Qual é o Papel da Inteligência de Negócios (BI) nos Países em Desenvolvimento? Um
Panorama das Empresas Brasileiras
Autoria: Maira Petrini, Marlei Pozzebon, Maria Tereza Freitas
Resumo
No contexto corporativo, a combinação de inovação tecnológica e crescente competitividade
fazem com que a gestão da informação seja um enorme desafio e exija processos de tomada
de decisão construídos sobre informação segura, oportuna e abrangente. Em relação à
Tecnologia de Informação (TI), depois de anos de investimentos marcantes no sentido de
implementar uma plataforma tecnológica que apoiasse todos os processos empresariais e que
fortalecesse a eficiência da estrutura operacional, a maioria das organizações tem alcançado
um estágio onde a implementação de soluções de TI para níveis estratégicos não só é possível,
mas necessária. Este contexto explica o aparecimento da área conhecida como Inteligência de
Negócios ou "Business Intelligence” (BI), visto como uma resposta às necessidades atuais em
termos de informação para tomada de decisão, com a utilização intensiva de tecnologias de
informação. O objetivo deste projeto de pesquisa é examinar o significado e o papel da
Inteligência de Negócio (BI) em um contexto particular, o dos países em desenvolvimento,
mais especificamente, o contexto brasileiro. Se a administração da TI já é um desafio para
empresas em países desenvolvidos, o que pode-se dizer sobre organizações que lutam em
contextos instáveis como os dos países em desenvolvimento?
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Introdução
As últimas décadas do século XX e o início do século XXI têm sido marcadas por uma
expansão das Tecnologias de Informação (TI) e comunicação através do mundo
industrializado, num ritmo vertiginoso (Steinmueller, 2001). Tendências de globalização não
só trazem um ambiente competitivo turbulento, e na maior parte do tempo desigual, como
também propagam ondas de "imperativos administrativos" como programas de qualidade
total, reengenharia e sistemas integrados, os quais exercem uma enorme pressão sobre as
organizações que não só querem sobreviver mas também serem bem sucedidas. Além da
busca de desempenho e efetividade, organizações globais precisam também respeitar a ética, e
demonstrar responsabilidade social e ambiental. Este contexto inteiro torna a tarefa de
administrar a informação um desafio real.
De fato, a gestão da informação é vista como um dos maiores desafios que caracterizam o
contexto corporativo atual. A combinação de inovação tecnológica constante e crescente
competitividade faz com que a administração da informação seja um enorme desafio e exija
processos de tomada de decisão construídos sobre informação segura e oportuna, recolhida de
fontes internas e externas. Embora o volume de informação disponível esteja aumentando,
isto não significa que as pessoas tenham capacidade de extrair o seu valor (Burn e Loch,
2001). Em relação à TI, depois de anos de investimentos marcantes no sentido de
implementar uma plataforma tecnológica que apoiasse todos os processos empresariais e que
fortalecesse a eficiência da estrutura operacional, a maioria das organizações pressupõe terem
alcançado um estágio onde a implementação de soluções de TI para níveis estratégicos não só
é possível, mas necessária. Este contexto explica o aparecimento da área conhecida como
Inteligência de Negócios ou "Business Intelligence” (BI), visto como uma resposta às
necessidades atuais em termos de informação para tomada de decisões estratégicas, com a
utilização intensiva de TI.
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Esta percepção da TI como um fator estratégico não é exclusiva aos países desenvolvidos. É
esperado que tenha um papel chave fundamental também nos países em desenvolvimento. A
possibilidade da transferência de tecnologia é vista como uma oportunidade para organizações
em países emergentes de maneira a queimar etapas de crescimento nos seus programas para
industrialização e progresso (Steinmueller, 2001). Contudo, muito frequentemente os
resultados de soluções baseadas em TI têm mostrado pequenos impactos nos objetivos que as
empresas pretendem alcançar (Sahay e Avgerou, 2002). Entre as razões para esta situação,
pode-se argumentar que as soluções de TI desenvolvidas dentro de determinados contextos
(como o mundo “desenvolvido”, por exemplo) não são necessariamente vantajosas quando
incorporadas em outros contextos, como os chamados “em desenvolvimento”. Tais
considerações instigaram a avançar com um programa de pesquisa a fim de investigar o
estado da arte e o papel, se é que existe, de projetos de Inteligência de Negócios (BI) no
contexto de países em desenvolvimento, mais especificamente, no contexto do Brasil.
Por trás de uma investigação mais ampla – “Qual o papel da Inteligência de Negócios (BI)
nos países em desenvolvimento?” – duas questões estão sendo exploradas. Primeiro, quais as
abordagens, modelos ou quadros de análise (frameworks) que têm sido adotados para
implementar projetos de Inteligência de Negócios (BI) em empresas brasileiras? Estas
abordagens são aderentes a uma estratégia de negócio particular da organização ou adotam
“padrões” importados do contexto dos países desenvolvidos? Qual o tipo de informação a ser
considerado para integrar esses sistemas? Formal ou informal? De que forma é obtida a
informação? Qual a origem da informação: Fontes internas e externas? Há uma tendência que
privilegia algumas áreas, como finanças ou marketing, em detrimento de outras, ou há uma
preocupação em manter múltiplas perspectivas? Segundo, qual é o valor percebido da
Inteligência de Negócios (BI) para a administração estratégica das empresas brasileiras?
