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Mapa Cognitivo do método SODA aplicado ao problema
da produção científica no ensino superior
Apostila desenvolvida pela
MSc. Rocio Gutierrez Curo
Utilizada no EPIO 2012 para o ensino de SODA
Carmen Belderrain
Maria Alejandra Castellini
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Conteúdo
1. Introdução .............................................................................................................................. 3
2. Métodos de Estruturaçao de Problemas.................................................................................. 4
2.1 Introdução ........................................................................................................................ 4
2.2 Problem Structuring Methods (PSMs) ................................................................................ 6
2.2.1 Strategic Options Development and Analysis (SODA) .................................................. 6
2.2.2 Strategic Choice Approach (SCA) ................................................................................. 6
2.2.3 Soft Systems Methodology (SMM) .............................................................................. 7
2.2.4 Robustness Analysis.................................................................................................... 7
2.2.5 Drama Theory ............................................................................................................. 7
2.2.6 Multimetodologia ou multhimethodology .................................................................. 7
3. Strategic Options Development and Analysis (SODA)............................................................... 8
3.1. O processo de SODA ......................................................................................................... 9
3.1.1. Construção de mapa cognitivo individual ................................................................... 9
3.1.2. Construção do mapa estratégico.............................................................................. 10
3.1.3. Construção do Mapa estratégico com interação grupal............................................ 11
3.2. Análise de SODA ............................................................................................................. 11
3.2.1 Caudas...................................................................................................................... 11
3.2.2 Cabeças .................................................................................................................... 12
3.2.3 Opções estratégicas .................................................................................................. 12
3.2.4 Implosions ................................................................................................................ 12
3.2.5 Explosions ................................................................................................................ 12
3.2.6 Dominantes .............................................................................................................. 12
3.2.7 Loops ........................................................................................................................ 13
4. Estudo de caso ...................................................................................................................... 13
4.1. Construção de mapa cognitivo........................................................................................ 13
4.2. Análise do mapa cognitivo SODA .................................................................................... 16
5. Considerações Finais ............................................................................................................. 21
Referências ............................................................................................................................... 22
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1. Introdução
Atualmente, elaborar e tomar decisões para resolver problemas, desenhar e re-desenhar
sistemas, acontecem em situações de complexidade e incerteza. Complexidade porque as
organizações e pessoas trabalham em um ambiente de redes densamente interconectadas onde
nenhuma pode ser ignorada. Incerteza por três razões: a primeira é que nem todo mundo sabe o
que a outra pessoa está pensando e cujas escolhas poderiam afetar as nossas, a segunda porque o
ambiente é muito dinâmico, ou seja, encontra-se em constante mudança, e a terceira porque as
organizações estão cambiantes em suas missões, de modo que se antes se considerava que
tínhamos já um mundo traçado daqui para adiante, agora não se pode ter certeza do que se quer
fazer e inclusive ser. (Rosenhead e Mingers, 2001)
Ainda mais, a tomada de decisões por indivíduos ou equipes, mostra-se difícil de
desenvolver por possuir objetivos que comumente são conflitantes. Portanto, o que faz uma
situação problemática para os tomadores de decisão é o sentimento de pressão para escolher uma
decisão em que o problema ainda não está claro para eles. (Keeny e Raiffa (1999) apud Gomes et
al., 2010). Então, o passo fundamental para estruturar o entendimento de um problema é obter
causas, conseqüências, resultados e objetivos da situação sob análise (Georgiou e Stevaux, 2008).
A importância da pesquisa científica nas Universidades é de vital importância para o
desenvolvimento profissional e a geração de conhecimento. Esta atividade deve ser uma ação
conjunta do pessoal docente, discente e todo aquele envolvido no processo. Considerando esta
importância e a alta complexidade do problema a ser estudado, o presente trabalho tem como
objetivo descrever a situação problemática e entender por meio dela o que pode e não pode ser
feito, proporcionando a aprendizagem, através da aplicação do mapa cognitivo do Método de
Estruturação de Problemas: Strategic Options Development and Analysis (SODA), facilitando
assim o processo de comunicação entre os atores, obtendo características particulares dos
constructos obtidos no mapa, sobre o problema da produção científica do curso de Pesquisa
Operacional da Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) em Lima – Peru.
O trabalho está estruturado em cinco seções. A Seção 2 descreve os métodos de
estruturação de problemas assim com uma explicação mínima dos mais conhecidos. A Seção 3
mostra a metodologia SODA, conceitos, processo e análise. A Seção 4 apresenta a aplicação da
metodologia SODA no estudo de caso do p. Por último, na Seção 5 são apresentadas as
conclusões do trabalho.
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2. Métodos de Estruturação de Problemas
2.1 Introdução
Os métodos de estruturação de problemas ou Problem Structuring Methods (PSMs) são
abordagens destinadas a lidar com níveis irredutíveis de incerteza, complexidade, conflitos e com
a implicância dos riscos de tais variáveis. A prática essencial dos PSMs é estruturada para
permitir a exploração de espaços de solução, a fim de ajudar aos agentes elaborar planos
igualmente estruturados para uma ação futura. (Rosenhead,1996).
Hisschemoller (1993) apud Kruijf (2007) define a estruturação de problema como:“Uma
forma específica de interação sócio-política que aponta à conscientização do problema por meio
da geração, uso, intercâmbio, confrontação, avaliação e integração, tanto informação
(conflitante) quanto seja possível, os quais são fixados em suposições causais, normativas e
finais sobre o problema e sua solução”
Os PSMs não se baseiam em métodos quantitativos e não se representam
matematicamente, estes aceitam que a tarefa mais exigente e turbulenta no processo situacional
da decisão, é definir qual é o problema (Rosenhead e Mingers, 2001). Georgiou (2011) acrescenta
ainda explicando que os PSMs não começam por buscar a definição do problema, mas sim para
facilitar a emergência quando se precise da definição do problema. Esta definição deve ser
realizada por meio de atividades que incluam a coleta de informações e o desenvolvimento do
modelo sobre a situação que é estimada como problemática, sem forçar à identificação inicial de
algum problema específico. Portanto, pode-se dizer que os PSMs constroem um mapa de
situações problemáticas e, com a ajuda desse mapa são identificados os problemas individuais e
suas inter-relações; ou seja, se existe um sistema de problemas é fortemente recomendável
encontrar uma solução sistêmica (Georgiou e Stevaux, 2008).
O objetivo da estruturação de problemas não é alcançar um consenso entre os
participantes da tomada de decisão, sobre a base de conhecimento e critérios normativos, o
objetivo é que os participantes alcancem um acordo sobre a formulação do problema e suas
soluções e resultados significantes.
Para entender melhor o processo de estruturação dentro de uma perspectiva mais ampla,
Von Winterfeldt e Edwards (2007) apresentam os três passos do processo de estruturação para a
análise de decisão:

