Associação Nacional dos Cursos de
Graduação em Administração
REVISTA ANGRAD
Volume 9
Número 4
Rio de Janeiro
Out/Nov/Dez
2008
arte_angrad.pmd
429
19/01/2009, 16:55
A Revista ANGRAD é um periódico trimestral da ANGRAD (Associação Nacional dos
cursos de Graduação em Administração), que tem como missão difundir o estado da arte
do ensino e pesquisa em administração.
Revista ANGRAD/Associação Nacional dos cursos de Graduação em Administração.
– v.9, n.4, (Out./Nov./Dez. 2008) - Rio de Janeiro: ANGRAD, 2008 –
trimestral
1. Administração - Periódico
ISSN – 1518 -5532
Projeto Gráfico e Editoração: Milla Santana
Revisão Editorial: Milla Santana
Tiragem:
Impressão: Gráfica Vanesul
Data de Impressão: 15 de Dezembro de 2008
As opiniões emitidas nos textos publicados são de total responsabilidade dos seus respectivos autores. Todos
os direitos de reprodução, tradução e adaptação estão reservados.
A Revista ANGRAD, completa um volume a cada ano e é distribuída gratuitamente aos seus associados. As
Associações podem ser feitas através do Portal www.angrad.org.br e os números anteriores estarão
disponíveis, enquanto durarem os estoques.
arte_angrad.pmd
430
19/01/2009, 16:55
Conselho Editorial da Revista ANGRAD
Prof. Antônio de Araújo Freitas Júnior
EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas - Fundação Getúlio Vargas
Profa. Eda Castro Lucas de Souza
UNB – Universidade Nacional de Brasília
Prof.Hudson Fernandes Amaral
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais
Prof. João Becker
UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Profa. Manolita Correia de Lima
ESPM – Escola Superior de Publicidade e Marketing
Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto (Editora)
UFBA – Universidade Federal da Bahia
Profa. Maria Tereza Fleury
USP – Universidade de São Paulo
Prof. Mário César Barreto Moraes
UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina
Prof. Omar Acktuff
HEC – École des Hautes Études Commerciales de la Universidad de Montreal - Canadá
Prof. Pedro Lincoln
UFPE – Universidade Federal de Pernambuco
Prof. Roberto Costa Fachin
PUC Minas – Pontifícia Universidade Católica
Prof. Roberto Moreno
PUC – Pontifica Universidade Católica –Rio de Janeiro
Profa. Silvia Roesch
London School of Economics - Inglaterra
Profa. Silvia Vergara
FGV – Fundação Getúlio Vargas
Profa. Sônia Dahab
UNL – Universidade Nova de Lisboa - Portugal
Profa. Tânia Fischer
UFBA – Universidade Federal da Bahia
Prof. Walter Fernando Araújo de Moraes
Faculdade Boa Viagem - Recife/Pernambuco
arte_angrad.pmd
431
19/01/2009, 16:55
Diretoria da ANGRAD 2007-2009
Conselho Diretor
Presidente Nacional: Prof. Antonio de Araujo Freitas Júnior
Vice-Presidente Nacional: Prof. Míria Miranda Freitas Oleto
Vice-Presidente de Administração e Finanças: Prof. Agamêmnom Rocha Souza
Vice-Presidente de Ensino: Prof. Mário Cesar Barreto Moraes
Vice-Presidente Científico: Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto
Vice-Presidente de Relações Institucionais: Prof. Joaquim Celso Freire da Silva
Vice-Presidente de Marketing: Prof. Hamil Adum Filho
Conselho Fiscal
Evandro Luiz Echeverria
UNIC – Universidade de Cuiabá / MT
Fernando de Souza Meirelles
EAESP – Escola de Administração de Empresas / FGV – Fundação Getúlio Vargas
Nádia Kassouf Pizzinatto
UNINOVE – Universidade Nove de Julho / São Paulo
Sérgio Giovanetti Lazzarini
IBMEC SÃO PAULO
Conselho Consultivo
Alexander Berndt
Mauro Kreuz
Rui Otávio Bernardes de Andrade
Equipe ANGRAD
Carlos Augusto Cruz – Assessor de Eventos
Gleverson Bruno G. Soares - Auxiliar Administrativo
Luiz Carlos da Silva – Superintendente
arte_angrad.pmd
432
19/01/2009, 16:55
Lista de Pareceristas do ano de 2008
Adriano Lima Barbosa Miranda - Faculdade Rui Barbosa
Ana Barreiros de Carvalho - Universidade Estadual de Feira de Santana
Antonio Robles Jr. - Universidade de São Paulo
Augusto Monteiro - Universidade Salvador (UNIFACS)
Anselmo Montes - Fundação Visconde de Cairu
Cadja Portugal - Faculdade de Tecnologia e Ciências
Catarina Silveira - Faculdades Integradas da Bahia (FIB)
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros - Faculdade Politécnica de Uberlândia
Eduardo Fausto Barreto - Universidade Federal da Bahia
Flávio Bressan - Faculdade de Americana de São Paulo
Francisco Teixeira - Universidade Federal da Bahia
Guilherme Marback - Universidade Salvador (UNIFACS)
Ivone Freire Costa - Universidade Federal da Bahia
Jair Santos - Universidade Salvador (UNIFACS)
José Pinheiro - Universidade Federal da Bahia
Laerton Lima - Universidade Estadual da Bahia (UNEB)
Laura Robles - Universidade de São Paulo
Luis Carlos Freire - Faculdades Integradas da Bahia (FIB)
Luiza Augusta G. da Rocha - Universidade Salvador (UNIFACS)
Maria da Graça Pitiá Barreto - Universidade Federal da Bahia
Mônica Macallister - Universidade Salvador (UNIFACS)
Reginaldo Souza Santos - Universidade Federal da Bahia
Reynaldo Josué de Paula - Universidade Federal da Bahia
Ronaldo Héber Torres Barreto Sales - Faculdade Castro Alves
Sheila Rangel - Faculdades Integradas da Bahia (FIB)
Tânia Dias - Faculdade Castro Alves
Vaner José do Prado - Faculdade Castro Alves
Vera Mendes - Universidade Federal da Bahia
arte_angrad.pmd
433
19/01/2009, 16:55
Relação de Coordenadores de Áreas do ENANGRAD
T.G.A - Prof. Agammenon Rocha Souza
G.P.T - Profa. Tânia Nobre Gonçalves Ferreira Amorim
Finanças - Profa. Míria Miranda de Freitas Oleto
Marketing - Prof. Hamil Adum Filho
Ensino e Pesquisa - Profa. Manolita Correa Lima
Empreendedorismo e Governança Corporativa - Prof. Mauricio Fernandes Pereira
Gestão da Informação - Prof. Gerson Lochtermacher
G.O.L - Prof. Samuel Cogan
Qualidade - Prof. Isnard Marshall
Avaliadores ENANGRAD
TGA
Agamêmnom Rocha Souza - UNIFOA
Isabel Cristina dos Santos - Universidade de Taubaté / ITA
Nério Amboni - UFSC / UDESC
Antonio Henriques de Araujo Jr - UNIFOA
Flavio Edmundo N Hegenberg - UNIFOA
Humberto Medrado G Ferreira - UNIFOA
Lucimeire Cordeiro S Faria - UNIFOA
Luiz Henrique F Kelly - UNIFOA
Eduardo Bezerra de Souza - AEDB
Victor Claudio Paradela Ferreira - Universidade Estácio de Sá
Isabela Regina F Muller - UDESC
Claudia Caravantes - UNIRITTER
GTP
Monica C Kloeckner - ULBRA
Claudio Gonçalo - UNISINOS
Cintia Medeiros - Universidade Federal de Uberlândia
Magnus Luiz Emmendoerfer - UFV
arte_angrad.pmd
434
19/01/2009, 16:55
Avaliadores ENANGRAD
QLD
Isnard Marshall - FGV
Antonio Tadeu Pagliuso - FNQ
Carlos Jose Corrêa - UFRJ
Ilda Maria Spritzer - CEFET
Odair Mesquita Quintella - UNINET
Elisa Maria R Sharland - FGV
Luiz Roberto Prates - UFMG
Antonio Raimundo C Rebelo - QUALITYMASTER
Elton Brasil de Souza - UMESP
Fernando Ramos Corrêa - CEFET
Eduardo Kazuo Mimori - FNQ
GOL
Gerson Lachtermacher - FGV
Paulo Sergio Coelho - IBMEC
Francisco Jovando - IBMEC
EGC
Maurício Pereira - UFSC
Alessandra de L Jacobsen - UFSC
Luis Moretto Neto - UFSC
Marcos Baptista L Dalmau - UFSC
Pedro Carlos Schenini - UFSC
Rogerio da Silva Nunes - UFSC
Rudimar Antunes da Rocha - UFSC
Magnus Luiz Emmendoerfer - UFV
EPQ
Manolita Correia Lima - ESPM
Arilda Godoy - Universidade Mackenzie
Claudio Antonio Tordino - USP
Flavia Alves - USP
arte_angrad.pmd
435
19/01/2009, 16:55
Avaliadores ENANGRAD
EPQ
Guilherme Umeda - ESPM
Ilan Avrichir - ESPM
Jader C. Souza-Silva - UNIFACS
Lilian Wanderley - UFPE
Luciana Jacques Faria - ESPM
Pedro Luiz Côrtes - FECAP
Magnus Luiz Emmendoerfer - UFV
Vera Mendes - UFBA
MKT
Hamil Adum Filho - UEL
Hermes Moretti Ribeiro da Silva - Instituição Toledo de Ensino
Mario Nei Pacanham - UEL / USP
Edison Crescitelli - USP
Flavio Bressan - Faculdade Americana / Bremat Institute
Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP
Catarina Silveira - FIB
FIN
Mauro Kreuz - FAJ
Míria Oleto - UFMG
Hudson Fernandes Amaral - UFMG
Antonio Pereira Dias - UFMG
arte_angrad.pmd
436
19/01/2009, 16:55
Editorial
O professor é um profissional de dupla responsabilidade: alem de ser um facilitador
da apreensão de novos conhecimentos, ele, também, é um educador, ou seja, precisa preocupar-se com a formação integral dos jovens, dando-lhe possibilidade de prática da ética
e da responsabilidade social como cidadãos conscientes do meio ambiente onde habita.
Neste exemplar, há reflexões que auxiliarão o professor na sua nobre missão de
educador e de formador de conhecimentos. Os jovens, com o avanço da tecnologia, têm
acesso a uma gama substancial de informações, mas precisam transformar esses subsídios
em cognição sedimentada.
Em um dos artigos, discutem-se os elementos fundamentais à implantação e aperfeiçoamento da gestão do conhecimento em organizações, a estrutura favorável ao aprendizado e a formação de uma cultura para a criação e sustentação de um ambiente organizacional
propício ao desenvolvimento humano.
No que se refere à gestão ambiental, reflete-se sobre a contribuição dos recursos das
tecnologias da informação ao desenvolvimento de programas de um sistema informatizado,
sob medida, para cada tipo de empresa, para dar suporte às decisões inerentes à gestão
sustentável de sua cadeia produtiva.
Auxiliando-nos em nosso papel de educadores, um dos estudos integrantes deste
exemplar apresenta os resultados de uma pesquisa que parte de duas premissas: (i) a melhoria
do desempenho do capital humano influencia o alcance da estratégia organizacional; e, (ii)
o desempenho positivo do Capital Humano depende da responsabilidade compartilhada
entre gerentes e seus colaboradores. Somos formadores de capital humano. O capital intelectual que incentivamos formar é um dos fatores mais enriquecedores de uma sociedade.
Logicamente, num mundo em constante turbulência, é importante que o professor
desempenhe a sua função de maneira que incentive a busca pelo aprendizado e, numa profissão como a do administrador, não se pode formar um profissional distante da prática. Um
dos papers demonstra como a Empresa Júnior pode ser uma interessante estratégia didática.
Um outro discute a pertinência da questão de como os docentes podem atuar na construção
das competências condicionantes para o ensino da graduação em Administração.
Enfim, há importantes reflexões que precisam ser discutidas no interior de nossas
Instituições de Ensino.Vamos buscar aperfeiçoar, cada vez mais, o exercício desse sacerdócio que é ser professor.
Este é o nosso último exemplar do ano e o derradeiro com o nome de Revista ANGRAD.
Aliás, este número representa, também, o fim de uma gestão editorial e o início de uma nova
estrutura. A ANGRAD tem buscado sempre aperfeiçoar este periódico, de forma que se firme
no meio acadêmico como lócus de discussões sobre o ensino e a pesquisa em administração.
arte_angrad.pmd
437
19/01/2009, 16:55
Agradecemos a todos os pesquisadores: docentes e estudantes, que elegeram a Revista ANGRAD como o veículo para suas reflexões. Gratos, também, estamos à Superintendência da ANGRAD e seus auxiliares que, incansáveis, têm buscado facilitar o processo
editorial. Nossos agradecimentos aos pareceristas que se dispuseram reservar parte do seu
tão escasso tempo, avaliando os artigos que lhes foram encaminhados.
Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto
Editora - Chefe
arte_angrad.pmd
438
19/01/2009, 16:55
Sumário
441A Empresa
A Empresa
Júnior como
JúniorEstratégia
como Estratégia
DidáticaDidática
em uma
Universidadeem
Federal
uma Universidade Federal
The Junior Enterprise
The Junior
as a Learning
EnterpriseStrategy
as a Learning
in a Federal
Strategy
University
in a Federal University
Magnus Luiz Emmendoerfer
Magnus Luiz Emmendoerfer
Naiara BarbosaNaiara
Carvalho
Barbosa Carvalho
Mauricio Fernandes
Mauricio
Pereira
Fernandes Pereira
455Calidad Calidad
de MBAsdesegún
MBAsla según
percepción
la percepción
de Alumnos,
de Alumnos, Profesores,
Profesores, Gerentes y Gestores de Instituciones de Educación
Qualidade de MBAs
Qualidade
segundo
de aMBAs
percepção
segundo
de aAlunos,
percepção
Professores,
de Alunos,
Gerentes
Professores,
e Gestores
de InstitucionesGerentes
de Educação
e Gestores de Instituciones de Educação
Breno de PaulaBreno
Andrade
de Paula
CruzAndrade Cruz
Antônio de Araújo
Antônio
Freitas
de Araújo
Jr.
Freitas Jr.
Elisa Maria Rodrigues
Elisa Maria
Sharland
Rodrigues Sharland
Deborah Moraes
Deborah
ZouainMoraes Zouain
473Gestão do
Gestão
Conhecimento
do Conhecimento
e o casoeIntelig
o casoTelecom:
Intelig Telecom:
Cultura Cultura
e
e
Aprendizagem
Aprendizagem
Organizacionais
Organizacionais
nos Sistemasnos
de Sistemas
Informação
de Informação
KnowledgementKnowledgement
Management and
Management
the Intelig Telecon
and theCase:
InteligCulture
TeleconAnd
Case: Culture and
Orhanizational Learninh
Orhanizational
in Information
LearninhSystems
in Information Systems
Márcia Carvalho
Márcia
de Oliveira
Carvalho de Oliveira
Lidia Micaela Segre
Lidia Micaela Segre
Joel de Lima Pereira
Joel deCastro
Lima Pereira
Junior Castro Junior
495Gestão Socioambiental:
Gestão Socioambiental:
um modelo
um modelo
de Monitoramento
de Monitoramento
Ambiental e Ambiental
da Sustentabilidade
e da Sustentabilidade
Empresarial Empresarial
Social and Environmennt
Social andManagement:
EnvironmenntaManagement:
Sustainability aand
Sustainability
Environment
and
Monitoring
Model
Environment Monitoring Model
Takeshy Tachizawa:
Takeshy Tachizawa:
Rui Otavio Bernardes
Rui Otavio
de Andrade
Bernardes de Andrade
arte_angrad.pmd
439
19/01/2009, 16:55
519No hablamos
No hablamos
español:español:
the Revenge
the Revenge
of King Philip
of King
IVPhilip
in IV
American Affirmative
in American
Action?
Affirmative Action?
Não Falamos Espanhol:
Não Falamos
a Vingança
Espanhol:
do Rei
a Vingança
Philip IV em
do Rei
uma
Philip
AçãoIVAfirmativa
em
Americana?
uma Ação Afirmativa Americana?
Dr. G. G. Candler
Dr. G. G. Candler
529ProjetosProjetos
Sociais eSociais
Voluntariado
e Voluntariado
Educativo:
Educativo:
a Mobilização
a Mobilização
de
de
Saberes paraSaberes
a Construção
para a Construção
de Competências
de Competências
Social and Educational
Social and
Projects
Educational
Volunteers:
Projects
the Volunteers:
Mobilizationthe
of Knowledge
Mobilizationfor
Construction of of
Skills
Knowledge for Construction of Skills
Cíntia Rodrigues
Cíntia
de Oliveira
Rodrigues
Medeiros
de Oliveira Medeiros
Jacquelaine Florindo
Jacquelaine
Borges
Florindo Borges
Edvalda AraújoEdvalda
Leal Araújo Leal
547Uma Perspectiva
Uma Perspectiva
Teórica para
Teórica
o Gerenciamento
para o Gerenciamento
e para e para
AlavancagemAlavancagem
do Desempenho
do Desempenho
do Capital Humano
do Capital
como
Humano
subsídio
como
para alcançarsubsídio
a Estratégia
para alcançar
Organizacional
a Estratégia Organizacional
A Theoretiacl Perspective
A Theoretiacl
to Managment
Perspective and
to Managment
Leverage ofand
Human
Leverage
Capital
of Human
(HC) Capital (HC)
Performance as Performance
a means to fulfill
as a Organizational
means to fulfill Strategy
Organizational Strategy
Leonardo Ensslin
Leonardo Ensslin
Sandra Rolim Ensslin
Sandra Rolim Ensslin
Sérgio Murilo Sérgio
Petri Murilo Petri
Donizete ReinaDonizete Reina
José dos SantosJosé
Diasdos Santos Dias
arte_angrad.pmd
440
19/01/2009, 16:55
A Empresa Júnior como Estratégia Didática
em uma Universidade Federal
The Junior Enterprise as a Learning Strategy in a Federal University
Magnus Luiz Emmendoerfer
[email protected]
Naiara Barbosa Carvalho
UFV - Universidade Federal de Viçosa
Mauricio Fernandes Pereira
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina
Resumo
A busca de sentido e aplicação de teorias e métodos por alunos durante a graduação nas
Instituições de Ensino Superior (IES) tem motivado, embora ainda que localizado, professores a inovarem suas práticas didáticas. Isto vem exigindo esforços dos docentes que poderiam ser facilitados caso levassem em consideração espaços de aprendizagem, que vão
além da sala de aula. Tal espaço é a Empresa Júnior (EJ). Neste contexto, o seu objetivo é
apresentar a utilização da EJ como estratégia didática para a aprendizagem de alunos de
graduação. Tal apresentação é embasada na experiência adquirida por docente e discentes
de uma universidade federal durante 2006/2007 ao aplicar a empresa júnior como um
espaço de Ensino-Pesquisa-Extensão. Este artigo teórico-empírico, cujo procedimento
metodológico baseia-se essencialmente na pesquisa-ação, aponta como resultado principal,
uma valorização da EJ como um espaço de aprendizagem gerencial, interação e engrandecimento acadêmico/profissional dos alunos graduandos na IES estudada, em que o professor pode fortalecer e facilitar sua atividade de ensino, ao utilizar a EJ como estratégia
didática.
Palavras-chave: Métodos de Ensino; Empresa Júnior; Interdisciplinaridade; Didática do
Ensino Superior; Espaço de Aprendizagem.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
441
441
19/01/2009, 16:55
Magnus Luiz Emmendoerfer, Naiara Barbosa Carvalho e Mauricio Fernandes Pereira
Abstract
Students during graduation in Universities have been looking for sense and application of
the theories and of the methods in their daily routines, in which even though located, has
motivated teachers to innovate their didactic practices. A didactic strategy has been the
application of the Junior Enterprise (JE) as a learning space.Thus, the objective is to present
the use of the JE as didactic strategy for undergraduate students learning process. Such
presentation is based in the teachers and students of a Public University acquired experience
during 2006/2007 when applying the Junior Enterprise as a Teaching-Research-Extension
space.This case, whose methodological procedure bases essentially on the action research,
presents as main result, the valorization of the JE as a space of managerial learning, of
interaction and of academic/professional enlargement of the students graduating in the
studied University, in which the teacher can strengthen and can facilitate his/her teaching
activity, when using JE as a didactic strategy.
Key-words: Teaching Methods; Junior Enterprise; Interdisciplinarity; Didactic of Higher
Education; Learning Space.
1. Panorama Inicial
A busca de sentido e aplicação de teorias e métodos por alunos durante a graduação
nas Instituições de Ensino Superior (IES) tem motivado, embora ainda que localizado,
professores a inovarem suas práticas didáticas. Isto vem exigindo esforços dos docentes
que poderiam ser facilitados, caso levassem em consideração espaços de aprendizagem,
que vão além da sala de aula. Tal espaço é a Empresa Júnior (EJ).
Parte-se do pressuposto que esta temática sobre “Empresa Júnior Como Estratégia Didática” é algo ainda limitado na esfera brasileira, com restrita produção bibliográfica, acesso e, principalmente, discussão do assunto. Alguns estudos revelam esforços
para reverter este cenário e possibilitar profícuos debates na contemporaneidade sobre
este tema, tais como: Carvalho (2003), Sá, Oliveira e Honório (2005), Tolfo e Schmitz
(2005) e Franco e Feitosa (2006).
A EJ, segundo a Confederação Brasileira de Empresas Juniores (BRASIL JÚNIOR,
2007) é, sinteticamente, uma Empresa de Consultoria gerenciada por estudantes universitários que realizam projetos e prestam serviços em suas áreas de graduação, principalmente, para micro e pequenas empresas. Pela finalidade da EJ ser educacional, por ser uma
associação civil sem fins econômicos e, ainda, pela estrutura de baixos custos fixos, os
preços praticados são, consideravelmente, abaixo do preço de mercado. No entanto, a EJ
se localiza no ambiente da Universidade e todos os projetos e serviços seguem orientação
442
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
442
19/01/2009, 16:55
A Empresa Júnior como Estratégia Didática em uma Universidade Federal
obrigatória de professores ou profissionais na área, com o objetivo de sempre garantir um
padrão de qualidade elevado.
De acordo com Sangaletti e Carvalho (2004), o Movimento Empresa Júnior (MEJ)
surgiu em 1967, na França, com a criação da primeira Empresa Júnior na L’École Supérieure
de Sciences Economiques et Commerciales de Paris (ESSEC). Esta primeira EJ, a Junior ESSEC
Conseil, foi estruturada a partir da necessidade percebida pelos alunos de criar uma organização administrada pelos estudantes que ofereceriam serviços aos profissionais que não
poderiam arcar com os altos custos dos serviços das empresas tradicionais.
Segundo a Federação de Empresas Juniores do Estado de Minas Gerais (FEJEMG,
2007), a Câmara de Comércio Franco-Brasileira trouxe para o Brasil, em 1988, o conceito
de EJ. As primeiras EJs criadas no país foram no Estado de São Paulo: na Fundação Getúlio
Vargas (FGV), a Empresa Júnior – FGV; na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP),
a Júnior FAAP; e, na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, a Poli Júnior. Notase que o Movimento de Empresa Júnior (MEJ) no Brasil, ainda, não tem nem duas décadas
de existência, o que pode sustentar as restritas e incipientes publicações e trabalhos que
tratem da EJ como objeto de ensino e pesquisa em Administração.
Assim, a importância em pesquisar mais a fundo o Movimento Empresa Júnior (MEJ)
baseia-se no fato dessas EJ’s constituírem um espaço de aprendizagem dentro das IES, indo
além disso, em que os alunos têm a oportunidade de colocar em prática os conhecimentos
assimilados dentro da sala de aula. Convém ressaltar também que a experiência vivida em
uma EJ proporciona aos alunos criarem uma conexão entre os livros e a realidade sobre
assuntos como prática gerencial, empreendedorismo, iniciativa, trabalho em grupo, dentre outros que não são, facilmente, compreendidos e apreendidos na teoria.
Neste contexto, este artigo se propõe a apresentar a EJ como uma estratégia didática
enfocando a aprendizagem discente por meio da interação ensino-pesquisa-extensão propiciada pela própria EJ em uma IES.
Em termos metodológicos, este artigo teórico-empírico, baseou-se essencialmente na
pesquisa-ação, pois houve a intervenção participativa (THIOLLENT, 1994) do professor e de
discentes na realidade social (empresa júnior) no período de 2006/2007, evidenciado como
um espaço propício de interação do ensino-pesquisa-extensão na IES estudada (Universidade
Federal) no sudeste do Brasil. O uso da pesquisa-ação foi adequado para que o professor
envolvido juntamente com um grupo de alunos desenvolvessem anotações e reflexões que
possibilitaram transformar o conhecimento tácito adquirido na interação com a empresa
júnior de suas ações e aplicações voltadas para o ensino, pesquisa e extensão na universidade
federal estudada, de forma explícita a sua socialização no meio científico. Deste modo, compartilha-se das idéias de Franco (2005, p.483) que a pesquisa-ação é uma pesquisa “eminentemente pedagógica, dentro da perspectiva de ser o exercício pedagógico, configurado como
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
443
443
19/01/2009, 16:55
Magnus Luiz Emmendoerfer, Naiara Barbosa Carvalho e Mauricio Fernandes Pereira
uma ação que cientificiza a prática educativa, a partir de princípios éticos que visualizam a
contínua formação e emancipação de todos os sujeitos da prática”.
2. O movimento de Empresas Juniores na IES pesquisada
O Movimento Empresa Júnior (MEJ) na IES pesquisada, iniciou-se com a criação das
primeiras EJ’s da Instituição, em 1993. Desde 1997, o funcionamento das EJ’s é normatizado
por uma Resolução da universidade. Em julho de 1998, foi criada a Central de Empresas
Juniores (CEMP), vinculada à Pró-Reitoria de Extensão de Cultura (PEC).
Segundo a Central de Empresas Juniores (CEMP, 2007) em agosto de 1998, no VI
Encontro Nacional de Empresas Juniores, a CEMP foi reconhecida como o primeiro núcleo de empresários juniores, formalmente constituído por estatuto e diretoria. Essa iniciativa da IES pesquisada inspirou a criação de vários outros núcleos no país.
Com a criação do Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional da IES abordada, em agosto de 2001, a CEMP passou a ser vinculada a ele. Assim, a organização estrutural da CEMP está ilustrada na figura 01.
Figura 01: Estrutura organizacional da CEMP da IES Estudada.
Fonte: Dados da pesquisa.
Em 2002, uma nova Resolução foi publicada revogando a anterior. Esta resolve,
dentre outros, que a coordenação administrativa das EJ’s será exercida, a partir da data de
publicação, pela CEMP. Atualmente, na IES analisada, existem 22 EJ’s dos mais variados
cursos e áreas de formação, as quais estão ligadas a CEMP.
444
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
444
19/01/2009, 16:55
A Empresa Júnior como Estratégia Didática em uma Universidade Federal
3. A Empresa Júnior e a Interação Ensino-PesquisaExtensão
Esta seção dedicou-se a apresentar a experiência vivida no período de 2006/2007 na
Universidade Federal estudada em que a Empresa Júnior demonstrou-se como uma estratégia
didática que potencializa e tende a favorecer a interação entre ensino, pesquisa e extensão.
3.1 O Ensino e a Empresa Júnior
Uma preocupação presente, tanto no mundo acadêmico como no mercado de trabalho, é a busca da harmonia entre certas dicotomias, como: estrutura e ação, pensamento e
ação, teoria e prática. No campo comportamental, os estudos de Argyris e Schön (1974)
apontam que integrar de forma eficaz o pensamento com a ação tem sido considerado um
problema que frustra muitos cientistas sociais, inquieta alguns filósofos e ilude os profissionais praticantes, porque poucos obtiveram sucesso nesta síntese. Segundo estes autores,
tal integração termina sendo vista como um dos mais instigantes assuntos a serem trabalhados hoje na academia. (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, p.3).
Dessa forma, a EJ surge para sanar parte de tal preocupação, configurando-se como
um espaço de aprendizagem, que alia a teoria à prática, para os cursos em que está inserida.
Suas atividades podem ser utilizadas como uma ferramenta didática para o ensino, beneficiando tanto os universitários quanto os professores que com ela se relacionam.
A educação nacional, parafraseando Dolabela (1999), sofre de um mal avassalador à
difusão do senso empreendedor: a síndrome do empregado. O ensino brasileiro insiste
numa formação unilateral, habilitando indivíduos na esfera técnica e atrofiando-os na
criatividade e no comportamento não-participativo. Constroem-se, assim, centros de excelência na formação de profissionais agilmente reativos a fatos pontuais, entretanto, a
grande maioria deles é incapaz de criar novas técnicas ou de antever a oportunidade
circundante, aceitando de forma compassiva a morte da sua independência e da liberdade
comportamental.
Os participantes são favorecidos pela oportunidade de aplicar a teoria apresentada em
sala de aula em um ambiente prático e real e, também, pelo aprendizado de temas que não
foram expostos ou não foram aprofundados pelos professores. Outro benefício proporcionado pelas EJ’s é o dinamismo desenvolvido pelos participantes no dia a dia da empresa
através das diversas decisões que devem ser tomadas acerca de assuntos que, muitas vezes, são
desconhecidos ou, ainda, não vivenciados. Isso resulta em um desenvolvimento de capacidades humanas que são muito valorizadas no mercado. Contudo, verifica-se uma alienação das
universidades, que ignoram a combinação de atitudes, habilidades e competências imprescindíveis para os futuros profissionais. Dolabela (1999) enumera algumas capacidades humanas por ordem de importância, que, na maioria das vezes, são desenvolvidas através da vivência
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
445
445
19/01/2009, 16:55
Magnus Luiz Emmendoerfer, Naiara Barbosa Carvalho e Mauricio Fernandes Pereira
na EJ: trabalho em equipe; comunicação verbal e escrita; apresentação de idéias;
dimensionamento do tempo; autonomia para aprender; habilidades técnicas.
Outro benefício trazido pelas EJ’s aos seus participantes é a possibilidade destes
trazerem suas vivências na EJ como exemplo para discussões em sala de aula, o que enriquece o conteúdo estudado.
Outro aspecto importante refere-se ao aprendizado que os universitários podem
adquirir através da realização de trabalhos acadêmicos sobre processos e atividades desenvolvidas pela EJ, já que esta se configura como uma organização formal podendo ser estudada e desenvolvida por alunos. Além disso, a EJ oferece cursos, palestras e eventos a fim
de agregar valor aos demais alunos do curso.
Os professores são aqueles que orientam, transmitem parte do conhecimento técnico, indicam fontes e formas de fazer e contribuem para a qualidade dos estudos realizados
pela EJ. Por outro lado, aos que se envolverem com a EJ, os professores, vivenciam situações práticas que enriquecem suas experiências profissionais. As consultorias e os projetos
internos desenvolvidos pela EJ são excelentes ferramentas didáticas para o ensino, a partir
do momento que se transformam em estudo de casos para serem abordados e discutidos
em sala de aula.
Segundo Junkes, Rosauro e Benko (2004), ao abordarmos a EJ, a sociedade é caracterizada como os indivíduos e as diversas organizações civis que a circundam, atentando
para a situação e a dinamicidade interagente destes grupos, e considerando conceitos como
responsabilidade social e cidadania. O tema responsabilidade social empresarial (RSE) não
é muito abordado em disciplinas acadêmicas, apesar de sua grande importância. Um meio
de sanar essa deficiência é o trabalho que pode ser desenvolvido por EJ’s através de
coordenadorias de RSE, que, em sua maioria, possuem cargos estipulados e objetivam
estudar e implantar a RSE na empresa de forma interna, a fim de integrar seus membros
com este tema e suas peculiaridades, como o código de ética, balanço social, reciclagem de
materiais, dentre outros. Há, também, os projetos sociais que se configuram como uma
ferramenta motivacional no momento em que seus membros realizam trabalhos que procuram aplicar conhecimentos em prol da melhoria da sociedade.
Assim, a EJ é um meio de aperfeiçoamento do ensino, uma vez que suas atividades
contribuem tanto para a capacitação de alunos quanto para o auxilio didático e acréscimo
de experiências dos professores.
3.2. A Pesquisa e a Empresa Júnior
A EJ não é um campo muito investigado pelos estudantes de uma IES. As pesquisas
sobre o MEJ e sobre as EJ’s são escassas, muitas vezes porque o aluno desconhece essa
possibilidade ou pela falta de interesse, que deveria ser incitado na sua formação.
446
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
446
19/01/2009, 16:55
A Empresa Júnior como Estratégia Didática em uma Universidade Federal
Pode-se ressaltar que a aprendizagem de um discente, que investiga e analisa o MEJ,
é tão importante quanto um que analisa outra área. Através da pesquisa, seja monografia,
iniciação científica e outros tipos, é possível vivenciar fenômenos, até então, só percebidos
em sala de aula, na teoria.
Mesmo sendo um espaço onde os estudantes aplicam na prática os conhecimentos
teóricos adquiridos, as EJ’s não são comumente estudadas no âmbito acadêmico. Esse local
de prática é esquecido como, também, local de teoria. A pesquisa pode incluir vários
aspectos, desde a formação do MEJ em determinada IES, passando pela atuação de docentes e discentes, até aos aspectos específicos de cada EJ nas instituições.
Um estudante que se apropria dessa possibilidade de conhecimento, está aprendendo não somente sobre o seu universo, mas também do universo maior do mercado de
trabalho e das relações sócio-culturais. Como exemplo, podemos citar a monografia dos
autores Abreu e Emmendoerfer, que investiga as percepções dos empresários juniores em
relação às atribuições do profissional de Secretariado Executivo. Foi um trabalho desenvolvido dentro da IES pesquisada e proporcionou maior conhecimento na área.
Utilizar a EJ para observar a atuação profissional de estudantes, para perceber o
crescimento não só intelectual, mas humano dos seus membros é uma forma também de
fazer ciência. Há muitas maneiras diferentes para aplicar uma teoria que não é de conhecimento de todos os estudantes. A EJ faz o papel de berço da criatividade, da comunicação,
da flexibilidade, do empreendedorismo, das habilidades interpessoais, do trabalho em equipe
e de muitos outros conceitos.
O MEJ, também, tem suas peculiaridades em cada universidade. Isso faz com que as
EJ’s sejam, também, diferentes e apresentem-se em modelos diversos e áreas de atuação
das mais distintas. Na universidade analisada, a estrutura de apoio às EJ anteriormente
citadas faz com que o MEJ local seja cada vez mais fortalecido, podendo gerar ainda mais
pesquisas, culminando no desenvolvimento do pensamento científico na área.
O corpo docente, através de seu papel de educador e formador de opinião, ao utilizar a EJ no ensino, pode gerar o estímulo ao estudo sobre as EJ’s pelo corpo discente.
Durante as aulas, os exemplos e a comparação teoria-prática provam que a EJ é um espaço
válido, como qualquer outro tipo de empresa, para fazer estudos de caso, observações
diversas e outros tipos de pesquisas científicas.
Assim, a pesquisa não é só estimulante ao aluno que a produz, mas também ao professor. Ele deve incentivar cada vez mais o pensamento científico em relação às EJ’s, pois
vai beneficiar-se desse conhecimento e, como conseqüência, vai auxiliar outros estudantes
a tirarem proveito da pesquisa, bem como valorizá-la.
A EJ proporciona à universidade a formação de conhecimentos específicos. Esses
conhecimentos, uma vez pesquisados, estendem-se aos próprios alunos, que se beneficiam
com uma visão de mundo completamente vasta e densa, fazendo com que haja mais iden-
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
447
447
19/01/2009, 16:55
Magnus Luiz Emmendoerfer, Naiara Barbosa Carvalho e Mauricio Fernandes Pereira
tificação de oportunidades no mercado de trabalho. O contato com empresários juniores
e/ou a vivência como um integrante ativo de uma EJ faz com que o estudante entenda
melhor as teorias aprendidas e a pesquisa vem a fortalecer essa formação, compartilhando
informações e gerando, conseqüentemente, mais estudos científicos na área por aqueles
que se identificaram e se interessaram pelo material produzido.
3.3. A Extensão e a Empresa Júnior
No fim da década de 1980, a atividade de extensão acadêmica foi, legalmente, reconhecida. Nesta mesma época, houve sua inclusão na Constituição e foi organizado o Fórum
de Pró-Reitores de Extensão. Tais fatos deram à comunidade acadêmica as condições e o
lugar para uma conceituação precisa de extensão universitária, assim expressa no I Encontro Nacional de Pró- Reitores de Extensão.
Em síntese, a Extensão Universitária é o processo educativo, cultural e científico que
articula o Ensino e a Pesquisa de forma indissociável e viabiliza a relação transformadora
entre Universidade e Sociedade.
Assim, percebe-se que a Extensão é uma via de mão-dupla, com trânsito assegurado à
comunidade acadêmica, que encontrará, na sociedade, a oportunidade de elaboração da praxis
de um conhecimento acadêmico. No retorno à Universidade, docentes e discentes trarão um
aprendizado que, submetido à reflexão teórica, será acrescido àquele conhecimento.
Esse fluxo, que estabelece a troca de saberes sistematizados, acadêmico e popular,
terá como conseqüências a produção do conhecimento resultante do confronto com a
realidade brasileira e regional, a democratização do conhecimento acadêmico e a participação efetiva da comunidade na atuação da Universidade.
Além de instrumentalizadora deste processo dialético de teoria/prática, a Extensão
é um trabalho interdisciplinar que favorece a visão integrada do social.
Ao reafirmar o compromisso social da universidade como forma de inserção nas
ações de promoção e garantia dos valores democráticos, de igualdade e desenvolvimento
social, a extensão se coloca como prática acadêmica que objetiva interligar a universidade,
em suas atividades de ensino e pesquisa, com as demandas da sociedade.
A EJ constitui um espaço que permite a seus membros organizarem e promoverem
alguns projetos de extensão como cursos sobre diversos assuntos da área gerencial ou da
área de atuação em seus respectivos cursos de graduação dentro das IES. Além disso, realizam treinamentos para aprimorar habilidades empreendedoras, comportamentais ou até
mesmo sobre como executar determinados procedimentos para as organizações para as
quais prestam serviços.
Como as atividades desenvolvidas pela EJ não possuem fins lucrativos, sua principal
missão é servir a comunidade. Segundo Oliveira (2007), devem ser estendidos, a toda
448
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
448
19/01/2009, 16:55
A Empresa Júnior como Estratégia Didática em uma Universidade Federal
região, serviços especializados que contribuam, efetivamente, para ações bem planejadas
em busca de resultados efetivos e desejável qualidade, para construção de uma sociedade
mais digna de se viver. Sem dúvida, o trabalho da EJ é a expressão concreta do comprometimento social da Instituição de Ensino e de seus docentes e acadêmicos.
São desenvolvidos nas EJ’s, ainda, projetos de responsabilidade social que possuem
tanto um caráter de ajuda comunitária quanto desenvolvimento sustentável. As campanhas
pontuais realizadas por empresários juniores, favorecem a integração com a sociedade,
através de atividades que são desenvolvidas em ocasiões como Campanha do Agasalho,
Natal solidário, dentre outras.Vale a pena ressaltar que o público atingido por esses projetos de extensão engloba tanto os alunos de graduação da IES quanto a comunidade local do
município na qual a EJ está inserida.
Outra forma de contribuição para aprendizagem que as EJ’s proporcionam, que constitui
uma extensão das práticas de ensino, são as visitas in loco organizadas e incentivadas pelos professores para alunos que não participam do MEJ possam estar inseridos nesse meio e tenham a
oportunidade de colocar em prática os conhecimentos absorvidos dentro das salas de aula.