Considerando que o uso de TI teve lugar no contexto da “globalização”, e estando atento para
o fato de que as empresas que participam em tais processos globalizados nem sempre
competem em iguais condições, como aplicações de Inteligência de Negócios (BI) podem
ajudar as organizações em países em desenvolvimento a obter vantagens competitivas?
Explorando estas questões e discutindo-as com os empresários brasileiros, o propósito desta
pesquisa foi desenhar um panorama em termos de que tipo de projetos de Inteligência de
Negócios (BI) já foram implementados nas empresas brasileiras e qual o seu valor agregado
em termos de ganhos de vantagens competitivas relativamente as empresas em países
desenvolvidos.
2
2.1
Revisão de Literatura
TI e Países em Desenvolvimento
Frequentemente assume-se que o impacto da implementação de TI é similar em qualquer
empresa, independentemente do contexto social e da cultura local particular aonde se encontra
esta organização. Baseada na experiência e pesquisa em diferentes lugares do mundo como
Europa e América Latina, Avgerou (2002) sustenta uma visão diferenciada. Ela desenvolve
uma abordagem conceitual para dar respostas a diversidade organizacional em que as
inovações de TI tomam lugar. Desde conceitos institucionalizados da sociologia da
tecnologia, passando por debates atuais sobre a globalização até críticas da racionalidade da
modernidade, a autora mostra como os processos de inovação de TI e mudanças
organizacionais refletem aspirações, preocupações e ações locais, bem como as múltiplas
influências institucionais de globalização.
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Dentro desta perspectiva, levantam-se questões como: A implementação de TI nos países em
desenvolvimento pode ser tratada de forma similar aos países industrializados? Por exemplo,
Mursu et al (2000) sugerem que existem requisitos especiais que deveriam ser levados em
conta na metodologia para desenvolvimento de Sistemas de Informação (SI) na África. Estes
requisitos especiais estão baseados nas condições socio-econômicas locais, bem como em
assuntos socio-políticos mais amplos, como sustentabilidade, acessibilidade e identidade
comunitária. Embora estas questões sejam também pertinentes aos países industrializados,
elas mostram-se mais críticas nos países em desenvolvimento, não tendo sido suficientemente
endereçadas através da metodologia de desenvolvimento de SI existente.
Realmente, inúmeras estimativas sugerem que uma maioria significativa de projetos de SI
falha de algum modo nos países em desenvolvimento. Por que isto ocorre? Primordial para o
sucesso ou fracasso do desenvolvimento de SI em países desenvolvidos é o caminho
percorrido entre ‘onde nós estamos agora’ e ‘para onde o sistema de informação quer nos
levar’. O primeiro será representado pelas realidades atuais do contexto particular (parte de
qual pode contemplar percepções subjetivas da realidade). O último será representado pelo
modelo ou concepções, exigências e suposições que estiverem incorporados no desenho do
novo SI. O “Projeto Conceitual” deriva em grande parte da visão global dos stakeholders que
dominam o processo de concepção do SI. De uma forma mais precisa, pode ser dito que o
sucesso e a falha dependem da lacuna existente entre as ‘realidades atuais’ e o ‘projeto
conceitual dos sistemas de informação’ (Heeks, 2002).
Tais lacunas surgirão especialmente quando os projetos conceituais dominantes estiverem
remotos (física ou simbolicamente) do contexto da implementação e uso do SI. Embora isto
possa acontecer de vários modos, a área dos SI dos países em desenvolvimento é dominada
particularmente pela transferência mecanicista de projetos de uma realidade para outra
(Heeks, 2002). Este contexto pode ser exemplificado pela experiência das Filipinas. Lá, um
projeto de fundo de assistência para introduzir um SI de saúde foi projetado de acordo com
um modelo que assumia a presença de “programadores qualificados”, “gerentes de projeto
qualificados”, uma infra-estrutura tecnológica “sólida”, e uma necessidade para produção de
informação como as utilizadas pelo sistema de saúde Americano (Jayasuriya 1995 apud
Heeks 2002). Na realidade, nenhum destes fatores estavam presentes no contexto filipino e o
projeto de SI falhou.
Acredita-se que exista um papel emergente e importante para a pesquisa de TI: estudar os
indivíduos em particular, grupos, organizações, ou sociedades em detalhe, e em contexto.
Desta forma, estudos de SI organizacional de todas as partes do mundo poderiam formar a
base para comparações e conclusões de um ponto de vista global. A fim de contribuir com
avanços nos conhecimentos locais / globais de implementação e uso de SI, esta pesquisa em
Inteligência de Negócios (BI) aponta para os países em desenvolvimento: através do acesso às
empresas brasileiras, buscou-se encontrar novas perspectivas com relação ao contexto de
países em desenvolvimento. Segundo Meier (2000), TI é uma ferramenta poderosa para
ajudar os países a promover o seu desenvolvimento. O autor cita como exemplo a
possibilidade de reforçar e redirecionar novos programas educacionais, criar pequenas
organizações não-governamentais orientadas à comunidade e a comunicação social. Estudos
recentes em SI têm mostrado a importância do contexto local e, mais especificamente, a
importância da adaptação de práticas globais baseadas em TI quando implementadas em
países em desenvolvimento. Porém, a natureza destas adaptações e os fatores que as criam
ainda são pobremente compreendidos (O'Bada, 2002).
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2.2
Inteligência de Negócios (BI)
A revisão de literatura em Inteligência de Negócios (BI) revela poucos estudos, sendo a
maioria deles conceituais. Além disso, reconhece-se a “separação” tradicional entre aspectos
técnicos e administrativos, organizados em dois grupos (Tabela 1).
