UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Anderson Barbosa dos Santos
João Alves da Silva Neto
Luiz Fernando Meira Rodrigues
GESTÃO DA QUALIDADE DA EMBALAGEM
METÁLICA EASY OPEN: um estudo de caso na JBS
Divisão Latas de Lins - SP
LINS - SP
2014
ANDERSON BARBOSA DOS SANTOS
JOÃO ALVES DA SILVA NETO
LUIZ FERNANDO MEIRA RODRIGUES
GESTÃO DA QUALIDADE DA EMBALAGEM METÁLICA EASY OPEN: um estudo
de caso na JBS Divisão latas de Lins-SP
Trabalho de Conclusão do Curso apresentado
à Banca Examinadora Centro
Universitário
Católico Salesiano Auxilium, curso de
Administração sob a orientação do Profº Me.
Francisco César Vendrame orientação técnica
da Profª Ma. Heloisa Helena Rovery da silva.
LINS – SP
2014
Santos, Anderson Barbosa dos; Silva Neto, João Alves ; Rodrigues,
Luiz Fernando Meira
S233g
Gestão da qualidade da embalagem metálica easy open: um
estudo de caso na Jbs divisão latas de Lins-SP / Anderson Barbosa
dos Santos; João Alves da Silva Neto; Luiz Fernando Meira
Rodrigues. – – Lins, 2014.
76p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2014.
Orientadores: Francisco César Vendrame; Heloisa Helena
Rovery da Silva
1. Qualidade. 2. Controle de processo produtivo. 3. JBS S/A.
I Título.
CDU 658
ANDERSON BARBOSA DOS SANTOS
JOÃO ALVES DA SILVA NETO
LUIZ FERNANDO MEIRA RODRIGUES
GESTÃO DA QUALIDADE DA EMBALAGEM METÁLICA EASY OPEN: Um estudo
de caso na JBS Divisão Latas
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/____/___
Banca Examinadora:
Profº. Me. Francisco César Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba –
UNIMEP – SP.
Assinatura: ____________________________________
1º Prof (a): Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Titulação Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba –
UNIMEP – SP.
Assinatura: ____________________________________
2º Prof (a): Irso Tófoli
Titulação: Mestre em Administração pela CNEC/FACECA – Varginha – MG
Assinatura: ____________________________________
AGRADECIMENTOS
Primeiramente expressar o meu sincero agradecimento aos meus pais Sr.
Mário Bispo e Sra. Janete Barbosa e minha esposa Daiyane Akemi que
contribuíram significativamente para a realização dessa longa caminhada
universitária, aos amigos de salas e a todos os professores e funcionários do
salesiano.
A todos os colaboradores da JBS Divisão Fábrica de Latas que puderam
contribuir para o desenvolvimento desta pesquisa tratando sempre com
seriedade, e aos gestores possibilitou está pesquisa.
A nosso orientador, Francisco César Vendrame por sempre estar disposto
a nos auxiliar no desenvolvimento de toda a pesquisa e pela sua grande disposição.
Ao professor Ricardo Gonçalves, que representou muito mais que um
professor, um verdadeiro amigo que sempre estava ao nosso lado nos dando
forças para levantar e seguir em frente.
Anderson Barbosa dos Santos
Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, pela vida e dom adquirido, tive a
oportunidade de conhecer pessoas magníficas, durante o curso busquei a
concretização dos meus sonhos e desejos todos os dias, obrigado Deus por me
dar forças para chegar até aqui...
A minha mãe e ao meu pai pela dedicação, pelo amor, educação, paciência e
por acreditarem em mim, e por sempre me dizer busque a concretização de seus
sonhos, experimente faça novo e não tenha medo do futuro porque você é único
responsável pelo seu destino, acredito Deus em porque ele é ser mais generoso
que está acima de tudo e de todos nós.
Aos meus irmãos, por me apoiarem e acreditarem em meu potencial. Não
tenho palavras para descrever o quanto a presença de todos são importante para
mim. Agradeço por tudo.
Aos meus colegas de classe, em especial João Alves, Anderson Barbosa,
com quem aprendi a trabalhar em equipe. Obrigado por todos os momentos, e pela
cumplicidade de sempre buscar o melhor que podemos, diante de inúmeras
dificuldades nos juntos acreditamos em nosso potencial algo que nos permitiu ver
pouco mais longe! Essa caminhada só está começando para cada um de nós! Desejo
todo sucesso a vocês. E que Deus caminhe sempre conosco. E para não perder o
costume vocês são uns verdadeiros Fanfarrões!
Luiz Fernando Meira Rodrigues
A Deus
Por me dar saúde, paciência e sabedoria, sendo a base e estrutura de toda
minha vida estando sempre ao meu lado olhando por mim e minha família, guindome pelas escolhas e caminhos corretos, mesmo aqueles que foram difíceis.
A Família
Em especial a minha mãe Elisabete Ap. Sousa, que tenho como um grande
exemplo de pessoa, onde vejo uma mulher guerreira, dedicada, amorosa e de
caráter inquestionável. Sou grato pelos ensinamentos, repreensões e esforço por
me proporcionar muitas alegrias e estar aqui hoje vencendo mais um desafio. A
minha esposa Carolina Ap. Gibellini por me apoiar durante esses anos de luta
mesmo estando ausente quase todos os dias e nos conceder nossas maiores
bênçãos Arthur e Matheus. Ao meu sogro Antonio Carlos Gibellini, que sempre
pude contar nos momentos bons e ruins, pelos conselhos dados e sempre a
disposto a tudo onde tenho como um exemplo de pai.
Aos orientadores
Prof.º Francisco e prof.ª Heloisa, sempre dispostos a nos orientar de forma
competente e dedicada nos proporcionando mais conhecimentos.
A coordenadora
A Máris, pessoa sempre pró ativa e dedicada a sua função que sempre procurou
nos ajudar e nos orientar. Obrigado por compreender muitas vezes nossos
anseios e dificuldades profissionais.
A Empresa
A JBS que tornou possível a realização de nossa pesquisa, incluindo todos seus
colaboradores que contribuíram para o resultado satisfatório desse trabalho.
RESUMO
Em decorrência do mercado competitivo e constantes mudanças, as
empresas vem buscando diversas ferramentas que as auxiliem no processo
produtivo com o intuito de atingir a excelência em seus produtos e serviços na busca
de atingir novos mercados. A gestão de qualidade em um processo produtivo se
utilizadas ferramentas adequadas de acordo com a necessidade é possível uma
produção com eficiência e qualidade, podendo então oferecer um produto
competitivo no mercado e que atenda as necessidades de seus clientes. Diante
disso a JBS – Divisão Fábrica de Latas desenvolve mecanismos de controles em
seus processos que possam garantir a qualidade de alto nível em seus produtos. A
pesquisa permitiu observar que os controles do processo produtivo que a empresa
utiliza apresentam bons resultados, confirmando a atenção que a empresa tem com
a qualidade, garantindo assim um processo eficaz e satisfação total de seus clientes,
consequentemente atingindo as metas da empresa obtendo lucratividade. Para que
possa alcançar os objetivos da empresa, a gestão de qualidade deve estar bem
estruturada a fim de zerar as possibilidades de desvio de processo, para isso é
necessário que todos os colaboradores envolvidos sejam capacitados através de
treinamentos, pois eles são os grandes responsáveis pela qualidade final do
produto. É importante estar atento às exigências do mercado que esta em constante
mudança, por essa razão as empresas buscam novas ferramentas de controle e
novas tecnologias que os auxiliem na conquista da qualidade para se manterem
vivos no mercado e se destacar em meio aos concorrentes de grande potencial. Por
essa razão que a qualidade de um produto ou serviço é uma preocupação global no
qual todas as empresas têm atuado com seriedade. A qualidade de produtos e
serviços deixa então de ser um diferencial e passa a ser uma prioridade para a
sobrevivência de uma empresa.
Palavras-chave: Qualidade. Controle do processo produtivo. Satisfação do cliente.
ABSTRACT
Due to the constant competitive and market changes, companies has been
seeking several tools that assist in the production process in order to achieve
excellence in their products and services in the quest to reach new markets. Quality
management in a production process is used right tools according to need with a
production efficiency and quality is possible and you can then offer a competitive
product on the market and meets the needs of its customers. Therefore JBS - Cans
Factory Division develops control mechanisms in their processes that can guarantee
the quality of high level in their products. The research allowed to observe that
controls the production process the company uses have good results, confirming the
attention that the company has to quality, thus ensuring an effective process and
total satisfaction of its customers, thus reaching the company's goals achieving
profitability. In order to achieve the company's objectives, the quality of management
must be well structured in order to reset the abuse of process possibilities, this
requires that all employees involved are qualified through training, as they are largely
responsible for Final product quality. It is important to be sensitive to the demands of
the market that is constantly changing, therefore companies seek new control tools
and technologies that assist in the achievement of quality to stay alive in the market
and stand out among the great potential competitors. For this reason that the quality
of a product or service is a global concern in which all companies have acted
seriously. The quality of products and services will then stop being a differential and
becomes a priority for the survival of a company.
.
Keywords: Quality. Control of the production process. Customer satisfaction.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1:
Complexo Industrial JBS S/A - Lins ..................................................... 16
Figura 2:
Processo de recravação....................................................................... 18
Figura 3:
Fabrica de Latas – JBS Lins ................................................................ 47
Figura 4:
Fluxograma processo produtivo ........................................................... 48
Figura 5:
Corte de bobinas .................................................................................. 49
Figura 6:
Envernizamento ................................................................................... 51
Figura 7:
Inspeção Litográfica ............................................................................. 52
Figura 8:
Análise dimensional fundo Shell .......................................................... 54
Figura 9:
Estágios da conversão ......................................................................... 55
Figura 10:
Teste pull e pop .................................................................................... 56
Figura 11:
Análise do residual do semi corte ........................................................ 56
Figura 12:
Análise verniz corima ........................................................................... 57
Figura 13:
Fluxograma linha de montagem ........................................................... 58
Figura 14:
Análise digital de recravação ............................................................... 60
LISTA DE QUADROS
Quadro 1:
Classificação de perigos ...................................................................... 31
Quadro 2:
Exemplo margem de contribuição ........................................................ 42
LISTA DE TABELAS
Tabela 1:
Codificação de amostragem ................................................................. 39
Tabela 2:
Plano de amostragem simples ............................................................. 39
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABEAÇO – Associação Brasileira de Embalagem de Aço
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
CDP - Carbon Disclosure Project
CEP - Controle Estatístico Processo
CRER - Centro de Reabilitação e Readaptação Dr. Henrique Santillo
CSN – Companhia Siderúrgica Nacional
EOE – Easy Open
GEE - Gases de Efeito Estufa
GQT - Gestão da qualidade Total
ISO - International Organization for Standardization
LBS – Libras
NBR – Norma Brasileira
NQA - Nível de Qualidade Aceitável
OZ – Once Unidade de Medida
PC - Ponto Crítico
PCC - Ponto Crítico de Controle
PDCA - Plan, Do, Check, Action
POP - Procedimento Operacional Padrão
UV – Ultravioleta
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14
CAPÍTULO I - JBS DIVISÃO LATAS ....................................................................... 16
1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA ................................................................... 16
1.1
História ................................................................................................ 16
1.1.1
Produtos .............................................................................................. 17
1.1.2
Divisão Latas ....................................................................................... 17
1.2
Visão ................................................................................................... 19
1.3
Missão ................................................................................................. 19
1.4
Ramo de atuação ................................................................................ 19
1.5
Linha de produtos................................................................................ 19
1.6
Clientes ............................................................................................... 20
1.7
Concorrência ....................................................................................... 21
1.8
Responsabilidade social e ambiental .................................................. 21
1.8.1
Escola Germinare................................................................................ 22
1.8.2
CRER–Centro de Reabilitação e Readaptação Dr. Henrique Santillo..23
1.9
Responsabilidade ambiental ............................................................... 23
CAPÍTULO II - GESTÃO DA QUALIDADE DE EMBALAGENS METÁLICAS ........ 25
1
GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................. 25
2.1
Cenário................................................................................................. 25
2.2
Definindo qualidade e gestão da qualidade ......................................... 26
2.2.1
Definição de qualidade ......................................................................... 26
2.2.2
Gestão da qualidade ............................................................................ 27
2.3
Ferramentas da qualidade ................................................................... 29
2.3.1
PCC - Ponto crítico de controle ............................................................ 30
2.3.1.1
Definições de probabilidades, severidades e riscos ............................. 30
2.3.1.1.1
Probabilidade ....................................................................................... 31
2.3.1.1.2
Severidade ........................................................................................... 31
2.3.1.1.3
Risco .................................................................................................... 31
2.3.2
POP - Procedimento operacional padrão ............................................. 32
2.3.2.2
Objetivo ................................................................................................ 32
2.3.2.2
Como e quem deve elaborar um POP? ............................................... 33
2.3.3
CEP - controle estatístico do processo ................................................ 34
2.3.4
Ciclo PDCA .......................................................................................... 36
2.3.5
Brainstorming ....................................................................................... 36
2.3.6
NQA – Nível de qualidade aceitável ..................................................... 37
2.3.6.1
Norma NBR 5426 ................................................................................. 37
2.3.6.2
Classificação de defeitos...................................................................... 37
2.3.6.3
Especificação dos NQA........................................................................ 38
2.4
Importância da embalagem metálica.................................................... 39
2.5
Custo da não Qualidade....................................................................... 41
2.5.1
Margem de contribuição ....................................................................... 42
CAPÍTULO III - A PESQUISA ................................................................................... 44
3
INTRODUÇÃO ..................................................................................... 44
3.1
A gestão da qualidade no processo da embalagem metálica easy open
na JBS – Divisão Fábrica de latas........................................................ 45
3.2
Processo produtivo de embalagens metálicas ..................................... 46
3.2.1
O processo produtivo e controle da embalagem metálica easy open .. 49
3.2.1.1
Corte .................................................................................................... 49
3.2.1.2
Envernizamento ................................................................................... 50
3.2.1.3
Impressão Litográfica ........................................................................... 52
3.2.1.4
Estampagem ........................................................................................ 53
3.2.1.4.1
Primeira etapa – Fundo Shell ............................................................... 53
3.2.1.4.2
Segunda etapa – Fundo convertido ..................................................... 54
3.2.1.4.3
Terceira etapa – Fundo Corima ........................................................... 56
3.2.1.5
Linhas de Montagem ............................................................................ 57
3.2.1.6
Laudo Técnico ...................................................................................... 60
3.3
Ações sobre o desvio de qualidade ..................................................... 60
3.3.1
Devolução por qualidade...................................................................... 61
3.3.1.1
Custos sobre a devolução .................................................................... 61
3.4
Parecer final do caso............................................................................ 62
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ............................................................................. 63
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 64
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 65
APÊNDICES ............................................................................................................ 67
14
INTRODUÇÃO
Atualmente o mercado de embalagens cresce com uma grande diversidade
de materiais de baixo custo como: plástico, vidro e papel, reduzindo o share do
seguimento em questão (embalagens metálicas). Além das embalagens alternativas
dentro existem várias empresas atuando no mercado, o que dificulta cada dia mais a
sobrevivência das empresas nesse setor. No status atual desse mercado é
imprescindível que se desenvolva processos com o menor custo possível, maior
qualidade e produtos inovadores com valor agregado.