É de fundamental importância ressaltar que, com a crescente valorização desse tipo
de atividade acadêmica, desde o ano de 2006, vem-se desenvolvendo, dentro da IES abordada, um Projeto de Extensão denominado Projeto “SuperAção” Júnior, por Barbosa e
Emmendoerfer (2007). Este busca estabelecer uma relação próxima entre discentes participantes de EJ’s e docentes do Departamento de Administração – DAD. O objetivo do
mesmo é oferecer um conjunto de ações integradas e processuais que favoreça um espaço
de discussão, formação e intervenção de conhecimento especializado acerca do papel, dos
processos e das técnicas gerenciais aplicadas em EJ’s. Através de oficinas e seminários,
ministrados pelos docentes do DAD, sobre fatores críticos de gestão, pretende-se propiciar às EJ´s o desenvolvimento de tecnologias gerenciais para melhor atender a comunidade
com projetos ligados a atividade empreendedora de micro e pequenos negócios da região
em que se encontra a IES, bem como propiciar uma rede de cooperação mútua entre essas
EJ’s envolvidas no projeto.
Convém mencionar que este Projeto de Extensão está vinculado ao Programa
“SuperAção” Júnior e representa apenas uma fração do imenso leque de perspectivas
abrangidas por esse. O Programa possui objetivos mais amplos como: (1) propiciar o desenvolvimento de princípios éticos e de cidadania nos membros das EJ’s com suas atividades de cunho social; (2) promover por meio dos produtos e serviços das EJ’s a criação e
desenvolvimento de negócios locais de base popular e artesanal visando à geração de trabalho e renda; (3) fomentar e mapear as ações de inclusão social que as EJ’s estão desenvolvendo e que podem desenvolver junto ao seu público-alvo nas localidades nas suas diferentes esferas municipais, estaduais e nacionais; (4) promover o intercâmbio entre as EJ’s e as
áreas de conhecimento ligadas ao ensino e a pesquisa existentes na Universidade e em
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
449
449
19/01/2009, 16:55
Magnus Luiz Emmendoerfer, Naiara Barbosa Carvalho e Mauricio Fernandes Pereira
outras Instituições de Ensino; (5) estimular a integração e a cooperação tecnológica entre
EJ’s e organizações empresariais, governamentais e do terceiro setor visando a gestão do
conhecimento de suas práticas internas e externas; (6) realizar por meio das EJ’s atividades
de auditoria em projetos de extensão buscando avaliar a sua viabilidade e sustentabilidade.
Como resultados do Projeto de Extensão “SuperAção” Júnior, notou-se que os membros das EJ’s da IES em questão, tem como expectativas tornarem-se mais preparados para
atuar de modo mais profissional e sustentável em seus projetos de consultoria junto a
comunidade situada na região.
4. Conclusão e Considerações Finais
Os resultados desta pesquisa apontam para a valorização da EJ como um espaço de
aprendizagem gerencial, interação e engrandecimento acadêmico/profissional dos alunos
graduandos na IES estudada, em que o professor pode fortalecer e facilitar sua atividade de
ensino, ao utilizar a EJ como estratégia didática.
É percebido que, no caso da Administração, existe a integração entre extensão e
ensino, pois a Empresa Júnior serve de suporte para o desenvolvimento de práticas gerencias
e integrar o universitário com a comunidade através da realização de projetos sociais. Entretanto, a pesquisa não é muito abordada no contexto de empresa júnior, uma vez que,
geralmente, os interesses de pessoas que realizam pesquisas são bastante divergentes daqueles focados por empresários juniores. A pesquisa está relacionada à teoria pura e simples, já nas empresas juniores a prática acontece e a teoria é utilizada, mas não desenvolvida como instrumento de auxílio a estudos posteriores.
A Empresa Júnior contribui de forma eficaz para o desenvolvimento do aluno, aumenta sua percepção de mercado, reforça suas habilidades de comunicação e relacionamento em grupo, estreita as relações com professores, além de auxiliar na integração com
demais alunos de outros cursos e empresários.
As IES, em todo o Brasil, reconhecem a EJ como fonte enriquecedora dos cursos de
Administração, à medida que o estudante, mobilizando pelas exigências da consultoria, se
sintonize com a área, com o curso, com as disciplinas e com a própria Instituição. Substituem uma postura, por vezes imatura, descompromissada, alheia e acomodada, por atitudes
de responsabilidade, participação e comprometimento com o processo e com o curso.
O interesse dos alunos está em saírem da Escola preparados para assumirem funções
de direção ou, se transformarem gradativamente em empresários de sucesso, criando seu
próprio negócio, com uma visão empresarial analítica mais apurada, em decorrência das
experiências adquiridas anteriormente pela detecção de problemas, saneamento e/ou aprimoramento de empresas. Isso ocorrerá como conseqüência do trabalho elaborado e implantado com o devido acompanhamento pelo grupo de profissionais envolvidos em projetos individuais e de consultoria.
450
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
450
19/01/2009, 16:55
A Empresa Júnior como Estratégia Didática em uma Universidade Federal
Neste contexto, a comunidade, como um todo, ganha com o resultado do crescimento econômico ao lado do desenvolvimento social, em função do retorno mais rápido
dos investimentos privados ou sociais. Percebeu-se que a prática é essencial para o melhor
aprendizado dos alunos não deixando que todos os conceitos teóricos se percam no ambiente didático.
5. Referências
ABREU, Fernanda Moura de; EMMENDOERFER, Magnus Luiz. O Secretariado Executivo
Trilíngüe e as Empresas Juniores na Universidade Federal de Viçosa –Viçosa – MG. 2007. 76p.
Monografia (Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngüe) – [s.l./s.n.], 2007.
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ALVES, Cláudio. Empresa Júnior e sua Contribuição no Currículo dos Cursos de Graduação em Administração. In: MORETTO NETO,
Luiz et al (Org.). Empresa Júnior: espaço de aprendizagem. Florianópolis: [s.n.], 2004.
ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. A. Theory in practice: increasing professional effectiveness. San
Francisco: Jossey-Bass, 1974.
BARBOSA, Naiara Carvalho; EMMENDOERFER, Magnus Luiz. Projeto “SuperAção Júnior”:
rede de cooperação e tecnologias de gestão nas empresas juniores. Relatório parcial de
projeto de extensão. [s.l./s.n.], mar/ jul. 2007. 2f.
BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria de Educação Superior. Plano Nacional de Extensão Universitária. Natal: 2000/2001. 16p. Disponível em: < http://www.renex.org.br/
arquivos/pne/index2.htm>. Acesso em: 20 maio 2007.
CARVALHO, Ronaldo de. A importância da empresa juniores de publicidade na empregabilidade
de seus alunos: um estudo de caso. Florianópolis, 2003. 120f. Dissertação de Mestrado.
Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina.
CENTRAL DE EMPRESAS JUNIORES – CEMP. Empresas Juniores. Disponível em: <http:/
/www.centev.ufv.br/cemp/empresas.htm>. Acesso em: 21 mar. 2007.
CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE EMPRESAS JUNIORES – BRASIL JÚNIOR. Conceito Nacional. Disponível em: < http://uaua.ufba.br/brasiljr/>. Acesso em: 18 abr. 2007.
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. Cultura Editores: São Paulo, 1999.
FEDERAÇÃO DAS EMPRESAS JUNIORES DO ESTADO DE MINAS GERAIS –
FEJEMG. Movimento Empresa Júnior. Disponível em: <http://www.fejemg.org.br/
fejemg.htm>. Acesso em: 18 abr. 2007.
FRANCO, Andressa Pacífico; FEITOSA, Marcos Gilson Gomes. Da sala de aula ao mundo
empresarial: compreendendo a aprendizagem dos consultores juniores em suas relações
com o sistema-cliente. In: XXX Encontro Anual da Associação Nacional de Pós-Graduação em Administração. Anais. Salvador: ANPAD. 2006. CD. 16p.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
451
451
19/01/2009, 16:55
Magnus Luiz Emmendoerfer, Naiara Barbosa Carvalho e Mauricio Fernandes Pereira
FRANCO, Maria Amélia Santoro. Pedagogia da pesquisa-ação. Educação e Pesquisa, São Paulo, v. 31, n. 3, p. 483-502, set./dez. 2005.
GUIMARÃES, Clayton Luís; SENHORAS, Elói Martins; TAKEUCHI, Katiuchia Pereira.
Empresa Júnior e Incubadora Tecnológica. Disponível On-line em: <http://
www.simpep.feb.unesp.br/anais10/gestaodatecnologiaeinovacao/arq03.PDF>. Acesso
em: 10 mar. 2007.
JUNKES, Patrícia Natale; ROSAURO, Diego Zen; BENKO, Fernando de Souza. Olhar
crítico sobre a gestão das empresas juniores. In: MORETTO NETO, Luiz et al (Org.).
Empresa Júnior: espaço de aprendizagem. Florianópolis: [s.n.], 2004.
OLIVEIRA, Edson Marques. Empreendedorismo Social e a Empresa Junior no Brasil. Disponível
em: < http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/IIseminario/politicas/politicas_04.pdf>.
Acesso em: 10 mar. 2007.
SÁ, Maria Auxiliadora Diniz de; OLIVEIRA, Rodrigo Cesar Reis de; HONÓRIO, José
Bezerra. Integração em empresas juniores: é brincando que se aprende! In: XIX Encontro
Anual da Associação Nacional de Pós-Graduação em Administração. Anais. Brasília: ANPAD.
2005. CD. 15p.
SANGALETTI, Cristhini; CARVALHO, Gustavo. Introdução ao Movimento Empresa
Júnior. In: MORETTO NETO, Luiz et al (Org.). Empresa Júnior: espaço de aprendizagem.
Florianópolis: [s.n.], 2004.
THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. 6. ed. São Paulo: Cortez, 1994.
TOLFO, Suzana da Rosa; SCHMITZ, Suzana. A formação de consultores em uma empresa
júnior. Revista ANGRAD – Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração, v. 6, n. 2, p. 25-41, abr-jun. 2005.
Magnus Luiz Emmendoerfer é Doutorando em Ciências Humanas – Sociologia e Política (FAFICH/UFMG), Professor do Departamento de Administração da
Universidade Federal de Viçosa – UFV e Avaliador Ad hoc INEP/MEC.
Rua Afonso Pena, 23. Centro – CEP: 36.570-000 – Viçosa – MG.
[email protected]
Naiara Barbosa Carvalho é Graduanda do curso de Engenharia de Alimentos (UFV)
Rua Francisco Machado 174, apt.102, Bairro Ramos – CEP: 36570-000
Viçosa – MG
[email protected]
452
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
452
19/01/2009, 16:55
A Empresa Júnior como Estratégia Didática em uma Universidade Federal
Mauricio Fernandes Pereira é Professor do Departamento de Ciências da Administração (UFSC) e Doutor em Engenharia de Produção
Campus Universitário – Trindade – CEP 88040-970 – Florianópolis – SC
[email protected]
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
453
453
19/01/2009, 16:55
arte_angrad.pmd
454
19/01/2009, 16:55
Calidad de MBAs según la percepción de
Alumnos, Profesores, Gerentes y Gestores
de Instituciones de Educación
Qualidade de MBAs segundo a percepção de Alunos, Professores,
Gerentes e Gestores de Instituciones de Educação
Quality of MBAs in accordance with Students, Professors, Managers and
Directors of Academic Institutions
Breno de Paula Andrade Cruz
Antônio de Araújo Freitas Jr.
Elisa Maria Rodrigues Sharland
Deborah Moraes Zouain
FGV/EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas
Rio de Janeiro – RJ
Resumen
Este artículo tiene el objetivo de verificar la percepción de alumnos, profesores, gerentes
y gestores de Instituciones de Educación sobre la calidad de los cursos de MBA. El estudio
se atiene a bases calificativas, orientándose a partir de la investigación indagatoria y así
construir su línea de argumentación. Específicamente, se plantean cuestiones reflexivas
sobre el contexto de la educación lato sensu en gestión y áreas correlativas, evidenciando la
inexistencia de evaluaciones específicas para tales cursos por organismos vinculados al
MEC (Ministerio de Educación y Cultura); la calidad en la perspectiva de la educación y
características específicas de un MBA: el debate del profesional versus el académico. Han
sido explorados cuatro grupos de temas con la intención de verificar la percepción de cada
grupo sobre la calidad de estos cursos. En esta análisis inicial indagadora fue posible entender que la calidad en la perspectiva de estos sujetos está aliada al foco profesional que el
curso le dá a la educación de los alumnos, al cuerpo docente de la institución y a algunas
características de la institución educativa.
Palabras clave: Estudios Organizacionales, Indicadores de Calidad de la Educación; MBA.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
455
455
19/01/2009, 16:55
Breno de Paula Andrade Cruz, Antônio de Araújo Freitas Jr.,
Elisa Maria Rodrigues Sharland e Deborah Moraes Zouain
Resumo
Este artigo tem como objetivo verificar a percepção de alunos, professores, gerentes e
gestores de instituições de ensino sobre a qualidade nos cursos de MBA. O estudo tem
bases qualitativas, uma vez que se orienta a partir da pesquisa exploratória. Especificamente, abordam-se questões reflexivas sobre o contexto da educação lato sensu em gestão e
áreas afins, evidenciando a inexistência de avaliações específicas para tais cursos por órgãos
vinculados ao MEC; a qualidade na perspectiva da educação; e características específicas
de um MBA – o debate do profissional versus o acadêmico. Foram explorados quatro grupos de sujeitos com o intuito de verificar a percepção de cada grupo sobre qualidade
nestes cursos. Nesta análise inicial exploratória foi possível entender que a qualidade na
perspectiva destes sujeitos está ligada ao foco profissional que o curso dá à formação dos
alunos, ao corpo docente da instituição e a algumas características da instituição de ensino.
Palavras-Chave: Estudos Organizacionais; Indicadores de Qualidade na Educação; MBA.
Abstract
The purpose of this article is to analyze how students, professors, managers and directors
of academic institutions view the quality of MBA courses.This study is based on qualitative
surveys, once it is guided by exploratory researches.To be more specific, this paper brings
about some issues concerning the post-graduate education on management and similar
fields of study, drawing attention to specific assessments on such courses, by agencies
managed by the Brazilian Ministry of Education and Culture; the quality in the education
arena; and specific characteristics of an MBA – professional MBAs versus o academic MBAs.
Four groups of subjects were surveyed in order to verify the perception of each group on
the quality of such courses. In this preliminary exploratory analysis, we could understand
that quality, as viewed by these subjects, is closely linked to the professional focus that the
courses give on students’ education, professors and some characteristics of education
institutions.
Key-words: Organizational Studies; Quality Indicators in Education; MBA.
1. Los MBAs en un contexto de Estudios Organizacionales
A competitividad en el escenario económico y social estimuló a profesionales recién
recibidos o con gran experiencia de mercado a que se capaciten y reciclen sus conocimientos
de manera general y, particularmente, en el área de gestión. A este fenómeno se lo puede
explicar ya sea por el aumento del número de matriculados en los cursos de graduación en
456
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
456
19/01/2009, 16:55
Calidad de MBAs según la percepción de Alumnos, Profesores,
Gerentes y Gestores de Instituciones de Educación
el país, o por la búsqueda individual de cada profesional en mejorar su actuación en las
empresas o, inclusive, por la procura de recolocación o readecuación (profesionalización
precoz) en el mercado de trabajo.
Este aumento en el número de MBA no es un fenómeno típicamente brasileño. Lock
(1996) evalúa que el aumento del número de programas de MBA tuvo lugar principalmente en el inicio de la década de 1990 en los Estados Unidos Gran Bretaña. Originalmente surgieron en los Estados Unidos para reforzar la educación universitaria
norteamericana y británica. Los programas de MBA no tienen como su principal característica la especialización académica tradicional (maestría y doctorado).
En Brasil, al mismo tiempo en que se percibe el aumento gradual de este mercado en
los últimos años, se discute la calidad de los cursos que se ofrecen a través de distintas
Instituciones que ofrecen tales cursos. Esa cuestión de la calidad de tales cursos resurge
por la simple relación calidad versus cantidad. En muchos casos, la posibilidad de que la
calidad de un producto o servicio disminuya cuando aumenta su producción, es un hecho
consabido cuando no existen parámetros para mensurar los resultados.
No existían números oficiales con relación a la enseñanza de post grado lato sensu,
nivel de especialización (Master Business Administration – MBA – nomenclatura designada en
la Resolución CNE/CES 01/01 de 3/4/2001). Mientras tanto, el Censo Escolar de 2007
señalizó por primera vez la oferta de cursos de post grado lato sensu en el país. De acuerdo
con la empresa de informaciones Agência Estado, con fecha de 19 de febrero de 2007,
Brasil tiene aproximadamente 8,8 mil cursos de este tipo. Las principales instituciones
que actúan en este segmento son las privadas, con un 89% de participación.
De este modo surge el tema de la falta de control de estos cursos con respecto a la
relación de calidad percibida por los actores involucrados en un MBA. Ainsworth y Morley
(1995) subrayan que para que un MBA tenga calidad del servicio prestado es necesario que
se lleven en consideración la estructura del curso, el currículo y las demandas de los
estudiantes, su flexibilidad y las necesidades del mercado. Cuáles son los indicadores que
perciben los alumnos, profesores, coordinadores, investigadores y mercado en el aspecto
de la calidad de un MBA?
Aunque se escriba este artículo abordando la cuestión de la calidad de los cursos de
MBA en el área de Gestión, se necesita contextualizar el debate entre la aplicabilidad de
herramientas y la teorización existente en esta área en un MBA.Tal debate no es innovación
brasileña. Por ejemplo, un artículo publicado en The Economist (Ainsworth e Morley, 1995)
elucida la discusión la obtención del grado de MBA, ya que una corriente teórica defiende
el exceso de pragmatismo inherente al MBA y una otra defiende el exceso de abstracción
existente en los modelos teóricos en el área de gestión.
Estos mismos autores, basándose en un estudio de la London School of Business (Grigg
y Hewson, 1992 apud Ainsworth y Morley, 1995, p. 176), presentan tres características
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
457
457
19/01/2009, 16:55
Breno de Paula Andrade Cruz, Antônio de Araújo Freitas Jr.,
Elisa Maria Rodrigues Sharland e Deborah Moraes Zouain
esenciales en la educación en administración: (i) integración entre teoría y práctica en la
estructura multifuncional; (ii) movimiento de internacionalización del conocimiento de
otras culturas y países; e (iii) implementación del conocimiento actuante. En un MBA, hay
diversas contribuciones de la práctica por medio de la experiencia. ¿Cuáles serían los
atributos analizados para medir la calidad de estos cursos en Brasil?
Henry Mintzberg, uno de los principales pensadores contemporáneos en
Administración, resalta la importancia de la práctica en estos cursos. Mintzberg enfatiza
que un alumno de MBA debe tener experiencia de rutinas organizacionales, siendo
imposible realizar un curso sin experiencia previa. En este sentido Mintzberg creó el
International Masters Program in Practicing Management (IMPM) que tiene como objetivo compartir experiencias actuales vivenciadas por los profesionales y atender las necesidades de
las organizaciones representadas por aquellos profesionales. Por lo tanto, la experiencia de
mercado es esencial.
En los Estados Unidos, por ejemplo, los profesores de MBA deben tener destreza
académica y profesional. En el artículo “TheValue of Management Education:Views of Graduates
on the Benefits of Doing a MBA”, Ainsworth y Morley (1995) analizaron cuatro variables
relacionadas con los beneficios de un MBA en la carrera de un profesional, es decir: (i)
importancia del curso para la carrera; (ii) conocimiento adquirido; (iii) comportamiento
gerencial después del Curso; y (iv) resultados.
Ochenta y cinco por ciento de los alumnos que compusieron la muestra del Royal
Melbourne Institute of Technology MBA consideró muy relevante realizar un curso del tipo
MBA para sus carreras; 93% de los profesionales parten de la base que el conocimiento
adquirido es relevante en el desempeño de su trabajo; 60% piensa que el curso interfirió
significativamente en su comportamiento gerencial, y el 28% piensa que esta interferencia
ha sido moderada; y, entre el 80% y 90% de los alumnos consideran muy significativo los
resultados de un MBA en sus trayectos empresariales. Aún dentro de una conceptuación
poco empírica – llevándose en consideración la característica principal de un MBA. Lock
(1996) considera que un buen MBA es aquel que muda la manera como los estudiantes ven
el mundo, enseñándoles los límites de sus conocimientos y opiniones.
En Brasil, cualquier escuela que tenga un curso de graduación reconocido oficialmente puede implantar un curso de post grado lato sensu. La Anpad creó, en 2007, el
Sistema de Acreditación (SAA). Existen internacionalmente instituciones que desarrollaron
indicadores de calidad de los MBAs, como en el caso de la AACSB (Estados Unidos),
AMBA (Inglaterra) y Equis (Europa). ¿Será posible reproducir en Brasil estos patrones
internacionales?
En este sentido, este artículo tiene el objetivo de reflexionar sobre las dimensiones
que componen la calidad de los cursos de MBA en Brasil. Específicamente, el artículo
busca: (i) presentar las características de los indicadores de calidad de Brasil para la educación
458
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
458
19/01/2009, 16:55
Calidad de MBAs según la percepción de Alumnos, Profesores,
Gerentes y Gestores de Instituciones de Educación
en diferentes niveles, evidenciando los vacíos en la educación lato sensu; (ii) identificar las
categorías que componen las cuatro dimensiones de la calidad propuestas en este estudio,
y (iii) iniciar una reflexión sobre las características que deben poseer los indicadores de
calidad de MBAs en Brasil.
Luego, la cuestión central de este artículo es: ¿cuáles dimensiones están presentes en
los indicadores de calidad de los MBAs en administración y áreas correlativas? Es importante que se destaque que este trabajo no persigue el objetivo de proponer indicadores
para la evaluación de cursos de post grado en Brasil, ni tampoco agotar las reflexiones
sobre esta temática.
Este artículo tiene su importancia justamente en el hecho de discutir la educación
continuada en administración y áreas correlativas. La Capes, por ejemplo, que es la
responsable por la evaluación de los cursos de maestría y doctorado, no sustenta indicadores de evaluación para los cursos de especialización lato sensu.
2. La Calidad y su Aplicación en la Educación
El concepto de calidad utilizado en este trabajo está inmerso en la perspectiva de la
gestión estratégica da calidad que interpreta este concepto relacionándolo con la satisfacción
del cliente. Anteriormente, el concepto de calidad estaba asociado al proceso productivo y al
control de la producción (Marshall Júnior et al, 2006). En este sentido, la calidad está
directamente relacionada con la percepción del cliente. Los atributos que componen este
concepto, para cada individuo, pueden variar según sus experiencias con el producto o servicio,
sus valores individuales o colectivos, o aún también de acuerdo con sus necesidades e deseos.
Es importante que se destaque que muchas de las percepciones o atributos encontrados en la calidad del producto pueden ser distintos en la calidad de servicios. La Casas
(1994, p. 16), a partir de Karl Albretcht, define calidad de servicios como “la capacidad
que una experiencia o cualquier otro factor tenga para satisfacer una necesidad, solucionar
un problema o proveerle beneficios a alguien”. De acuerdo con este autor, es esencial
destacar dos componentes de la calidad de servicios: el servicio (propiamente dicho) y su
percepción. Entender la percepción de los clientes es extremadamente importante en la
búsqueda de la calidad.
¿Cómo se percibe la calidad de la educación? Existe una discusión que por un lado
tiene la perspectiva filosófica de la educación y, en el sentido opuesto, la perspectiva gerencial
de la educación. Es verdad que productividad no prevé calidad, aunque la producción en
masa haya tomado cuenta de la educación durante los últimos años. De acuerdo con Drügg
y Ortiz (1994), para que haya calidad en la educación es preciso pensar en la escuela como
una empresa. En cambio, Vieira (2004) considera que la búsqueda de la calidad (en la
perspectiva gerencial) es una forma de controlar y estandarizar la práctica docente.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
459
459
19/01/2009, 16:55
Breno de Paula Andrade Cruz, Antônio de Araújo Freitas Jr.,
Elisa Maria Rodrigues Sharland e Deborah Moraes Zouain
Mientras tanto, es importante que se enfatice que el punto dado en este artículo es
justamente en la calidad dentro de la perspectiva gerencial, ya que el trabajo pretende
reflexionar sobre indicadores de calidad de la educación en cursos de MBA en Brasil.
En el caso brasileño, los indicadores de calidad de la educación desarrollados por el
MEC tienen un direccionamiento hacia la enseñanza del primario y del secundario. Mientras
que el Sistema Nacional de Evaluación de la Educación Superior (Sinaes) tiene por objetivo asegurar el proceso de evaluación de las Instituciones de Educación superior y evaluar
el desempeño académico de sus estudiantes (Polidori et al, 2006). La Capes ya realiza la
evaluación del stricto sensu de la post grado. ¿Entonces, cuáles serían los indicadores de
calidad de los MBAs?
El MEC, al hacer la renovación del reconocimiento de los cursos de graduación de
una institución educativa, debería evaluar los cursos de post grado lato sensu. Como no
existe la obligatoriedad de esta evaluación en la modalidad lato sensu, los cursos no son
evaluados por el MEC.
De acuerdo con el Secretario de Educación Superior del MEC, Ronaldo Mota, la
Resolución de julio del 2007 acabó de una vez con la idea de fiscalización en cursos de
MBA, ya que esta fiscalización no se puede llevar a cabo debido a la cantidad, variedad y
duración de los cursos. Para la Asociación Nacional de MBAs (ANAMBA), el control de la
calidad de los cursos ofrecidos es ejercido por el mercado (Weber, 2007).
2.1. Indicadores de Calidad de la Educación
Distintas necesidades y situaciones estimulan la búsqueda de la aplicación del concepto
de calidad de las organizaciones. Estas necesidades y situaciones se extienden desde la
preocupación con la imagen de la organización ante los stakeholders hasta la búsqueda más
común del mejoramiento en los procesos de producción y estandarización de productos o
procesos (Gitlow e Gitlow, 1994).
Dirigiendo el debate teórico hacia la cuestión central de este artículo, Oddem (1990)
analiza los indicadores educacionales en el sistema educativo estadounidense. En su análisis,
el autor evidencia inicialmente el creciente mercado de la Educación en aquel y cree que
tales indicadores sustentan la base para erigir políticas y estrategias que pueden orientar la
acción, sea del Estado o sea de los empresarios del área de educación.
De acuerdo con Oddem (1990), un sistema de indicadores educacionales debe estar
centrado en tres hitos: Entrada, Proceso Educacional y Resultados Educacionales. En el
primer caso son consideradas características tales como inversión financiera del alumno,
material y otros recursos. En el proceso educacional se consideran variables tal contexto
de la escuela y de la organización, calidad de los profesores, estructuras curriculares y
calidad de instrucción de la escuela en el proceso de enseñanza-aprendizaje. El último
460
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
460
19/01/2009, 16:55
Calidad de MBAs según la percepción de Alumnos, Profesores,
Gerentes y Gestores de Instituciones de Educación
hito, el resultado educacional, considera variables tales como aprendizaje del alumno,
participación del alumno y actitudes y aspiraciones profesionales de los alumnos (Shavelson,
McDonell y Oakes, 1989 apud Oddem, 1990, p. 24; Oakes, 1986 apud Kaplan y Elliott,
1997, p. 324).
Aunque analicen empíricamente públicos y contextos diferentes, los artículos de
Oddem (1990) y Kaplan y Elliott (1997), al analizar indicadores de calidad, utilizan el
modelo propuesto por Oakes (1986; 1989), lo que corrobora el entendimiento de que tal
modelo ayuda en la construcción de indicadores de calidad de la educación.
Figura 1: Modelo de Indicadores del Sistema Estadounidense de Educación
Fuente: Construido a partir de Oakes (1986) apud Kaplan y Elliott (1997, p. 324).
Maheu (1995), contribuye para la aceptación del modelo presentado en la Figura 1,
cuando analiza los indicadores de desempeño en la educación en Quebec (Canadá), considerando que tales indicadores también dependen de entradas, procesos, contexto y resultados. En Brasil, los indicadores de la educación son contextuales, de acuerdo a lo que será
presentado en el próximo ítem.
2.2. Indicadores de calidad de la educación brasileña
El crecimiento de la enseñanza superior también debe analizarse bajo la perspectiva
de la calidad de los servicios prestados. Se puede realizar este análisis no solamente bajo el
punto de vista académico, sino también bajo la perspectiva profesional (principalmente en
el caso de los MBAs). El cuadro 1 presenta un resumen de los principales indicadores
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
461
461
19/01/2009, 16:55
Breno de Paula Andrade Cruz, Antônio de Araújo Freitas Jr.,
Elisa Maria Rodrigues Sharland e Deborah Moraes Zouain
elaborados por el MEC u organismos vinculados en las distintas esferas de la educación.
Estos indicadores tienen como objetivo evaluar el desempeño de las Instituciones y de los
actores involucrados en el proceso educacional brasileño.
Cuadro 1: Indicadores de Calidad de la Educación Brasileña
Dimensiones analizadas por los
organismos competentes
Tipo de Educación
Enseñanza Primaria y Secundaria
Ambiente educativo
Práctica pedagógica
Evaluación
Gestión escolar democrática
Capacitación y condiciones de trabajo de los
profesionales de la escuela
Ambiente físico escolar
Acceso, permanencia y éxito en la escuela
Evaluación institucional
Evaluación de los cursos
Evaluación de los alumnos
Graduación
Enseñanza a Distancia (EAD)
Compromiso de los gestores
Diseño del proyecto
Equipo profesional multidisciplinar
Comunicación/interacción entre los agentes
Recursos educacionales
Infraestructuras de apoyo
Evaluación amplia y continua
Convenios y asociaciones
Transparencia de las informaciones
Sustentabilidad financiera
Pósgraduación Strictu Sensu
Propuesta del programa
Cuerpo docente
Cuerpo discente, tesis y disertaciones
Producción intelectual
Inserción social
1
post grado Lato Sensu
No existen
Fuente: elaborado a partir de datos del MEC, Capes e Inep (2007)
En el documento “Indicadores de Calidad de la Educación” (MEC, 2004), el foco es
la educación básica (enseñaza del primario y secundario) y se consideran características
específicas como ambiente educativo y práctica pedagógica, por ejemplo. Mientras que en
la graduación, los indicadores de calidad pueden dividirse en tres tipos de evaluación:
institucional, de los cursos y de los alumnos. En cada una de estas evaluaciones se analizan
cuestiones relacionadas, respectivamente, con la infraestructura de la escuela, con el cuerpo
docente e con la formación del alumno (MEC, 2007).
El EAD también presenta directrices orientadoras. La Secretaría de Enseñanza a
Distancia elaboró, en 2003, los “Referenciales de Calidad para Cursos a Distancia”. Este
documento presenta 10 características que merecen atención de las Instituciones que
462
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
462
19/01/2009, 16:55
Calidad de MBAs según la percepción de Alumnos, Profesores,
Gerentes y Gestores de Instituciones de Educación
preparan cursos a distancia, como, por ejemplo, compromiso de los gestores y equipo
profesional multidisciplinar.
De la misma forma, la Capes evalúa los cursos strictu sensu. Los criterios de evaluación
están relacionados con la producción científica, cuerpo docente y cuerpo discente. El
objetivo es analizar la formación de profesores e investigadores y el impacto de los
conocimientos absorbidos por los mismos y trasmitidos a la sociedad.
Las directrices de los cursos lato sensu son difusas, extensivas y sin implicaciones
prácticas. En 2004, el MEC promulgó la Portaria 1.180 (Resolución), que estableció el
seguimiento y la verificación de las disposiciones contenidas en la Resolución CES/CNE
nº. 1 de 3 de abril de 2001. Aparentemente, esta Resolución tuvo como meta el inicio de
un proceso de medición del número de cursos en el país y hacer surgir la reflexión sobre
la calidad de los cursos ofrecidos.
La Resolución CES/CNE nº. 1 de 8 de junio de 2007 presenta pocas alteraciones
complementarias con relación a aquella de 2001. Las principales normas establecidas para
el funcionamiento de los cursos están relacionadas a la capacitación de los alumnos (que
tengan diplomas de graduación), a la evaluación de los cursos por organismos competentes, a la titulación del cuerpo docente (por lo menos el 50% de los profesores deben ser
Masters o doctores), a la duración del curso (con un mínimo de 360 horas) y a la emisión
de los certificados (registro, período y relación de disciplinas cursadas).
La Asociación Nacional de MBA (Anamba), por ejemplo, establece criterios de
acreditación de cursos de MBA siguiendo la Resolución CES/CNE nº. 1 de 3 de abril de
2001, pero son también superficiales y difusos. En cursos de especialización lato sensu en el
área de administración, una de las primeras acciones objetivando la reflexión sobre la
calidad de los cursos de MBA fue la creación del Sistema de Acreditación de la Anpad, que
tiene como objetivo acreditar Instituciones de Educación en post grado en Administración
de acuerdo con criterios establecidos por la institución .
3. Metodología
Esta sección del trabajo presenta el camino metodológico recorrido para la realización
de este estudio. Específicamente, se presentan los instrumentos de recolección de datos,
el proceso de recolección de datos y los sujetos analizados (alumnos, gerentes de empresas, gestores de Instituciones de Educación y profesores).
Siendo caracterizado como un estudio de bases cualitativas, este trabajo es clasificado
como teórico-empírico y explorador por el hecho de llevar a cuestionamientos e insights
relacionados con los indicadores de calidad de cursos lato sensu en el país en el área de las
ciencias sociales aplicadas por medio de investigación de campo con los principales
involucrados en el proceso.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
463
463
19/01/2009, 16:55
Breno de Paula Andrade Cruz, Antônio de Araújo Freitas Jr.,
Elisa Maria Rodrigues Sharland e Deborah Moraes Zouain
Han sido propuestas cuatro dimensiones de análisis para desenvolver las reflexiones
iniciales de este artículo: calidad de la perspectiva de los profesores – teniendo como
objeto de estudio los profesores2; calidad e n la perspectiva del mercado de trabajo –
gerentes de empresas que ofrecen MBAs a sus empleados; calidad de la perspectiva gerencial
institucional – coordinadores y gestores de Instituciones que ofrecen cursos de post grado; y calidad de la perspectiva del alumno – alumnos matriculados en cursos de MBA.
Los instrumentos de recolección de datos de este trabajo han sido las normas de
entrevista en profundidad. Con los profesores y alumnos se utilizó como recurso la entrevista por teléfono, siendo 50 normas aplicadas a los alumnos y 30 a los profesores. Las
entrevistas con gerentes de empresas y gestores de Instituciones de Educación fueron
presenciales (en la medida de lo posible) o por teléfono. En el total, fueron14 normas
aplicadas a los gerentes de empresas. El contacto con los gestores de Instituciones de
Educación fue iniciado por teléfono, pero se mostró ineficaz. Luego se utilizó como
herramienta de recolección de datos con este público el e-mail, ya que este instrumento se
perfiló como siendo el mejor canal de comunicación con este público, siendo 10 las
respuestas. Con los investigadores la entrevista ha sido por teléfono o presencial, de acuerdo
con las posibilidades de los entrevistados.
4. Entendiendo las Dimensiones de la Calidad de los MBAs
a partir de los Actores Involucrados
Comprender las características de los actores involucrados en el proceso de expansión
de los cursos de post grado lato sensu en el país es esencial para que el debate sea llevado a
cabo en el núcleo de la temática académica y gerencial del área.
Como no se trata de un estudio cuantitativo, no se tiene el objetivo de reproducir
valores absolutos y cuantificar las respuestas obtenidas por medio de las entrevistas. Por
consiguiente se presentan a seguir las informaciones que fueron relevantes y que
sobresalieron en cada una de las dimensiones analizadas en este estudio. La Figura 2 presenta
las cuatro dimensiones y las categorías que las componen.
Calidad en la perspectiva del alumno: La primera dimensión es relevante
cuando se la analiza aisladamente o en conjunto con las demás. Entender las categorías
que los alumnos conceptúan como importantes en la prestación de un servicio de
calidad por los MBAs puede contribuir tanto en las acciones estratégicas de las
Instituciones como en las acciones puntualizadas de los profesores en las clases. Así,
cuatro categorías han sido encontradas en el discurso de los alumnos: cuerpo docente, foco profesional, reconocimiento de la institución en el mercado y networking.
464
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
464
19/01/2009, 16:55
Calidad de MBAs según la percepción de Alumnos, Profesores,
Gerentes y Gestores de Instituciones de Educación
Figura 2: Calidad en la Perspectiva de los Actores del Proceso de Capacitación
en MBA
Fuente: Construido por los autores a partir de la investigación de campo.
Con relación al cuerpo docente, los alumnos consideran que la experiencia del
profesor en el mercado de trabajo e esencial, y las cuestiones abordadas por los
mismos deben ser contemporáneas y relacionadas con dinámica empresarial. En la
categoría foco profesional, los alumnos consideran importante una mayor utilización
de casos de empresas en la enseñanza, y que los contenidos de los MBAs estén
inseridos hacia la práctica.
La tercer categoría, reconocimiento de la institución en el mercado, resalta la
importancia dada por los alumnos a la reputación de la escuela en el medio académico
y profesional. La última categoría, network, evidencia la importancia dada a la
construcción de redes de relacionamiento profesional. Es sintomática la preocupación
de los mismos con el proceso de selección y la capacitación de los otros alumnos con
quienes estudiarán.
Calidad en la perspectiva de los profesores: en esta dimensión, se encontraran
como principales categorías: cuerpo docente, alumnos e infraestructuras. Del mismo
modo que los alumnos, los profesores entienden que una de las características impor-
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
465
465
19/01/2009, 16:55
Breno de Paula Andrade Cruz, Antônio de Araújo Freitas Jr.,
Elisa Maria Rodrigues Sharland e Deborah Moraes Zouain
tantes es el cuerpo docente del curso. En este sentido, estar actualizado con el mercado
y alinear el programa con las necesidades específicas de los alumnos es esencial para su
calidad. En algunas situaciones resulta importante trabajar los puntos críticos de las
empresas en la clase.
La segunda categoría fue clasificada como alumnos. En ella, el cambio de experiencias
y un proceso de selección criterioso, que escoja los mejores profesionales, determinan
características también esenciales en un MBA.
En la tercer categoría, infraestructuras, fueron considerados los espacios físicos de
las Instituciones de Educación (biblioteca de apoyo, laboratorios de informática salas de clase con recursos pedagógicos que atiendan las necesidades de los alumnos).
Aquí también han sido incluidos los materiales didácticos disponibles en las
Instituciones.
Calidad en la perspectiva de los gerentes de empresas: aquí quedó evidenciada la importancia del foco de los cursos para el mercado. En el caso de cursos in
company, las empresas que contratan tal servicio consideran que un curso con calidad
es aquel que consigue personalizar al máximo los temas con las necesidades de la
empresa. De forma general, las categorías que surgieron en el discurso de los gerentes fueron: reconocimiento de la institución, cuerpo docente, foco para el mercado
y visión de futuro.
Del mismo modo que en las perspectivas anteriores, el cuerpo docente de un MBA
es importante para que este sea caracterizado como un servicio de calidad. El
reconocimiento de la institución fue la categoría que los gerentes destacaron con
más frecuencia. La imagen de la institución en el mercado y su agilidad en prestar los
servicios administrativos (notas, frecuencias y entrega de certificados) contribuyen
para que el curso obtenga una buena reputación por parte de las empresas.
El foco para el mercado de trabajo debe estar aliado con las nuevas tecnologías
gerenciales que son o serán desarrolladas e implementadas en corto y medio plazo.
O sea, un MBA debe tener visión de futuro, ya que debe investigar, evaluar y proponer
nuevas tecnologías de gestión que podrán ser analizadas y aplicadas en las empresas
en las cuales actúan sus alumnos.