Identificação do problema. Neste primeiro passo é importante se fazer as seguintes
questões: Qual é a natureza do problema? Quem é ou são os tomadores da decisão?
Quais são os valores deles? Quais são os grupos afetados pela decisão? Qual é o
propósito da análise? Assim, são identificadas e relacionadas as variáveis do
5
processo e como conseqüência, os objetivos, alternativas e eventos incertos serão
identificados.

Seleção de uma abordagem analítica apropriada. Aqui o analista deve escolher uma
estrutura analítica apropriada, respondendo algumas questões, por exemplo: a
incerteza implica em um problema chave? Ou os valores conflitantes são mais
importantes do que elas? Vale a pena modelar partes do problema sem técnicas
analíticas de decisão como programação linear ou modelos de simulação? É útil
evitar um comprometimento no curto prazo para um enfoque específico analítico
de decisão e explorar as alternativas? Freqüentemente, combinar ambos os
enfoques é a melhor solução.

Desenvolvimento de uma estrutura analítica detalhada. Aqui se propõe desenvolver
árvores, diagramas e redes. Algumas das estruturas analíticas, usadas dependendo
da natureza do problema, são: Para a avaliação dos problemas: as redes de meiosfins, hierarquia de objetivos e tabelas de conseqüências. Para problemas de decisão
em ambientes de incerteza: árvores de decisão e diagramas de influência. E, para
problemas de inferência probabilística: árvores de eventos, árvores de defeitos e
redes de opiniões.
De forma similar, Georgiou (2011) apresenta o processo de estruturação de problemas na
Figura 1, onde considera uma seqüência de cinco passos para definir um problema.

Coleta de informações. Aqui se obtém informações sobre os stakeholders
envolvidos, o contexto social, cultural e político, e toda aquela informação relevante
para a situação problemática.

Desenvolvimento do modelo. Aqui considera-se um método de estruturação de
problemas que possa ser modelado para a situação problemática específica.

Verificação do modelo. Aqui se verifica se o modelo utilizado reflete bem a
situação problemática.

Definição do problema de acordo ao resultado do modelo.