Foco Principal
Referências
Abordagem Administrativa
O foco no processo de coleta de dados de fontes
internas e externas e análise dos mesmos, a fim
de gerar informação relevante.
Liautaud (2000); Luckevich, Vitt e Misner
(2002); Schonberg et al. (2000); Kalakota &
Robinson (2001)
Abordagem Tecnológica
O foco nas ferramentas tecnológicas
que suportam o processo.
Kudyba e Hoptroff (2001); Watson,
Goodhue and Wixon (2002);
Scoggins (1999); Hackathorn
(1999); Dhar e Stein (1996);
Giovinazzo (2002)
Tabela 1: Duas abordagens de Inteligência de Negócios (BI)
Na abordagem administrativa, a Inteligência de Negócios (BI) é vista como um processo em
que os dados internos e externos da empresa são integrados para gerar informação pertinente
para o processo de tomada de decisão. O papel da Inteligência de Negócios (BI) aqui é criar
um ambiente informacional com processos através dos quais dados operacionais possam ser
coletados, tanto dos sistemas transacionais como de fontes externas, e analisados, revelando
dimensões “estratégicas” do negócio. Desta perspectiva emergem conceitos como
“organização inteligente”: uma empresa que usa a Inteligência de Negócios (BI) para tomar
decisões mais rápidas e mais inteligentes que os seus competidores (Liautaud, 2000).
Simplificando, “inteligência” significa a redução de um enorme volume de dados em
conhecimento, através de um processo de filtragem, análise e disseminação da informação
(Kalakota & Robinson, 2001). A resposta de como as empresas adquirem “inteligência”
poderia estar na transformação de dados-informação-inteligência. Aqui emerge uma crença
tradicional: dados são crus e espelham as transações diárias e operacionais de uma empresa;
informação são os dados filtrados e que, através de um processo de agregação, adquirem um
certo nível de “significado” contextual; inteligência eleva a informação a um estágio superior:
é o resultado da compreensão completa de ações, contextos e escolhas.
A abordagem tecnológica apresenta a Inteligência de Negócios (BI) como um conjunto de
ferramentas que apoia o armazenamento e análise de informação. O foco não está no próprio
processo, mas nas tecnologias que permitem a gravação, recuperação, manipulação e análise
da informação. Por exemplo, Kudyba e Hoptroff (2001) entendem a Inteligência de Negócios
(BI) como uma tecnologia de repositório de dados – Data Warehouse (DW) – que permite aos
usuários extrair dados (demográficos e transacionais) e gerar relatórios estruturados que
podem ser distribuídos nas empresas através das redes internas (Intranets). Watson, Goodhue
& Wixon (2002) têm identificado que algumas organizações obtém mais retorno na
implementação de DW do que outros, demonstrando inclusive medidas de quantificação do
impacto alcançado com a sua implementação. A evolução no uso de DW acontece quando são
aplicadas técnicas avançadas de mineração de dados para transformar dados em informação
(Scoggins, 1999). Nesta área, Hackathorn (1999) aborda a convergência de tecnologias de
armazenamento de dados, mineração de dados, análise de hipertexto e recursos de informação
da Internet como um grande desafio que reside na criação de uma arquitetura para todas estas
tecnologias em uma plataforma de Inteligência de Negócios (BI) organizacional.
Independente da abordagem, administrativa ou tecnológica, existem idéias compartilhadas em
todos estes estudos: (1) a essência da Inteligência de Negócios (BI) é a coleta da informação,
4
análise e uso e (2) o objetivo é apoiar o processo de tomada de decisão estratégica. A análise
da literatura existente sobre Inteligência de Negócios (BI) permite compreender seu conceito
sob os pontos de vista administrativo e tecnológico. Entretanto, para investigar os modelos ou
quadros de análise (frameworks) que têm sido adotados, verificando a aderência destes a uma
estratégia de negócio particular da organização, e para identificar o tipo de informação a ser
considerado para integrar esses sistemas e como é obtida, outras áreas precisam ser
investigadas como Planejamento da Informação, Balanced Scorecard e Inteligência
Competitiva.
2.3
A contribuição da literatura do Planejamento da Informação: informação
estratégica
Autores que escrevem sobre Planejamento da Informação enfatizam a importância de
identificar informação em um volume reduzido de dados, porém estratégicos (Reich e
Benbasat, 2000), posicionando-se em um paradoxo relativo à sobrecarga de informação que
temos hoje: o problema da Inteligência de Negócios (BI) é exatamente reduzir quantidade em
qualidade. De acordo com Connely et al. (1997), é muito provável que a informação relevante
para a tomada de decisão já exista dentro da empresa ou esteja claramente definida na mente
dos administradores. Os autores também consideram que a mais valiosa informação para
tomada de decisão concentra-se em um número relativamente pequeno de sweet spots que já
existem na informação que flui ao longo da cadeia de valor das organizações, categorizadas
de acordo com a área na qual eles se referem e que deveriam ser monitorizadas (Tabela 2).