Calidad en la perspectiva de los gestores de Instituciones de educación:
en esta última perspectiva se consideraron por los entrevistados las siguientes características: cuerpo docente, adecuación al mercado y características de la IES. O cuerpo
docente, en la perspectiva de los gestores de IES, es una de las principales características en un MBA. La capacitación de los profesores debe estar relacionada tanto a la
vivencia académica (investigaciones, publicaciones y docencia) como a la vivencia
profesional (consultorías y cargos de gerencia). Un buen cuerpo docente en un MBA
es aquel que consigue mezclar tales características.
466
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
466
19/01/2009, 16:55
Calidad de MBAs según la percepción de Alumnos, Profesores,
Gerentes y Gestores de Instituciones de Educación
Otra categoría esencial a la calidad de un MBA es la adecuación del curso hacia el
mercado. Los cursos deben propiciar el intercambio de experiencias entre profesores
y alumnos, encontrar por medio de investigaciones académicas del cuerpo docente
nuevas tecnologías que podrán ser aplicadas en las organizaciones, además de preparar líderes para esas organizaciones.
Los gestores de IES reconocen que la estructura (académica y administrativa) de la
escuela es otra característica importante. En esta categoría son esenciales las
instalaciones de la escuela, la existencia de una biblioteca con las bibliografías utilizadas o recomendadas por los profesores, la disponibilidad de laboratorios de
informática, material didáctico de calidad y una mensualidad compatible con las
condiciones de los alumnos y del mercado.
5. Conclusiones y Discusión
Las dimensiones que se presentaron en este estudio surgieron a partir de los actores
involucrados en el proceso de formación académica y gerencial en un MBA. La
sistematización de las características que integran el concepto de calidad en cada una de las
perspectivas analizadas en este artículo es relevante para que los profesores, coordinadores,
alumnos y organismos competentes reflexionen sobre variables importantes de este proceso.
Al mismo tiempo es importante subrayar que este estudio indagador no tiene el objetivo
de proponer una estrategia de acción para el gobierno o para las Instituciones privadas en
lo tocante a la calidad de los cursos del tipo lato sensu en Administración.
Se entiende a partir de este estudio que el cuerpo docente es la principal característica que cualifica a un MBA como un servicio de calidad. En todas las dimensiones esta
característica presentó un alto grado de importancia. Otra característica importante fue el
foco de los cursos para el mercado de trabajo. O sea, existe la expectativa que un MBA
ofrezca a los alumnos la posibilidad de implementación de las tecnologías gerenciales aprendidas en clase en las organizaciones en donde actúan. Un otro tema que surge de este
trabajo está relacionado con la búsqueda del equilibrio entre lo académico y lo profesional.
¿Entonces, si una escuela de negocios se propone actuar en la capacitación de profesionales
de mercado con alto grado de conocimiento en tecnologías gerenciales, sería interesante
la búsqueda de corte teórico?
Se ha percibido que el cuerpo docente de un MBA debe estar dedicado a la atención
de las necesidades del público-meta (los alumnos). Es difícil pensar en nuevas tecnologías
sin que existan profesores e investigadores que puedan discutir y proponerles tales
herramientas a las empresas. Por lo tanto, los profesores de MBA deben poseer una
experiencia profesional y académica. Así como ha sido presentado en el inicio de este
trabajo por Grigg y Hewson (1992) apud Ainsworth y Morley (1995, p. 176), es
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
467
467
19/01/2009, 16:55
Breno de Paula Andrade Cruz, Antônio de Araújo Freitas Jr.,
Elisa Maria Rodrigues Sharland e Deborah Moraes Zouain
recomendable que ocurra una integración entre teoría y práctica, al contrario de Mintzberg,
quien considera el debate de la práctica en este tipo de curso más relevante que la teoría.
¿Entonces, cómo las escuelas deben posicionarse ante la necesidad de foco profesional en
un curso de MBA? Otras dos características fueron encontradas en este trabajo, del cual
surgen otras reflexiones relacionadas a las características de la escuela. El reconocimiento
de la institución y la infraestructura de la escuela pueden devenir el foco en las acciones
de posicionamiento de una institución en relación a las exigencias del público-meta.
La ausencia de normas, tratados o resoluciones en los cursos de especialización lato
sensu en Brasil fortalece los vagos discursos sobre calidad. Para algunos autores, el propio
concepto es subjetivo y varía de acuerdo con el sujeto, producto o con el servicio prestado. Según lo mostrado en el Cuadro 1, los cursos lato sensu son los únicos que no poseen
dimensiones claras de evaluación por parte de organismos vinculados al MEC.
A partir del análisis indagatorio de este estudio, se sugiere que sean construidos
indicadores basados en dos dimensiones: profesional y académica. La primera de ellas
tendría como principales actores a los gerentes de empresas y a los alumnos (que procuran
capacitación para el mercado de trabajo). La segunda dimensión, académica, sería compuesta
por gestores de IES y profesores, teniendo como objetivo garantizar que se alcance la
misión de la organización. Aliada a otras características y legislaciones específicas, aquí se
entiende que la calidad de MBAs puede basarse en estas dimensiones.
Otras cuestiones surgen a partir de las reflexiones propuestas en este estudio y pueden
ser refinadas por otros investigadores. Estos análisis se pueden conducir tanto en la perspectiva de enseñanza e investigación en administración como en la perspectiva gerencial o
en la perspectiva de la administración pública. Por ejemplo, ¿cuál sería el rol del MEC en
la formulación de indicadores de calidad para los cursos lato sensu? ¿Hay realmente necesidad
de un equilibrio entre la enseñanza académica y la profesional en un MBA? ¿Cuáles son las
características esenciales de un docente en los cursos lato sensu? ¿Las dimensiones abordadas en este artículo deben ser analizadas por el Sistema de Acreditación de la Anpad?
¿Cómo está construido este sistema de evaluación de la post grado en Administración? Se
cree que estas y otras cuestiones abordadas en este artículo tienen su analogía con otras
cuestiones pertinentes no solamente con la enseñanza de Administración en el país en la
post grado, sino también con el área de Estudios Organizacionales como un todo.
6. Referências
Ainsworth, M., Morley, C. The Value of Management Education: Views of Graduates on
the Benefits of Doing a MBA. Higher Education, 30, 175 – 187, 1995.
Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração. Acessado 07-04, 2007,
from [www.angrad.org.br].
468
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
468
19/01/2009, 16:55
Calidad de MBAs según la percepción de Alumnos, Profesores,
Gerentes y Gestores de Instituciones de Educación
Beyer, J. M., Snipper, R. Objective Versus Subjective Indicators of quality in Graduate
Education. In: Sociology of Education, 47, 4, (Autumn, 1974), pp. 541-557.
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior Critérios de Avaliação –
Avaliação Trienal (2007). Acessado 07-04, 2007, from [http://www.capes.gov.br/
avaliacao/criterios/]
Drügg, K. I., Ortiz, D. D. O desafio da educação: a qualidade total. São Paulo: Makron
Books, 1994.
Gitlow, H. S.,e Gitlow, S. J. Total Quality Management in Action. New Jersey: PTR Prentice
Hall, 1994.
International Masters Program in Practicing Management (2008). Acessado 01-15, 2008
from [www.impm.org].
Kaplan, D., Elliott, P. A Model-Based Approach to Validating Education Indicators Using
Multilevl Structutal Equation Modeling. In Journal of Educational and Behavioral Statistics,
22, (Autumn, 1997), pp. 323-347.
Las Casas, A. L. Qualidade Total em Serviços. São Paulo: Atlas, 1994.
Lock, A. R.The Future of the MBA in the UK. In Higher Education, 31 (Mar, 1996), pp. 165
– 185.
Maheu, R. Education Indicators in Quebec. In Canadian Journal of Education / Revue
canadienne de l’éducation, 20, Accountability in Education in Canada. (Winter, 1997),
pp. 56-64.
Marshall Júnior, I., Cierco, A. A., Rocha, A.V., Mota, E. B. e Leusin, S. Gestão da Qualidade.
8ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
Ministério da Educação (2003). Referenciais de Qualidade para Cursos a Distância. Secretaria
de Educação a Distância. Acessado 07-02, 2007, from [http://portal.mec.gov.br/ sesu/
arquivos/pdf/ReferenciaisQualidadeEAD.pdf].
Ministério da Educação (2004). Indicadores de Qualidade na Educação. 2004. Acessado 0430, 2007, from [http://portal.mec.gov.br/seb /arquivos/pdf/Consescol/ce_indqua.pdf].
Odden, A. Educational Indicators in the United States: The Need for analyses. In Educacional Researcher, 19 (Jun. – Jul., 1990), pp. 24-29.
Polidori, M. M., Marinho-Araújo, C. M., Barreyro, G. B. SINAES: Perspectivas e desafios
na avaliação da educação superior brasileira. In Ensaio: Avaliação e Políticas Públicas em
Educação, 14, Rio de Janeiro Oct./Dec.2006.
Vieira, J. S. Um negócio chamado educação: qualidade total, trabalho docente e identidade.
Pelotas: Seiva, 2004.
Weber. D. Governo desiste de fiscalizar os MBAs. Jornal O Globo, Rio de Janeiro, 25 nov.
2007. Caderno Boa Chance, p. 5.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
469
469
19/01/2009, 16:55
Breno de Paula Andrade Cruz, Antônio de Araújo Freitas Jr.,
Elisa Maria Rodrigues Sharland e Deborah Moraes Zouain
Notas
Estas dimensiones son específicas de los cursos de administración, turismo y ciencias contables.
Los contactos de alumnos, profesores y gestores de Instituciones de Educación se obtuvieron por medio del
Sistema Integrado de Gestión Administrativo-Académica de la Fundação Getúlio Vargas. Mientras que los
contactos con los gerentes de Recursos Humanos de las empresas analizadas se obtuvieron por medio del
Departamento de Cursos Corporativos de la institución.
1
2
Breno de Paula Andrade Cruz é Doutorando em Administração na Eaesp (FGV),
Mestre em Administração Pública pela Ebape (FGV) e Administrador pela Universidade Federal de Lavras (UFLA). Atualmente é professor do curso de graduação em
Administração da Ebape (FGV) nas disciplinas Metodologia de Pesquisa e Responsabilidade Social e Gestão de Comunicação; Analista de Qualidade dos cursos de MBA da
FGV; e, pesquisador do Núcleo de Estudos em Gestão, Qualidade e Competitividade
no Ensino Superior. Possui diversos artigos em periódicos e congressos nacionais e
internacionais nas áreas de Teorias Organizacionais, Educação Superior e Marketing.
Em 2007, ganhou o prêmio de melhor trabalho da área APS-B do XXXI Enanpad
com o artigo “Impactos do FUNDEB sobre a Qualidade do Ensino Básico Público”.
Seus temas de interesses em pesquisa estão relacionados à Estratégia Empresarial,
Responsabilidade Social e Educação Superior em Administração.
FGV/EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas
Praia de Botafogo, 190 – 5º andar. – CEP: 22253-900 – Rio de Janeiro – RJ
[email protected]
Antônio de Araújo Freitas Jr. é Conselheiro Nacional de Educação (CNE/MEC) e
Presidente da Associação Nacional de Cursos de Graduação em Administração
(ANGRAD), além de ser diretor do Consejo Latinoamaericano de Escuelas de
Administración (CLADEA) e Conselheiro da FAETEC. É diretor Executivo do Instituto de Desenvolvimento Educacional da Fundação Getulio Vargas e coordenador do
Núcleo de Estudos em Gestão, Qualidade e Competitividade no Ensino Superior,
com diversos artigos publicados. Possui graduação em Engenharia Civil pela Escola
Politécnica de Pernambuco (1971), mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1976) e doutorado em Engenharia Industrial e
Pesquisa Operacional – North Carolina State University (1982). Atualmente é professor adjunto da Escola de Administração Pública e de Empresas da FGV e também
professor adjunto da Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
FGV/EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas
Praia de Botafogo, 190 – 5º andar. – CEP: 22253-900 – Rio de Janeiro – RJ
[email protected]
470
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
470
19/01/2009, 16:55
Calidad de MBAs según la percepción de Alumnos, Profesores,
Gerentes y Gestores de Instituciones de Educación
Elisa Maria Rodrigues Sharland é doutora em Engenharia Química pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2001) - Gestão da Inovação Tecnológica, Mestre
em Administração pela COPPEAD/Universidade Federal do Rio de Janeiro (1994)
– Organização e graduada em Administração pela Universidade Gama Filho (1987),
e em Química pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1983), com habilitações
Tecnológica e Licenciatura Plena. Atualmente é professora extra-carreira da Fundação Getúlio Vargas - RJ, exercendo a função de Coordenadora da Central de Qualidade do Instituto de Desenvolvimento Educacional/FGV, para os cursos de pósgraduação lato sensu. É professora do Mestrado e Doutorado da EBAPE, nas disciplinas: Gestão da Qualidade em Serviços e Gestão do Conhecimento e, também,
professora tutora do Programa FGV Online, nas áreas de Meio Ambiente, Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social.
FGV/EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas
Praia de Botafogo, 190 – 5º andar. – CEP: 22253-900 – Rio de Janeiro – RJ
[email protected]
Deborah Moraes Zouain é graduada em Administração pela Fundação Getúlio
Vargas (FGV) no Rio de Janeiro e em Direito pela Universidade do Estado do Rio de
Janeiro (UERJ). Especializou-se em Direito Civil e Processo Civil na Universidade
Estácio de Sá (UNESA), também no Rio de Janeiro. É Mestre em Educação pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e Doutora em Engenharia de Produção também pela UFRJ. Professora da Graduação e do Programa de Pós-Graduação em Administração da Escola Brasileira de Administração Pública e Empresas
(EBAPE) da FGV no Rio de Janeiro, na qual é chefe do Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. É diretora e editora da Revista de Administração Pública e vicediretora da EBAPE.
FGV/EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas
Praia de Botafogo, 190 – 5º andar. – CEP: 22253-900 – Rio de Janeiro – RJ
[email protected]
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
471
471
19/01/2009, 16:55
arte_angrad.pmd
472
19/01/2009, 16:55
Gestão do Conhecimento e o caso Intelig
Telecom: Cultura e Aprendizagem
Organizacionais nos Sistemas de Informação
Knowledgement Management and the Intelig Telecon Case: Culture And
Orhanizational Learninh in Information Systems
Márcia Carvalho de Oliveira
[email protected]
IDHGE - Instituto de Desenvolvimento e Gestão Empresarial
FUNCEFET-RJ – Fundação do CEFET
Lidia Micaela Segre
COPPE / UFRJ
Joel de Lima Pereira Castro Junior
PPGA - Escola de Ciências Sociais Aplicadas / UNIGRANRIO
Rio de Janeiro – RJ
Resumo
Este artigo identifica os elementos fundamentais à implantação e aperfeiçoamento da gestão do conhecimento em organizações altamente dependentes de Sistemas de Informação
(SIs) para a consecução dos seus objetivos nos negócios. A pesquisa, então, se realizou por
meio do estudo das políticas e práticas organizacionais orientadas para esta gestão, adotadas
pela empresa Intelig Telecom, do setor de Telecomunicações. A pesquisa de campo coletou
as opiniões e as percepções de um grupo de indivíduos dos setores de Desenvolvimento
Humano e Organizacional (DHO), de Tecnologia da Informação (TI) e das Áreas de Negócio da empresa por meio de instrumentos qualitativos (entrevistas) e quantitativos (questionários estruturados). A análise dos dados indicou que as políticas e práticas para criação,
compartilhamento, disseminação e incorporação do conhecimento organizacional adotadas
pela empresa contribuem no desempenho dos processos da área de TI, no atendimento aos
seus negócios. As práticas identificadas evidenciaram uma estrutura favorável ao aprendizado e a formação de uma cultura para a criação e sustentação de um ambiente organizacional
propício ao desenvolvimento humano.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
473
473
19/01/2009, 16:55
Márcia Carvalho de Oliveira, Lidia Micaela Segre e Joel de Lima Pereira Castro Junior
Palavras-Chave: conhecimento, informação, competitividade, aprendizagem.
Abstract
This article identifies the fundamentals elements to establishing and improving the
Knowledge Management in organizations highly dependable on Information Systems in
order to accomplishing their business goals. The research was done through the study of
organizational polices and practices adopted by the Inelig Telecom, from the
telecommunications sector. The field research collected perceptions and opinions from
individuals of the Organizational and Human Development (OHD) sector, the Information
Technology (IT) sector and the organization Business Areas, through qualitative (interviews)
and quantitative (structured questionnaires) instruments. The data analysis indicated that
polices and practices for creating, sharing, disseminating and incorporating the
organizational knowledge, adopted by the organization, contributed in the IT area’s processes performance in attending their business. The practices identified made evident that
a favorable structure for learning and the establishment of a culture for creation and a
sustainable organizational environment favorable for human development.
Key Words: knowledge, information, competitiveness, learning.
1. Introdução
Este estudo tem como objetivo identificar o conjunto de políticas e práticas
organizacionais que contribuem para a efetividade da área de Tecnologia da Informação
(TI), a partir da análise de sua afinidade com os conceitos relacionados à gestão do conhecimento e de sua influência na melhoria dos processos de desenvolvimento e manutenção
dos sistemas de informação (SIs). A principal motivação foi o surgimento de um novo
modelo econômico informacional e globalizado, caracterizado pela valorização da informação, a partir do qual houve uma forte inserção da TI no universo empresarial. Essa meta
tem grande relevância para as organizações que pretendem gerir de forma equilibrada
recursos tecnológicos, informacionais e humanos, de modo a identificar, desenvolver e
preservar os conhecimentos essenciais para o negócio. Apresentação e análise detalhadas
do estudo de caso se encontram em Oliveira (2005).
2. Metodologia
Foi realizada pesquisa bibliográfica e um estudo de caso, numa empresa do setor de
telecomunicações. A empresa escolhida depende fortemente dos SIs para sua operação e
por ter implantado um projeto de desenvolvimento de processos de aprendizagem,
474
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
474
19/01/2009, 16:55
Gestão do Conhecimento e o caso Intelig Telecom:
Cultura e Aprendizagem Organizacionais nos Sistemas de Informação
mapeamento e multiplicação do conhecimento organizacional. O estudo de caso foi baseada em: (1) entrevistas, com análise de conteúdo descrito por Bardin (1977), com (a) três
funcionários de diferentes níveis (estratégico e funcional) da área de Desenvolvimento
Humano e Organizacional (DHO) e (b) onze funcionários de nível estratégico, funcional e
operacional da área de TI; (2) em vinte e cinco questionários respondidos pelos funcionários das Áreas de Negócios da empresa, usuários dos Sis; e (3) em observação participativa,
dado que um dos autores trabalhou na empresa estudada por um ano.
3. Referencial Teórico
A gestão do conhecimento (GC) apresenta-se de forma diferenciada das demais
modalidades de gerenciamento, devido à valorização do objeto desta gestão como fonte de
criação de valor para as empresas. Assim foram estruturados tópicos que abordam o tema
GC, assim como os aspectos comportamentais, organizacionais e tecnológicos relacionados (CASTELLS, 1999; O´BRIEN, 2002).
3.1. A Gestão do Conhecimento
Neste contexto, os conceitos pertinentes a esta nova modalidade de gestão – a do
conhecimento – surgem na medida em que as organizações passam a valorizar o conhecimento coletivo como elemento vital de estratégia competitiva para seus negócios em curto prazo, e para a sobrevivência em longo prazo (PROBST e outros, 2002). Druker (1993)
define o conhecimento necessário para a organização, como aquele capaz de dotar de
relevância e propósito os dados existentes, transformando-os em informação valiosa para
o negócio. Além disso, afirma que tal processo de transformação se estende aos processos
de decisão, a estrutura administrativa e a própria forma de trabalhar.
A TI recebe destaque neste processo de transformação, na sustentação de uma nova
realidade empresarial, uma condição considerada básica no processo de transformação.
Os indivíduos devem saber determinar as informações relevantes para a realização das
atividades individuais e dos objetivos corporativos, assim como devem ser capazes de assumir responsabilidades pelas informações e por sua comunicação. Entretanto, não se deve
restringir aos profissionais de TI, mas englobar todos os integrantes das Áreas de Negócios
da empresa, como forma de garantir ao setor responsável pelo desenvolvimento de SIs
uma atuação de centro de resultados.
Probst e outros (2002) fornecem um quadro elucidativo dos processos essenciais
desta gestão e suas inter-relações lógicas. Os elementos sugeridos por eles priorizam o
estabelecimento de metas do conhecimento para o direcionamento e eficácia desta gestão,
uma vez que especificam o conjunto necessário de conhecimentos e habilidades para a sua
atuação no presente e no futuro. Nonaka e Takeuchi (1997) baseiam-se na identificação do
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
475
475
19/01/2009, 16:55
Márcia Carvalho de Oliveira, Lidia Micaela Segre e Joel de Lima Pereira Castro Junior
conhecimento tácito, adquirido por construtos pessoais, como o elemento primordial na
geração do conhecimento organizacional que enfatiza a relação direta do conhecimento
com o indivíduo e, portanto, com a ação humana. Assim, torna-se importante a criação de
um ambiente organizacional com atributos tais como: autonomia, interação entre ambientes, compartilhamento e acessibilidade às informações.
Para tanto é fundamental uma evolução do relacionamento empresa-funcionário
buscando-se o estabelecimento de um elo de co-responsabilidade entre ambos, por meio
do alinhamento entre os valores pessoais dos funcionários e os valores da empresa (SENGE
e CARSTEDT, 2001). No entanto, para Zarifian (2001), o desenvolvimento de uma relação de comprometimento dos indivíduos com a empresa não depende apenas do desenvolvimento de uma relação de confiança da chefia com relação ao empregado, mas, também, do fornecimento de meios que permitam ao empregado “assumir suas responsabilidades”, e do reconhecimento, simbólico ou econômico, deste tipo de atitude. O
compartilhamento e a distribuição do conhecimento não é um processo de simples execução na visão de Probst e outros (2002), pois não se trata de uma distribuição mecânica de
conhecimento empacotado, mas de trocas pessoais entre indivíduos. Isso é exemplificado
em Neto (2006) que relata estudos em três grandes organizações brasileiras cujos resultados permitem confirmar que os desafios para a implantação de GC nas organizações estudadas concentraram-se na gestão de mudanças culturais e comportamentais e na criação
de um ambiente organizacional favorável à criação, uso e compartilhamento de informações e conhecimentos.
3.2. A Cultura Organizacional
Alves (1997) diz que embora tratada de forma organizacional a GC depende da
participação dos indivíduos e de suas interações em grupo, o que torna necessário, a adoção de modelos organizacionais alinhados com um processo de desenvolvimento mais humano, que dêem significado à ação coletiva. Terra (2000) acredita ser estratégica para as
organizações a observância dos aspectos emocionais, compreendidos em sua abordagem
pelos processos mentais, comportamentais e de relacionamento pessoal, para o desenvolvimento de valores corporativos que motivem e direcionem as pessoas no caminho da
colaboração, experimentação e aprendizagem.
Fleury e Fleury (2000) consideram que é, por meio da adoção de políticas e de
práticas de gestão de recursos humanos, que se precisa construir e manter um ambiente
organizacional capaz de potencializar estratégias de inovação e aprendizagem. É, portanto,
necessário um ambiente organizacional como base para a criação e disseminação dos valores organizacionais servindo de alicerces a tudo o que é realizado pela empresa.
Alves (1997) define a cultura organizacional como um sistema dinâmico de símbolos, rituais, pressupostos, normas, crenças e valores compartilhados, fundamentando co-
476
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
476
19/01/2009, 16:55
Gestão do Conhecimento e o caso Intelig Telecom:
Cultura e Aprendizagem Organizacionais nos Sistemas de Informação
nhecimentos e práticas organizacionais, integrando seus membros, orientando comportamentos e ajudando na consecução de objetivos. Em Freitas (1997), o caráter de coesão e
de integração da cultura se define por meio do consenso e da solidariedade entre os membros da organização, entretanto, uma cultura organizacional forte demais pode frear a
incorporação de processos de mudança necessários.
A cultura organizacional envolve um conjunto de elementos de diagnóstico e análise
(ALVES, 1997), que é responsável por dar suporte e coerência ao estilo gerencial, que
busca alcançar de forma continuada seus objetivos, mantendo o equilíbrio entre as necessidades do indivíduo e os interesses da empresa. A construção de uma cultura organizacional
que garanta algum grau de estabilidade ao grupo (SCHEIN, 1985) é fundamental para que
haja aprendizagem partilhada. Assim, a cultura pode ser compreendida como um conjunto
de fatores psicossociais formado por estabilidade, consistência e significado (ALIGLERI e
MARQUES, 2008).
3.3. A Aprendizagem Organizacional
A GC está, intimamente, relacionada à aprendizagem em um sentido amplo e em
sentido mais específico está relacionada à aprendizagem organizacional já que depende das
interações e integrações dos indivíduos, das equipes de trabalho e da organização como
um todo (OLIVEIRA e PEREIRA, 2008). Pozo (2002) aponta alguns elementos importantes que não devem ser esquecidos ao se pensar a aprendizagem organizacional como
um processo da aprendizagem da cultura. A cultura da aprendizagem não mais organizada
em torno da reprodução de saberes pré-estabelecidos, mas em torno de uma “cultura da
compreensão, da análise crítica, da reflexão sobre o que fazemos e acreditamos e não só do
consumo, mediado e acelerado pela tecnologia, de crenças e modos de fazer fabricados
fora de nós”.
Senge (2000) define as características de um novo modelo organizacional, no qual é
dada ênfase ao desenvolvimento de capacidades criativas e evolutivas na organização. Este
novo conceito de comportamento organizacional (SIQUEIRA, 2008) vem ao encontro
das crescentes necessidades de flexibilização, inovação e competitividade da atual sociedade. Fleury e Fleury (2000) consideram que o desenvolvimento de uma visão compartilhada é essencial para a dinâmica da aprendizagem e precisa estar fundamentado em valores
básicos, que dêem consistência às práticas organizacionais.
Para desenvolver a aprendizagem organizacional, é necessário um processo
direcionado à disseminação do conhecimento tais como: estímulo à comunicação e circulação do conhecimento, treinamento constante, rotação de pessoas pelas diversas Áreas de
Negócios e trabalho em equipe. Senge (2000) aponta que a formação dos grupos de trabalho pode ser tanto formal quanto informal, e tanto permanente quanto temporária, sendo
sua principal contribuição, como unidade de trabalho, no desenvolvimento de organiza-
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
477
477
19/01/2009, 16:55
Márcia Carvalho de Oliveira, Lidia Micaela Segre e Joel de Lima Pereira Castro Junior
ções mais flexíveis e eficazes no enfrentamento às rápidas mudanças do mercado, e na
solução de novos problemas.
Tavares (1983) diz que a característica de interdependência das diversas fases de
desenvolvimento de SIs requer um ambiente de trabalho pouco hierarquizado, para que o
fluxo de informações na equipe ocorra de modo eficiente. Leonard e Swap (2003) afirmam que o processo criativo se desenvolve na interação entre os membros dos grupos de
trabalho, devendo ser estes formados do modo mais diversificado e menos constante possível. A alternância de pessoas entre grupos de trabalho não significa alta rotatividade de
funcionários, o que se pretende é o desenvolvimento da capacidade criativa de cada elemento dos grupos de trabalho, pela adoção de um modelo organizacional mais flexível e
multifuncional.
3.4. O Gerenciamento de Competências
O gerenciamento de competências se destaca como um modelo de gestão capaz de
fornecer subsídios para a efetiva realização de uma administração que promova uma cultura de aprendizado contínuo e ao processo criativo. Assim, pode-se contribuir para a GC
por meio da adoção de políticas de recursos humanos responsáveis pelo: delineamento das
práticas para aquisição, geração, difusão e retenção de conhecimentos.
Fleury e Fleury (2000) destacam que as empresas competitivas precisam administrar
os processos de aprendizagem, de forma intensiva e permanente, como parte de suas estratégias empresariais. O desenvolvimento de competências individuais e organizacionais,
possibilitado por uma aprendizagem organizacional estruturada, torna-se, ao mesmo tempo, fonte de valor social (para os indivíduos) e econômico (para a organização).
Le Boterf (2003) considera que existem dois modelos de competência que interferem nas práticas de gestão. No primeiro, herdado das concepções tayloristas e fordistas, a
competência é um comportamento prescrito, ou seja, que se limita a um “saber fazer”
descritível em termos de comportamento esperado e observável. No segundo, a competência é reconhecida por um comportamento pró-ativo, caracterizado pelo saber ir além
do prescrito, sabe agir e, portanto, tomar iniciativas.
Apesar da evidente adequação do segundo modelo para a GC, na prática, estes modelos coexistem nas organizações. Mesmo considerando-se essa coexistência de modelos,
a inserção de um conceito mais amplo de competências na cultura organizacional fornece
as bases para a transição de um gerenciamento “pelo controle” para um gerenciamento
“pela condução”. Le Boterf (2003) destaca, ainda, a importância da definição de políticas
de reconhecimento das competências o qual conduz ao desenvolvimento contínuo das
competências e à qualificação.
Zarifian (2001) define o modelo de competência como um instrumento de incremento da competitividade da atividade empresarial e do desenvolvimento dos talentos
478
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
478
19/01/2009, 16:55
Gestão do Conhecimento e o caso Intelig Telecom:
Cultura e Aprendizagem Organizacionais nos Sistemas de Informação
humanos, funcionando como meio para “administrar o desenvolvimento das competências”, e não para “administrar as competências”. Despres e Hiltrop (1995) consideram que a
valorização do conhecimento tornou premente o desenvolvimento de novas formas para o
gerenciamento dos recursos humanos. Os modelos organizacionais passam a ser mais subjetivos e flexíveis de modo a se adequarem com maior facilidade a um ambiente
organizacional bastante diverso daquele definido por hierarquias tradicionais.
3.5. A Tecnologia da Informação
Tiwana (2000) considera a TI como um meio facilitador e não um fim em si mesma,
constituindo-se em ferramenta de apoio ao desenvolvimento dos SIs que buscam garantir
a captação, codificação, transferência e rápido acesso ao conhecimento acumulado pela
empresa. Rezende e Abreu (2001, p. 198) corroboram esta idéia, acrescentando-lhe ainda
o conceito de informação como meio de gerar oportunidades para a empresa dentro do
arcabouço tecnológico estruturado para o atendimento das necessidades empresariais.
Destacam-se a arquitetura da informação e a formação de uma arquitetura em rede, pelos
seguintes motivos: a) por definir a estrutura básica, conteúdo e relações dos bancos de
dados organizacionais que fornecem os dados para apoiar os processos empresariais; b)
por promover um ambiente organizacional mais aberto, flexível e eficiente de comunicações de níveis múltiplos entre os indivíduos e os sistemas de computadores.
Tiwana (2000) e Probst e outros (2002) mencionam a cultura organizacional como
outro fator de importância para a estruturação de uma arquitetura tecnológica, que seja
adequada à GC. Esta visão baseia-se na premissa de que a cultura orientada para o aprendizado ao capacitar e encorajar o compartilhamento estimula o uso de novas tecnologias
relacionadas às capacidades de obtenção, compartilhamento, distribuição, e preservação
do conhecimento organizacional.
Para Probst e outros (2002), trata-se de administrar o conhecimento organizacional
presente e futuro, por meio de processos de preservação do conhecimento desenvolvendo
capacidades para selecionar o que deve ser retido, para armazenar adequadamente a experiência e garantir a atualização permanente (SORDIDE, COSTA e GRIJÓ, 2008). Zuboff
(1994) chama de “informatização” o processo por meio do qual a organização pode transformar-se num ambiente de aprendizado onde os membros da organização tornam-se
capazes de perceber, refletir, explorar, testar e comunicar conhecimento no qual a tecnologia
cria informação, e não apenas automatiza operações. Para tanto, necessita-se adotar uma
política empresarial que direcione esforços humanos e materiais na qualificação constante
dos integrantes de sua organização, bem como na criação de um ambiente de trabalho que
promova o comprometimento e estimule a motivação de todos.
Dantas e outros (2006) comprovam Zuboff (1994) após a realização de um estudo
longitudinal baseado em pesquisa realizada em uma Fundação de Previdência Comple-
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
479
479
19/01/2009, 16:55
Márcia Carvalho de Oliveira, Lidia Micaela Segre e Joel de Lima Pereira Castro Junior
mentar. A pesquisa mostra como portais corporativos são utilizados como ferramentas
integradoras entre colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores em torno de seus
interesses comuns, unificando sistemas heterogêneos em uma única aplicação para SIs. Tal
abordagem permitiu tomada de decisão compartilhada na Fundação por meio do fortalecimento do processo de inovação organizacional obtido por meio da formação de uma
base comum de informações e competências.
4. Um pequeno histórico da empresa Intelig Telecom
A Intelig Telecom surgiu no mercado brasileiro após o processo de privatização e
abertura do sistema de telecomunicações no Brasil, ocorrido na década de 1990, a partir
do estabelecimento de uma sociedade por cotas de participação limitada. Sua estruturação
se deu ao longo do ano de 1999 e o início de sua operação data de janeiro de 2000.
A empresa é formada por capital estrangeiro, composto a partir de um consórcio
das empresas: National Grid - NGC (empresa de energia do Reino Unido), France Telecom
(telecomunicações francesa), e Sprint (telecomunicações norte-americana). A empresa foi
estruturada em cerca de um ano o que lhe proporcionou vantagem competitiva referente
à antecipação de sua entrada no mercado brasileiro, frente às demais operadoras.
Para que este desafio fosse alcançado, no entanto, algumas perdas foram consideradas aceitáveis. A infra-estrutura de equipamentos e softwares foi desenvolvida pela France
Telecom, sendo que, em grande parte, por meio da contratação de serviços de um fornecedor específico, a empresa francesa Alcatel, líder no mercado europeu na produção de equipamentos de telecomunicação.
Esta prestação de serviços gerou como conseqüência o surgimento de uma grande
preocupação com relação à falta de registro dos SIs, derivada de uma postura de trabalho
rígida assumida pela empresa fornecedora, durante a fase inicial de implantação destes
sistemas. Na ocasião, o tipo de contrato firmado com este fornecedor não permitia à
equipe brasileira de TI muita visibilidade com relação ao que estava sendo desenvolvido.
Assim, a Intelig Telecom focou na adoção de um novo tipo de gestão para solucionar essas
dificuldades e que garantisse a manutenção das competências essenciais da empresa. Dessa
forma, é identificado que a área de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO)
possuía projeto corporativo com o objetivo de dar suporte às práticas de GC na empresa,
denominado DNA. Isto seria feito por meio do mapeamento do conhecimento
organizacional, identificando lacunas de conhecimento estratégico existentes na empresa
e a elaboração de planos de desenvolvimento para cada área.
O projeto ofereceu condições para a criação do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e do Plano de Desenvolvimento de Equipes (PDE), que fornecem aos gestores
a visão da existência e da distribuição dos conhecimentos em cada área de negócio. Tal
480
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
480
19/01/2009, 16:55
Gestão do Conhecimento e o caso Intelig Telecom:
Cultura e Aprendizagem Organizacionais nos Sistemas de Informação
visibilidade auxilia a ação dos gestores, que buscam, permanentemente, evitar o risco da
concentração de conhecimentos essenciais para o negócio nas mentes de indivíduos ou
pequenos grupos de pessoas. O presente trabalho se concentrou na análise das práticas e
contribuições da GC em geral e de forma específica ao projeto DNA devida sua influência
no nível organizacional.
As Áreas de Negócios foram outro foco de interesse, na medida em que seus integrantes, como usuários de Sis, são imprescindíveis para retratar a percepção atual da empresa quanto ao desempenho da área de TI na viabilização e melhoria de seus negócios.
5. Análise dos Dados
5.1. Áreas de DHO e TI
O quadro de referência (Tabela 1) apresenta uma consolidação dos resultados das
visões dos níveis estratégico, funcional e operacional, das áreas de DHO e TI da empresa.
Na análise, buscou-se a identificação dos aspectos formadores da cultura organizacional,
das políticas e práticas corporativas que contribuem para a sustentabilidade da GC, bem
como das práticas exercidas nos processos de desenvolvimento e manutenção de SIs.
Sua estruturação foi efetuada a partir do roteiro de entrevista elaborado. Deste modo,
as categorias são formadas pelo assunto abordado em cada uma das perguntas; as
subcategorias agrupam as idéias centrais percebidas nas respostas obtidas; e, finalmente, os
temas apresentam o detalhamento dos resultados principais da pesquisa.
Categoria “Objetivos Estratégicos”, na Tabela 1, observa-se que a empresa se
preocupa em envolver as diversas Áreas de Negócios no processo de planejamento, além
de adotar uma postura de transparência, que prioriza a divulgação dos objetivos estratégicos por todos os níveis organizacionais. Tais idéias esboçam um alinhamento com a GC,
pela formação na empresa de um ambiente que prioriza aspectos referentes à participação, à colaboração, à comunicação e ao comprometimento das pessoas para a geração de
resultados estratégicos para o negócio (FLEURY e FLEURY, 2000; SENGE, 2000). Assim,
como a construção de uma cultura de abertura e transparência enfatiza a valorização das
pessoas na gestão empresarial e busca o equilíbrio entre as necessidades dos indivíduos e
da empresa (ALVES, 1997).
Os elementos identificados na categoria “Clima Organizacional” apontam para
a criação de um ambiente organizacional propício à interação, ao compartilhamento e ao
acesso às informações (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). O incentivo à experimentação é
condizente com as características de um modelo organizacional com ênfase no desenvolvimento de capacidades criativas e evolutivas (SENGE, 2000), que vem ao encontro das
necessidades de flexibilização, inovação e competitividade requeridas em organizações do
setor de telecomunicações (FLEURY e FLEURY, 2000). O erro surge como uma possível
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
481
481
19/01/2009, 16:55
Márcia Carvalho de Oliveira, Lidia Micaela Segre e Joel de Lima Pereira Castro Junior
conseqüência da prática da experimentação e é tratado positivamente para a aprendizagem. O emprego de equipes como unidade de trabalho depende de práticas organizacionais
de compartilhamento e colaboração (PROBST e outros, 2002).
Assim, a adoção pela Intelig Telecom dessa modalidade de organização do trabalho é
condizente com o delineamento de sua cultura organizacional. As características de dinamismo e multifuncionalidade presentes nos grupos de trabalho conduzem à formação de
equipes diversificadas e variáveis. Esta formação tende a favorecer a empresa na medida
em que a variedade e a mudança atuam como instrumentos de motivação, promovendo a
criatividade e a proliferação de novas idéias. O processo de comunicação dentro dos grupos, também, é de fundamental importância para as empresas e, em especial, para o adequado desempenho da área de TI.
Nesse sentido, Tavares (1983) assinala a relevância de um fluxo de comunicação eficiente, devido à grande interdependência entre os diversos setores da área de TI no desenvolvimento de seus projetos. Os processos de seleção são suportados pela área de DHO,
que prioriza os aspectos comportamentais relacionados a atributos tais como dinamismo,
iniciativa, além das capacidades de comunicação, de trabalho em grupo, de lidar com mudanças e de trabalhar sob pressão. Este conjunto de aspectos comportamentais encontrase alinhado, de acordo com o preceituado por Despres e Hiltrop (1995), às novas formas
de gerenciamento de RH, voltadas para a valorização do conhecimento.
482
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
482
19/01/2009, 16:55
Gestão do Conhecimento e o caso Intelig Telecom:
Cultura e Aprendizagem Organizacionais nos Sistemas de Informação
Tabela 1: Análise de categorias de DHO e TI: perspectiva estratégica, funcional
e operacional.
Categorias
Objetivos Estratégicos
Clima Organizacional
Trabalho em Equipe
Recursos Humanos
Práticas de Reconhecimento
e Recompensa
Plano de Carreira
Identificação de Talentos
Desenvolvimento Pessoal
e Profissional
Aprendizagem Organizacional
Subcategorias
Temas
Planejamento
Divulgação
Clima
Experimentação
Erro
Utilização
Funcionamento
Seleção
Competência
Envolv. das Áreas de Negócios nos proc. decisórios.