A JBS – Divisão Fábrica de Latas busca alternativas constantes de melhorias
através
de
investimentos
em
equipamentos,
treinamentos,
mão
de
obra
especializada com objetivo de fornecer uma gama maior de produtos com qualidade
de nível internacional. Para que essa prática seja possível, são aplicadas diversas
ferramentas de gestão e qualidade em todos os seus processos de forma a
monitorar e controlar todos os setores e itens produzidos.
A gestão de qualidade quando aplicada da forma correta e feita a sua
inspeção atendendo as normas existentes garante a qualidade do produto ou serviço
oferecido, desta forma uma melhor confiabilidade de seus clientes e um bom
relacionamento, diminuindo assim seus custos no processo produtivo.
Com o objetivo de verificar a importância a da gestão da qualidade no
processo produtivo da embalagem metálica easy open foi realizado um estudo de
caso na JBS S/A – Divisão Latas, setor voltado exclusivamente para produção de
embalagens metálicas para consumo interno e venda para terceiros, localizada na
via de acesso Lins / Getulina s/ nº.
Em virtude da sanção a exportação de carnes enlatadas com fundos easy
open, houve a necessidade de uma análise no sistema de gestão da qualidade no
processo produtivo.
A pergunta - problema que norteou a pesquisa foi:
Até que ponto a falta de gestão da qualidade no processo produtivo da
embalagem metálica easy open pode desencadear problemas de devolução,
retrabalho, oferta e redução da margem de contribuição deste produto?
Em resposta a tal questionamento surgiu a seguinte hipótese:
15
A ausência de controle efetivo de todos os processos, incluindo pós venda,
compromete diretamente a qualidade e custo do produto, devido a esses fatores é
necessário readequar os processos que afetam a qualidade (CEP, PCC) e produção
(POP) para que seja possível a identificação do problema ainda no processo e não
no consumidor final.
Para a realização de tal pesquisa foram utilizados os métodos e técnicas de
pesquisa descrita no capítulo III.
O trabalho está assim estruturado:
Capítulo I – discorre sobre a evolução histórica da JBS S/A, estruturas por
unidades de novos negócios e da Fábrica de Latas.
Capítulo II – aborda sobre a fundamentação teórica da gestão da qualidade.
Capítulo III – demonstra a pesquisa utilizada na empresa em estudo.
Por fim são apresentadas a proposta de intervenção e a conclusão.
16
CAPÍTULO I
JBS DIVISÃO LATAS
1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Figura 1: Complexo Industrial JBS S/A - Lins
Fonte: Fonte: JBS – Divisão Latas Lins
1.1
História
A JBS nasceu em 1953 na cidade de Anápolis, no interior de Goiás. A
companhia iniciou a expansão de seus negócios a partir da construção de Brasília,
quando seus fundadores, e José Batista Sobrinho, conhecido por Zé Mineiro, passou
a comercializar carne para as grandes construtoras e empreiteiras que se instalaram
na região com objetivo de construir a nova capital federal. A partir de então a JBS
passou a construir uma plataforma de produção de carne para dar início a seu
processo de internacionalização.
Em 2005, a JBS chegou ao exterior ao adquirir as operações da Swift, na
Argentina. Esse processo foi acentuado em 2007, quando a JBS tornou-se a
primeira empresa de carnes do Brasil a abrir o capital e ter suas ações negociadas
17
em bolsa, além de criar sua área de Relações com Investidores. Naquele mesmo
ano a JBS tornou-se a maior empresa de processamento de carne bovina do mundo
e a maior indústria brasileira de alimentos ao comprar a Swift, nos Estados Unidos,
negócio que voltou a unificar mundialmente a marca, que passou a operar também
na Austrália. Em 2009, a JBS voltou ao mercado, dessa vez para incorporar as
operações da Bertin, no Brasil, e assumir o controle da Pilgrim's Pride, nos Estados
Unidos, estreando assim no segmento de frangos.
Em maio de 2011 adquiriu a divisão de cosméticos e limpeza do Grupo Bertin
por R$ 350 milhões, com a compra a JBS aumentou a sua atuação no ramo de bens
de consumo como sabonetes, produtos de limpeza e outros, a divisão de cosméticos
e limpeza da JBS se chama Flora onde já atua no ramo desde 1980.
Em 2012 a JBS passa a atuar no segmento de aves no Brasil, ao assumir as
unidades da Frangosul, Tramonto e Agrovêneto, e também expandir sua atuação na
América do Norte ao adquirir a XL Foods, no Canadá. Neste ano, a JBS anunciou a
compra das operações da Seara Brasil, ampliando sua atuação no mercado de
carne de frango. A operação com a Seara, contudo, a aquisição foi aprovada em
setembro de 2013 sem nenhuma restrição.
Em dezembro de 2013 adquiriu por R$ 260 milhões a empresa paulista de
alimentos Massa Leve.
Em julho de 2014 a JBS comprou da Céu Azul Alimentos vários ativos de
processamento de aves, incluindo duas fábricas de ração e três incubatórios, a
operação custou 246 milhões de reais.
A JBS atua nos segmentos de alimentos e derivados, couros, higiene e
limpeza, biodiesel, embalagens metálicas e colágeno.
1.1.1 Produtos
Bordon, Frangos Macedo, Friboi, Seara, Doriana, Rezende, Massa Leve,
Frangosul, LeBon, Tramonto, Agrovêneto, Anglo, Bertin, Pilgrims, Swift, Swift angus,
Swift Maturatta, Swift Black, Cabana, Farms, Pierce1855, Canelones, Foods,
Embalagens metálicas, Colágeno,
Nova Prom, Transportes, TRP, Gestão de
resíduos Ambiental, Envoltórios, Cosméticos e limpeza e Flora.
1.1.2 Divisão Latas
18
Figura 2: Processo de recravação
Fonte: JBS – Divisão Latas Lins
A JBS DIVISÃO LATAS é uma das maiores empresas de processamento de
latas do Brasil com duas unidades de produção, localizado na cidade de Lins (SP) e
Barretos (SP) com milhares de colaboradores. Possuem capacidade de produção de
70.000.000 milhões de latas por mês, das quais 40% são utilizadas pela própria
JBS. São latas 100% recicláveis e fabricadas por meio de um sistema que elimina a
emissão de solventes na atmosfera, proporcionando um ambiente de trabalho
seguro aos funcionários.
Dentre as responsabilidades do grupo destacam-se:
a) responsabilidade em gerar e manter milhares de empregos nos cinco
continentes;
b) responsabilidade em produzir com excelência em qualidade, com
procedência de matéria-prima, passando pela liderança dos setores,
sociais, e ambientais;
c) responsabilidade em expandir suas plataformas de distribuição para estar
cada vez mais perto dos consumidores finais;
d) responsabilidade em alimentar o mundo com a consciência de transformar
vida em alimento;
19
e) responsabilidade em promover o crescimento sustentável das cadeias que
faz parte bem como riquezas para os acionistas, colaboradores e
consumidores.
1.2
Visão
Acreditar que um dos principais diferenciais competitivos é a qualidade das
pessoas, por mais simples que sejam suas funções, pessoas preparadas e
motivadas fazem a diferença.
1.3
Missão
Ser o melhor naquilo que nos propusermos a fazer, com foco absoluto em
nossas atividades, garantindo os melhores produtos e serviços aos clientes, solidez
aos fornecedores, rentabilidade satisfatória aos acionistas e a certeza de um futuro
melhor a todos os colaboradores.
1.4
Ramo de atuação
A companhia atua nas áreas de: alimentos, latas, couros e produtos para
animais domésticos, higiene, limpeza, colágeno, latas, biodiesel, entre outras. No
segmento de carnes, a empresa é líder na produção e comercialização de produtos
bovinos e destaca-se na produção e comercialização de suínos, ovinos e aves. Em
couros, é considerada uma das líderes mundiais. No segmento de lácteos, produz e
comercializa iogurtes, leites, queijos, margarinas e sobremesas.
1.5
Linha de produtos
Qualidade,
praticidade
e
sustentabilidade
são
os
pilares
para
o
desenvolvimento e criação das latas da JBS Embalagens Metálicas. Produz latas de
aço sanitárias cilíndricas, retangulares, quadradas e tronco piramidais com vários
tipos de tampa e acabamentos adequados às necessidades do cliente. A lata de aço
destaca-se por ser biodegradável, 100% reciclável e por dispensar conservantes,
garantindo que o produto mantenha suas propriedades naturais inalteradas. É leve,
resistente e protege os alimentos por mais de dois anos, mesmo em condições
adversas de clima, transporte e manuseio. Um dos motivos que a levam a estar
entre as maiores empresas do segmento são os diferenciais que oferecer aos
20
clientes: aquisição da melhor matéria-prima, corte de bobinas, envernizamento,
impressão, estamparia, montagem da lata, entrega suporte ao envasamento e
serviços técnicos. Utilizar o que há de mais atual em tecnologia para fabricação de
latas, com um dos mais modernos parques industriais do país, capaz de fabricar
uma grande variedade de modelos que podem ser personalizados de acordo com a
demanda de cada cliente. Trabalha com sistemas de inspeção visual Care Controls,
controle estatístico do processo, software supervisório, melhoria contínua Kaisen,
impressoras Crabtree, tampas easy-open, electrocoating Corima, soldadoras
Soudronic e máquinas Sabatier, Krupp, LTG e Littel. A JBS divisão de latas oferece
uma gama de produtos para atender a demanda de seus clientes internos e
externos.
Sendo que, a capacidade de conformação da JBS divisão latas é de
45.000.000 latas por mês, distribuídas nos diversos formatos. Lata 7oz convencional
e easy open, latas 12oz convencional e esay open, latas cilíndricas nos diâmetros de
73, 99, e 155 milímetros, nas alturas de 52, 62, 66, 73, 84, 93, 110, 118 e 150
milímetros e latas retangulares de 6, 11 e 14lbs.
