5.7 Qualidade de vida no trabalho
O tema Qualidade de Vida no Trabalho recebe diferentes enfoques dados pelos
pesquisadores. Campanário & França (2001) relacionam o tema ao grau de
satisfação dos trabalhadores, às condições ambientais gerais e à promoção da
saúde e do bem-estar. Ulbricht (1998) e Buss (2002) e Valle & Vieira (1996)
conceituam-na em relação à satisfação e ao bem-estar do trabalhador na
execução de suas tarefas. Para Wyatt & Wah (2001), além da humanização do
espaço de trabalho, a QVT visa também ao aumento da produtividade da
empresa. A concepção de Arellano (2004) também confirma o enfoque dado
aos objetivos da organização, já que para o autor as ações de QVT refletem o
aumento na produtividade e na melhoria da imagem da empresa, levando a
um crescimento pessoal e organizacional.
Walton (1974) ressalta a existência de oito categorias associadas a QVT, a
saber:
1) compensação justa e adequada – a remuneração deve estar de acordo
com as necessidades de subsistência e equivalente ao trabalho anterior;
2) ambiente seguro e saudável – os trabalhadores não devem estar
expostos a condições ambientais e modos de produção que ponham em
risco a sua saúde;
3) desenvolvimento das capacidades humanas – a organização deve
investir na capacitação do trabalhador, o que possibilita o
desenvolvimento de habilidades e conhecimentos que afetam seu
envolvimento e sua auto-estima;
4) oportunidade de crescimento e segurança – as tarefas devem contribuir
para a expansão das capacidades; as habilidades adquiridas devem ser
utilizadas em outras tarefas futuras e deve haver a possibilidade de
avanço na carreira;
5) integração social – a identidade do trabalhador e sua auto-estima são
influenciadas por um ambiente livre de preconceitos, um bom
relacionamento interpessoal; uma comunicação aberta e a mobilidade
nos níveis hierárquicos;
6) constitucionalismo – os direitos dos trabalhadores devem estar na base
da sua relação com os empregadores, contribuindo para a sua
privacidade fora do trabalho, liberdade de expressão e igualdade no
tratamento no emprego;
7) espaço total de vida – deve haver um equilíbrio entre as atividades do
trabalho e a vida privada do trabalhador, com momentos para o lazer e
a família;
8) relevância social do trabalho – a imagem da organização no tocante a
sua responsabilidade social pode afetar a auto-estima do trabalhador e a
sua percepção quanto ao valor do trabalho e sua carreira.
Os conceitos sobre quais são os fatores que determinam a Qualidade de Vida
diferem de autor para autor. Moretti (2003) destaca a maior participação dos
trabalhadores nas decisões da organização, a descentralização das decisões,
um ambiente físico seguro e confortável, a oportunidade de crescimento e
desenvolvimento pessoal. Moraes et al. (2001) ressaltam que os principais
elementos que compõem a QVT são a resolução de problemas, a
reestruturação da natureza básica do trabalho, a inovação no sistema de
recompensas e a melhoria do ambiente de trabalho. Rio (1998:293) afirma
que “adequar a carga de trabalho às necessidades e características das
pessoas é um dos fatores mais importantes a ser abordado no universo do
trabalho”. Nesse sentido, pode-se afirmar que os indivíduos satisfeitos com
seus trabalhos produzem melhor.
Quanto aos objetivos, Lida (2002:347) afirma que a saúde do indivíduo pode
ser melhorada por meio do conhecimento das situações que a colocam em
risco e do desenvolvimento do comportamento para a situação do posto de
trabalho. Tendo em vista que saúde, neste contexto, refere-se à saúde física e
mental dos funcionários, pode-se afirmar que, segundo Limongi & Rodrigues
(1999), o nosso corpo é uma interação biopsicossocial, ou seja, biológica,
psicológica e social, e estas influenciam umas às outras, apesar de cada uma
ter dimensões específicas, a saber:

aspecto biológico: trata das
adquiridas ao longo da vida;
características
físicas
herdadas
ou

aspecto psicológico: trata dos processos afetivos, emocionais e de
raciocínio;

os aspectos sociais: abordam as crenças, os valores, o papel da família e
na família, no trabalho e em grupos, comunidades em que o indivíduo
está inserido.
5.7.1 Higiene e segurança no trabalho
A política de saúde, higiene e segurança no trabalho é a plataforma de
sustentação de todas as outras políticas de recursos humanos. A saúde física e
mental, bem como a prevenção de riscos e manutenção de um sistema de
higiene e segurança, ajustado às necessidades da organização, são a
edificação de uma gestão estratégica de RH em que as pessoas são,
efetivamente, o fator-chave de competitividade.
A Higiene no Trabalho tem por objetivo o reconhecimento, avaliação e o
controle dos fatores ambientais, assim como das tensões originadas no
ambiente de trabalho, que podem provocar doenças, prejuízos à saúde ou
bem-estar, desconforto significativo e ineficiência nos trabalhadores. São
procedimentos que visam à proteção física e mental dos funcionários,
preservando-os dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao
ambiente físico onde são executadas.
A Segurança no trabalho são medidas técnicas, educativas, médicas e
psicológicas, utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições
inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da
implementação de práticas preventivas.
Objetivos da Higiene e Segurança no Trabalho:
1) Diminuição dos riscos profissionais;
2) Tratamento e prevenção de doenças profissionais;
3) Melhoria das condições físicas de trabalho;
4) Melhoria das condições ambientais;
5) Controle da fadiga;
6) Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade.
A Higiene e Segurança do trabalho atende a dois tipos de ações:
• Ações preventivas: preocupa-se em evitar as doenças, os acidentes;
• Ações de restabelecimento: depois de ocorrido o acidente, preocupa-se em
restabelecer o trabalhador ou o estabelecimento.
5.7.2 Ergonomia
Murrel (1965) afirma que “a ergonomia pode ser definida como o estudo
científico das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho”. Para
Grandjean (1968), a ergonomia é “uma ciência interdisciplinar que
compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho, bem como a antropometria
e a sociedade no trabalho. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do
posto de trabalho, dos instrumentos, das máquinas, dos horários e do meio
ambiente às exigências do homem. A realização de tais objetivos, no nível
industrial, propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforço
humano.
Para Montmollin (1971), “a ergonomia é a tecnologia das comunicações
homem-máquina”. Leplat (1972) ressalta que “a ergonomia é a tecnologia e
não uma ciência, cujo objeto é a organização dos sistemas homens-máquina”.
Wisner (1972) aponta para a direção de que “a ergonomia é o conjunto de
conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de
instrumentos, máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o
máximo de conforto e eficácia”. Tem como objetivo a melhoria da Qualidade de
vida no trabalho e como missão colocar à disposição dos responsáveis, pela
empresa, os conhecimentos sobre a realidade do trabalho. Os ergonomistas
preocupam-se em elaborar recomendações necessárias para as escolhas
técnicas, organizacionais, humanas e sociais. As recomendações estão
relacionadas com:

Iluminação - evitar reflexos; as superfícies de trabalho, paredes e
pisos, devem ser foscas e o monitor deve possuir uma tela anti-
reflexiva. Evitar posicionar o computador perto de janelas; usar
luminárias com proteção adequada.

Cores - usar cores suaves em tons mate. Os coeficientes de reflexão
das superfícies do ambiente devem estar em torno de 80% para o Teto;
15 a 20% para o Piso; 60% para a Parede (parte alta); 40% para as
Divisórias, Parede (parte baixa) e Mobiliário.

Temperatura – manter temperaturas confortáveis, para ambientes
informatizados: entre 20 e 22 graus centígrados, no inverno, e entre 25
e 26 graus centígrados no verão (com níveis de umidade entre 40 a
60%).

Acústica – é recomendável para ambientes de trabalho em que existam
solicitação intelectual e atenção constantes, índices de pressão sonora
inferiores a 65 dB(A). Por esse motivo, recomenda-se o adequado
tratamento do teto e paredes, com materiais acústicos e a adoção de
divisórias especiais.

Humanização do ambiente
quadros e, quando possível,
social entre os funcionários.
políticas neste sentido vêm
produtividade.
– humanizar o ambiente com plantas,
som ambiente. Estimular a convivência
Muitas empresas que estão adotando
obtendo um aumento significativo de
Na administração moderna, a gestão da qualidade de vida é uma competência
organizacional. De acordo com Rodrigues (1994:76), a qualidade de vida no
trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o início de sua
existência, com outros títulos em outros contextos, mas sempre voltada para
facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua
tarefa. A qualidade é antes de tudo uma questão de atitude. Quem faz e
garante a qualidade são as pessoas, muito mais do que o sistema, as
ferramentas e os métodos de trabalho. (FERNANDES 1996:24). Os objetivos
dos programas de qualidade de vida, em geral, são:

tornar atraente o conteúdo das tarefas

promover a cooperação

melhorar a comunicação

criar possibilidades de aprendizagem e de

participação, de auto-organização a nível de execução
O baixo nível de qualidade de vida no trabalho tem como conseqüências:

Falta de motivação

Baixo nível de produtividade

Altas taxas de absentismo

Relações conflitantes entre parceiros sociais
Limongi & Rodrigues (1999:87) afirmam que doenças como a LER/Dort
causadas no ambiente de trabalho “constituem-se hoje em importante
patologia no contexto organizacional e das relações entre o estresse e o
trabalho, causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”.
Segundo Rio (1998), a Organização Mundial da Saúde (OMS) classifica as
doenças como categorias, ou seja, “doenças relacionadas ao trabalho”, pois
são fatores ligados ao trabalho apenas fazendo parte da causa. Aborda, ainda,
que para a “OMS, as doenças relacionadas ao trabalho podem ser causadas em
parte pelas condições de trabalho desfavoráveis”.
Há um consenso entre os autores pesquisadores desta área de que a busca da
competitividade e da produtividade faz com que s indivíduos trabalhem, muitas
vezes, de modo não adequado, em máquinas improvisadas, porque a
organização não pode parar sua produção para tomar providências de
melhorias para o ambiente de trabalho, acarretando assim danos à saúde do
trabalhador.
5.8 Legislação trabalhista — Noções gerais
Existe um conhecimento básico que todo administrador deve ter para justificar
as tomadas de decisão com relação aos funcionários, no âmbito legal, listado
abaixo.
O contrato de trabalho é o acordo, tácito ou expresso, firmado entre o
empregador e o empregado, correspondente à relação de emprego. Para a
ocorrência do vínculo empregatício, o contrato de trabalho deverá ter os
seguintes requisitos:

continuidade: o empregado deve comparecer à empresa repetidamente,
por força do contrato de trabalho.

subordinação: o vínculo exige a subordinação do empregado ao
empregador, de maneira que o empregado deve cumprir ordens e ser
subordinado economicamente, mediante remuneração.

onerosidade: relaciona-se com a contraprestação pecuniária fornecida
pelo empregador ao empregado, em virtude do contrato de trabalho.

pessoalidade: requisito inerente ao contrato de trabalho, pois este é
personalíssimo - o empregado não pode ser substituído por outra
pessoa.

alteridade: prestação de serviço por conta e risco do empregador. Tratase de uma proteção ao empregado, visto que este até pode participar
dos lucros da empresa, porém, não pode participar dos prejuízos.
5.8.1 Tipos de contrato de trabalho
O contrato de trabalho pode ser por prazo determinado (artigo 443, §1º, CLT)
ou por prazo indeterminado. O contrato por prazo determinado é aquele cuja
vigência depende de termo prefixado ou da execução de serviços especificados
ou ainda da realização de certo acontecimento suscetível de previsão
aproximada. O prazo máximo do contrato de trabalho por prazo determinado é
de 2 (dois) anos.
A CLT elenca as hipóteses em que será válido o contrato de trabalho por prazo
determinado quando:

o contrato de trabalho tiver como objeto serviço cuja natureza ou
transitoriedade justifique a predeterminação do prazo;

se tratar de atividades empresariais de caráter transitório;

se tratar de contrato de experiência.
Contrato de experiência é aquele em que o empregador verificará se o
empregado está apto para exercer as funções à qual foi contratado. O contrato
de experiência não poderá exceder 90 (noventa) dias.
5.8.2 Rescisão do contrato de trabalho
A cessação do contrato de trabalho é o término do vínculo empregatício, com a
extinção das obrigações para os contratantes.
Esta cessação pode ocorrer de vários modos, quais sejam:
1) Dispensa do empregado sem justa causa: ocorre quando o empregador
simplesmente dispensa o empregado, sem justo motivo;
2) Dispensa do empregado com justa causa: ocorre quando o empregador
dispensa o empregado em virtude da ocorrência de alguma das
hipóteses elencadas no artigo 482, CLT;
3) Pedido de Demissão do empregado: ocorre quando o próprio empregado
deseja rescindir o contrato sem justo motivo;
4) Rescisão indireta: ocorre quando, em face da incidência de alguma das
hipóteses elencadas no artigo 483, CLT, o empregado pode considerar
rescindido o contrato, pleiteando a devida indenização;
5) Rescisão automática: ocorre com os contratos de trabalho por prazo
determinado, findo o seu prazo;
6) Rescisão por culpa recíproca - artigo 484, CLT. Configura-se a culpa
recíproca com a ocorrência dos seguintes elementos:
a) a existência de duas justas causas, uma do empregado e outra
do empregador, as duas graves e suficientes para serem causa
da rescisão;
b) duas relações de causa e efeito; a segunda falta, que é causa da
rescisão do contrato, é, por sua vez, efeito da culpa cometida
pela outra parte;
c) contemporaneidade;
d) proporcionalidade entre as faltas. Exemplo: troca de ofensas
entre empregador e empregado.
5.8.3 Direitos do trabalhador – CLT

Férias - é um direito constitucional do trabalhador, pelo qual após cada
período de 12 meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado
terá direito a férias. As férias deverão ser concedidas em um só período,
nos 12 meses subseqüentes à data em que o empregado tiver adquirido
o direito. (art. 134,CLT).
A remuneração das férias compreende um salário mensal do
empregado, mais um terço daquele. Caso haja horas extras
habitualmente prestadas, serão incluídas na remuneração das férias.
Caso as férias não sejam concedidas nos 12 meses subseqüentes, serão
consideradas férias vencidas, e, por isso, a remuneração respectiva
deverá ser paga em dobro.
Férias Proporcionais são as férias que não completaram o período
aquisitivo de 12 meses, posto que serão remuneradas na proporção de
1/12 avos por mês de serviço ou fração superior a 14 dias. O
empregado com mais de um ano de serviço tem direito às férias
proporcionais, salvo se despedido por justa causa. Mesmo tendo pedido
demissão, o empregado que tem mais de um ano de serviço terá direito
à remuneração das férias proporcionais.

Aviso Prévio - é a quantia devida no caso de qualquer das partes do
contrato de trabalho por prazo indeterminado rescindi-lo, sem a
antecedência mínima de trinta dias. Caso não haja esta antecedência, o
empregado terá direito à percepção do salário correspondente ao prazo
acima e o empregador terá o direito de descontar do empregado o
salário correspondente ao mesmo prazo.