Div. na prática, por todos os níveis da organização.
Ambiente democrático, propício à interação pessoal.
Incentivo à experimentação e à inovação.
Reação construtiva com relação aos erros.
Comportamento requerido nos processos seletivos.
Formação de grupos multifuncionais.
Proc.seleção por competência, suportado por DHO.
Priorização das competências comportamentais.
Evol salarial associada ao cargo e às competências.
Adoção de política de participação nos lucros.
Visibilidade. corporativa daqueles que se destacam.
Incentivo para as pessoas planejarem suas vidas.
Estímulo à rotatividade profissional (job rotation).
Avaliação profissional.
Priorização de práticas motivacionais.
- Treinamentos técnicos dentro das Áreas de Negócios.
- Treinamentos técnicos dentro das Áreas de Negócios.
Mapeamento dos conhecimentos e comportamentos.
Estímulo ao ensino-aprendizagem (multiplicadores).
Convênios com universidades e centros de estudos.
- Desenv. do conhecimento individual e corporativo.
- Provisão do acesso, disseminação e registro dos
conhecimentos.
- Redução da perda de conhecimentos.
- Desenvolvimento do Projeto DNA.
- Realização de eventos para troca de experiência.
- TI como instrumento de difusão de informações.
- Geração e gestão de bases de conhecimento.
- Redução com os custos com treinamento.
- Aumento da "empregabilidade" dos funcionários.
- Multiplicação sistemática do conhecimento
- Documentação dos proceds. de operaçã/ produção.
Realização de treinamentos comportamentais.
Utilização de multiplicadores do conhecimento.
Treinamentos no uso dos SIs como parte do projeto.
Realizado por demanda das Áreas de Negócios.
Participação dos usuários em todo o projeto.
Falta de comprometimento dos usuários.
Ferramentas corporativas de comunicação
Prática que atrapalha as atividades cotidianas.
Iniciativas para padronização.
Adaptação de ferramentas.
O acesso não é bom, devido à falta de padronização.
Prática
Processo
Oportunidade
Identificação
Retenção
Prática
Critério
Prática
Importância
Gestão do Conhecimento
Prática
Resultado
Políticas de Treinamento
Desenv. de SIs
Participação dos Usuários
Tecnologias Empregadas
Processo de Documentação
Acesso às Informações
Comportamental
Técnico
Usuário
Ocorrência
Participação
Envolvimento
Disseminação
Conceito
Prática
Ferramenta
Qualificação
Fonte: elaboração própria (LEORNARD e SWAP; 2003)
As competências técnicas são genéricas, definidas apenas como o conjunto de conhecimentos necessários para que o profissional exerça suas funções dentro de uma determinada área de negócio. As subcategorias “Seleção” e “Competência” conduzem à
identificação de um modelo organizacional alinhado com o desenvolvimento humano
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
483
483
19/01/2009, 16:55
Márcia Carvalho de Oliveira, Lidia Micaela Segre e Joel de Lima Pereira Castro Junior
(ALVES, 1977), na medida em que priorizam aspectos emocionais referentes aos processos mentais, comportamentais e de relacionamento pessoal para o desenvolvimento de
valores corporativos (TERRA, 2000).
Categoria “Práticas de Reconhecimento e Recompensa” depreende-se que
a ascensão profissional é de responsabilidade dos funcionários e que a evolução salarial
encontra-se associada ao cargo e às competências dos indivíduos, na medida em que o
desenvolvimento pessoal e profissional dos mesmos aumenta suas qualificações, tornando-os elegíveis a uma nova faixa salarial ou a um novo cargo. O critério de distribuição dos
lucros é aplicado aos níveis individual, de área e corporativo, envolvendo, ainda, o
atingimento de metas de desempenho previamente estipuladas, nos três níveis
organizacionais mencionados.
O reconhecimento econômico se dá por meio do aumento salarial dos funcionários,
mas é o destaque dado aos indivíduos perante a corporação, que objetiva proporcionar a
valorização e o reconhecimento pessoal dos mesmos. Embora todos estes fatores sejam
relevantes para a GC, o reconhecimento público da competência dos indivíduos é um fator
que se destaca dos demais por supor o julgamento da validade da competência pela organização, conduzindo a um círculo virtuoso de desenvolvimento de novas competências, de
acordo com Le Boterf (2003).
A falta de um plano de carreira dentro da empresa apresenta-se como um ponto
negativo, na medida em que torna a ascensão profissional de responsabilidade exclusiva
dos indivíduos. Com base no modelo de competência definido por Zarifian (2001), a
participação da empresa na evolução e reconhecimento das competências profissionais é
parte fundamental do processo de desenvolvimento organizacional. Por outro lado, sob a
ótica da aprendizagem organizacional, percebe-se que o favorecimento da “migração” dos
funcionários pelas diversas Áreas de Negócios cria novas oportunidades para os indivíduos
e estimula a vivência de novas situações de trabalho (FLEURY e FLEURY, 2000).
A identificação de talentos é efetuada pelos gerentes das Áreas de Negócios por meio
do processo de avaliação profissional dos funcionários por seus clientes, pares, superiores
e subordinados. O processo de retenção envolve revisões salariais, mas de acordo com a
área de DHO prioriza o emprego de elementos motivacionais, tais como a oferta de novos
desafios de interesse do profissional, bem como a exposição de sua imagem a nível
corporativo. O reconhecimento econômico, contudo, tem papel importante na valorização das competências profissionais, mesmo considerando-se sua associação a outras práticas de gerenciamento de competências (ZARIFIAN, 2001).Vale mencionar que a empresa
não utiliza a identificação de talentos para sobrecarregar com atividades os profissionais
que se destacam. De forma diversa, o que se pretende é que esses profissionais se sintam
importantes, envolvidos e comprometidos, permanecendo, assim, na organização.
484
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
484
19/01/2009, 16:55
Gestão do Conhecimento e o caso Intelig Telecom:
Cultura e Aprendizagem Organizacionais nos Sistemas de Informação
A preocupação com a exacerbação das responsabilidades e das pressões sobre os
indivíduos é compartilhada por Freitas (1997), que alerta para a necessidade de preservação da dimensão humana no atendimento aos requisitos organizacionais de flexibilidade e
competência da atual e competitiva economia. Em relação ao desenvolvimento pessoal e
profissional dos seus funcionários, a empresa fornece treinamentos técnicos e
comportamentais. O mapeamento do conhecimento dos indivíduos – que visa alcançar
um conhecimento corporativo capaz de atingir os objetivos estratégicos da empresa –
mostra-se alinhado ao conceito de Druker (1993), que considera fundamental para o desenvolvimento do conhecimento organizacional saber o que é relevante tanto para as atividades individuais quanto para as corporativas.
Categoria “Aprendizagem Organizacional” são mencionadas as práticas de
aprendizagem utilizadas pela empresa, assim como os convênios estabelecidos com instituições de ensino, destacando-se a ação dos multiplicadores como forma de desenvolver o
conhecimento corporativo. No caso da Intelig Telecom, as ações estratégicas da área de
DHO, com foco na integração constante de seus membros, garantem certo grau de estabilidade aos indivíduos que, de acordo com Schein (1985), é fundamental para que o processo de aprendizagem compartilhada possa ocorrer. É interessante observar que a valorização da ação dos multiplicadores como forma de desenvolver o conhecimento corporativo,
apresenta uma relação direta do conhecimento com o indivíduo.
De forma semelhante, a valorização do conhecimento tácito por Nonaka e Takeuchi
(1997), também, apresenta esta relação. De fato, o que pode ser percebido é que a ação
requerida dos multiplicadores, na elaboração dos treinamentos, envolve o processo de
transformar o seu conhecimento individual (tácito) em substância para a comunicação
(conhecimento explícito), para que a disseminação e a amplificação do conhecimento possam ocorrer. É neste processo que se desenvolve o conhecimento corporativo.
A GC é apresentada como essencial para a incorporação do conhecimento existente
na organização e para a preservação da competência corporativa. A empresa prioriza os
aspectos da otimização dos processos de aprendizagem e a incorporação dos conhecimentos necessários ao atingimento da estratégia corporativa. Este enfoque é amparado pelas
idéias de Castells (1999) ao definir ser a gestão deste conhecimento fundamental para o
atingimento dos padrões de competitividade e produtividade da sociedade pós-industrial.
A retenção do conhecimento surge como prática adotada pela área de TI, por meio de
processos de documentação.
Esta prática é resultante da revisão dos contratos com e, principalmente, dos relacionamentos estabelecidos com os prestadores de serviço. O processo de preservação do
conhecimento nesta área é percebido como primordial, principalmente, no que se refere
aos conhecimentos sobre os SIs, devido à importância a eles atribuída, para a consecução
dos negócios da empresa. Vale observar que os aspectos mencionados de desenvolvimen-
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
485
485
19/01/2009, 16:55
Márcia Carvalho de Oliveira, Lidia Micaela Segre e Joel de Lima Pereira Castro Junior
to, aquisição e disseminação do conhecimento, bem como da construção de memórias,
são considerados, também, por Fleury e Fleury (2000), como estreitamente relacionados
à GC. O projeto DNA é destacado como a principal prática de GC adotada pela empresa,
cujas ferramentas de apoio aos processos de desenvolvimento, aprendizagem e multiplicação do conhecimento são citadas como as de maior importância.
As práticas de interação revelam a preocupação da empresa em investir o tempo de
seus profissionais em eventos que promovam, sistematicamente, a troca de experiências e
a disseminação do conhecimento. Se comparadas aos elementos construtivos da GC definidos por Probst e outros (2002), as ferramentas de multiplicação, aprendizagem, divulgação e documentação desenvolvidas, encontram-se associadas aos aspectos referentes ao
desenvolvimento, distribuição, retenção e utilização do conhecimento.
Subcategoria “Resultado”, observa-se que o processo de documentação alcançou os objetivos de liberdade de escolha e de movimentação de funcionários, ao documentar os processos de operação e de produção. A multiplicação de conhecimentos conjugada
à documentação sistemática dos processos é relevante na obtenção de resultados como a
redução da perda de conhecimentos com a saída de funcionários, e o possível aumento da
“empregabilidade” dos funcionários derivado do maior número de oportunidades dentro
da empresa.
São adotados na Intelig Telecom três tipos de treinamento: comportamental; técnico
e para usuários de SIs, sendo que apenas os comportamentais são realizados com freqüência. Os treinamentos técnicos, internos ou externos, são realizados dentro das Áreas de
Negócios, de acordo com as suas necessidades e orçamento disponível. Os treinamentos
para usuários estão vinculados aos processos de manutenção e desenvolvimento de SIs. A
área de DHO é responsável pela realização dos treinamentos comportamentais dentro da
empresa, no que se refere à preservação do modelo comportamental desejado e ao estímulo às práticas de ensino-aprendizagem.
Essa atuação forma uma estrutura de endoculturação que, de acordo com Alves
(1997), indica a presença de uma cultura organizacional influente dentro da organização.
Na metodologia utilizada pela área de TI, os treinamentos são destinados a um número
restrito de usuários, que passam a ser responsáveis pela multiplicação destes conhecimentos aos demais integrantes de sua área de negócio. O uso desta metodologia é questionável,
na medida em que não é percebida a continuidade deste treinamento nas áreas usuárias,
após o momento de implementação dos SIs.
Com base nos estudos de Fleury e Fleury (2000), este questionamento é procedente, já que eles identificaram que o treinamento constante e o estímulo à comunicação são
elementos básicos para que a aprendizagem e a multiplicação do conhecimento ocorram
satisfatoriamente. Portanto, na empresa o conhecimento sobre os SIs, bem como a capacidade de utilizá-los adequadamente, correm o risco de se perder ao longo do tempo. O
486
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
486
19/01/2009, 16:55
Gestão do Conhecimento e o caso Intelig Telecom:
Cultura e Aprendizagem Organizacionais nos Sistemas de Informação
desenvolvimento de SIs ocorre por meio de solicitação dos usuários, devido à grande demanda das Áreas de Negócios e pela capacidade reduzida de atendimento da área de TI,
que é atribuída tanto à limitação orçamentária, quanto à falha no dimensionamento das
equipes de trabalho, que não tem acompanhado o movimento crescente das demandas.
Subcategoria Participação, observa-se que os usuários são considerados “peças
chave” nos processos de manutenção e desenvolvimento de sistemas, por participarem de
todas as etapas destes processos. Contudo, para que o real envolvimento dos usuários
ocorra, torna-se necessária à existência de um sentido de colaboração, comprometimento
e parceria, que nem sempre se encontra presente nas Áreas de Negócios da empresa.
Categoria Tecnologias Empregadas é identificada à utilização cotidiana de meios
eletrônicos (Intranet, Extranet, Internet e correio eletrônico) como instrumentos de difusão
de informações e de comunicação. O emprego dessas tecnologias mostra-se favorável às
práticas de comunicação, compartilhamento e colaboração, por indicarem a existência de
uma arquitetura em rede caracterizada pela eficiência na comunicação de níveis múltiplos,
ou seja, entre indivíduos e SIs (REZENDE e ABREU, 2001; TIWANA , 2000).
Neste aspecto, para se ter sucesso na implantação das novas tecnologias de informação e comunicação, torna-se importante à adoção de políticas empresariais capazes de
direcionar esforços - humanos e materiais – que estimulem o seu uso (ZUBOFF, 1994).
Percebe-se que existem resistências, na empresa, à prática sistemática da documentação,
apesar do trabalho de conscientização sobre sua importância, que vem sendo desenvolvido
pelos gerentes da área de TI.
Na subcategoria Prática, percebe-se a preocupação da área com o desenvolvimento de padrões para documentação de SIs e para o seu armazenamento. Esta preocupação é válida, principalmente ao considerar-se a opinião de Probst e outros (2002), que
afirmam que os processos de desenvolvimento e manutenção de SIs devem adotar modelos de administração e de documentação de projetos, que sejam capazes de preservar o
conhecimento, por meio de sua seleção, armazenamento e acesso. Contudo, embora o
acesso às informações não apresente limitações burocráticas, não é considerado bom. Neste sentido, é apontada como uma das iniciativas em andamento, a concentração da documentação gerada ao longo do ciclo de desenvolvimento de SIs e sua organização em
diretórios específicos para cada projeto.
5.2. Áreas de Negócio
A avaliação das Áreas de Negócios (Jurídico e Regulatório, Qualidade, Auditoria,
Marketing e Vendas, Redes e Finanças) foi obtida por meio da aplicação de questionários
eletrônicos aos funcionários destas áreas, que utilizam, amplamente, os SIs na consecução
de suas atividades. Os resultados receberam um tratamento quantitativo pela elaboração
de perguntas fechadas e de múltipla escolha.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
487
487
19/01/2009, 16:55
Márcia Carvalho de Oliveira, Lidia Micaela Segre e Joel de Lima Pereira Castro Junior
Na Tabela 2, a questão 1 revela uma grande variação de percepção das Áreas de
Negócios quanto à sua representatividade no planejamento estratégico da área de TI. Verifica-se uma discrepância entre a visão das Áreas de Negócios e da área de TI, tendo em vista
que esta última percebe a participação dos usuários, em seu planejamento estratégico,
como ocorrendo de forma abrangente e completa.
As questões 2 e 3 indicam que mais de 50% dos usuários percebem as demandas
como alta e muito alta. Observa-se uma ênfase maior sobre as demandas por melhorias,
em comparação às demandas por novos desenvolvimentos dado as demandas médias. O
resultado é coerente com a prática do atendimento por demanda dos usuários como conseqüência da alta demanda existente nas Áreas de Negócios, seja ela por novos projetos ou
por melhorias.
Os dados da questão 4 indicam o reconhecimento, pelos usuários, do desenvolvimento de SIs adequados para a execução de suas atividades, nível de adequação é qualificado como muito alto e alto em 52,38% das respostas ou 95,24%, se for considerado o nível
médio. As questões 5 e 6 apresentam percepções diferenciadas quanto à participação das
Áreas de Negócios, quando se trata de novos desenvolvimentos ou de projetos de melhoria.
Tabela 2: Avaliação das Áreas de Negócios.
Nº Questões abordadas
1
participação no planejamento
estratégico da área de TI.
Muito Alta (%)
Alta (%)
Média (%)
Baixa (%)
Inexistente (%)
19,05
14,29
14,29
38,10
14,29
2
demanda por novos projetos SIs.
23,81
28,57
14,29
33,33
0,00
3
demanda por melhorias de SIs.
14,29
38,10
28,57
19,05
0,00
4,76
47,62
42,86
4,76
0,00
4
5
6
adequação dos SIs às atividades
a que se destinam.
participação no desenvolvimento
de SIs.
participação nos processos
de melhoria de SIs.
4,76
14,29
33,33
42,86
4,76
4,76
38,10
33,33
28,81
0,00
7
qualidade dos treinamentos.
4,76
38,10
23,81
09,52
23,81
8
regularidade dos treinamentos.
0,00
4,76
33,33
38,10
23,81
9
qualidade da documentação.
9,52
14,20
23,81
09,52
42,86
4,76
0,00
19,05
19,05
57,14
10 atualização da documentação.
Fonte: elaboração própria
A participação nos projetos de melhoria é percebida como muito alta e alta (42,86%),
enquanto que a participação nos novos projetos é qualificada, preferencialmente, como
baixa (42,86%), além de surgir pela primeira vez a menção de que os usuários não participam do processo de desenvolvimento de novos SIs. Isto é coerente com os dados apre-
488
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
488
19/01/2009, 16:55
Gestão do Conhecimento e o caso Intelig Telecom:
Cultura e Aprendizagem Organizacionais nos Sistemas de Informação
sentados na questão 1, que indicam uma tendência de baixa participação usuária (38,10%)
no planejamento estratégico da área de TI.
Os resultados das questões 7 e 8 apontam para a existência de uma prática de treinamentos associada ao desenvolvimento de SIs, conforme descrito pelos profissionais de TI,
mas que, contudo, parece não se aplicar a todo e qualquer projeto de SIs, considerando-se
que para 23,81% dos usuários, os treinamentos, simplesmente, não existem. Outro ponto
importante, nesta percepção, é que embora a qualidade dos treinamentos seja considerada
boa, a sua falta de regularidade compromete os bons resultados. Devido à movimentação
natural dos profissionais ao longo do tempo, seja por promoção, job rotation ou demissão,
a perda gradativa da capacitação das Áreas de Negócios, torna-se um processo inevitável.
De acordo com as respostas das questões 9 e 10, a documentação é disponibilizada
apenas para pouco mais da metade dos usuários e com um nível de atualização de médio a
baixo. Estes resultados indicam uma prática ineficiente de documentação no desenvolvimento de projetos de SIs.
6. Conclusão
O estudo confirma a contribuição da GC para a sustentabilidade e o desempenho da
empresa que apresenta relação com a GC e influencia, favoravelmente, o desempenho da
área de TI no atendimento às Áreas de Negócios. O conjunto de políticas foi implementado
em nível corporativo, envolvendo a organização como um todo e, não apenas, as políticas,
mas as práticas delas resultantes que são disseminadas pela empresa, construindo a sua
cultura e criando o padrão comportamental de seus integrantes.
As políticas adotadas se destacam as voltadas para o desenvolvimento pessoal e
organizacional; para a disseminação dos valores e objetivos estratégicos; e para a valorização dos indivíduos. O desenvolvimento pessoal deu origem à criação e implementação de
ferramentas de apoio às práticas de aprendizagem, compartilhamento e multiplicação do
conhecimento. O gerenciamento das competências encontra-se amparado em políticas de
reconhecimento, recompensa e retenção de profissionais.
As práticas de GC identificadas podem ser classificadas em dois grupos: o grupo das
práticas corporativas e o das práticas específicas da área de TI. As práticas corporativas são
consideradas como o resultado da política de disseminação contínua dos valores
organizacionais, que dão ênfase ao comportamento colaborativo dos indivíduos. O trabalho em equipe é a principal prática adotada e é em torno dela que se desenvolvem os
processos de comunicação, de interação, de ensino-aprendizagem, de troca de experiências e do job rotation.
A percepção da importância da GC pela empresa fez com que novas práticas fossem
introduzidas, destacando-se o processo de avaliação de competências que se constitui no
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
489
489
19/01/2009, 16:55
Márcia Carvalho de Oliveira, Lidia Micaela Segre e Joel de Lima Pereira Castro Junior
mapeamento da competência organizacional o que se tem mostrado relevante para
direcionar o desenvolvimento organizacional. As práticas específicas encontram-se dentro
da área de TI e estão associadas ao desenvolvimento de um relacionamento de parceria
para melhor atender as necessidades da empresa.
Desse novo tipo de relação, percebe-se a intensificação da prática de formação de
equipes multifuncionais, da construção de bases de conhecimento corporativas, da documentação sistemática de procedimentos e da busca pela padronização dos processos de
seleção, armazenamento e acesso, que favoreçam a disseminação e a apropriação dos conhecimentos referentes aos SIs. A percepção quanto à contribuição destas políticas e práticas para o desempenho da área de TI é decorrente da verificação do tipo de atuação da
gestão de RH dentro da empresa e de seu permanente trabalho de construção de um
ambiente organizacional que viabilize o trabalho colaborativo.
A avaliação do nível de satisfação dos usuários quanto ao desempenho da área de TI,
ou seja, quanto ao atendimento das necessidades de suas Áreas de Negócios, confirma o
favorecimento dos processos da área de TI, pelas práticas de GC. Entre aspectos antagônicos que devem ser destacados, está o relacionado ao próprio ambiente de trabalho que,
embora seja propício ao compartilhamento e à disseminação de informações, apresenta
um alto nível de resistência às práticas de documentação, fundamentais no processo de
preservação do conhecimento.
Outro aspecto é o sucesso da implantação de um processo de documentação padrão
no setor de produção e operação, em contraste com a falta de um processo padronizado de
documentação no desenvolvimento dos projetos de SIs. Esta diferença aponta para uma
provável falha no comportamento colaborativo da área, onde processos comuns a todas as
equipes funcionais são tratados de forma diferente. O estabelecimento de uma relação de
parceria com as Áreas de Negócios, também, é uma iniciativa de colaboração da área de TI,
na busca por melhores soluções e resultados para a empresa, porém, a percepção dos
usuários de um tratamento desigual, que privilegia certas áreas em detrimento de outras,
apresenta-se como um sério problema.
As restrições de investimento apresentam conseqüências que devem ser analisadas
com cuidado pois que funcionaram como um estímulo ao processo criativo dos profissionais de TI, que tiveram que adaptar ferramentas tecnológicas já existentes para usos diversos, e disseminaram a prática dos multiplicadores para suprir a necessidade de treinamento técnico. O processo de adaptação de ferramentas contribuiu para a falta de padronização dos processos deTI; e a ausência de treinamentos técnicos externos restringiu a interação
profissional a um mesmo ambiente.
Conclui-se que, entre as práticas de GC identificadas, a definição clara dos objetivos
estratégicos e a sua disseminação estão na base para a condução desta gestão. É válido
destacar que a colaboração mencionada não é apenas no sentido de uma simples intenção,
490
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
490
19/01/2009, 16:55
Gestão do Conhecimento e o caso Intelig Telecom:
Cultura e Aprendizagem Organizacionais nos Sistemas de Informação
mas de um comportamento sem o qual o conhecimento organizacional não se cria, não se
desenvolve, nem se preserva. Neste sentido, a gestão dos recursos humanos e de suas
competências deve estar inserido nas práticas da GC, para obtenção de sucesso. A dimensão humana é, de fato, o foco desta gestão, na conquista do desenvolvimento empresarial.
7. Referências
ALIGLERI L., VIEIRA, R. P., MARQUES, V. L. Cultura e Aprendizagem Organizacional:
Implantação do E-commerce na Empresa Alfa. In: XXXII Encontro Nacional da ANPAD, Rio de
Janeiro / RJ, 2008.
ALVES, S. Revigorando a cultura da empresa: uma abordagem cultural da mudança nas organizações, na era a globalização. São Paulo: Makron Books, 1997.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977.
CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
DANTAS, A.; RITA, L. P. S.; SILVA, M. A de; MILITO, C. M.; SARMENTO,V. L. P. Portal
corporativo e gestão do conhecimento: uma análise dos sistemas organizacionais em uma
Fundação de Previdência Complementar. XXIV Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica.
Gramado: inovação em redes e redes de inovação. Rio Grande do Sul. 2006.
DESPRES, C.; HILTROP, J. M. Human resource management in the knowledge age: current
practices and perspectives on the future. Employee Relations, v 17, n.1, p. 9-23. MCB
University Press, 1995.
DRUKER, P. F. As novas realidades: no governo e na política, na economia e nas empresas, na
sociedade e na visão do mundo. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1993.
FLEURY, A.; FLEURY, M.T. L Estratégias empresariais e formação de competências: um quebracabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: o doce controle no clube dos raros. In: MOTTA,
F.o C. P.; CALDAS, M. P. (orgs), Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas,
1997.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003.
LEONARD, D.; SWAP,W. Gerando opções criativas: centelhas incandescentes. Porto Alegre:
Bookman, 2003.
NETO, R. C. D. de A. Gestão do conhecimento em organizações no Brasil: de deriva
semântica “pop-management” a realidade teórica-prática. XXIV Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica: inovação em redes e redes de inovação. Rio Grande do Sul: Gramado. 2006.
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
O´BRIEN, J. A. Management Information Systems: managing information technology in the ebusiness enterprise. 5th ed. New York: MacGraw Hill, 2002.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
491
491
19/01/2009, 16:55
Márcia Carvalho de Oliveira, Lidia Micaela Segre e Joel de Lima Pereira Castro Junior
OLIVEIRA, M. C. de. A gestão do conhecimento no processo de desenvolvimento e manutenção de
sistemas de informação: o caso Intelig Telecom. 2005. 201 f. Dissertação MADE / UNESA,
Rio de Janeiro, 2005.
OLIVEIRA, S. A., PEREIA, S. L. Contribuição da Gestão de Conhecimento para a Aprendizagem Organizacional sob uma Abordagem Institucional: Apontamentos de um Estudo
de Caso em uma Indústria Vinícola do Rio Grande do Sul. In: XXXII Encontro Nacional da
ANPAD, Rio de Janeiro / RJ, 2008.
POZO, J. I. Aprendizes e mestres: a nova cultura da aprendizagem. POA: Artmed, 2002.
PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F.. Tecnologia da Informação aplicada a sistemas de informação
empresariais. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jorney-Bass Publishers,
1985.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best
Seller, 2000.
SENGE, P. M.;CARSTEDT, G. Rumo à próxima revolução industrial. HSM Management,
n.27, p.120-128, jul./ago.2001.
SIQUEIRA, M. M. M. (Org.) Medidas do Comportamento Organizacional: ferramentas de
diagnóstico e de gestão. POA: Artmed, 2008.
SORDIDE, J. O. de, COSTA M. .A. M. da, GRIJÓ, Rogério Nahas Gestão da Qualidade
da Informação no Contexto das Organizações: percepções a partir do Experimento de
Análise da Confiabilidade dos Jornais Eletrônicos . In: XXXII Encontro Nacional da ANPAD,
Rio de Janeiro / RJ, 2008.
TAVARES, S. R. S. Da crise do software ao projeto estruturado: a submissão real do trabalho em programação. In: FLEURY, A. C. C.; VARGAS, N. (orgs), Organização do trabalho.
São Paulo: Atlas, c. 10, 1983.
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma abordagem
baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
TIWANA, A. The Knowledge Management Toolkit: practical techniques for building a knowledge
system. Upper Saddle River (USA): Prentice Hall, 2000.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
ZUBOFF, S. Automatizar/informatizar: as duas faces da tecnologia inteligente. Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v. 34, n. 6, p. 80-91, nov./dez., 1994.
492
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
492
19/01/2009, 16:55
Gestão do Conhecimento e o caso Intelig Telecom:
Cultura e Aprendizagem Organizacionais nos Sistemas de Informação
Márcia Carvalho de Oliveira
IDHGE - Instituto de Desenvolvimento e Gestão Empresarial / FUNCEFET – RJ
– Fundação do CEFET – Rio de Janeiro e Simple Solutions Consultoria Ltda
[email protected] e [email protected]
Lidia Micaela Segre
COPPE / UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
[email protected]
Joel de Lima Pereira Castro Junior
PPGA / Escola de Ciências Sociais Aplicadas / UNIGRANRIO
[email protected]
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
493
493
19/01/2009, 16:55
arte_angrad.pmd
494
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de
Monitoramento Ambiental e da
Sustentabilidade Empresarial
Social and Environmennt Management: a Sustainability
and Environment Monitoring Model
Takeshy Tachizawa:
[email protected]
FACCAMP- Faculdade Campo Limpo Paulista
São Paulo – SP
Rui Otavio Bernardes de Andrade
Universidade UNIGRANRIO
Rio de Janeiro – RJ
Resumo
Apresenta uma estrutura de software de monitoramento socioambiental para diagnóstico
das organizações em termos de sustentabilidade. Este sistema informatizado está alicerçado
em uma base de dados de indicadores de desenvolvimento socioambiental. Tais indicadores, além de refletir o estágio de sustentabilidade em que se encontra a empresa analisada,
subsidiariam o mapeamento socioambiental dos diferentes segmentos econômicos do universo empresarial brasileiro. A arquitetura, estruturada com o suporte dos recentes recursos das tecnologias da informação, possibilitaria o desenvolvimento de programas de um
sistema informatizado, sob medida, para cada tipo de empresa, para suporte às decisões
inerentes à gestão sustentável de sua cadeia produtiva.
Palavras-chave: sustentabilidade; monitoramento socioambiental; indicadores de desenvolvimento socioambiental.
Abstract
The paper presents the structure of social and environmental monitoring software for
diagnosing companies’ sustainability stages.The system is grounded on a database of indexes
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
495
495
19/01/2009, 16:55
Takeshy Tachizawa: e Rui Otavio Bernardes de Andrade
of socio-environmental development. Besides reflecting company’s sustainability stages,
the indexes provide subsidies for mapping the different socio-environmental economic
sectors in the Brazilian’s corporate context. Supported by nowadays information technology
resources, the architecture allows the development of customized software for each type
of company in order to support decision making related to the sustainable management of
its production chain.
Key-words: sustainability; socio environmental monitoring; indicators of socio
environmental development
1. Introdução
O presente trabalho se originou da constatação de que as organizações no novo contexto empresarial necessitam compartilhar do entendimento de que deve existir um objetivo comum, e não um conflito, entre desenvolvimento econômico e responsabilidade
socioambiental, tanto para o momento presente como para as gerações futuras. Induzir as
forças de mercado para proteger e melhorar a qualidade do ambiente, com a ajuda de
padrões baseados no desempenho e no uso criterioso de instrumentos econômicos, num
contexto harmonioso de regulamentação, é um dos maiores desafios que o mundo empresarial enfrenta na atualidade.
Os clientes, neste novo cenário empresarial, têm expectativas de interagir com organizações que sejam éticas, tenham boa imagem institucional no mercado e que atuem de
forma ecologicamente responsável. Neste ambiente, emerge a gestão socioambiental, que
enfatiza o compromisso pela sustentabilidade junto aos stakeholders (clientes, fornecedores, consumidores, colaboradores internos, instituições financeiras, ONGs e comunidade
em geral), como instrumento gerencial para a otimização econômica da organização.
É, nesse contexto, que foram analisados os fatores de influência da sustentabilidade e as
possibilidades do uso de indicadores de desenvolvimento socioambiental nas empresas brasileiras. Foram pesquisadas as diferentes atividades econômicas exercidas pelas organizações
relacionando-as com suas estratégias de sustentabilidade. Como decorrência desta análise,
estabeleceu-se uma metodologia para o diagnóstico socioambiental, com enfoque diferenciado para cada tipo de organização do cenário empresarial brasileiro. Este diagnóstico permitiu estruturar um indicador de desenvolvimento socioambiental - IDS que levasse em conta
a diferenciação existente nas empresas em função do seu setor econômico de atuação.
O princípio que serviu de base para a composição do IDS, foi fundamentado na avaliação do estágio de desenvolvimento na empresa, não do ponto de vista do crescimento econômico, mas pelo prisma de outras dimensões capazes de interpretar a sustentabilidade de suas
ações empresariais (TACHIZAWA e ANDRADE, 2008). Estas dimensões, em sintonia com
496
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
496
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de Monitoramento Ambiental e da Sustentabilidade Empresarial
o crescimento profissional dos colaboradores da empresa, na medida em que convivem com
práticas de sustentabilidade saudáveis, constituíram o embasamento filosófico deste trabalho,
quais sejam: cidadania corporativa; governança corporativa; transparência; e capital humano
(qualidade de vida no trabalho e clima organizacional). O IDS objetivou o desenvolvimento
de uma métrica que espelhasse o estágio em que se encontra a organização em termos
socioambientais, em seu contexto interno e externo.
As razões que justificariam seu uso como instrumento de gestão pelas empresas não
são apenas decorrentes de aderência à legislação vigente, mas, principalmente, em função
da possibilidade de direcionar as decisões de sustentabilidade de forma convergente com
os objetivos corporativos. Como decorrência da implementação destas decisões, obter-seiam condições propícias para: aprimorar a qualidade dos produtos; incrementar a
competitividade das exportações; atender o consumidor com preocupações ambientais;
intensificar a observância às expectativas e reivindicação da comunidade; atender à crescente pressão de organizações não-governamentais e de instituições de fomento e financiamento; estar em conformidade com as crenças e valores da empresa; e melhorar a imagem perante a sociedade.
2. Fundamentação Teórica
Problemas como fome, poluição, crimes, corrupção, aética e tantos outros, perpassam toda a história da humanidade desde o surgimento dos primeiros agrupamentos urbanos, ainda na Antiguidade. Para Henderson (2001), tal perspectiva tem-se acentuado no
mundo contemporâneo desde o início no século XIX, como decorrência das mutações
ocorridas na escala de valores humanos, delineadas pela Revolução Industrial. Essas mutações, essência da história da humanidade, evoluíram para os tempos atuais como responsabilidade social. Esta, entendida como a forma de gestão que se define pela relação ética e
transparente da empresa com todos os públicos, com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. (ETHOS, 2007).
O envolvimento empresarial em ações sociais na comunidade começou na forma de
ações voluntárias das empresas, como filantropia corporativa visando solucionar problemas sociais (BRONN e VRIONI, 2001).
Assim, o pensamento dominante de Friedman (1962), que defendia como única
responsabilidade social da corporação a geração de lucro para seus acionistas, foi
gradativamente sendo substituído pela convicção de que essa responsabilidade deve ser
considerada como um investimento que pode melhorar o desempenho da organização em
longo prazo.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
497
497
19/01/2009, 16:55
Takeshy Tachizawa: e Rui Otavio Bernardes de Andrade
Uma das principais características presentes nesses períodos de transição é a mudança no conceito “daquilo que é importante, daquilo que tem valor, das metas a serem atingidas e dos meios de medir (indicadores) o progresso coletivo em direção a essas metas”
(HENDERSON, 2001). Estes instrumentos de mensuração desempenhariam diferentes
papéis, sob vários aspectos, pois orientam o campo econômico e social, sendo indispensáveis aos pesquisadores e empresários, além de contribuir para que o cidadão possa ter
diferentes visões do que está ocorrendo na sociedade (BESSERMAN, 2003).
Van Bellen (2002), em sua tese, apresenta alguns aspectos sobre indicadores, entre
os quais o de que é uma medida que resume informações relevantes de um fenômeno
particular ou um substituto desta medida. Para a OECD – Organization for Economic
Co-operation and Development (2007), um indicador deve ser entendido como um
parâmetro, ou valor derivado de parâmetro, que aponta e fornece informações sobre o
estado de um fenômeno com uma extensão significativa. Evans e Würster (2000) prescrevem a importância estratégica da informação que deixou de ser apenas uma ferramenta de
controle para os gestores e tomou posição de um recurso básico que justifica sua utilização
como base para a formulação de indicadores, principalmente, para suporte ao processo
decisório (RAYPORT e JAWORSKI, 2001).
Dessa forma, o uso de indicadores, que utilizam o conceito de desenvolvimento
sustentável, tornou-se uma referência internacional no debate sobre o desenvolvimento,
evidenciando, sobretudo, que nem sempre o aumento da riqueza significa melhoria da
qualidade de vida da população. Países com alta renda per capita podem apresentar baixos
indicadores de desenvolvimento assim como o inverso também pode ser verdadeiro
(BESSERMAN, 2003).
O Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD, 2008) publicou o
Índice de Desenvolvimento Humano - IDH com propósito de desafiar as estreitas definições
econômicas de progresso que compõem o PIB. O IDH incorpora, além dos indicadores
econômicos, os sociais, as estatísticas sobre os índices de alfabetização, a média da expectativa
de vida e o poder de compra. O IDH tornou-se, pois, o mais importante instrumento de
medida e de comparação da condição de vida não só de países, mas também de espaços
menores como estados e municípios (BESSERMAN, 2003). A Comissão de Desenvolvimento Sustentável da ONU publicou, em 1996, o documento: Indicadores de Desenvolvimento Sustentável – estrutura e metodologia, conhecido por todos como Livro Azul, apresentando um conjunto de 134 indicadores econômicos, sociais e ambientais (IBGE, 2004).
Neste contexto, se insere o balanço social como uma ferramenta, ainda, pouco utilizada pelas empresas, embora a quantidade de publicações cresça ano a ano, se insere neste
cenário de transparência e disseminação de informações junto aos seus diferentes públicos
(RAYNARD e FORSTARTER, 2008). O Instituto Ethos de Responsabilidade Social (2007)
sugere um padrão de balanço social, que explicita os impactos da atividade da empresa na
498
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
498
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de Monitoramento Ambiental e da Sustentabilidade Empresarial
sociedade e que evidencie o relacionamento com os seus diferentes públicos. O modelo
Ethos considera, ainda, a apresentação do relatório na forma sugerida pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas – IBASE (2007), e constitui uma alternativa de evidenciação
das atividades empresariais, através de balanço social. A Bolsa deValores de São Paulo (2007),
face ao crescente interesse dos investidores em migrar para os portfólios verdes, e em resposta à demanda de bancos, fundos de pensão e gestores de recursos, organizou um índice de
responsabilidade social e sustentabilidade (índice de sustentabilidade empresarial - ISE), baseado no Dow Jones Sustainability Indexes da Bolsa de Nova York (DJ-SI). Este primeiro
indicador global de sustentabilidade monitora o desempenho financeiro das companhias de
capital aberto. O DJ-SI, na sua composição, pondera a importância da integração dos fatores
econômicos, ambientais e sociais na estratégia da empresa e avalia aspectos como inovação
tecnológica, governança corporativa, interesse dos investidores, expectativas dos públicos de
interesse, liderança e capacidade de resposta às mudanças sociais.
O compromisso pela sustentabilidade junto aos públicos de interesse (TACHIZAWA
e ANDRADE, 2008), redireciona o poder para as mãos do comprador. Em muitos setores
econômicos, o mercado comprador existe simplesmente porque há mais concorrentes e
um excesso de oferta. O comprador está aprendendo a usar esse novo poder.
Nesse sentido, torna-se fundamental aprimorar o processo de armazenamento e
recuperação de informações, razão pela qual Draper e Dunlop (2002) procuraram desenvolver métodos de identificar e acessar informações relevantes segundo a percepção dos
usuários, de nível estratégico nas empresas. Vindo ao encontro disso, emerge o conceito
de gerenciamento de desempenho corporativo (corporate performance management –
CPM), cuja questão-chave não é só medir, mas projetar um processo que contemple decidir quais necessidades devem ser medidas, como e quando (BUYTENDIJK, WOOD e
GEISHECKER, 2004). Motivado pela existência de uma lacuna entre o que os gestores
necessitam em termos de sustentabilidade e o que ocorre no dia-a-dia das operações, foi
desenvolvido o presente trabalho. Este teve como objetivo analisar a concepção de uma
base de dados, contendo uma coleção de registros similares entre si e que contém determinadas relações entre esses registros (ROWLEY, 2004), de maneira que empresários
possam incluir o aspecto socioambiental no processo de gestão de sua organização.