Finalmente, se decide sobre qual método ou modelo vai ser usado na solução do
problema, após defini-la, podendo ser métodos quantitativos de apóio à decisão (PO
Hard), métodos para problemas complexos (PO Soft), ou uma combinação desses
métodos também denominada Multimetodologia.
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Figura 1: O processo dos Métodos de Estruturação de Problemas.
Fonte: Georgiou (2011)
2.2 Problem Structuring Methods (PSMs)
Os criadores dos PSMs têm seus antecedentes na Pesquisa Operacional tradicional ou PO
Hard e na engenharia de sistemas. Todos provêem facilidades para a estruturação do problema e
cada um utiliza um repertório de métodos.
Mingers e Rosenhead (2004) apresentam os PSMs mais conhecidos: Strategic Options
Development and Analysis (SODA), Strategic Choice Approach (SCA) e Soft Systems
Methodology (SSM). Entretanto existem outros métodos como: Análise de Robustez, Drama
Theory e Viable Systems Model (VSM).
2.2.1 Strategic Options Development and Analysis (SODA)
SODA considera os membros relevantes da equipe para a situação problemática
e conceitualiza os diferentes pontos de vista do problema construindo mapas cognitivos
individuais, ou seja, é um método de identificação de problemas que utiliza mapeamento
cognitivo como modelagem para obter e registrar visões individuais de uma situação
problemática. Uma combinação dos mapas cognitivos individuais provê a estrutura para
a discussão em equipe.
Os mapas cognitivos provêm o suporte para a discussão em grupo e do
facilitador, de forma a guiar os participantes em direção a um portfólio de ações em
comum acordo.
2.2.2 Strategic Choice Approach (SCA)
SCA é uma abordagem centrada no gerenciamento de incertezas em situações
estratégicas, apóia as decisões que vão ser tomadas pelo grupo dos tomadores de decisões
provendo de diferentes técnicas para as áreas, enfoque, incertezas e esquemas de
portfólio.
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As comparações interativas de alternativas de decisão ajudam a identificar
incertezas chaves do problema. Basicamente, o grupo identifica áreas prioritárias, explora
o problema e cria um plano de contingência.
2.2.3 Soft Systems Methodology (SMM)
SSM é um método para o redesenho do sistema. Os participantes constroem um
modelo de conceito ideal, um para cada visão do mundo relevante. Eles comparam estas
visões com as percepções existentes no sistema de forma a gerar debate sobre mudanças
culturais viáveis e sistematicamente desejáveis.
SSM combina os princípios do pensamento de sistemas com as visões
individuais do mundo. Reconhece que os indivíduos têm diferentes percepções do
problema e os conceitualiza usando um procedimento da modelagem verbal.
2.2.4 Robustness Analysis
É uma abordagem que foca-se na manutenção de uma flexibilidade útil dentro
das incertezas. Em um processo interativo, onde os atores avaliam a compatibilidade de
ambas as alternativas iniciais com as possíveis configurações futuras do sistema, sendo
planejado para cada configuração de um ambiente futuro viável.
2.2.5 Drama Theory
É um método interativo de análise de cooperação e conflito entre múltiples
atores. Procura por dilemas presentes nos atores dentro deste modelo de situação. Cada
dilema é um ponto de mudança que tende a provocar no autor sentimentos de emoções e
produz argumentos racionais que fazem o modelo ser redefinido. Haverá sucessivas
definições até que sejam eliminados todos os dilemas pelos autores, resolvendo o
problema completamente.
2.2.6 Multimetodologia ou multhimethodology
Esta prática da combinação de métodos, conhecida como multimetodologia foi
diferente nos primeiros anos de desenvolvimento dos PSMs, mas torna-se cada vez mais
comum e defendida pelos profissionais de PSM. Consiste na interação e aplicação da
combinação entre métodos de estruturação de problemas ou de um PSM com um modelo
de PO Hard.
Pelo objetivo do trabalho, focar-se-á no PSM de SODA.
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3. Strategic Options Development and Analysis (SODA)
SODA é usada para tomada de decisões em grupo em situações caracterizadas por
incertezas e complexidades que não pode ser resolvidos por modelos quantitativos formais (Eden
e Huxham, 1988).
SODA usa o mapa cognitivo como técnica de modelagem, buscando facilitar o processo
de comunicação entre os tomadores da decisão, auxiliando-os a expor seus pontos de vista sobre
a situação sob análise, resultando em um consenso e em um comprometimento para a ação. Este
mapa proporciona assistência na explicação dos objetivos estratégicos e na identificação dos
valores fundamentais dos tomadores de decisão (Montibeller Neto, 1996).
O mapa cognitivo de SODA, está definido como uma hierarquia de conceitos,
relacionados por ligações de influência entre conceitos meios e fins (Montibeller Neto, 1996), e é
usado para estruturar, analisar e dar sentido aos problemas (Ackermann et al., 2004).
Hart (1977) explica que os mapas cognitivos podem ser realizados por meio de três
formas: Representando os escritos ou declarações do indivíduo na codificação de documentos