13º salário - é um direito constitucional do trabalhador que consiste
num salário mensal do empregado. É a antiga gratificação de Natal. 13º
salário proporcional - será devido ao trabalhador que seja dispensado
sem justa causa.

FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - trata-se de um
direito constitucional, consistente num fundo cujo beneficiário é o
trabalhador, e que é formado por depósitos mensais no valor de 8%
incidentes sobre a sua remuneração (isto é, incluindo-se as horas
extras, comissões e gorjetas habitualmente recebidas). Estes depósitos
poderão ser levantados nas seguintes hipóteses:
o
por despedimento sem justa causa, inclusive indireta, culpa
recíproca ou rescisão do contrato por fechamento do
estabelecimento, supressão da atividade, falecimento do
empregador ou pagamento de prestações do Sistema Financeiro
da Habitação, extinção do contrato a termo;
o
por aposentadoria, falecimento do empregado;
o
quando o empregado tenha contraído AIDS (lei n.7670/88,
art.1º,II e Circ. CEF/Defus/Diarp 5/91).

Multa do FGTS - tem caráter indenizatório, visto que visa proteger o
emprego do trabalhador. Assim, na hipótese de despedimento sem justa
causa, ainda que indireto, o empregador deverá depositar na conta
vinculada do empregado 40% de todos os depósitos efetuados e
devidamente corrigidos. No caso de culpa recíproca ou força maior, a
multa será de 20%.

Horas extras - são consideradas horas extras aquelas que ultrapassem
a jornada de trabalho normal do empregado e as que são trabalhadas
em dia útil quando o empregado não tem obrigação de fazê-lo. A
remuneração das horas extras será, no mínimo, cinqüenta por cento a
mais do que a hora normal; assim preceituou a Constituição Federal de
1988, em seu artigo 7º, XVI. A integração da remuneração das horas
extras habituais para o cálculo de férias, 13º salário, aviso prévio e
FGTS é pacífica.

Adicional Noturno - é o acréscimo incidente sobre a hora de trabalho
em virtude de ser laborada entre as 22 horas de um dia e as 5 horas do
dia seguinte. Este acréscimo será de, no mínimo, 20% sobre a hora
diurna. A percentagem legal integrase nos cálculo para todos os fi ns
(férias, 13º salário, indenização, FGTS etc.).

Adicional de Insalubridade e de Periculosidade: Adicional de
Insalubridade - é o acréscimo concedido ao trabalhador que esteja
exposto a agentes nocivos à saúde durante sua jornada de trabalho.
Este acréscimo será de 40%, 20% e 10% do salário mínimo da região,
segundo a classificação da insalubridade nos graus máximo, médio e
mínimo.

Acordo coletivo: São pactos celebrados entre uma ou mais de uma
empresa e sindicato da categoria profissional a respeito das condições
de trabalho no âmbito da empresa ou empresas. O sindicato dos
trabalhadores exerce o monopólio da negociação coletiva, mesmo se a
parte patronal consistir de uma só empresa, negociando diretamente.
Em quaisquer negociações coletivas é obrigatória a representação dos
trabalhadores pelo seu respectivo sindicato. No caso de acordos coletivos, as
empresas podem negociar diretamente com o sindicato dos trabalhadores, não
sendo obrigatória a presença do sindicato patronal.
6. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
6.1 Processo de formar, treinar e educar pessoas
O processo de desenvolvimento é o processo que visa apoiar o preparo e o
desenvolvimento das pessoas dentro da organização, de forma a criar estímulo
ao constante aperfeiçoamento profissional e pessoal, tanto individual quanto
de grupo em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como Treinamento e
Desenvolvimento, tem a responsabilidade de formular e executar a
capacitação técnica e psicológica do efetivo para assumir desafios mais
complexos na organização.No processo de formação, treinamento e educação
das pessoas, o que se espera como resultado é um indivíduo mais bem
desenvolvido com relação as suas capacidades e potencialidades. Obviamente
que este resultado objetiva a um indivíduo mais produtivo em prol do
desenvolvimento e produtividade da organização.
O objetivo de Educar na organização é levar o indivíduo a:

dimensionar a importância do planejamento estratégico;

dimensionar a importância do alinhamento das suas competências com o
planejamento, a partir de uma visão sistêmica consciente da estrutura
organizacional.
Neste capítulo são abordados diversos aspectos do processo de formar, treinar
e educar pessoas, incluindo: objetivos e conteúdo do treinamento do
treinamento; controle do treinamento; métodos e técnicas de treinamento e
avaliação do treinamento.
Educar os indivíduos na organização significa orientá-los para compreender a
filosofia e a cultura da organização que darão estrutura às justificativas da
ação humana para planejar e/ou atender ao planejamento estratégico da
organização. Assim, os indivíduos são educados quando são chamados a
discutir as diretrizes, os valores e os princípios como base formadora da visão
e da missão da organização.
Os valores atuam como objetivos e referências na vida. Constituem-se no
marco que proporciona sentido, orienta os juízos, as ações e permitem tomar
decisões.Têm a dimensão de projetos ou de direcionamentos e fazem
referência a estados finais, a qualidades da existência desejáveis, o que se
almeja conseguir (paz, liberdade, igualdade, felicidade, etc.) ou a tipos de
conduta considerados ideais (criatividade, honestidade, responsabilidade etc.).
(SALVADOR, 2000:322)
Ainda segundo Salvador (2000), os valores são transcendentes, manifestam-se
de maneira individual e são representações construídas ao longo da vida,
socialmente. São condicionantes da maneira como cada pessoa vê o mundo e
de como se situa nele. Possuem uma gênese histórico-social, são dinâmicos,
mudando de acordo com a cultura.
A educação possibilita o desenvolvimento cognitivo e afetivo dos indivíduos
com relação às suas crenças, valores e formação de opiniões que servirão de
suporte às estratégias de aprendizagem, desenvolvidas para preparar o
indivíduo para a execução melhor e diferente das suas funções. Educar,
portanto, não é apenas prover um novo conhecimento, mas, muitas vezes,
consiste em remover o que já se sabe.
Para adaptar-se à organização, em geral, os indivíduos precisam prover-se de
novos significados dos valores individuais em função dos valores
organizacionais. Neste sentido, Tamayo & Gondim (1996) analisam o
componente cognitivo e motivacional contidos no conceito dos valores
organizacionais como “crenças sobre o que é bom para a empresa, o que é
desejável, o que garante o sucesso e a harmonia interna”. Tais crenças estão
em processo interativo entre si e outras crenças, de forma a constituir um
sistema de valores complexos e organizados hierarquicamente, relacionados a
vários aspectos da vida organizacional – “a produção, a qualidade, as
interações interpessoais, o respeito à autoridade gerencial, a obediência às
normas. Enfatizam que os valores expressam formas de conhecer a realidade
organizacional, com respostas prontas e privilegiadas a problemas
organizacionais. Os valores funcionam como padrões cognitivos para o
julgamento e a justificação do comportamento de si e dos outros. (TAMAYO,
1999: 256)
O processo de desenvolvimento prepara o indivíduo para posições mais
complexas em termos de carreira profissional, ou seja, amplia as
potencialidades do indivíduo, capacitando-o a ocupar cargos que envolvem
mais responsabilidade e poder. Contudo, este desenvolvimento deve ser
pautado na ética (profissional) de cada profissão. CARVALHO (1994:172).
Educação é toda influência que o ser humano recebe no ambiente social
durante a sua existência, com o objetivo de adaptar-se a normas e valores
sociais vigentes e aceitos em uma determinada sociedade. O indivíduo recebe
essas influências que enriquecem ou modificam o comportamento dentro dos
seus próprios padrões pessoais. Educação é, portanto, o preparo para a vida,
desenvolvido pela vida.
Formação profissional visa preparar e formar o homem para o mercado de
trabalho, qualificando-o para a futura vida profissional. É a educação que visa
desenvolver e aperfeiçoar o conhecimento profissional em uma determinada
função ou carreira na organização, ou para o um futuro cargo.
Educação profissional é a educação institucionalizada que visa ao preparo do
homem para a vida profissional. Chiavenato (2004) compreende a educação
profissional em três etapas interdependentes, mas distintas:

Formação profissional: é a educação que prepara a pessoa para uma
profissão em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos são
amplos e mediatos situados no longo prazo, visando qualificar a pessoa
para uma futura profissão. A formação profissional pode ser dada em
escolas ou mesmo dentro da organização.

Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa a
pessoa para uma carreira dentro de uma profissão. Visa ampliar,
desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para o seu crescimento profissional
em determinada carreira na organização ou para que se torne mais
eficiente e produtiva em seu cargo. Seus objetivos são menos amplos
que os da formação e situados no médio prazo.

Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para o
cargo ou função. Seus objetivos situados no curto prazo são restritos e
imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o
exercício de um cargo, preparando-o adequadamente. Obedece a um
programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à
adaptação do homem ao trabalho.
Educação profissional, segundo Santos (1978:128), é um “sistema intencional
voltado para criar habilitações, tanto quanto possível permanentes, para os
papéis que a sociedade exige na produção de bens e serviços. Coloca o
indivíduo em um panorama completo, integrando-o como ente produtor de
alguma coisa mas, também, como ser social que julga e dirige seus atos de
trabalho”.
Nadler (1984) faz distinção entre os termos treinamento, desenvolvimento e
educação, ressaltando que freqüentemente são entendidos como sinônimos:

“O treinamento representa os esforços das organizações para
disponibilizar situações de aprendizagem que favoreçam o desempenho
no trabalho;

A educação refere-se às estratégias de aprendizagem desenvolvidas
visando ao preparo do indivíduo para um trabalho diferente do atual em
um futuro próximo;

O desenvolvimento é um conjunto de ações que promove o crescimento
individual, não estando necessariamente relacionado ao trabalho atual
ou futuro”.
Para Senge (1999), quem busca o domínio pessoal é alguém disposto a
aprender e a experimentar o crescimento pessoal. As pessoas com altos níveis
de domínio pessoal estão expandindo continuamente sua capacidade de atingir
resultados que realmente procuram. Da sua busca pelo aprendizado contínuo
surge o espírito da organização que aprende. Quando se torna uma disciplina –
uma atividade que integramos à nossa vida – o domínio pessoal incorpora dois
movimentos subjacentes:
1) é o contínuo esclarecimento do que é importante para nós.
2) é aprender continuamente como ver a realidade atual com mais clareza.
As pessoas com altos níveis de domínio pessoal comprometem-se mais. Elas
tomam mais iniciativas. Têm senso mais abrangente e profundo de
responsabilidade pelo seu trabalho. Elas aprendem mais rápido. (SENGE,
1999:171)
Borges-Andrade (2000:1), ao tratar da questão do treinamento como
crescimento pessoal contínuo, inserindo-o como um dos recursos estratégicos
mais requisitados, entende que um treinamento cuidadosamente formulado,
para resolver problemas específicos de desempenho, de um indivíduo ou de
uma categoria ocupacional, pode ser visto, por outros indivíduos ou categorias,
como uma oportunidade de desenvolvimento que garantiria melhor
empregabilidade no mercado interno ou externo à organização.
Segundo Bohlander, Snell & Sherman (2003:134), o termo treinamento muitas
vezes é usado de forma casual para descrever qualquer esforço da organização
para estimular o aprendizado de seus membros. Nesse sentido, vários
especialistas fazem a distinção entre treinamento e desenvolvimento.
Enquanto o treinamento é mais focalizado e orientado para questões
concernentes a desempenho de curto prazo, o desenvolvimento é mais
orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras
responsabilidades. Segundo os autores, os dois termos tendem a combinarse
numa única frase - “treinamento e desenvolvimento’’ - indicando a combinação
de atividades nas empresas que aumentam a base de habilidades das pessoas.
Esses termos apresentam diferenças básicas que são importantes para
compreensão do tema em questão. Enquanto o treinamento é toda e qualquer
atividade que vise à qualificação e ao aperfeiçoamento de habilidades para
desenvolver tarefas com relação ao comportamento de FAZER, a educação
utiliza estratégias de aprendizagem, visando ao aperfeiçoamento cognitivo,
atitudinal no aprimoramento das tomadas de decisão; portanto representa o
produto final do treinamento. Observa-se, então, que o desenvolvimento pode
ocorrer em dois níveis: no organizacional e/ou individual.
6.2 Treinamento
Considerando a discussão acima, podemos conceituar treinamento como o
processo de capacitar pessoas, com o objetivo de desenvolver suas
potencialidades e habilidades para torná-los mais competentes para realizar
tarefas. Competências, segundo Fleury (2000), é o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas, aliadas ao ambiente onde
elas estão inseridas. O que não se pode esquecer é que o conceito de
competência procura ultrapassar o conceito de qualificação: referese à
capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas,
ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser
responsável e ser reconhecida por isso (ZARIFIAN, 2003).
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistemática e organizada por meio do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definitivos,
diz Chiavenato (2004).
No caso específico de nossas empresas ocidentais, o termo treinamento passou
a designar o processo de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas
por um posto de trabalho. Na visão de Boog (1994) é o processo que leva
alguém a ser capaz de fazer algo que nunca fez antes, e fazê-lo sem a
assistência de quem ensina.
De acordo com Tachizwa, Ferreira & Fortuna (2001:229), o treinamento
prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um processo
contínuo visando a mantê-las permanentemente atualizadas com a tecnologia
utilizada na realização de suas tarefas. O treinamento visa ao aperfeiçoamento
do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento
das relações interpessoais.
Na visão simplificada de Bohlander, Snell & Sherman (2003), treinamento é
um termo freqüentemente utilizado de forma casual para descrever os esforços
da empresa para estimular o aprendizado de seus membros.
Segundo Marras (2000:45), “treinamento é o processo de assimilação cultural
em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades
ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua
otimização no trabalho”. Por meio do treinamento, o funcionário transita entre
um estado de mudança e uma acomodação dos saberes para ter uma
bagagem de conhecimento e realizar suas tarefas de forma otimizada.
6.2.1 Por que treinar pessoas?