Na unidade são produzidos os seguintes tipos de latas:
a) latas cilíndricas diâmetro 73x52 mm - easy open;
b) latas cilíndricas diâmetro 73x84 mm – convencional;
c) latas cilíndricas diâmetro 73x84 mm – easy open;
d) latas cilíndricas diâmetro 73x93 mm – convencional;
e) latas cilíndricas diâmetro 73x93 mm – esay open;
f) latas cilíndricas diâmetro 73x110 mm – convencional;
g) latas cilíndricas diâmetro 73x110 mm - esay open;
h) latas cilíndricas diâmetro 73x118 mm – convencional;
i) latas cilíndricas diâmetro 73x118 mm – esay open;
j) latas cilíndricas diâmetro 99x96x118 mm – convencional;
k) latas cilíndricas diâmetro 99x52 mm – convencional;
l) latas cilíndricas diâmetro 99x118 mm – convencional;
m)latas cilíndricas diâmetro 155x150 mm – convencional;
1.6
Clientes
21
A JBS divisão latas atua fortemente na produção de latas atendendo tanto
clientes externos e internos e as demais unidades, Andradina, Barretos, Três Rios e
Uberlândia. Porém, dentre os seus maiores clientes destacam-se as marcas: Hainz
(Quero), Goiás Verde, Hypermaracas, Oderich, Dez alimentos, Swift, entre outros.
No
cenário
mundial
de
carnes
enlatadas
os
principais
mercados
consumidores são: Inglaterra e os EUA. Dentre os principais produtos da fábrica de
latas destacam-se: a produção de latas trapezoidais nos modelos com chaveta e
easy open que representa o total de 80% da exportação da JBS divisão latas do
Brasil.
1.7
Concorrência
Quanto à concorrência, atualmente existem empresas atuando como
principais concorrentes da “JBS Divisão Latas”: Rojek, Mococa, Prada, Paulista,
Iguaçu e a Rimet. As principais características destas empresas é a concentração da
produção destinada à fabricação de latas para condicionamento de produtos
alimentícios em toda sua diversidade, tais como: derivados de carnes, óleos
comestíveis, leite em pó, leite condensado, creme de leite, vegetais (frutas,
azeitonas e legumes), extrato e purê de tomate , molho de tomate, pescados e
outros.
1.8
Responsabilidade social e ambiental
A JBS promove diversas atividades com o objetivo de criar nas comunidades
onde a atua uma rede de ações com fins sociais e culturais.
Sua presença nas comunidades do entorno das fábricas ocorre por meio de
ações sociais, programas de voluntariado, doações e a manutenção de espaços
públicos.
Com o mesmo objetivo de promover a cultura, a JBS apoia ainda eventos
culturais,
entidades
beneficentes
e
segue
ministrando
palestras
sobre
conscientização ambiental e produção sustentável.
Instituto Germinare:
Em 2009, a JBS criou o Instituto Germinare com o objetivo de unificar as
diversas iniciativas sociais que sempre estiveram presentes nos trabalhos
desenvolvidos pela companhia.
22
As ações do Instituto podem ser divididas em quatro grandes áreas:
educação, ambiente, comunidade e direitos humanos. Tais iniciativas partem, em
geral, de propostas internas da JBS ou respondem às demandas locais, nas
diferentes plantas e lugares onde a companhia atua.
Entre as ações realizadas, a Escola Germinare representa, hoje, uma das
principais iniciativas do Instituto Germinare, com o objetivo de formar cidadãos muito
bem preparados do ponto de vista acadêmico e humano, com repertório cultural
amplo, valores éticos consolidados e atitudes positivas diante da vida e da
sociedade. Isso ocorre porque a JBS vê na Educação o principal instrumento de
transformação de qualquer sociedade.
Com essas ações, o Instituto Germinare atua dentro de princípios
consolidados, como a busca permanente de inovar e empreender para construir uma
sociedade mais justa, sempre dentro de parâmetros rigorosos de ética e de
qualidade.
A JBS contribui ainda para o desenvolvimento das regiões onde atua
empregando milhares de pessoas pelo mundo. Atualmente, são mais de 55 mil,
somando os colaboradores do Brasil, Argentina, EUA, Austrália e Itália.
1.8.1 Escola Germinare
A JBS tem orgulho de apoiar o Conservatório Brasileiro de Dança, pois
acredita que esta seja uma forma de divulgar a cultura brasileira no mundo.
O Conservatório Brasileiro de Dança foi idealizado para que os bailarinos
tivessem um espaço exclusivo para aprender e se aperfeiçoar. Em seu quarto ano
de existência tornou-se uma das maiores referências nacionais no ensino de dança
clássica, e a cada ano a busca por um trabalho de excelência é intensificada. O
conservatório mantém a ONG – Ciranda Carioca e a Cia. Brasileira de Ballet que
conta com o trabalho de profissionais altamente especializados para ensinar, treinar
e profissionalizar bailarinos de várias classes sociais e de diversas partes do Brasil e
da América Latina.
Eleita a melhor escola no Festival de Dança de Joinvile – SC, a maior
competição de dança do Brasil, em 2008 e 2009, ganhou reconhecimento
internacional participando hoje do Mônaco Dance Fórum, do International Ballet
23
Festival of Miami, festivais na China, entre outros convites para brilhar e encantar
públicos de vários países.
Para a JBS o incentivo às artes e projetos sociais é de extrema importância,
pois acredita que o Brasil se desenvolve com o compromisso de todos, investindo
em talentos e crescendo com o país.
1.8.2 CRER - Centro de Reabilitação e Readaptação Dr. Henrique Santillo
O crescimento da Companhia está associado às iniciativas sociais em todas
as regiões onde atua.
Em Goiás, a JBS tem orgulho de apoiar o CRER - Centro de Reabilitação e
Readaptação Dr. Henrique Santillo, que tem como desafio oferecer tratamento
multiprofissional de reabilitação aos portadores de deficiências físicas e auditivas.
Diferentes clínicas prestam o apoio necessário ao tratamento terapêutico
disponibilizado a cada paciente, visando sua reabilitação global.
Além da doação de equipamentos médicos importantes para o atendimento
dos pacientes e apoio mensal na alimentação do Centro, a JBS firmou uma parceria
para encaminhamento e seleção de pessoas com necessidades especiais no
mercado de trabalho para as unidades da Empresa em Goiás.
1.9
Responsabilidade ambiental
A preocupação com o aquecimento global é parte das Diretrizes de
Sustentabilidade da JBS.
O efeito estufa é um complexo e delicado mecanismo que controla e mantém
a temperatura do planeta. Quando a concentração de gases de efeito estufa
aumenta significativamente, a temperatura da Terra se eleva.
O Brasil usufrui do benefício de possuir uma economia de baixo carbono e o
nosso desafio no futuro próximo é transformar essas circunstâncias favoráveis em
vantagens competitivas. Um dos maiores produtores e fornecedores de alimentos do
mundo, o Brasil ocupa posição de destaque, fruto de elevados investimentos em
tecnologia e pesquisa dos ganhos de produtividade, em função dos processos
A JBS, no papel de principal empresa brasileira no setor de proteína animal e
contribuinte para esta posição importante que o Brasil ocupa no mercado
24
internacional de alimentos, estão preparadas e engajadas em adotar as melhores
práticas sustentáveis em processos produtivos.
Convicta que seu desenvolvimento e crescimento empresarial devem estar
associados à sustentabilidade de suas ações, a JBS tornou-se a primeira empresa
do mundo a registrar um projeto de MDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo) na
área de produção de carne bovina. Esta conquista reafirma o pioneirismo da JBS,
pois com este projeto contribui para a preservação do meio ambiente.
Em 2006, a companhia implantou seu primeiro
Projeto de MDL com o
objetivo de acelerar as suas ações de sustentabilidade com um projeto inédito de
Crédito de Carbono para o tratamento de efluentes em frigoríficos do grupo. Onde
anteriormente havia lagoa anaeróbia emitindo metano para a atmosfera, após as
medidas, foram substituídas por
biodigestores com captura e transformação do
metano em CO² gás 21 vezes menos prejudicial ao efeito estufa, ou ainda por um
tratamento de flotação físico-química com ar dissolvido, que evita assim a geração
de metano.
Este projeto faz parte do Programa Estratégico de Sustentabilidade da JBS,
com o objetivo de mitigar os riscos com os impactos ambientais em seus processos
e os efeitos nas mudanças do clima do planeta. Este mecanismo consiste em
adoção de programas de Produção Mais Limpa “ Fábrica Seca” e na recuperação de
subprodutos gerados a partir das atividades industriais, que transforma o que seria
resíduo em matéria-prima.
Em sua plataforma brasileira, a JBS realiza anualmente Inventários das
emissões de GEEs - Gases de Efeito Estufa - em todas as operações e compõem as
principais carteiras relacionadas ao tema como: CDP (Carbon Disclosure Project) e
ICO2 BMF&BOVESPA, assumindo um papel de protagonismo nos setores em que
atua.
25
CAPÍTULO II
GESTÃO DA QUALIDADE DE EMBALAGENS METÁLICAS
1
GESTÃO DA QUALIDADE
2.1
Cenário
A gestão da qualidade numa empresa ou qualquer outro organismo
econômico, público e privado, é prioridade nestes tempos, principalmente diante da
livre concorrência, da globalização do consumo, da exigência dos consumidores e
do próprio mercado, cada dia mais competitivo, no sentido de melhorar o
atendimento, os serviços em geral, os produtos, a ideologia mercadológica e os
próprios objetivos da empresa. (BRAVO, 2010)
A competição entre as milhares de empresas, dezenas de um mesmo ramo
de atividade e um mesmo segmento de mercado, exigem como princípio
fundamental, a qualidade, que pode ser traduzida em agilidade, inovação, melhoria
contínua, serviços prestados e política de marketing adequada, a fim de permanecer
no páreo das concorrentes e disputar cliente e mercado com igualdade de
condições.
Para que a qualidade aconteça, o primeiro ponto a ser conquistado na
empresa, é a conscientização e o engajamento de todos os elementos, envolvê-los
de forma comprometida, definitiva e ativa, porque a qualidade total não é feita na
empresa, e sim nos indivíduos que fazem a empresa, que compõem a empresa.
O fator humano é quem decide sobre ter ou não ter qualidade em
determinado
produto
ou
serviço
prestado,
contudo,
esta
consciência
e
comprometimento devem partir de cada um para que haja o processo de qualidade
total.
Neste processo, é preciso enxergar as vantagens e entender os motivos pelos
quais a empresa passa por um processo destes, e isto se inicia logo de súbito,
começando, no melhoramento das relações com os colegas de trabalho, onde são
ao mesmo tempo cliente e fornecedor do outro, em qualquer hora, em qualquer
atividade e em qualquer setor. (BRAVO, 2010)
26
Por isso, o empenho, dedicação e o comprometimento de cada elemento são
imprescindíveis neste processo, no sentido de divulgar, ensinar, praticar e conduzir
suas ações profissionais e pessoais nos princípios da qualidade, pois é só assim
que se chega à qualidade total.
2.2
Definindo qualidade e gestão da qualidade
2.2.1 Definição de qualidade
De acordo com Paladini (2008), o conceito sobre qualidade se desdobra em
dois planos: um espacial e outro temporal. É fundamental entender que os conceitos
sobre qualidade devem refletir a realidade em que vivemos, ou seja, os referenciais
considerados naquele momento no processo gerencial das organizações, pois tudo
que é moderno poder virar velho e obsoleto, daí a questão de se considerar a
qualidade sob o aspecto temporal.Por ser uma palavra de domínio público, é comum
que ocorram definições equivocadas a cerca do conceito da palavra qualidade, e
segundo Paladini (2008) definir qualidade de forma errônea leva a Gestão da
Qualidade a adotar ações que podem comprometer seriamente a organização.Há
alguns aspectos que são relacionados à qualidade, mas que se vistos
individualmente proporcionam um conceito equivocado, porém, se analisados em
conjunto nos ajudam a ter uma idéia sobre o conceito mais adequado à palavra
qualidade. Estes aspectos de acordo com o autor acima citado são:
a) considerar a qualidade como algo abstrato, pois, nem sempre os clientes;
b) conseguem definir quais são as suas preferências e necessidades;
c) considerar a qualidade como sinônimo de perfeição;
d) considerar que qualidade nunca se altera;
e) considerar que a qualidade é subjetiva, variando de pessoa para pessoa;
f) considerar qualidade como capacidade de fabricação, onde um produto ou
serviço deve se concretizar de acordo com seu projeto;
g) considerar a qualidade como um requisito mínimo de funcionamento;
h) considerar a qualidade como a diversidade de opções que um produto ou
serviço;
i) considerar a qualidade como a área onde todo o processo de produção da
qualidade se desenvolve.
27
Esses elementos compõem o conceito básico da qualidade, entretanto, focar
atenção exagerada em algum deles ou deixar de considerar outros pode fragilizar
estrategicamente a empresa.