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Finanças
Produção
1. Balanço de rendimento Multidimensional
14. Administração de capacidade
2. Análise de Lucro Drill-Down
15. Padrões de Custo Produto & Qualidade
3. Balancete Multidimensional
16. Causa da Baixa Qualidade
4. Influências Financeiras Principais
Distribuição
5. Análise de Fluxo Monetário
17. Qualificação da Transportadora
Vendas
Atendimento ao consumidor
6. Análise de vendas
18. Entrega nos prazos
7. Rentabilidade dos Clientes & Produtos
19. Reclamações e Retornos
8. Plano de Vendas versus Previsões
20. Custo de Relação de Serviço
9. Pipeline de vendas
HR/TI
21. Administração de RH
Marketing
10. Análise de Marketing Estratégico
22. Competência essenciais
11. Análise de Marketing Tático
23. Desenvolvimento de BI
24. 24 modos Retorno sobre o investimento
Compras
12. Rotatividade do estoque
13. Qualificação do Fornecedor
Tabela 2: 24 Formas de Impactar o seu Negócio (CONNELY et al, 1997)
A análise de tais sweet spots permitiria a redução de custo, melhoria de desempenho e
possíveis vantagens competitivas. A fim de tornar o processo de tomada de decisão mais
efetivo, os autores sugerem que as informações deveriam ser repassadas de uma maneira
compatível com o modo de pensar dos gerentes, uma vez que diferentes administradores
analisam a informação de diferentes pontos de vista.
Em uma área semelhante, tem-se o conhecido método dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS),
pelo qual são identificados e selecionados os objetivos executivos, os indicadores, as medidas
e os relatórios, através de uma sucessão de entrevistas com a alta administração. Rockart
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(1979) sugere a identificação dos FCS por uma série de sessões isoladas que envolvem a alta
direção. Nestas sessões, os objetivos e os FCS são reconhecidos, bem como a relação
existente entre os mesmos, são criados os indicadores e medidas, e discutidos os possíveis
relatórios. Estes panoramas progressivos da estratégia da empresa e as medidas de
desempenho estão baseados em fontes como a própria organização, sua posição na indústria e
sua localização geográfica, assim como os demais fatores ambientais e temporais.
A principal contribuição de Connely et al. (1997) e Rockart (1979) para este trabalho em
Inteligência de Negócios (BI) é que ambos sugerem que as informações relevantes para a
tomada de decisão podem ser sistemática e coletivamente identificadas dentro da empresa
desde que respeitem estilos de tomada de decisão e pontos de vista individuais. Tal equilíbrio
entre padronização e customização é um dos maiores desafios em qualquer projeto de SI. Em
Inteligência de Negócios (BI), parece até mais crucial.
2.4
A contribuição
multidimensional
da
abordagem
do
Balanced
Scorecard:
informação
Encontra-se no Balanced Scorecard (BSC) um suporte adicional para o presente estudo ao
associar indicadores e medidas de monitoramento aos objetivos estratégicos da companhia.
O conceito de BSC abrange um conjunto de medidas que provêem uma visão rápida e
compreensível do negócio para os executivos de alto nível (Kaplan e Norton, 1992). Seu
desenvolvimento foi motivado pelo descontentamento com as medidas tradicionais de
desempenho, preocupadas somente com as métricas financeiras, focalizadas no passado, sem
olhar para o futuro. Como resultado, as medidas financeiras foram complementadas com
métricas relacionadas aos processos internos do negócio, aos clientes e a medidas inovadoras
e aprendizagem organizacional (Tabela 3).
Perspectiva
Exemplos de Indicatores de Desempenho
! Retorno sobre o investimento
! Fidelização do Cliente
! Entrega nos Prazos
Processo Interno / Negócio
! Qualidade do Processo
! Tempo do Ciclo do Processo
Aprendizagem e Crescimento
! Qualificação dos Empregados
Tabela 3: Indicadores de desempenho de acordo com as quatro perspectivas do BSC.
Financeiro
Cliente
A principal contribuição do BSC para este estudo é a idéia de múltiplas perspectivas. Mas em
um mundo onde constantemente são revisadas as estratégias de administração, onde modelos
empresariais vêm e vão como ondas no mar, analisar as quatro perspectivas propostas em
BSC proporciona todas as necessidades de informação da empresa nos dias de hoje? Não
deveriam ser consideradas novas perspectivas? Por exemplo, em um mundo cada dia mais
globalizado, as vantagens competitivas das empresas movem-se da coerência de processos
internos para a busca de coerência com as cadeias de valor ampliadas. Além disso, o papel
social e ambiental da empresa, relacionados as suas comunidades locais e países também têm
aumentado em visibilidade e importância. Processos inter-organizacionais e responsabilidade
social poderiam ser considerados exemplos de novas perspectivas que a abordagem de BSC
deveriam articular.
2.5
A contribuição da área de Inteligência Competitiva: informação contextualizada
6
Finalmente, buscou-se a percepção de uma área vizinha, a Inteligência Competitiva (IC). A
Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva (Society of Competitive Intelligence
Professionals - SCIP) define inteligência como um processo de coleta, análise e disseminação
de informação precisa, relevante, específica, atual e visionária, relacionada com a empresa, o
ambiente empresarial e os competidores (Miller, 2002). Encontra-se aqui a mesma
preocupação com o processo de coleta e análise dos dados, e com a distinção entre
informação e inteligência, como definidas na Inteligência de Negócios (BI), mas o foco está
na obtenção das informações externas sobre competidores e mercados.
A preocupação central de IC está em como a inteligência pode fluir pela organização para o
benefício de todos. Por exemplo, em uma indústria de manufatura, o nível de “desperdício” é
uma informação que pode ser analisada com o passar do tempo, de acordo com a linha de
produto (o seu contexto). Estas análises mostram que os níveis de desperdício são mais altos
em um período específico de tempo, com uma linha de produto específica. As análises mais
profundas, incluindo informação externa, podem mostrar que tal incremento coincide com o
aumento de umidade de ar. A inteligência, que pode ser utilizada para determinar uma ação, é
que o material usado naquela linha de produto específico é mais sensível a umidade do ar do
que outros materiais. Informação é factual, inteligência é algo que pode determinar uma
atitude, porém, ambas são contextuais.