Para adequá-las a seu cargo;

Para desenvolver competências para que se tornem mais inovadoras e
produtivas;

Para agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes;

Para melhorar o desempenho no cargo que ocupa;

Para mobilizar e ajustar os vários mecanismos, desde a ação motora até
as operações mentais;

Para alterar o comportamento de uma situação de menor rendimento
profissional para uma de maior eficiência.
Segundo Boog (1980), desde o desenvolvimento das civilizações o treinamento
tornou-se necessário à medida que se inventaram novas tecnologias e
aprimoraram as técnicas de transformação da matéria-prima e produção. É a
partir do treinamento, que o homem transmite, expõe, demonstra, discute ou
pratica as informações sobre o trabalho numa dada organização.
Parecida com a estrutura de Menezes, Bohlander, Snell & Sherman (2003)
entendem que a estrutura de um programa de treinamento pode ser definida
por meio de quatro etapas básicas:

avaliação das necessidades,

projeto,

implementação e

avaliação do treinamento.
A avaliação pode considerar dois aspectos essenciais: o técnico e o
comportamental, envolvendo a análise de necessidades, o preparo
organizacional e as competências necessárias a determinado programa de
treinamento, diz Marras (2001). É importante incluir na avaliação a análise da
relação entre custos e benefícios organizacionais da implementação de
programas de treinamento.
O treinamento, portanto, permite que as pessoas adquiram conhecimentos,
atitudes e habilidades; objetiva aumentar o conhecimento e a perícia de um
funcionário para o desenvolvimento de determinado cargo, ou tarefas.
6.2.2 Objetivos do treinamento
O objetivo do treinamento é proporcionar oportunidade aos empregados de
todos os níveis organizacionais de obter o conhecimento, a prática e a conduta
requeridos para alcançar os objetivos organizacionais, sem perder de vista os
objetivos individuais. Desta forma, o treinamento não deve ser visto como
despesa, mas sim como um investimento.
O treinamento, do ponto de vista administrativo, é de responsabilidade de
linha e função do staff. Nesse sentido, conforme Chiavenato (2004), no
treinamento, a situação preferida seria um modelo equilibrado em que o órgão
de linha assume a responsabilidade de treinamento e obtém a assessoria
especializada do órgão de staff na forma de levantamento de necessidades,
diagnósticos e de programação de treinamento.
Os teóricos Tachizwa, Ferreira & Fortuna (2001:220) afirmam que os
principais objetivos do treinamento são:

preparar o pessoal para a execução imediata das tarefas peculiares à
organização;

proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal;
não apenas nas atividades atuais, como também para funções mais
complexas e elevadas;

mudar a atitude das pessoas, a fim de criar um clima satisfatório,
aumentando-lhes a motivação, tornando-as mais receptivas às técnicas
de supervisão e gestão.
Marras (2000:147) utiliza-se da palavra prevenção defendendo que os
objetivos do treinamento devem estar associados a esse fator, justificando que
as constantes mudanças têm caracterizado o ambiente organizacional.
Classifica os objetivos do treinamento em dois tipos:


Objetivos específicos do treinamento
o
Formação profissional: visa a alcançar um grau de capacidade
laboral para determinada profissão;
o
Especialização: proporciona ao treinando conhecimentos ou
prática específica dentro de uma área de trabalho objetivando à
otimização de resultados;
o
Reciclagem: tem como propósito básico rever conceitos,
conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou
atualizando-os.
Objetivos gerais:
o
Aumento direto da produtividade: o treinamento propicia aos
indivíduos a possibilidade de realizar ações mais precisas e
corretas;
o
Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a
ser otimizada de modo proporcional ao conhecimento que o
individuo tem sobre aquilo que é bem feito e sobre o grau de
responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo;
o
Incentivo (estímulo) motivacional: deve envolver as metas de
todo ser humano. Corresponde a oportunidade de ser tornar
eficiente e eficaz;
o
Otimização pessoal e organizacional: parte-se da premissa de
que trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados,
transformam os ambientes organizacionais e passam a favorecer
o alcance de resultados organizacionais;
o
Atendimento de exigências das mudanças: as organizações
tradicionais utilizam o treinamento como principal instrumento
para enfrentamento e acompanhamento dos efeitos das
mudanças que as atingem, enquanto que as organizações de
ponta, utilizam-se do treinamento para prevenir-se das
eventuais
mudanças
tecnológicas,
comportamentais, impostas pelo ambiente.
de
processos,
6.2.3 Conteúdo do treinamento
Os programas de treinamento precisam ser flexíveis, dinâmicos e atualizados,
para que os objetivos de desenvolvimento pessoais possam ser alcançáveis.
Carvalho (2001:21) dentro de uma perspectiva formativa, propõe elementos
norteadores no trato da questão dos objetivos do treinamento, quando
entende que todo programa de formação visa a atingir os objetivos de caráter
geral, a saber:

Desenvolvimento de destrezas manipulativas
execução de trabalhos práticos, operacionais;
necessários
para
a

Desenvolvimento da capacidade mental ;

Desenvolvimento de hábitos e atitudes necessárias ao domínio do
trabalho e ao progresso do treinando;

Desenvolvimento de princípios morais e cívicos; e

Desenvolvimento de capacidade de pensamento crítico.
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de
comportamento, conforme Chiavenato (2004):

Transmissão de informações;

Desenvolvimento de habilidades;

Desenvolvimento ou modificação de atitude, e

Desenvolvimento de conceitos.
Boog (1994:67), ao abordar o processo de treinamento, foi incisivo e
enfatizou: “é preciso saber o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar
que alguém precisa aprendê-lo, preparar situações que possibilitem o
aprendizado, verificar os resultados ”. Nesse sentido, verificamos a
necessidade do levantamento de necessidades de treinamento, da definição da
programação, da operacionalização e da verificação dos resultados.
6.2.4 Levantamento de necessidades de treinamento
O treinamento deve seguir as seguintes etapas:

Diagnóstico

Programação

Implementação/execução

Monitoração/avaliação
O levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico) é a primeira
etapa para a implantação de um programa de treinamento organizacional.
Segundo Tachizwa, Ferreira & Fortuna (2001:222), o diagnóstico de
necessidades de treinamento engloba três níveis de análise complementar:

Análise organizacional: é a determinação do locus interno onde será
enfatizado o treinamento.

Análise das operações e tarefas: determina os requisitos necessários
para o bom desempenho de cada cargo, envolve definições de
habilidades, conhecimentos, atitudes e os comportamentos a serem
desenvolvidos, a fim de que o ocupante de determinado cargo adquira
as habilidades necessárias para seu desempenho.

Análise individual e por equipes: refere-se ao exame de potencial de
crescimento de cada indivíduo e de cada equipe. Objetiva identificar
eventuais problemas de desempenho que possam ser corrigidos
mediante treinamento.
Para Carvalho (2001:29), o levantamento de necessidades de treinamento não
é uma tarefa fácil, e, portanto, não pode ser reduzido a um simples tratamento
estatístico. O seu conceito sobre o levantamento de necessidades de
treinamento assemelhase à de Tachizwa, Ferreira & Fortuna, interpretando-o
como um diagnóstico amplo que inclui três áreas decisivas da empresa:

Análise da Empresa - Como resultado, esta análise indicará os
segmentos organizacionais onde o treinamento é necessário.

Análise do Trabalho - Tem como objetivo identificar o modo como deve
ser feito o trabalho do funcionário a ser formado.

Análise do Comportamento do Funcionário a ser Treinado - Visa a
caracterizar os conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador a
ser formado.
Carvalho & Nascimento (2002:159) sugerem que o sucesso do diagnóstico
empresarial, à luz do treinamento depende dos seguintes fatores:

deve-se orientar cada empregado, quanto à melhor maneira de
responder determinado tipo de instrumento de análise;

os funcionários devem ser motivados para responder ao diagnóstico.
Deve-se informar que se trata de empreendimento que objetiva à
implantação de um sistema de treinamento;

o levantamento de dados da pesquisa precisa ser feito de maneira
objetiva, imparcial e racional, delineando situações em que o
desempenho profissional preocupa;

os dados da pesquisa devem servir de base para elaboração de políticas
de treinamento da empresa.
Marras (2000:54) entende que o levantamento das necessidades de
treinamento é um programa de pesquisa; assim, segue a mesma linha de
trabalhos sui generis. Para que se possa realizar o levantamento de
necessidades, a área de treinamento pode utilizar um ou mais, ou ainda um
mix dos seguintes métodos:

aplicação de questionários;

entrevistas com os funcionários;

aplicação de testes ou exames;

observação in loco de trabalhos;

folha de avaliação de desempenho;

solicitação direta ao trabalhador ou supervisor.
6.2.5 Programação do treinamento
A programação do treinamento visa planejar como as necessidades
diagnosticadas serão atendidas. Nessa fase, selecionam-se as ações,
objetivando solucionar as dificuldades e as necessidades detectadas no
diagnóstico. Marras (2000:156) entende que devemos observar os aspectos
fundamentais para que se possa idealizar uma programação de um módulo de
treinamento e para que o processo ocorra de forma satisfatória. Algumas
questões devem encontrar respostas positivas, como:
1) Em que medida o módulo é necessário?
2) Um módulo será capaz de suprir as necessidades, ou será necessário
construir mais de um?
3) A necessidade é passageira ou permanente?
4) Qual é o número de treinandos e quantos setores atinge?
5) Qual a prioridade desse módulo?
6) Qual a extensão ideal do módulo?
7) A relação custo-benefício torna o módulo viável?
Segundo Carvalho & Nascimento (2002), o que caracteriza o dinamismo do
processo de capacitação é a sua versatilidade de poder atuar sob diferentes
formas com vistas à consecução de metas previamente estabelecidas. O
planejamento representa uma projeção das intenções, baseada em fatos
passados e presentes, decorrente do ordenamento dos fatos apurados na
pesquisa. Destacam, ainda, que o planejamento é a função gerencial que
seleciona os objetivos de uma determinada unidade ou de toda a organização,
apontando as diretrizes, programas e procedimentos para atingir as metas
propostas. Recomendam que para viabilizar as metas do treinamento é
necessário buscar as seguintes respostas:
1) O que será transmitido no processo de treinamento?
2) Quem receberá o treinamento?
3) Onde será o treinamento?
4) Como se processará o treinamento?
O planejamento de um programa eficaz de treinamento deve envolver as oito
etapas que podem ser visualizadas no quadro abaixo:
6.3 Controle do treinamento
Como toda atividade organizacional, é necessário manter um controle. Nesse
sentido, Carvalho & Nascimento (2002) afirmam que os controles de
treinamento são utilizados para verificar se o plano de treinamento está sendo
conduzido em função dos objetivos traçados e destacam para isso itens de
controle e atributos desse controle:

Orçamento de formação profissional;

Fichas de acompanhamento do treinando durante o processo de
formação;

Testes e provas aplicados no decorrer da capacitação;

Entrevistas formais e informais com treinandos;

Relatórios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores
de capacitação;

Folhas de apreciação encaminhadas pelos treinandos avaliando o
treinamento recebido;

Documentação de acompanhamento do treinando após conclusão do
processo de formação.
Atributos do controle

Revelar eventuais desvios do plano de treinamento em execução;

Ser flexível na aplicação e acompanhamento;

Ser econômico no que se refere ao seu custo operacional;

Ser compreendido por avaliadores e treinandos;

Indicar ações corretivas para manter o plano no sentido certo.
Uma vez diagnosticado, planejado e controlado, verificaremos as necessidades
para colocar em prática o treinamento. A execução do treinamento consiste na
aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as
necessidades de aprendizagem detectadas na organização.
Marras (2000) sugere que se verifique a qualidade da aplicação dos módulos.

Didática dos instrutores: verificar se o nível '64e comunicação e didática
dos instrutores atende às necessidades dos treinandos.

Preparo técnico: é essencial que o instrutor tenha convivência constante
e prática com a função ou com as responsabilidades de que trata o tema
do aprendizado.

Lógica do módulo: os treinandos devem captar de forma transparente, e
logo nas primeiras sessões de treinamento, a praticidade da proposta.

Qualidade dos recursos: os módulos de treinamento estão sustentados
por um planejamento prévio dos recursos a serem aplicados como
subsídios às sessões de aprendizado. Entre os recursos utilizados na
execução de um módulo de treinamento, verificam-se: transparências,
slides, filmes de vídeo, computador, sistema de áudio e televisão.

• Técnicas utilizadas: as técnicas variam conforme a situação, o objetivo
do treinamento e o grupo de treinados.
6.4 Métodos e técnicas de treinamento
De acordo com Carvalho & Nascimento (2002), os métodos de treinamento são
identificados como um conjunto de etapas compreendidas desde a
apresentação do assunto até a avaliação da aprendizagem, enquanto que as
técnicas de treinamento, referem-se aos procedimentos didáticos utilizados
pelos instrutores visando a contribuir para a realização de parte da
aprendizagem do treinando.
6.4.1 Métodos de treinamento em grupo
Este método deve funcionar sob a forma sinérgica, enquanto seu desempenho
deve ser mais eficiente como equipe, comparativamente à atuação individual e
à de seus membros. Visando à obtenção de êxito na aplicabilidade do método
de treinamento grupal, devem-se observar os seguintes aspectos:

definir as finalidades do grupo;

caracterizar individualmente os participantes;

definir o quantitativo de participantes e

definir o local onde o grupo irá se reunir.
6.4.2 Técnicas de treinamento em grupo
As técnicas de dinâmica grupal são as mais utilizadas neste tipo de
treinamento, entre as quais podem ser destacadas:

Reunião em grupo: esta técnica é indicada para pequenos grupos, seis
a oito participantes. Constitui-se na discussão e decisão sobre
problemas de formação ligados ao trabalho dos treinandos, onde o
grupo indica um líder para coordenar.

Demonstração: técnica mais empregada na formação em grupo,
embora possa ser empregada no treinamento individual. É uma técnica
que se aplica com freqüência na aprendizagem de habilidades manuais.

Dramatização: também conhecida como “ roly-playing”, baseia-se na
representação dramatizada ou teatralizada de situações reais no
trabalho. É indicada para situações de formação envolvendo atividades
que exigem contatos públicos.

“ Brainstorming”: (tempestade cerebral ou tempestade de idéias). É
utilizada para pequenos grupos (máximo de 10 participantes). Visa a
produzir novas idéias para encaminhar sugestões e problemas
relacionados ao processo de formação profissional.

Estudo de caso: esta técnica é baseada em discussões organizadas e
sistemáticas de casos tomados da vida real. O estudo de caso é
programado para que o treinando possa descobrir os princípios básicos
que o levam a pesquisar e oferecer sugestões em relação ao problema
apresentado.

Painel: técnica coordenada por um instrutor ou um coordenador que
reúne vários especialistas (entre três e seis) para analisar determinado
assunto, diante de um grupo de assistentes. Os dois tipos mais
utilizados de painel são: o painel simples e o painel com interrogadores.

Simpósio: esta técnica reúne dois ou mais especialistas sobre
determinado assunto, sob orientação de um coordenador. Esta técnica é
mais formal que o painel e tem como finalidade encaminhar um trabalho
de pesquisa e reflexão entre seus participantes.

Jogos de empresa: conhecida também como “jogo administrativo” ou
“jogo de negócios”, esta técnica de formação utiliza em sua realização
um modelo simulado em face das situações de trabalho.
6.4.3 Método de treinamento individual
A auto-instrução, ou método de treinamento individual, é um processo de
ensino direcionado ao treinando que, sob determinadas condições, controla sua
capacidade de produzir resultados em respostas a problemas que lhe são
encaminhados durante o treinamento. As técnicas de treinamento
individual são:

Treinamento no próprio serviço: é mais utilizado nas empresas,
principalmente naquelas que não contam com centros de treinamentos.
O treinando adquire habilidades, conhecimentos e atitudes, utilizando
equipamentos e outros recursos empregados no próprio serviço que virá
a desempenhar depois de treinado.

Rodízio de funções: refere-se a formação individual. Faz com que o
treinando passe por diversos cargos, afins ou não ao seu. Esta técnica
contribui para a formação de banco de talentos da empresa.