Portanto, de acordo com Paladini (2008), o conceito correto da qualidade
deve envolver dois elementos:
a) o componente espacial onde a qualidade envolve muitos aspectos
simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens;
b) o componente temporal onde a qualidade sofre alterações conceituais ao
longo do tempo.
2.2.2 Gestão da qualidade
De acordo com Barbosa (1995), a Gestão da Qualidade Total (GQT)
estabelece condições para que todas as pessoas se capacitem para planejar e
gerenciar o seu próprio trabalho recebendo treinamento específico. A GQT é voltada
para o atendimento das necessidades das pessoas de dentro e de fora da
organização, mas o cliente é o alvo principal.
De acordo com Barbosa (1995), para uma implantação eficiente é necessário
uma mudança de atitude, hábitos e modos de pensar das pessoas principalmente
das que ocupam cargos altos da hierarquia, que devem ser convencidas dessas
necessidades
de
implantação
e
jamais
serem
obrigadas
a
aceitar
(por
imposição).Sendo assim, será disseminado na organização que “cada um é
responsável pelo resultado do seu próprio trabalho” (BARBOSA et al. 1995), pois o
resultado final da organização só será satisfatório se houver qualidade no trabalho
individual e em equipe. Diante de um problema deve se buscar as causas e
soluções ao invés de culpados.
Por isso a GQT pode ser entendida como:
A gerência exercida por todas as pessoas, de todos os níveis
hierárquicos e de todos os setores da mesma, visando o atendimento
das necessidades de todas as pessoas envolvidas, de dentro e de
fora dela, especialmente daquelas a quem se destinam os resultados
do seu trabalho, ou seja, os seus clientes finais. (BARBOSA et al.
1995, p. 6).
De acordo com Araújo (2007), a Qualidade também pode ser definida como a
busca pela perfeição visando agradar os clientes que são cada vez mais exigentes e
28
conscientes da quantidade de organizações e o que elas têm para oferecer. Essa
filosofia busca a eliminação do retrabalho (fazer novamente devido à falha) e visa o
defeito zero, assim as organizações permanecem no mercado e obtém mais lucros.
Segundo Araújo (2007), existem dois pontos de vista da Qualidade: de quem
produz e de quem consome. Quem produz possui visão objetiva e segue normas e
procedimentos de fabricação, onde a qualidade deve “estar em conformidade” com
especificações para a produção (garantia técnica).
Quem consome tem visão subjetiva, ou seja, aquilo que ele espera do
produto, onde a qualidade precisa se adequar as expectativas dos clientes.
(BARROS, 1996 apud ARAÚJO, 2007).
Qualidade Total, de acordo com Paladini (2000) é uma decorrência natural da
qualidade definida enquanto adequação ao uso. Quando se analisam as dimensões
da Gestão da Qualidade e suas ações diante desse conceito, entende-se que a
qualidade passa a ser característica que atende totalmente ao consumidor.
Conforme autor acima citado, para que haja Gestão da Qualidade Total, todas
as atividades precisam envolver todos os requisitos que os produtos e serviços
devem ter para atender totalmente o que o cliente deseja em termos de
necessidades, preferências ou conveniências.
O primeiro indicativo, da GQT é o grau de fidelidade do consumidor, ou seja,
cativar o cliente satisfazendo ou até mesmo superando suas necessidades
atendendo suas expectativas, conquistando assim um mercado garantido o que
proporciona maiores chances de sobrevivência da organização.
Segundo Chiavenato (2003), qualidade total é uma decorrência da aplicação
da melhoria contínua, ela significa o atendimento das exigências do cliente, ou seja,
é ter como objetivo as necessidades do usuário. Qualidade total também pode ser
entendida como o total das características de um produto ou serviço que atenderá
as expectativas do cliente. Chiavenato (2003) aponta que por trás dos conceitos de
qualidade existe a figura do cliente que pode ser interno ou externo, pois na
organização existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes, onde cada
empregado é um cliente do anterior (do qual recebe as entradas) e um fornecedor
do posterior (para onde entrega as saídas), constituindo assim o núcleo da
qualidade total.
Para Chiavenato (2003) a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível
operacional e a qualidade total abrange todos os níveis da organização e ambas são
29
abordagens importantes para obter a excelência em qualidade dos produtos e
processos e seguem as seguintes etapas:
a) escolha de uma área de melhoria: para redução da percentagem de
defeitos, do tempo de ciclo de produção, no tempo de parada de máquinas
e do absenteísmo do pessoal;
b) definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: ênfase no trabalho
em equipe para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à
qualidade;
c) identificação dos Benchmarks: ele deve ser identificado, conhecido,
copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro
departamento) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente),
servindo como guia de referência;
d) análise do método atual: a equipe de melhoria analisa o método atual de
trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para
alcançar ou ultrapassar o benchmark focalizado;
e) estudo piloto da melhoria: desenvolvimento de um esquema piloto para
solucionar um problema e melhorar a qualidade testando sua relação custo
benefício. Implementação de melhorias: a equipe propõe a melhoria e a
direção
assegura
a
sua
implementação.
A
melhoria
fortalece
a
competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas
envolvidas no processo incremental.
“O gerenciamento da qualidade total (GQT) é um conceito de controle que
atribui às pessoas, e não somente aos gerentes a responsabilidade pelo alcance de
padrões de qualidade”. (CHIAVENATO, 2003, p. 582).
De acordo com Chiavenato (2003), a qualidade total está baseada no
empowerment das pessoas, ou seja, habilidade e autoridade para tomar decisões
que tradicionalmente eram dadas aos gerentes, resolvendo problemas do cliente
sem consumir tempo para aprovação do gerente.
“A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve
começar no topo da empresa”. (CHIAVENATO, 2003, p.582).
2.3
Ferramentas da qualidade
30
Existem várias ferramentas que auxiliam no controle de um determinado
processo, que se utilizadas da forma correta e adequada, ajudam a resolver
problemas ou aumentar a eficácia do processo. Bem como detectar problemas, suas
causas e chegar a uma solução, permitindo possíveis mudanças e melhorias.
A variabilidade em um processo produtivo está sempre presente seja qual for
o processo, independente de quão bem seja operado ou projetado. Todo e qualquer
produto a ser produzido mesmo sendo idêntico, existe uma tolerância dentre as suas
características normais, tal tolerância é diferente de produtos defeituosos, no qual
devem ser retidos e muitas vezes até descartados.
Essas variabilidades podem aparecer por vários motivos: variações na
matéria prima, nas operações realizadas, insumos, e até influência do ambiente ou
falhas nas mudanças de processo como set up. Então, pode se definir as
ferramentas da qualidade como técnicas com a finalidade de definir, analisar,
mensurar e propor soluções para os problemas que interferem no desempenho dos
processos. (PALADINI, 2008).
As principais ferramentas da qualidade são:
a) PCC: ponto crítico de controle;
b) POP: procedimento operacional padrão;
c) CEP: controle estatístico estratégico do processo;
d) Ciclo PDCA;
e) Brainstorming: tempestade de ideias;
f) NQA: nível de qualidade aceitável;
g) Diagrama de causa e efeito (Pareto);
h) Diagrama Ishikawa;
i) Histograma.
2.3.1 PCC - Ponto crítico de controle
O PCC tem como objetivo demonstrar a sistemática do estudo nas etapas de
identificação, avaliação, monitoramento e controle dos perigos encontrados no
processo produtivo, visando a segurança dos produtos produzidos (GARVIN, 2002).
2.3.1.1 Definições de probabilidades, severidades e riscos
31
Quadro 1: Classificação de perigos
Classificação de Perigos
Q - Químico
F - Físico
B - Biológico
Probabilidade
B - Baixa
M - Média
A - Alta
Severidade
B - Baixa
M - Média
A - Alta
Risco
B - Baixa
M - Média
A - Alta
Fonte: ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR 5426
Conforme a ABNT NBR 5426, as probabilidades, seriedades e riscos podem
ser:
2.3.1.1.1 Probabilidade
a) baixa: associada a um perigo que tem probabilidade mínima de ocorrência
na etapa ou que exista uma medida de controle efetiva que torne baixa a
possibilidade do perigo;
b) média: associada a um perigo que tem probabilidade média de ocorrência
na etapa ou que exista uma medida de controle que minimize a
possibilidade do perigo;
c) alta: associada a um perigo que tem probabilidade alta de ocorrência na
etapa;
2.3.1.1.2 Severidade
a) baixa: Associada a um perigo que não causa nenhum dano ao
consumidor;
b) média: Associada a um perigo que possa causar algum desconforto, ou
algum dano moderado a saúde do consumidor;
c) alta: Associada a um perigo que se presente no alimento possa causar
um dano grave a saúde do consumidor.
2.3.1.1.3 Risco
a) alto: etapa em que a probabilidade e severidade são altas;
32
b) médio: etapa em que: a probabilidade é alta e a severidade é média, ou a
probabilidade é média e a severidade é alta, ou a severidade e a
probabilidade são médias;
c) Baixo: etapa em que: severidade e/ou a probabilidade é baixa
A definição do Risco serve como guia para implantação e criticidade dos
monitoramentos e suas freqüências conforme normas da ABNT NBR 5426.
As etapas que forem inicialmente consideradas como um PCC pode ser
reavaliado periodicamente para análise do histórico de monitoramento, processos e
reclamações. Caso se conclua que esse histórico tem uma baixa incidência de
anomalias e que o processo está seguramente implantado, pode-se passar o PCC
para PC, já que houve uma diminuição da probabilidade. Essa etapa deve
permanecer como PC por um tempo suficiente para que se assegure que não é mais
necessário um controle efetivo nessa etapa conformes normas ABNT NBR 5426.
2.3.2 POP - Procedimento operacional padrão
É o documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve
ser executado para o alcance da meta padrão relatam Ritzman e Krajewski (2004).
Deve conter as instruções sequenciais das operações e a frequência de
execução, especificando o responsável pela execução, listagem dos equipamentos;
peças e materiais utilizados na tarefa, descrição dos procedimentos da tarefa por
atividades críticas; de operação e pontos proibidos de cada tarefa; roteiro de
inspeção periódico dos equipamentos de produção.
Devem ser aprovados, assinados, datados e revisados anualmente ou
conforme necessário.
2.3.2.2 Objetivo
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), POP tem o objetivo de se padronizar e
minimizar a ocorrência de desvios na execução de tarefas fundamentais, para o
funcionamento correto do processo, ou seja, um POP coerente garante ao usuário
que a qualquer momento que ele se dirija ao estabelecimento, as ações tomadas
para garantir a qualidade sejam as mesmas, de um turno para outro ou, de um dia
para outro.
33
Aumenta-se a previsibilidade de seus resultados, minimizando as variações
causadas por imperícia e adaptações aleatórias, independente de falta, ausência
parcial ou férias de um funcionário.
2.3.2.2 Como e quem deve elaborar um POP?
De acordo com o Ritzman e Krajewski (2004) transcrever as tarefas rotineiras
que se faz mecanicamente para uma folha de papel nem sempre é uma tarefa fácil,
talvez seja um pouco cansativa, mas deve-se tomar alguns cuidados tais como:
a) nunca copiar procedimentos de livros ou de outras organizações, existem
particularidades que só o estabelecimento tem e isso é de fácil percepção
por parte do responsável do estabelecimento ou ainda por ação de
auditores;
b) a pessoa que executa a tarefa é quem deve colaborar com o
desenvolvimento do procedimento, ele é o dono do processo;
c) o funcionário tem que ser treinado, habilitado e qualificado para a execução
de sua tarefa, sendo assim deve, escrever o que faz e fazer o que está
escrito;
d) fazer constantes análises críticas (pelo menos duas vezes por ano) sobre a
aplicabilidade os procedimentos e se os mesmos ainda estão sendo
seguidos;
e) a linguagem utilizada no POP deverá estar em consonância com o grau de
instrução das pessoas envolvidas nas tarefas, deve se dar preferência para
uma linguagem simples e objetiva;
f) o conteúdo do POP, assim como sua aplicação, deverá ter o completo
entendimento e familiarização por parte dos funcionários que tenham
participação direta e/ou indireta na qualidade final daquele procedimento.
Normalmente, a ingerência de supervisores, coordenadores e diretores neste
ponto é uma das causa de ineficiência na implantação de um Sistema da Qualidade,
cabendo aos mesmos as responsabilidades pela revisão e aprovação do POP.