3. Metodologia da Pesquisa
Os dados da pesquisa empírica desenvolvida ao longo do ano de 2007, e obtidos
segundo uma perspectiva indutiva, foram base do presente trabalho. Nesta pesquisa, foi
utilizado o método grounded theory (GLASER e STRAUSS, 1967) que é uma modalidade de
pesquisa qualitativa que busca gerar novas teorias através de conceitos, categorias e propriedades. A ênfase da grounded theory é o aprendizado a partir dos dados (interativa e indutiva)
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
499
499
19/01/2009, 16:55
Takeshy Tachizawa: e Rui Otavio Bernardes de Andrade
e não a partir de uma visão teórica existente (dedutiva). A maior diferença entre grounded
theory e outros métodos de pesquisa qualitativa é seu foco específico no desenvolvimento
da teoria através de uma contínua interdependência entre a coleta de dados e a análise.
É um método que provê uma estrutura metodológica freqüentemente ausente em
outras abordagens qualitativas, sem sacrificar a flexibilidade ou o rigor científico. A grounded
theory foi desenvolvida no âmbito da pesquisa em ciências sociais, enfatizando a descoberta
indutiva de teorias a partir dos dados analisados sistematicamente. Outros autores desenvolveram e debateram o método (GLASER e HOLTON, 2004; STRAUSS e CORBIN,
1997) reafirmando que: (a) a proposta principal do método é a construção de teoria e, não
somente, a codificação e análise de dados; (b) regra geral, o pesquisador não deve definir
um quadro conceitual que antecede ao início da pesquisa, como premissa, para garantir
que os conceitos possam emergir sem vieses conceituais pré-definidos; (c) a análise e a
conceitualização são obtidas através do processo de coleta de dados e comparação constante, no qual cada fatia de dados é comparada com construtos existentes, visando enriquecer
uma categoria existente, formar uma nova ou estabelecer novos pontos de relação entre
categorias.
O universo desta pesquisa foi o conjunto das maiores organizações do ramo industrial, comercial e de prestação de serviços que atuam na economia nacional (Revista Exame, 2008).
Figura 1: Roteiro da pesquisa
500
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
500
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de Monitoramento Ambiental e da Sustentabilidade Empresarial
A pesquisa foi desenvolvida com a coleta de dados através de questionários eletrônicos encaminhados diretamente aos executivos das 1.150 maiores empresas brasileiras, de
acordo com a publicação Melhores e Maiores da Revista Exame (2008). Complementando as
respostas dos questionários preenchidos, foram obtidas informações disponibilizadas diretamente nos sites corporativos das mesmas empresas da amostra pesquisada. Foram consideradas respostas de 458 empresas, do total de 1.150 organizações. Balanços sociais e
relatórios de sustentabilidade foram acessados, via Internet, junto às empresas da amostra,
para fins de análise adicional. Foram consideradas, também, informações específicas obtidas dos sites do Instituto Ethos, Ibase, Bovespa, IBGC, Revista Exame, Época e publicações
especializadas em negócios.
4. Resultados
Para a concepção da arquitetura de dados socioambientais, procurou-se analisar as
respostas das 458 empresas que responderam a pesquisa (42% de respostas em relação ao
total das 1.150 empresas pré-selecionadas), o que permitiu estabelecer uma compreensão
da sustentabilidade das organizações da economia nacional. Pela aplicação do questionário
eletrônico e acesso aos sites das empresas, obtiveram-se dados relativos aos setores de
atuação, constatando-se uma predominância das empresas industriais.
Pelos dados primários coletados, ficou evidenciado que 65,7% do total das empresas da amostra que responderam ao questionário são indústrias, seguido das empresas de
serviços com 21,6% e, complementarmente, 12,7% de empresas comerciais. Para entender metodologicamente a proposta de classificação das organizações em termos de
sustentabilidade, considerou-se, inicialmente, uma classificação simples (organizações industriais, comerciais e de serviços), para posteriormente adotar uma tipologia mais completa de organizações que são interligadas entre si no ambiente empresarial brasileiro.
Como empresas do setor industrial, enquadraram-se as organizações relacionadas a atividades vinculadas à siderurgia, ao cimento, ao papel e celulose, ao segmento metal-mecânico, à metalurgia, ao segmento automotivo e a assemelhadas (bens duráveis e de consumo).
São aquelas empresas que transformam insumos produtivos (matérias primas em geral)
em produtos acabados. Já as empresas prestadoras de serviços foram enquadradas como
tal, aquelas prestadoras de serviços financeiros (bancos, financeiras e corretoras valores e
seguros), engenharia, publicidade e propaganda, hospitais, hotelaria e afins. Como empresas comerciais, foram consideradas aquelas dedicadas ao ramo atacadista e varejista (lojas
comerciais, distribuidoras e correlatas). Outro fator inserido na pesquisa foi em relação ao
foco de atuação da empresa em termos de sustentabilidade, cuja incidência de respostas é
evidenciada na Tabela 1.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
501
501
19/01/2009, 16:55
Takeshy Tachizawa: e Rui Otavio Bernardes de Andrade
Tabela 1: Ações socioambientais aferidas na pesquisa
Discriminação
Serviços
Industrial
Comercial
Educação
36,4%
44,7%
29,5%
Meio Ambiente
11,9%
75,8%
43,1%
Saúde
37,8%
22,3%
35,4%
Ações Comunitárias
44,3%
31,1%
49,8%
Pelas respostas, evidenciou-se uma preponderância de ações de proteção ambiental
nas empresas industriais (75,8%). Nas demais empresas, serviços (11,9%) e comerciais
(43,1%), notou-se menor ênfase com relação ao meio ambiente. Outras ações sociais e
comunitárias (voluntariado, cultura, segurança, inclusão social, portadores de necessidades especiais, criança e adolescente, pessoas da terceira idade e proteção de animais) distribuíram-se, com ligeiro destaque aos setores comerciais e de serviços.
Quadro 1: Características socioambientais aferidas na pesquisa
Fatores Pesquisados
a) cadeia produtiva sustentável
b) impacto da produção no meio
ambiente
c) impacto do produto
no meio ambiente
d) fornecedores observam
requisitos socioambientais
e) barreiras institucionais/legais
f) exigência recursos financeiros
Serviços
Indústria
Comércio
Baixo
Alto
Médio
Nulo
Alto
Baixo
Nulo
Alto
Baixo
Baixo
Alto
Médio
Baixo
Alto
Médio
Baixo
Alto
Médio
As características socioambientais aferidas na pesquisa evidenciaram impactos de
sustentabilidade diferenciados para cada tipo de empresa (vide Quadro 1). Os resultados
da análise destes fatores de influência pesquisados permitiram a identificação de características socioambientais intrínsecas a cada tipo de organização. Tais tipos de organizações
do universo empresarial brasileiro foram, inicialmente classificadas de forma simples, de
acordo com a afinidade dos fatores pesquisados. Esses fatores (passivo socioambiental),
posteriormente, foram ampliados, viabilizando dessa maneira, atingir o agrupamento de
10 tipos de organizações, conforme proposto neste trabalho. De acordo com a Figura 2,
nota-se que a linha horizontal representa o tipo de empresa e, na linha vertical, o grau de
efeito socioambiental, potencialmente causado pela empresa. Analisando os diferentes tipos de organizações, tem-se que as empresas prestadoras de serviços apresentam efeitos
502
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
502
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de Monitoramento Ambiental e da Sustentabilidade Empresarial
socioambientais quase que nulos, resumindo suas estratégias socioambientais às práticas
de marketing institucional em termos de divulgação de balanços sociais e projetos sociais
implementados nas áreas de: educação; cultura; voluntariado; e ações correlatas.
Figura 2: Efeitos socioambientais e os setores econômicos
No outro extremo, têm-se as empresas industriais causadoras, em potencial, de
maiores impactos socioambientais, tais como aquelas vinculadas à siderurgia, cimento,
papel e celulose, energia e similares. Fazendo uma análise, agora detalhada, dos fatores
socioambientais pesquisados nas empresas da amostra (Quadro 1), puderam ser identificadas
características de sustentabilidade diferenciadas, em função do tipo de organização, conforme pode ser observado na ilustração da Figura 3.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
503
503
19/01/2009, 16:55
Takeshy Tachizawa: e Rui Otavio Bernardes de Andrade
Figura 3: Diferenciação das organizações em face de suas características
socioambientais
Nesta Figura 3, são apresentadas as características e grau de atuação socioambiental
percebido nos setores econômicos com relação aos fatores pesquisados. Tem-se um eixo
de coordenadas onde a linha horizontal representa o tipo de empresa e, na coluna, tem-se
o grau de impacto na comunidade e, portanto, exigências diferenciadas em termos de
responsabilidade socioambiental, normalmente, praticadas pela empresa.
Analisando os diferentes tipos de empresas, conforme modelo proposto, deduz-se
que os bancos apresentam impactos ambientais quase que nulos, resumindo suas estratégias ambientais e sociais, praticamente, à divulgação de balanços sociais e projetos sociais
comunitários. Ao lado dos bancos, têm-se outras organizações como as instituições de
ensino, empresas de serviços especializados que, além de enfatizarem, essencialmente, as
estratégias sociais adotam, ainda, estratégias de tecnologias da informação que demandam
efeitos favoráveis ao processo de gestão socioambiental, mesmo nestas organizações de
baixíssimo impacto ambiental. No outro extremo, têm-se as empresas da indústria altamente concentrada, provocadoras de fortíssimos impactos ambientais, tais como: siderúrgicas, cimento, papel e celulose, hidrelétricas e afins.
504
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
504
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de Monitoramento Ambiental e da Sustentabilidade Empresarial
Entre estes dois extremos, têm-se os outros tipos de empresas (empresas comerciais, empresas produtoras de bens de consumo duráveis e outros tipos) que, normalmente,
podem adotar estratégias socioambientais compatíveis com o grau de impactos ambientais
causados pelos seus processos e estratégias sociais coerentes em função com o grau de
expectativa da comunidade na qual está inserida.
Os efeitos socioambientais nas empresas puderam ser graduados em 10 tipos de
acordo com suas atividades econômicas e, portanto, em função do setor econômico a que
pertencem. Desde empresas de baixo impacto socioambiental, como decorrência natural
de suas atividades econômicas, que assumem comportamento ético também compatível
com esta ínfima exigência em termos de responsabilidade social, até empresas do setor
altamente concentrado, que adotam processo de avaliação de impactos dos produtos, processos e instalações, que precisa ser sistematizado, buscando antecipar às demandas e questões públicas.
Esta última categoria de empresas, normalmente, necessita de certificação internacional do tipo selo verde e/ou equivalentes instituídos pela SA8000, AA1000, ISO14000
e congêneres. Os 10 tipos de organizações, classificadas segundo seus efeitos socioambientais
(Passivo) pertinentes, são propostos e descritos a seguir no Quadro 2.
Quadro 2: Tipologia de organizações no contexto da sustentabilidade
Tipo de organização
Organizações sociais (tipo A)
Empresas de serviços (tipo B)
Características percebidas dos fatores pesquisados
a organização assume responsabilidades perante a sociedade e toma
ações em relação ao exercício da cidadania coerente às suas atividades
econômicas. A promoção do comportamento ético também é
compatível com seu ramo de negócios de baixo impacto ambiental e
ínfima exigência em termos de responsabilidade social. É o caso de
cooperativas e associações; organizações sociais; e atividades
correlatas.
A organização reconhece os impactos causados por seus produtos,
processos e instalações, apresentando algumas ações isoladas no
sentido de minimizá-los. Enfatiza a promoção do comportamento
ético. Posicionamento, normalmente, exigido para empresas de
prestação de serviços especializados; firmas de engenharia; e
organizações afins.
Empresas comerciais (tipo C)
A organização adota práticas socioambientais para atenuar os
potenciais impactos dos produtos comercializados, processos e
instalações. Tende a exercer certa liderança em questões de interesse
da comunidade. Existe envolvimento das pessoas em esforços de
desenvolvimento social. Médias e grandes organizações do setor de
comércio varejistas e atacadistas; e afins.
Instituições financeiras (tipo D)
A organização adota práticas socioambientais para atenuar os impactos
de seus serviços, processos e instalações. A organização promove o
comportamento ético. Empresas prestadoras de serviços financeiros;
bancos; seguradoras; e empresas de serviços em geral.
Hospitais e Hotelaria (tipo E)
A organização adota práticas socioambientais para atenuar os impactos
de seus serviços, processos e instalações. A organização lidera
questões de interesse da comunidade e do setor. Existem formas
implementadas de avaliação e melhoria da atuação da organização no
exercício da cidadania e no tratamento de suas responsabilidades
públicas. Posicionamento, normalmente, exigido para hotéis, hospitais
e organizações prestadoras de serviços de lazer e entretenimento.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
505
505
19/01/2009, 16:55
Takeshy Tachizawa: e Rui Otavio Bernardes de Andrade
Tipo de organização
Características percebidas dos fatores pesquisados
Empresas de médio efeito
socioambiental (tipo F)
A organização adota práticas socioambientais para atenuar os médios
impactos de seus produtos, processos e instalações. Busca antecipar
as questões públicas. A empresa publica balanços sociais e cumpre
padrões anteriormente estruturados nos estágios anteriores.
Posicionamento, normalmente, exigido para empresas de materiais de
construção; do setor automotivo; confecções e têxteis; e higiene e
cosméticos.
Indústria de bens de consumo
não-duráveis (tipo G)
Indústria de bens de consumo
duráveis (tipo H):
Indústrias de alto efeito
socioambiental (tipo I)
Indústrias de altíssimo efeito
socioambiental (tipo J)
O processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e
instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões
públicas. A empresa necessita, normalmente, de certificação
internacional do tipo selo verde e/ou equivalentes instituídos pela
SA8000, AA1000 e equivalentes. É o caso das empresas pertencentes
a setores econômicos como: alimentos; agronegócios; e atividades
correlatas de alto impacto socioambiental.
O processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e
instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões
públicas. Adota, normalmente, certificação internacional do tipo selo
verde e /o u equivalentes instituído s pela SA8000, AA1000 e
equivalentes. É o caso das empresas pertencentes a seto res
econômicos co mo: construção pesada; plástico s e bo rracha;
eletroeletrônicos; metalurgia e atividades correlatas de significativo
impacto socioambiental.
O processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e
instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões
públicas. A empresa necessita de certificação internacional do tipo selo
verde e /o u equivalentes instituído s pela SA8000, AA1000 e
equivalentes. É o caso das empresas pertencentes a seto res
econômicos como: papel e celulose; tabaco; farmacêutico; bebidas;
química leve; e atividades correlatas de alto impacto socioambiental.
São empresas de capital altamente concentrado e aplica-se, àquelas de
grande porte com ações em bolsa de valores.
O processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e
instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões
públicas. A empresa necessita de certificação internacional do tipo selo
verde e /o u equivalentes instituído s pela SA8000, AA1000 e
co ngêneres. É o caso das em pre sas perten cen tes a seto res
econômicos como: petroquímica; química pesada; mineração;
hidrelétricas; termoelétricas e usinas nucleares; cimento; fabricantes
de munições; armamento militar; fabricantes de agrotóxico s;
produtoras de sementes transgênicas e atividades correlatas de
altíssimo impacto socioambiental. São empresas de capital altamente
concentrado e aplica-se, àquelas de grande porte com ações em bolsa.
Esta tipologia permite estruturar uma base de dados de forma a agrupar, em um
mesmo lócus virtual, informações de referência acerca da sustentabilidade empresarial da
empresa analisada. Ficou evidente, pelos resultados da pesquisa, que uma empresa, qualquer que seja seu estilo de gestão, possui “efeitos” socioambientais, que são diferenciados
em decorrência natural do setor econômico no qual está inserida. Estes efeitos, de acordo
com o diagnóstico de sustentabilidade proposto neste trabalho (vide Quadro 3), podem
ser representados na forma de passivo socioambiental. Para fazer frente a estes efeitos, a
empresa necessita implementar ações correspondentes como contrapartida, na forma de
deveres e obrigações (ativo socioambiental).
506
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
506
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de Monitoramento Ambiental e da Sustentabilidade Empresarial
Quadro 3: Ativo e Passivo Socioambiental
O ativo (ônus socioambientais) seria o quanto de ações socioambientais seria necessário adotar, por iniciativa da direção da empresa, para preservar os processos produtivos de forma sustentável. É o quanto de insumos produtivos e de providências gerenciais é
necessário para continuar a produzir bens e serviços que consomem e absorvem recursos
produtivos na forma de matérias-primas. A comparação, simplificada, que se poderia fazer
é com uma pessoa de classe média, que possui carro para trabalhar. Esta pessoa, com seu
carro, consome gasolina que emite gás carbônico, equivalente a uma árvore que teria que
plantar, mensalmente, para compensar tal efeito ambiental nocivo. Neste raciocínio
simplista, como há uma equivalência entre os efeitos socioambientais provocados pelo
consumo mensal de gasolina (custos socioambientais pela metodologia ora proposta) com
a “compensação” na forma da árvore plantada, o confronto entre “passivo socioambiental”
e “ativo socioambiental” seria zero. Ou seja, não há saldo favorável nem desfavorável do
desempenho individual desta pessoa no contexto de sua vida privada. Caso esta pessoa
adotasse outras providências compensatórias como, além de plantar uma árvore por mês,
por exemplo, instalasse um equipamento de gás veicular e adotasse transporte solidário
com seus amigos e vizinhos, ela, certamente, teria um saldo socioambiental positivo a seu
favor. O ativo (custos socioambientais), teoricamente, seria maior que o passivo (efeitos
socioambientais) provocado pela emissão de gás carbônico, agora reduzido pelo consumo
alternativo de gás veicular ao invés da gasolina.
Fazendo uma analogia com o cenário empresarial, seria como se satisfazer com o
levantamento de emissão e das projeções de neutralização de carbono, via plantação de
mudas de árvores. Para calcular o impacto total do mundo dos negócios, devem ser somados os efeitos socioambientais de todo universo empresarial. Quanto maior for o mundo
empresarial, menor será a quantidade de ativo socioambiental disponível por empresa.
Como o consumo de insumos produtivos por parte das empresas estaria ocorrendo numa
velocidade maior que a capacidade de reposição, significa que a continuidade das organizações está sob risco econômico de sobrevivência a longo prazo.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
507
507
19/01/2009, 16:55
Takeshy Tachizawa: e Rui Otavio Bernardes de Andrade
Este diagnóstico socioambiental, coerentemente com os fatores de análise da
sustentabilidade, pode ser representado na forma de um balanço socioambiental, conforme proposto neste trabalho.
5. Base de Dados Socioambientais
5.1. Mapeamento e Arquitetura de Dados Socioambientais
A base de dados de sustentabilidade empresarial está centrada na formulação de um
indicador de desenvolvimento socioambiental – IDS que, de acordo com a proposta deste
trabalho, refletiria o estágio em que se encontra a empresa em termos de sustentabilidade.
A proposta de modelagem sistêmica desta arquitetura pode ser sintetizada na Figura 4,
conforme evidenciada a seguir.
Figura 4: Modelo conceitual do diagnóstico socioambiental
A modelagem lógica da base de dados (vide Figura 5) foi estruturada, conceitualmente,
em quatro níveis de análise para se chegar ao software Sistema Informatizado de
Monitoramento Ambiental e de Sustentabilidade Empresarial - SIMASE e ao correspondente balanço de sustentabilidade. No primeiro nível, é feito o diagnóstico socioambiental
(critérios de diferenciação conforme enunciados anteriormente) onde são analisadas as
dimensões de sustentabilidade, transparência, governança corporativa e capital humano.
508
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
508
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de Monitoramento Ambiental e da Sustentabilidade Empresarial
Figura 5: Modelagem da base de dados socioambientais
Em termos de sistema informatizado este nível corresponde ao módulo de entrada
de dados e seu correspondente programa 1 (vide item 5.2.1.). Em um segundo nível, é
estruturado a tabela de IDS (denominada de base de dados IDS, conforme Figura 6) das
empresas do universo empresarial brasileiro, classificadas por setor econômico, de forma
apriorística (com padrões de IDS variando em intervalos pré-estabelecidos), a partir dos
fatores analisados do passivo ambiental. No terceiro nível, são concebidos os recursos
computacionais para geração do balanço socioambiental e, principalmente, de parâmetros
de recuperação das informações de sustentabilidade. E, no quarto nível, é criado o software
de interface com o usuário, para permitir buscas, consultas e acesso on-line aos dados
armazenados pelo sistema (balanço socioambiental, indicadores e demais informações de
sustentabilidade).
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
509
509
19/01/2009, 16:55
Takeshy Tachizawa: e Rui Otavio Bernardes de Andrade
Figura 6: Representação da estrutura de programas do software SIMASE
Em termos de programação e desenvolvimento de software, a modelagem da base de
dados poderia ser explicitada conforme ilustração da Figura 6.
A emissão desse balanço ocorre nesse quarto nível, observando enfoques diferenciados de sustentabilidade para diferentes organizações que, em razão de seu ramo de negócios, sofrem efeitos socioambientais distintos (Quadro 5).
510
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
510
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de Monitoramento Ambiental e da Sustentabilidade Empresarial
Quadro 5: Estrutura do Balanço Socioambiental
O balanço socioambiental, composto do ativo e passivo, pode ser estruturado na
forma de planilha considerando um diagrama de dupla entrada (modelo em “T”). Evidencia de um lado, os efeitos socioambientais gerados pela organização (os fatores de análise
são quantificados, a priori, como passivo), e de outro, as decisões de sustentabilidade da
sua Administração, com os correspondentes ônus econômico (custos socioambientais, apurados a posteriori, como ativo) para fazer frente às exigências socioambientais decorrentes
das características de sua cadeia produtiva. Dessa maneira, poder-se-ia apurar os custos
socioambientais de uma determinada organização, bem como o comportamento de organizações pertencentes a um mesmo setor econômico. Nesse quarto nível, seria gerada
analiticamente, ainda, tela de consulta, por empresa, conforme exemplificado na figura 9,
para uma empresa hipotética “Alpha S/A”. Nela, são evidenciadas informações que caracterizam a empresa (nome da empresa, setor econômico e IDS) e aquelas inerentes ao
cumprimento dos quesitos inerente aos custos socioambientais (Ativo). Estes mesmos
quesitos de custos de sustentabilidade, de forma alternativa, poderiam ser apurados em
termos absolutos, como elementos de custeio do ativo socioambiental. A depender do
setor econômico a que pertence a empresa, pode-se alterar os quesitos de custos, uma vez
que eles variam em função das características da cadeia produtiva.
Uma empresa de serviços especializados, por exemplo, não precisaria de sistema de
normatização do tipo ABNT/ISO14000, ou mesmo de boas práticas de governança
corporativa, podendo dar lugar a outros quesitos pertinentes a esse tipo de empresa de
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
511
511
19/01/2009, 16:55
Takeshy Tachizawa: e Rui Otavio Bernardes de Andrade
prestação de serviços (por exemplo: implementação de projetos de cidadania corporativa,
programas de capacitação de fornecedores, entre outros).
5.2. Desenvolvimento de um Sistema de Monitoramento Socioambiental
Os programas do software Sistema Informatizado de Monitoramento Ambiental da
Sustentabilidade Empresarial – SIMASE podem ser agrupados em três módulos sistêmicos.
5.2.1. Módulo de Entrada de Dados
Em termos de entrada de dados, pode-se utilizar uma planilha Excel como meio
para registro das informações socioambientais da empresa analisada. Um programa faria a
conversão das informações constantes da planilha para um banco de dados na forma de
linhas e colunas. Neste programa 1, seria considerada como linhas, a empresa sob estudo, bem como outras empresas do mercado (de forma alternativa, poderia ser desenvolvido um programa com tela de entrada de dados que seria a imagem desta planilha Excel).
Como colunas seriam consideradas, essencialmente, aqueles dados inerentes ao Ativo
Socioambiental, quais sejam: (1) ABNT/ISO14000; (2) ABNT/ISO16000; (3) SA8000
(ou AA1000); (4) Balanço Social (Ethos, Akatu, GRI etc.) ou relatório de sustentabilidade
implementado; (5) código de ética implementado; (6) Nível 1, 2, 3 ou 4; (7) Novo Mercado (ou ISE/DJSI); (8) programa de clima organizacional; (9) plano de carreira
implementado; (10) plano de remuneração estratégica.
5.2.2. Módulo de Criação do Balanço Socioambiental
O banco de dados (informações do Ativo Socioambiental) criado pelo módulo de
entrada de dados seria complementado com as informações relativas ao Passivo
Socioambiental. Este último como é intrínseco a cada tipo de empresa, dadas as peculiaridades de sua cadeia produtiva (que varia em função do ramo de negócios/setor econômico a que pertence a empresa), teriam informações singulares à empresa, sob foco de análise. Essas informações, portanto, devem ser digitadas em uma tela de dados (programa
2), contendo: exigências de sua cadeia produtiva (fornecedores, clientes etc.); evidenciação
externa dos resultados de sua gestão junto aos públicos de interesse (acionistas, investidores, instituições financeiras e comunidade); práticas de governança corporativa junto aos
seus públicos (acionistas, investidores, instituições financeiras e comunidade); exigências
de seus processos de gestão com pessoas e de seu ambiente de trabalho; e qualidade de
vida no trabalho. Ou seja, as informações de criação do balanço socioambiental,
sistemicamente, observariam a estrutura de dados ilustrada na Figura 7. E que é, meramente, uma visão interna, baseada na dimensão do balanço explicitada no Quadro 3.
512
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
512
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de Monitoramento Ambiental e da Sustentabilidade Empresarial
Figura 7: Visão sistêmica interna do programa de criação do balanço
socioambiental
Nesta visão do balanço socioambiental (vide Figura 7), é exemplificada a situação de
uma empresa do tipo J (vide Quadro 1), que é uma organização de altíssimo efeito
socioambiental. O Passivo deve ser o espelho da tipologia estabelecida no Quadro 1, portanto, deve ser preenchido (entrada de dados manual), de acordo com o padrão estabelecido
para cada tipo de empresa. O Ativo, por outro lado, representa o quanto de ações de
sustentabilidade a empresa adota. Neste caso, existe uma defasagem entre o que seria exigido, normalmente, para uma empresa de altíssimo efeito socioambiental e o que é adotado de
práticas compensatórias desses impactos provenientes das peculiaridades dessa empresa.
Ou seja, a empresa, sob análise, para ter efeito nulo (Ativo igual ao Passivo), teria que
compensar cada efeito socioambiental causado pela empresa, que é o Passivo, por equivalente prática do lado do Ativo. Por exemplo, no caso de uma instituição financeira (bancos e
afins), não deve haver ênfase em termos de proteção ambiental e, portanto, não haveria
exigência em termos de ISO14000. No entanto, elemento como a ética empresarial mereceria destaque neste tipo de organização podendo, seu código de ética ser desmembrado em
itens como: ética em relação aos clientes; ética em relação aos fornecedores; ética em relação
ao seu público interno; código de ética disponibilizado na Internet e Intranet.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
513
513
19/01/2009, 16:55
Takeshy Tachizawa: e Rui Otavio Bernardes de Andrade
5.2.3. Módulo de Emissão de Relatórios e Consultas
Nesta rotina sistêmica, teriam dois programas de computador. Um (programa 3) de
emissão de relatórios (balanço socioambiental e relatório de cadastro de dados socioambientais,
que seria um espelho do banco de dados com a empresa, foco de análise e outras empresas
concorrentes do mesmo segmento ou de outros setores econômicos). E outro (programa
4) que, embora com dados semelhantes aos dos relatórios, permitiria acessar as informações
do banco de dados de forma on line, dispensando, portanto, o ônus de geração de tradicionais
relatórios impressos (vide tela de consulta ilustrada no Figura 9).
Conforme tabela de IDS, ilustrada na Figura 8, a métrica, singular a cada empresa
analisada, apurada a posteriori, a partir do cumprimento dos quesitos estabelecidos como
ativo ambiental, pode variar nos intervalos do IDS de cada setor econômico. Empresas do
tipo A, por exemplo, tiveram os valores de IDS variando de 0 a 1; as do tipo 2 com valores
no intervalo entre 1,1 a 2,0 e assim sucessivamente até as empresas do tipo J, com valores
variando de 9,1 a 10.
Figura 8: Visão sistêmica da tabela de padrões de IDS
Como alternativa de valorização do balanço socioambiental, poder-se-ia, simplesmente, efetuar o somatório em termos absolutos dos elementos que compõem o ativo
socioambiental, apurando os custos de sustentabilidade. Porém, nesta proposta, optou-se
pela sinalização desses custos como referencial de atuação da gestão socioambiental da
514
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
514
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de Monitoramento Ambiental e da Sustentabilidade Empresarial
empresa, na forma de IDS. Ou seja, o IDS na forma proposta neste modelo, é um indicador derivado do desempenho socioambiental esperado na média das empresas que compõem cada um dos segmentos econômicos analisados. Isto permitiria o estabelecimento
de uma escala para posicionar as empresas em face de seus diferentes estágios de
sustentabilidade. As informações geradas na tela e consultas (vide Figura 9) permitiria
desenvolver análises de sustentabilidade, específicas da empresa estudada, bem como
compará-las com outras organizações concorrentes do mesmo setor econômico
(benchmarking).
Figura 9: Representação da Tela de Consultas Customizada por Empresa
As inferências decorrentes da análise do balanço socioambiental e os IDS setoriais
permitiriam criar condições para o aprimoramento das práticas empresariais corporativas
na medida em que as estratégias de negócios passam a se apoiar, cada vez mais, em metas
de sustentabilidade. Ou seja, dada a convergência com os objetivos corporativos, as informações de sustentabilidade de uma base de dados, possibilitariam que as empresas definam qual a melhor estratégia para a geração de valor, explorando o potencial de crescimento econômico, de forma integrada com suas ações socioambientais.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
515
515
19/01/2009, 16:55
Takeshy Tachizawa: e Rui Otavio Bernardes de Andrade
6. Conclusões
O objetivo deste trabalho foi conceber um sistema informatizado para monitoramento
e direcionamento da gestão socioambiental nas empresas. Ele sinalizaria os requisitos necessários para o processo de tomada de decisões de sustentabilidade, de forma convergente com
os objetivos estratégicos da organização. Tal modelo sugere que sejam adotados enfoques
distintos de gestão inerentes à sustentabilidade para diferentes tipos de organizações que, em
razão de seu ramo de negócios, sofrem efeitos socioambientais diferenciados.
7. Referências
BESSERMAN, Sérgio.A Lacuna das informações ambientais. In:TRIGUEIRO,André (Coord.).
Meio Ambiente no século 21. Rio de Janeiro: Sextante, p. 90-105. 2003.
BOLSA DE VALORES DE SÃO PAULO. BOVESPA. São Paulo, 2007. Disponível no site
www.bovespa.com.br, Acesso em 01 dez 2007.
BRONN P. S.; VRIONI, A. B. Corporate social responsibility and cause-related marketing: an
overview. International Journal of Advertising, n.20, n.2, p.207-222, 2001.
BUYTENDIJK, F.; WOOD, B.; GEISHECKER, L. Mapping Road to Corporate Performance
Management. Gartner Group, January, 2004.
DRAPER, S. W.; DUNLOP, M.D. New IR-New Evaluation: the impact of interaction and
multimedia on information retrieval and its evaluation, 2002. Disponível em: http://
www.cs.strath.ac.uk/~mdd/research/publications/nrhm/new_IR_new_eval.pdf.Acesso em
30 jan. 2003.
EVANS, P.;WÜRSTER,T. Blown to Bits: How the Economics of InformationTransforms Strategy,
Boston. Harvard Business School Press, 2000.
FRIEDMAN, Milton. Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago Press.1962
GLASER, B.; STRAUSS, A. The Discovery of Grounded Theory, Chicago: Aldine, 1967.
GLASER, B.; HOLTON, J. Remodeling GroundedTheory.The GroundedTheory Review.V.4, n.1,
November 2004.
HENDERSON, H. Transcendendo a economia.Tradução de Merle Scoss. 10ª ed. São Paulo: Editora
Cultrix, . 274 p.Título original: Paradigms in Progress. 2001
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Indicadores de Desenvolvimento
Sustentável – estrutura e metodologia. Livro Azul. Rio de Janeiro, 2004
INSTITUTO BRASILEIRO DE ANÁLISES SOCIAIS E ECONÔMICAS. Guia de Balanço Social
– IBASE. Disponível em www.ibase.org.br. Acesso em: 01 dez. 2007.
INSTITUTO ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL. Matriz de Evidências de Sustentabilidade,
Banco de Práticas e Ferramentas de gestão: Indicadores Ethos, Guia de Elaboração de Balanço Social.
Disponível em www.ethos.org.br. Acesso em: 01 dez. 2007.
516
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
516
19/01/2009, 16:55
Gestão Socioambiental: um modelo de Monitoramento Ambiental e da Sustentabilidade Empresarial
ORGANIZATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT – OECD.
Core set of Indicators for Environmental Performance Reviews. A synthesis report by the Group on the
State of the Environment. Environment Monographs N° 83. Paris: OECD, 1993. Disponível
em: http://lead.virtualcentre.org/en/dec/toolbox/Refer/gd93179.pdf. Acesso em 30 dez.
2007.
PROGRAMA DAS NAÇÕES UNIDAS PARA O DESENVOLVIMENTO. Relatório de Desenvolvimento Humano 2007/2008. Combater as alterações climáticas; Solidariedade humana num
mundo dividido. PNUD, UN Plaza, NewYork, 2007. Disponível em: http://www.pnud.org.br/
arquivos/rdh/rdh20072008/hdr_20072008_pt_complete.pdf. Acesso em 01 fev 2008.
RAYNARD, P.; FORSTARTER, M. Corporate Social Responsibility: Implications for Small and
Medium Enterprises in Developing Countries. United Nations Industrial Development
Organization, Viena, 2002. Disponível em: http://www.unido.org/file-storage/download/
?file%5fid=29959. Acesso em: 10 fev 2008.
RAYPORT, J. F.; JAWORSKI, B. J. E-commerce. NewYork, NY: McGraw-Hill, 2001.
REVISTA EXAME. Melhores e Maiores da Exame, São Paulo. Editora Abril, 2008
ROWLEY, Jennifer. Informática para biblioteca. Brasília: Briquet de Lemos, 307 p. 1994.
SHETH,A.; LARSEN, J. Federated Database Systems for Managing Distributed, Heterogeneous
and Autonomous Databases. ACM Computing Surveys, 22(3), 1990.
STRAUSS, A.; CORBIN, J. Grounded Theory in Practice, Sage Publications, London, 1997.
TACHIZAWA, T. e ANDRADE, R. O. B. Gestão socioambiental: estratégias na nova era da
sustentabilidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
VAN BELLEN. H. M.. Indicadores de Sustentabilidade: Uma análise comparativa. 235p.Tese (Doutorado em Engenharia de Produção.Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção)
– Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
Takeshy Tachizawa é Doutor em Administração pela Fundação Getúlio Vargas
(EAESP) e professor pesquisador da FACCAMP - Faculdade Campo Limpo Paulista
- São Paulo - SP
[email protected]
Rui Otavio Bernardes de Andrade é Doutor pela Universidade Federal de
Santa Catarina, Coordenador do Mestrado em Administração da Universidade
UNIGRANRIO – Rio de Janeiro – R.J, Ex-Presidente da ANGRAD e atual integrante do seu Conselho Consultivo e Presidente do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro.
[email protected]
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
517
517
19/01/2009, 16:55
arte_angrad.pmd
518
19/01/2009, 16:55
No hablamos español: the Revenge of King
Philip IV in American Affirmative Action?
Nâo Falamos Espanhol: a Vingança do Rei Philip IV
em uma Ação Afirmativa Americana?
Dr. G. G. Candler
Indiana University South Bend
Abstract
The purpose of this brief paper is to illustrate the difficulty involved in classifying people
for the purposes of affirmative action policy. The focus is on Americans with origins in
Lusophone countries, and their place in US social equity policy.
Key-words: Affirmative action, diversity, social equity
Resumo
O objetivo deste breve documento é ilustrar a dificuldade em classificar as pessoas para
fins de ação afirmativa política. O enfoque é sobre os americanos com origens em países
Lusófonos e seu lugar na política de equidade social dos Estados Unidos.
Palavras-Chave: Ação afirmativa, diversidade, eqüidade social
1. The diversity universal
In a world of some 6000 languages, but only 200 states, the integration of diverse
groups within a single state may well be the single most important, universal policy issue.
As Krishna Tummula put it: “All modern nations have tried to reach out to minorities in an
effort to make their public service more representative” (TUMMALA,1999, p.495). Indeed
at the global level, Kwame Appiah (2006, p. xvi) has recently argued “Some contemporary
philosophers have…urged that the boundaries of nations are morally irrelevant – accidents
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
519
519
19/01/2009, 16:55
G. G. Candler
of history with no rightful claim on our conscience”. A somewhat dated ‘Homogeneity
Index’ (HI) developed by the Academy of Sciences of the Soviet Union listed the Koreas as
the world’s most homogeneous (with an HI of 1.00, indicating perfect homogeneity), and
Tanzania (with an HI of .07) as the least homogeneous country in the world (KURIAN,
1979, p. 44-6).1
Countries also differ in terms of their acceptance of the diversity challenge. As this
is being written, the United Nations has approved a 26,000 strong peace-keeping force for
Darfur, in Sudan (HI = .27), to try to reduce inter-ethnic violence so severe that much of
the world has characterized it as genocide, yet which the Sudanese government has long
denied. India (HI = .11), on the other hand, recognizes sixteen official languages, most of
the major ethnic groups have their own federal state, and even caste (or social class) cleavages
have been addressed, very controversially, though affirmative action programs for the
‘untouchable’ Dalits (TUMMALA, 1999, p. 496-7). It is worth noting that homogeneity
does not necessarily indicate lack of social conflict, as Somalia (HI = .92) has been wracked
by clan-based civil war for decades.
Accepting this ‘diversity challenge’ would seem to be central to ‘public’ administration.
Public agencies should, surely by definition, be administered to serve all segments of ‘the
public’. In Brazil and the United States, countries both with world topping social
inequalities, and in which these inequalities are disproportionately suffered by racial
minorities, one would therefore expect that diversity issues would be central to academic
public administration. In the Anglophone world this has only sporadically been the case.
Diversity, in a race-neutral sense focused more on class difference, was fundamental to the
mid-twentieth century theory of representative bureaucracy, both in the United Kingdom
(KINGSLEY, 1944, p. 142-8 and KELSALL, 1955, p. 146-60) and the United States (LONG,
1952, p. 814 and VAN RIPER, 1958, p. 552). The issue was to resurface in the very late
1970s and early 1980s, especially through the work of George Frederickson (see 1980).
However, as Oldfield, Johnson (2006, p. 160) and myself argue in a comparative analysis
of the US, Brazil, Canada and Australia, “the social equity record of public administration
scholarship has been uniformly woeful in each country”.
The purpose of this brief paper is to illustrate the difficulty involved in classifying
people for the purposes of affirmative action policy. The focus is on Americans with origins
in Lusophone countries, and their place in US social equity policy.
2. Dimensions of diversity
Diversity includes a number of dimensions in terms of the implicit goals of policy
(TUMMALA, 1999). At a basic level anti-discrimination policies are generally noncontroversial, say in terms of outlawing the common Brazilian practice of using ‘boa aparên-
520
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
520
19/01/2009, 16:55
No hablamos español: the Revenge of King Philip IV in American Affirmative Action?
cia’ as code for ‘whites only’ need apply (GUIMARÃES, 1999; LIMA and VALA, 2004). In
anti-discrimination policy, the goal is simply to level the playing field at the point of job
application.