2.6
O significado da Inteligência de Negócios (BI): propondo uma nova definição
Todas as abordagens revisadas acima são claramente dominadas por uma atitude objetivista
que desconsideram a construção social e o processo político de “produção” de informação em
qualquer organização.
Com a intenção de desenvolver uma apreciação mais crítica, elaborou-se uma definição
distinta da Inteligência de Negócios (BI): um processo construído coletiva e socialmente de
coleta, análise e disseminação de informação, onde a informação retida é pouca mas
estratégica, pertencente a múltiplas perspectivas, que reflete os ambientes internos e externos,
e sua contextualização. Além disso, acredita-se que tal processo deveria ser reflexivo, isto é,
membros da organização deveriam reconhecer o seu papel como produtores e consumidores
de informação, e o papel da sua organização nos seus contextos.
3
Métodos de Pesquisa
A presente pesquisa pode ser classificada como um estudo qualitativo, uma vez que busca
descrever e entender os fenômenos complexos, cujos fatores contextuais devem ser analisados
profundamente. Até o presente momento, não existem estudos acadêmicos que apontem para
pesquisas de Inteligência de Negócios (BI) de um ponto de vista prático no Brasil. Com o
objetivo de preencher esta lacuna, através da investigação da implementação e utilização de
projetos de Inteligência de Negócios (BI) no Brasil, buscou-se identificar quais abordagens
estão sendo aplicadas pelas empresas brasileiras, que tipo de informação e fontes são
utilizados e quais os benefícios alcançados.
Baseados em estudos recentes (Robey et al., 2002; Hannula & Pirttimaki, 2003), que mostram
o valor das entrevistas realizadas por telefone, especialmente utilizadas para desenhar um
panorama inicial de determinados fenômenos; optou-se por usar entrevistas semi-estruturadas,
a fim de cobrir um maior número de empresas brasileiras.
7
Adotou-se o critério de amostragem (Miles e Huberman, 1990), isto é, todos os casos
selecionados possuíam o mesmo critério: empresas que tenham implementado um projeto de
Inteligência de Negócios (BI) e que estejam utilizando-o atualmente.
Através de um questionário semi-estruturado (disponível sob solicitação), foram entrevistados
por telefone os responsáveis pelas atividades de Inteligência de Negócios (BI) de cada
organização selecionada, entre Janeiro e Março de 2003. Inicialmente foram contatadas 30
empresas, porém somente 15 concordaram em participar. As demais argumentaram questões
de segredo comercial ou falta de interesse pelo estudo. O número de casos do estudo é
reduzido, porém a realidade mostra que o número de empresas brasileiras a utilizar sistemas
de Inteligência de Negócios (BI) ainda é muito pequeno. Em uma pesquisa do IDC (2002)
sobre cenários e tendências de Inteligência de Negócios (BI), onde foram investigadas 250
empresas brasileiras, os resultados mostraram que somente 12% delas (30 empresas) já
investiram em alguma solução de projetos nesta vertente, sem quantificar percentuais de
sucesso desta população. Dentro deste contexto, o estudo mostra-se representativo, uma vez
que abarca 50% deste universo. A barreira principal para a adoção de um sistema de
Inteligência de Negócios (BI) é justificar o retorno real que as empresas podem obter com a
sua aquisição.
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Os Resultados
As empresas pesquisadas pertencem a diferentes indústrias (manufatura, financeira, seguros,
bens de consumo, química, saúde, tecnologia), e podem ser classificadas de porte médio a
grande, uma vez que empregam de 500 a mais de 1000 funcionários. Na sua grande maioria
(mais de 80%) são subsidiárias brasileiras de organizações multinacionais.
Há quantos anos as empresas brasileiras utilizam um sistema de Inteligência de
Negócios (BI)? Os sistemas de Inteligência de Negócios (BI) são relativamente recentes nas
empresas brasileiras. Das empresas entrevistadas, 73% começaram a utilizar sistemas de
Inteligência de Negócios (BI) nos últimos 3 anos, sendo que as aplicações mais antigas
operam há somente 6 anos. Como estes sistemas no passado chamavam-se EIS (Executive
Information Systems), foi perguntado se as empresas já utilizavam-no antes da implementação
do projecto de Inteligência de Negócios (BI), mas a resposta foi negativa.
Estas empresas utilizaram uma metodologia específica para identificar seus indicadores
de Inteligência de Negócios (BI)? Uma das principais preocupações da pesquisa foi
investigar qual a abordagem de implementação de Inteligência de Negócios (BI) é adotada
pelas empresas brasileiras, em termos de identificação de indicadores de desempenho.
Surpreendentemente, 73% das empresas entrevistadas não utilizam uma metodologia
específica para desenvolvimento dos seus projetos. Ao contrário, simplesmente recuperam os
indicadores ou medidas existentes, aqueles já utilizados em relatórios tradicionais de Sistemas
de Informação Gerencial (SIG) e planilhas eletrônicas. De fato, parece que as empresas põem
muito mais atenção construindo e administrando o repositório de dados, do ponto de vista
técnico, do que pensando no seu conteúdo. Resumindo, um processo individual ou coletivo de
identificação de indicadores fundamentais que podem ajudar efetivamente no processo de
tomada de decisão não acontece. Relativamente as restantes 27%, as empresas que realmente
usam uma metodologia de Inteligência de Negócios (BI) específica, optam, na sua maioria,
pelo Balanced Scorecard.