Conforme Ritzman e Krajewski (2004), os principais passos para se elaborar um
POP, são:
a) nome do POP;
34
b) objetivo do POP (a quê ele se destina e qual a razão da sua existência e
importância);
c) documentos de referência (quais documentos poderão ser usados ou
consultados quando alguém for usar ou seguir o POP;
d) local de aplicação (aonde se aplica aquele POP);
e) siglas (caso siglas sejam usadas no POP, dar a explicação de todas);
f) descrição das etapas da tarefa com os executantes e responsáveis;
g) se existir algum fluxograma relativo a essa tarefa, como um todo, ele pode
ser agregado nessa etapa;
h) informar o local de guarda do documento, e o responsável pela guarda e
atualização;
i) informar frequencia de atualização (por exemplos de 12 em 12 meses);
j) informar em quais meios ele será guardado (eletrônico ou físico);
k) gestor do POP (quem o elaborou);
l) responsável por ele;
2.3.3 CEP - controle estatístico do processo
Para auxiliar os gestores de uma empresa, o Controle Estatístico do Processo
(CEP) é desenvolvido como ferramenta de controle nos anos de 1920 que contribui
na aplicação de técnicas para viabilizar e padronizar a qualidade, e detectar defeitos
nos produtos finais do processo industrial. Ferramenta que ganhou força após
perceberem que era muito mais barato e viável identificar de onde vem os erros ao
invés de apenas eliminar o produto defeituoso no final do processo conforme
(MARTINS; LAUGINE, 2006).
O controle estatístico do processo é um sistema de inspeção por
amostragem, utilizada em um processo no qual tem o objetivo de verificar algum tipo
de desvio, ou seja, causas que não são naturais do processo e que podem
prejudicar a qualidade do produto. Essas causas sendo identificadas podem atuar
sobre elas, e assim, pode melhorar os processos de produção e, consequentimente
a qualidade do produto final. (MARTINS; LAUGINE, 2006)
O CEP fornece uma visão do processo identificando sua variabilidade e
possibilitando o controle por um período de tempo, através da coleta de dados
continuada, analisando os dados e bloqueando as possíveis causas especiais que
35
estejam tornando o sistema falho. Em um ambiente produtivo e competitivo, o
controle estatístico abre portas para melhorias contínuas, garantindo um processo
estável, previsível, com uma identidade e capacidade definida e sua evolução pode
ser facilmente acompanhada.
O objetivo do CEP é possibilitar que o controle de qualidade seja mais eficaz
e possibilita ser realizado pelos operadores. Através desse sistema é possível o
aumento do envolvimento e comprometimento do operador com a qualidade do que
está sendo produzido relata (MARTINS; LAUGINE, 2006).
O CEP também possibilita monitorar todas as características definidas de
acordo com o interesse para assegurar que tais características irão se manter dentro
dos limites preestabelecidos e quando identificar um desvio devem ser tomadas
ações de correção e melhoria. É importante lembrar que quanto antes se detectar os
defeitos melhor será, evitando os possíveis retrabalhos, o aumento de matériaprima, o aumento de mão de obra, os custos adicionais e produtos defeituosos. O
CEP tem como objetivo aumentar a capacidade dos processos reduzindo ao máximo
os retrabalhos e custos desnecessários.
Assim, o CEP proporciona às empresas uma base para a melhoria contínua
da qualidade de produtos e serviços e reduz substancialmente o custo da má
qualidade. O controle da qualidade depende de alguns elementos fundamentais que
constituem um controle do processo. O processo é uma combinação de métodos,
equipamentos, procedimentos, insumos e pessoas, que tem como objetivo a
fabricação de um bem ou o fornecimento de um serviço. (MARTINS; LAUGINE,
2006)
As cartas de controle são dispositivos práticos que nos informa sobre o
comportamento do processo produtivo, bem como é uma espécie de gráfico que
acompanha a variabilidade de um processo e a identificação das causas comuns e
aleatórias. As cartas de controle possuem dois objetivos principais: verificar se seu
processo está sob controle e se permanece sob controle. Essa carta funciona como
um diagnóstico do processo produtivo caracterizando assim um instrumento simples,
porém eficaz, para separar as causas especiais das comuns relata (MARTINS;
LAUGINE, 2006).
As cartas de controle dividem se em três etapas indispensáveis, coleta de
dados, controle e capacidade. O CEP prioriza ações sobre as causas especiais e
não sobre uma inspeção de 100%, ou seja, prioriza a origem do problema. Ele não
36
utiliza inspeção massiva, pois isso mobiliza os recursos que são importantes para a
solução das causas especiais. O CEP opera sobre uma escala de tempo mais longa
e as causas especiais são identificadas e eliminadas aos poucos relata
(RODRIGUES, 2006).
No final, o CEP atinge seu objetivo, um processo livre de unidades
defeituosas que atende amplamente às especificações cujo desempenho independe
das atividades de inspeção. O CEP bem implantado permite um monitoramento
executado pelos próprios operadores, também permite um melhor entendimento e
distinção entre causas comuns e causas especiais, melhora o entendimento do
desempenho de seu processo possibilitando um investimento melhor e mais eficaz,
melhorando significativamente a qualidade dos produtos e serviços, possibilitando
baixo custo unitário conforme (MARTINS; LAUGINE, 2006).
2.3.4 Ciclo PDCA
Este conceito é atualmente aplicado na melhoria contínua de processos de
gestão, foi criado na década de 20 por Walter A. Shewhart e mais tarde foi
disseminado por William Edward Deming. O PDCA é um ciclo que envolve 4 etapas,
planejamento, execução, verificação e aplicação da melhoria. Este ciclo sendo
repetido diversas vezes traz muitas vantagens ao negócio, fazendo com que a
excelência e qualidade sejam pontos estratégicos na organização salienta (IMAI,
2005).
O PDCA é um método gerencial de tomada de decisões a fim de alcançar as
metas necessárias para o bom desempenho da empresa.
2.3.5 Brainstorming
É uma técnica utilizada para auxiliar uma equipe a gerar e criar diversas
idéias no menor espaço de tempo possível. O brainstorming tem o propósito de
estimular o grupo de pessoas ligadas diretamente ao conhecimento do processo,
que proponham o máximo de idéias dizendo o que vier na mente, não importando o
quanto elas possam ser incompatíveis. Rodrigues (2006), afirma que o brainstorming
pode ser: estruturado, quando os participantes falam de uma vez obedecendo a
sequencia; ou não estruturado: cada um fala a obter uma ideia.
37
Para garantir a eficácia do brainstorming deve seguir algumas etapas que
segundo Rodrigues (2006) são:
a) estabelecer o objetivo a ser tratado com clareza
b) convocar a equipe;
c) indicar um coordenador;
d) indicar um membro da equipe que irá registrar a idéia e administrar o
tempo;
e) definir regras de funcionamento, metodologia, onde as idéias devem ser
registradas para que possam ser vista por todos, nenhuma ideia pode ser
criticada ou rejeitada, outras idéias podem e devem ser criadas a partir de
outras.
O objetivo do brainstorming é identificar ou descobrir as possíveis causas que
provocam os desvios de um processo. (RODRIGUES, 2006)
2.3.6 NQA – Nível de qualidade aceitável
2.3.6.1 Norma NBR 5426
Esta Norma estabelece planos de amostragem e procedimentos para
inspeção por atributos. Quando especificada pelo responsável, esta Norma deve ser
citada nos contratos, instruções ou outros documentos e as determinações
estabelecidas devem ser obedecidas.
Os planos de amostragem previstos na presente Norma podem ser
utilizados, além de outros, para inspeção de:
a) produtos terminados;
b) componentes e matéria-prima;
c) operações;
d) materiais em processamento;
e) materiais estocados;
f) operações de manutenção;
g) procedimentos administrativos;
h) relatórios e dados.
2.3.6.2 Classificação de defeitos
38
Conforme (ABNT NBR 5426, 1989), a relação dos possíveis defeitos da
unidade de produto são classificados segundo sua gravidade. Um defeito da unidade
de produto é a falta de conformidade a qualquer dos requisitos especificados. Os
defeitos serão normalmente agrupados em uma ou mais das classes mencionadas a
seguir, as quais podem ser desdobradas em subclasses:
a) defeito crítico: é que pode produzir condições perigosas ou inseguras para
quem usa ou mantém o produto. É também o defeito que pode impedir o
funcionamento ou o desempenho de uma função importante de um produto
mais complexo.
b) defeito grave: é considerado não crítico, que pode resultar em falha ou
reduzir substancialmente a utilidade da unidade de produto para o fim a
que se destina.
c) defeito tolerável: é que não reduz, substancialmente, a utilidade da unidade
de produto para o fim a que se destina ou não influi substancialmente no
seu uso efetivo ou operação.
2.3.6.3 Especificação dos NQA
O NQA a ser usado é determinado no contrato de fornecimento ou pelo
responsável. Podem ser designados diferentes NQA para grupos de defeitos
considerados em conjunto, ou para defeitos considerados individualmente. Pode ser
determinado um NQA para um grupo de defeitos, além dos NQA para defeitos
considerados individualmente ou para subgrupos dentro do grupo. (ABNT NBR
5426, 1989)
O produto deve ser agrupado em lotes ou sublotes identificáveis, ou de
qualquer outra maneira preestabelecida. Cada lote deve ser constituído de unidade
de produto de um único tipo, grau, classe, forma e composição, fabricadas,
essencialmente, sob as mesmas condições e no mesmo período.
A amostra consiste em uma ou mais unidades de produto, retiradas do lote a
ser inspecionado, de forma aleatória e independentemente de sua qualidade. O
número de unidades de produto da amostra constitui o tamanho da amostra:
39
Tabela 1: Codificação de amostragem
.
Fonte: ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR 5426/1989
Tabela 2: Plano de amostragem simples
Fonte: ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR 5426/1989
2.4
Importância da embalagem metálica
Em 1809, o governo francês de Napoleão Bonaparte fez um apelo para que
fossem desenvolvidos métodos para a conservação de alimentos. O inventor Nicolas
Appert atendeu ao chamado e criou o método de conservação de alimentos por
40
meio de aquecimento em recipientes herméticos. O inglês Peter Durand, que teve
acesso às pesquisas publicadas por Appert, não perdeu tempo e registrou a
invenção em 1810 descreve (ABEAÇO, 2010).
O pedido de patente é a primeira citação registrada de que recipientes
revestidos de estanho poderiam ser usados na conservação de alimentos. Era o
início da história das embalagens de lata, que revolucionou a alimentação no
mundo. Em 1811, Durand vendeu sua patente à empresa de alimentos em conserva
Donkin, Hall and Gamble, de Londres, que foi a primeira a utilizar embalagens
produzidas com chapas de ferro estanhadas descreve (ABEAÇO, 2010).
As primeiras latas só chegaram aos consumidores civis em 1830, mas
demoraram a cair no gosto popular, já que a abertura era difícil, exigindo o uso de
martelo e talhadeira (o abridor de latas só foi inventado em 1858). A evolução da
estrutura da lata continuou em 1824, quando o inglês Joseph Rhodes desenvolveu
um método prático de colocação da tampa e do fundo conhecido como recravação,
mas o sistema só passou a ser utilizado em larga escala muitos anos depois.
(ABEAÇO, 2010).
Paralelamente, nos Estados Unidos, a William Underwood Company, de
Boston, iniciou a produção comercial de conservas em latas, em 1821. Na época, os
enlatados eram vistos com desconfiança, e só começaram a fazer sucesso durante
a Guerra Civil americana (1861-1865). Até então, as latas eram produzidas a partir
de chapas de ferro estanhadas. Ele ficou conhecido como o “pai da indústria da
lata”. (ABEAÇO, 2010).