Instrução programada: técnica de auto-instrução, pela qual o treinando
experimenta, seleciona e aplica a si mesmo uma aprendizagem dosada.
Visa basicamente possibilitar a racionalização de conteúdos didáticos.
6.4.4 Treinamento à distância
Baseia-se em num programa de autodesenvolvimento que visa alcançar o
treinando onde quer que ele se encontre.
6.4.5 Método expositivo
Consiste em uma exposição oral, dinâmica e objetiva de um determinado
assunto, sendo destinado tanto ao treinamento individual como à formação em
grupo. O método se subdivide em dois tipos:

Exposição fechada: não
apresentador e ouvintes.
ocorre
oportunidade
de
diálogo
entre

Exposição aberta: há participação dos ouvintes nos debates e conclusões
sobre o tema apresentado.
Técnicas Expositivas
Palestra
É também chamada de preleção. Não é recomendável a utilização desta
técnica de forma isolada na execução de um programa de treinamento. Para
que a palestra obtenha êxito, é necessário que o instrutor:

domine o tema a ser exposto;

adapte sua prelação às necessidades de quem ouve;

estimule debates com o auditório;

encaminhe aos ouvintes com antecedência, um roteiro da palestra,
contendo os temas principais do assunto a ser abordado.
Conferência
Esta técnica é mais formal que a palestra, e as indicações para sua utilização
são as mesmas da preleção. Deve-se fazer uso desta técnica, quando o
número de treinandos for muito grande, quando é introduzido em novo método
ou técnica de treinamento e quando se deseja vender a idéia de novos
métodos e técnicas de trabalho.
6.5 Local do treinamento
É importante que a equipe tenha zelo pelo local do treinamento, pois este é
quem vai ajudar a determinar o clima percebido pelos treinandos com relação
à importância que os treinadores atribuem ao programa. Marras (2000:166)
classifica o treinamento, quanto ao local de realização, em:
6.5.1 Treinamento interno
Refere-se aos módulos que são aplicados dentro do recinto da empresa e
dividem-se, de acordo com o período de realização, em:

Treinamento introdutório: é realizado no momento da entrada do
funcionário. Este treinamento oferece todas as informações necessárias
sobre a organização, envolvendo desde horários de freqüência até
segurança do local.

Treinamento no trabalho: são módulos realizados ao longo da
permanência do empregado na empresa; visa a reciclar conhecimentos e
práticas ou aplicar técnicas de aprendizagem específica.
6.5.2 Treinamento externo
São os módulos que se dividem segundo a homogeneidade do grupo, aplicados
fora do recinto da empresa:

Treinamento in company: refere-se às sessões de treinamento
realizadas somente com funcionários de uma mesma empresa.

Treinamento aberto: são sessões de treinamento nas quais há
participação de empregados de diversas empresas, formando um só
grupo.
6.6 Avaliação do treinamento
Esta é uma fase muito importante. Existem organizações que não fazem
aquisição dos processos de treinamento pela incapacidade dos seus treinadores
em demonstrar, após o treinamento, quais foram os ganhos obtidos com essa
prática.
Deve-se observar que o processo de treinamento não tem um resultado
imediato quando este depende da compreensão, do tempo de acomodação e
aprendizagem pelos seus participantes. Há que se entender que o
treinamento/educação tem seu tempo de aplicação, observação da mudança
pela aplicação, reforço do aspecto treinado e, somente depois, a constatação
dos resultados.
Gil (1994:78) entende que “a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos
do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser
relegada a segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada. Entretanto,
só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus
objetivos”.
Boog (1994) entende que as razões para que a avaliação seja feita são as
seguintes:
a) encontrar dados objetivos que reforcem suas crenças de que o
treinamento não foi em vão;
b) predizer os resultados de investimentos em treinamentos;
c) conseguir informações
treinamento;
que
permitam
aperfeiçoar
o
processo
de
d) vender o treinamento (à direção da organização, aos clientes da agência
de treinamento e ao público-alvo do processo);
e) provar que a relação custo-benefício é vantajosa e que o treinamento
deve ser considerado instrumento com bom retorno e não apenas custo.
Nesse sentido, Gil (1994) afirma que existem três formas de avaliação de
treinamento:
Avaliação de reação
Avalia-se a adequação do conteúdo, eficiência das atividades de apoio,
desempenho do treinador, qualidade dos recursos didáticos, entre outros. Esta
avaliação consiste em conhecer a opinião do grupo sobre o curso e serve de
feedback para o aprimoramento dos programas de treinamento.
Avaliação do aprendizado
Avalia-se o quanto foi efetivamente assimilado no processo de ensinoaprendizagem. Sugere-se utilizar, nesta avaliação, exercícios ou questionários,
em vez de testes.
Avaliação dos resultados do treinamento
Verifica-se se o treinamento proporcionou os resultados desejados e se os
resultados obtidos contribuíram para aumento da eficácia organizacional.
Sugere-se que seja feito por meio de entrevistas com os participantes e seus
supervisores após o treinamento.
Segundo Gil (1994), a avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita a
partir dos seguintes níveis:
organizacional, de recursos humanos e das tarefas e operações.

organizacional, o treinamento deve proporcionar aumento da eficiência
e eficácia organizacional, melhoria da imagem externa. A organização,
melhoria do clima organizacional.

recursos humanos: redução da rotatividade de pessoal, redução de
absenteísmo, aumento da eficiência individual, aumento das habilidades
individuais, elevação do conhecimento das pessoas, mudanças de
comportamentos individuais.

tarefas e operações: deve-se verificar aumento de produtividade,
melhoria da qualidade dos produtos e serviços, redução dos índices de
acidentes, redução do índice de manutenção de máquinas equipamentos
e melhor atendimento ao cliente.
Hamblin apud Marras (2000:161) sugere dois outros níveis de avaliação:

avaliação de comportamento: é o processo mais difícil, devido à
dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela própria
subjetividade em estimar os resultados obtidos;

avaliação de valores: é feita a partir da análise dos efeitos do
treinamento no que se refere aos sistemas de valores dos indivíduos.
Borges-Andrade (2000) tem enfatizado que não se deve apenas avaliar a
realização do treinamento e sim analisar, de forma sistemática e contínua, o
seu impacto para as organizações e para os indivíduos. Desenvolver e discutir
instrumentos e procedimentos visando oferecer por meio do Modelo de
Avaliação Integrado e Somatório – MAIS – uma resposta para a questão da
avaliação do treinamento. Neste sentido, Hamblin, apud Borges-Andrade
(2000), explica que a avaliação de treinamento deve seguir cinco níveis:
1) Reação: corresponde a um levantamento de atitudes e opiniões dos
treinandos, bem como sua satisfação em relação ao processo.
2) Aprendizagem: consiste em verificar as diferenças de conhecimento
no treinando antes e depois do treinamento, e o que foi adquirido de
acordo com as metas instrucionais.
3) Comportamento no cargo: deve considerar o desempenho do
treinando em seus cargos, antes e depois do treinamento.
4) Organização: apresenta como critério de avaliação o funcionamento ou
mudanças da organização ocorridas com a realização do treinamento.

Valor final: implica comparar custo/benefício do treinamento, possui
como foco a produção ou serviço prestado pela organização.
Borges-Andrade (2000) sugere o Modelo de Avaliação Integrado e Somativo MAIS, disposto em cinco componentes e subcomponentes. São eles:
1) Insumos: são os fatores físicos, sociais e comportamentais
apresentados anteriormente pelo treinando e que pode afetar a
realização do processo.
2) Procedimentos: correspondem às operações realizadas para gerar os
resultados instrucionais. Usualmente são controladas pelo instrutor ou
por algum meio de entrega de instruções.
3) Processos: são as conseqüências da realização dos procedimentos.
Geralmente estão relacionados aos desempenhos intermediários dos
treinados e podem deduzir os resultados finais.
4) Resultados: correspondem ao conhecimento adquirido pelo treinando
no final do processo.
5) Ambiente: está dividido em quatro subcomponentes:

necessidades apresentadas no ambiente de trabalho que estão
relacionadas ao desempenho esperado e apresentado, podendo
influenciar os insumos;

apoio, que envolve variáveis no lar, na organização ou na
comunidade,
influenciando
diretamente
os
insumos,
procedimentos e processos, e indiretamente a aprendizagem e os
resultados ao longo prazo;

disseminação, que compreende outros aspectos que podem
contribuir para a procura ou escolha do treinamento, como as
formas utilizadas para a sua divulgação; e

