ANAIS
INTEGRAÇÃO ENTRE MARKETING, LOGÍSTICA E PRODUÇÃO: UM
ESTUDO EXPLORATÓRIO NOS PONTOS DE CONTATO.
GUILHERME HERNANDES VASCONCELLOS LOMBARDI ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS/ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANDREA LAGO DA SILVA ( [email protected] )
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS/ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MÁRCIO LOPES PIMENTA ( [email protected] )
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA/ FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS
Resumo
A integração entre Marketing, Logística e Produção melhora a capacidade das
organizações para identificar, criar e entregar o valor ao cliente. Entretanto, pouco se sabe
acerca do relacionamento das três funções em conjunto (tríade). Este artigo propõe identificar
quais atividades realizadas por estas funções requerem integração interfuncional, servindo de
subsídio para que pesquisas futuras aprofundem o conhecimento sobre tal relacionamento.
Realizou-se uma revisão bibliográfica, seguida de um estudo de caso em uma grande indústria
de bebidas. Identificaram-se, tanto na teoria quanto em campo, atividades que dependem de
integração entre a tríade, bem como atividades que dependem da integração em díades.
Palavras-chave:
Integração interfuncional, pontos de contato, Marketing, Logística, Produção.
1. Introdução
As organizações vêm se estruturando de maneira funcional e hierarquizada, onde cada
função procura maximizar seus objetivos específicos a partir da expertise acumulada por cada
uma delas (CHRISTOPHER, et. al., 2004). Entretanto, a organização funcional tem se
mostrado incapaz de responder satisfatoriamente ao dinamismo externo à organização já que
cada função acaba desenvolvendo comportamentos e pontos de vista próprios (SHAPIRO,
1977; LAWRENCE e LORSCH, 1986). Essa “miopia” funcional caracteriza o que a literatura
chama de “silo” funcional. Assim como um silo, as funções se fecham ao ambiente e
procuram proteger seus objetivos individuais em detrimento do objetivo geral.
Marketing, Logística e Produção surgem como três importantes funções quando
procura-se equilibrar a demanda com a oferta (SHAPIRO, 1977; KONIJNENDIJK, 1994;
BALLOU, 2006; GIMENEZ, 2006; LYNCH, WHICKER, 2008; MENTZER, et. al.2008).
Essas três funções são reconhecidas na literatura por expandirem seus domínios conceituais
de atuação, ou seja, estabelecem pontos de contato no ambiente interno (com outras funções
empresariais) e externo (com outros membros da cadeia de suprimentos). Além disso, as três
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funções podem ser consideradas como clientes e fornecedoras internas durante o processo de
criação de valor ao cliente (PORTER, 1990; PIERCY, 2007).
Do ponto de vista teórico há necessidade de se entender conceitualmente o papel de
cada função dentro de uma organização e como as mesmas se relacionam. Do ponto de vista
prático, a identificação das principais atividades que requerem o trabalho conjunto das três
funções pode representar um ponto de partida para a implementação de iniciativas integradas
e do uso de ferramentas gerenciais como Sales and Operations Planning (S&OP) e
Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR).
O objetivo deste trabalho é identificar as principais atividades que unem as três
funções e criar condições para que próximos trabalhos aprofundem de maneira mais detalhada
a compreensão sobre as relações interfuncionais entre elas. Na sessão dois são apresentadas as
atividades encontradas na revisão de literatura que demandam pontos de contatos entre as
funções de Marketing, Logística e Produção, sendo que os primeiros três itens da revisão
tratam dos mesmos em termos das díades e o último item, da tríade. A sessão três apresenta os
preceitos metodológicos que governaram o presente estudo. Já a sessão quatro apresenta os
principais pontos de contato da tríade Marketing-Logística-Produção encontrados no estudo
de caso, enquanto que a sessão cinco compara, no nível de díades, os dados coletados com a
literatura. Cabe ressaltar que de modo a cumprir com o limite de espaço imposto pelo molde
do presente evento, optou-se por suprimir a confrontação dos dados coletados com a literatura
em nível da díade, ficando tal análise para trabalhos posteriores. Por fim, a sessão seis
apresenta as referências utilizadas.
2. Fundamentação teórica
2.1. Pontos de Contato
A literatura de Gestão da Cadeia de Suprimentos e de Gestão de Operações conta com
diversas contribuições para o estudo dos relacionamentos interfuncionais (SEZEN, 2005;
JÜTTNER et. al., 2007; PIERCY, 2007; LYNCH e WHICKER, 2008). No entanto, a maior
parte desses estudos se limita a analisar o relacionamento entre pares de funções, ou díades
como é mais conhecido no meio acadêmico (SILVA, 2010). Neste item serão discutidos os
principais pontos de contato encontrados nas díades e no item seguinte, na tríade.
2.1.1.
Díade Marketing-Produção
Desde o trabalho pioneiro de Shapiro (1977) sobre a necessidade de integração entre
Marketing e Produção, muitos autores discutiram o tema sob diferentes aspectos deste ponto
de contato (WHYBARK et al., 1994; PARENTE, 1998; HAUSEMAN et al., 2002;
O’LEARRY-KELLY e FLORES, 2002; PIERCY, 2007; SONG e SWINK, 2007; LYNCH e
WHICKER, 2008). A literatura aponta diversos pontos de contato, os quais muitas vezes são
conflitantes (SHAPIRO, 1977), entre as funções de Marketing e Produção. Os principais
pontos de contato com os respectivos relacionamentos entre ambas as áreas (trade-offs) são
apresentados no quadro 1.