O aumento da demanda levou ao aperfeiçoamento dos processos de
fabricação de latas e de envasamento. O primeiro grande passo foi dado em 1846,
com a invenção da máquina para impressão gráfica para o corpo das latas, a
litografia, seguida pela invenção das máquinas de lavar as embalagens. Por volta de
1900, já haviam máquinas que produziam 20 000 unidades por dia. Entre 1870 e
1900, o número de indústrias que acondicionavam seus produtos em latas saltou de
menos de dez para mais de 1800. Em 1930, as latas começaram a tornar-se
populares, e eram utilizadas para diversos tipos de produtos, desde alimentos até
graxas para sapatos e cremes para cabelos. (ABEAÇO, 2010)
Bebidas só estrearam nas latas de aço em 1935, com o lançamento da
cerveja Krueger’s. No Brasil, a primeira bebida acondicionada em embalagens
metálicas foi a cerveja Skol, em 1971. Não surpreendentemente, a segurança
41
alimentar ainda é um dos mais importantes benefícios das embalagens de alimentos
enlatados. Entretanto, o armazenamento de alimentos é apenas uma das muitas
aplicações das embalagens de aço. Embalagem de aço é durável, inviolável
e conveniente do ponto de vista comercial. É também “shelf- stable’, o que significa
que ela pode proteger o conteúdo da deterioração por um longo tempo”. (ABEAÇO,
2010)
Além desses atributos, o aço usado na embalagem tem também uma função
estética. Afinal, a embalagem é concebida não apenas para conservar o produto,
mas também para anunciá-lo ao consumidor. O aço detém uma posição única como
um material de embalagem sustentável porque é 100% reciclável. Latas são as mais
comuns em qualquer depósito de reciclagem. Uma proporção significativa de todo o
aço em uma lata vem de fontes recicladas. Dados apresentados pelo setor, em
termos mundiais, mostram que em 2007, 68% das latas de aço produzidas no
mundo todo foram recicladas. (ABEAÇO, 2010)
No Brasil, assim como no resto do mundo, o mercado de sucata de aço é
bastante sólido, pois as indústrias siderúrgicas precisam da sucata para fazer um
novo aço, ou seja, cada usina siderúrgica é uma planta de reciclagem. O principal
mercado associado à reciclagem de aço é formado pelas aciarias, que derretem a
sucata nos altos fornos e transformam-na em novas chapas de aço. O interessante é
que o aço para reciclagem não precisa ser totalmente livre de contaminantes, já que
o próprio processo é capaz de eliminá-los. Cerca de 46,5% do total das latas de aço
consumidas no Brasil em 2008 foram recicladas. Este índice vem aumentando
graças à ampliação de programas de coleta seletiva e educação ambiental.
(ABEAÇO, 2010).
2.5
Custo da não Qualidade
O custo da não qualidade está relacionado a todos os custos que envolvem a
não conformidade dos processos e produtos e do não atendimento adequado às
necessidades e expectativas dos clientes. (RODRIGUES, 2006)
Esses custos são gerados com perdas no processo, retrabalho, insumos não
adequados, acidentes de trabalho; acidentes ambientais; problemas sociais;
insatisfação do cliente; reclamação do cliente; serviços pós vendas; perda da
imagem dentre outros.Todos esses fatores elevam o custo unitário do produto, tendo
42
assim uma redução da margem de contribuição pois qualquer gastos que se tem
com a produção impacta diretamente no custo.
2.5.1 Margem de contribuição
A margem de contribuição pode ser considerada uma ferramenta de gestão,
pois auxilia as decisões empresariais, para uma gestão de resultados, seja para a
rentabilidade dos produtos, para unidades de negócios, divisões ou como resultado
dos negócios da empresa.
A melhor forma de aplicar é separando os custos fixos dos variáveis, pois
facilita na decisão de qual produto deve ser inserida a produção, sobre qual produto
deve ser descontinuado, sobre a variação de mix de venda e produção e produzir
(vender) ou não novos tipos de produtos especiais. (TÓFOLI, 2008)
Abaixo quadro com um exemplo prático onde o preço de venda é de R$10,00,
custos fixos de R$7,00 para uma venda de 10 mil peças:
Quadro 2: Exemplo margem de contribuição
Quantidade Vendida
Receita
Custos variáveis
Margem de contribuição total
Despesas fixas
Lucro operacional
10.000,00
7.000,00
3.000,00
1.800,00
1.200,00
1000 peças
1.000,00 x
1.000,00 x
10,00
7,00
100%
70%
30%
Soma das despesas fixas 18%
Lucro
12%
Fonte: TÓFOLI (2008, p. 117)
Como demonstrado no quadro acima, é percebido que a margem de
contribuição é a diferença entre o preço de venda dos seus produtos e seus
respectivos custos variáveis. É a ferramenta financeira formada pelas concepções
de: Margem, sendo gerado pelas receitas e decrescida de seus respectivos custos e
despesas variáveis, e de contribuição, indicando quanto do seu valor contribuir para
pagar todas as despesas fixas e gerar lucros.Resumindo é a diferença entre a
receita e as despesas variáveis, que é representada da seguinte forma:
MC = R – CV
onde:
-MC corresponde a margem de contribuição total
-R corresponde a receita
43
-CV corresponde ao custo variável total
e também pela fórmula;
mc = p – cv
onde:
-mc corresponde a margem de contribuição unitária
-p corresponde ao preço unitário
-cv custo variável unitário
A margem de contribuição total deve ser maior que os custos fixos para que a
empresa possa auferir lucros e, obviamente, a margem de contribuição total inferior
ao valor de custos fixos indicará operação em prejuízo.Só é utilizada uma margem
negativa quando estiver relacionada com alguma estratégia de venda ou promoção
onde o produto chamariz provoque a vendas de outros produtos com a margem
elevada que compense a margem negativa. (TÓFOLI, 2008)
44
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
Falconi (1999) descreve que, um produto ou serviço de qualidade é aquele
que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e
no tempo certo às necessidades do cliente. Portanto, em outros termos pode-se
dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no
prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Araujo (2006) refere-se à qualidade total com sendo uma forma de gestão que
começa com o comprometimento da alta direção da organização, atinge e requer a
participação de todos os componentes da mesma, utiliza o conhecimento e o
aprimoramento contínuo dos processos de trabalho, incentiva e aplica o trabalho em
equipe, de forma a atender cada vez melhor e até exceder, aos anseios, exigências
e expectativas dos clientes, observando sempre as ações da concorrência e do
mercado, priorizando o defeito zero e a melhoria contínua. No que pode se chamar
de produção com o olho no mercado.
Com o objetivo de verificar a importância da gestão da qualidade no processo
produtivo da embalagem metálica easy open, foi realizado uma pesquisa de campo
descritiva com abordagem qualitativa na empresa JBS Lins – Divisão Fábrica de
Latas no período de fevereiro a outubro de 2014.
A JBS S/A – Divisão Latas atua no setor voltado exclusivamente na produção
de embalagens metálicas para consumo interno e venda para terceiros e está
localizada na via de acesso Lins / Getulina s/nº.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos e técnicas:
a) Método de Estudo de Caso: foi realizado um estudo de caso, na empresa
JBS Divisão Fabrica de Latas de Lins, analisando a importância da gestão
da qualidade no processo produtivo da embalagem metálica easy open.
b) Métodos de Observação Sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados à gestão da qualidade no
45
processo produtivo da embalagem metálica easy open como suporte para
o desenvolvimento do estudo de caso.
c) Método Histórico: foi observada a evolução histórica da empresa JBS
Divisão Fábrica de Latas da cidade de Lins – SP.
-Técnicas:
-Roteiro de Estudo de Caso (Apendice A)
-Roteiro de Observação Sistemática (Apendice B)
-Roteiro do Histórico da empresa JBS (Apendice C)
-Roteiro de entrevista para o coordenador industrial (Apendice D)
-Roteiro de entrevista para o coordenador de qualidade (Apendice E).
-Roteiro de entrevista para o assistente técnico de qualidade (Apendice F).
Segue o relato e a discussão da pesquisa.
3.1
A gestão da qualidade no processo da embalagem metálica easy open na
JBS – Divisão Fábrica de latas
A política de qualidade da fábrica de latas assegura que todas as
necessidades de um cliente sejam atendidas por meio do envolvimento de
funcionários.
Todos os colaboradores são responsáveis pela qualidade tendo autoridade
para parar um processo se houver algum problema. Todos os controles de qualidade
e ações corretivas são documentados.
Em todo o processo produtivo da lata easy open existem procedimentos
operacionais padrão, o qual é um compromisso documentado e aprovado pelo
responsável da garantia da qualidade, utilizado em comum e repetidas vezes, para
ser útil e benéfico para todas as pessoas envolvidas, e com isso, garantindo que
todas
as pessoas envolvidas
no
processo
executem
da
mesma
forma.
O sistema de padronização é um conjunto de atividades sistemáticas para
estabelecer, utilizar e avaliar padrões, quanto ao seu cumprimento, à sua
adequação e aos seus efeitos sobre resultados. (PALADINI, 2008)
O treinamento realizado pela liderança aos colaboradores é no próprio local
de trabalho e de maneira planejada. Nele o líder deve passar o objetivo final da
tarefa e os passos necessários para alcançar o resultado esperado.
46
O procedimento está sempre disponível e em local de fácil acesso para
consulta dos funcionários, em pastas ou suportes e 100% dos funcionários que são
treinados devem ser mantidos registros conforme certificado pela ISO 9001.
Através desses procedimentos é possível apresentar uma sequência de
tarefas, e ao mesmo tempo, correlacionando às características intermediárias às
tarefas
e
correlacionando
os
parâmetros
de
controle
às
características
intermediárias, formalizando as tarefas críticas e os padrões de medição.
A JBS – Divisão Fábrica de Latas também conta com tecnologia para
controlar e monitorar o processo de fabricação, máquinas e equipamentos que
auxiliam a inspeção.
Os requisitos do sistema da qualidade ISO 9001 focam exatamente
esse pontos: projeto e manutenção do sistema de qualidade;
responsabilidade da direção para liderar o processo de gestão da
qualidade; gestão de recursos humanos e materiais; gestão da
qualidade na realização do produto; e medição, análise, e melhoria
de produtos e processos. Esses cinco requisitos são os pontos
fundamentais do modelo do sistema da qualidade ISO 9001, significa
que ela foi avaliada por um organismo certificador (que não é a
International Organization for Standardization – ISO) que constatou
que as práticas de gestão da qualidade da empresa atendem aos
requisitos de gestão de qualidade estabelecidos pela norma ISO
9001. (CARPINETTI et al., 2008, p. 2)
3.2
Processo produtivo de embalagens metálicas
O início do processo produtivo é caracterizado pela captação de minério,
preparação dos mesmos e comercialização do aço na forma de folha de flandres ou
folhas
cromadas
para
a
fabricação
de
embalagens
metálicas
(latas).
A Fábrica de Latas JBS recebe o aço na forma de bobinas fornecidas pela
CSN – Companhia Siderúrgica Nacional
Após o corte das bobinas e preparação das mesmas em folhas, estas são
encaminhadas para o envernizamento e litografia. O envernizamento consiste na
aplicação de acabamento que pode ser dourado, transparente ou esmaltado, sobre
os quais serão impressos os rótulos.
Após os serviços de envernizamento e litografia, as folhas são armazenadas
em fardo e transportadas para o local onde serão montadas as latas. Este processo
é dividido em dois setores, estampagem e linhas de montagem. Na estamparia são
confeccionados os fundos e tampas a serem utilizadas no processo seguinte e
47
enviadas aos clientes. Nas linhas de montagem é feito a junção do corpo da lata
com o fundo, sendo finalizado o processo com a paletização e embalagem dos
produtos.
O layout da fábrica foi projetado para facilitar a movimentação e o fluxo de
matérias, matéria prima, insumos e estoque dos produtos acabado conforme
demonstrado na imagem abaixo:
Figura 3: Fábrica de Latas – JBS Lins
Fonte: JBS – Divisão Latas Lins, 2014
48
Figura 4: Fluxograma processo produtivo
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014
49
3.2.1 O processo produtivo e controle da embalagem metálica easy open
A lata tronco piramidal easy open foi desenvolvida e patenteada pela JBS
S/A, onde após identificar uma crescente concorrência no setor procurou criar um
produto exclusivo que poderia ter um valor agregado com maior margem, visando
atender especificamente o mercado exterior e aumentar seu share nas exportações
de carne enlatas, e foi o que realmente ocorreu a partir de 2006. Por ser um produto
específico, seu processo final de produção e montagem é diferenciado como será
demonstrado nos tópicos abaixo juntamente com o sistema e gestão de qualidade
aplicada.
3.2.1.1 Corte
A fabricação da lata 12oz easy open inicia se na identificação das bobinas
para corpo e fundo conforme especificação técnica, tais como:
a) dimensional (largura x comprimento);
b) espessura;
c) camada de estanhagem;
d) dureza do aço
Após identificação da matéria prima a mesma é direcionada para a máquina
de corte seguindo os padrões de produção do produto.
Figura 5 – Corte de bobinas
Fonte: JBS – Divisão Latas Lins, 2014
50
Durante o processo de corte é realizada várias inspeções pelo equipamento
dentre eles: furo e rachadura no corpo, deformações e ondulações, impurezas e
resíduos; caso haja um desvio, a folha é rejeitada pelo equipamento.
No período de corte são realizadas inspeções de controle, feitas pela
operação e qualidade conforme descrito nos POP.
Operação:
a) dimensional (esquadro e avanço);
b) posição da bandeira (scrool);
c) rebarba;
d) ondulação;
e) abaulamento;
Esse processo segue norma registrada na ISO 9001, sendo analisadas 2
folhas no início e no meio de cada fardo.
Qualidade:
a) inspeção Visual (riscos e manchas, oxidação e amassamentos);
b) qualidade do corte (esquadro da folha, comprimento e largura);
c) dureza do aço;
d) audita produção
Esse processo segue norma registrada na ISO 9001 sendo realizado a cada
duas horas e após setup.