escritos, da codificação das transcrições integrais das reuniões privadas com indivíduo ou
participante, e ao extrair das crenças causais através de questionários ou entrevistas. De forma
similar, Ackermann et al. (2004) comenta que o mapa cognitivo pode ser mapeado através de
transcrições de entrevistas ou outros documentos que permitam questionar, analisar e entender as
informações, e assim, Iederan et al. (2011) coincide em considerar transcrições das entrevistas
analisando-as de acordo a cinco dimensões: organização, processos, causas, obstáculos e
conseqüências.
Após saber os meios de construção dos mapas cognitivos, Rosenhead e Mingers (2001)
focalizam na importância de considerar quatro perspectivas teóricas em SODA: o indivíduo, a
natureza das organizações, a prática da consultoria e o papel da tecnologia e a técnica.
Embora existam na literatura outros tipos de mapas cognitivos, de outras características
ou objetivos, SODA centra-se no indivíduo porque se baseia na “Teoria dos Construtos
Pessoais” de Kelly (1955). Esta teoria consiste na compreensão de como o ser humano entende o
mundo por meio de constructos1, mantendo assim suas características psicológicas sem se deixar
influenciar pela maioria que se submete às pressões originárias de superioridade (Mazzilli, 1994).
Segundo Kelly, a visão da realidade apreendida pelo ser humano é o resultado das formas
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Entenda-se por constructos a dicotomia composta por dois pólos. O segundo pólo serve para esclarecer,
contextualizar e refinar o contexto e entendimento do primeiro pólo (Georgiou, 2010)
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diferentes de raciocinar e são interpretações diferentes dos aspectos que constituem uma mesma
realidade. Um mapa SODA manipula metodologicamente o pensamento dos atores, apresentando
a minimização da distorção e esclarecendo a complexidade (Georgiou, 2010). SODA protege a
individualidade com o propósito de garantir que o resultado final seja tanto criativo quanto
consensual, fomentando uma maior riqueza na construção dos problemas. Este mapa cognitivo
vai constituir o modelo de sistemas de conceitos empregados pelo cliente para comunicar a
natureza de um problema (Rosenhead e Mingers, 2001).
No entanto, SODA centra-se na forma de comunicação legitima nas organizações. Devese ter uma claridade e disposição sobre a visão particular da tomada de decisões naquelas
organizações, devido a que a organização foca-se como um conjunto cambiante de coligações
onde as políticas e o poder constituem explicações significativas da tomada de decisões, ou seja,
os participantes delas negociam e renegociam os seus roles dentro delas (Rosenhead e Mingers,
2001).
Essas duas perspectivas mostradas juntam-se para formar a prática da consultoria
centrando-se no papel da negociação como um meio para obter uma solução eficaz de problemas,
com o propósito de facilitar a negociação, e melhorar o consenso e o comprometimento nos
decisores (Rosenhead e Mingers, 2001).
Este consenso e comprometimento podem ver-se reforçados por meio da tecnologia e
técnicas apropriadas, como apóio para a complexidade. O software denominado Decision
Explorer (ver www.banxia.com) é exclusivo para o desenvolvimento de mapas cognitivos e tem
sido desenvolvido para facilitar a sua construção e análise, sendo especialmente útil para mapas
com centos de construtos (Georgiou, 2010). O software Cmap Tools (ver cmap.ihmc.us), foi
desenvolvido para mapas conceituais mas pode ser facilmente adaptado para mapas cognitivos,
sendo útil só na sua construção mas não em sua análise. O software Group Explorer
(www.phrontis.com/GE.htm) e o Cognitive Policy Evaluation (COPE) são sistemas interativos de
apóio à decisão em grupo, e permitem construir os mapas e analisar os relacionamentos e os
caminhos entre os conceitos, em tempo real, assim, eles consideram a existência de um grupo de
decisores, possibilitando a negociação sobre a definição dos conceitos e, conseqüentemente, a
negociação sobre a definição dos problemas.
3.1. O processo de SODA
3.1.1. Construção de mapa cognitivo individual
O mapa cognitivo de SODA não é um diagrama simples de uniões entre palavras e
setas, nem um diagrama de influências usado em Sistemas Dinâmicos, nem um mapa
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mental, senão é uma técnica de modelagem formal que tem regras para o seu
desenvolvimento (Rosenhead e Mingers, 2001).
Os constructos desse mapa cognitivo são conectados, por meio de setas
direcionadas, com outros constructos dando um sentido de causalidade, refletindo
diretamente a maneira como o individuo expressa uma idéia sobre a situação
problemática. Assim, cria-se uma rede de idéias vinculadas por meio de setas que
indicam como uma idéia pode conduzir a outra ou ter implicações nela. Este processo
considera-se como meios-fins.
Uma ajuda para a criação do mapa individual é por meio de perguntas formuladas
pelo facilitador ao cliente (Ackermann et al.(1992), apud Rieg e Araújo (2003)):