Preferential hiring practices take a broader view. As U.S. President Lyndon Johnson
famously put it in a 1965 speech:
You do not wipe away the scars of centuries by saying: Now you are free to go where you want,
and do as you desire, and choose the leaders you please. You do not take a person who, for
years, has been hobbled by chains and liberate him, bring him up to the starting line of a race
and then say, “you are free to compete with all the others,” and still justly believe that you have
been completely fair. Thus it is not enough just to open the gates of opportunity. All our
citizens must have the ability to walk through those gates.
This point has been made by Amartya Sen (1999) as well, distinguishing between
opportunity and capability. The ‘affirmative action’, preferential hiring policy that came
out of Johnson’s speech seeks first what might be termed a surface diversity. This sends an
important symbolic message of inclusion, as it is widely accepted that those from underrepresented backgrounds interpret the absence of people like them from the circles of
power as an indication that these doors are closed.
Affirmative action also reflects the central concern of the representative bureaucracy
literature within public administration. Here, the belief is that bureaucracy will better understand
the poor, if its “composition includes the memory of misery, hunger, squalor, bureaucratic
oppression, and economic insecurity” (FINER, quoted by KELSALL, 1955, p. 192).
Preferential hiring also seeks equity in public service more directly. Given Lyndon
Johnson’s assertion that meritocracy needs to be seen more holistically than simply at the
point of application (see also OLDFIELD, CANDLER and JOHNSON, 2006; HOFBAUER,
2006, p. 42), disadvantage suffered by people prior to the point of application might be
compensated for by preference at the point of application. Children denied access to adequate
primary education who fail to gain entrance to university can hardly be seen as lacking
merit. They have instead been denied opportunity.
A critical dimension of the diversity debate concerns its intersection with social
class, or economic disadvantage. Hofbauer (2006, p. 11) notes that for some scholars,
“Condições estruturais – conflitos em torno de recursos escassos, situações da exploração
extrema etc” (see also GUERREIRO RAMOS, 1955; SANTOS, 2005, p. 25) underlie
racial conflict. This is a critical point, as it is the correlation between social inequity and
race that leads to race being a salient social issue. Here the American comparison can be
enlightening, as Asian-Americans are wealthier than the general population, despite the
existence of anti-Asian bigotry. The same applies in Brazil: despite racial difference,
Brazilians of Japanese descent have fared better than the general population (NICHOLS
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
521
521
19/01/2009, 16:55
G. G. Candler
and SNYDER, 1981). Further, as prominent (African-American) journalist Clarence Page
(2007) recently reported,
43.8 percent of African immigrants had achieved a college degree, compared with 42.5 of
Asian-Americans, 28.9 percent for immigrants from Europe, Russia and Canada and 23.1 percent
of the U.S. population as a whole.
The point is not that discrimination no longer matters, but rather that some nonwhite groups have managed to succeed despite discrimination. Another dimension of this
issue was illustrated by a recent study which found that only 3 percent of the freshmen at
the 146 most selective colleges and universities in the United States come from families in
the bottom quarter of Americans ranked by income. About 12 percent of the students on
those campuses are Black or Hispanic, who combined also account for about a quarter of
the population (KAHLENBERG, 2000). As a result of data like this, Page (2007) argues
that America needs
to revisit the question of diversity. Unlike our system of feel-good game-playing, we need to
focus on the deeper question of how opportunities can be opened to everyone who was left
behind by the civil rights revolution. We tend to look too often at every aspect of diversity
except economic class.
As the ‘myth of racial democracy’ critics point out (see GUERREIRO RAMOS
BENNETT, 1999; SANTOS, 1998, p. 119-22; HOFBAUER, 2006), Brazil has also
historically featured this denial of difference. Affirmative action has finally entered the
policy agenda, and so the issue of classification – determining who will be eligible for
these programs — has become important (HOFBAUER, 2006, SANTOS, 2005, p. 26-7).
The case of identical twins Alex and Alan Texeira da Cunha is perhaps the most dramatic
example of this problem of classification, as one was classified as black, the other white by
the University of Brasilia (ZAKABI and CAMARGO, 2007).
3. The revenge of Philip IV
In 1640, the Portuguese rebelled against King Philip IV of Spain, and regained the
independence that they had lost some eighty years earlier. The Balkanization of the Iberian
Peninsula that resulted from this historical juncture comes despite the vague boundaries
between the Lusophone and neighbouring language groups. One respected source reports
that Portuguese has 89% ‘lexical similarity’ with Spanish, and 85% lexical similarity with
Galician. Spanish, in turn, has 85% lexical similarity with Catalan (ETHNOLOGUE.COM,
2004). Yet the vagaries of history have resulted in Spain and Portugal entering the third
millennium as independent countries, while Catalunya and Galicia have had to settle for
522
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
522
19/01/2009, 16:55
No hablamos español: the Revenge of King Philip IV in American Affirmative Action?
status as ‘autonomous communities’ within Spain, with varying (high in Catalunya, low in
Galicia) levels of real autonomy. Ironically, centuries later these historical vagaries continue to influence affirmative action policies in the United States.
At a basic, semantic level the use of words can include or exclude. ‘Latin American’,
taken literally as people from Western Hemisphere countries in which a Latin language is
spoken, would include Brazilians and Haitians (as well as sundry others: from French Guiana,
Martinique and Guadeloupe), but not from the Dutch Antilles, Surinam or Belize and the
English-speaking Caribbean islands. ‘Latino’ would technically see Italian-, Spanish-,
Portuguese- and Franco-Americans included, at least if understood as referring to those
coming from a language within the Latin language group (OMB, 1995 p.44689). ‘Hispanic’
would see the American resident with origins in Spain and Argentina included, those from
Brazil and Portugal excluded. Here too, ambiguity exists regarding whether the term
refers to a Spanish speaking person (Brazilians out, Spaniards in), a person from Latin
America (Brazilians in, Spaniards out), or a Spanish speaking person from Latin America
(both Brazilians and Spaniards out). Hispanic, though, has often tended to be interpreted
literally. As an example, consider the following, not unusual2 definition of Hispanic:
A person of Mexican, Puerto Rican, Cuban, or South American, or other Spanish culture or
origin, regardless of race. This does not include persons of Portuguese descent or persons
from Central or South America who are not of Spanish culture. (HARVARD UNIVERSITY ,
undated)
In this definition, Portuguese are specifically excluded, even those Latin Americans
from Brazil. Similarly, the US Census Bureau added ‘Latino’ to its Spanish/Hispanic category
for the first time in 2000, yet while reporting as few as 18,802 Uruguayan respondents,
and some 800,000 Spaniards, Spanish, or Spanish-Americans, listed no Brazilian or
Portuguese ‘Latino’ respondents. Some 1,177,000 Portuguese and 181,000 Brazilians
are listed elsewhere on ‘Ancestry’ tables (CENSUS BUREAU, 2000). The odd, apparently
arbitrary nature of this distinction between Portuguese and Hispanic has been raised by
others (TROW, 1999; ROGERS, 1974, p. 53-60; see also OMB 1995). The case for this
exclusion is muddled, though. LaNoue and Sullivan (1998. p. 914) argue that the decisionmaking process regarding who would be included, and who not, in affirmative action
categories have been carried out with “almost never any independent examination of
whether the federally defined groups fit any theory of social justice or equity”. Instead,
they argue the process has been arbitrary and often driven by apparent interest group
politics (LaNOUE and SULLIVAN, 1998; GRAHAM, 1998) as, in Rodriguez’s perhaps
edgy words, the US saw the beginning of
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
523
523
19/01/2009, 16:55
G. G. Candler
…the odd parade…of middle-class Americans demanding to be included among ‘Minorities’.
White women became minorities. And Asians. And Hispanics – who are an ethnic group –
began impersonating a racial group, a new brown race. (RODRIGUEZ 1995, p. 474)
4. Lusophone disadvantage
As suggested earlier, from a linguistic point of view this distinction between Spanish
and Portuguese speakers would seem unsupportable. Beyond linguistics, in terms of simple
inequity the case seems equally weak for excluding Portuguese speakers from American
social equity policy. Spain is (and has long been) richer than Portugal, and much of Spanishspeaking Latin America is richer than Lusophone Brazil, especially when social indicators
are taken into consideration. Lusophones have also suffered much the same experience
faced by Hispanic immigrants to the US. Indeed, it is unlikely that the average American
bigot distinguishes between the two communities, and so both suffer similarly from anti‘Iberian’ discrimination and prejudice.
The two groups also share poverty-driven immigration. Pavão (2003, and from
which this section draws heavily) notes that appreciable numbers of Portuguese migrants
entered southeastern Massachusetts from the last half of the nineteenth century. The
majority of these Portuguese immigrants were Azorean, with Cape Verdeans more recently
gaining in prominence. Driven from the Azores and CapeVerde by poverty, over-population,
and natural disaster (volcanic eruptions and drought) (BANNICK, 1917, p.5-11), on arrival
“they were practically penniless in most cases, with a low level of literacy and with few
marketable skills” (PAP, 1981, p.131), even in comparison with other immigrant groups
(BANNICK, 1917, p. 40-2). While Lusophone communities elsewhere in the country
have fared less poorly, the southeastern Massachusetts community found poorly paid jobs
in declining industries, and with little hope for advancement (TAFT, 1923, p.209-24; PAP
1981, p.154-5).
Over a century later, one recent survey found unemployment among PortugueseAmericans in the region to be three times the rate in the broader population, with
a significant pocket of discontent among Portuguese-Americans that largely consists of persons
holding low-wage jobs and having low levels of educational attainment. This pocket of discontent
also consists of persons who are foreign-born. (BARROW, 2002, p. 15)
Over thirty percent report “they have felt discrimination because of their ethnicity
or race” (BARROW, 2002, p. 16). A national disparity study of business formation rates
similarly found Portuguese to be below the national average, and trailing a number of
other, affirmative-action groups, including ‘Spaniard’, Thai, Japanese, Spanish South
American, Southwest Asian, Cuban, White South American and Korean (La NOUE and
SULLIVAN, 1998, p.922).
524
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
524
19/01/2009, 16:55
No hablamos español: the Revenge of King Philip IV in American Affirmative Action?
5. Class conscious race/ethnic policy?
Affirmative action and other policies to remedy long histories of racial and ethnic
disadvantage are hotly contested in contemporary US public policy. What many of the
concerns share is a fear of over-inclusion (LaNOUE and SULLIVAN, 1998, p. 917-8). In
order to ensure the inclusion of those members of minority groups who have historically
suffered discrimination and who are lagging economically, the current system includes all
members of the group. Hence the inclusion of white middle class Cubans, as trying to
differentiate between these and poorer Cuban-Americans would be too difficult; and as
distinctions between Cuban-Americans and Mexican-Americans strike many as similarly
distasteful. Yet as privileged members of a formerly slave-based society, some white middleclass Cuban-Americans would ironically be the descendants of those who practiced the
sort of repression that provides “the unique moral force of affirmative action’s original
rationale” (GRAHAM,1998, p. 910).
A solution touted by many is class-based,‘colour blind’ social equity. Yet in university
admissions, for instance, class-based social equity may benefit mainly the white working
class, thereby striking a blow for social equity for this group, but fail to help the black and
Hispanic poor (PINCUS, 1998). Barkan (1995, p. 463) points to a second limitation of
class-based affirmative action, as “well-off entrepreneurs can find ways to pass as
economically disadvantaged”.
A worse solution would seem to be a wholly ‘merit’-based social equity policy. The
state of Massachusetts recently proposed to award scholarships in the public higher education
system on the basis of merit. Yet the proposal was found to grossly favour students from
richer districts. Unsurprisingly, two of the towns projected to be among the bottom ten
in terms of percentage of students who would qualify for the program were Fall River and
New Bedford (VAISHNAV, 2004), both highly Portuguese communities.
The solution may be not in whether class or race/ethnicity based social equity policy
is better, but rather a class and race/ethnicity based social equity policy. Adding social
class intersections to the current mix – focusing on poor women and poor minorities – may
better target social equity efforts on those who suffer both socio-economic and racial/
ethnic disadvantage that Hofbauer identified as lying at the root of racial inequity policy.
As a result the legacy, in US social equity policy, of the 1640 Portuguese rebellion against
Philip IV, would then fade into insignificance. If America’s social equity efforts continue to
exclude the Lusophone community as a result of a particular interpretation of Hispanic or
Latino identity, the more targeted focus of class and race/ethnic-based efforts will also
lessen the impact of social equity policies on those similarly marginalized groups that are
not included.
To close by returning to Brazil: social equity does finally appear to have landed firmly
on the Brazilian policy agenda. Affirmative action has been offered as a policy response.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
525
525
19/01/2009, 16:55
G. G. Candler
Evaluation of the American experience, with its myriad social equity claimants and messy
inconsistencies, might leave a Brazilian to practice Alberto Guerreiro Ramos’s ‘redução
sociológica’, with its “assimilação crítica do patrimônio sociológico estrangeiro” (1965, p.
14-15) and conclude that this American practice is inappropriate for Brazilian realities.
This may well be the case, but Guerreiro Ramos also long ago identified race as a critical
Brazilian policy issue (1955), a problem that few reasonable observers would conclude has
since been satisfactorily addressed. As a result, to reject affirmative action for this reason
would be to fall for a logical red herring: whatever the limitations of affirmative action as
a policy response to racial inequity, it should only be rejected if affirmative action is inferior to other policy responses and to inaction.
6. References
APPIAH, Kwame Anthony. Cosmopolitanism. New York: Norton, 2006.
BANNICK, Christian. Portuguese Immigration to the United States: Its Distribution and Status.
University of California, 1917.
BARKAN, Joanne. Affirmative Action. Dissent. Fall, p. 461-3, 1995.
BARROW, Clyde. The political culture of the South Coast’s ‘Portuguese Archipelago’.
Insider, August, p. 14-17, 2002.
CENSUS BUREAU. Various. Available online at www.census.gov, 2000.
CENTRAL MICHIGAN UNIVERSITY. Affirmative action: diversity dictionary. Available
online at http://www.cmich.edu/aaeo/diversity-dictionary.htm. Accessed 8 March 2004.
ETHNOLOGUE.COM.Various, 2004.
FREDERICKSON, H. G. New Public Administration.Tuscaloosa: University of Alabama Press,
1980.
GRAHAM, Hugh. Unintended Consequences: The Convergence of Affirmative Action
and Immigration Policy. American Behavioral Scientist 41(7), p. 898-912, 1998.
GUERREIRO RAMOS, Alberto. Patologia Social do “Branco” Brasileiro. Rio de Janeiro: Jornal do Comércio, 1955.
______________________ A Redução Sociológica. Rio de Janeiro: ISEB, 1965.
GUERREIRO RAMOS BENNETT, Eliana. Gabriela Cravo e Canela: Jorge Amado and
the Myth of the Sexual Mulata in Brazilian Culture. In The African Diaspora: African Origins
and New World Identities, edited by Isidore Okpewho, Carole Boyce Davies, and Ali A.
Mazrui, 227–33. Bloomington, IN: Indiana University Press, 1999.
GUIMARÃES, Antonio S.A. Combatendo o Racismo: Brasil África do Sul e Estados Unidos. Revista Brasileira de Ciências Sociais 14(39), p. 103-15, 1999.
HARVARD UNIVERSITY. Voluntary Self-Identification Form. Harvard University Operations
Services. Available online at http://www.uos.harvard.edu/information/VSID-form.html.
(undated). Accessed 8 March 2004.
526
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
526
19/01/2009, 16:55
No hablamos español: the Revenge of King Philip IV in American Affirmative Action?
HOFBAUER, Andreas. Ações afirmativas e o debate sobre racismo do Brasil. Lua Nova 68,
p. 9-56, 2006.
JOHNSON, Lyndon. Commencement address at Howard University, 4 June, 1965.
KAHLENBERG, Richard. Class-based Affirmative Action in College Admissions. Idea Brief
No. 9, The Century Foundation, 2000. Available online at www.tcf.org. Accessed
November 2003.
KELSALL, F.K. Higher Civil Servants in Britain: from 1870 to the Present Day. London:
Routledge & Kegan Paul, 1955.
KINGSLEY, J. D. Representative Bureaucracy: An Interpretation of the British Civil Service.
Yellow Springs, Ohio: Antioch Press, 1944.
KURIAN, George. The Book ofWorld Rankings. New York: Facts on File, 1979.
LaNOUE, George and SULLIVAN, John. Deconstructing Affirmative Action Categories.
American Behavioral Scientist 41(7), p. 913-26, 1998.
LIMA, Marcus E. and VALA, Jorge. Sucesso social, branqueamento e racismo. Psicologia:
Teoria e Pesquisa, 20(1), p. 11-19, 2004.
LONG, N. Bureaucracy and Constitutionalism. American Political Science Review, 46(3), 80818, 1952.
NICHOLS, Glenn and SNYDER, Philip. Brazilian Elites and the Descendants of the German,
Italian and Japanese Immigrants. Journal of Interamerican Studies and World Affairs 23(3), p.
321-44, 1981.
OFFICE OF MANAGEMENT AND BUDGET. Standards for the Classification of Federal
Data on Race and Ethnicity, 1995. Federal Register Online, accessed online, at http://
www.census.gov/population/socdemo/race/fr28au95.
OLDFIELD, Ken, CANDLER, George and JOHNSON, Richard. Social class, sexual
orientation, and toward proactive social equity scholarship. American Review of Public
Administration 36(2), 2006.
PAGE, Clarence. Black immigrants collect most degrees. Chicago Tribune, 18 March, 2007.
PAP, Leo. The Portuguese-Americans. Boston: Twayne Publishers, 1981.
PAVÃO, Carlos. Draft paper, Bridgewater State College, 2003.
PINCUS, Fred Chilling. Admissions: The Affirmative Action Crisis and the Search for
Alternatives. Review. The Nation 14 December, p. 39, 1998.
RODRIGUEZ, Richard. Affirmative Action. Dissent Fall, p. 461-3, 1995.
ROGERS, Francis Americans of Portuguese Descent: A Lesson in Differentiation. Beverly Hills:
Sage, 1974.
SANTOS, JocélioTeles dos. A Mixed-Race Nation.Translated by Hendrik Kraay. In Afro-Brazilian
Culture and Politics, edited by Hendrik Kraay, 117–133. Armonk, NY: M.E. Sharpe, 1998.
SANTOS, José Alcides Figueiredo. Efeitos de Classe na Desigualdade Racial no Brasil.
Dados , 48(1), p. 21-65, 2005.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
527
527
19/01/2009, 16:55
G. G. Candler
SEN, Amartya. Development As Freedom. New York: Anchor Books, 1999.
TAFT, Donald. Two Portuguese Communities in New England. NewYork: Columbia University,
1923.
TROW, Martin. California after racial preferences. Public Interest Spring, 1999.
TUMMALA, Krishna. Policy of Preference: Lessons from India, United States and South
Africa. Public Administration Review 59(6), p. 495-508, 1999.
UNITED STATES FISH & WILDLIFE SERVICE. 062 FW 1, Affirmative Employment
Program and Plans. 1996. Available online at http://policy.fws.gov/062fw1.html.
Accessed 8 March, 2004.
UNIVERSITY OF WASHINGTON. University Handbook, Volume Four, Part I, Chapter
2, states the University non-discrimination and affirmative action policy as follows:
(undated). Available online at http://www.washington.edu/admin/eoo/hb_Vol-IV_Nondiscr.html. Accessed 8 March 2004.
VAISHNAV, Anand and DEDMAN, Bill. Romney’s scholarship plan favors richer school
districts: suburban whites would largely be tuition winners. Boston Globe 7 April 2004, p.
1, 2004.
VAN RIPER, P. History of the United States Civil Service. Evanston: Row, Peterson and
Company, 1958.
ZAKABI, Rosana and CAMARGO, Leoleli Especial. Veja, 6 June, 2007.
Notas
By way of comparison, the Unites States scores .50, Brazil .93, suggesting that Brazil is one of the most
homogeneous countries on earth. Though one suspects that the study used language as its key variable, and
so failed to differentiate between racial differences within Brazil. Oddly, racial difference seems to have been
incorporated into the US figure.
2
See also University of Washington (undated), Central Michigan University (2004), and United States Fish and
Wildlife Service (1996).
1
George Candler received his PhD from the School of Public and Environmental
Affairs at Indiana University. This followed previous degrees from Deakin and
Griffith Universities in Australia. Previous published research has focused on issues
such as NGO involvement in public policy in Brazil, Brazilian administrative reform
and Alberto Guerreiro Ramos.
528
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
528
19/01/2009, 16:55
Projetos Sociais e Voluntariado Educativo:
a Mobilização de Saberes para
a Construção de Competências
Social and Educational Projects Volunteers: the Mobilization
of Knowledge for Construction of Skills
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros
[email protected]
Jacquelaine Florindo Borges
Edvalda Araújo Leal
Faculdade Politécnica
Uberlândia – MG
Resumo
Este artigo discute as competências condicionantes para o ensino da graduação em administração. Neste começo de século, a globalização, a internacionalização das empresas brasileiras e a emergência das novas tecnologias de comunicação têm estimulado mudanças
nas relações de trabalho e nas competências-chaves necessárias para conduzir as organizações. Além da literatura de negócios, os estudos organizacionais têm abordado o tema e
desse debate participam, também, as instituições de ensino e os professores. Desse modo,
torna-se pertinente a questão de como professores e professoras podem atuar na construção das competências condicionantes para o ensino da graduação em Administração. O
objetivo deste artigo é relatar a experiência do Projeto “Consultoria Administrativa e
Contábil para as Micro e Pequenas Empresas do Bairro Patrimônio” e sua contribuição
para o desenvolvimento de competências do administrador.
Palavras-Chave: competência profissional, gestão contemporânea, prática pedagógica
Abstract
This article discusses the conditioning competences necessary for graduate teaching in
Business Administration. In this beginning of century, globalization, the internationalization
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
529
529
19/01/2009, 16:55
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Jacquelaine Florindo Borges e Edvalda Araújo Leal
of Brazilian companies as well as the emergence of new technologies have stimulated changes
in work relations and in the key competences needed to conduct an organization. Not only
the business literature but also the organizational studies have approached the topic.
Educational institutions and teachers have also been taking part in this debate. Hence, the
issue of how teachers can participate in the construction of conditioning competences for
the graduate teaching in Business Administration has become relevant. The article aims to
report the experiment of the project “Administrative and Accountancy Consultancy for
Micro and Small Companies of the Patrimônio District” as well as its contribution for the
development of the administrator’s competences.
Keywords: professional competence, contemporary management, pedagogical practice.
1. Introdução
No âmbito das organizações, até a década de 1950 e 1960, a burocracia e o sistema
taylorista-fordista predominaram tanto como modelo de gestão quanto de coordenação
do trabalho. Desde então, o pensamento clássico das relações de trabalho tem sido questionado amplamente em seus pilares principais. Isso não seria algo inédito em teoria das
organizações, se considerados os estudos clássicos “a teoria Y” de McGregor e o “modelo
participativo” de Likert.Também neste campo, porém, as respostas não são definitivas e se
as críticas ao modelo clássico são variadas e anteriores aos anos 1970, é , sobretudo, nos
anos 80 e 90 que se fala de uma “nova” organização.
As organizações compreendidas como sistemas sociais complexos são produtoras e
produto da relação que estabelecem com o contexto social mais amplo e são caracterizadas por um processo histórico. Nos últimos anos, além dos estudos que discutem a maior
participação e envolvimento do trabalhador na gestão das organizações, questiona-se a
necessidade de um comportamento mais participativo das organizações com relação aos
problemas da sociedade.
No debate sobre as “novas formas” organizacionais, uma das perspectivas é a valorização, em graus variados e com objetivos variados, de um comportamento socialmente
responsável das organizações. O ponto de partida dessa perspectiva é que os avanços científicos e tecnológicos não resolvem de forma automática os desequilíbrios e desigualdades
sociais que persistem ao longo do tempo, podendo inclusive ampliá-los. A redefinição do
papel social das organizações não só é possível, como necessária, segundo Vergara e Branco (2001), visto que, como um agente social, pode e tem um papel relevante para a busca
das raízes de tal descompasso, assim como para as alternativas de sua superação.
Para Aktouf (2001), essa busca por maior participação dos funcionários na empresa
não é um ideal romântico e nem um ato de filantropia gratuita, nem uma utopia, mas uma
530
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
530
19/01/2009, 16:55
Projetos Sociais e Voluntariado Educativo: a Mobilização de Saberes para a Construção de Competências
necessidade. Segundo esse autor, a empresa inteligente, tão procurada, deverá contar com
a sinergia dos “cérebros” que a compõem, como forma de conceder maior capacidade de
invenção de soluções originais, para enfrentar a complexidade e os desafios da gestão contemporânea.
O cenário global intensifica as relações econômicas em escala mundial e, também,
exige a reformulação de conceitos e a emergência de novos parâmetros globais de comportamentos e políticas. Nesse contexto, o fluxo dos mercados e os sistemas políticos
tornam-se fundamentais para a condução da política interna da empresa. Em regimes de
governos mais democráticos, as relações sociais que permeiam a organização tendem a
apresentar-se mais democratizadas. Ou seja, se o objetivo da empresa continua sendo o
lucro (objetivo de natureza econômica) e este depende do controle do trabalho a ser executado, o poder é algo que precisa ser repensado nas empresas e outras articulações entre
gestão e trabalho precisam ser buscadas, conforme Pimenta e Corrêa (2001).
Portanto, as mudanças na organização das empresas e nas competências de seus
gestores e de seus coletivos de trabalhadores relacionam-se, de um lado, à crise da organização taylorista-fordista e do modelo burocrático, de outro lado, à uma nova articulação
de forças entre capital, trabalho e sociedade. Esse contexto fez emergir, nos anos 1980, a
busca por formas alternativas de gestão e de modelos produtivos que seriam influenciados
pela noção de competências sociais.
As instituições de ensino também participam do debate ao considerar a construção
de competências e a definição de um projeto pedagógico. Temas como “voluntariado
educativo” e “projetos sociais” passam a fazer parte do contexto educacional, quando, neste, considera-se além da formação científica e formação profissional, a construção da cidadania. Este artigo trata da seguinte questão: como professores e professoras podem atuar
na construção das competências condicionantes para o ensino da graduação em Administração? Assim, o objetivo deste artigo é relatar a experiência do Projeto “Consultoria Administrativa e Contábil para as Micro e Pequenas Empresas do Bairro Patrimônio” e sua
contribuição para o desenvolvimento de competências do administrador.
2. A Construção de Competências e as Novas Articulações
Escola-Sociedade-Empresas
O debate sobre a construção de competências tomou vulto no início da década de
1980, a partir de pesquisas realizadas na França, surgindo, então, o chamado modelo da
competência. Este modelo desprende-se da simples acumulação de conhecimentos e atrela-se à articulação dos saberes para lidar com as situações da vida e do trabalho.
No Brasil, a discussão culminou com a publicação do edital no. 4/97 que convocou as
Instituições de Ensino Superior (IES) a apresentar propostas para as novas Diretrizes Curriculares,
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
531
531
19/01/2009, 16:55
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Jacquelaine Florindo Borges e Edvalda Araújo Leal
dando assim início a uma nova abordagem para a definição dos currículos dos cursos superiores.
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação (Lei no. 9.394, de 20 de dezembro de 1996) dispõe que
as IES devem pautar-se nas Diretrizes Curriculares para organizar seus programas de formação
e denominar as diferentes formações e habilitações para cada área do conhecimento, de acordo
com os objetivos e demandas existentes na sociedade (MEC, 2005).
Assim, as IES têm autonomia para construir um modelo pedagógico em que determinam as competências e as habilidades que desejam desenvolver para atender às demandas da sociedade, baseando-se na premissa de que o papel da educação superior é o de
“formar diplomados nas diferentes áreas do conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais”. Esta proposta, de cunho dinâmico (as demandas sociais o são), desafia as
IES brasileiras a romperem com uma estrutura baseada no corporativismo do saber e a
construir um modelo atrelado às demandas das organizações e do emprego.
Para prosseguir com a discussão sobre a construção de competências do administrador, torna-se necessário identificar este termo cujo conceito foi ampliado e (re)valorizado
a tal ponto que modificou, de forma significativa, a concepção de qualificação para o
trabalho. O conceito de competência, embora se constitua em idéia antiga, tem sido objeto de amplas discussões, que lhe deram um novo contorno, ao mesmo tempo em que as
organizações se deparam com problemas complexos que demandam um conjunto de conhecimentos, ao invés de uma única especialidade.
Mesmo considerando a inexistência de um conceito consensual de competência, a
análise de alguns conceitos revela uma convergência: as palavras de ordem para conceituar
competência são: conjunto, combinação, adição, multiplicidade. Para Perrenoud (2000,
p.19), “competência é a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para solucionar com pertinência e eficácia uma série
de situações.” Esse modo de compreensão do que seja competência é corroborado por Le
Boterf (2003, p. 12) que define “uma competência é uma combinação de recursos”, não se
resumindo a um mero acúmulo de elementos constitutivos.
Zarafian (2001, p. 68, 72 e 74, respectivamente) apresenta três abordagens para o
termo competência. Define competência como “‘o tomar iniciativa’ e o ‘assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”. A segunda
abordagem define competência como “um entendimento prático de situações que se apóia
em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das
situações”. E, por fim, na terceira abordagem a “competência é a faculdade de mobilizar
redes de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores
compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade”.
Para esse autor, é a partir da combinação dessas três abordagens que se pode compreender o que seja competência e saber como mobilizá-la, conscientemente. As palavras
de ordem para conceituar competência são: iniciativa, responsabilidade, conhecimentos
532
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
532
19/01/2009, 16:55
Projetos Sociais e Voluntariado Educativo: a Mobilização de Saberes para a Construção de Competências
adquiridos, diversidade das situações e modificação dos conhecimentos, mobilização de
redes de atores, compartilhamento das implicações de uma situação, co-responsabilidade.
Para Zarafian (2001), a inserção da responsabilidade na co-responsabilidade é um
dos problemas mais inovadores e, ao mesmo tempo, um dos mais delicados. A tomada de
responsabilidade é, concomitantemente, individual e coletiva, pois segundo esse autor, os
desempenhos a alcançar (considerando prazo, qualidade, custos etc.) só podem ser obtidos coletivamente. Neste sentido, deve-se tomar cuidado com um duplo risco: o da diluição da responsabilidade individual na responsabilidade coletiva e o da dificuldade de construir e manter uma co-responsabilidade.
A competência, definida como a capacidade de um determinado indivíduo em mobilizar valores, conhecimentos e habilidades, aponta para um perfil profissional competente como aquele que transforma o conhecimento adquirido em resultados, ao lidar com
situações diversas. Na administração contemporânea, o termo competência foi apropriado, inicialmente, tanto pelo meio acadêmico quanto empresarial, para designar o resultado esperado do treinamento. Entretanto, os programas de treinamento e formação nem
sempre contribuem de forma decisiva para o desenvolvimento de novos padrões de desempenho, além de provocar uma distância entre expectativas criadas e uma atuação em
um nível mais elevado de competência (RUAS, 2001).
Prahalad e Hamel (1995) desenvolveram a noção de competências essenciais para expressar uma dimensão organizacional e não individual. Segundo os autores, são as competências essenciais que diferenciam uma empresa de outras garantindo, assim, sua sobrevivência
e, portanto, devem estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização.
A relação entre trabalho e educação pode ser percebida após uma breve análise da
evolução das Escolas de Administração, na medida em que se observa que habilidades
requeridas em determinados ambientes de trabalho não são desejáveis em outros ambientes. Da organização taylorista/fordista de trabalho às formas participativas, transita-se do
saber como fazer para o saber por que fazer; transita-se do treinamento para o desenvolvimento de habilidades que, reunidas, são reconhecidas como competências.
Aktouf (2004) afirma que o administrador tem por responsabilidade permitir que, em
uma organização, o conjunto das opiniões existentes se expresse. O autor argumenta que a
inteligência e a criatividade não estão situadas em um só lugar na empresa e, portanto, atribui
que “A principal tarefa do administrador é instaurar condições, ambiências, fóruns, lugares
para expressão, troca, concerto, em todos os níveis e em todos os sentidos (e, sobretudo, não
criar cadeias de planificação – decisão – fiscalização – controle)”. (AKTOUF, 2004, p.166)
Evidentemente, as competências técnicas não são suficientes para que o administrador
desempenhe papel de tamanha envergadura. Para isso, é preciso que o administrador tenha
uma compreensão do mundo que represente uma ruptura total com os pressupostos do
economicismo dominante, indo além dos processos e da finalidade da produção de riquezas.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
533
533
19/01/2009, 16:55
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Jacquelaine Florindo Borges e Edvalda Araújo Leal
Para Fleury e Fleury (2001) e Zarafian (2001), a competência de um profissional
está relacionada com diferentes saberes: agir, mobilizar, comunicar, aprender, comprometer-se, assumir responsabilidade e ter visão estratégica. E, as competências da organização
referem-se a diferentes dimensões: dos processos, das técnicas, organizacionais, de serviço e sociais. É a partir deste contexto que este artigo argumenta que o ensino de Administração requer de todo o corpo docente, uma postura reflexiva, capacidade de observar, de
regular, de inovar, de aprender com os outros, com os alunos, com a experiência.
Os professores habituados a cumprir rotinas não desenvolverão competências, segundo Perrenoud (2000, p.2), se não “se perceberem como organizadores de situações
didáticas e de atividades que têm sentido para os alunos, envolvendo-os, e, ao mesmo
tempo, gerando aprendizagens fundamentais.”
Neste novo contexto, em que as competências são valorizadas de acordo com as exigências no atual ambiente de trabalho, as perguntas que demandam respostas estão associadas ao risco de reduzir o saber ao mínimo, contrastando com a missão maior da educação que
é ampliá-lo. Compreender a noção de competência remetendo-a a práticas do cotidiano que
mobilizam, apenas, saberes da experiência e dissociá-la de situações nas quais é preciso tomar
decisões e resolver problemas, significa justificar a oposição de saberes e competências.
No entanto, as competências “permitem afrontar, regular e adequadamente, uma
família de tarefas e de situações, apelando para noções, conhecimentos, informações, procedimentos, métodos, técnicas ou ainda a outras competências, mais específicas”
(PERRENOUD, 1999,p.16). As competências não deixam de ter relação com os saberes
disciplinares e, ao contrário, exigem amplos conhecimentos, supõem domínio da língua e
apelam para uma forma de cultura geral que, também, se adquire na escola, não havendo,
portanto, nenhuma oposição entre os saberes escolares e as competências mais simples.
A escola tem o papel de possibilitar a mobilização dos saberes, o que permite relacionar constantemente os saberes e sua operacionalização em situações. Perrenoud (1999)
argumenta, em defesa da escola, que os saberes disciplinares ensinados fora de qualquer
contexto de ação será, sem dúvida, mobilizada por competências ou ainda, servirá de base
a aprofundamentos determinados no âmbito de certas formações profissionais. O autor
considera, entretanto, que existem aqueles que não aprendem sozinhos e a escola deve,
então, dar atenção prioritariamente a estes que saem dela desprovidos das numerosas competências hoje indispensáveis para viver.
2.1. A Competência Profissional frente a novas exigências das
situações e da Organização do Trabalho
As novas situações citadas acima, bem como as transformações no mundo do trabalho têm impactos diretos para a relação educativa. As questões que tocam a articulação
entre conhecimento e competência, mostrando que é simplista e incorreta a idéia de uma
534
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
534
19/01/2009, 16:55
Projetos Sociais e Voluntariado Educativo: a Mobilização de Saberes para a Construção de Competências
divisão do trabalho em que o sistema educativo comparecesse como formador de conhecimentos e as empresas como formadoras de competências (ZARAFIAN, 2001). Por isso,
para compreender e poder mobilizar as competências, esse autor discute a construção de
mediações entre a situação escolar e situação de trabalho. Do lado das situações de trabalho, é preciso que os saberes profissionais de referência, que orientam e controlam o bom
desenrolar da ação, sejam construídos. Do lado das situações escolares, é preciso estar
atento à utilização prática do saber dispensado.
No caso das empresas, o desempenho destas depende do conjunto de ações tomadas
pelos seus profissionais. Tal concepção leva à consideração que a noção de competência
profissional está imbricada em uma situação profissional complexa. Segundo Le Boterf
(2003), as situações profissionais, cada vez mais complexas, impõem aos indivíduos uma
avaliação constante durante o percurso, fazendo com que os mesmos, não se limitem a
executar um plano previamente estabelecido.
Essa capacidade de “navegar na complexidade”, expressão de Le Boterf (2003), significa que o profissional deve inventar o caminho a traçar e o seguir, observando que algumas situações podem ser deixadas ao “piloto automático”, mas outras necessitam da retomada dos comandos e da iniciativa. Para tanto, esclarece o autor, a competência profissional está associada a diferentes dimensões, conforme Quadro 1.
Quadro 1: Resumo das principais características esperadas do profissional
Dimensões da
competência profissional
Características do profissional
Saber agir e reagir
com pertinência
- saber o que fazer;
- saber ir além do prescrito;
- saber escolher na urgência;
- saber arbitrar, negociar, decidir;
- saber encadear ações de acordo
com uma finalidade.
Saber combinar recursos
e mobilizá-los em um contexto
- saber construir competências a partir
de recursos;
- saber tirar partido não somente de seus recursos
incorporados (sabres, saber-fazer, qualidades),
mas também dos recursos de seu meio.
Saber transpor
- saber determinar e interpretar indicadores
de contexto;
- saber criar as condições de transponibilidade
com o auxílio de esquemas transferíveis.
Saber aprender e
aprender a aprender
- saber tirar as lições de experiência;
- saber transformar sua ação em experiência;
- saber agir em circuito duplo de aprendizagem.
Saber envolver-se
- saber envolver sua subjetividade;
- saber assumir riscos;
- saber empreender;
- ética profissional.
Fonte: adaptado de LE BOTERF (2003, p. 92)
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
535
535
19/01/2009, 16:55
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Jacquelaine Florindo Borges e Edvalda Araújo Leal
Retomando a breve discussão sobre a evolução da organização do trabalho feita na
seção anterior, no modelo herdado das concepções tayloristas e fordistas, o indivíduo é considerado como um operador cuja competência se limita a seguir prescrições para executar a
operação. No contexto atual, qualifica-se como profissional competente aquele que sabe agir
e tomar iniciativa, o indivíduo é concebido mais como um ator do que como um operador,
distinguindo as competências e os recursos a serem mobilizados para construí-las.
Quadro 2: Recursos a serem mobilizados na construção de competências.
Recursos
Tipos
Função
Interpretar fenômenos, objetivos, situações,
organizações ou processos.
Teóricos
Saberes
Compreender os sistemas sócio-técnicos nos
quais o profissional age.
Compreender como deve ser feito, como
funciona e como fazer funcionar.
Do meio
Procedimentais
Pessoais ou
incorporados ao
profissional
Do Meio ou
exteriores ao
profissional
Saber-fazer
Formalizados
Dominar a aplicação de uma operação.
Empíricos
Saber como fazer, domínio do saber fazer
experiencial.
Relacionais
Formular, analisar e resolver problemas.
Cognitivos
Saber tratar a informação. Saber relacionar.
Aptidões ou qualidades e Fisiológicos
Saber como comportar.
Emocionais
Indicar e orientar a triagem entre diversas
alternativas.
Equipamentos, máquinas, meios de
trabalho, informações, redes
relacionais
Apoiar os recursos incorporados ao
profissional.