2.1.2. Díade Logística-Marketing
Diferentes autores reconhecem que Marketing e Logística trabalham em contato direto
com os clientes (RINEHART, et al., 1989, ELLINGER et al., 2002, DAUGHERTY et al.,
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2009). Em linhas gerais, Marketing é responsável por criar e gerenciar a demanda, enquanto
que Logística é responsável por satisfazer tal demanda disponibilizando os produtos e
serviços aos clientes (VAN HOEK et al., 2008; DAUGHERTY et al., 2009). Apesar de
ambas as funções estarem focadas no cliente, a literatura aponta a existência de alguns
conflitos originados pela pouca colaboração entre ambas as funções (ELLINGER, 2000). O
quadro 2 apresenta os pontos de contato, a relação entre as funções e as principais
contribuições encontradas na literatura.
2.1.3. Díade Logística-Produção
A díade Logística-Produção, em comparação com outros pontos de contato revisados,
foi a que conta com a menor quantidade de artigos relacionados. Uma possível causa
levantada por Gimenez (2006) é o fato de ambas as áreas pertencerem ao domínio da função
Operações. De fato, muitos dos assuntos cobertos pela pesquisa, ensino e prática em Logística
são também considerados como elementos centrais da Gestão de Operações (MENTZER et
al., 2008, p.35). Desse modo não é de se estranhar a confusão de onde termina o domínio de
Logística e onde inicia o da Gestão de Operações.
Tal sobreposição de assuntos entre as áreas pode indicar que a Produção e a Logística
possuem objetivos mais alinhados e, portanto, trabalham de forma mais integrada. Gimenez
(2006) concluiu que ambas as funções trabalham juntas de maneira informal. Além disso, a
mesma autora sugere que o fato de ambas as funções atentarem a todo o momento para o
impacto dos custos enquanto realizam suas atividades funcionais pode ser outro indício de que
o relacionamento entre Logística e Produção seja mais harmonioso. O quadro 3 apresenta os
pontos de contato Logística-Produção encontrados na literatura.
2.1.4. Tríade Marketing, Logística e Produção
Diferentes funções podem estar envolvidas com o processo de oferecer um melhor
nível de serviço ao cliente. Entretanto, Marketing, Logística e Produção são as mais
diretamente envolvidas, pois o mercado têm demandado cada vez mais que as organizações
construam diferenciais (RINEHART et al., 1989; CHRISTOPHER, 2005). Neste sentido,
alcançar o “pedido perfeito” ou “vender certo e não mais” como argumentado por Mollenkopt
et al. (2011) pode ser a base para criação de um padrão de serviço.
Nesta pesquisa, considera-se um novo contexto da gestão de operação, partindo das
contribuições de Mentzer et al. (2008). Para estes autores, ao invés da abordagem funcional,
que se ocupa em executar processos, a gestão de operações deve ir além, se envolvendo
diretamente com a melhoria de processos com foco na coordenação dos pontos de contato
entre processos entre as funções Marketing, Logística e Produção. Os mesmos autores
definem estas três funções como funções centrais dentro da Gestão de Operações.
Partindo-se então deste novo olhar sob a Gestão de Operações, percebe-se a relevância
de compreender como ocorrem os pontos de contato dos processos relacionados a estas três
funções. Considera-se que cliente de diferentes segmentos de mercado vão demandar
diferentes requisitos em termos de Logística e também podem requerer diferentes
configurações em termos de produtos e serviço, requerendo decisão e ação da Produção.
Marketing e Vendas precisam interagir com a Produção para definição de quantidades a serem
produzidas, em qual sequência e a que tempo devem estar disponíveis para que Logística seja
capaz de entregar no prazo acordado com cliente. Konijnendijk (1994) definiu que existe um
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trade-off entre requisitos dos clientes e capacidade de produção e um descuido nesta decisão
pode aumentar custos ou diminuir preços, o que sacrificaria a lucratividade da empresa como
um todo. O processo de Planejamento da Demanda configura-se como um ponto de contato
crítico entre as três funções. Mollenkopt et al. (2011) afirmam, a partir de um estudo sobre
gestão de retornos e interface Marketing/Operações, que a abordagem “vender certo, não
mais” deveria ser levada em conta pelas empresas e para tanto, a integração interfuncional é o
caminho natural.
Outra interdependência básica entre Marketing, Produção e Logística é na gestão de
estoques devido ao fato de que “manter estoques” têm diferentes significados para as três
funções, originando trade-offs variados. Para Marketing dispor de estoques significa ter
produto suficiente para atender um cliente quando o mesmo solicitar uma quantidade maior
do que foi inicialmente solicitada e isso trará resultados em termos de vendas e satisfação
como agilidade de resposta da empresa como fornecedora. Entretanto, para Logística e
Manufatura manter estoques significa alocar recursos financeiros e físicos (espaço de
armazenagem) que poderiam estar sendo utilizados para atividade de produção, por exemplo,
ou outros investimentos, sem contar os riscos de obsolescência ou restrições para as decisões
de utilização de capacidade. Ou seja, trata-se de uma decisão acerca de adicionar valor para
empresa como um todo, versus atender requisitos de um cliente individual sem considerar o
impacto na operação, entendida aqui como Logística e Produção (SHAPIRO, 1977;
PARENTE, 1998; COYLE et al., 2003; BOYER e HULT, 2005).