3.2.1.2 Envernizamento
Processo pós corte onde é feito o envernizamento para proteção dos produtos
contra oxidação e contaminação, que no caso da lata easy open tronco piramidal é
usada especificamente para o envaze de carne, sendo utilizado o verniz epóxi
alumínio no lado interno do corpo e fundo,no lado externo do corpo utiliza esmalte
branco mais tinta UV seguido do verniz expoxi fenólico incolor para o acabamento e
no fundo / tampa verniz epoxi fenólico dourado.
Neste processo são produzidas em média 6 mil folhas por hora com
acompanhamento dos operadores e controle de qualidade visando evitar desvios
durante a produção, para que isso ocorra eles seguem os padrões de inspeção
como os demais processos de acordo com os procedimentos estabelecidos nos
POP
51
Figura 6: Envernizamento
Fonte: JBS – Divisão Latas Lins, 2014
Abaixo os itens de controle realizados:
Operação:
a) consulta de roteiro (visa garantir que os insumos e matéria prima utilizados
estão de acordo com os pedidos e necessidade dos clientes);
b) medida da reserva (verifica se o verniz não está ultrapassando a área onde
será realizado o corte nas tesouras e espaço da soldagem);
c) inspeção visual (visa identificar manchas, sujidades, riscos, amassados)
Qualidade:
a) consulta de roteiro (visa garantir que os insumos e matéria prima utilizados
estão de acordo com os pedidos e necessidade dos clientes);
b) análise camada seca (verifica se a quantidade de verniz aplicado por uma
polegada está dentro dos padrões);
c) cura do verniz (checa se a cura do verniz está de acordo com
especificado);
d) aderência verniz (garante que o verniz aplicado não destacará nos
processos de estampagem e montagem);
e) coeficiente de atrito (verificar se o coeficiente de atrito atende ao
processamento térmico (verifica se o verniz resiste a pressão do vapor sem
que absorva água);
Todos os testes citados são realizados a cada duas horas e após todos os
setups.
52
3.2.1.3 Impressão litográfica
Processo onde são impressos os rótulos definidos por cada cliente, sendo
realizado através de impressoras totalmente automatizadas dual color, possibilitando
aplicar duas combinações de cores em cada impressão em seguida seca por
iluminação u.v., sua capacidade média é de 3,5 mil folhas por hora, tendo duas dela
instaladas na unidade de Lins.
Na impressão do corpo para latas easy open podem ser litografadas ou não,
depende do cliente. Em relação aos fundos são impressos apenas as instruções de
uso na cor preta sobre o envernizamento dourado. Nesta etapa, os controles são
efetivos, feitos pela operação e qualidade conforme os testes abaixo:
a) inspeção visual (identificar defeitos como: riscos, verniz na reserva,
variação da reserva, folha mala, impressão fora de registro, padrão de
cores e tonalidade);
b) dimensional (centralização e sobreposição das reservas para evitar danos
no processo de soldagem);
c) inspeção rebarba (corte incorreto da folha que ocasiona riscos e
possibilidade de falha no processo de soldagem).
Figura 7: Inspeção Litográfica
Fonte: JBS – Divisão Latas Lins, 2014
53
A frequência de testes e análises determinada no POP é a cada inicio, meio
do fardo e troca de produções.
3.2.1.4 Estampagem
Nesse setor são produzidos tampas e fundos, cilíndricos e retangulares de
formas a atender todos os dimensionais de latas produzidas no complexo de Lins e
Barretos. Neste processo são cortadas as folhas em tiras nas tesouras krupp,
algumas prensas consomem as folhas inteiras, passando pela estampagem, onde
um formador define o dimensional seguindo então para curligadeira que receberá o
vedante (material com textura de borracha responsável pela hermeticidade das
latas).
A estampagem do fundo easy open passa por três etapas, iniciando pelo
fundo “Shell” onde é feito a primeira formação e definição do dimensional para que
possa receber o semi corte e assim se transformar no fundo easy open, seguindo
para a conversão que passa por quatro estágios, etapa onde o fundo obtêm sua
forma final e por último passa pela corima (equipamento que aplica verniz onde o
metal ficou exposto após processo de conversão através de eletro condução).
3.2.1.4.1 Primeira etapa – fundo shell
Nessa primeira etapa o controle de qualidade é feito pela produção que
realiza os testes de dimensionais e pelo setor qualidade que realiza o controle de
peso de vedante, oxidação e audita todo o processo realizado pela produção. Além
dos controles operacionais e de qualidade o processo dispõe de câmeras de
inspeção. Abaixo descrição das análises realizadas nesse processo:
a) controle de dimensional (visam atender as especificações para o próximo
processo e os demais itens de controle para garantir uma boa recravação
tais como: profundidade de estampagem, largura, comprimento, abertura
de aba e altura do curling);
b) peso do vendante (determina a quantidade, distribuição e aplicação se
estão dentro dos padrões para que a lata fique hermética);
54
c) câmera de inspeção (monitoram 100% dos fundos produzidos eliminando
os defeitos visuais como: riscos, amassados, falha no envernizamento e
aplicação do vedante);
d) folga ou jogo (verifica se os fundos não estão travados para que possam
desempilhar corretamente no abastecimento nos próximos processos e não
estejam riscando uns aos outros);
e) análise visual (visa retirar qualquer não conformidade que possa não ser
detectado pela inspeção das câmeras.
Figura 8: Análise dimensional fundo Shell
Fonte: JBS – Divisão Latas Lins, 2014
Todos os testes citados são realizados a cada duas horas e após liberações
de setup e manutenção dos equipamentos seguindo as normas e procedimentos
descritos no POP e registrados na ISO 9001, visa evitar desvios durante o processo
e realizar correções quando necessário.
3.2.1.4.2 Segunda etapa – fundo convertido
Nessa etapa tem-se a formação do semi corte, processo onde permitirá a
abertura do fundo sem a necessidade de nenhum instrumento, denominado como
conversão. Este, transforma o fundo Shell em EOE, passando por quatro estágios:
bolha, botão, semi corte e anel conforme figura abaixo:
55
Figura 9: estágios da conversão
Fonte: JBS – Divisão Latas Lins, 2014
Esse processo exige uma atenção muito maior, pois a tolerância de variação
é de apenas de 0,020mm ou seja, imperceptível a olho “nu”, onde qualquer desvio
acarretara numa não abertura manual, um rompimento durante o processo de
montagem da lata ou no transporte e manuseio do produto acabado. Para entender
melhor o grau de sensibilidade, os ajustes finos são feito apenas com a alteração da
temperatura da ferramenta que dilata ou retrai o aço permitindo assim uma precisão
maior no corte. Nesta etapa também são inseridos o anel de apoio para abertura e a
dobra de segurança, que evita o corte da mão durante a abertura dos fundos. Para
garantir que os fundos estejam saindo conforme especificações são realizadas as
seguintes análises nesse processo:
a) residual do semi corte (inspeção que verifica quanto do aço foi cortado pela
ferramenta e se a espessura restante do material garante uma boa
abertura sem que corra o risco de se romper);
b) teste de vazamento (os fundos são expostos a pressão de ar de 20 lbs
submersos para verificar possíveis vazamentos e testar a resistência dos
mesmos);
c) teste pull e pop (verificar quanto de força precisar ser empregada para que
o fundo seja aberto, o padrão de medida utilizado é libras);
d) abertura manual (inspetores treinados analisam se a abertura está paralela
e uniforme em todos os pontos);
e) inspeção visual (verifica possíveis não conformidades durante o processo
tais como: riscos, amassados, falha no envernizamento e aplicação do
vedante, empenamento);
56
Figura 11: Teste pull e pop
Fonte: JBS – Divisão Latas Lins, 2014
Figura 11: Análise do residual do semi corte
Fonte: JBS – Divisão Latas Lins, 2014
Essa etapa conta com dois PC, que são o residual do semi corte e o teste de
Pull e Pop, onde a frequência de testes realizados são constante sendo registradas
a cada quinze minutos no relatório de Pull e Pop e uma hora na análise de residual
do semi corte.
3.2.1.4.3 Terceira etapa – fundo corima
57
Na última etapa, o fundo recebe um banho de verniz que através de eletro
condução adere nos pontos onde ocorre exposição metálica devido ao semi corte,
evitando assim que ocorra oxidação antes do período de validade do produto
envasado, que em média é de cinco anos para a carne processada. Para o
monitoramento deste processo são realizados os seguintes testes:
a) inspeção visual (empenamento, amassados, rompimento do semicorte,
absorção de água, verniz queimado, destacamento de vedante e
sujidades);
b) exposição metálica (através de solução química que antecipa o processo
de oxidação verifica se há pontos de metal expostos);
c) absorção de água (teste onde os fundos são submetidos a processos
térmicos visando identificar possível absorção de água no verniz aplicado);
Figura 12: Análise verniz corima
Fonte: JBS – Divisão Latas Lins, 2014
3.2.1.5 Linhas de Montagem
Processo final da produção, onde é realizado o corte da folha passando para
corpos de acordo com a especificação e as ordens de produção, entrando para o
processo de soldagem, envernizamento das reservas, marcação dos frisos,
pestanhas e recravação. Esse procedimento ocorre em toda produção de latas de
58
três peças, no entanto, a fabricação da lata easy open retangular possui a
particularidade que seu corpo sofre dois processos de expansão para que possa
chegar ao formato retangular e piramidal. Todo processo dispõe de diversos itens de
controle e gestão, tendo em vista identificar qualquer não conformidade e desvios no
processo. São realizadas análises de acordo com a freqüência determinada em
POP, sendo elas destinadas ao setor de qualidade e produção em cada ponto chave
do processo, soldagem, expansão e recravação que conta com duas câmeras de
inspeção por se tratar de um PCC, além de testes de pressão e controle do
dimensional. Além de realizar os testes, o controle de qualidade audita todo
processo visando garantir que seja cumprido todos os procedimentos de cada
processo, dando total suporte a produção.
Figura 13: Fluxograma linha de montagem
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014
59
Abaixo tem-se o desmembramento das análises realizadas na montagem da
lata easy open de acordo com dados e documentos praticados nesse processo,
sendo separados por operacional e qualidade.
Operacional:
a) análise no verniz interno e externo aplicado na reserva da solda (identifica
se há falhas na aplicação deixando metal exposto);
b) fissura no corpo (verifica se não está ocorrendo alguma ruptura no corpo
ou na solda após processo de expansão);
c) desgarre do cordão da solda (verifica a resistência da solda do corpo e não
conformidades como sujidade, solda fria e furo);
d) teste de bola (analisa resistência após teste mecânico);
e) teste de imersão (verifica a hermeticidade de toda a lata);
f) análise visual da recravação interna e externa (visa identificar os seguintes
defeitos: bico, exposição de vedante, recravação falsa, recravação com
fundo duplo, recravação com barriga, ruga, gota, bico, espora, prega, trinca
na junção);
Qualidade:
a) análise exposição metálica (aplicado solução de sulfato de cobre visando
identificar pontos onde o verniz não tenha sido aplicado corretamente);
b) teste de absorção (a lata é submetida ao processo térmico de modo a
identificar se os vernizes da reserva estão totalmente curados);
c) análise de dimensional (visa garantir que todas as medidas estão dentro do
padrão);
d) análise visual da recravação interna e externa (visa identificar os seguintes
defeitos: bico, exposição de vedante, recravação falsa, recravação com
fundo duplo, recravação com barriga, ruga, gota, bico, espora, prega, trinca
na junção);
e) teste do monitor de solda (verifica a eficiência do equipamento quanto a
rejeição de desvios no processo de soldagem);
f) análise de recravação (verifica se as medidas de transpasse, ganchos e
espessura estão dentro do padrão por meio de imagem digital);
60
Figura 14: Análise digital de recravação
Fonte: JBS – Divisão
, 2014
3.2.1.6 Laudo técnico
Para que os produtos sejam enviados aos clientes é necessário a emissão de
um laudo que comprove que o material solicitado está dentro dos padrões de
especificação e atendem às necessidades do cliente. Além de informar as condições
gerais das embalagens (film strech, identificação, sujidade, amassamento, falta de
produto, palete quebrado) ou seja, nada que comprometa de qualquer forma a
qualidade do produto incluindo o estado do veículo que irá realizar o transporte,
onde o mesmo não pode apresentar nenhum tipo de sujidade, umidade ou qualquer
tipo de resíduo.
Os dados preenchidos são baseados em todas as análises realizadas durante
o processo de produção.
3.3
Ações sobre o desvio de qualidade
A tarefa chave no processo de produção é identificar os pontos de controle
crítico nos quais os produtos ou processos precisam ser checados para garantir que
os processos estejam conformes às especificações. Há três momentos principais
61
nos quais as checagens devem ser realizadas: inicio, meio e final do processo.