Por quê? Para procurar explorar as razões de determinada afirmação.

Como? Para procurar explorar as formas que o cliente discerne como
possíveis para viabilizar alguma ação.

Como isto se liga a (...)? Para procurar identificar explicações e
conseqüências de determinada afirmação.

Em vez de (...)? Para explorar o conteúdo concreto daquilo que foi expresso
pelo indivíduo.
Com essas perguntas pode-se conseguir declarar outros constructos que darão corpo
ao mapa, identificando as setas e as relações entre os construtos.
As setas podem ter signos negativos ou simplesmente não ser sinalizados. Elas têm
signo negativo quando queremos vincular a idéia de primeiro pólo do primeiro constructo
com a idéia de segundo pólo do outro constructo. E não são sinalizados quando ambos os
constructos indicam que seus primeiros e segundos pólos respectivos serão lidos em
ordem (Georgiou, 2010).
3.1.2. Construção do mapa estratégico
Com o objetivo de facilitar a negociação psicológica entre os participantes para
estabelecer a definição do problema, SODA propõe que o facilitador fusione os mapas
cognitivos individuais, formando um mapa coletivo denominado mapa estratégico, para
ser analisado logo pela equipe. (Rosenhead e Mingers, 2001).
O mapa estratégico consiste na agrupação dos mapas individuais, unindo conceitos
comuns aos mapas e construindo ligações entre os conceitos que não são equivalentes,
mas tem a relação de influencia.
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Para unir um o mais conceitos similares, é importante analisar qual deles devem ser
conservados no mapa estratégico. Comumente, o constructo que pode-se perder será
daquele menos rico2.
Para colocar as setas, o facilitador deverá de empregar sua capacidade de juízo para
manter as relações hierárquicas dentro do mapa final fusionado (Rosenhead e Mingers,
2001).
3.1.3. Construção do Mapa estratégico com interação grupal
Para a realização do mapa estratégico com interação grupal é importante se analisar
muito detalhadamente o mapa estratégico para garantir uma representação balanceada
dos membros chaves da equipe. Após ter analisado cuidadosamente, o facilitador poderá
marcar reuniões com a equipe para a finalização do mapa. Esta etapa pode ser realizada
por meio dos softwares apresentados na seção 3, desenhados para ajudar ao consultor
profissional experimentado a usar a complexidade e riqueza quando se trabalha com
grandes quantidades de dados qualitativos (Rosenhead e Mingers, 2001).
Depois de ter realizado o mapa estratégico com interação grupal, pode-se extrair
a informação gerada pelo mapa por meio da análise.
3.2. Análise de SODA
Para a análise do mapa cognitivo considerou-se os constructos que podem ser
estruturalmente categorizados de acordo a sua estrutura: caudas, cabeças, opções estratégicas,
implosions, explosions, dominantes e loops (Georgiou, 2010; Eden, 2004).
No caso de ter centos de constructos, Georgiou (2008) sugere dividir o mapa em assuntos
para realizar a análise do mapa, cada assunto vai ser um submapa do mapa final.
Ensslin e Montibeller Neto (1998) acrescentam a idéia denominando a aqueles submapas
como clusters, um cluster vai ser um conjunto de nós que são relacionados por ligações intracomponentes, sendo o mapa um conjunto clusters relacionado por ligações inter-componentes,
onde cada cluster pode ser analisado como se fosse um mapa independente reduzindo assim a
complexidade original do mapa cognitivo.
3.2.1 Caudas
As caudas são aqueles constructos em que não entram setas. Em SODA, estas
caudas são conhecidas como as causas primárias do mapa, ou seja, indicam os
constructos fundamentais, mas não exclusivos no mapa.
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Entenda-se por rico aquele com menor grau de importância. Por exemplo, se trata-se do constructo
exposto pelo chefe e um subordinado, decidir-se-á pelo chefe.
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3.2.2 Cabeças
As cabeças são aqueles constructos em que não saem setas deles. Em SODA, estas
cabeças refletem os objetivos, resultados, saídas ou conseqüências. Quando se observa
um mapa SODA, usualmente as cabeças ofereceram uma boa idéia do que se trata.
Diagramaticamente, estas cabeças podem ser ressaltadas com o propósito de enfatizá-las.
3.2.3 Opções estratégicas
As opções estratégicas são aqueles constructos que estão imediatamente vinculadas
às cabeças do mapa. Estas opções indicam as influencias imediatas que controlarão o
pólo da cabeça que eventualmente acontecerá. Diagramaticamente, estas opções podem
ser ressaltadas no mapa por meio de retângulos.
3.2.4 Implosions
Para a identificação dos implosions deve-se calcular o Grau de Implosion (IG) para
cada constructo. O IG calcula-se como o número de constructos entrando neles. Assim, o
implosion será aquele com um maior IG. Em SODA, estes implosions indicam o efeito
maior porque estão sendo afetados por múltiples outros constructos e por múltiples áreas
do mapa, ou seja, onde um número de assuntos culmina ou converge.
3.2.5 Explosions
Para a identificação dos explosions deve-se calcular o Grau de Explosion (EG) para
cada constructo. O EG calcula-se como o número de constructos saindo deles. Assim, o
explosion será aquele com um maior EG. Em SODA, estes explosions indicam uma causa
maior porque afeta múltiples outros constructos e por múltiples áreas do mapa, ou seja,
onde múltiples assuntos derivam ou divergem.
3.2.6 Dominantes
Os dominantes são aqueles constructos que têm o maior número de constructos
saindo e entrando neles, ou seja, aquele que tenha a soma de EG e IG maior, denominado
também como o Grau de Domínio (DG). Em SODA, estas cabeças refletem indicam uma
centralidade cognitiva em um assunto nas percepções de um ator, e/ou a relevância
central de um assunto na situação em questão.
Portando, em quanto as cabeças oferecem uma boa idéia inicial sobre o que se trata
o mapa, os dominantes oferecem uma boa indicação sobre os assuntos mais importantes
que deveriam ser abordados para alcançar as cabeças.
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3.2.7 Loops
O loop existe quando um construto afeta outro construto que, por sua vez, afeta
aquele mesmo construto.
Em SODA, loops são de interesse primário porque identifica as dinâmicas de
realimentação. Estes loops de realimentação podem servir para algumas áreas que podem
provocar um colapso final da situação em consideração.
Ademais desta análise, Eden (2004) sugere que um mapa cognitivo tem que estar
corretamente apresentável para sua fácil compreensão e entendimento do cliente. Porque a
interpretação errada sobre a problemática pode afetar toda a análise e, pior ainda, obter resultados
indesejáveis.
4. Estudo de caso
Existe uma preocupação latente frente a uma falta de produção científica por parte do
pessoal docente e discente, dentro do curso de Graduação de Pesquisa Operacional da UNMSM,
(Lima – Peru). Este fato motivou a aplicação da metodologia SODA com o propósito de
descrever e analisar a situação problemática caracterizada por incertezas e complexidades, que
não pode ser resolvidos por modelos quantitativos formais.
4.1. Construção de mapa cognitivo
Pelo fato de ser um problema complexo que envolve a várias pessoas localizadas fora do
país. O mapa cognitivo de SODA foi construído como primeiro passo como um foco pessoal.
Este mapa formou-se de acordo às perguntas apresentadas na seção 3.1.1 e dos
conhecimentos e experiência pessoais sobre a situação problemática. Uma parte do mapa
cognitivo sem interação grupal é mostrada na Figura 2:
Figura 2: Parte do mapa cognitivo final sem interação grupal
Este mapa cognitivo não tem setas com signo negativo, portanto os pólos podem-se ler
ordenadamente. Alguns significados desse mapa são mostrados a seguir:
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
Construto 8 – Construto 5: Uma ausência de orientação dos docentes com os
alunos influencia em uma falta de incentivo ao pessoal discente interessado em
pesquisa.