Os três processos, previsão da demanda, serviço ao cliente e gestão de estoques são
exemplos de pontos de contato críticos entre a tríade Marketing, Logística e Produção. A
previsão de demanda auxilia Marketing a alcançar seus alvos de mercado e Produção a
produzir a quantidade certa, na hora certa e ao custo adequado (MEIJDEN et al., 1994).
Logística necessita informação das duas funções para planejar os equipamentos para
manuseio e transporte, assim como a informação para possibilitar o trabalho adequado e ao
menor custo possível do sistema logístico. A ausência de alinhamento entre as três funções ter
impactos no processamento do pedido, levando a empresa a atrasar o tempo de entrega,
diminuindo o nível de serviço prestado. Como ressaltado por Meijden et al. (1994), em
indústrias isso poderia levar a necessidade de se acumular estoques para fazer frente ao nível
de serviço prometido ao cliente e requerido pelo mercado.
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Quadro 1 – Pontos de contato Marketing-Produção e principais autores
Ponto de contato
Principais autores
Características
Previsão de demanda
Produção depende da previsão agregada para decidir em quanta capacidade será necessário investir e quais os Shapiro (1977), Konijnendijk (1994),
equipamentos necessários para atender a tal capacidade.
Meijden et. al. (1994).
Alterações freqüentes na demanda de curto-prazo dificultam a programação da produção; por outro lado, agilidade na
resposta às necessidades dos clientes (pronto-atendimento) pode representar uma vantagem competitiva.
Gestão de estoques e
entrega
Produção quer usar os estoques para manter os ciclos de produção mais longos, suavizando assim a produção; já Shapiro (1977), St. John E Rue (1991).
Marketing quer usar os estoques de modo a garantir rápida entrega para o cliente.
Garantia da qualidade
Produção prioriza padrões de qualidade ou procedimentos de monitoramento da qualidade que não necessariamente Shapiro (1977), St John E Rue (1991).
medem os verdadeiros parâmetros da qualidade no ponto de vista do cliente; Marketing quer adicionar características
diferenciadas no produto que podem tornar os procedimentos de inspeção mais caros e complexos.
Amplitude da linha de
produtos
Enquanto Marketing deseja uma linha de produtos ampla para aumentar as vendas, fatias de mercado e a reputação da Shapiro (1977), St John e Rue (1991),
empresa como fornecedora de uma linha completa, Produção prefere manter uma linha de produtos mais restrita como Meijden et. al. (1994), Calantone et al.
forma de manter baixos os custos de estoque, preparação de máquina e para alteração da Produção.
(2002).
Controle de custos
Quanto mais ampla for a linha de produtos, maiores tendem a ser os custos de produção com ajustes de máquinas e Shapiro (1977), St John E Rue (1991).
mudanças de linha. Quanto maiores os custos de produção, menor flexibilidade na precificação Marketing terá.
Introdução de novos
produtos
Para a Produção novos produtos podem necessitar novos equipamentos e processos que tornam a operação produtiva Shapiro (1977), St John e Rue (1991).
mais complexa. Em contrapartida, a disponibilização de novos produtos no mercado pode representar uma
possibilidade para Marketing aumentar as vendas e a lucratividade.
Atividades
promocionais
Marketing lança mão de ações promocionais como forma de alavancar as vendas; caso tais ações não sejam Shapiro (1977), Meijden et. al. (1994).
coordenadas com a Produção, pode haver falta do produto promocional no mercado. Além disso, a mobilização dos
recursos produtivos para suprir a demanda por produtos promocionais pode implicar na falta de produtos de linha.
Serviço ao cliente.
Marketing pode prometer entregar um pedido ao cliente em um prazo sem consultar a capacidade da Produção em Shapiro, (1977), Meijden et. al. (1994).
cumprir com esse prazo. Para Produção, fornecer esse pedido pode significar um aumento significativo nos custos,
além de prejudicar a programação da produção; para Marketing, não cumprir com a promessa pode impactar
negativamente o relacionamento com o cliente, o que pode implicar em redução das vendas no longo prazo.
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Quadro 2 – Pontos de Contato Marketing-Logística e principais autores
Pontos de Contato
Características
Principais autores
Gestão de estoques
Marketing prefere níveis de estoques mais elevados de modo a atender prontamente todos os pedidos; Speh (1977), Lynagh e Poist (1984), Voorhees
Logística procura minimizar seus custos de armazenagem por meio da redução de estoques.
et al.(1988), Lynch e Whicker (2008).
Amplitude e profundidade
da linha de produtos
Determina a quantidade de SKU (stock keeping units). Quanto maior o número de SKUs, maior a Rinehart et al. (1989).
probabilidade do cliente ter suas necessidades satisfeitas; em contrapartida, Logística enfrenta maior
dificuldade em manter níveis de estoque e taxas de preenchimento do pedido adequadas.