Foram articuladas quatro perguntas complementares, a fim de identificar qual o tipo de
informação e as fontes que as empresas entrevistadas têm utilizado: (a) Como os indicadores
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são identificados?; (b) A fonte de informação é interna ou externa?; (c) Existe algum tipo de
indicador dominante?; e (d) Como os indicadores são organizados?
Foram adotados indicadores padrões ou foram reconhecidos indicadores específicos do
cenário local? O propósito de conhecer como os indicadores foram identificados advém da
preocupação de verificar se a coleção de indicadores integrados no sistema de Inteligência de
Negócios (BI) reflete as aspirações, preocupações e ações locais, e satisfaz a idéia de que
países diferentes possuem requisitos diferentes. Os resultados são: 87% das empresas
definiram os seus indicadores a partir do contexto brasileiro e 13% das empresas usam
indicadores sugeridos pelas suas matrizes ou por consultores externos (até mesmo nestes
casos, eles tentam ganhar vantagem e agregar indicadores do seu contexto local). Na próxima
seção são discutidas as implicações destes resultados.
São combinadas fontes externas de informação a fontes internas? Relativo às fontes de
informação, nossos resultados mostram que o foco é a informação produzida de sistemas
operacionais ou transacionais. Poucas empresas têm se preocupado com informação externa.
Só 27% das empresas utilizam informação externa nos seus sistemas de Inteligência de
Negócios (BI). Nestes casos, as informações externas perfazem de 10% a 25% da informação
total utilizada. Entre as principais fontes de informação externa, encontramos os institutos de
mercado (participação de mercado), institutos governamentais (informação demográfica) e
pesquisa de mercado feita sob encomenda para um propósito específico.
Existe algum tipo de indicador dominante? Abordagens como o Balanced Scorecard,
advertem para o perigo das medidas de desempenhos refletirem essencialmente uma dimensão
financeira, que é percebida como um tipo de monitoramento reativo e não pró-ativo. Mais do
que evitar um domínio financeiro, estas abordagens reivindicam que os indicadores deveriam
ser equilibrados, isto é, sem nenhuma perspectiva dominante mas uma mistura de vários. A
pesquisa revela que 80% das empresas têm algum tipo de indicador dominante, os quais
predominam os indicadores de vendas (58%) e os indicadores financeiros (42%). Em geral,
isto pode explicar porque os sistemas de Inteligência de Negócios (BI) começaram nas áreas
comerciais ou financeiras dentro das empresas e ficaram restritos a estas áreas.
Como os indicadores são organizados? 67% das empresas organizaram os indicadores por
áreas, como financeira, vendas, fornecedores, recursos humanos, etc. e 33% por produtos,
como cartão de crédito, leasing, investimentos, seguro de automóvel e seguro de vida (de fato,
todas as empresas que apresentaram os indicadores organizadas por produto são das indústrias
de banco e seguros). Empresas que usam Balanced Scorecard mostram os indicadores de
acordo com as suas quatro perspectivas: financeiro, cliente, processo interno – negócio,
aprendizagem e crescimento.
Os usuários de uma área têm acesso à informação de outras áreas? Finalmente, foi
questionado sobre a organização e o acesso à informação. Os usuários dos sistemas de
Inteligência de Negócios (BI) são os gerentes (87%), alta direção (73%), superintendentes
(33%) e especialistas (33%) de diferentes áreas. Em 67% destas empresas, os usuários de uma
área podem acessar à informação de outras áreas, mas nenhuma empresa compartilha suas
informações com fornecedores ou clientes. O controle de acesso está baseado em níveis
hierárquicos, isto é, gerentes e alta direção podem acessar informação de todas as áreas, mas
superintendentes ou especialistas podem acessar somente a sua área, ou papéis específicos,
isto é, usuários de uma determinada filial podem acessar toda a informação, mas somente da
sua filial.
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Discussão
Através desta primeira coleção de entrevistas semi-estruturadas, revelou-se um panorama
interessante do uso de Inteligência de Negócios (BI) no Brasil. Alguns dos resultados eram
esperados mas muitos apresentaram surpresas. A primeira surpresa é a lacuna existente entre
os discursos dominantes de consultores e vendedores e o que foi encontrado na prática. Os
consultores de TI e vendedores tentam convencer a opinião pública que a Inteligência de
Negócios (BI) já é uma “realidade” na maioria das empresas, especialmente os líderes em
cada segmento ou indústria. Este estudo em campo mostrou que, embora muitas empresas
tencionem adotar uma aplicação de Inteligência de Negócios (BI), poucas já embarcaram em
tal projeto.
Esta lacuna entre as propagandas e a prática é específica do contexto brasileiro ou podemos
encontrar um cenário semelhante mundialmente? Pelo menos no Canadá, da experiência de
um dos investigadores que está trabalhando em uma universidade canadense, o quadro é bem
parecido: há muito interesse pelo assunto “BI”, mas proporcionalmente existem poucos
projetos já implementados ou amadurecidos. Por estas razões, o benefício real de
investimentos em aplicações de Inteligência de Negócios (BI) ainda precisa ser provado.
Acredita-se que este cenário é ligeiramente diferente no EUA, se forem consideradas as
reivindicações de Kaplan e Norton de que 90% das empresas listadas na Fortune 1000 estão
usando Balanced Scorecard para monitorar os seus negócios. Com exceção dos EUA, este
panorama indica que as empresas brasileiras podem levar vantagem e começar a usar sistemas
de Inteligência de Negócios (BI) no mesmo momento que a maioria dos seus competidores
localizados mundialmente.