Construto 8 – Construto 3: Uma ausência de orientação dos docentes com os
alunos influencia em uma falta de incentivo aos alunos interessados em pesquisa
para começar se desenvolver

Construto 12 – Construto 5: Uma ausência de grupos de pesquisa influencia em
uma falta de incentivo ao pessoal discente interessado em pesquisa.

Construto 12 – Construto 3: Uma ausência de grupos de pesquisa influencia em
uma falta de incentivo aos alunos interessados em pesquisa para começar se
desenvolver
Seguindo a mesma lógica, obteve-se o mapa final sem interação grupal apresentada no
Anexo 1.
Depois de ter sido construído o mapa, optou-se por considerar uma série de passos para a
realização do mapa com interação grupal. É importante mencionar também que o mapa final
da interação grupal foi definido com os atores em três reuniões.
1o passo: Definiu-se uma lista de 7 atores que vão agir como os atores do processo
decisório. Aquelas pessoas foram consideradas por estar diretamente envolvidas na
situação problemática, além de ter conhecimentos e pesquisas a priori sobre ela:
•
Msc. Esther Berger Vidal: Ex-chefe na área de PO e chefe de pós-graduação de
PO. (com graduação em PO e pós-graduação na UFRJ)
•
Mg. José Carlos Oré Lujan: Professor na área de PO (com graduação e pós-
graduação em PO na UNMSM)
•
Mg. Pablo López Villanueva: Professor de Eng. Sistemas e ex-funcionário de
uma instituição de fomento de pesquisa.
•
Lic. Cristhian Rojas: Aluno graduado que trabalha em empresa usando PO.
•
Jesús Nazario Portilla: Aluno de graduação de PO.
•
Mg. Inés Gambini López: Professora na área de PO
•
Rosa Maria Paria Tapia: Aluna graduada que trabalha usando PO.
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2o passo: Explicou-se sobre o assunto a tratar, explicando o mapa feito assim como os
constructos obtidos, e apresentou.se a necessidade de coleta de informações e da
participação deles.
3o passo: Colocou-se na lousa o mapa definido previamente com os construtos
identificados, assim como o significado das ligações existentes para que eles possam
acrescentar, reduzir ou modificá-las.
4o passo: Logo de obter o mapa, confirmou-se com todos os atores o mapa final da
interação grupal.
Assim, os atores criaram um consenso sobre a situação e identificaram construtos e setas
que não tinham sido colocados anteriormente. O mapa final considerando esses aspectos
é mostrado no anexo 2, e os construtos finais considerados apresentam-se na Tabela 1.
No.
Construto - Primeiro Pólo
Construto - Segundo Pólo
1
Falta identificar o pessoal discente que tem
conhecimentos básicos insuficientes de
metodologias científicas.
Identificar o pessoal discente que tem
conhecimentos básicos insuficientes de
metodologias científicas.
2
Falta identificar o pessoal discente
interessado em pesquisa.
Identificar o pessoal discente interessado
em pesquisa
3
Não se aplicam workshops acadêmicos e
de casos reais.
Aplicar workshops acadêmicos e de casos
reais.
4
Necessidade de redesenhar as políticas do
Governo em relação à pesquisa.
Redesenho das políticas do Governo em
relação à pesquisa.
5
Falta maximizar a produção científica no
pessoal discente.
Maximizar a produção científica no
pessoal discente.
6
Ausência de um maior comprometimento
do pessoal docente com o discente para
uma maior produção científica.
Existência um maior comprometimento do
pessoal docente com o discente para uma
maior produção científica.
7
Falta identificar o pessoal docente
interessado em pesquisa.
Identificar o pessoal docente interessado
em pesquisa.
8
Falta uma maior capacitação em pesquisa
científica do pessoal docente para o pessoal
discente.
Capacitação suficiente em pesquisa
científica do pessoal docente para o
pessoal discente.
9
Ausência de maiores conhecimentos sobre
pesquisa científica por parte do pessoal
docente.
Conhecimentos suficientes sobre pesquisa
científica por parte do pessoal docente.
10
Pouca disponibilidade de recursos para
pesquisa.
Maior disponibilidade de recursos para
pesquisa.
11
Não existem grupos de pesquisa.
Existência de grupos de pesquisa.
12
Falta reestruturar e melhorar as atividades
da Universidade relacionadas com a
Reestruturação e melhora das atividades
da Universidade relacionadas com a
16
pesquisa.
pesquisa.
Ausência de um Sistema de Informação
que gerencie informações sobre eventos