Processamento de pedidos
O processamento de pedidos por meio eletrônicos torna a Logística mais responsiva ao mercado e ao Speh (1977), Rinehart et al. (1989).
mesmo tempo reduz a necessidade de vendedores.
Embalagem
Para chamar atenção do cliente, muitas vezes Marketing lança mão de embalagens com formas, tamanhos e Speh (1977), Lynagh e Poist (1984), Voorhees
materiais diferenciados que muitas vezes pode complicar Logística na execução de atividades como et al. (1988), Coyle et al. (2003), Lynch e
movimentação, seleção de modal e aproveitamento do espaço (cubagem).
Whicker (2008).
Desenvolvimento de novos
produtos/ modificações em
produtos de linha
Logística deve estar atento a todas as etapas do processo de criação/ alteração de produtos, enxergando as Lynch e Whicker (2008).
possíveis conseqüências para sua operação e comunicando para Marketing os possíveis problemas técnicos
ou práticos que venham a surgir.
Descontinuação de produtos Marketing deve informar Logística com antecedência em caso da descontinuidade de um determinado Lynch e Whicker (2008).
produto de modo que Logística possa escoar esse produto antes que este se torne obsoleto ou vencido.
Distribuição
Nem sempre há coordenação entre os pedidos a serem entregues no dia e a disposição geográfica dos Rinehart, et al. (1989), Lynch e Whicker
clientes. Com uma melhor coordenação nesse aspecto, Logística pode otimizar seus custos de transporte e (2008).
melhorar seu nível de serviço, beneficiando Marketing também.
Serviço ao cliente
Logística e Marketing devem trabalhar em conjunto de modo a definir os pacotes de serviços adequados Speh (1977), Voorhees et al. (1988), Lambert
para cada perfil de cliente, oferecendo para cada um apenas o conjunto de atributos que satisfará suas e Cook (1990), Coyle et al. (2003), Ballou
necessidades em específico, para não saturar a capacidade operacional.
(2006), Lynch e Whicker (2008).
Atividades promocionais
Quando as promoções envolvem embalagens promocionais especiais, Logística e Marketing encontram Rinehart et al. (1989),Ellinger (2000), Coyle et
problemas com o timing da ação promocional. Isso acontece porque a indústria sabe quando o produto saiu al. (2003).
da fábrica, mas não sabe exatamente quando este foi disposto na prateleira do varejista.
Precificação
Descontos servem para influenciar o tamanho do pedido do cliente. Espera-se que quanto maior o desconto, Rinehart et al. (1989),Ballou (2006), Lynch e
maior será o tamanho do pedido médio. Entretanto, uma estrutura de descontos mal projetada pode levar a Whicker (2008).
pedidos Premium antieconômicos, considerando restrições de consolidação de carga.
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Quadro 3 – Pontos de contato Logística-Produção e principais autores
Pontos de Contato
Características
Principais autores
Duração do ciclo de
produção
Produção procura obter economias de escala com longos ciclos de produção, entretanto, tal opção pode implicar em Bowersox e Closs (2001), Coyle et
al. (2003).
elevação do nível de estoque de determinados produtos aumentando assim os custos logísticos.
Previsão da demanda
(sazonalidade)
Com intuito de reduzir custos e evitar situações de pressa, Produção procura antecipar ao máximo a produção sazonal.No Gattorna et al. (1991), Coyle et al.
entanto, tal antecipação pode ser inviabilizada devido a elevação dos custos de armazenagem. Produção e Logística devem (2003).
trabalhar juntas para planejar uma produção sazonal economicamente viável.
Suprimentos/ compra
de matéria prima
É preciso garantir que os itens serão pedidos, transportados e recebidos de acordo com os prazos e níveis de qualidade Bowersox e Closs (2001), Coyle et
estabelecidos.
al. (2003), Christopher (2005).
Embalagem de
proteção
Para a Produção, a embalagem de proteção contribui para conservar os atributos da qualidade do produto; para Logística, Coyle et al. (2003).
contribui na unitização da carga e cubagem.
Movimentação de
materiais
Logística pode facilitar a entrada da matéria-prima na linha de produção por meio de uma movimentação de abastecimento Gattorna et al. (1991), Bowersox e
eficiente. Do mesmo modo, Produção pode facilitar a retirada do produto final da linha para que Logística possa Closs (2001).
acondicioná-lo no armazém.
Armazenagem
Logística deve trabalhar em conjunto com a Produção para decidir como lidar com a estocagem e o despacho dos produtos Bowersox e Closs (2001);
acabados.
Christopher (2005).
Programação da
produção e do
transporte
Normalmente a programação da produção e do transporte ocorrem de maneira descentralizada na empresa. Produção Scholz-Reiter et al. (2010).
executa sua programação sem considerar possíveis restrições de roteirização da frota da Logística.
Redução de lead time
Produção tem grande interesse em reduzir o lead time com intuito de oferecer respostas mais rápidas ao mercado, Jin et al. (2007), Kuhlang e Sihn
no entanto, muitas vezes os tempos de espera dos caminhões para o descarregamento dos produtos não é levado (2011).
em conta pela Produção
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3. Metodologia
Este trabalho consiste em uma pesquisa qualitativa exploratória, na qual, em uma
primeira etapa, uma revisão da literatura existente sobre os temas relacionados foi realizada.