resultados ao longo prazo, que se referem às conseqüências
ambientais do treinamento, medidas após algum tempo,
envolvendo os níveis de comportamento no cargo (3),
organização (4) e valor final (5) propostos por Hamblin.
Os treinamentos feitos nas organizações permitem uma vivência, ou trabalho
interativo que nos possibilita atingir mais facilmente os objetivos propostos
pela organização, principalmente porque o sistema de avaliação e de processo
de tomada de decisão dos indivíduos são estruturas bem no interior do cérebro
mais responsáveis pelas emoções sob a forma de energia. Assim, somente as
informações que penetram nesse sistema são capazes de produzir mudança no
comportamento. Quando oferecemos o treinamento, somos capazes de levar
as informações por meio da vivência - o que queremos é mudar no
comportamento – com mais propriedade para o sistema de avaliação e somada
de decisões.
7. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RELAÇÕES SINDICAIS
7.1 O processo de segurança e qualidade de vida
O processo de segurança é o que visa estabelecer disciplina e segurança, bem
como qualidade de vida no trabalho. Inclui a higiene e segurança do trabalho e
as relações sindicais.
Desde o início do século, a racionalização do trabalho a partir de métodos
científicos foi uma tendência dominante. O objetivo maior era a elevação da
produtividade. Essa preocupação permanece até os nossos dias, porém tende a
um tratamento mais humanizado.
Segundo Fernandes (1996:40), apesar de a preocupação voltada para
organizar o trabalho ter sido uma constante desde o advento da administração
científica, só recentemente as empresas vêm preocupando-se com a satisfação
do trabalhador na execução de suas tarefas, como requisito para atingirem
altos índices de produtividade.
A noção de Qualidade de Vida no Trabalho surgiu no início da década de 50, na
Inglaterra, através de Eric Trist e colaboradores, que estudaram um modelo
para agrupar o trinômio indivíduo / trabalho / organização. Para Nadler &
Lawler (1983:20), QVT é a grande esperança das organizações para atingirem
alto nível de produtividade, sem esquecer a motivação e à satisfação do
indivíduo.
A ciência comportamental, tratando especificamente de aspectos ligados ao
bem-estar das pessoas em situação de trabalho, desenvolveu uma linha de
pesquisas cujo foco era o questionamento das formas a serem adotadas para
que os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios, com vantagens para
as pessoas e organizações, mediante a reformulação de desenho de cargos e
postos de trabalho. (Walton, 1974:52)
A tecnologia da QVT pode ser utilizada para que as organizações renovem suas
formas de organização do trabalho, a fim de que, ao mesmo tempo em que se
eleve o nível de satisfação do pessoal, eleve-se também a produtividade das
empresas, como resultado da maior participação dos empregados nos
processos relacionados ao seu trabalho.
As reformulações no trabalho constituem o objetivo implícito das ações de
Qualidade de Vida do Trabalho (QVT), visando a garantir maior eficácia e
produtividade e, simultaneamente, ao atendimento das necessidades básicas
dos trabalhadores, como enfatiza. Walton (1973:11)
O conceito de QVT é, de certa forma, abrangente e precisa ser definido com
clareza, uma vez que, como afirmam Werther & Davis (1983:36), os cargos /
postos de trabalho representam não apenas uma fonte de renda para os
trabalhadores, mas um meio de satisfazerem suas necessidades de toda
ordem, com reflexos evidentemente em sua qualidade de vida. Os
trabalhadores têm no trabalho uma fonte de realização pessoal, principalmente
quando fazem aquilo de que gostam e, conseqüentemente, o fazem com
prazer.
Segundo Fernandes (1996:40), quanto à expressão Qualidade de Vida no
Trabalho, (...) não se pode atribuir uma definição consensual. O conceito
engloba, além dos atos legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento
a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de humanização do
trabalho e na responsabilidade social da empresa.
A princípio, pode-se pensar que as exigências por melhor qualidade de vida
referem-se apenas à remuneração, mas, especialmente no que se tange à
melhoria das condições de trabalho e da organização psicossocial, é que existe
demanda por mudanças no comportamento organizacional; isto é, trata-se de
atender às necessidades humanas. Este seria o ponto de partida para qualquer
programa de QVT, uma vez que sua gestão é flexível porque organizações e
pessoas mudam constantemente, e cada empresa tem a sua realidade.
De acordo com Fernandes (1996:46), pouco resolve atentar-se apenas para
fatores físicos, pois os aspectos sociológicos e psicológicos interferem
igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, sem deixar
de considerar os aspectos tecnológicos da organização do próprio trabalho que,
em conjunto, afetam a cultura e interferem no clima organizacional com
reflexos na produtividade e na satisfação dos empregados.
É preciso atentar para uma gama de fatores que, quando presentes numa
situação de trabalho, se refletem na satisfação e na participação do indivíduo,
mobilizando suas energias e atualizando seu potencial.
Desta forma, pode-se dizer que há fatores intervenientes na qualidade de vida
das pessoas quando em situação de trabalho. Dependendo de seu competente
gerenciamento, eles proporcionarão condições favoráveis, imprescindíveis ao
melhor desempenho e produtividade.
Ao se estudar a produtividade de uma empresa, não se pode, apenas,
concentrar atenção nos estudos sobre os processos de trabalho e na tecnologia
a ser aplicada. O fator humano é uma ferramenta relevante dentro deste
processo; portanto, deve ser dada a ele uma atenção toda especial.
Segundo Lima (1998:41), ao planejar a capacidade de produção de um grupo
de pessoas é preciso levar em conta sua motivação, a qual depende (...) de
sua satisfação com a empresa (...). A tecnologia da QVT (Qualidade de Vida no
Trabalho) pode ser utilizada exatamente para que as pessoas queiram fazer
mais, como decorrência de um envolvimento maior com o trabalho que
realizam (...) sintam-se estimuladas e motivadas a produzir, satisfazendo seus
anseios e necessidades, e ao mesmo tempo indo ao encontro dos objetivos
organizacionais.
Nos dias atuais, a preocupação das empresas está voltada para os aspectos
que possam ajudar o trabalhador a ter melhor qualidade de vida, também, no
trabalho. Nota-se que o mercado hoje está voltado para quem conseguir obter
maior eficiência em produzir mais, melhor e em menos tempo. Tudo isso sem
prejudicar a saúde, no sentido amplo do termo, dos funcionários, o que é
fundamental ao processo produtivo.
Cipriani (1998:12) afirma: Acredito que investimentos em proteção e
prevenção do funcionário sejam indispensáveis no mercado que busca
produtividade, competitividade e asseguramento de liderança. Empresas que
têm esse tipo de preocupação podem desfrutar de vantagens oferecidas pela
QVT, com o retorno do capital investido, ao tentarem proporcionar o melhor
ambiente de trabalho.
Como observa Lima (1998:11), um programa de qualidade de vida representa
custos. No entanto, vale a pena, se a empresa tem a intenção de melhorar a
sua produtividade, sua imagem, ter funcionários contentes convivendo em um
ambiente saudável.
Segundo Harck apud Rodrigues (1999:25), compreende-se que não se pode
desprezar o aspecto financeiro da questão, já que as empresa precisam
investir dinheiro para manter esses programas e precisam aferir alguma forma
de retorno. Quando bem desenhados e dirigidos ao público certo na dosagem
certa, esses programas têm bom custo-benefício.
Um dos fatores almejados pelas empresas atuais é a formação de uma imagem
positiva, em relação não só ao cliente interno como também ao externo. Uma
boa imagem a ser alcançada por uma empresa que procura proporcionar
melhor Qualidade de Vida no Trabalho poderá ser altamente benéfica para sua
lucratividade, como prêmio desse investimento.
A melhoria dos fatores físicos ou tangíveis nas condições de trabalho tais como
flexibilidade de horário, modificação do local dos equipamentos, entre outros,
pode acarretar uma melhora de desempenho no trabalho. Conforme Huse &
Cummings apud Rodrigues (1994:91), com a melhoria das condições de
trabalho, os operários tornam-se mais satisfeitos com seus serviços. A QVT
afeta positivamente a produtividade de forma indireta.
7.1.1 Produtividade e qualidade de vida no trabalho
A qualidade de vida no trabalho e a produtividade são componentes do mundo
organizacional que estão estreitamente interligados. Podem representar tanto
para o indivíduo quanto para a organização uma fonte desenvolvimento ou de
estagnação. Mas para que isso ocorra, é preciso que as condições oferecidas
atendam ou não às exigências humanas e organizacionais necessárias à
melhoria da qualidade de vida no trabalho que, por sua vez, afeta o nível de
produtividade.
Assim, a qualidade de vida no trabalho pode ser um fator de desenvolvimento
humano, mas pode também constituir-se em fator de instrumentação somente
para aumentar o nível de produtividade, sem uma preocupação mais profunda
e sincera com o indivíduo. Hackman & Oldham apud Rodrigues (1994:124)
entendem que qualidade de vida no trabalho tem muito a ver com
produtividade e também com a relação de satisfação entre o indivíduo e a
organização na qual trabalha.
Neste sentido, desde a origem dos estudos sobre qualidade de vida no
trabalho, percebe-se que esta nasceu voltada para questões relativas à
produtividade. Autores como Werther & Davis (1983) constatam que os
esforços para melhorar a qualidade de vida do trabalhador, na verdade, deve
atender às necessidades de produção da organização.
7.1.2 Qualidade de vida no trabalho
Rodrigues (1994) oferece uma compreensão da qualidade de vida no trabalho
como um meio para beneficiar simultaneamente o indivíduo e organização,
através da melhoria do desempenho humano e conseqüentemente do aumento
do nível de produtividade. Em conseqüência, é possível inferir que a qualidade
de vida no trabalho, ainda que propicie benefícios para o homem, é
principalmente um instrumento da produtividade necessária às organizações.
A melhoria das condições de trabalho envolve flexibilidade de horário,
modificação do local, entre outros que podem tornar os indivíduos mais
satisfeitos e conseqüentemente melhorarem seus serviços.
Mais uma vez observa-se que a qualidade de vida no trabalho afeta a
produtividade, ainda que indiretamente. A melhoria da qualidade de vida no
trabalho desenvolve positivamente, de imediato, a coordenação, a capacidade
e a motivação do indivíduo, e são fatores do interesse da organização, pois são
pré-requisitos para um melhor desempenho e conseqüentemente para uma
maior produtividade.
7.1.3 Conceito de QVT
O termo Qualidade de Vida no Trabalho engloba motivação, satisfação,
condições de trabalho, estilos de liderança, entre outros. Relacionados a estes
aspectos, a lista de fatores que se constituem em pontos positivos e negativos
do trabalho é bem ampla. Um dos principais expoentes no estudo da questão,
Walton (1973), afirma que a idéia de QVT é calcada em humanização do
trabalho e responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de
necessidades e aspirações do indivíduo, através da reestruturação do desenho
de cargos e novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação de
equipes de trabalho com um maior poder de autonomia e uma melhoria do
meio organizacional.
Fernandes (1996) sugere que o termo qualidade de vida no trabalho sustentase sobre quatro pontos básicos:
1) resolução de problemas com o envolvimento de todos os funcionários
(participação, sugestões, inovações);
2) reestruturação da natureza do trabalho (enriquecimento de tarefas,
redesenho de cargos, rotação de funções, grupos autônomos ou semiautônomos);
3) a inovação no sistema de recompensas (remunerações financeiras e
não-financeiras);
4) a melhoria do ambiente organizacional (clima, cultura, ambiente físico,
aspectos ergonômicos e assistenciais).
7.1.4 Programa de qualidade de vida no trabalho
No Brasil, na década de 90, falar em QVT não passava de simples utopia. Hoje,
percebe-se que esse quadro mudou substancialmente, não em função de um
“modismo”, mas por determinantes de sobrevivência num cenário competitivo,
tanto que Silva & De Marchi (1997:12) destacam que no Brasil os programas
de QVT têm despertado grande interesse nos últimos anos e que as empresas
perceberam que QVT está inteiramente ligada à maior produtividade e
vantagem competitiva.
Para Fernandes (1996:59), em primeiro lugar convém lembrar que QVT, na
prática, não dispensa em absoluto a teoria, ou seja, é preciso a fundamentação
advinda de conhecimentos interdisciplinares, em especial ligados à ciência
comportamental, pois não se pode implantar um programa de QVT sem um
forte apoio teórico e técnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada
experiência de implantação de projetos de QVT seja única, é possível, a título
de sistematização, estabelecer algumas fases que, independentemente das
características particulares, se aplicam a todas as empresas.
Alguns autores têm feito recomendações sobre a implantação de programas de
QVT. Vellozo (1996:68) diz que não existem fórmulas prontas para se
implantar programas de QVT. Em cada organização existe um processo
particular que deve ser analisado cuidadosamente. A autora entende QVT
como uma política de trabalho que deve ser definida e adotada após minucioso
levantamento de necessidades, devidamente analisadas de forma consciente e
comprometida com as mudanças que se fizerem necessárias. Em empresas
cujo estágio organizacional seja pouco desenvolvido, dificilmente um programa
de QVT será efetivo sem o apoio de uma nova filosofia gerencial, sem o aval e
o apoio da administração superior, ou seja, os responsáveis pela área de
recursos humanos das organizações têm de convencer a todos – especialmente
as principais lideranças – que QVT é de responsabilidade de todos e não
apenas de alguns, mesmo porque iniciativas e/ou esforços particulares, ainda
que da área própria, não terão capacidade de obter resultados efetivos.
7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT
Existem diversos métodos desenvolvidos por estudiosos, visando identificar os
aspectos presentes no trabalho e que estão relacionados a Qualidade de Vida
no Trabalho. O modelo proposto por Walton (1973) permite analisar as
práticas adotadas nas melhores empresas para trabalhar no Brasil e as
dimensões de QVT.
As dimensões e os seus respectivos indicadores de QVT, apresentados por
Walton (1973), são as exibidas no quadro abaixo.
Estas oito dimensões permitem ao pesquisador apreender os pontos
percebidos pelos trabalhadores como positivos ou negativos na situação de
trabalho. Possibilitam analisar tanto o conjunto de condições e práticas
organizacionais, como aspectos relacionados à satisfação e percepção dos
empregados sobre os fatores positivos no trabalho. (Silva & Tolfo, 1995)
7.1.6 QVT e sua prática nas empresas
Os resultados positivos de pesquisas que avaliam a Qualidade de Vida no
Trabalho, especialmente no Brasil, têm sido fonte de desconfiança por parte de
estudiosos mais críticos. Concebida na sociedade americana, preocupada com
as condições de trabalho e os seus reflexos sobre o bem-estar do trabalhador,
encontra um contexto social bastante diferenciado nos países menos
desenvolvidos. Isso pode ser vislumbrado nos resultados da presente análise:
anualmente foram selecionadas muitas empresas, mas poucas receberam
avaliação máxima em relação à metade ou mais dos itens considerados
essenciais para que uma empresa seja considerada um excelente lugar para
trabalhar. Pode-se inferir, então, que é muito reduzido o número de empresas
atuando no país que efetivamente põe em prática ações que visem à Qualidade
de Vida no Trabalho.
Neste sentido, concorda-se com Drucker (1995:51), quando assinala que hoje
todas as organizações dizem: ‘As pessoas são o nosso maior ativo’. Entretanto
poucas praticam aquilo que pregam e menos ainda acreditam nisso. A maioria
ainda acredita, embora talvez não conscientemente, naquilo que acreditavam
os empregadores do século XIX: as pessoas precisam mais de nós do que nós
delas.
7.1.7 Indicadores de QVT
Eis alguns indicadores de QVT:

Orgulho de trabalhar na empresa. Um item muito representativo da
QVT é o orgulho do trabalho e da empresa. Isso significa que os
funcionários avaliam positivamente a imagem da empresa na sociedade.
Os empregados das empresas consideradas excelentes lugares para
trabalhar percebem que esta possibilidade é decorrente, em primeiro
lugar, do papel social do trabalho e da empresa11.

Segurança e confiança na gestão. A segurança e confiança na gestão
é um item também muito valorado pelos empregados. As chefias vêm
desenvolvendo cada vez melhor os conceitos introduzidos com as novas
formas de organização do trabalho e que prescrevem a elas um papel de
articuladores de equipes, com vistas ao alcance dos objetivos
organizacionais.

Oportunidade de carreira e treinamento. A oportunidade de carreira
e treinamento (que para Walton significa possibilidade de crescimento e
segurança), é valorizada pelos empregados (especialmente quando
avaliada a carreira em separado) como um dos itens mais importantes
para que uma organização seja excelente para trabalhar. Por outro lado,
existe farta literatura que sinaliza o fim do emprego e da carreira
(Bridges, 1995; Tomei apud Davel e Vasconcelos, 1996). Os resultados
permitem inferir que existe divergência entre aquilo que os empregados
esperam das organizações e a perspectiva, em destaque, de um tipo de
carreira mais horizontalizada, frente ao modelo vigente até pouco tempo
atrás.

Salários e benefícios. Os salários e benefícios aparecem entre os
aspectos menos contemplados pelas empresas avaliadas como um lugar
excelente para trabalhar no Brasil. Este item pode ser relacionado ao
fator descrito por Walton (1973) como compensação justa e adequada,
e compreende a renda adequada ao trabalho realizado, a eqüidade
interna e a eqüidade externa. Tal questão é amplamente estudada e
comporta diversas possibilidades. Se buscarmos a origem nos estudos
da Psicologia, a contribuição de Herzberg continua importante, quando
confere ao salário uma função higiênica: a remuneração e os benefícios
não são fonte de motivação, mas evitam a desmotivação.
De acordo com Tolfo & Piccinini (2003), seguem os indicadores apontados com
maior destaque pelo conjunto de chefias e trabalhadores das empresas
consideradas como melhores locais para trabalhar no Brasil. O quadro
encontrado mostra bastante diversidade, se compararmos os três anos
estudados, conforme pode se verificar em seqüência.
7.2 Segurança no trabalho
Segurança do trabalho pode ser entendida como os conjuntos de medidas que
são adotadas, visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças
ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de trabalho do
trabalhador.
A Segurança do Trabalho estuda diversas disciplinas como Introdução à
Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho, Prevenção e Controle de Riscos em
Máquinas, Equipamentos e Instalações, Psicologia na Engenharia de
Segurança, Comunicação e Treinamento, Administração aplicada à Engenharia
de Segurança, O Ambiente e as Doenças do Trabalho, Higiene do Trabalho,
Metodologia de Pesquisa, Legislação, Normas Técnicas, Responsabilidade Civil
e Criminal, Perícias, Proteção do Meio Ambiente, Ergonomia e Iluminação,
Proteção contra Incêndios e Explosões e Gerência de Riscos.
O quadro de Segurança do Trabalho de uma empresa compõe-se de uma
equipe multidisciplinar: Técnico de Segurança do Trabalho, Engenheiro de
Segurança do Trabalho, Médico do Trabalho e Enfermeiro do Trabalho. Esses
profissionais formam o que chamamos de SESMT – Serviço Especializado em
Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho. Também os empregados da
empresa constituem a CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes,
que tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do
trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a
preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
A Segurança do Trabalho é definida por normas e leis. No Brasil, a Legislação
de Segurança do Trabalho compõe-se de Normas Regulamentadoras, Normas
Regulamentadoras Rurais, outras leis complementares, como portarias e
decretos e também as convenções Internacionais da Organização Internacional
do Trabalho, ratificadas pelo Brasil.
7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho
Conceitos fundamentais:

Acidentes de trabalho — São situações que ocorrem pelo exercício do
trabalho, a serviço da empresa, acidente por doença profissional ou do
trabalho e, ainda, acidente de trajeto, que é aquele que ocorre no
percurso entre a residência do empregado e o local de exercício
profissional, ou entre dois locais de trabalho. Recai sobre o empregador,
ou o órgão gestor de mão-de-obra, a responsabilidade pela emissão, em
seis vias, da Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT) e o seu envio
à Previdência, mesmo que o acidente não justifique afastamento do
trabalho e concessão de benefícios. A empresa que não informar
acidentes de trabalho está sujeita a multa.

Doenças laborais — No caso dos trabalhadores que desenvolvem
doenças relacionadas ao trabalho, a empresa deve também emitir a CAT
em seis vias e enviar à Previdência.
7.2.2 Benefícios pagos pela Previdência

Auxílio-doença — É o benefício concedido ao segurado impedido de
trabalhar, devido a doença ou acidente, por mais de 15 dias
consecutivos. Os primeiros 15 dias são pagos pelo empregador. No caso
do contribuinte individual (como empresários, profissionais liberais e
autônomos), a Previdência paga todo o período da doença ou do
acidente (desde que o trabalhador tenha requerido o benefício). Têm
direito ao auxílio-doença acidentário o empregado, o trabalhador avulso,
o médico-residente e o segurado especial. O benefício não é concedido
quando, mesmo doente, o trabalhador tem condições de permanecer em
atividade. A concessão do auxílio-doença acidentário não exige tempo
mínimo de contribuição. O auxílio deixa de ser pago quando o segurado
recupera a capacidade e retorna ao trabalho ou quando o benefício é
trocado pela aposentadoria por invalidez.

Auxílio-acidente — É um benefício concedido, como forma de
indenização, ao segurado empregado, ao trabalhador avulso urbano e
rural e ao segurado especial quando, após consolidação das lesões
decorrentes de acidente de qualquer natureza, resulte em seqüela
definitiva que impeça as atividades laborais. Essa regra não inclui o
trabalhador doméstico, o contribuinte individual e o segurado
facultativo. Caso o segurado não se reabilite em 15 dias, deve solicitar o
benefício.

Aposentadoria por invalidez — Concedida aos trabalhadores que, por
doença ou acidente, forem considerados incapacitados para exercer suas
atividades ou outro tipo de serviço que lhes garanta o sustento. Não tem
direito à aposentadoria por invalidez quem, ao se filiar à Previdência
Social, já tiver doença ou lesão que geraria o benefício, a não ser
quando a incapacidade resultar do agravamento da enfermidade. Quem
recebe aposentadoria por invalidez deve passar por perícia médica de
dois em dois anos. A aposentadoria deixa de ser paga quando o
segurado recupera a capacidade. Para ter direito, o trabalhador tem que
contribuir por no mínimo 12 meses, no caso de doença. Se for acidente,
esse prazo não é exigido, mas é preciso estar inscrito na Previdência.