nacionais e internacionais, Instituições
privadas y públicas que apóiam a pesquisa,
base de dados de alunos pesquisadores, etc.
Criar um Sistema de Informação que
gerencie informações sobre eventos
nacionais e internacionais, Instituições
privadas y públicas que apóiam a
pesquisa, base de dados de alunos
pesquisadores, etc.
14
Ausência de apóio do Governo para um
melhor desenvolvimento científico.
Apóio do Governo para um melhor
desenvolvimento científico.
15
Insuficiente motivação do pessoal discente
para um melhor desenvolvimento
científico.
Motivação do pessoal discente para um
melhor desenvolvimento científico.
16
Insuficiente motivação do pessoal docente
para um melhor desenvolvimento
científico.
Motivação do pessoal docente para um
melhor desenvolvimento científico.
17
Falta de incentivo econômico para o
pessoal docente por reconhecimento em
pesquisa.
Incentivo econômico para o pessoal
docente por reconhecimento em pesquisa.
18
Ausência de conhecimento sobre a
importância da pesquisa científica.
Conhecimento sobre a importância da
pesquisa científica.
19
Ausência de uma interação com empresas e
instituições de pesquisa do setor privado,
para apoio em pesquisa.
Existência de interação com empresas e
instituições de pesquisa do setor privado,
para apoio em pesquisa.
20
Ausência de convênios da Faculdade com
Instituições de Pesquisa Nacionais para o
desenvolvimento em pesquisa.
Estabelecer convênios da Faculdade com
Instituições de Pesquisa Nacionais para o
desenvolvimento em pesquisa.
21
Ausência de convênios da Faculdade com
Instituições de apoio financeiro para o
desenvolvimento em pesquisa.
Estabelecer convênios da Faculdade com
Instituições de apoio financeiro para o
desenvolvimento em pesquisa.
22
Ausência de convênios da Faculdade com
Instituições Internacionais para o
desenvolvimento em pesquisa.
Estabelecer convênios da Faculdade com
Instituições Internacionais para o
desenvolvimento em pesquisa...
23
Ausência de maior capacitação para o
pessoal docente interessado em pesquisa
científica.
Capacitação suficiente para o pessoal
docente interessado em pesquisa
científica.
24
Falta de reconhecimento por publicações
científicas.
Reconhecimento por publicações
científicas.
25
Falta maximizar a produção científica no
pessoal docente.
Maximizar a produção científica no
pessoal docente.
13
Tabela 1: Construtos identificados no mapa com interação grupal.
4.2. Análise do mapa cognitivo SODA
Para a análise do mapa cognitivo considerou-se o mapa na forma de grafos direcionados
com a numeração definida, mostradas na Figura 3.
17
Figura 3: Mapa cognitivo final com interação grupal expressado em grafos direcionados
Para a identificação dos construtos caudas, observaram-se aqueles construtos que não
tem construtos entrando neles. Para tal efeito coloriram-se de cor laranja mostradas na Figura
4.
Figura 4: Identificação dos construtos caudas no mapa cognitivo final com interação grupal
Portando, os construtos mostradas na Tabela 2 são construtos conhecidos como as
causas primárias do mapa final, ou seja, indicam os constructos fundamentais a atingir
para a situação problemática.
18
No.
1
Construto
Falta identificar o pessoal discente que tem conhecimentos básicos insuficientes de
metodologias científicas... Identificar
4
Necessidade de redesenhar as políticas do Governo em relação à pesquisa...
Redesenho
7
Falta identificar o pessoal docente interessado em pesquisa... Identificar
13
Ausência de um Sistema de Informação que gerencie informações sobre eventos
nacionais e internacionais, Instituições privadas y públicas que apóiam a pesquisa,
base de dados de alunos pesquisadores, etc... Criar
19
Ausência de uma interação com empresas e instituições de pesquisa do setor
privado, para apoio em pesquisa... Existência
20
Ausência de convênios da Faculdade com Instituições de Pesquisa Nacionais para o
desenvolvimento em pesquisa... Estabelecer convênios
21
Ausência de convênios da Faculdade com Instituições de apoio financeiro para o
desenvolvimento em pesquisa... Estabelecer convênios
22
Ausência de convênios da Faculdade com Instituições Internacionais para o
desenvolvimento em pesquisa. Estabelecer convênios
Tabela 2: Construtos caudas do mapa com interação grupal.
Para a identificação dos construtos cabeças, observaram-se aqueles construtos que não