Na segunda etapa, foi conduzido um estudo de caso, procurando fazer uma análise vis a vis
dos dados com a literatura revisada. Trata-se de uma abordagem qualitativa, uma vez que há
necessidade de se conhecer e interpretar melhor as informações sobre o fenômeno estudado,
aprofundando o conhecimento em uma situação real (MIGUEL, 2010).
Dado o objetivo proposto, a estratégia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso, que
Yin (2001, p. 32-33) define como uma “investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Outros autores também sugerem a
adoção de estudos de caso em ambientes dinâmicos como os encontrados na pesquisa em
Gestão de Operações (MEREDITH, 1998; BOYER e SWINK, 2008, MIGUEL. 2010).
Optou-se pela realização de um estudo de caso em profundidade numa empresa do
setor de bebidas, aqui chamada de Empresa A. Segundo Yin (2001), a adoção de um estudo
de caso único é conveniente quando o caso escolhido oferece evidências revelatórias do
fenômeno em estudo, significando que o fenômeno não fora investigado a fundo até então.
Neste caso, trata-se de uma empresa que conta com um esforço na direção da integração
funcional há cerca de doze anos, tendo já estruturado um comitê de planejamento integrado, o
que pareceu aos autores uma primeira oportunidade de entender o fenômeno pesquisado de
forma mais profunda. Verificou-se, a partir de um primeiro contato com a alta administração,
tratar-se de uma empresa com uma forte preocupação com a formação de comitês
interfuncionais em diversos processos decisórios da empresa. Além do mais, devido ao setor
de atuação, trata-se de uma empresa que exige elevada sincronia entre funções relacionadas à
integração demanda-suprimentos, parecendo assim adequada ao fenômeno em estudo.
A Empresa A conta com unidades de produção e distribuição localizadas no interior
paulista, na qual 2,5 mil colaboradores entre terceirizados e próprios trabalham para atender
aos mais de 25 mil pontos de venda espalhados em aproximadamente 130 cidades dos estados
de São Paulo e Minas Gerais. Quanto maior a organização, mais complexas tendem ser as
ações de integração interfuncional, envolvendo maior volume de recursos gastos com
integração, variados níveis de descentralização de decisões e dispersão física das atividades
(MASSEY; DAWES, 2001; PAIVA, 2008). Neste sentido, esta foi mais uma característica
observada para escolha da empresa alvo do estudo de caso. Uma das principais características
do setor de bebidas é o elevado volume de investimentos em marca realizados pelas grandes
companhias do setor. Tais investimentos, entre outras coisas, visam à fidelização dos clientes,
os quais, apesar de apresentarem preferência por alguma marca, estão dispostos a trocar de
marca caso a sua marca preferida não esteja disponível no ponto de venda no ato da compra.
Sendo assim, de modo a não prejudicar a reputação da marca nem de perder espaço no
mercado para a concorrência as funções de Marketing, Logística e Produção da Empresa A
devem orquestrar suas ações para garantir que os produtos certos (considerando aspectos
promocionais como embalagens e rótulos diferenciados) estejam disponíveis em todos os 25
mil pontos de venda atendidos, respeitando os prazos promocionais assim como todos os
outros atributos da qualidade.
Na pesquisa de campo, foram entrevistados dezenove indivíduos das áreas funcionais
de Marketing, Comercial, Logística e Produção, assim como de áreas suporte como
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Controladoria, Call Center, Equipamentos, Planejamento Estratégico e Recursos Humanos. A
função Comercial foi incluída dentro do grupo principal de entrevistas pelo fato de ser a
responsável na execução de boa parte das atividades descritas na literatura de Marketing, ao
mesmo tempo em que possui diversos pontos de contato entre Produção e Logística. O critério
escolhido para a determinação das funções de apoio entrevistadas foi o nível de
relacionamento que estas apresentavam com cada uma das três funções foco da pesquisa (já
incluindo Comercial no Marketing). Na primeira entrevista de alinhamento das expectativas e
esclarecimentos dos objetivos da pesquisa com a superintendência da Empresa A esses pontos
de contatos foram apontados e a equipe de pesquisa logo as incluiu no escopo do estudo por
acreditar que tais visões externas enriqueceriam na compreensão do fenômeno estudado.
O foco das entrevistas foi a apreensão das percepções individuais dos diretores,
gerentes e coordenadores de diferentes áreas funcionais a respeito do fenômeno em estudo.
Foram selecionados indivíduos de diferentes níveis hierárquicos para evitar percepções
tendenciosas acerca dos pontos de contato. Phillps (1981) ressalta a importância das
percepções dos gerentes no processo de pesquisa porque eles estão mais envolvidos com as
atividades gerenciais funcionais e interfuncionais e por esses motivos podem contribuir com
comentários válidos sobre o problema em estudo.
