Administração de Empresas
Prof. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008
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Unidade IV - Gráficos de
Organização/Organogramas 1/3
 Organograma
é um gráfico que
representa a organização formal,
configurada na estrutura que foi
delineada
pela
alta
cúpula
da
instituição, apresentando-se no mesmo
os diversos setores, suas posições e
respectivas interdependências, via
hierárquica,
itinerário
de
comunicações,
vinculação
e
subordinação.
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Gráficos de
Organização/Organogramas 2/3
 Importante salientar que atualmente os
Organogramas deixam de ser elementos
totalmente estáticos, rígidos e segmentados
para
se transformarem num ponto de
referência da estrutura hierárquica da
empresa num dado momento organizacional.
Nesta nova postura, o organograma deve
possuir um caráter dinâmico, ser altamente
flexível e funcional, possibilitando uma
integração sistêmica e sinérgica entre todos
os setores da empresa.
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Gráficos de
Organização/Organogramas 3/3
Lembremos
que
podemos
 Autoridade é delegada - Do superior para
subordinado
delegar AUTORIDADE e que
 Responsabilidade
é
exigida
está pessoa
será - Do
subordinado pelo superior
por algo,
mas
RESPONSÁVEL
Autoridade é possuída porque
foi delegada.
Sendo
possuída,que
podedelega
ser delegada.
aquele
éo
 Responsabilidade é devida porque foi
VERDADEIRO
RESPONSÁVEL
exigida. Sendo devida, não pode ser
se algo der errado
delegada
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Gráficos de
Organização/Organogramas 3/3
 Delegação - Delegar
é investir alguém do
poder de fazer alguma
coisa
 Só se concretiza
quando 3 elementos
se
harmonizam
/
completam,
entre
superior
e
subordinado
Elementos
Superior
Subordinado
Tarefas
Designa
Executa
Autoridade
Delega
Exerce
Responsabili
-dade
Exige
Assume
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Tipos de Organogramas
 Em Barras
São representados por
intermédio de longos
retângulos a partir de
uma base vertical, onde
o tamanho do retângulo
é diretamente
proporcional à
importância da
Autoridade que o
representa.
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Tipos de Organogramas
Barras
Presidente
Diretoria Executiva
Diretoria Adjunta
Diretores de Operação
Gerentes Gerais
Gerentes de Área
Chefias
Supervisores
Encar.
Mão-de-Obra Operacional
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Tipos de Organogramas
Setorial ou Setogramas
1/3
 Em Setores (Setorial ou Setograma)
São
elaborados
por
meio
de
círculos
concêntricos, os quis representam os diversos
níveis de autoridade a partir do círculo central,
onde se localiza a autoridade maior da empresa.
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Tipos de Organogramas
Setorial ou Setogramas 2/3
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Tipos de Organogramas
Setorial ou Setogramas
3/3
 Em Setores (Setorial ou Setograma)
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Tipos de Organogramas
Radial ou Circular 1/2
O seu objetivo é mostrar o macro sistema das
empresas componentes de um grande grupo
empresarial.
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Tipos de Organogramas
Radial ou Circular 2/2
A
Cursos Oferecidos
Unidade
II
B
C
Cabo
Frio
B
B
E
B
Unidade
I
Barra
C
A
H
D
H
E
F
B
C
Tijuca
G
G
F
F
D
E
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Tipos de Organogramas
Clássico – Vertical ou Retangular 1/2
 Clássico (Vertical ou Retangular)
É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite
melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa.
Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o
posicionamento hierárquico.
Reitoria
Assessoria
Diretor Administ.
Diretor Acadêmico
Coordenador A
Coordenador B
Contas a Pagar
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Rec. Humanos
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Organogramas
Técnicas para Construção 1/5
 Representação dos órgãos
1. Assessores – ligados à linha
2. Assistentes – ligados ao órgão
Diretoria
Diretoria
Assessoria
2
Assistentes
(da pessoa)
1
(do órgão)
Coord.
Coord.
Coord.
Coord.
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Coord.
Coord.
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Organogramas
Técnicas para Construção 2/5
 Linhas Tracejadas
Para os órgãos que não existem formalmente ou
deseja destacá-los, objetivando um estudo
isolado.
Dir. Acadêmico
Secretária
Administ.
Eng. Prod.
Pedagogia
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Turismo
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Organogramas
Técnicas para Construção 3/5
●
Os níveis superiores
devem ser, discretamente,
maiores que seus
subordinados.
● Para melhorar a estética usar a
forma intercalada na elaboração do
organograma clássico.