(ABNT NBR 5426, 1989)
Ao detectar a não conformidade do produto, o processo é interrompido o
material segregado para análise e o equipamento fica em ajustes até que esteja
dentro dos padrões novamente. Referente ao material retido, o controle de qualidade
é acionado e define o método de revisão conforme tabela de nível crítico do
problema, tendo três opções a serem aplicadas:
a) NQA: Utilizada pela JBS divisão latas, é a amostragem simples normal, a
quantidade de unidades de produto inspecionada deve ser igual ao
tamanho da amostra dada pelo plano. Se o número de unidades
defeituosas encontrado na amostra for igual ou menor do que o número de
aceitação (AC), o lote deverá ser considerado aceito. Sendo o número de
unidades defeituosa igual ou maior do que o número de rejeição (Re), o
lote deve ser rejeitado.
b) Revisão 100%: Todo o material é revisado por inspeção visual, gabaritos
de dimensional dependendo ou bomba de testes no caso de vazamento.
c) Rejeita 100%: O lote inteiro é rejeitado e o material destinado para sucata.
3.3.1 Devolução por qualidade
Quando ocorre uma reclamação, a assistência técnica é acionada para
avaliação do problema, se não for possível dar um parecer pelos dados fornecidos
pelo cliente um técnico é deslocado até o local, se a reclamação for procedente é
iniciado o processo de devolução.
O lote é separado por carga e data de produção conforme sua rastreabilidade,
pois cada palete conta com sua própria identidade (código de barra), que contém
todas as informações necessárias tais como: matéria prima, insumos, data de
produção e embarque e se o material já passou por algum bloqueio.
O material retorna para a fábrica e se matem bloqueado à disposição da
qualidade para avaliação e definição de retrabalho conforme critério de não
conformidade.
3.3.1.1 Custos sobre a devolução
62
Os custos decorrentes da devolução impactam diretamente na receita
operacional bruta, incluindo as despesas com frete e armazenagem, onde após ser
retrabalhado e rejeitado o material não conforme tem sua margem reduzida pois
sofre uma baixa de sucata que incide diretamente no CPV (custo do produto
vendido) reduzindo assim a margem de contribuição total.
3.4
Parecer final do caso
Após a pesquisa, observou que a empresa aplica a gestão e controle de
qualidade do inicio ao fim de todo processo a fim de garantir um grau elevado de
qualidade visando satisfação total de seus clientes internos e externos.
Para que consiga manter todos os produtos dentro das especificações utiliza
de várias ferramentas da qualidade, onde as que mais se destacam são o POP e
NQA.
Além das ferramentas de controle os colaboradores são treinados no tocante
a qualidade, boas práticas de fabricação e procedimento operacional padrão.
Já os equipamentos contam com tecnologia de inspeção por análise de
imagem e testes mecânicos.
Portanto, com base na pesquisa de campo realizada na JBS – Divisão Latas
demonstra que ao aplicar as ferramentas de controle de gestão da qualidade é
possível minimizar a margem de defeitos decorrentes ao processo produtivo de
modo que os problemas sejam identificados e tratados antes de chegar aos clientes.
63
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Considerando a pesquisa de campo realizada na JBS – Divisão Latas no
período de fevereiro a outubro de 2014, as propostas de intervenções levantadas
têm o intuito de melhorar o processo de gestão e controle de qualidade. Através da
utilização e implementação destas ferramentas é possível assegurar que seus
produtos atenderam todas as expectativas dos seus clientes.
Diante do acompanhamento realizado no processo produtivo foi verificado
que após a ocorrência e tratativa de uma não conformidade, não é realizado um
plano de ação para que o problema não volte a ocorrer. Outro ponto, são os
registros de análise e ocorrências que por não serem totalmente informatizados não
podem ser tabulados automaticamente e analisados de forma estatística.
Com base no estudo realizado foram constatadas as dificuldades no
gerenciamento da qualidade pela não utilização de algumas ferramentas da
qualidade fundamentais para auxiliar os gestores na obtenção dos resultados.
Diante dos dados levantados acima, propõem se que:
a) visando ampliar a identificação de problemas no processo easy open,
sejam identificados novos PCCs a fim de minimizar a margem de
problemas neste processo, incluindo os processo intermediários;
b) seja implementado o CEP para que seja identificada a variabilidade do
processo em um determinado período, tendo assim, ações mais eficazes e
precisas, reduzindo ao máximo os retrabalhos e custos desnecessários;
c) aplicação do ciclo PDCA, onde identifica um problema crônico, suas
causas raízes propondo uma tratativa e acompanhamento da intervenção
realizada;
d) antes de expedir o material e emitir o laudo técnico coletar amostras para
uma checagem final que possa não ter sido detectada durante o processo.
64
CONCLUSÃO
A pesquisa realizada dentro da JBS – Divisão Latas foi a de analisar os
aspectos relacionados à utilização de conceitos ferramentas e metodologia da
gestão da produção com ênfase na gestão e controle de qualidade da lata easy
open. Foram levantados e analisados os processos aplicados pela empresa
buscando novas ferramentas e melhorias no controle e gestão da qualidade.
Guiados na busca em aumentar a confiabilidade de seus produtos e minimizar
perdas, retrabalhos e reclamações se seus clientes, tema dessa pesquisa, à
identificação de fatores críticos nos processos de produção foram fundamentais para
compreender que a gestão da qualidade é viável, produz benefícios, gera mudanças
positivas, cria novas prioridades e gera condições de competitividade.
A exigência dos clientes por embalagens com zero defeito e qualidade total,
tem feito com que a gestão da qualidade um dos processos chave para a
competitividade no mercado; decorrente do aumento da concorrência e produtos
alternativos com menor custo.
Verificou-se que, durante as análises da pesquisa de campo em comparação
com a teoria estuda, a empresa utiliza-se de várias ferramentas de gestão visando
padronização da qualidade em seus produtos. Observamos que a gestão da
qualidade envolve todas as etapas, e desenvolve se ao longo do tempo de forma
contínua e progressiva.
Portanto, a realização deste trabalho obteve o resultado esperado, atingindo
um alto nível de satisfação de seus autores. As ferramentas de qualidades levantas
durante a pesquisa teórica pode propor novas implantações de ferramentas
consistentes, de modo que, ao serem implantadas ajudaram na identificação dos
desvios de processo, históricos de variações em cada ponto de análise; reduzindo
significativamente as perdas, retrabalhos e devoluções.De fato é possível dizer que
a perspectiva mais provável da gestão da qualidade é a alteração de sua
abrangência.
65
REFERÊNCIAS
ABNT. NBR ISO 9000:2000. Sistema de gestão da qualidade: requisitos. Rio de
dezembro, 2000.
ABNT. NBR 5426. Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por
atributo. Rio de dezembro, 1989.
ARAUJO, C. G.. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão
organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão
pela qualidade total, reengenharia. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EMBALAGEM DE AÇO. ABEAÇO. Nosso Aço –
Uma história para ser contada. São Paulo: Editora B&B, 2010.
BARBOSA, F. et al. Implantação da qualidade total na educação. Belo Horizonte:
UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Christiano Ottoni, 1995.
BRAVO, I. Gestão da Qualidade em Tempos de Mudança. 3. Ed. São Paulo:
Editora Alínea, 2010.
CARPINETTI, L C.R. et al., Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e
requisitos. São Paulo: Atlas, 2008.
CARVALHO, E. S.; ROCHA, R. S.; MICHELETTO, W. L. L. Uma Visão Abreviada
do Processo Produtivo Através do Melhoramento Contínuo. Rio de Janeiro:
Elsevir, 2008.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração das organizações.
7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
COSTA, A. F. B.; EPPRECHT Eugenio Kahn; CARPINETTI, Luiz César Ribeiro.
Controle estatístico de qualidade. São Paulo: Atlas, 2005.
FALCONI, Vicente Campos. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo
japonês). Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva.
Tradução de João Ferreira Bezerra de Souza. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
IMAI, M. KAIZEN. A estratégia para o sucesso competitivo. 6. ed. São Paulo:
Instituto Iman, 2005.
MARTINS, P. G.; LAUGINE, F. P. Administração da produção. 2. ed. atualizada,
São Paulo: Saraiva 2006.
MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2000, sistema de gestão da qualidade para
operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
66
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira
Thomson leaning, 2002.
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.
RODRIGUES, M. V. Noções para qualidade GEIQ: Gestão integrada para
Qualidade: Padrão Seis Sigma / Classe Mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
RITZMAN, L; KRAJEWSKI, L. J.. Administração da produção e operações. São
Paulo: Prentice Hall, 2004.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção. 6. Ed. São Paulo:
Atlas, 2003.
SILVA, A. T. Administração Básica. 2. Ed São Paulo: Atlas, 2003.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção.
Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alber. 2 ed. São Paulo: Atlas.
2002.
TÓFOLI, I. Administração financeira empresarial: uma tratativa prática.Campinas:
Arte Brasil Editora / UNISALESIANO – Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, 2008.
67
APÊNDICES
68
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1
INTRODUÇÃO
Será realizado um levantamento de dados sobre a gestão de qualidade no
processo produtivo de embalagens metálicas easy open na empresa JBS S/A –
Divisão Latas para verificar o impacto e sua importância no processo produtivo
buscando minimizar e eliminar retrabalhos, devoluções, perda de clientes e redução
da margem de contribuição.
1.1
Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
As informações serão coletadas através de entrevista com o Coordenador de
produção industrial, coordenador da qualidade e assistente técnico em visita ao local
da empresa.
1.2
Discussão
Através da pesquisa será realizado confronto entre teoria e prática, através de
referencial teórico estudado.
1.3
Parecer Final
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre melhorias no tocante a Gestão
da Qualidade.
69
APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade:
Estado:
Atividade:
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
O processo produtivo da lata easy open
2
A prática da garantia da qualidade.
3
Os custos da não qualidade no processo produtivo do produto analisado.
4
O impacto da gestão da qualidade no consumidor final.
70
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade:
Estado:
Atividade:
II
ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA JBS S/A – DIVISÃO LATAS
1
Surgimento
2
Missão, Visão, Valores, Crenças
3
Evolução
4
Processos produtivos
5
Produtos
6
Concorrentes
7
Clientes
8
Fornecedores
9
Organograma
10
Responsabilidade Social e Ambiental
71
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA COORDENADOR DE
PRODUÇÃO.
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Cargo:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Experiências:
Residência / Local:
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
A empresa trabalha com manutenção preventiva? De que forma?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2
De que maneira o planejamento de manutenção pode impactar na qualidade
do produto?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3
Quem são os responsáveis pelo atendimento ao cliente?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4
Qual a capacidade produtiva da linha de produção das latas easy open?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
72
5
Qual mix de produto da empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6
O que é feito com a sucata de aço e os resíduos químicos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7
Como é realizado o desenvolvimento de novos produtos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8
A empresa possui alguma certificação de qualidade? Qual?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10
Quais as vantagens das embalagens metálicas?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11
Qual o fator que mais impacta no custo do produto ligado a qualidade?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
73
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA COORDENADORA DE
QUALIDADE
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Cargo:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Experiências:
Residência / Local:
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Por que se exige que os resultados da inspeção sejam mostrados de uma
forma bem clara?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2
Por que a existência de padrões de inspeção?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3
Qual a ação tomada em caso de uma anomalia?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4
Como a qualidade pode afetar nos custos do produto?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
74
5
Qual é o procedimento quando há necessidade de alteração de padrões?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6
Qual a maior dificuldade que o setor da qualidade encontra em sua rotina de
trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7
Quais são os treinamentos mais comuns realizado pelo setor da qualidade?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8
Qual é a frequência de inspeção realizada pelo controle de qualidade nas
latas easy open?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9
Qual o destino dos materiais bloqueados e seus tratamentos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10
Por que a gestão de qualidade é importante?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
75
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA ASSISTENTE TÉCNICO DA
QUALIDADE
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Cargo:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Experiências:
Residência / Local:
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Qual a importância do setor de assistência técnica?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2
Explique a melhoria continua dentro da gestão de qualidade?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3
Qual os benefícios que a gestão de qualidade traz para a empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4
A qualidade é um fator competitivo no mercado? Justifique.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5
Existe uma documentação de tratativa para os clientes? Qual?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
76
6
Em sua opinião os padrões existentes para as latas easy open atendem as
necessidades de seus clientes? Cite um padrão?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7
O que são POP e para que servem?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8
Qual a importância de um PCC?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9
Descreva alguns equipamentos utilizados pelos inspetores para o auxilio da
inspeção dos produtos.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10
A qualidade depende diretamente de uma boa inspeção? Justifique.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________