As entrevistas foram conduzidas individualmente com cada participante. A duração
das entrevistas com os gestores de cada uma das áreas focais foi de 45-100 minutos, enquanto
que as entrevistas com as áreas de apoio duraram entre 30-60 minutos. As entrevistas foram
guiadas por meio de um questionário semi-estruturado, o qual identificava assuntos de
interesse retirados da revisão de literatura sobre os pontos de contato entre Marketing,
Logística e Produção (CARTER e ELLRAM, 1998; ROGERS et al., 2002). A adoção de um
questionário semi-estruturado permite ao pesquisador entender mais a fundo os pressupostos
que governam as interações entre os gerentes de Marketing, Logística e Produção
(MCCRACKEN, 1988), ao passo que estimula o entrevistado a dar respostas mais francas e
detalhadas (ELLINGER et al., 2006). Primeiramente, o entrevistado era introduzido sobre o
contexto da pesquisa e sobre a estruturação da entrevista. Em seguida, pedia-se uma breve
apresentação da posição do indivíduo dentro da hierarquia da empresa e das suas principais
responsabilidades funcionais. Passada essa primeira parte de contextualização do cenário, o
entrevistado era pedido para descrever as atividades que demandavam pontos de contato entre
Marketing, Logística e Produção, ressaltando o relacionamento e possíveis conflitos diários
entre elas. Por fim, pedia-se que o entrevistado avaliasse o nível de integração entre as três
funções, justificado o porquê da sua escolha e identificando possíveis ações de incentivo a
maiores níveis de integração. Além das entrevistas, outras fontes de evidências foram
utilizadas para análise, incluindo visitas à planta, participação de pesquisadores na reunião de
Planejamento Integrado e uso de materiais impressos fornecidos pela empresa ou obtidos de
fontes secundárias.
4. Estudo de caso
4.1. Principais pontos de contato identificados
Quando perguntados sobre os pontos de contato entre Marketing, Logística e
Produção, os entrevistados naturalmente se remetiam às reuniões de PI (Planejamento
Integrado) para contextualizarem suas opiniões. O PI surgiu em meados dos anos 2000 com a
proposta de reduzir os problemas de falta de atendimento (ruptura) que a empresa vinha
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sofrendo. Naquele momento, apenas os responsáveis por Comercial e Produção participavam
dos encontros. Hoje em dia, diversas outras funções (como Logística, Qualidade, Suprimentos
e Controladoria) participam das reuniões semanais, conduzidas por uma coordenação rotativa,
visando todo planejamento e controle da operação semanal. A dinâmica dos encontros do PI
se inicia com o acompanhamento do que fora decidido na reunião passada sendo que cada
parte tem direito de sugerir ações corretivas de acordo com a situação apresentada. Em
seguida, cada representante funcional realiza uma breve apresentação apontando os principais
os acontecimentos, resultados e problemas encontrados durante a semana, a começar pela
responsável pela previsão de demanda (Comercial). Depois, os representantes de Logística,
Produção, Marketing, Suprimentos, Qualidade e assim por diante vão fazendo suas ressalvas
até se chegar a um consenso. Todas as decisões são relatadas em um documento o qual é
repassado para os gestores e a alta administração.
Os principais pontos de contato identificados nas entrevistas foram lançamento de
produtos, planejamento da demanda, promoção, transporte (entrega), nível de serviço,
planejamento/ sequenciamento da produção, planejamento da capacidade logística e
embalagens.
A atividade de lançamento de produtos foi apontada por doze dos dezenove
entrevistados. Aqui se considerou também a atividade de relançamentos de produtos já que
ambas demandam o mesmo envolvimento das três funções segundo os entrevistados. Na
Empresa A, todas as ações de marketing são desenvolvidas pela companhia franqueadora e
repassadas a Empresa A, cabendo à função Marketing basicamente a execução coordenada
dessas ações. Desse modo, é fundamental que a função Marketing disponibilize o cronograma
de lançamentos de produtos juntamente com a previsão de demanda para que a Produção e a
Logística possam programar suas capacidades de modo a atender as quantidades dentro dos
prazos pré-estabelecidos. Alguns entrevistados chegaram a citar a questão da
imprevisibilidade da demanda em casos de lançamentos de novos produtos, o que representa
um grande complicador para as funções operacionais se planejarem.
Em seguida, a atividade planejamento da demanda foi reconhecida por dez dos
dezenove entrevistados. O planejamento da demanda pode ser dividido em duas etapas. Na
primeira, a função Comercial tem uma equipe dedicada que utiliza modelos históricos em
conjunto com as percepções dos consultores de vendas para a definição da previsão de
demanda irrestrita (sem considerar capacidades operacionais). Na segunda etapa, esses
números são compartilhados com Produção e Logística (usualmente na reunião do PI) para
que cada área exponha sua perspectiva sobre as capacidades operacionais de modo a traduzir
a previsão de demanda em previsão de vendas; ou seja, procura-se um consenso entre as três
funções para que o Comercial venda apenas o que a Produção e a Logística se comprometem
a produzir e entregar, respectivamente.
A atividade Promoção foi apontada por nove dos dezenove entrevistados. Assim como
no caso de lançamento de produtos, a equipe de Marketing deve compartilhar com Produção e
Logística o cronograma de promoção e a expectativa de demanda para o produto em questão.
Novamente, busca-se um consenso entre as capacidades operacionais e de mercado durante as
reuniões de PI e, assim como no caso anterior, alguns entrevistados citaram a questão da
confiabilidade da previsão de demanda dado o comportamento incerto do consumidor perante
a ação promocional. Tal incerteza dificulta o planejamento das capacidades produtivas e
logísticas da Empresa A.