Reitoria
Vice Reitor
Reitor
Dir. Ensino
Dir. Finan.
Diretoria
Coordenador
Chefe Setor
Coord.A
C. Pagar
Coord. B
C. Receber
Coord. C
Admin.
Encarregado
Secretaria
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Organogramas
Técnicas para Construção 4/5
 Representação das Linhas
1. Órgãos de Decisão – Representada por linhas
verticais
2. Órgãos de Assessoria – Representada por
linhas horizontais
DIRETORIA
DIRETORIA
Staff
Coord.
Coord.
Coord.
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Coord.
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Organogramas
Técnicas para Construção 5/5
 Nomenclatura dos Órgãos
Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico
devem possuir a mesma nomenclatura.
ERRADO
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CORRETO
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Gráficos de Organização e
Controle – Funcionograma 1/2
 O funcionograma é um gráfico que amplia a
visão de cada área por parte de outras áreas
interessadas, tornando claras as atividades
que o justificam, possibilitando conhecer a
interdependência das partes componentes do
organismo.
 Conhecido,
também como organograma
funcional, o funcionograma procura dar uma
idéia geral da missão de cada órgão da
empresa.
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Gráficos de Organização e
Controle – Funcionograma 2/2
 Os
funcionogramas
devem ser incluídos
no
Manual
de
Organização.
 É por intermédio do
funcionograma que
se criam condições
de iniciar o processo
de análise funcional.
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Objetivos do Funcionograma
 Possibilitar um conhecimento mais fácil de cada órgão;
 Fornecer detalhes do órgão em estudo;
 Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).
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Modelo real de um Funcionograma
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Modelos de Estruturas
Organizacionais
 Normalmente
toda
organização,
independente
do
seu
porte,
deveria
apresentar alguma forma de estruturação
interna, a qual estabelece as regras básicas
para a realização de seus objetivos.
 As empresas podem ou não adotar um único
tipo de estrutura organizacional; na
realidade, podem fazer uma mesclagem dos
diversos modelos pelos diversos setores da
organização.
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Modelos de Estruturas
Organizacionais
 Estruturas Clássicas
Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito
tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e
produtoras de bens e serviços.(Igreja e Exército)
 Estruturas Pós-clássicas
É um avanço da estrutura clássica.
 Estruturas Modernas
São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em
empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e
organizações que possuem departamentos específicos de
desenvolvimento de projetos.
 Estruturas Pós-modernas
São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se
adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado
consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a
agilidade que os clientes requerem.
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Estruturas Clássicas - Linear
 Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar)
É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização,
exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da
organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável,
restando aos subordinados obediência e execução das atividades
decorrentes de seu trabalho.
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Estruturas Clássicas
Linear de Gozação
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Manda quem
pode
e obedece
quem
tem juízo ...
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Estruturas Clássicas
Funcional
 Funcional
Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção
atual, ela guarda o princípio da especialização proposto
por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio
sobre determinada área de sua especialização.
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Estruturas Clássicas
Linear-Funcional
 Linear-Funcional
(staff,
assessoria,
estado-maior,
ou
hierárquico-consultivo)
 Possui como característica básica a manutenção da unidade de
comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a
mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas,
adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre
outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer
aconselhamentos.
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Estruturas Clássicas
Comissional ou Colegiada
 Comissional ou Colegiada
 Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que
deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou
algum assunto bem específico. Usualmente são denominados
de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc.
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Estruturas Pós-Clássicas
Com base na Função e Divisional 1/2
 Com base na Função
Graficamente semelhante à
estrutura
linear,
é
um
modelo
em
que
as
atividades
análogas,
interdependentes se unem
ao propósito dominante da
empresa, ou seja, são
agrupadas em um órgão
especifico, constituindo-se
em uma grande unidade
setorial da organização, a
qual
se
dedica
ao
desenvolvimento de uma
Exemplo : Depto. Recursos Humanos
única função.
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Estruturas Pós-Clássicas
Com base na Função e Divisional 2/2
 Divisional
Caracteriza-se pela divisão
da estrutura existente, em
unidades orgânicas de
maior
flexibilidade
organizacional, constituída
de
atividades
díspares
(produção,
informática,
logística,
etc),
mas
vinculadas a um objetivo
final
específico
(eletrodomésticos,
alimentos, veículos, etc) e
agrupadas em uma mesma
unidade organizacional.
Divisão das responsabilidades
entre várias pessoas da equipe
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Estruturas Modernas
Matricial
 Estruturas Modernas
São aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente
em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil,
entre outras.