Aposentadoria especial — Benefício concedido ao segurado que tenha
trabalhado em condições prejudiciais à saúde ou à integridade física. O
trabalhador deve comprovar, além do tempo de trabalho, efetiva
exposição aos agentes físicos, biológicos ou associação de agentes
prejudiciais pelo período exigido (dependendo do agente, 15, 20 ou 25
anos). A comprovação será feita em formulário do Perfil Profissiográfico
Previdenciário (PPP), preenchido pela empresa com base em Laudo
Técnico de Condições Ambientais de Trabalho (LTCA), expedido por
médico do trabalho ou engenheiro de segurança do trabalho.

Pensão por morte — Os dependentes de segurado, que recebia
benefício como aposentadoria ou auxílio-doença e faleceu, podem
requerer a pensão por morte.
7.3 Liberdade sindical
De acordo com Siqueira Neto (2008), a liberdade sindical e a representação
dos trabalhadores nos locais de trabalho nos moldes consagrados pelo direito
internacional ocupam, indiscutivelmente, um papel determinante na
configuração dos sistemas de relações de trabalho nos países de democracia
consolidada.
As idéias de um sindicalismo livre e sua concepção foram cristalizadas nos
países de democracia consolidada e de industrialização avançada no segundo
pós-guerra, assim permanecendo até os dias atuais, sem qualquer objeção
significativa, mesmo diante das constantes crises dos últimos decênios e da
investida conservadora dos anos 80 e de meados dos anos 90 na Inglaterra. O
resultado disso é que os direitos de associação sindical e de representação dos
trabalhadores por local de trabalho são direitos fundamentais para equilibrar a
desigual distribuição de poder nas relações de trabalho, e, uma vez
estruturados de forma livre, sem interferência limitadora da autonomia do
grupo por parte do Estado e dos empregadores, com garantia de efetivo
exercício da ação coletiva, transformam-se no centro de gravidade mais
evoluído do direito do trabalho, funcionando como ponto de partida da
negociação coletiva entendida em seu sentido mais moderno, e, por
conseguinte, de todo o sistema de relações de trabalho.
Siqueira Neto (2008) afirma ainda que a liberdade sindical e a representação
dos trabalhadores nos moldes consagrados pela Declaração Universal dos
Direitos do Homem, da Organização das Nações Unidas (ONU), de 1948, pelos
Pactos Internacionais dela decorrentes, sobre os Direitos Econômicos, Sociais e
Culturais, e sobre os Direitos Civis e Políticos, ambos de 1966, e pelos
instrumentos
da
Organização
Internacional
do
Trabalho
(OIT),
indiscutivelmente, jogam um papel determinante na configuração orgânica dos
sistemas de relações de trabalho nos países de industrialização avançada e de
democracia participativa consolidada (Estados Unidos, Japão e países da
Europa Ocidental).
No âmbito internacional, o primeiro ato com repercussões trabalhistas foi a
Declaração de Filadélfia, de 1944, que ampliou o campo de ação da OIT. Em
seguida, diversos tratados e documentos internacionais versaram sobre a
liberdade sindical ou temas a ela ligados.
Neste rol, podemos destacar:

a Declaração Universal dos Direitos do Homem (ONU), de 1948;

as Convenções da OIT de n° 87 (sobre liberdade sindical e a proteção do
direito sindical), de 1948 e n° 98 (sobre a aplicação dos princípios do
direito de sindicalização e de negociação coletiva), de 1949;

a Convenção Européia dos Direitos Humanos e Liberdade Fundamentais,
de 1950;

a Carta Social Européia, de 1961;

o Pacto Internacional de Direitos Civis e Políticos e o Pacto Internacional
de Direitos Econômicos, Sociais e Culturais, ambos da ONU e de 1966;

as Convenções da OIT de n° 135 (sobre proteção e facilidades a serem
dispensadas a representantes de trabalhadores na empresa), n° 141
(sobre organizações de trabalhadores rurais e seu papel no
desenvolvimento econômico-social) e 154 (sobre a promoção da
negociação coletiva).
No Brasil, a Liberdade Sindical foi tratada pelo art. 8º da Constituição da
República Federativa do Brasil (CRFB) de 1988, inserido no Título II, dos
Direitos e Garantias Fundamentais, Capítulo II, Dos Direitos Sociais. Os
dispositivos específicos, entretanto, comportam contradições inconciliáveis,
incompatíveis com a liberdade sindical consagrada no direito internacional e,
por isso, incapazes de gerar um sistema de relações de trabalho sequer
harmônico. Pela importância do assunto, reputamos como oportuno
transcrever o art. 8º da CRFB, para depois, então, apresentar o nosso
entendimento sobre suas principais conseqüências.
“Art. 8º - É livre a associação profissional ou sindical, observado o
seguinte:
I - a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de
sindicato, ressalvado o registro no órgão competente, vedadas ao Poder
Público a interferência e a intervenção na organização sindical;
II - é vedada a criação de mais de uma organização sindical, em
qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econômica, na
mesma base territorial, que será definida pelos trabalhadores ou
empregadores interessados, não podendo ser inferior à área de um
Município;
III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou
individuais da categoria, inclusive em questões judiciais ou
administrativas;
IV - a assembléia geral fixará a contribuição que, em se tratando de
categoria profissional, será descontada em folha, para custeio do
sistema
confederativo
da
representação
sindical
respectiva,
independentemente da contribuição prevista em lei;
V - ninguém será obrigado a filiar-se ou manter-se filiado a sindicato;
VI - é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas
de trabalho;
VII - o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado nas
organizações sindicais;
VIII - é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a partir do
registro da candidatura a cargo de direção ou representação sindical e,
se eleito, ainda que suplente, até um ano após o final do mandato, salvo
se cometer falta grave nos termos da lei.
Parágrafo Único. As disposições deste artigo aplicam-se às organizações
de sindicatos rurais e de colônias de pescadores, atendidas as condições
que a lei estabelecer”.
7.3.1 Representação dos trabalhadores
Pela primeira vez, em 1988, uma Constituição Brasileira consagrou a
Representação dos Trabalhadores nos Locais de Trabalho. O art. 11 da CFRB
assegura, nas empresas de mais de duzentos empregados, a eleição de um
representante destes com a finalidade de promover seu entendimento direto
com os empregadores.
Trata-se, portanto, de representação dos trabalhadores e não de
representação sindical. A Constituição não assegurou a estabilidade ao
representante dos trabalhadores, já que o art. 11 é, quanto a isto, omisso e o
inciso VIII do art. 8º refere-se apenas a dirigentes e a representantes
sindicais. A finalidade da representação dos trabalhadores nos locais de
trabalho é promover o entendimento direto com o empregador. Assim, o
representante dos trabalhadores não tem poderes para assinar acordos
coletivos de trabalho. A representação é por empresa e não por
estabelecimento. Entendemos também que o dispositivo constitucional
enfocado não depende de lei alguma para vigorar, muito embora inexista
qualquer impedimento à edição de uma lei a respeito. Raríssimos foram os
representantes eleitos desde a promulgação da Constituição de 1988.
O legislador constituinte distinguiu claramente a representação dos
trabalhadores nos locais de trabalho da co-gestão e da participação dos
trabalhadores nos lucros das empresas. Tanto é que regulou estes dois últimos
institutos em artigo distinto (art. 7º, inciso XI).
O sistema de representação dos trabalhadores nos locais de trabalho para
efeito deste estudo é aquele instituído por lei, com representação geral,
autônoma e independente dos sindicatos, mas com respeito à atividade
sindical nos moldes do direito internacional, com competência para todos os
assuntos ligados direta ou indiretamente aos interesses dos trabalhadores nos
locais de trabalho, composto unicamente por trabalhadores na proporção da
força de trabalho, eleitos pelo voto direto dos representados, com atuação
singular ou colegiada, conforme o tamanho da empresa, com funções e
atribuições de informação, de consulta e de negociação coletiva nos limites
estabelecidos pela lei e pela contratação coletiva de categoria, com
mecanismos internos à disposição dos trabalhadores e dos sindicatos mais
representativos, de controle da instituição e da eleição dos organismos, assim
como do mandato dos representantes.
7.3.2 Relação de trabalho
Para Siqueira Neto (2008), a relação de trabalho é uma relação de poder, e o
principal escopo da legislação do trabalho sempre foi — e sempre será —
aquele de constituir uma força balanceadora destinada a neutralizar a
disparidade
contratual
imanente
dessas
relações.
O
trabalhador
individualmente considerado é constrangido a aceitar as condições que o
empregador lhe oferece. Para os trabalhadores, o poder é um poder somente
coletivo. O empregador individual, ao contrário, constitui-se em um complexo
de recursos materiais e humanos. Socialmente falando, a empresa é em si
mesma um “poder coletivo” em tal senso.
As relações de trabalho somente são equilibradas quando o contrapoder
coletivo dos trabalhadores se manifesta. Sem isso, o poder concentra-se
exclusivamente nas mãos do empregador. É certo que o Estado pode impor,
como de fato impõe, condições mínimas de trabalho. Porém, se esse mesmo
Estado não dotar os organismos coletivos dos trabalhadores de prerrogativas e
de garantias suficientes para realizar o acompanhamento efetivo das
manifestações quotidianas das relações de trabalho, o “standart” mínimo
trabalhista imposto pela ordem jurídica somente se prestará à burocratização
das relações entre empregados e empregadores.
O equilíbrio do poder nas relações de trabalho, portanto, não vem da lei
trabalhista protetiva em si, mas da existência de sindicatos livres, autônomos,
atuantes e independentes. A lei trabalhista sem sindicatos livres, não protege o
trabalhador, e tampouco limita o poder do empregador.
Desta maneira, o Estado, além de reconhecer o direito de associação sindical,
deve passar a protegê-lo (dos trabalhadores e das organizações) do poder e da
influência indevida do empregador, como forma de assegurar o equilíbrio do
próprio sistema de relações de trabalho. Os dispositivos da Convenção n° 98,
da OIT, de 1949, identificam perfeitamente tais preocupações.
8. RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS
8.1 Área de RH e sua contribuição
O processo de monitoração é o que visa saber como os indivíduos executam as
atribuições que lhes são confiadas na organização, identificando pontos fortes
e fracos, e dar subsídio à alta administração para a implementação das
políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. Conhecido como
auditoria de pessoal ou avaliação do desempenho.
Oliveira et alli (2001) afirmam que, em ambientes competitivos, a gestão de
pessoas assume um papel de maior importância em grande parte das
organizações. Nesse contexto, a avaliação de resultados de RH torna-se
primordial para que os administradores possam verificar se os objetivos da
gestão de pessoas estão sendo cumpridos, e como a área poderia melhorar
seu alinhamento com as metas globais da empresa.
A área de Recursos Humanos assume cada vez mais uma importância
primordial e merece esforços cada vez maiores para desenvolver suas políticas
e práticas. Um dos campos em que há grandes possibilidades para
desenvolvimento em RH, é o alinhamento das práticas da área com os
objetivos globais das empresas, de maneira a explicitar o papel que RH exerce
sobre os resultados almejados pelas organizações. Esta foi uma das principais
conclusões de uma pesquisa realizada por Wright et al. (2001) com 14
empresas americanas que analisou, em cada uma delas, a percepção que os
executivos de linha (59 entrevistados) tinham sobre a contribuição da área de
Recursos Humanos para os objetivos da empresa.
A pesquisa comparou os resultados deste público com as percepções que os
executivos da área de RH (44 entrevistados) tinham sobre a mesma questão.
O que se descobriu foi que os executivos de RH acreditavam que a área tem
uma eficácia maior do que afirmaram os executivos de linha. Os pontos mais
contrários nos dois públicos foram em relação aos aspectos mais importantes
ou ligados diretamente ao cumprimento das metas da empresa. Embora a
amostra da pesquisa tenha sido pequena, é de alguma significância, já que
duas das empresas pesquisadas fazem parte da classificação das “100
melhores empresas para se trabalhar”, da revista Fortune, e outras 5 fazem
parte das “100 empresas mais admiradas de 1997”, outra publicação da
mesma revista (Wright et al., 2001). Sabendo-se que os resultados não podem
ser generalizáveis, pelo tamanho da amostra, a pesquisa apresenta, entre suas
conclusões, indícios de que:

há espaços e necessidade de se promover uma maior integração entre
as ações de RH e a estratégia global das empresas;

há necessidade, também, de se avaliar os resultados da área de RH.
A pesquisa demonstra que, em muitas empresas, hoje, a área de Recursos
Humanos ainda exerce um alto volume de atividades rotineiras que, embora
sejam de importância vital para o dia a dia, não garantem necessariamente
melhores resultados, principalmente financeiros. A avaliação dos resultados da
área de Recursos Humanos tem, neste sentido, um papel importante em
ambientes competitivos. Esse papel seria o de auxiliar os gestores de negócios
e profissionais de recursos humanos a administrar o nível de eficácia desejado
para as práticas de gestão de pessoas, possibilitando a realização de ações que
contribuam para a diferenciação das empresas em ambientes competitivos.
Por meio da avaliação, consideráveis ganhos poderiam ser auferidos pela área
de Recursos Humanos e, conseqüentemente, pela empresa. Um dos mais
significativos seria a possibilidade de direcionar os investimentos para os
resultados que agreguem valor real para a organização, alinhando a gestão de
pessoas aos objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995)
No entanto, dizem Oliveira et alli (2001), avaliar os resultados das práticas de
Recursos Humanos não é uma tarefa simples. Tomando-se como exemplo os
programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas,
planos de remuneração e de benefícios, programas de Qualidade de Vida no
Trabalho, como apenas exemplos das atividades que podem ser desenvolvidas
pela área de RH, percebe-se que, muitas vezes, os resultados decorrentes
destas atividades não estão ligados diretamente com a obtenção de valores
financeiros, contrariamente ao que ocorre com as práticas de vendas de uma
empresa. (Chiavenato, 1996)
Essa dificuldade para se relacionar os programas de RH com os ganhos que
eles trazem para a empresa faz com que muitos profissionais da área deixem
em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido. Existe,
conforme afirma Fitz-enz (1995), um mito de que os resultados da área não
podem ser avaliados, a não ser muito subjetivamente. Este mito é uma das
causas prováveis por que a prática da avaliação dos resultados é ainda pouco
difundida.
Becker, Huselid & Ulrich (2001) acrescentam uma nova dimensão à avaliação
dos resultados em RH. De acordo com os autores, muitas áreas de Recursos
Humanos chegam a coletar dados sobre as operações do dia-a-dia, tais como o
índice de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em
treinamento. Mas poucas empresas correlacionam estes dados com as
atividades de RH que estariam influenciando as operações da organização
consideradas mais importantes para seus objetivos globais.
Para Oliveira et alli (2001), há relativamente poucas pesquisas e casos escritos
sobre metodologias de avaliação de resultados em Recursos Humanos.
8.2 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH
Banco de dados é um conjunto de informações relacionadas entre si que se
referem ao mesmo assunto, organizadas de uma forma prática para que o
usuário possa obter as informações facilmente. O Sistema de Informação é o
gerenciamento do fluxo de dados na organização e tem como objetivo principal
auxiliar no planejamento, implementação e controle dos processos, no caso
específico do trabalho de Recursos Humanos. Nesse sentido, a auditoria é a
verificação das políticas e práticas do pessoal da organização por meio da
análise da conformidade das mesmas.
As informações que devem conter em um banco de dados para atender os
recursos humanos são:

Avaliação de desempenho – informações com base nas competências
que os cargos exigem: avaliação individual ou geral dos funcionários,
armazenamento da série histórica das competências e do desempenho
do funcionário.