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Sete dos dezenove entrevistados apontaram a atividade de transporte como
demandante do ponto de contato entre Marketing, Logística e Produção. A responsabilidade
em transportar o produto é da função Logística, no entanto, se Marketing e Comercial não
disponibilizarem seus cronogramas de lançamentos de produtos e de promoção, a Produção
não terá tempo suficiente para planejar sua capacidade e acionar os fornecedores para cumprir
com os pedidos. Consequentemente, Logística terá dificuldades em disponibilizar o produto
seguindo os prazos acordados com os clientes. Nessas situações é comum Logística lançar
mão de planos alternativos para cumprir com as quantidades e prazos, o que envolve a
contratação de caminhões terceirizados (freteiros). Tal ação paliativa, além de elevar os custos
logísticos, também gera insatisfação dos motoristas já que os caminhões fretados não são
preparados como os da Empresa A o que torna o trabalho deles mais desgastante.
A atividade nível de serviço foi apontada por cinco dos dezenove entrevistados. A
empresa possui uma política de nível de serviço que prega que “todo pedido realizado hoje é
entregue amanhã”. Tal política é vista pela Empresa A como uma vantagem competitiva no
mercado e foi esse o nosso principal parâmetro de classificação. Todas as colocações que
remetiam diretamente à política (citando-a explicitamente) ou indiretamente (visando a
satisfação do cliente como vantagem competitiva) foram classificadas como nível de serviço.
Cabe comentar que a maior parte dos entrevistados citou este ponto de contato de modo
indireto.
Os pontos de contato planejamento/seqüenciamento da produção e planejamento da
capacidade logística podem ser entendidos como os desdobramentos de: lançamentos de
produtos, promoção e planejamento da demanda. Na Empresa A, os planejamentos
operacionais são definidos semanalmente na reunião do PI após a avaliação dos calendários
de lançamentos de produtos, de promoções e do planejamento de demanda.
O ponto de contato embalagens também requer o compartilhamento dos calendários
de lançamentos de produtos e promoções. Segundo os entrevistados, é muito comum haver
revisões nos grafismos, formatos e materiais que compõem as embalagens, acompanhadas de
ações publicitárias que requerem uma grande sincronia das ações das três funções. Marketing
deve disponibilizar ambos os calendários e os atributos requeridos para as embalagens (arte
dos grafismos, arte das tampinhas, cores e materiais) assim como procurar formas de negociar
os produtos não promocionais em estoque evitando desperdícios; Logística deve revisar as
condições de manuseio, armazenagem, transporte reportando possíveis restrições em qualquer
uma dessas dimensões, assim como executar a gestão de estoques seguindo o FEFO (first to
expire - first out) para que a produção em estoque não seja desperdiçada e que ao mesmo
tempo o produto promocional esteja na prateleira de acordo com o plano traçado por
Marketing. Produção deve acionar os fornecedores, repassando as alterações requeridas por
Marketing e sequenciar sua produção levando em conta os níveis de estoque tanto dos novos
produtos/produtos promocionais, quanto dos outros produtos regularmente ofertados de modo
a cumprir com os calendários repassados por Marketing.
Ainda com relação aos pontos de contato entre a tríade Marketing-Logística-Produção,
diferente do que havia sido observado na teoria, nenhum dos entrevistados mencionou
explicitamente a gestão de estoques como um ponto de conto mesmo estando claro no
parágrafo anterior a relação desta com Marketing, Logística e Produção.
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5. Conclusão
Ao se comparar as características observadas no estudo de caso com os encontrados na
literatura, percebe-se que os conflitos se concentram mais no ambiente operacional/tático do
que no estratégico. Vale destacar que o fato da indústria de bebidas ter seu negócio
fundamentado em grandes ações de marketing realizadas principalmente pelas grandes
companhias internacionais pode reduzir os conflitos interfuncionais de ordem estratégica
vivenciados pela Empresa A, ao passo que esta apenas executa as diretrizes repassadas pela
franqueadora, nos níveis táticos e operacionais.
Outro aspecto que pode contribuir para este ponto é a maturidade da alta
administração da Empresa A para questões interfuncionais, cumprindo esta um papel
relevante em estimular uma visão mais sistêmica em detrimento da visão estritamente
funcional (MURPHY e POIST, 1994; RHO et al., 1994; MOLLENKOPF et al., 2000;
PAGELL, 2004). A estruturação do PI foi uma iniciativa da alta administração e hoje o PI é
considerado pelos próprios funcionários como a maior referência em resolução de problemas
interfuncionais. O PI engloba todas as discussões de caráter operacional/tático envolvendo
Marketing, Logística e Produção.