 Matricial
É um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia
espacial, a qual apresenta duas características básicas:
- Com relação à autoridade
Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura
funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação
de cada projeto.
- Com relação à mobilidade dos funcionários
Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e
alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto,
eles retornam a seus órgãos de origem.
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Estruturas Modernas
Matricial
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Estruturas Modernas
Por Projetos
 Por Projetos
Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na
empresa como um todo, e os recursos humanos são
contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente
com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de
estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão
cadastrados diversos profissionais que são convocados em
conformidade com a necessidade de cada projeto.
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Estruturas Modernas
STAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho
 É uma forma de refletir sobre a organização.Enfatiza
a adequação entre todas a as variáveis do
desempenho empresarial como principio a ser
respeitado.
 Respeita princípios rígidos que guiam as escolhas
dos gestores.
 Toma por base o principio do Preparo ( Taylorismo)
 Atua
com
muitos
estilos
de
projetos
organizacionais, equipes autônomas, hierarquias
horizontais, diretamente ligadas à proposta do
STAD>
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Estruturas Modernas
STAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho
Necessidades
dos
Clientes
Informação
Trabalho
Exigências e
Oportunidades
do Ambiente
Nadler,Gerstein e Shaw - 1994
Pessoal
Tecnologia
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 Além




dos retângulos, podem ser usados
círculos, retângulos com os cantos curvos e
várias outras simbologias;
Esteticamente, deve-se buscar a simetria no
diagrama;
Devem ser evitadas siglas e abreviações;
A linha de coordenação não deve ligar unidades
diretamente;
O uso de nomes dos ocupantes dos cargos
exigem constante atualização;
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NÃO
O DEFEITO
É VISÍVEL?
SIM
NÃO MEXA!
SIM
FIQUE
PREOCUPADO!
ALGUÉM
SIM
SABE?
FOI VOCÊ
QUEM
QUEBROU?
NÃO
SIM
COMECE
A CHORAR!
VOCÊ SERÁ
AFETADO?
NÃO
NÃO
PODE CULPAR
O
ESTAGIÁRIO?
NÃO
FINJA QUE NÃO VIU
ESCONDA O PROBLEMA
SIM
NÃO HÁ PROBLEMA !!
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43
Apresentam cada um dos passos requeridos
para produzir um produto ou serviço.
As ações são geralmente representadas por
retângulos, as esperas ou os inventários por
triângulos invertidos e os pontos de decisão
por losangos.
As linhas representam a direção do fluxo no
processo.
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Fluxograma de um pedido de
compra de peça de reposição
Inicio
 O fluxograma utiliza um conjunto de
símbolos que representam as fases dos
processos, ou as pessoas ou setores
envolvidos. Por uma questão de
simplificação, só representaremos os
quatros mais utilizados, sendo eles:
 Retângulo - OPERAÇÃO: representação
de uma fase ou etapa do processo que
registra tanto a etapa quanto o
responsável pela sua execução.
 Losango - DECISÃO: Representa o
ponto onde uma decisão tem que ser
tomada. Registra-se a decisão na forma
de pergunta e que a resposta seja Sim
ou Não.
 Linha dirigida - SENTIDO DO FLUXO:
Representa o sentido e a ordem entre
as fases do processo.
 Oblongo - LIMITES: Representa o início
e o final do processo.
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Pedido de compra
preenchido em 3 vias
pelo supervisor
Pedido de compra
entregue ao comprador
Pedido
examinad
oe
aprovado
Não
Sim
Pedido de compra
remetido ao escritório central
Fim
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Estruturas Organizacionais e
Departamentalização
 A Departamentalização tem suas origens na
Teoria
Clássica,
corrente filosófica
administrativa iniciada pelo teórico francês
Henri Fayol, que pregava a ênfase na
Estrutura Organizacional como forma de
aumentar a eficiência e aprimorar as relações
entre cada segmento de uma empresa. Era
uma abordagem de conceito verticalizado
que segue hierarquicamente da direção para
a execução das tarefas.
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Estruturas Organizacionais e
Departamentalização
 Sob abordagem econômica,
entretanto, a Divisão de
Trabalho
apregoada
por
Adam
Smith
como
fundamental para a geração
de riquezas, constitui-se na
gênese dessa idéia.
 Em Teoria da Organização, a
Departamentalização
tem
como
alternativa
as
chamadas Adhocracias.
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1/2
 Segundo
Alvin
Toffler,
a adhocracia ou
"adocracia" é um sistema temporário variável e
adaptativo, organizado em torno de problemas a
serem resolvidos por grupo de pessoas com
habilidade
e
profissões
diversas
e
complementares. Se constitui em uma opção à
tradicional Departamentalização.