Fonte: Le BOTERF (2003)
A concepção da competência profissional, como o saber mobilizar e combinar recursos, remete a uma questão sobre quais recursos seriam estes. Le Boterf (2003) considera que o profissional dispõe de recursos que podem ser analisados separadamente em duas
dimensões: (a) recursos incorporados ao profissional (inseparáveis de sua personalidade);
e, (b) recursos do meio (externos, situados em seu entorno), como exposto no Quadro 2.
Os recursos disponíveis são incontáveis e não há risco de escassez. O desafio é a
capacidade de instrumentalização desses recursos para incorporá-los a competências que
serão as respostas aos problemas profissionais. E é, exatamente, esse desafio que obriga a
compreender melhor o que impede ou favorece a mobilização dos conhecimentos teóricos, relacionais, empíricos ou procedimentais na prática. A nova organização do trabalho
requer um investimento subjetivo para suprir a demanda por trabalhadores que assumam
responsabilidades, façam projetos, sejam cooperativos, imaginativos e autônomos
(PERRENOUD, 2000).
536
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
536
19/01/2009, 16:55
Projetos Sociais e Voluntariado Educativo: a Mobilização de Saberes para a Construção de Competências
A contextualização profissional é uma experiência que se pode tornar uma oportunidade para construir competências que podem ser reinvestidas e combinadas em novos
contextos (LE BOTERF, 2003). O investimento em modalidades múltiplas como pesquisa
científica, estudos comparados, projetos inter e multidisciplinares é uma resposta ao grande desafio da profissionalização, com práticas ou dispositivos fundamentados em recursos
consistentes e com uma instrumentalização pertinente.
A participação em um projeto é uma situação de trabalho que se pode tornar oportunidade de produção ou de desenvolvimento de competências. Isso é possível desde que
haja condições apropriadas para os efeitos da profissionalização, como por exemplo, a
contribuição ativa dos participantes em todas as etapas do projeto, e, principalmente, na
etapa de “avaliação final sobre os conhecimentos adquiridos, mobilizando os invariantes
que podem ser transpostos a outras situações de projeto” (LE BOTERF, 2003).
2.2. Projetos Sociais, Voluntariado Educativo e Formação de
Competências
A proposta de Perrenoud, acerca da construção das competências necessárias para
inserir a solidariedade em uma visão de mundo, não caminha em direção a uma nova
disciplina, mas sim de todas as disciplinas, de todos os professores, de todas as etapas de
estudo, da escola maternal à formação profissional (PERRENOUD, 2003).
A solidariedade é um fato social que não depende de um especialista e, sim, de
práticas baseadas em valores como partilha, aceitação, integração, que não emergem naturalmente, mas surgem de uma conquista ao longo do desenvolvimento do ser humano.
Essa conquista é obtida através de lutas, desde a infância do ser humano, contra o
egocentrismo, etnocentrismo e o individualismo. Entende-se, portanto, a solidariedade
como uma construção social que desafia a sociedade à reflexão de “o que fazer?” para
superar os obstáculos que impedem a solidariedade, nesses tempos em que a divisão do
mundo parece estar ainda mais reforçada entre a dominação e a subordinação.
Perrenoud (2003) organiza sua proposta em função de três condições que devem ser
permanentemente satisfeitas para que a solidariedade se desenvolva em uma sociedade.
Estas condições apontam que a educação não é a responsável pela construção da solidariedade, mas ela pode contribuir favorecendo a realização das mesmas conforme segue:
a) fundamentar a solidariedade como valor e princípio ético;
b) compreender a solidariedade como base do contrato social;
c) aprender a lutar para ampliar a solidariedade.
A primeira condição, segundo o autor, é que a sociedade tenha a solidariedade
enraizada em seu conjunto de valores e princípios. Neste sentido, a escola pode contribuir
tanto na (re)afirmação destes valores em suas práticas pedagógicas quanto na inserção da
solidariedade e seu significado nos contextos históricos, geográficos, jurídicos, científicos
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
537
537
19/01/2009, 16:55
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Jacquelaine Florindo Borges e Edvalda Araújo Leal
e literários, fazendo com que a compreensão do mundo leve o ser humano a se questionar
sobre as implicações de seus atos para os outros. Embora não signifique que o ser humano
a colocará em prática, esta condição pode favorecer à lucidez e à descentralização, à dúvida, à reflexão, àcrítica quanto a ações solidárias e não-solidárias.
A segunda condição refere-se à convivência social como própria da natureza humana; nenhum ser humano pode viver só. Os laços afetivos e trocas práticas que surgem na
vida humana em comunidades são, na verdade, a base de um contrato que leva cada indivíduo a compreender a relação de interdependência existente entre a comunidade e seus
próprios interesses. A educação, pois, desempenha papel fundamental para incitar o indivíduo a conceber a solidariedade como uma condição sine qua non da sobrevivência de uma
sociedade. O grande desafio, segundo o autor, é: “Como um professor pode demonstrar
aos seus alunos que a sociedade é impossível sem solidariedade?”
A terceira condição implica na ampliação da solidariedade, somente possível a partir
da formação de indivíduos críticos, que sejam capazes de analisar e fazer evoluir as relações de força nos sistemas sociais. A formação crítica permite ao indivíduo tornar-se um
ator, defender seus interesses, explicar e combater mecanismos que favorecem a exclusão,
a miséria e a violência. Para Perrenoud (2003), a formação técnica e o treinamento não
são suficientes para que a solidariedade amplie. São necessárias, também, as competências
de análise, de negociação, de coordenação, táticas e estratégicas.
Enfim, para que haja solidariedade, é necessário que saberes e competências caminhem
juntos. Nas palavras do autor, para contestar a ordem do mundo, são necessárias tantas ou até
mais competências do que para se adaptar a ela. Desde modo, a responsabilidade social pode ser
compreendida como uma competência condicionante. A Unesco busca aprofundar a visão
transdisciplinar da educação (MORIN, 2002), pois considera que uma educação só pode ser
viável se for uma educação integral do ser humano e, não apenas, de um de seus componentes.
Nesse contexto, é que emerge o conceito de voluntariado educativo que propõe
transformar a escola em um ambiente de convivência solidária e preparar o educando para
uma participação cidadã. As vantagens do voluntariado educativo, apontadas por Vilella
(14 de jun. 2005; 16 de jun. 2005), segundo pesquisa norte-americana, são: (1) a possibilidade de renovação do papel da escola como espaço de aprendizagem e também de cidadania; (2) o benefício cívico relacionado à participação comunitária; (3) o benefício de
ordem ética a partir de compromissos pautados por valores elevados com a solidariedade;
(4) os benefícios relacionados às conquistas profissionais, como uma vantagem comparativa e critério de desempate no processo de seleção de algumas empresas; (5) o benefício
das conquistas pessoais; e, por fim, (6) o benefício relacionado à dimensão social, ou seja,
ao exercício da convivência democrática ao estreitar os laços entre escola, sociedade e
organizações. Tais aspectos colocam o voluntariado educativo como parte do projeto pedagógico das escolas.
538
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
538
19/01/2009, 16:55
Projetos Sociais e Voluntariado Educativo: a Mobilização de Saberes para a Construção de Competências
Quanto ao envolvimento em projetos, a mobilização de saberes e do saber-fazer que
demandam um projeto favorece um contexto de ação necessário ao desenvolvimento de
competências. Perrenoud (2002) defende que, em um projeto, confrontam-se vários problemas que extrapolam os exercícios escolares na medida em que o grupo enfrenta obstáculos para chegar aos seus objetivos. O projeto como prática pedagógica reúne algumas
características difíceis de serem encontradas em outras modalidades. Por ser um empreendimento coletivo que se orienta para a produção de algo concreto, favorecendo assim a
aprendizagem de saberes de múltiplas disciplinas e, também, do saber fazer, o projeto na
escola implica em modificações nas relações entre professores, alunos e comunidade e,
também, na própria relação do aluno com o saber e o aprender.
Os caminhos diferenciados de pesquisa, que são exigidos no desenvolvimento de
projetos, reúnem conhecimentos à compreensão integrada, rompendo com a linearidade
e a fragmentação dos conteúdos disciplinares. Professores e alunos das disciplinas participantes do projeto superam as fronteiras disciplinares na medida em que se faz necessário o
tratamento interdisciplinar dos conceitos e temáticas a serem desenvolvidos.
A contextualização da aprendizagem possibilita o aluno a compreender e transitar
entre diferentes contextos, adquirindo, assim, maior autonomia intelectual proporcionada pelo saber, que está vinculado diretamente ao desenvolvimento de competências. A
diversidade de situações desencadeadas no desenvolvimento dos projetos contribui para a
ampliação de competências além de permitir ao aluno a reconstrução de seu caminho,
transferindo o aprendido a outras situações (PERRENOUD, 2002).
Em se tratando de uma empresa, Le Boterf (2003, p.229) ressalta que a competência
não é resultado da soma das competências individuais dos seus membros, mas também da
“qualidade da combinação ou da articulação entre esses elementos”. Segundo o autor, a
competência coletiva emerge da cooperação e sinergia existentes entre as competências
individuais. Dessa forma, o desenvolvimento de projetos constitui-se em uma condição
favorável à emergência da competência coletiva, na medida em que ele possibilita a articulação das competências dos participantes do projeto.
3. Projeto Social de Consultoria Administrativa e Contábil
às Micro e Pequenas Empresas
No segundo semestre de 2004, sob a coordenação do Núcleo de Atividades Empreendedoras da Faculdade Politécnica de Uberlândia, Minas Gerais, desenvolveu-se um projeto social, a partir da idéia de voluntariado educativo, cujos aspectos principais são discutidos a seguir.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
539
539
19/01/2009, 16:55
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Jacquelaine Florindo Borges e Edvalda Araújo Leal
3.1. Concepção e Objetivos do Projeto
O projeto social “Consultoria Administrativa e Contábil às Micro e Pequenas Empresas do Bairro Patrimônio” foi gerado tendo como objetivo principal: promover a
interdisciplinaridade nos cursos de Administração e Ciências Contábeis. Quanto aos objetivos específicos, pretendeu-se oferecer às micro e pequenas empresas uma consultoria
organizacional-financeira focalizada em controles financeiros e estrutura organizacional e
viabilizar a aplicação dos conhecimentos trabalhados e adquiridos no curso. Com isto,
esperava-se um duplo resultado: de um lado, ampliar os conhecimentos dos alunos sobre
as práticas relacionadas à gestão financeira e estrutura organizacional do pequeno empreendedor; e do outro, proporcionar às micro e pequenas empresas do Bairro o conhecimento de ferramentas de gestão apropriadas ao seu negócio visando otimizar seus procedimentos internos, contribuindo, principalmente, com novas técnicas de controle.
O Bairro Patrimônio é um dos mais antigos da cidade de Uberlândia, abarcando
muito de sua história e constitui-se, hoje, em um palco da cultura afro-brasileira na cidade
de Uberlândia. O processo de urbanização acelerado a partir da década de 1970 reduziu,
significativamente, os limites do bairro e, hoje, a região, valorizada pela localização privilegiada, é marcada pelo contraste entre a simplicidade do bairro e a opulência de seus
vizinhos. A opção pelo Bairro Patrimônio justifica-se pela sua importância tanto na cultura
quanto na história da cidade de Uberlândia e, também, pelo acesso aos moradores, facilitado por participantes do Núcleo de Atividades Empreendedoras.
O projeto teve início em julho de 2004 e término em dezembro de 2004, sendo executado
aos sábados, no período manhã e tarde, e, ocasionalmente, durante a semana, no período diurno.
A coordenação acadêmica-executiva ficou a cargo de três professoras dos cursos de Administração
e Ciências Contábeis, com atuação nas áreas financeira-contábil e administração geral.
A concepção do projeto e a aprovação do mesmo pela Diretoria Acadêmica da IES
foram processos cautelosos, mas de agilidade ímpar. Com o projeto aprovado, iniciaramse os procedimentos para a seleção de alunos participantes, com a publicação do edital
para abertura do processo de inscrição, no qual se inscreveram dezessete alunos que, após
uma entrevista com um dos coordenadores do projeto, foram selecionados e iniciaram a
primeira etapa do projeto. No decorrer do projeto, ocorreu uma evasão significativa de
alunos, mas que não chegou a comprometer a sua evolução, considerando-se, então, o
número de dez alunos com participação e envolvimento efetivos, sendo seis do curso de
Administração e quatro do curso de Ciências Contábeis.
3.2. Metodologia e Etapas de Desenvolvimento do Projeto
Na metodologia utilizada para o desenvolvimento do projeto, considerou-se a pesquisa participante objetivando a interação entre os participantes do projeto e os sujeitos
540
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
540
19/01/2009, 16:55
Projetos Sociais e Voluntariado Educativo: a Mobilização de Saberes para a Construção de Competências
envolvidos na investigação proposta. Segundo Gil (2002, p. 55), a pesquisa participante é
apropriada aos estudos que pretendem fazer uma intervenção transformadora no grupo
ou comunidade pesquisada, uma vez que possibilita a “interação entre pesquisadores e
membros das situações investigadas”.
O processo da pesquisa participante está vinculado à intervenção e compreende,
segundo Gil (2002), quatro fases que, na maioria dos casos, são bastante flexíveis. O mesmo autor indica um modelo em que as quatro fases são assim caracterizadas: (a) montagem
institucional e metodológica (atividades próprias do planejamento da pesquisa); (b) estudo preliminar e provisório da região e da população pesquisada (identificação da estrutura
social por meio de dados subjetivos e objetivos); (c) análise crítica dos problemas (os dados
obtidos conduzem à formulação de problemas que por sua vez são discutidos pelos participantes); e (d) programa-ação e aplicação de um plano de ação (plano de ação que tende
a gerar novas ações).
O projeto, relatado a seguir, foi desenvolvido em quatro etapas, tendo como referência o modelo proposto por Gil (2002). A primeira etapa consistiu na apresentação
do projeto à Associação de Bairro e proprietários de micro e pequenas empresas do Bairro
Patrimônio. Os alunos e professores participantes foram distribuídos em pequenos grupos que visitaram os pontos de comércio e serviços apresentando o projeto e verificando
o interesse do proprietário em participar. Nessas visitas, realizou-se um cadastro dos comerciantes e prestadores de serviço interessados, em que foram fornecidas informações
sobre o ramo de atividade, o tamanho e algumas características da empresa, que permitiram uma classificação inicial das empresas para posterior análise. O cadastro foi feito em
dezoito empresas selecionadas pelo porte (micro e pequeno), pelo ramo de atividade (comércio e serviços) e pela acessibilidade, já que a disponibilidade dos alunos, em sua maioria, restringia-se aos sábados.
Na segunda etapa, fez-se o levantamento de necessidades quando os alunos ampliaram as informações cadastrais das empresas, utilizando-se a técnica da entrevista semiestruturada. A entrevista foi organizada considerando três aspectos das organizações: (1)
institucional (áreas de políticas e estratégias relacionadas a produtos, serviços e clientes, e
a visão de pontos fortes e oportunidades); (2) processos (objetivo, estrutura organizacional,
processo decisório, relações gerenciais e número de funcionários); e (3) áreas funcionais
(atividades principais, clientes internos e externos, formulários, normas, regulamentos,
manuais, sistemas informatizados e lay-out).
A terceira etapa correspondeu ao planejamento das atividades e preparação do material de treinamento. Após o levantamento de necessidades os alunos, juntamente com os
professores coordenadores do projeto, avaliaram as entrevistas e priorizaram duas necessidades básicas constatadas em um maior grau de solicitação: controles financeiros (fluxo de
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
541
541
19/01/2009, 16:55
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Jacquelaine Florindo Borges e Edvalda Araújo Leal
caixa, controle de estoque e análise de custos) e estrutura organizacional (layout, qualidade
no atendimento ao cliente, treinamento dos funcionários, marketing e propaganda).
Nesta etapa, os alunos foram divididos em dois grupos para a preparação do material
a ser trabalhado com as empresas e do treinamento a ser ministrado aos pequenos empreendedores. Na divisão dos grupos, os alunos foram agrupados de modo que cada grupo
tivesse, em sua formação, participantes dos dois cursos.
• O Grupo 1 ficou responsável pela elaboração do material da área financeira, que
consistia em uma ficha modelo de fluxo de caixa para implementação na empresa;
ficha de estoques para controle da movimentação diária dos estoques; e um manual
para calcular e analisar o custo dos produtos comercializados ou serviços prestados
pela empresa, visando a melhor formação de preço de venda.
• O Grupo 2 responsabilizou-se pela preparação do material para a organização das
atividades administrativas que consistia em um manual de treinamento dos proprietários e funcionários para atendimento ao cliente; um folheto com sugestões para
otimizar o layout do estabelecimento; sugestões para programas e ações de marketing
e propaganda em conjunto com os demais comerciantes do bairro visando a redução
de custos.
A terceira etapa do Projeto exigiu um período maior para seu desenvolvimento, que
incluía atividades de preparação de todo o material que foi elaborado pelos alunos sob a
orientação e supervisão das professoras e, posteriormente, analisados e discutidos, entre
alunos e coordenadores do projeto, aspectos relevantes, tais como: a análise da viabilidade
de implantação para o pequeno empreendedor. Nesta fase, das dezessete empresas inicialmente inscritas, apenas 10 participaram; as outras, alegando motivos particulares, solicitaram o desligamento do projeto.
No material preparado para o treinamento dos proprietários e funcionários, considerou-se a adequação da linguagem, colocando-se exemplos relacionados às atividades
envolvidas e ao porte das empresas. A fonte do material utilizado foi o Caderno Especial
de Qualidade Total SEBRAE/Jornal Folha de São Paulo, de 1994, e trabalhos de pesquisadores de atividades da micro-empresa.
A quarta etapa consistiu na implementação do projeto que ocorreu de forma
individual, em uma reunião, com data e horários acordados entre os alunos e os proprietários. Durante a reunião, as empresas participantes receberam orientações dos alunos sobre procedimentos da área organizacional e contábil-financeira conforme necessidades
levantadas de cada empresa em particular. O material utilizado foi encadernado e entregue às empresas com as orientações gerais para consulta e utilização e constava de modelos
de fluxo de caixa, controle de estoque e análise de custos, manual de treinamento para
atendimento ao cliente, sugestões de marketing, propaganda e layout.
542
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
542
19/01/2009, 16:55
Projetos Sociais e Voluntariado Educativo: a Mobilização de Saberes para a Construção de Competências
Nesta etapa, os alunos efetivamente treinaram os proprietários e funcionários na
utilização de ferramentas de gestão selecionadas pelos mesmos, de acordo com as peculiaridades de cada empresa. Os alunos empenharam-se em demonstrar a cada empresa
participante os objetivos e finalidades de cada procedimento, sugestão, modelo e normas,
preocupando-se, também, em mostrar como utilizar estes recursos para obter um melhor
resultado em seu negócio.
Ao final do projeto, os coordenadores solicitaram que os alunos fizessem uma avaliação geral com o objetivo de identificar pontos positivos e negativos, tomando como ponto de partida quatro dimensões chaves: (a) alunos; (b) coordenadores; (c) recursos; e (d)
proprietários. Em relação à participação e envolvimento dos alunos no projeto, considerou-se que a evasão ocorrida no decorrer do projeto não afetou os resultados e que não foi
ocasionada por problemas relacionados diretamente com o projeto.
A atuação dos coordenadores foi considerada pelos alunos como responsável,
orientadora e capaz de esclarecer as dúvidas e dificuldades que, naturalmente, surgiram no
decorrer do projeto. Quanto aos recursos, os alunos tiveram acesso a todos aqueles necessários para a efetivação do projeto. Uma dificuldade apontada pelos alunos foi o apoio
insuficiente por parte da Associação de Bairro que, embora na etapa inicial tenha mostrado grande interesse no projeto, comprometendo a auxiliar na execução das atividades, não
forneceu o suporte necessário, principalmente no desempenho do papel de integrador do
projeto com a comunidade.
Com relação aos proprietários, a avaliação dos alunos apontou que houve baixa
receptividade, por parte dos proprietários das empresas, durante as visitas para o
cadastramento e levantamento de necessidades. Os alunos avaliaram que os proprietários
de micro e pequenas empresas do bairro não tinham perspectivas de crescimento futuro e
estavam conformados com o proveito tirado da empresa. Mesmo cientes dessa dificuldade, os alunos acreditaram nos objetivos do projeto e conseguiram efetivar os trabalhos de
consultoria e treinamento em 6 (seis) empresas e em 4(quatro) que, apesar de não efetivarem os trabalhos, o material elaborado foi entregue aos proprietários.
4. Análise dos Resultados
A avaliação dos resultados alcançados com o projeto foi conduzida de forma integrada entre professores e alunos. A cada reunião, quando as atividades desenvolvidas desde a
última reunião eram resgatadas, propunha-se analisar a evolução da execução das etapas
do projeto, além do comprometimento e participação dos alunos.
Na perspectiva do modelo de competência, percebeu-se que os resultados apontaram que a prática propiciada pelo projeto foi interdisciplinar, combinando recursos de
vários saberes num caminho de mão dupla, ou seja, da teoria aprendida nas diversas disci-
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
543
543
19/01/2009, 16:55
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Jacquelaine Florindo Borges e Edvalda Araújo Leal
plinas para a prática vivenciada pelas empresas e vice-versa. Os próprios alunos afirmaram
que o projeto possibilitou experiências com a participação nos processos internos das
micro-empresas.
O projeto como prática pedagógica permitiu que os alunos participantes exercessem um papel ativo que variou em função dos momentos e interesses. Além disso, suscitou
a aprendizagem dos saberes e do saber fazer da gestão de um projeto que incluem decidir,
planejar, organizar e liderar.
Um ponto relevante do projeto refere-se à percepção que os alunos tiveram com a
atuação do pequeno empresário no mercado, principalmente, pela estrutura organizacional
mantida pelos mesmos, a qual distancia-se, significativamente, dos modelos de gestão
referenciados por autores da área. Na pequena empresa, a administração é, geralmente,
feita pelos seus proprietários ou por seus familiares que, muitas vezes, não têm conhecimento aprofundado de técnicas administrativas.
O projeto levou os alunos a pesquisarem diferentes fontes e a mobilizarem diferentes recursos para desenvolverem modelos e procedimentos de controle, adequados a auxiliar os pequenos empreendedores, conforme suas características e necessidades, na tarefa
de gestão de seus negócios.
Em termos gerais, os resultados atingidos mostraram-se positivos na medida em que
se observou o interesse de grande parte dos proprietários em implantar as pequenas mudanças sugeridas nos processos que levam à qualidade do atendimento ao cliente e/ou nos
controles financeiros de sua empresa.
5. Considerações Finais
As organizações encontram-se em uma importante fase de transição de modelos de
organização do trabalho e uma das tendências discutidas, atualmente, é a implementação
de novos dispositivos organizacionais que viabilizem a competência coletiva. Esta, entendida como aquela obtida pela integração dos saberes e das competências oriundos de atividades diversas, leva a empresa a se organizar e funcionar como uma rede de competências
cujo desempenho depende da solidariedade do conjunto de pessoas com as quais um indivíduo interage para executar suas atividades.
Dessa forma, a emergência de uma competência coletiva nas organizações depende,
não só das competências individuais, mas da qualidade da combinação ou articulação entre
os indivíduos que, por sua vez, depende da solidariedade e da vontade de cada indivíduo.
Uma das características do trabalho voluntário é sua capacidade de transformação
para quem recebe e para quem doa. No caso do voluntariado educativo, ele evidencia as
novas articulações entre conhecimento e competências, educação-aluno-sociedade. O
voluntariado educativo pode ser visto como uma forma de participação democrática e
544
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
544
19/01/2009, 16:55
Projetos Sociais e Voluntariado Educativo: a Mobilização de Saberes para a Construção de Competências
transformadora da realidade e pressupõe a educação como um dos principais instrumentos de promoção da cidadania. A política pedagógica, ao incluir o pressuposto da
universalização da cidadania, precisa conduzir o estudante a um diálogo criativo com suas
dúvidas e interrogações do nosso tempo.
O voluntariado educativo e o desenvolvimento de projetos sociais estimulam nos
alunos a consciência da responsabilidade social que todos precisamos ter. Estimulam uma
visão mais ampla do país e do mundo, pois implicam em compartilhar soluções para problemas semelhantes. Permitem aos alunos exercerem o papel de agentes de transformação, despertando o protagonismo dos alunos. Permitem o desenvolvimento de habilidades
empreendedoras e estimulam a criatividade na busca de soluções originais e específicas aos
problemas envolvidos.
É nesse contexto que podemos ver a contribuição potencial deste projeto à formação de competências condicionantes do administrador, considerando que o envolvimento
em projetos proporciona a aquisição e desenvolvimento de competências, na medida em
que exige a mobilização de uma diversidade de saberes e recursos para administrar uma
situação complexa. O mais importante em todas estas constatações é ressaltar que aprender por meio de projetos é uma maneira de formar indivíduos críticos, que ao se verem
como atores sociais possam defender os interesses mais amplos da sociedade.
6. Referências
AKTOUF, Omar. Administração e teorias das organizações contemporâneas: rumo a um
humanismo-radical crítico? Revista Organização & Sociedade. Salvador, EAUFBA – Escola de
Administração da Universidade Federal da Bahia, v.8, n.21, p. 13-33, Maio/Agosto 2001.
_____________ . Pós-Globalização, Administração e Racionalidade Econômica. A Síndrome
do Avestruz. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidocóspico da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo a Competência dos Profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003.
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E DO DESPORTO. SECRETARIA DE EDUCAÇÃO
SUPERIOR. Edital no. 4/97. Disponível em: http://mec.gov.br/. Acesso em: 28.04.2005.
MORIN, Edgar. Os sete saberes necessários à educação do futuro. Tradução: Catarina Eleonora F.
da Silva e Jeanne Sawaya. 6. ed. São Paulo: Cortez; Brasília, DF: UNESCO, 2002.
PERRENOUD, Philippe. Construindo competências. In: Nova Escola. São Paulo. Setembro
de 2000, p. 19-31.
____________________. Apprendre “a l’école à travers des projets: pourquoi?
comment? In: Educateur, 2002,N.14, p. 6-11.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
545
545
19/01/2009, 16:55
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Jacquelaine Florindo Borges e Edvalda Araújo Leal
___________________. As competências a serviço da solidariedade. In: Pátio. Porto
Alegre. 2003. n.25, p. 19-24
___________________. Construir Competências é Virar as Costas para o Saber? In:
Pátio. Porto Alegre.1999. no.11, p.15-19
PIMENTA, Solange M.; CORRÊA, Maria L. (Orgs.) Gestão, trabalho e cidadania: novas
articulações. Belo Horizonte: Autêntica/CEPEAD/FACE/UFMG, 2001.
PRAHALAD, C.K; HAMEL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
VERGARA, Sylvia C.; BRANCO, Paulo D. Empresa humanizada: a organização necessária
e possível. Revista de Administração de Empresas “ RAE. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas,
v.41, n.2, p.20-30, Abr./Jun. 2001.
RUAS, Roberto. Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Contribuição da Aprendizagem Organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR., Moacir de
Miranda (orgs). Gestão Estratégica do Conhecimento. Integrando Aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo: Atlas, 2001, p. 242-270.
VILLELA, Milú. Os incomodados que mudem o mundo (13 de Ago. de 2004). Disponível em:
http://www.adital.org.br/site/noticias/13442.asp?cod=13442&lang=PT. Consultado
em: 16 jun. 2005.
____________. Solidariedade também se aprende na escola. Jornal Folha de São Paulo, São
Paulo, p. A 3, 14 jun. 2005.
_____________ . O voluntariado como estratégia de educação. Disponível em: http://
www.facaparte.org.br/new/visualizar_col.asp?id=569&colunista=milu. Consultado em:
16 de Jun. 2005.
ZARAFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica.Tradução: Maria Helena
C. V. Trylinski. São Paulo: Atlas, 2001.
Cíntia Rodrigues de Oliveira Medeiros é Mestre em Administração e Professora da Faculdade Politécnica – Uberlândia – MG
[email protected]
Jacquelaine Florindo Borges é Mestre em Administração e Professora da Faculdade Politécnica – Uberlândia – MG
Edvalda Araújo Leal é Mestranda em Ciências Contábeis e Professora da Faculdade Politécnica – Uberlândia– MG
546
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
546
19/01/2009, 16:55
Uma Perspectiva Teórica para o
Gerenciamento e para Alavancagem do
Desempenho do Capital Humano como
subsídio para alcançar a Estratégia
Organizacional
A Theoretiacl Perspective to Managment and Leverage of Human Capital
(HC) Performance as a means to fulfill Organizational Strategy
Leonardo Ensslin
[email protected]
Sandra Rolim Ensslin
Sérgio Murilo Petri
Donizete Reina
José dos Santos Dias
Universidade Federal de Santa Catarina
Resumo
Esta pesquisa parte de duas premissas: (i) a melhoria do desempenho do capital humano
influencia o alcance da estratégia organizacional; e, (ii) o desempenho positivo do Capital
Humano (CH) depende da responsabilidade compartilhada entre gerentes e seus colaboradores. Diante destas premissas, propõe-se apresentar e operacionalizar uma perspectiva
teórica para o gerenciamento e a alavancagem do desempenho do CH como subsídio para
alcançar a estratégia organizacional. A metodologia é descritiva, realizada por meio de
uma ilustração, com abordagem qualitativa dos dados. O estudo subdivide-se em dois
momentos: o primeiro apresenta a proposta teórica capaz de gerenciar o desempenho do
CH organizacional (Feedback-Coaching-Counseling) e o segundo, de natureza ilustrativa,
apresenta sua operacionalização para o gerenciamento do CH. O resultado levou os autores a destacar a seguinte consideração em relação ao gerenciamento do CH: a
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
547
547
19/01/2009, 16:55
Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, Donizete Reina e José dos Santos Dias
operacionalização da proposta demonstrou uma nova maneira de pensar e de agir para dar
suporte aos gestores no alcance da estratégia individual e organizacional.
Palavras-chave: Discrepância de desempenho; Capital Humano; Gerenciamento;
Feedback-Coaching-Counseling: Estratégia Organizacional.
Abstract
The search party starts from two assumptions: (i) improving the performance of human
capital affects the range of organizational strategy, and (ii) the positive performance of Human
Capital (CH) depends on the shared responsibility between managers and their employees.
Facing these assumptions, proposed to operationalize and present a perspective for the
management and leverage the performance of the CH as a subsidy to achieve organizational
strategy. The methodology is descriptive, held by means of an illustration, with a qualitative
approach of data.The study is divided into two periods: the first presents a theoretical proposal
capable of managing the performance of organizational CH (Feedback-Coaching-Counseling)
and the second, illustrative in nature, presents its operation for the management of CH.The
results led the authors to highlight the following account in relation to the management of
CH: the operationalization of the proposal showed a new way of thinking and acting to
support managers in the range of individual and organizational strategy.
Key words: Discrepancy performance, Human Capital; Management; FeedbackCoaching-Counseling: Organizational Strategy.
1. Introdução
Em momentos de constantes mudanças, as organizações necessitam, cotidianamente, identificar formas que venham por garantir o alcance de seus objetivos estratégicos.
Neste contexto, os autores deste artigo, em consonância com o pensamento de Tinoco
(1996), Sveiby (1998), Becker, Huselid e Ulrich (2001), Beatty, Becker e Huselid (2005),
compartilham a visão de que os colaboradores da organização – Capital Humano (CH) –
são os agentes responsáveis pelo sucesso ou fracasso organizacional.
Para Tinoco (1996), o ser humano é considerado capital para os economistas por
possuir capacidade de gerar bens e serviços, por meio do emprego de sua força de trabalho
e de seu conhecimento, importantes fontes de acumulação e de crescimento econômico.
Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), o CH assume importância primordial
como elemento propulsor da criação de valor para uma organização. Segundo eles, as
organizações reconhecem que os colaboradores como o principal recurso organizacional.
548
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
548
19/01/2009, 16:55
Uma Perspectiva Teórica para o Gerenciamento e para Alavancagem do Desempenho
do Capital Humano como subsídio para alcançar a Estratégia Organizacional
À medida que a principal fonte de produção da economia migra do capital físico para o
capital intelectual e, pelo impacto deste último sobre a estratégia da empresa, as organizações se vêem forçadas a converter o capital humano na principal fonte de potencial competitivo sustentável.
Beatty, Becker e Huselid (2005) afirmam que o capital humano, em si, é a fonte
renovável mais importante de vantagem competitiva, na medida em que as empresas competem, cada vez mais, com base no conhecimento. Estes autores argumentam que uma
estratégia de Capital Humano compreensível e aceitável, diante da realidade da empresa, é
elemento fundamental para a eficácia na execução da estratégia da empresa diferenciada e
ajustada às condições de cada organização.
Neste contexto, os seres humanos emergem como o elemento capaz de
operacionalizar essa filosofia. Sveiby (1998, p.09) compartilha desta visão e argumenta
que “as pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa”. Todos os ativos e toda a
estrutura – quer tangíveis ou intangíveis – são resultados das ações humanas.Todos dependem das pessoas, em última instância, para continuar a existir (ENSSLIN e DUTRA, 2007).
Dentro do grupo dos ativos de natureza intangível, o capital humano vem sendo considerado recurso primordial, principalmente porque “A competência do funcionário envolve
a capacidade de agir em diversas situações para criar tanto ativos tangíveis como intangíveis” (SVEIBY, 1998, p. 11). Assim, o CH promove a interação entre os ativos de natureza
intangível e os de natureza tangível, gerando valor agregado e crescimento econômico.
Aceitando-se o argumento de que as pessoas/colaboradores/Capital Humano são o
alicerce de uma organização, passa-se a aceitar a afirmação de que a alavancagem do desempenho do CH constitui-se como uma das possibilidades para promover o alcance da
estratégia organizacional, com a qual o CH deve estar alinhado (KAPLAN e NORTON,
2004). Nesse sentido, torna-se necessário concentrar não apenas na construção de uma
estratégia de negócios em si, mas, sobretudo, na forma como a estratégia pode ser executada, por meio do CH, de forma a garantir seu alcance e o sucesso organizacional.
É neste ponto que este estudo pretende fazer uma intervenção, buscando responder
as seguintes perguntas de pesquisa: Como alinhar o Capital Humano com os objetivos
estratégicos da organização? Que arcabouço teórico poderia oferecer subsídios para o
gerenciamento do Capital Humano, visando o alcance das estratégias organizacionais?
Com vistas a responder a estas perguntas de pesquisa, o objetivo geral da investigação consiste em apresentar uma proposta teórica para o alinhamento do CH à estratégia
organizacional, por meio do gerenciamento e da alavancagem de seu desempenho.
A relevância do estudo pode ser argumentada em termos de dois contextos específicos: (i) o contexto da área científica, na qual a discussão teórica é desenvolvida; e (ii) o
contexto de aplicação, no âmbito organizacional, no qual o gerenciamento do desempenho do Capital Humano se constitui como um aspecto gerencial de extrema importância.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
549
549
19/01/2009, 16:55
Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, Donizete Reina e José dos Santos Dias
No contexto da área científica, a presente pesquisa demonstra-se relevante por formalizar
práticas que atualmente estão sendo demandadas e desempenhadas para o contexto
organizacional, tendo, sua divulgação realizada por canais não científicos (ver http://
pt.wikipedia.org/wiki/Coaching; http://dn.sapo.pt/2006/03/24/economia/
o_e_o_coaching.html; http://en.wikipedia.org/wiki/Counseling; http://
www.incoaching.com.br/curso_coaching_evolutivo_2-2007.htm.
No contexto de aplicação no âmbito organizacional, a pesquisa mostra-se relevante
ao propor aos gestores uma nova maneira de pensar e de agir sobre o desempenho do
Capital Humano. Assim, a relevância fica evidenciada, à medida em que a proposta teórica
se preocupa em (i) identificar o desempenho dos colaboradores frente a sua função; (ii)
investigar a existência de uma discrepância entre o desempenho desejado e o desempenho
real; (iii) criar mecanismos de intervenção, acompanhamento e gerenciamento - Feedback,
Coaching, Counseling- deste desempenho. A partir destas práticas, acredita-se que a estratégia organizacional possa ser alcançada.
O presente artigo é organizado da seguinte forma. Além desta seção de caráter
introdutório, a Seção 2 – Plataforma Teórica - é dividida em duas partes, que apresentam,
respectivamente, avaliação de desempenho do Capital Humano e a proposta teórica para
gerenciar o CH. A Seção 3 – Metodologia da pesquisa apresenta o enquadramento
metodológico deste estudo. A Seção 4, de natureza ilustrativa, apresenta a operacionalização
da proposta teórica para o gerenciamento do CH de uma organização, aqui, denominada
Chocolatteria Doces Finos. A Seção 5 – Considerações Finais - tece reflexões sobre a pesquisa e faz recomendações para futuras investigações, a partir das limitações do estudo
atual. Finalmente, a Seção 6 – Referências - apresenta a bibliografia utilizada.
2. Plataforma Teórica: o Desempenho do Capital Humano
Organizacional e Proposta Teórica para Gerenciar o
Capital Humano por meio das Ferramentas de
Intervenção: Feedback-Coaching-Counseling
A presente seção objetiva apresentar os eixos que informam esta pesquisa – avaliação do desempenho do Capital Humano e a proposta teórica para gerenciar o Capital
Humano: Feedback-Coaching-Counseling.
2.1 Avaliação de Desempenho do Capital Humano
Avaliar o desempenho das pessoas tem sido uma das necessidades prementes no
contexto organizacional e, por que não dizer, um dos grandes desafios da atualidade. Esta
550
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
550
19/01/2009, 16:55
Uma Perspectiva Teórica para o Gerenciamento e para Alavancagem do Desempenho
do Capital Humano como subsídio para alcançar a Estratégia Organizacional
avaliação é necessária face à necessidade de as organizações contarem com seu CH para
desenvolver as mais diversas atividades.
Atualmente, existem várias técnicas utilizadas para o desenvolvimento de sistemas de avaliação
de desempenho que visam levantar as informações referentes ao comportamento do funcionário nas tarefas desenvolvidas, comparando o desempenho atual do funcionário com o desempenho esperado. (MOURA, 2000, p. 3)
Dentre elas, citam-se: Escalas Gráficas, Incidentes Críticos, Escolha Forçada, Pesquisa de Campo, Lista de Verificação, Método Comparativo, Método 360 graus e Avaliação
Participativa por Objetivos – APPO (GIL, 2001; MARRAS, 2001; CHIAVENATO, 2004)
Ainda, segundo Dutra (apud SANTOS NETO, 2001), a avaliação de desempenho
deve ser vista como um instrumento para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos
da organização, cujas contribuições são encontradas nas mais diversas atividades.
A avaliação de desempenho é um processo pelo qual os colaboradores/Capital Humano, independentemente do âmbito de sua atuação, são avaliados dentro de parâmetros
e características pré-determinadas, com o intuito de mensurar o resultado da atividade. O
propósito da avaliação de desempenho, conforme entendido neste artigo, está relacionado
ao melhor aproveitamento das capacidades dos colaboradores em prol da organização,
afastando-se, assim, da noção de avaliação de desempenho com uma medida punitiva.
A avaliação de desempenho poderá levar à identificação de uma discrepância de desempenho, que, segundo Mager e Pipe (2001), configura-se como uma diferença/um
desajuste entre o desempenho atual e o desejado, no contexto organizacional em questão.
Neste sentido, a avaliação de desempenho passa a ser vista como uma ferramenta para
propiciar melhoria na atuação profissional dos colaboradores de uma organização. Assim,
a avaliação de desempenho transforma-se em uma avaliação que é de interesse tanto da
organização quanto para seus colaboradores.
Apresenta-se, a seguir, uma proposta teórica, que se configura como a contribuição
do presente trabalho, com vistas a possibilitar a redução/eliminação da discrepância
identificada.