Em termos operacionais/táticos, o ponto de contato mais citado foi previsão da
demanda. De fato, a previsão de demanda, primeira etapa do planejamento da demanda, é o
principal fator considerado por Logística e Produção para o planejamento da capacidade
operacional (tático) e para a programação da utilização de tal capacidade (operacional)
(SHAPIRO, 1977; KONIJNENDIJK, 1994; MEIJDEN et al.,1994). Do mesmo modo, as
variações na demanda devido à sazonalidade ou alterações repentinas no comportamento do
consumidor impactam diretamente o planejamento/sequenciamento da produção e
planejamento da capacidade logística, requerendo medidas de aumento da capacidade como
horas-extras (Produção e Logística) e terceirização de transporte (Logística) para caso de
picos na demanda e bancos de hora em casos de retração da mesma (COYLE et al., 2003). A
atividade previsão de demanda é realizada pelo Comercial e discutida no PI, onde as
capacidades e restrições de cada função serão consideradas para a construção da segunda
etapa do planejamento da demanda, a previsão de vendas. Direta ou indiretamente todos os
outros pontos de contato identificadas estarão relacionados com a previsão da demanda.
O lançamento de produtos reforça o maior peso dos conflitos de interesse em níveis
mais operacionais da empresa. Há cerca de um ano e meio a Empresa A teve de adquirir uma
nova linha de produção para engarrafar um produto que estava retornando ao portfólio da
empresa. Tal aquisição teve impactos na Produção com aumento da complexidade do
processo produtivo, (SHAPIRO, 1977; ST. JOHN e RUE, 1991), assim como em Logística,
ao passo que a nova linha ocupa parte do espaço que antigamente era usado para
armazenagem. A aquisição de uma linha de produção é vista na literatura como uma decisão
de nível mais estratégico/tático e em nenhuma das entrevistas notou-se uma relação mais
conflituosa entre os diretores das funções no momento da compra. Pelos relatos coletados,
ambas as partes acharam de bom senso investir em uma nova linha naquele momento.
A promoção para a tríade representa a descrição encontrada na literatura acerca das
díades Marketing-Produção e Marketing-Logística. Pelos relatos das entrevistas ficou clara a
intenção de orquestrar as ações desde o fornecimento, passando pela produção até a
distribuição dos produtos sempre respeitando os prazos promocionais (SHAPIRO,1977;
MEIJDEN et. al.,1994). A disponibilidade do produto promocional em boas condições de uso
é tão importante para a imagem da marca que a Empresa A tem um cláusula contratual na
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qual ela se compromete a cumprir com os prazos promocionais estabelecidos sob pena de
multa a ser paga para a franqueadora. O controle das ações visando tal orquestração se
materializa novamente nas reuniões de PI.
Rinehart et al.(1989) fazem a ligação da promoção com embalagens e transporte
dentro de um contexto de nível de serviço. De fato, é muito comum na indústria de bebidas a
realização de ações promocionais alusivas a datas comemorativas como carnaval, dia das
mães e natal. Essas embalagens normalmente possuem grafismos diferenciados que fazem
referencia a essas datas, o que exige um esforço de suprimentos, gestão de estoques e
distribuição entre Logística, Produção e Marketing (Comercial). O objetivo desses esforços
visa garantir que os estoques promocionais serão suficientes para atender a demanda,
disponibilizando-os ao consumidor final somente no momento exato do inicio da promoção,
atentando para não permitir falta de produto não promocional antes do inicio da promoção.
Ainda com relação a embalagens, o caso reforçou a importância de Logística atuar em
conjunto com Marketing durante o processo de definição de novas embalagens ou embalagens
promocionais (LYNAGH E POIST, 1984; WHICKER, 2008) para que questões relativas à
manipulação de materiais e transporte sejam levadas em consideração no projeto da
embalagem.
O ponto de contato nível de serviço se encontra bem alinhado com a visão de Lambert
e Cook (1990) a qual afirma que as empresas enxergam o nível de serviço como uma forma
de vantagem competitiva e que o trabalho conjunto das funções Marketing e Logística deve
procurar o ajuste dos pacotes de serviço para melhor atender aos seus clientes. Pela percepção
dos entrevistados, Produção possui um papel fundamental dentro do processo de criação de
vantagem competitiva através da disponibilização dos produtos para que a empresa possa
cumprir com sua política de “entregar amanhã todos os pedidos realizados hoje”. A empresa
também tem trabalhado no sentido de melhorar seus pacotes de serviço, afinal “fornecer para
um grande varejista é diferente de fornecer para uma padaria”. Desse modo, em casos
especiais, a negociação da data de entrega é desvinculada da política de serviço ao cliente.
A presente pesquisa cumpre com os objetivos propostos ao evidenciar os pontos de
contato entre as funções de Marketing, Logística e Produção, dando um primeiro passo em
direção ao melhor entendimento das relações que norteiam tais pontos de contato tanto para
pesquisadores quanto para gerentes. Entretanto, algumas dos pontos de contato identificados
podem estar relacionados com a indústria na qual o caso foi realizado, necessitando assim que
esse tipo de pesquisa exploratória seja replicada em diferentes indústrias.
O fato de usualmente um ponto de contato ser utilizado para contextualizar outro (vide
embalagem), pode sugerir que talvez faça mais sentido conceitualmente agrupar os pontos de
contato dentro de um contexto mais amplo. Uma solução seria pensar em processos de
negócio mais amplos, nos quais os pontos de contato levantados na literatura estariam
agrupados em categorias mais amplas.
O artigo deixou de explorar em profundidade a análise das díades, não por falta de
informação, mas pelo limite de espaço permitido no formato do evento. Em trabalhos
seguintes, os autores farão esta análise, enriquecendo ainda mais a análise da tríade.
6.
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