 O termo teve origem nas “forças-tarefas” militares
para enfrentar situações de forma rápida.
 Toffler estabeleceu que no futuro a sociedade
será extremamente dinâmica e mutável e que as
organizações que quiserem sobreviver terão que
ser inovadoras, temporárias, orgânicas e antiburocráticas.
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2/2
 Outras referências definem o termo como a
organização
baseada
em projetos, uma
alternativa
para
a
antiga
Organização
Departamental (baseada na divisão racional do
trabalho) e para a intermediária Organização
Matricial
(que
juntaria
elementos
da
Departamentalização com a Gerencia de
Projetos)
 A característica central da adhocracia são os
grupos e equipes cooperativos que resolvem
problemas e desempenham o trabalho. As
posições e as tarefas não são permanentes e as
formas organizacionais são livres.
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Departamentalização
Seus conceitos centrais
1/2
 De forma a aumentar a eficiência, o controle, e
descentralizar a autoridade e a responsabilidade, os
teóricos
organizacionais
desenvolveram
várias
maneiras de dividir a Organização em subunidades;
 O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes
organizacionais
interdependentes,
as
quais
convencionou-se chamar de departamentos;
 O Departamento representa um segmento de uma
organização, do qual uma atividade distinta foi
identificada, como exemplos podemos citar: o
Departamento de Contabilidade, o Setor de Vendas e a
Área de Produção;
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Departamentalização
Seus conceitos centrais
2/2
 O processo de divisão da estrutura organizacional em
departamentos,
recebe
o
nome
de
Departamentalização, e surge como parte integral do
processo de delegação do poder e sua respectiva
autoridade;
 Segundo Colenghi (2007), “é uma outra forma de
fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções,
diretorias, departamentos, coordenações, serviços
etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas
que possuem uma mesma linha de ação, segundo
características de complementaridade e similaridade”;
 A departamentalização representa a “divisão do
trabalho no sentido horizontal”, ou seja, em sua
variedade de tarefas já a “divisão do trabalho no
sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade”.
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Departamentalização
Seus objetivos
1/2
 Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá
ocorrer por meio de procedimentos apropriados.
 1.Agregação: colocar os especialistas numa mesma
unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca
experiências, o que resultará em ampliação do cabedal
conhecimento de cada um deles e conseqüentemente
traduzirá em maiores índices de produtividade
qualidade..
de
de
se
e
 2.Controle: as atividades devem ser agrupadas de
forma que possam ser facilmente supervisionadas,
possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente,
favorecendo a realização dos ajustes necessários antes
do produto ser considerado acabado e chegar aos
clientes. (antes de entornar o caldo ...)
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Departamentalização
Seus 5 objetivos
2/2
 3.Coordenação: a fim de se obter uma unidade de
ação que será conseguida caso forem agrupadas
atividades correlatas e de objetivos comuns em uma
mesma unidade organizacional.
 4.Enquadramento: as atividades devem ser
agrupadas em unidades, de acordo com suas
características, em consonância com cada “grupo
estrutural básico”, o que evitará possíveis conflitos
internos.
 5.Processos: destacar para um primeiro plano as
atividades mais relevantes que estão inseridas em
um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de
unidades cujos objetivos sejam comuns e que
atendam a clientes determinados
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Departamentalização
Principais tipos
1/3
 a.Departamentalização Funcional, onde as
unidades organizacionais são definidas com base na
especialização e tarefas comuns aos diversos
setores, como financeiro, engenharia, e produção;
 b.Departamentalização
por
Quantidade,
quando há um número elevado de pessoas
desempenhando determinada atividade, obrigando o
estabelecimento de turnos de trabalho;
 c.Departamentalização Geográfica, utilizado em
grandes empresas, onde a dispersão de atividades é
importante para o atendimento de necessidades
logísticas ou culturais;
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Departamentalização
Principais tipos
1/2
 d.Departamentalização por Projeto, quando as
atividades de uma empresa são voltadas
integralmente para projetos específicos. Ex.: NASA e
o projeto do Ônibus Espacial – MBA’s Executivos
Especiais;
 e.Departamentalização
por
Produto,
organizando-se
em
unidades
independentes
responsáveis por um grande produto ou uma linha
de produtos;
 f.Departamentalização por Cliente, situação em
que as unidades organizacionais são projetadas em
torno de grupos de clientes e suas respectivas
necessidades( Grandes Contas-Médias-Pequenas)
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Departamentalização
Principais tipos
3/3
 g.Departamentalização por Processo, onde
pessoas e recursos são alocadas de acordo com o
fluxo de trabalho. Ex.: Ensino a distância.
 h.Departamentalização Matricial, caracterizada
pela união da Departamentalização Funcional, com a
de Projetos ou Produtos;
 i.Departamentalização Mista, representada pelo
uso de diversos tipos de Departamentalização de
forma a aproveitar os modelos que melhor atendam
as necessidades organizacionais.