2.2 Proposta Teórica para Gerenciar o Capital Humano: FeedbackCoaching-Counseling
A proposta teórica aqui apresentada é inspirada na contribuição teórica/metodológica
inédita feita por Ensslin, Ensslin, S., Petri (2007) a partir do conhecimento construído no
contexto de disciplinas ministradas (Avaliação de Desempenho) por estes pesquisadores,
ao longo dos anos 2006 e 2007. A partir da identificação das potencialidades específicas
das ferramentas Feedback, Coaching, Counseling, estes pesquisadores propõem um processo
sistematizado, para apoiar os gestores, no sentido de reduzir/eliminar uma discrepância
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
551
551
19/01/2009, 16:55
Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, Donizete Reina e José dos Santos Dias
identificada, de tal forma a fazer com que o desempenho atual passe a ser aquele previamente desejado. As próximas reflexões, já incorporando, as potencialidades específicas das
ferramentas, apresentam a proposta teórica formulada por Ensslin, Ensslin,S., Petri (2007),
que contempla os efeitos sinérgicos do diálogo entre as três ferramentas de intervenção.
O feedback é um instrumento de intervenção por meio do qual o gestor fornece
informações ao colaborador sobre o seu desempenho, em um dado período. A análise
deste desempenho está correlacionada ao desempenho anterior do colaborador e ao desempenho dele esperado, conforme previamente definido, segundo sua função e a meta
organizacional. Assume-se, assim, que: (i) o colaborador tem conhecimento de suas funções/tarefas, de como seu desempenho será avaliado (por meio de quais indicadores) e de
qual é a sua performance/desempenho no início do processo; e (ii) esta atividade de intervenção ocorre de forma contínua.
A função central do feedback é repassar informações ao colaborador quanto a seu
desempenho nas tarefas sob sua responsabilidade, tanto em relação a conformidade com o
esperado, quanto em relação ao que necessita ser melhorado. A necessidade de fornecer
feedback é assim argumentada: (i) caso o colaborador não receba informações sobre a “possível” existência de discrepância em seu desempenho, dificilmente ele envidará esforços
para melhoria/eliminação desta discrepância; e, (ii) caso o colaborador não receba informações sobre seu desempenho com relação ao desempenho de seus colegas, dificilmente
sua prática - o desempenho de suas tarefas cotidianas – garantirá seu sucesso e sua
competitividade na organização.
O coach é um instrumento de intervenção por meio do qual o gestor identifica e
“prescreve” (no sentido de apontar) formas de seu colaborador/CH alcançar o desempenho desejado e, consequentemente, eliminar a discrepância ora verificada. A identificação
das formas de intervenção perpassa pela ajuda aos colaboradores/CH, no sentido de: (i)
desenvolverem suas capacidades e talentos; (ii) sentirem-se motivados, promoverem o
auto-desenvolvimento e a auto-valorização. Assume-se, assim, que: (i) o colaborador percebe o gestor como seu aliado e como aquele agentes capaz de ajudá-lo a superar o atual
desempenho; (ii) o gestor é capaz de identificar as causas da discrepância e prescrever
“soluções” para minimizá-las/eliminá-las; e, (iii) o gestor é capaz de identificar os talentos
e potencialidades de seus colaboradores e encorajá-los a desenvolvê-las.
A função central do coaching é identificar porque o colaborador não está alcançando
o desempenho esperado, encontrar soluções e prescrever ações/atitudes que façam como
que o colaborador passe a desempenhar, com entusiasmo e satisfação, suas tarefas conforme o esperado. Assim, como um médico identifica um problema e prescreve certo remédio para seu paciente como forma ou proposta de solução para aquele problema, o coaching
também identifica um problema, compara-o ao padrão e prescreve uma solução para aquele
desajuste encontrado no desempenho do colaborador/Capital Humano. A necessidade de
552
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
552
19/01/2009, 16:55
Uma Perspectiva Teórica para o Gerenciamento e para Alavancagem do Desempenho
do Capital Humano como subsídio para alcançar a Estratégia Organizacional
fornecer coaching emerge sempre que: (i) o feedback não tenha alcançado seu propósito de
fazer com que a discrepância seja eliminada e o desempenho não esteja no nível desejado;
e, (ii) a situação necessite de uma investigação quanto à prescrição de ação/atitude, a ser
realizada pelo capital humano, para eliminar a discrepância.
O counseling é um instrumento de intervenção onde o gestor visa identificar a razão
da performance que provoca a discrepância, ou seja, busca-se gerar entendimento, para ele e
para o colaborador, sobre a situação. A partir deste entendimento, torna-se possível identificar “soluções” que virão por promover a redução/eliminação da discrepância de desempenho do colaborador identificada. Assume-se, assim, que: (i) ocorre uma relação de comprometimento entre o gestor e colaborador; (ii) a atividade de counseling é realizada por
meio de uma comunicação face à face entre gestor e capital humano. A função central do
counseling é investigar as causas que vieram por gerar a discrepância.
Esse processo de investigação deve ser planejado e formalizado, sendo dividido em
etapas: Sessão de Counseling, Relatório sobre o Counseling e Acompanhamento e
Monitoramento do Counseling (follow up). Para garantir o sucesso do counseling, o gestor
deve observar alguns aspectos: realizar a Sessão de Counseling em um horário conveniente
para ambos; buscar a causa raiz do problema; possibilitar ao colaborador se manifestar
sobre a discrepância de seu desempenho; manter uma postura de escuta, sem interromper
o colaborador; demonstrar interesse pela questão; e, caso possa oferecer ajuda, oferecê-la,
e cumprir o prometido.
A necessidade de realizar counseling é, assim, argumentada sempre que: (i) o feedback
e/ou o coaching não tenham alcançado seu propósito de fazer com que a discrepância seja
eliminada e o desempenho ainda não está no nível desejado; e, (ii) haja necessidade de
investigar as origens que causaram a discrepância no desempenho e necessidade de identificar maneiras para administrar essa discrepância. Cumpre observar que, pelas características da condução do processo de Feedback-Coaching-Counseling, tal processo se configura como uma construção conjunta de conhecimento, feita pelo gestor e colaborador,
sobre a discrepância identificada. Salienta-se, assim, a natureza construtivista da contribuição teórica/metodológica feita por Ensslin, Ensslin,S., Petri (2007).
As três ferramentas proporcionam uma série continua de intervenções disponíveis
para o gestor. A seleção da(s) ferramenta(s) a serem utilizadas será feita em função da
severidade da discrepância identificada. Sendo assim, cada ferramenta demandará algumas
atribuições e habilidades por parte do gestor.
Os proponentes deste framework acreditam que uma intervenção feita nas bases
sugeridas, inspiradas nos pontos pontencialmente positivos do Feedback-Coaching-Counseling
pode promover, como conseqüência direta o alcance das estratégias organizacionais. Assim, validam-se as premissas que se constituíram como ponto de partida da proposta,
quais sejam: (i) a melhoria do desempenho do capital humano influencia no alcance da
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
553
553
19/01/2009, 16:55
Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, Donizete Reina e José dos Santos Dias
estratégia organizacional; e, (ii) o desempenho positivo do capital humano depende da
responsabilidade compartilhada entre os gerentes e seus colaboradores.
3. Enquadramento Metodológico da Pesquisa
Esta pesquisa pode ser caracterizada como um estudo descritivo, segundo Richardson
(1999), por focalizar a apresentação da operacionalização da proposta teórica - FeedbackCoaching-Counseling – (ENSSLIN, ENSSLIN,S., PETRI, 2007). Quanto à natureza, classifica-se como teórico-ilustrativa, segundo Alavi e Carlson (1992), pois a operacionalização
da proposta funciona como um guia prático.
A fonte de dados deste estudo foi obtida diretamente em campo - Chocolatteria Doces Finos – configurando, assim, como dados primários (RICHARDSON, 1999). Esta
pesquisa, em termos de bases filosóficas, foi desenvolvida a partir de uma visão de conhecimento construtivista, uma vez que o conhecimento (counsling) é resultado da interação
entre o objeto e o sujeito – colaborador e gestor – sendo os dois importantes na produção
deste conhecimento (LANDRY, 1995).
Este estudo foi pautado em um paradigma fenomenológico, segundo Triviños (1987),
uma vez que a realidade – identificação de uma discrepância de desempenho – é função:
do estabelecimento do desempenho desejado, da identificação do desempenho atual, da
identificação da discrepância, da constatação da permanência da discrepância após
implementação de ferramentas de apoio; identificadas a partir da interpretação que os
indivíduos – gestor e colaborador – fazem dela.
Com o propósito de ilustrar a proposta teórica aqui apresentada e sua utilização, a
seção 4 apresentará uma ilustração.
4. Uma Ilustração da Operacionalização da Proposta
Teórica Composta Feedback- Coaching-Counseling para
Avaliar e Gerenciar o Capital Humano com vistas ao
Alcance das Estratégias Organizacionais
Esta seção tem por objetivo apresentar uma ilustração de implementação da proposta teórica - Feedback-Coaching-Counseling - para avaliar e gerenciar o Capital Humano com
vistas ao alcance das estratégias organizacionais, por meio de uma ilustração hipotética.
Neste trabalho, a expressão ‘ilustração hipotética’ refere-se ao caráter fictício da
implementação da proposta, não implicando, porém no caráter fictício da organização
utilizada como base do estudo. A organização, base concreta para a ilustração hipotética, é
aqui apresentada sob um nome fictício - Chocolatteria Doces Finos.
554
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
554
19/01/2009, 16:55
Uma Perspectiva Teórica para o Gerenciamento e para Alavancagem do Desempenho
do Capital Humano como subsídio para alcançar a Estratégia Organizacional
Para desenvolver a ilustração - alinhamento do CH, por meio do gerenciamento e da
alavancagem de seu desempenho, utilizando-se Feedback-Coaching-Counseling - lançou-se o
olhar investigativo sobre a Chocolatteria Doces Finos. A partir da análise do Plano de Negócios desta organização, um recorte nos objetivos estratégicos foi feito e o objetivo estratégico “Prestar serviço ágil e cordial” foi selecionado para a ilustração aqui apresentada.
Para avaliar o desempenho dos colaboradores em relação ao objetivo estratégico, necessita-se de um indicador para sua mensuração. No entanto, por se tratar de um objetivo estratégico que possui, simultaneamente, aspectos quantitativos (tempo do atendimento) e qualitativos
(modo de atender), há a necessidade de se criar pelo menos dois indicadores distintos, para
evitar ambigüidade na interpretação do objetivo a ser avaliado. De acordo com Ensslin,
Montibeller Neto e Noronha (2001), isto ocorre porque o uso de um único indicador não
avaliaria, adequadamente, aquele aspecto considerado como representativo do objetivo.
Visando ilustrar o processo de avaliação, a Figura 1 evidencia o indicador para medir
o desempenho dos empregados em relação ao tempo de atendimento (prestar serviço
ágil) e a Figura 2, para medir o modo como ocorre o atendimento aos clientes (prestar
serviço cordial). A escolha dos limites superior e inferior de cada indicador foi realizada
com base no melhor nível considerado pela empresa como o melhor viável e o pior
nível como aquele considerado por ela como o pior admissível (ENSSLIN,
MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001).
Figura 1: Indicador de desempenho do objetivo estratégico prestar serviço ágil.
Fonte: Dados da pesquisa.
A empresa sabe que o atendimento ágil pode prejudicar a cordialidade. Assim, o nível
3 dos indicadores (Figura 1 e Figura 2) é o suficiente para que o cliente fique satisfeito com o
serviço prestado, pois representa um atendimento ágil que revela a boa vontade do empregado em relação ao atendimento ao cliente, ou seja, um tratamento cordial, simpático, caloroso. Acredita-se que o desempenho abaixo desse nível comprometerá o sucesso no alcance do
objetivo estratégico. A avaliação do desempenho é realizada, principalmente, na aplicação de
questionário juntos aos clientes e pela supervisão do gerente de vendas.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
555
555
19/01/2009, 16:55
Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, Donizete Reina e José dos Santos Dias
Figura 2: Indicador de desempenho do objetivo estratégico prestar serviço cordial
Fonte: Dados da pesquisa.
Frederico é o gerente de vendas de uma das lojas da Chocolatteria Doces Finos e
Danilo é um dos colaboradores sob sua supervisão. Embora a empresa adote um procedimento padrão e forneça cursos e treinamento em atendimento ao cliente, Frederico observa que Danilo tem apresentado um desempenho abaixo do esperado em relação ao
atendimento. Ele não tem sido ágil no atendimento aos clientes, fazendo-os esperar por
um tempo acima do previsto e, com isso, sobrecarregando os demais colegas de trabalho.
Diante dessa situação, Frederico resolve fornecer um feedback a Danilo sobre a demora nos seus atendimentos. Frederico aproveita um momento reservado no ambiente de
trabalho e calmamente fala para Danilo que ele necessita observar o tempo no atendimento que é de no máximo cinco minutos. A melhor maneira de Frederico iniciar um diálogo
com Danilo sobre a identificação da discrepância de desempenho, seria, por exemplo: “Na
última semana, você demorou em média 8 minutos nos seus atendimentos”. Em complemento, Frederico deve informar suas expectativas: “Nosso atendimento deve durar, no
máximo, 5 minutos para cada cliente, sem se descuidar da cordialidade. Espero que você
alcance esse tempo nas próximas duas semanas”.
Frederico pode explorar ainda mais essa situação com Danilo, dando oportunidade
para ele apresentar seu ponto de vista, simplesmente perguntando: “Existe alguma coisa
que eu possa fazer para ajudá-lo a ser mais rápido no atendimento?”. Isso pode proporcionar ao Frederico a identificar a(s) causa(s) ou a necessidade de mudar de ferramenta
(ENSSLIN, ENSSLIN, S., PETRI, 2006, 2007). O feedback teve como propósito, em primeiro lugar, informar a Danilo que seus tempos apresentavam discrepância com o tempo
combinado, e, em segundo lugar, disponibilizar a ajuda do supervisor em caso de alguma
das causas do tempo de atendimento estar sendo devido a algo fora do controle de Danilo.
Frederico deve ter esse diálogo de maneira reservada, caso contrário, Danilo se sentirá embaraçado na frente dos amigos e ficará na defensiva, dificultando o processo de
melhoria de seu desempenho. Neste caso, Danilo ouve, pacientemente, Frederico e retribui dizendo que irá tentar melhorar a execução de suas tarefas. Como um bom gestor,
556
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
556
19/01/2009, 16:55
Uma Perspectiva Teórica para o Gerenciamento e para Alavancagem do Desempenho
do Capital Humano como subsídio para alcançar a Estratégia Organizacional
Frederico faz anotações dos desempenhos que Danilo vem apresentando e, principalmente, do que ficou acordado com ele. Estas anotações servirão para fazer o acompanhamento
da melhora, ou não, de performance de Danilo.
Decorridos 15 dias do fornecimento do feedback, Frederico verifica que não houve
melhora significativa no desempenho de Danilo. Ele continuava demorando no atendimento aos clientes; entretanto, a média caiu para 2 minutos de atraso.
Apesar de Danilo ainda não ter conseguido atingir a expectativa, Frederico continua
oferecendo, regularmente, feedback para Danilo sobre seu desempenho, tanto positivo quanto
negativo. Mediante a pequena melhora de Danilo, Frederico pode abordá-lo da seguinte
maneira: “Danilo, nas últimas duas semanas, você apresentou uma boa melhora no seu
atendimento. Observei que sua média de tempo no atendimento passou de 8 para 7 minutos por cliente. No entanto, o combinado foi você atingir o máximo de 5 minutos sem se
descuidar da cordialidade”.
Ao utilizar os instrumentos de intervenção, o gestor deve-se ater a fatos e sempre
informar o desempenho atual do colaborador e o desempenho que se deseja ver alcançado, conforme o fez Frederico (ENSSLIN, ENSSLIN, S., PETRI, 2006 e 2007).
Na semana seguinte ao último feedback, Frederico verifica que Danilo melhorou o
tempo de atendimento, mas ainda não o suficiente para atender ao padrão estabelecido.
Verificou, também, que Danilo passou a apresentar deficiência na cordialidade, demonstrando apatia pelos clientes.
Diante dessa nova situação, Frederico resolve intervir utilizando-se do coaching. Neste sentido, ele pôde seguir o mesmo processo do feedback e buscar resolver o problema, de
maneira tal que Danilo se sentisse motivado a alcançar a performance desejada, com entusiasmo e satisfação.
Frederico se encaminha até Danilo, já com as sugestões pré-concebidas, e diz: “Danilo,
observei que você conseguiu diminuir o tempo nos atendimentos. Por outro lado, constatei que você apresentou dificuldades ao fazer as tarefas de maneira apressada.” Continuando, Frederico indaga: “O que está acontecendo que faz com que seu atendimento não seja
ágil?” Danilo responde: “Eu tenho me esforçado, mas é que às vezes eu me esqueço de
algumas coisas quando recebo um pedido muito variado”. Frederico então faz as sugestões: “Nesse caso, por que você não escreve uma lista das atividades e afixa no seu local de
trabalho para que possa consultá-la? Isso facilitará o seu atendimento.” Danilo concorda
com a idéia e se prontifica a fazê-la: “É uma boa idéia.Vou fazer isso e vou procurar ser mais
cuidadoso”.
No decorrer dos dias, Frederico observa que Danilo não aderiu à sugestão oferecida
a ele. Ainda se utilizando do coaching, Frederico vai conversar com Danilo. Só que desta
vez, utilizando a sua “autoridade” técnica: “Danilo, eu quero lhe ajudar na melhora de seu
desempenho. Para isso, nos próximos 3 dias, quero que você acompanhe a Amanda, na
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
557
557
19/01/2009, 16:55
Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, Donizete Reina e José dos Santos Dias
parte da manhã, para observar como ela faz nos seus atendimentos.Você deverá identificar
as diferenças entre o seu atendimento e o dela. Quero que relacione essas diferenças e, no
horário da tarde, treine o seu atendimento”.
Na semana seguinte, Frederico, verificando o desempenho de Danilo, conclui que
com o coaching houve pouca melhora e a discrepância de desempenho ainda persiste.
Frederico revisa suas anotações e verifica que já foi dado feedback para Danilo, onde
houve uma melhora sem atender ao padrão esperado, e que também já havia utilizado o
coaching, sem obter o resultado desejado. Como o desempenho de Danilo está sobrecarregando os colegas de sua equipe, Frederico decide realizar uma Sessão de Counseling e informa ao Departamento de Recursos Humanos sobre sua decisão, antes de iniciar o processo.
Para realização da Sessão de Counseling, Frederico faz um planejamento, por meio do qual
reúne todas as informações sobre o desempenho de Danilo, verifica a existência de outras
informações, junto ao Departamento de Recursos Humanos, para subsidiar o seu plano de
ação, e sumariza os itens que deseja analisar em relação ao baixo desempenho de Danilo.
Por se tratar de um processo de bases construtivistas, tal processo faz de Federico e
Danilo aliados na tarefa de melhoria de desempenho do colaborador. Por isso, antes de marcar a Sessão de Counseling com Danilo, Frederico precisa consultar sua agenda de compromissos para verificar a disponibilidade de possíveis datas e horários, de ambos, para a realização da seção. Deve, ainda, escolher um local onde não sejam importunados durante a sessão.
Reunidas as informações necessárias e realizado o plano de ação, Frederico procura
Danilo e, pessoalmente, comunica que precisa marcar uma reunião com ele, certificandose que estão a sós: “Danilo, preciso marcar uma reunião com você. Gostaria de saber quais
os horários que você tem livre?” Danilo responde: “Normalmente, nas manhãs de quartas
e quintas-feiras o movimento é fraco”. Como Frederico tem em mente os dias e horários
livres em sua agenda, ele faz uma sugestão de maneira que dê a entender que foi Danilo
quem fez a escolha: “Pode ser na quinta-feira?” “Pode sim”, diz Danilo. Frederico então
sugere o horário: “Às 10 horas está bom pra você?”. E Danilo responde: “Está sim”. “Então
a gente se vê na próxima quinta-feira, às 10 horas, na sala da Supervisão”, diz Frederico,
confirmando o dia e hora e indicando o local da reunião.
À véspera da reunião, Frederico revisa suas anotações e a lista onde estão ordenadas
as atividades que serão desenvolvidas na reunião, bem como o resumo com os pontos de
preocupação que deverão ser trabalhados.
No dia e hora marcados, Frederico recebe Danilo na sala da supervisão, cumprimentando-o com um tom de voz calmo e cordial: “Seja bem-vindo, Danilo. Fico contente que
tenha vindo.”, diz Frederico. “Por favor, sente-se aqui”, aponta para uma cadeira. Em seguida,
Frederico faz o mesmo, ficando de frente para Danilo, sem que haja uma mesa ou qualquer
outro obstáculo entre eles, e informa a razão do encontro: “Essa nossa reunião é para discutirmos questões relacionadas com a forma que você está atendendo nossos clientes”.
558
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
558
19/01/2009, 16:55
Uma Perspectiva Teórica para o Gerenciamento e para Alavancagem do Desempenho
do Capital Humano como subsídio para alcançar a Estratégia Organizacional
Frederico, com o uso de suas anotações, continua: “No nosso terceiro encontro,
ocorrido em 15 de abril, sugeri que você fizesse uma lista de suas atividades e afixasse no
seu local de trabalho, para ajudá-lo no atendimento. Você concordou com a idéia e disse
que procuraria ser mais cuidadoso”. Danilo, diante desse fato, ficou na defensiva e tentou
se justificar: “Eu concordei, mas não fiz a lista porque eu sei fazer as coisas. O problema é
que você está sempre pegando no meu pé, aí eu fico nervoso quando você está por perto
e as coisas começam a dar errado”.
Frederico, sem mudar a sua postura e sempre se atendo aos fatos, prossegue: “De
tempos em tempos, nossos clientes preenchem um questionário de pesquisa sobre a satisfação no atendimento. Na última pesquisa, três clientes, ao fazerem sugestões, indicaram o
seu nome sugerindo que fizesse um curso de boas maneiras ou que fosse mais simpático na
sua forma de atender as pessoas”.
Antes que Frederico conclua, Danilo retruca: “Eu não sei o que você está falando. Os
clientes nunca reclamaram de mim. Meus colegas são testemunhas de que nunca destratei
um cliente”. Frederico percebe que Danilo está ficando agitado e, propositadamente, interrompe a sessão para evitar que a reunião fique fora de controle: “Você aceita um copo
de água?”. Danilo responde que não. Frederico então diz: “Mas eu preciso.Você se incomoda se eu pegar um copo para mim”. Danilo consente e Frederico consegue interromper o
comportamento agitado que Danilo vinha apresentando.
Frederico dá continuidade à reunião, no entanto, deixando claro para Danilo que ele
está ali para ajudá-lo: “Danilo, há três semanas atrás, eu observei que alguns dos clientes,
que sempre compram com a gente, estavam evitando ser atendidos por você. Isso faz com
que seus colegas fiquem sobrecarregados. Houve colega seu que veio reclamar dessa situação comigo. Por questões de ética não posso falar o nome. O que eu quero que você
entenda é que eu estou aqui para lhe ajudar”. Frederico continua: “No nosso último encontro, você disse que ia procurar melhorar. O que está acontecendo que faz com que você
não consiga diminuir o seu tempo no atendimento?”.
Danilo percebe que Frederico tem sido paciente com ele, responde: “Acredito que
não consigo ser mais rápido, devido a um acidente de moto que tive na adolescência:
precisei colocar pinos na perna direita. Isso me dificulta quando preciso fazer movimentos
bruscos com a perna e não consigo andar rápido”.
Com base na resposta de Danilo, Frederico informa o que se espera dele: “Nossa
expectativa é fornecer um atendimento em, no máximo, 5 minutos, e de maneira cordial”. Continuando, ele indaga: “Em sua opinião, o que podemos fazer para que você consiga
ser mais rápido no atendimento?” Prontamente, Danilo responde: “Acredito que se eu
ficar mais próximo dos produtos que têm maior procura, talvez eu possa evitar realizar
muito esforço. Com isso, certamente, serei mais rápido no atendimento”. Concordando
com a sugestão de Danilo, Frederico diz: “Isso é possível de ser resolvido”. E ainda sugere:
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
559
559
19/01/2009, 16:55
Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, Donizete Reina e José dos Santos Dias
“Que tal na próxima reunião da equipe, eu, como supervisor, alertar aos outros colegas
que você estaria solicitando a ajuda deles nas questões que envolvessem muito esforço?”.
Danilo concorda com a idéia.
Sem perder o foco da reunião, Frederico continua: “E quanto ao fato de você não
conseguir demonstrar cordialidade com os clientes. Como podemos resolver isso?” Diante
ao fato, Danilo se justifica: “Nesses dias, eu estava passando por problemas pessoais e acredito que isso tenha abalado o meu trabalho”. Frederico evita que a conversa recaia para o
lado pessoal, dizendo: “Se você tem problemas pessoais que estão atrapalhando o seu desempenho profissional, o Departamento de Assistência ao Empregado-DAE pode ser útil.
Eu vou lhe fornecer o número e depois você decide se faz o contato ou não”. Sempre
atento aos fatos, ele prossegue: “A respeito dos questionários preenchidos pelos clientes,
você tem ciência desse seu comportamento durante o atendimento?”. “Eu sei fazer o trabalho, mas devido ao esforço e aos problemas pessoais, devo ter me descuidado na hora do
atendimento”, responde Danilo.
Frederico continua: “Você compreende que além de fornecer um atendimento ágil,
ele tem que ser de maneira cordial?” E Danilo confirma: “Eu entendo e vou procurar melhorar a partir de hoje”. Frederico complementa: “Como podemos resolver isso? Quais as suas
sugestões para que no futuro o seu atendimento melhore nesse aspecto?” Danilo então sugere: “Eu peguei algumas dicas com a Amanda e vou colocá-las em prática. Acredito que se eu
não tiver que fazer grandes esforços, conseguirei melhorar meu atendimento aos clientes”.
Satisfeito com as respostas, Frederico sugere que Danilo idealize um plano de trabalho: “Danilo, estou satisfeito com suas sugestões; entretanto, gostaria que você formulasse
um plano de trabalho para que pudéssemos acompanhar o seu desempenho. Gostaria também de marcar outra reunião para daqui a 15 dias e outra para mais 15 dias, nesse mesmo
horário, para fazermos esse monitoramento. O que você acha?” Danilo concorda e, com o
material fornecido por Frederico, começa a fazer o plano de trabalho.
Frederico, acreditando que atingiu todos os objetivos da reunião, resolve encerrar a
seção: “Bem, para encerrarmos nosso encontro, gostaria de rever o que ficou acertado: Eu
vou providenciar a mudança de local do seu atendimento.Você irá procurar diminuir o tempo do seu atendimento para, no máximo, 5 minutos. Na próxima reunião de equipe, vou
informar aos seus colegas que, eventualmente, você necessitará da ajuda deles em questões
que envolvam muito esforço.Você irá buscar melhorar o seu atendimento quanto ao aspecto
da cordialidade, seguindo as etapas descritas no seu plano de trabalho. Nós agendamos uma
reunião de acompanhamento para daqui a 15 dias, às 10 horas, e outra nos próximos 15 dias,
no mesmo horário”. Finalizando, Frederico pergunta a Danilo: “Será que esqueci de alguma
coisa?”. O mesmo responde: “Acredito que não”. “Você gostaria de acrescentar mais alguma
coisa ou de dizer algo?”. Danilo acena com a cabeça de forma negativa.
560
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
560
19/01/2009, 16:55
Uma Perspectiva Teórica para o Gerenciamento e para Alavancagem do Desempenho
do Capital Humano como subsídio para alcançar a Estratégia Organizacional
Tendo em vista que Frederico não identificou motivos que o levassem a escrever um
Relatório da Sessão de Counseling, agradece a presença de Danilo: “Danilo, obrigado por
ter vindo conversar comigo. A gente se encontra, então, daqui a 15 dias. Tenha um bom
dia”. “Bom dia para o senhor também”, responde Danilo, que se retira da sala.
Após a saída de Danilo da sala, Frederico, apesar de ter decidido não escrever um
relatório da sessão, faz uma revisão e sumariza os pontos principais da reunião para assegurar que Danilo entendeu o desempenho desejado, e o desempenho atual, as causas da
discrepância, as ações corretivas e o plano de monitoramento.
Diante disso, Frederico e Danilo construíram um ambiente de entendimento sobre
o problema de discrepância de desempenho, conseguindo resolver por meio da utilização
das ferramentas de intervenção - Feedback-Coaching-Counseling - e fortalecendo os objetivos
da empresa, no que diz respeito à estratégia de oferecer um serviço ágil e cordial.
5. Considerações Finais
A partir do argumento de que as pessoas/colaboradores/Capital Humano são o alicerce de uma organização, passa-se a aceitar a afirmação de que a alavancagem do desempenho do Capital Humano constitui-se como uma das possibilidades para a organização
alcançar suas estratégias. O presente artigo objetivou explorar a questão do capital humano/colaboradores, sob a perspectiva da ocorrência de uma discrepância no desempenho,
propondo a utilização de uma perspectiva teórico específica para dar conta de eliminar tal
discrepância, qual seja Feedback-Coaching-Counseling (ENSSLIN, ENSSLIN,S., PETRI, 2007).
Com base nas reflexões geradas ao longo deste artigo, foi possível responder as perguntas de pesquisa propostas para o artigo, qual seja: Como alinhar o Capital Humano com
os objetivos estratégicos da organização? Que arcabouço teórico poderia oferecer subsídios
para o gerenciamento do Capital Humano, visando o alcance das estratégias organizacionais?
Com relação à primeira pergunta, este artigo acredita ter mostrado que uma das
formar de alinhar o CH com as estratégias da organização é construir uma responsabilidade compartilhada entre gestores e colaboradores, o que aqui, foi feito no contexto de
identificação de discrepâncias entre o comportamento esperado e o comportamento atual. Com relação à segunda pergunta, os autores demonstraram que a proposta teórica
composta, inspirada nas potencialidades específicas do Feedback, Coaching, Counseling consegue, pelo efeito sinérgico advindo de sua consorciação oferecer uma ferramenta de intervenção que pode propiciar aos gestores maneiras de envolver seus colaboradores, de forma construtivista, no alcance das estratégias organizacionais.
Por meio da ilustração de implementação da proposta na situação de gerenciamento do
CH da Chocolatteria Doces Finos, os autores buscaram demonstrar que o desempenho positivo do capital humano depende da responsabilidade compartilhada entre os gestores e seus
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
561
561
19/01/2009, 16:55
Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, Donizete Reina e José dos Santos Dias
colaboradores e que, ao melhorar o desempenho do capital humano, por conseqüência, o
gestor pode vir por promover o alcance da estratégia organizacional. Acredita-se, assim, estar
propondo uma nova maneira de pensar e de agir para apoiar os gestores.
Como limitações da pesquisa, apontam-se os seguintes aspectos: (i) a busca por material
bibliográfico referente a cada uma das ferramentas individuais sofreu limitações de tempo e
espaço, o que justifica seu não-desenvolvimento; e (ii) por ser este artigo o relato de uma
tentativa de operacionalização da proposta, esta ocorreu apenas de forma hipotética. A partir
das limitações apontadas, sugerem-se os seguintes tópicos para futuras pesquisas: (i) ampliação
do busca por materiais internacionais para compor o referencial teórico das três ferramentas
gerenciais; e (ii) a operacionalização da proposta em uma situação específica real.
6. Referências
ALAVI, M.; CARLSON, P. A Review the MIS Research and Disciplinary Development. Journal
of Management Information Systems. Spring, 1992, v. 8, n. 4, p. 45-62.
BEATTY, R.; BECKER, B.; HUSELID, M. Scorecard para recursos humanos: conceitos e ferramentas para medir a contribuição das equipes. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
BECKER, B.; HUSELID, M.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégias e performance.Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos das organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S. R.; PETRI, S. M. Identificando e analisando problemas de performance:
Módulo A, B e C. Notas de aula da disciplina EPS6307-Avaliação de Desempenho; 1º trimestre,
2007; PPGEP-UFSC, 2007.
____________________________________. Identificando e analisando problemas de
performance: Módulo A, B e C. Notas de aula da disciplina EPS6307-Avaliação de Desempenho;
1º trimestre, 2006; PPGEP-UFSC, 2006.
ENSSLIN, S. R, DUTRA A, A Avaliação do Capital Intelectual como o subsídio para gerenciar e
alavancar o desempenho organizacional. In: 4º CONTECSI, 2007, São Paulo. Anais…
CONTECSI, 2007. CD-ROM.
ENSSLIN, L.; MONTIBELLER NETO, G.; NORONHA, S. M. Apoio à decisão: metodologias
para estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas. Florianópolis:
Insular, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis. Harvard
Business Review. Fevereiro, 2004. pg. 38-49.
562
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
562
19/01/2009, 16:55
Uma Perspectiva Teórica para o Gerenciamento e para Alavancagem do Desempenho
do Capital Humano como subsídio para alcançar a Estratégia Organizacional
LANDRY, M. A note on the concept of “problem”. Organization Studies, v. 16, n. 2, p. 315343, 1995.
MAGER, R. F.; PIPE, P. Analisando problemas de performance: como descobrir por que as pessoas
não estão fazendo o que deveriam e como lidar com isso. São Paulo: Market Books, 2001.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2001.
MOURA, S.T. Avaliação de desempenho: uma visão atual. Revista Estudante On Line. São Paulo:
FECAP, 2000. Disponível em: http://www.fecap.br/Portal/Arquivos/
Graduacao_Rev_Estudante_On_Line/Moura2.pdf. Acesso em: 01/04/2007.
SANTOS NETO,W. Avaliação de recursos humanos, utilizando o SYSMCDA, Sistema Informatizado de
Suporte à Aplicação da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão. Florianópolis, 2001. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina). Disponível em: http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/
6000.pdf. Acesso em: 24/03/2007.
RICHARDSON, R.J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SVEIBY, K.E. A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento. Editora Campus. 1998.
TINOCO, João Eduardo Prudêncio. Contribuição ao estudo da contabilidade estratégica de recursos
humanos.Tese (Doutorado) – Faculdade de Economia,Administração e Contabilidade. São Paulo: Universidade de São Paulo. São Paulo, 1996.
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação.
São Paulo: Atlas, 1987.
Leonardo Ensslin é Doutor em Engenharia Industrial e Sistemas pela University
of Southern Califórnia, Pós-Doutorado pela University of Lancaster e Professor
Titular do Dep. Engenharia de Produção da UFSC.
Campus Universitário – Trindade - Cep: 88040-900 - Florianopolis – SC
Caixa-Postal: 476
[email protected]
Sandra Rolim Ensslin é Doutora em Engenharia de Produção pela UFSC e
Professora Adjunta do Dep. Ciências Contábeis da UFSC.
Caixa Postal 476 - CCN/CSE/UFSC, Campus Universitário, Cep: 88010-970 Florianopolis – SC
Caixa-Postal: 476
[email protected]
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
arte_angrad.pmd
563
563
19/01/2009, 16:55
Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, Donizete Reina e José dos Santos Dias
Sérgio Murilo Petri é Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC e Professor Substituto do Dep. de Ciências Contábeis da UFSC.
[email protected]
Donizete Reina é Mestrando do Programa de Pós-graduação em Contabilidade
da UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina.
[email protected]
José dos Santos Dias é Mestrando do Programa de Pós-graduação em Contabilidade da UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina.
[email protected]
564
arte_angrad.pmd
Revista ANGRAD - V. 9, N. 4, Out./Nov./Dez. 2008
564
19/01/2009, 16:55
arte_angrad.pmd
565
19/01/2009, 16:55
Política Editorial
Foco
A Revista Angrad é uma publicação que busca difundir o estado da arte do
ensino e da pesquisa em administração, oportunizando a apresentação, em
forma de artigos, de teorias, modelos, pesquisas e retrospectivas que abordem o
processo de ensino-apredizagem e intensifiquem a prática da educação em
disciplinas dos Cursos de Administração.
Por voltar-se ao ensino e a pesquisa, a Revista ANGRAD torna-se o ponto de
encontro de acadêmicos, docentes e pesquisadores da graduação e da pósgraduação das várias IES nacionais e internacionais.
Estilo
Os trabalhos enviados a Revista ANGRAD devem ser inéditos e demonstrar uma
linguagem clara e objetiva. Recomenda-se uma atenção especial com a estrutura
geral do artigo e com o contexto lógico dos argumentos.
Ressaltamos que as opiniões emitidas nos textos publicados são de total
responsabilidade dos seus respectivos autores. Todos os direitos de reprodução,
tradução e adaptação estão reservados.
Os artigos encaminhados para a Revista ANGRAD deverão ser apresentados no
seguinte formato:
Editor de texto: Word for Windows 6.0 ou posterior.
Configuração das páginas:
• Tamanho do papel: A4 (29,7 x 21 cm)
• Margens:
- Superior 3 cm;
- Inferior 2 cm;
- Esquerda 3 cm;
- Direita 2 cm.
• Fonte do texto: Arial, corpo 12;
• Espaçamento: Simples (entre caracteres, palavras e linhas);
• Número de páginas: Máximo de 15 (quinze), incluindo ilustrações, bibliografia
e notas de final de texto.
Observações:
• Conteúdo da primeira página:
Primeira linha:
- Titulo do trabalho em português e inglês, centralizado, com todas as palavras
em letras maiúsculas e em negrito;
- Identificação do autor: Nome, titulação, cargo que ocupa, endereço comercial
e e-mail, alinhado à direita;
arte_angrad.pmd
566
19/01/2009, 16:55
Política Editorial
- Resumo / Abstract de no mínimo 10 (dez) e no máximo 15 (quinze) linhas,
inscrito no mesmo idioma do trabalho, em um único parágrafo, justificado;
Seguindo de palavras-chave / key-words.
• Conteúdo da segunda página:
- Primeira linha: Titulo do trabalho, com todas as palavras em letras maiúsculas
e em negrito;
- Quarta linha: o Início do corpo do texto
• Ilustrações, tabelas e gráficos:
- Excel ou Power Point, vinculados ao Word, com fonte Arial - corpo 10.
• As referências completas deverão ser apresentadas em ordem alfabética no
final do texto, de acordo com as normas da ABNT.
• As notas devem ser reduzidas ao mínimo necessário e serem apresentadas no
final do texto seqüencialmente antes das referências.
Envio do Trabalho
Os artigos podem ser enviados em português, espanhol, inglês ou francês e deverão
ser encaminhados atrás da home-page da ANGRAD (www.angrad.org.br).
Processo de Avaliação
Os artigos enviados para publicação na Revista ANGRAD são submetidos a um
processo de avaliação, objetivando divulgar as melhores contribuições recebidas
e avaliadas até o momento da editoração do exemplar.
O processo de avaliação da Revista ANGRAD se inicia com uma avaliação do(a)
editor(a) que irá observar a adequação do artigo à política editorial da revista.
O(a) editor(a) encaminhará os artigos para avaliadores seguindo o double blind
review, que recebem um relatório com aspectos a serem observados no artigo.
Após a análise, destacam pontos importantes que justificam a sua avaliação,
contribuindo para a melhoria do trabalho do(a) autor(a).
O artigo passa, ainda, por uma revisão ortográfica e estilística profissional. É por
tudo isso fortemente recomendado que os autores solicitem a opinião crítica de
algum colega antes do envio do artigo.
Processo de Escolha
Por ser um veículo nacional, a Revista ANGRAD publicará sempre artigos de
autores oriundos das diversas unidades da federação.
Após a análise e aprovação dos avaliadores, o (a) editor(a) da Revista procurará
sempre selecionar para publicação em cada fascículo artigos de autores
vinculados as IES das mais diversas localidades do país.
A Revista se permite o direito de publicação em cada fascículo de um artigo
internacional que, também, passará pelos mesmos critérios de avaliação.
arte_angrad.pmd
567
19/01/2009, 16:55
Esta Revista Científica é uma publicação da ANGRAD
(Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração)
www.angrad.org.br
[email protected]
arte_angrad.pmd
568
19/01/2009, 16:55