Um segundo ponto importante identificado está relacionado à abordagem metodológica
adotada por usuários da Inteligência de Negócios (BI), que respondeu a primeira pergunta:
“Quais as abordagens, modelos ou quadros de análise que têm sido adotados para
implementar projectos de BI em empresas brasileiras? Essas abordagens são aderentes a
uma estratégia de negócio particular da organização ou são “padrões” importados do
contexto dos países desenvolvidos?”. Surpreendentemente, a maioria das empresas não
utilizaram alguma abordagem padrão ou “importada”. Sob determinados aspectos, isto pode
ser considerado positivo, pois havia o receio de que o processo de globalização pudesse forçar
um tipo de homogeneidade para empresas em países em desenvolvimento, impondo os seus
modelos e abordagens, que frequentemente não são adaptados à realidade de outros contextos.
No entanto, os resultados mostraram que é pouco frequente a adoção de alguma abordagem
específica ou bem definida para implementar aplicações de Inteligência de Negócios (BI). Isto
porém, pode tornar-se perigoso. A falta de uma metodologia para melhorar a habilidade de
identificar de forma adequada os indicadores de desempenho pode pôr em perigo a própria
existência de uma aplicação de Inteligência de Negócios (BI). Além disso, embora prestando
atenção a informação local e contextualizada, os sistemas de Inteligência de Negócios (BI)
nas empresas investigadas tendem a privilegiar a informação formal e interna em detrimento
da informal e externa. Também o foco nas áreas financeiras e comerciais pode ser
problemático, porque áreas importantes, que representam uma forte fonte de vantagem
competitiva, como inovação, motivação dos empregados e aprendizagem coletiva podem ser
negligenciadas (Kaplan e Norton, 1992).
A consideração anterior esta relacionada diretamente a segunda pergunta da pesquisa: “Qual é
o valor percebido da Inteligência de Negócio (BI) para a administração estratégica das
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empresas brasileiras?” Considerando que o uso da TI teve lugar no contexto da
“globalização”, e estando atento que empresas que participam em tais processos globalizados
não competem em iguais condições, espera-se que as aplicações de Inteligência de Negócios
(BI) possam ajudar as empresas em países em desenvolvimento a obter vantagens
competitivas. Apesar disso, os resultados da pesquisa sugerem que poucas empresas
brasileiras estejam usando aplicações de Inteligência de Negócios (BI), e entre elas, há uma
ausência de metodologias bem definidas. Esta é uma tendência preocupante. Procurando as
razões de tal quadro, questionou-se se um fenômeno conhecido de TI não estaria acontecendo:
a adoção de uma inovação de TI sem realmente entender sua natureza ou seu valor.
No contexto brasileiro, percebeu-se que os consultores e vendedores de TI tiveram uma forte
influência em “empurrar” novas soluções de TI para as organizações, até mesmo quando a
natureza ou valor de tal inovação não eram largamente entendidos. Isto significa que uma
solução de Inteligência de Negócios (BI) pode ser adotada como um projeto “estratégico”,
mas termina por ser uma solução técnica para problemas táticos e operacionais.
A tendência atual entre gerentes de projetos de Inteligência de Negócios (BI) nas empresas
brasileiras, na área de gerenciamento dos repositórios de dados reforça esta convicção. Uma
aplicação de Inteligência de Negócios (BI) precisa de um alinhamento com a estratégia
organizacional para produzir benefícios razoáveis. Uma falta de entendimento do papel
estratégico destas aplicações deveria ser superada. A palavra “estratégico” é freqüentemente
utilizada para aumentar o valor percebido do projeto de Inteligência de Negócios (BI) ou da
oferta do vendedor, mas nem sempre esteve integrada ao processo empresarial implementado.
Pode-se utilizar as palavras de Buytendijk (2001) para buscar o significado de “estratégico”,
um dos termos mais abusados nos projetos de Inteligência de Negócio (BI). O que acontece
quando a Inteligência de Negócios (BI) é aplicada do ponto de vista tático/operacional e não
do ponto de vista estratégico?
• Um desenvolvimento estratégico de Inteligência de Negócios (BI) significa que esta
aplicação é embutida nos sistemas e processos do negócio para construir uma empresa
mais ágil, que pode se antecipar e reagir mais rapidamente que seus competidores às
mudanças das condições do negócio e novas oportunidades de lucro. Por outro lado,
um desenvolvimento tático de uma aplicação de Inteligência de Negócio (BI) tem por
objetivo tornar o processo atual mais eficiente, normalmente o processo de relatório da
administração.
• Em consequência, o uso estratégico da informação está focado em quão bem a
organização está encontrando suas metas e objetivos pré-definidos. Além disso, este
uso provê uma perspectiva e suporta diretamente como a organização está preparada
para mudar de rota, indo além de melhorar as operações atuais. Enquanto prevalecer o
uso tático da informação, o sistema vai atender a processos do dia-a-dia, ou somente
melhorar os processos atuais.