Administração de Treinamento – informações das necessidades de
treinamentos com base no perfil do cargo.

Avaliação e pesquisa – informações da eficácia dos treinamentos com
base em pesquisas de opiniões e demonstrações de como se encontra o
clima organizacional.

Provisão de pessoal – informações que possibilitem a visualização dos
currículos cadastrados, possibilidade de triagem de candidatos por perfil
estabelecido,agenda de entrevistas e acompanhamento do processo de
seleção.
De acordo com Chiavenato (2004), na área de RH, os vários bancos de dados
interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes
estratos ou níveis de complexidade como:
1) Dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de
pessoas;
2) Dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um cadastro de
cargos;
3) Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão,
formando um cadastro de seções;
4) Dados sobre os salários e incentivos salariais, formando um cadastro de
remunerações;
5) Dados sobre os benefícios e serviços sociais, formando um cadastro de
benefícios;
6) Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e
atividades de treinamento (cadastro de treinamento).
Um sistema de informação de recursos humanos requer análise da organização
ou de seus subsistemas e das respectivas necessidades de informação. Um
sistema de informação deve identificar e envolver toda a rede de fl uxo de
informação para ser projetado para cada grupo de decisão. A ênfase deve ser
colocada na necessidade de informação e não no uso da informação, como
convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de informação é a base do
processo decisório da organização. Para Chiavenato (1997:117), um sistema
de informações utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por:
a) Banco de Dados de Recursos Humanos
b) Recrutamento e Seleção de Pessoal
c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
d) Avaliação de Desempenho
e) Administração de Salários
f) Higiene e Segurança
g) Estatísticas de Pessoal
h) Registros e Controles de Pessoal a respeito de faltas, atrasos,
disciplina etc.
O ponto de partida de um sistema de informação de RH, segundo Chiavenato
(2004), é o banco de dados. O objetivo final de um sistema de informação é
abastecer as gerências de informações sobre seu pessoal. Um sistema de
informação é, por definição, um sistema por meio do qual os dados são
obtidos, processados e transformados em informações, de forma
esquematizada e ordenada, para servirem de subsídio ao processo de tomada
de decisão. O sistema de informações recebe entradas (inputs) que são
processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios,
documentos, índices, listagens, medidas estatísticas de posição ou tendências.
O quadro abaixo demonstra os dados processados e incorporados ao sistema
de informações de Recursos Humanos.
8.3 Auditoria de recursos humanos
Auditoria compreende um “exame pericial que segue o desenvolvimento das
operações...”, que tem por objetivos revisar e controlar o programa em
desenvolvimento,analisar as políticas adotadas pela organização e avaliar o
seu funcionamento, assim como informar à administração a atual situação
desta perícia, mostrando sua eficiência e eficácia.
A auditoria em Recursos Humanos, segundo Mee apud Chiavenato (1994:
483), pode ser definida “como análise das políticas e práticas de pessoal de
uma organização, e avaliação do funcionamento atual, seguida de sugestão
para melhoria”. A empresa busca se conhecer melhor, para poder assim
alcançar seus resultados de uma maneira mais eficiente.
Chiavenato (1997:124) alega que o “propósito principal da auditoria de
recursos humanos é mostrar como o programa está funcionando, localizando
práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão
compensando o seu custo, ou ainda práticas e condições que devem ser
acrescentadas”.
São funções da auditoria indicar as falhas e problemas, determinar as possíveis
soluções e sugestões, bem como salientar os aspectos positivos e tentar
melhorá-los. Segundo Chiavenato (1997:124), a auditoria de RH dependendo
da política da organização, poderá ser bastante profunda, focando em um ou
em todos os seguintes níveis de profundidade:

Resultados: estão relacionados com as realizações, bem como com os
problemas existentes.

Programas: incluem práticas e procedimentos detalhados que compõem
o programa.

Políticas: podem ser explícitas e implícitas.

Filosofia da administração, seus valores, objetivos etc.

Teoria: explicar a filosofia, as políticas, práticas e contínuos problemas.
Os principais aspectos que a Auditoria de Recursos Humanos permite verificar
são:

Objetivos e expectativas quanto à administração de Recursos Humanos,
em relação à quantidade, qualidade, tempo e custo.

Contribuição do RH aos objetivos e resultado da organização.

Eficiência e eficácia quanto ao treinamento, desenvolvimento de
pessoas, bem como remuneração, benefícios sociais, relação sindical,
entre outros.

Clima organizacional.

Política de Recursos Humanos.
Para desenvolver auditoria, em geral, as organizações preferem contratar
consultores externos. Porém, as organizações mais bem estruturadas formam
comissões de auditoria. Tanto os auditores externos quanto internos são
profissionais capacitados para analisar as operações trabalhistas, direitos e
deveres do empregado e do empregador.
Yoder apud Chiavenato (1997, p. 127) afirma que as principais mudanças que
alteraram o cenário da Auditoria de Recursos Humanos são:

Mudança nas filosofias e teorias administrativas. O empregado passa a
ter influências positivas e significativas no incentivo e êxito da
organização.

Mudança no papel do governo. Aumenta a intervenção deste, a fi m de
propiciar a segurança econômica e o pleno emprego. O governo passa a
proteger mais os empregados.

Expansão dos sindicatos.

Elevações salariais, aumento dos custos da mão de obra e também
maiores oportunidades de vantagem competitiva na administração de
pessoal.

Competência internacional mais agressiva.
Quanto maior e mais descentralizada a organização, tanto maior a necessidade
de uma cobertura sistemática de auditoria, diz Chiavenato (2004). Muitas
vezes, a auditoria serve como reforço ao treinamento dos executivos que
atuam na área de RH. Deixando de lado seu caráter fiscalizador, a auditoria
pode desenvolver forte impacto educacional, pois permite relacionar a
qualidade da administração de recursos humanos com os diversos indicadores
de eficiência da organização.
Ainda segundo Chiavenato (2004), a auditoria permite verificar: até que ponto
a política de RH baseia-se em uma teoria aceitável; até que ponto a prática e
os procedimentos são adequados à política e às teorias adotadas.
8.4 Principais indicadores de desempenho relativo à RH
Um indicador de desempenho, de acordo com Meireles (2001) é uma medida
que quantifica a forma como a empresa faz alguma transformação. Neste
sentido é um indicador dinâmico.
De Paula & Ichikawa (2002) afirmam que os indicadores de desempenho
podem ser classificados de várias formas. A classificação mais comumente
utilizada é estabelecida em indicadores de qualidade e indicadores de
produtividade. Enquanto os indicadores de qualidade estão relacionados com a
satisfação do cliente, os indicadores de produtividade medem o desempenho
dos diferentes processos de uma organização e está relacionado com a
maneira pela qual são utilizados os recursos disponíveis.
Os indicadores de desempenho são úteis por várias razões, conforme
defendem Warrack et al. (2001:170): A) eles permitem comparar os
resultados
com
padrões
previamente
estabelecidos;
b)
avaliam
quantitativamente o nível de desempenho de resultados desejados, sejam eles
de natureza quantitativa ou qualitativa; e c) oferecem a oportunidade de
serem tratados como alvo de permanente desafio.
De acordo com Zilber & Fischmann (2002), o sistema de indicadores de uma
organização deve conter alguns pressupostos:

Os dados e informações a serem utilizados para elaboração dos
indicadores devem ter consistência e fidedignidade e estar disponíveis
dentro de prazos rígidos para refletir comportamentos em períodos de
tempo previamente definidos.

As áreas da empresa devem estar envolvidas na produção, manuseio e
disposição dos dados e informações.

As áreas da empresa devem estar treinadas e preparadas para a
produção desses dados e informações e posterior utilização dos
indicadores com eles construídos, como instrumento da gestão
estratégica da companhia.

Os indicadores a serem construídos deverão refletir os principais
objetivos estratégicos dimensionados dentro do processo de
planejamento da empresa.

Após a construção do sistema de indicadores, este deverá ser utilizado
como base para a própria elaboração do planejamento estratégico da
empresa.

Os indicadores devem refletir valores e variações reais do desempenho.

Os indicadores devem representar sempre uma relação matemática,
normalmente computando-se divisões, proporções ou multiplicações.
Assim, um valor não deve ser entendido como indicador, mas como um
dado, informação ou informação gerencial.

Os cálculos deverão possibilitar análise de tendência dos indicadores.

A estrutura dos índices deve possibilitar avaliações ligadas às funções
empresariais e aos objetivos estratégicos.
Zilber & Fischmann (2002) apontam que os indicadores referentes a Recursos
Humanos devem contemplar, entre outros:

Índice de Empregados Totais

Salário Médio

Índice de Freqüência de Acidentes

Índice de Gravidade de Acidentes

Índice de Gastos com Treinamento

Índice de Treinamento Efetivo

Índice de Rotatividade Global
8.4.1 O que são indicadores e para que servem?
O sistema de indicadores numa organização é um conjunto articulado de
quantificadores de parâmetros referentes às partes interessadas da
organização, importantes ou potencialmente importantes para o sistema de
informações, usado para compreender, avaliar e administrar a organização.
Os indicadores existentes numa organização não só devem capacitar que os
gerentes e os operadores compreendam e avaliem a empresa, como devem
possibilitar a gestão da mesma. E o que é administrar uma organização?
Herbert Simon (1965) afirma que “decidir é sinônimo de administrar”.
Um indicador organizacional, de acordo com Meireles (2001), é um
quantificador de descritores funcionais de objetos pertinentes às partes
interessadas
da
organização
(funcionários,
fornecedores,
acionistas,
consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, governo,
organizações não governamentais, órgãos da imprensa etc.) importantes ou
potencialmente importantes para o sistema de informações, usado para
compreender e avaliar a organização, e, portanto, de interesse de diversos
grupos funcionais da organização, como a alta administração, a gerência e a
operação.
Numa organização, os indicadores podem estar associados a parâmetros
descritores de objetos de input, de output ou de processo. Land (1971)
distingue estes três tipos de indicadores:
1) indicadores descritivos de produto ( output), isto é, medidas dos
produtos finais dos processos;
2) indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma de medidas de
insumos ( inputs) ou
3) indicadores de fluxo (throughput)
Por exemplo:
Indicadores de input:

Qualidade da matéria-prima;

Índice de defeitos da matéria-prima;

Prazo de entrega dos fornecedores;

Desempenho de fornecedores de serviço de manutenção;

Índice de lotes entregues com atraso;

Quantidade de horas paradas por falta de energia elétrica.
Indicadores de processo associados a objetos referentes aos processos
organizacionais:

Produtividade operacional

Redução de resíduos (ou perda de matéria-prima)

Redução de custos por inovações ou melhorias;

Tempo de ciclo do processo.
Indicadores de output associados a objetos que saem da organização:

Número de reclamações de consumidores;

Satisfação do consumidor;

Qualidade do produto;

Índice de defeitos do produto;

Prazo de entrega aos consumidores;

Índice de lotes entregues com atraso.
Os indicadores de input são referentes aos insumos do processo e medem,
habitualmente, o custo, a conformidade e a disponibilidade da entrega; os
indicadores de processo referem-se ao processo de transformação em si, e têm
foco na mão-de-obra, máquinas, meio ambiente, métodos e medidas. Tais
indicadores referem-se ao custo do processo, às suas anomalias, ao valor
agregado, à produtividade, à velocidade e à flexibilidade, incluindo a
funcionalidade da mão-de-obra: custo dos retrabalhos, custo das devoluções
motivadas, autonomia do operador, envolvimento, solução de anomalias,
solução de não-conformidades, velocidade e prontidão. Os indicadores de
output referem-se à excelência do output do processo: custo, conformidade e
disponibilidade por exemplo.
8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) realizou seu primeiro processo de
premiação em 1992, adotando integralmente os Critérios do Prêmio Malcolm
Baldrige, de 1991. A escolha do modelo Baldrige decorreu de amplo estudo dos
prêmios existentes no Brasil e no exterior, partindo do precursor de todos, o
Prêmio Deming, do Japão. O modelo Baldrige teve preferência sobre os demais
por estabelecer seus critérios de avaliação com base nos referenciais de
excelência da Gestão da Qualidade Total, sem, contudo, prescrever
metodologias específicas para sua implementação. Além disso, ampla
bibliografia disponível facilitou sua aplicação. Em 1993, o PNQ aproximou-se da
EFQM, administradora do prêmio europeu, o que possibilitou uma coleta
adicional de valiosos subsídios e, em 1994, do SIQ e MFQ que administram,
respectivamente, os prêmios sueco e francês. Também em 1994, foram
acrescidos tópicos das normas NBR ISO 9004 não cobertos pelos Critérios de
1993. Alguns prêmios sul-americanos forneceram subsídios adicionais.
Os Critérios do PNQ formam o embasamento para a premiação e a
retroalimentação das empresas candidatas. A isso somam-se três outros
importantes papéis no fortalecimento da competitividade:

auxiliar a melhoria das práticas de desempenho e da capacitação das
organizações;

facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas
entre todos os tipos de organizações;

servir como ferramenta de trabalho para entender e pôr em prática a
gestão do desempenho, para planejamento, treinamento e avaliação.
Diversas organizações vêm utilizando internamente os Critérios de Excelência
do PNQ, induzindo as melhorias dos seus sistemas de gestão a partir dos
resultados advindos da autoavaliação, inclusive com a criação de premiações
internas, como no caso de Furnas, da Petrobrás, da Gerdau, do Serpro, do
SENAI, das Delegacias Federais de Agricultura, da Siemens, da Sadia, dentre
outras. Os critérios de excelência do PNQ nasceram da observação de
empresas bem-sucedidas, em meados dos anos 80. À medida que novos
valores de gestão de organizações excelentes são desenvolvidos e
identificados, os fundamentos da excelência passam por atualizações.
Os critérios estão divididos em 7 grandes grupos, que formam na verdade um
sistema, que tem como resultado a excelência da empresa, caso sejam todos
observados.
De acordo com o modelo, as boas práticas de liderança da empresa darão
origem a estratégias e planos de sucesso, que deverão ser apoiados por
informações e conhecimentos coletados e disseminados na empresa. Essas
práticas dão origem e sustentação ao tripé que originará os resultados: a
relação da empresa com os seus clientes e a sociedade, apoiada por uma
gerência de processos e de pessoas.
É importante notar, também, que as empresas ganhadoras do prêmio possuem
não só estes critérios muito desenvolvidos dentro da organização, como
também instrumentos de mensuração de resultados para cada um dos grandes
grupos. A mensuração dos resultados por índices consistentes é um dos fatores
que somam pontos na avaliação geral da empresa candidata ao prêmio.
Dentro do grupo “Pessoas” são avaliados indicadores de desempenho dos
sistemas de Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento, e Qualidade de Vida.
Este critério examina como são proporcionadas condições para o
desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a
força de trabalho, em conjunto com as estratégias organizacionais. O Critério
também examina os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e
um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena
participação e ao crescimento pessoal e da organização.
Os fatores avaliados pelo prêmio no quesito Qualidade de Vida são:

Como são identificados e tratados os perigos e riscos relacionados à
saúde, à segurança e à ergonomia?

Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem-estar, a
satisfação e a motivação da força de trabalho?

Como o clima organizacional é mantido propício ao bem-estar, à
satisfação e à motivação das pessoas?

Como é verificado se os padrões de trabalho das práticas de gestão
relatadas estão sendo cumpridos e como as ações decorrentes são
implementadas?

Como é feita a avaliação das práticas de gestão e padrões de trabalho
deste item?

Como as principais inovações ou melhorias decorrentes da avaliação das
práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho são
implementadas?
É importante relembrar a relação que existe entre os programas de
desenvolvimento e capacitação e a Qualidade de Vida, na medida em que
aqueles contribuem para o desenvolvimento pessoal e de maneira indireta para
a qualidade de vida dos profissionais, como aponta o modelo de LimongiFrança, 1996.
Com relação aos aspectos da liderança, a FPNQ considera que um determinado
conjunto de práticas seja levado a cabo. Tal conjunto propicia a existência de
indicadores.
Com relação a Liderança:
1) A estrutura organizacional está formalmente definida? (=a Organização
faz uso de organograma atualizado?)
2) Os líderes são identificados? (=a organização faz uso periódico de
Sociograma?)
3) Os líderes são avaliados? (=é utilizado algum método como, por
exemplo, escalas gráficas, Incidentes críticos, Comparativo, Escolha
forçada, 360 graus), para avaliar os líderes periodicamente?
4) Os líderes são desenvolvidos? (=existe processo destinado ao
desenvolvimento dos talentos? Há programas de desenvolvimento para
o corpo gerencial bem como para diretores e supervisores?)
5) As práticas de liderança, relativas ao comprometimento dos líderes, ao
envolvimento pessoal destes e ao modo como comunicam valores e
diretrizes são sistematica e periodicamente avaliadas por indicadores
especificamente projetados para tal fim, e ações corretivas são tomadas
em face de resultados indesejáveis ou incompatíveis com as metas?
6) Os líderes estão continuamente envolvidos com os funcionários no
estabelecimento de metas, verificação dos resultados, estimulando e
orientando as pessoas para melhores resultados?
7) Os líderes estão intensamente comprometidos com a melhoria da
organização, estimulando o envolvimento das equipes na solução dos
problemas, procurando envolver o pessoal na decisão, de forma tal que
os grupos participam da sua análise e apresentam alternativas de
solução?
8) A organização possui estabelecidos seus valores? (=há um quadro
contendo crenças e conceitos que moldam o contorno cultural da
organização e estabelecem padrões de comportamento?
9) Os valores e princípios da organização são conhecidos por todos os
funcionários e há diretrizes definidas que os orientam na tomada de
decisões ou busca de alternativas; é muito clara a definição da
vantagem competitiva que a organização busca para cada produto ou
serviço, sendo do conhecimento de cada funcionário as ações que
podem ou não contribuir para tal vantagem competitiva?
10) A alta direção tem um comportamento exemplar quanto a valores e
princípios, que continuamente são reforçados por comportamento
coerente e visível; o comportamento e as atitudes dos líderes, tanto
dentro quanto fora da organização, são condizentes com os valores e
princípios expressos oralmente?
11) Valores éticos são comunicados e difundidos por toda a organização, e
atitudes e comportamentos condizentes com eles são reforçados;
questões de comportamento ético são freqüentemente levantadas e
discutidas?
12) A organização
organizacionais
funcionários?).
possui disseminados seus valores? (=os valores
são conhecidos por, pelo menos, 95% dos
13) A organização possui estabelecida sua visão de futuro? (=há uma visão
de futuro operacionalizável?)
14) A organização possui disseminada sua visão de futuro? (=a visão de
futuro, de forma geral, é conhecida por, pelo menos, 95% dos
funcionários?).
15) A organização possui estabelecida sua missão?
16) A organização possui disseminada sua missão? (=a missão
organização é conhecida por, pelo menos, 95% dos funcionários?).
da
17) Os dirigentes participam da definição e revisão das diretrizes
organizacionais? (Diretriz é um conjunto de instruções para se tratar e
levar a termo um plano, uma ação, um negócio. Tem o sentido de
norma, procedimento, diretiva). Exemplos de diretrizes: compras devem
ser feitas sempre com um mínimo de três cotações; o preço não é o
quesito mais importante numa compra.
18) Os dirigentes participam da comunicação das diretrizes organizacionais?
(=os funcionários conhecem as diretrizes a que devem atender?)
19) A alta direção e os líderes departamentais periodicamente fazem a
análise dos indicadores referentes ao desempenho da organização,
cotejando os resultados alcançados com os objetivos iniciais, verificando
os pontos problemáticos e definindo ações corretivas?
20) Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da
organização? (=os dirigentes periodicamente comparam os resultados
alcançados com os planejados? Utilizam instrumentos de gestão:
planilha 5W2H e Relatório das três Gerações (R3G), ou semelhantes, por
exemplo?)
21) Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da
organização, utilizando indicadores derivados dos objetivos estratégicos?
(=quais indicadores são utilizados para análise crítica do desempenho
global da organização?)
22) Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas
necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa
interação?)
23) Os dirigentes interagem com os funcionários para identificar as suas
necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa
interação?)
24) Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as suas
necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa
interação?)
25) Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas
necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa
interação?)
26) Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhança) para identificar
as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa
interação?)
27) Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes?
(Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis
oportunidades são analisadas?)
28) Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os
funcionários? (Os resultados das interações são discutidos pelos
dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
29) Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os
fornecedores? (Os resultados das interações são discutidos pelos
dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
30) Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os
sindicatos? (Os resultados das interações são discutidos pelos
dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
31) Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a
vizinhança? (Os resultados das interações são discutidos pelos
dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
32) A organização estimula o comportamento ético dos funcionários (com
todas as partes interessadas)?
33) A organização busca garantir comportamentos éticos dos funcionários
(com todas as partes interessadas)?
34) A organização cumpre os tratos oriundos de negociações ou acordos
(evitando sanções contratuais)?
Com relação a Pessoas:
1) As pessoas são consideradas como parceiros e conduzem os negócios da
empresa, utilizam as informações disponíveis, aplicam suas habilidades
e conhecimentos e tomam as opções mais adequadas para garantir e
obter os resultados desejados?
2) A organização faz uso de memorandos, circulares, boletins, manuais de
instrução, publicações etc, para promover a comunicação descendente e
de relatórios de feedback para a comunicação ascendente de resultados?
3) Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a
iniciativa?
4) Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a
criatividade?
5) Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar o pleno
desenvolvimento do potencial das pessoas?
6) Os sistemas de trabalho são sistemática e periodicamente avaliados por
indicadores especificamente projetados para tal fim, e ações corretivas
são tomadas em face de resultados indesejáveis ou incompatíveis com
as metas?
7) A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a iniciativa?
8) A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a criatividade?
9) A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar o pleno
desenvolvimento do potencial das pessoas?
10) A seleção de pessoas permite a compatibilização dos requisitos de
desempenho dos cargos com os profissionais?
11) A contratação de pessoas permite a compatibilização dos requisitos de
desempenho dos cargos com os profissionais?
12) A organização possui formas de incentivar as pessoas a alcançarem as
metas estabelecidas?
13) A organização possui formas de reconhecimento das pessoas por
alcançarem as metas estabelecidas?
14) As formas de remuneração da organização ou o sistema de recompensas
levam em conta o desempenho pessoal e o das equipes, reforçando o
desempenho e o aprendizado?
15) O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades da
organização?
16) O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades das
pessoas?
17) As decisões — treinamento e desenvolvimento — são compartilhadas
entre colaboradores e gerentes de outras áreas, levando em conta as
necessidades dos funcionários e dos negócios da empresa, qualificando
os funcionários para o desempenho de funções futuras alinhadas com os
objetivos da organização?
18) O desenvolvimento das pessoas, incluindo treinamento e conhecimento,
é periodicamente avaliado, e ações corretivas são tomadas em face de
resultados indesejáveis ou incompatíveis com as metas?
19) A organização identifica os fatores que podem afetar a saúde das
pessoas?
20) A organização trata dos fatores que podem afetar a saúde das pessoas?
21) A organização identifica os fatores que podem afetar a segurança das
pessoas?
22) A organização trata dos fatores que podem afetar a segurança das
pessoas?
23) Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas são identificados?
24) Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas são desenvolvidos?
25) O bem-estar das pessoas — quanto ao nível de comodidade das
instalações, segurança, grau de participação, comprometimento da
liderança — é promovido continuamente?
26) Os fatores que afetam o bem-estar das pessoas, tais como nível de
comodidade das instalações, segurança, grau de participação,
comprometimento da liderança, são identificados e implementados com
vista a melhores resultados?
27) Os fatores que promovem a satisfação das pessoas são identificados?
28) Os fatores que promovem a satisfação das pessoas são desenvolvidos?
29) O clima organizacional, incluindo a satisfação dos funcionários e o nível
de comprometimento da liderança, é periodicamente avaliado e ações
corretivas são tomadas em face de resultados indesejáveis ou
incompatíveis com as metas?
30) Os fatores que promovem a motivação das pessoas são identificados?
31) Os fatores que promovem a motivação das pessoas são desenvolvidos?
8.5 Um estudo de caso
Em Oliveira et alli (2001), é possível ver um estudo de caso referente a
indicadores de RH, segundo o modelo da FNPQ. A SERASA, em 1995,
conquistou o Prêmio Nacional da Qualidade, repetindo o feito no ano 2000, e
foi a primeira empresa de origem brasileira a receber o PNQ, fato que lhe
concedeu o status de Empresa Classe Mundial. A SERASA é uma das maiores
empresas do mundo em análises de informações econômico-financeiras e
cadastrais para apoiar decisões de crédito e de negócios. Criada em 1968 pelos
Bancos para centralizar informações, com o objetivo de racionalizar custos
administrativos e obter incrementos qualitativos de especialização, nesta
última década estendeu sua atuação para todos os setores da economia.
No aspecto Qualidade de Vida no Trabalho, são muitas as ferramentas e
metodologias que visam criar e manter na SERASA um ambiente de trabalho
seguro, saudável e agradável. O processo de Qualidade de Vida é alinhado com
o processo da Qualidade Total, e tem o objetivo de proporcionar aos
funcionários o gerenciamento de saúde e estilo de vida, condições de bemestar pessoal e profissional, melhoria dos relacionamentos interpessoais,
visando ao equilíbrio entre mente e corpo, e de desenvolver de forma pró-ativa
a melhoria da satisfação com o trabalho, melhoria das práticas de saúde e
redução de riscos.
A SERASA utiliza as seguintes práticas de avaliação e monitoria dos resultados
de seus programas de Qualidade de Vida:

Realização de fóruns e comitês de atuação executivos e técnicos, com a
participação permanente de diretores, superintendentes e gerentes,
visando manter a integridade e a flexibilidade da organização,
coordenando e avaliando os diversos projetos que estão acontecendo na
empresa. Os fóruns e comitês de atuação constituem uma das
ferramentas de avaliação qualitativa dos processos organizacionais da
SERASA, inclusive de Recursos Humanos.

Outras ferramentas qualitativas de avaliação utilizadas pela SERASA
são: os grupos de qualidade, formados por voluntários que se reúnem
para analisar, entre outros assuntos, melhorias no ambiente de trabalho
e questões de qualidade de vida; a Exposerasa, que consiste em uma
feira de reciclagem e aprendizado, criada pela empresa, com o objetivo
de apresentar e discutir com funcionários e familiares, entre outros
assuntos, programas de desenvolvimento humano e profissional
(Qualidade de Vida, treinamento etc.)

Os Prefeitos 5S são funcionários, eleitos eletronicamente, que, dentro do
seu mandato, ficam responsáveis por monitorar, entre outras questões,
as questões de QVT no seu andar. Entre as ferramentas que eles
utilizam, podem-se citar as auditorias internas, que avaliam índices de
evolução e retorno do programa.

Em educação e treinamento, questões que contribuem de forma indireta
para a qualidade de vida dos funcionários à medida que permitem seu
desenvolvimento pessoal, são avaliados: desempenho real do período,
análise de desempenho no trabalho comparada com a análise dos
requisitos do cargo e as metas e planos pessoais e profissionais,
avaliações de desempenho dos funcionários, comitês de avaliação de
treinamento. A área de Treinamento é dividida em quatro, com a
finalidade de acompanhar os resultados obtidos pelos conhecimentos e
habilidades recém-adquiridos pelos profissionais.

Indicadores de resultados específicos do programas de saúde e bemestar no trabalho: manutenção de níveis adequados de absenteísmo;
rotatividade, colesterol, pressão arterial, diabetes dos funcionários;
exames pré-admissionais, comparados com exames periódicos, de
mudança de função, de retorno ao trabalho e demissionais.

Pesquisas de Clima Organizacional.

Pesquisa do cliente interno.

Pesquisas de satisfação pessoal, estratificadas segundo os seguintes
fatores de satisfação: imagem da empresa para o funcionário;
reconhecimento pelas outras pessoas e áreas; percepção do
compromisso com a Qualidade; clareza dos objetivos organizacionais;
ambiente físico de trabalho na empresa; integração e comunicação entre
pessoas;
práticas
de
gestão
de
pessoas;
estilo
gerencial;
reconhecimento profissional; clima organizacional – vitalidade; e, por
fim, a satisfação em trabalhar na empresa. Os questionários não são
identificados, e são ainda analisados por um instituto independente
externo, para garantia de maior segurança no processamento dos
dados. Os resultados das pesquisas são divulgados pela TV SER
SERASA, para envolvimento de todos com as melhorias desejadas.

Outras Pesquisas Específicas são realizadas periodicamente, para
questões que envolvem temas definidos, tais como: assistência
odontológica, entrevistas de desligamento etc.

Índice de existência de greves ou paralisações, problemas sindicais e de
reclamações trabalhistas.
A SERASA também possui indicadores para avaliar os resultados gerais da
gestão de pessoas da empresa. Eles são avaliados por alguns índices
relacionados às práticas de RH:
1) Horas de Treinamento/ano por funcionário;
2) Investimento em Treinamento por funcionário;
3) Evolução do número de funcionários;
4) Evolução do Programa de participação nos resultados/despesa total de
pessoal;
5) Evolução dos benefícios/faturamento líquido;
6) Evolução do salário nominal médio.
CONCLUSÃO
Acreditamos que o presente curso de Administração de Pessoas tenha
facilitado a aquisição do instrumental básico conceitual pertinente à complexa
área. Antecipadamente pedimos desculpas por eventuais omissões, já que a
limitação de tempo e de espaço obriga a uma seleção de tópicos a abordar.
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