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Dir. Técnica
DRH
Benefícios
Pessoal
Saúde e
Segurança
Rio
FUNCIONAL
Belo
Horizonte
São
Paulo
GEOGRÁFICA
Dept.
Produção
CLIENTES
PRODUTOS
PERÍODO
Fundição
Usinagem Montagem
AMPLITUDE DE CONTROLE
PROCESSOS
Na prática, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalização
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Por Quantidade/Tempo
 Raramente utilizada nos níveis superiores da
organização, a estrutura em função do tempo é
utilizada basicamente na área fabril, onde o
processo de fabricação não pode sofrer
interrupções.
 Dessa forma são criados turnos de trabalho que
podem ocupar até 24 horas do dia.
 Geralmente são organogramas montados para
fábricas que atuam em três turnos sem parar,
produzindo grande quantidade de produtos.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR ÁREA GEOGRÁFICA
Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos
por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a
organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável
a manutenção de uma administração local.
- Exemplo típico podemos citar as Organizações Bancárias.
A vantagem principal está no fato da administração local conhecer
melhor as peculiaridades de cada região onde atua.
A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo
de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de
ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
FUNCIONAL Comparação POR PROJETOS
Diretor
Diretor
Chefe Dept
Eletricidade
Chefe Dept
Concreto
Chefe Dept
Hidráulica
Especialistas Especialistas Especialistas
em Eletricidade em Concreto em Hidráulica
Gerente
Projeto A
Gerente
Projeto B
Gerente
Projeto C
Equipes de Especialistas
conforme a necessidade do Projeto
Vantagens
Vantagens
• Maior especialização
• Melhor Qualidade Técnica
• Maior Satisfação dos Técnicos
• Melhor Utilização dos Recursos
• Maior Eficiência da Administração
• Maior diversificação
• Melhor Atendimento a Prazos
• Maior Atendimento aos Clientes
• Melhor Utilização dos Recursos
• Maior Eficiência do Projeto
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Por Produto ou Serviço
 Neste tipo, as atividades são agrupadas com base
nos produtos ou serviços.
 É
utilizado em grandes empresas onde os
produtos são muito diferenciados ou representam
um volume significativo.
 A grande vantagem é a facilidade de se analisar
os resultados e possibilitar
conhecimento sobre o produto.
um
melhor
 A
desvantagem é devida à duplicação de
atividades, cujo custo pode exceder os benefícios
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Por Cliente
 Neste modelo de departamentalização, as tarefas




são agrupadas conforme os clientes a quem se
destinam.
É utilizado principalmente quando a organização
trabalha com diferentes tipos de clientes, que
exigem tratamento especializado.
É muito comum em lojas de departamento e
bancos
Uma vantagem marcante desse modelo é que ela
permite conhecer melhor as necessidades e o
modo de tratar de cada tipo de cliente.
A grande desvantagem é a substituição de
recursos, já que muitas vezes o atendimento aos
clientes é sazonal.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Por Processo
 Neste caso, os agrupamentos de atividades
são estabelecidos por linhas de processo.
 É freqüentemente utilizado em operações
industriais.
 Como vantagem principal pode-se apontar
a maior especialização e a rapidez com que
flui a informação técnica.
 Como desvantagem tem-se a visão limitada
dos funcionários em virtude da extrema
especialização.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Mista
A figura mostra um modelo misto de
departamentalização, que envolve os tipos:
funcional, por cliente e por produto
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Departamentalização
Vantagens
A
Departamentalização
oferece
a
oportunidade da Especialização do Trabalho,
o que impacta na Economia de Escala, que
representa a produção em quantidade de
determinado bem a custo menor a medida
que o número de produtos produzidos
aumenta. O tempo de produção também pode
ser reduzido de acordo com o planejamento e
controle da produção.
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Departamentalização
Desvantagens
Entre os possíveis impactos negativos
resultantes
da
Departamentalização,
estão a competição desleal entre os
departamentos, a perda da visão do todo
pela vivência exclusiva no departamento
e a resistência a mudanças pela incerteza
que
estas
trazem
ao
pessoal
especializado.
Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008
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