Quando estas diferenças não são claras, pode-se transformar o sistema de Inteligência de
Negócios (BI) / Data Warehouse num “cemitério” de dados. Por um lado, um mau
dimensionamento de infra-estrutura de armazenamento de dados pode representar um
esbanjamento, que só atende a poucas aplicações, ou a subestimação causando atrasos e
fracasso do projeto como um todo. Por outro lado, devido a falta de preocupação em definir a
informação estratégica alinhada aos objetivos estratégicos, e sim recuperar indicadores ou
medidas que já existam em planilhas eletrônicas, já utilizadas em relatórios administrativos
tradicionais, o uso da Inteligência de Negócios (BI) não é estratégico, mas tático. Ao encontro
desta afirmação vem um dos resultados da pesquisa, onde identifica-se que os principais
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usuários destes sistemas não fazem parte da alta administração – 73%, mas sim da
administração intermediária e especialistas – gerentes (87%), superintendentes (33%) e
especialistas (33%). A Inteligência de Negócios (BI) termina sendo usado como um Sistema
de Informação Gerencial (SGI), porém mais flexível e com funcionalidades gráficas, mas não
como um novo EIS para tomada de decisão estratégica.
Estas empresas estão adotando Inteligência de Negócios (BI) como uma nova aplicação
tecnológica, um software novo, e não como uma nova abordagem administrativa. O valor de
um sistema de Inteligência de Negócios (BI) está no valor dos indicadores e na informação
que é produzida, analisada e disseminada. Se não houver nenhuma consciência em como
produzir, analisar e disseminar tal informação e quão estratégicas são esses alertas
produzidos, o benefício destes sistemas provavelmente será mínimo ou desaparecerá. Esta
pesquisa sugere que o papel estratégico e social de TI não é sempre percebido. Atrás de
qualquer aplicação de TI, demonstram-se escolhas sociais e políticas. Adotar uma aplicação
de Inteligência de Negócios (BI) é muito mais uma questão organizacional ou administrativa
do que tecnológica. Quando as empresas prestam mais atenção em como construir e gerir
técnica e efetivamente um repositório de dados centralizado do que em construir coletiva e
socialmente um mecanismo de produção e disseminação de informação útil e oportuna para a
tomada de decisão, pode-se perder muito do benefício potencial de um projeto de Inteligência
de Negócios (BI). Coletar e armazenar uma coleção de métricas, sem o respectivo
alinhamento com os objetivos estratégicos organizacionais, podem ser vistos como
desperdício de tempo e esforço. A exceção neste cenário são as empresas que decidiram usar
Balanced Scorecard como uma abordagem metodológica. Devido a sua própria natureza, a
abordagem do BSC exige a revisão das metas estratégicas, pois requer o alinhamento de
indicadores fundamentais com as metas principais e os objetivos funcionais. Talvez por estas
razões percebe-se que empresas que usam BSC possam ser as únicas que estejam utilizando
suas aplicações de Inteligência de Negócios (BI) para propósitos verdadeiramente
estratégicos.
Por outro lado, exatamente porque empresas brasileiras não têm importado mecanicamente
modelos e abordagens de outros contextos, deduz-se que exista aqui uma oportunidade para
estimular estas empresas a desenvolver quadros de análise de acordo com os contextos social,
econômico e cultural brasileiros. Mesmo que originados de uma maneira não-sistemática, os
indicadores têm sido identificados de acordo com o contexto brasileiro e este fato pode
representar um elemento importante a ser explorado pelos investigadores e profissionais que
apontam para o uso de TI como um vetor para desenvolvimento.
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Conclusões
Este estudo exploratório levanta algumas questões importantes. Sistemas de Inteligência de
Negócios (BI) na maioria das empresas que foram investigadas estão mais relacionados a
tecnologia do que com o negócio. Em outras palavras, as empresas implementaram os seus
sistemas com foco tecnológico, isto é, preocupadas em como estruturar o repositório de
dados, qual o vendedor de tecnologia é melhor, etc. Há uma falta de foco na determinação de
quais informações são mais relevante para o negócio, ou até mesmo alinhar indicadores, que
seriam incluídos no sistema com objetivos estratégicos. Nas empresas onde Balanced
Scorecard foi usado para direcionar o desenvolvimento do sistema de Inteligência de
Negócios (BI), encontrou-se mais alinhamento entre os indicadores e os objetivos
estratégicos. Acredita-se que a utilização de algum tipo de metodologia para ajudar a
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identificar a informação estratégica poderia incrementar o “valor” ou os benefícios destes
projetos.
A constatação de que a maioria das empresas brasileiras investigadas tem definido os seus
indicadores prestando especial atenção ao contexto brasileiro, apresenta-se como um resultado
positivo, uma vez que estudos recentes de TI sugerem a importância do contexto local na
implementação de soluções baseadas em TI em países em desenvolvimento (O'Bada, 2002).
Porém, o fato de que a maioria das empresas não utilizam qualquer metodologia específica
parece colocar em perigo a criação de valor ou vantagem competitiva dos seus projetos de
Inteligência de Negócios (BI).
Esta pesquisa propõe revisitar as visões existentes da Inteligência de Negócios (BI). Acreditase que um processo coletivo, contextualizado e crítico de administração de informação pode
ajudar as empresas em países em desenvolvimento a alcançar valor nos seus projetos. TI pode
ser uma ferramenta poderosa para ajudar os países a promoverem o seu próprio
desenvolvimento (Meier, 2000) Porém, a natureza destas “adaptações” e os fatores que os
influenciam são pobremente compreendidos. Esta pesquisa buscou trazer este problema ao
domínio da Inteligência de Negócios (BI): como países em desenvolvimento deveriam utilizar
TI de acordo com os seus contextos sociais, econômicos e culturais? Nossa contribuição
principal é lançar alguma luz sobre assunto.
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