tem construtos saindo deles. Para tal efeito coloriu-se de cor amarelo mostradas na Figura 5.
Figura 5: Identificação dos construtos cabeças do mapa cognitivo final com interação grupal
Portando, os construtos 5 e 25 mostradas na Tabela 3, ou seja, maximizar a produção
científica tanto no pessoal docente e discente, refletem os objetivos da situação problemática.
No.
5
Construto
Falta maximizar a produção científica no pessoal discente... Maximizar
19
25
Falta maximizar a produção científica no pessoal docente... Maximizar
Tabela 3: Construtos cabeças do mapa com interação grupal.
Para a identificação das opções estratégicas, observaram-se aqueles construtos
vinculadas as cabeças do mapa. Para tal efeito coloriu-se de cor rosa como mostradas na
Figura 6.
Figura 6: Identificação das opções estratégicas do mapa cognitivo final com interação grupal
Portanto, os construtos mostrados na Tabela 4 são construtos que indicam as influências
imediatas que controlarão o pólo da cabeça e que eventualmente acontecerá na situação
problemática.
No.
Construto
3
Não se aplicam workshops acadêmicos e de casos reais... Aplicar
6
Ausência de um maior comprometimento do pessoal docente com o discente
para uma maior produção científica... Existência
8
Falta uma maior capacitação em pesquisa científica do pessoal docente para o
pessoal discente... Capacitação suficiente
11
Não existem grupos de pesquisa... Existência
Tabela 4: Opções estratégicas do mapa com interação grupal.
Por exemplo, uma maior capacitação em pesquisa científica do pessoal docente para o
pessoal discente (construto 8) representa a estratégia de ação e influenciará fortemente para
conseguir o objetivo de maximizar a produção científica tanto no pessoal docente (construto
25) quanto o discente (construto 5).
20
Para a identificação dos Implosions, Explosions e dos dominantes realizou-se a Tabela 5
mostrando para cada construto o valor de seu IG (Grau de Implosion), EG (Grau de
Explosion), DG (Grado de Domínio) e o que representa em termos de cabeças, caudas,
explosion, implosion ou dominantes.
Construto
1
IG
0
EG
1
DG
1
Resultado
Cauda
2
1
1
2
-
3
2
3
5
Explosion
4
0
1
1
Cauda
5
3
0
3
Cabeça
6
2
2
4
-
7
0
1
1
Cauda
8
2
3
5
Explosion
9
1
2
3
-
10
5
1
6
Implosion
11
4
2
6
-
12
1
3
4
Explosion
13
0
2
2
Cauda
14
1
3
4
Explosion
15
5
2
7
Dominante
16
4
2
6
-
17
2
1
3
-
18
0
2
2
Cauda
19
0
1
1
Cauda
20
0
1
1
Cauda
21
0
1
1
Cauda
22
0
2
2
Cauda
23
1
1
2
-
24
1
2
3
-
25
4
0
4
Cabeça
Tabela 5: Análise dos graus de Implosion e Explosion Grade
Pode-se observar na Tabela 5 que aqueles construtos com um IG igual a 0 são as caudas
do mapa, assim como aqueles que tem um EG igual a 0 são as cabeças.
Os implosions são aqueles com um maior número de IG, que para o caso só é o
construto 10. Este implosion significa que para atingir na problemática da pesquisa, dever-se-á
21
apontar no construto 10 porque é o efeito maior que está sendo afetado por múltiples outros
constructos e por múltiples áreas do mapa.
Os explosions são aqueles com um maior número de EG, que para o caso são os
construtos 3, 8, 12 e 14. Este explosion significa que aqueles construtos são a causa maior da
situação problemática porque afeta múltiples outros constructos e múltiples áreas do mapa.
O dominante identificado no mapa é o construto 15, que indica uma centralidade
cognitiva na situação problemática e uma relevância central de um assunto na situação em
questão. Ademais que oferece uma boa indicação sobre o assunto mais importante que deveria
ser abordado para alcançar os construtos 5 e 25.
Finalmente, no mapa final com interação grupal não foram identificados nenhum loop de
realimentação.
5. Considerações Finais
Este trabalho descreveu o método SODA e suas formas de análise, baseando-se na
literatura e casos, para aplicar ao problema da produção científica por parte do pessoal docente e
discente, dentro do curso de Graduação de Pesquisa Operacional da UNMSM em Lima (Peru).
Assim, por meio de SODA conseguiu-se descrever, explicitar e conhecer mais sobre a situação
problemática facilitando o processo de comunicação entre os atores. Na dinâmica para a
realização do mapa estratégico com interação grupal, conseguiu-se que os atores exponham seus
pontos de vista sobre a situação sob análise, resultando em um consenso e em um
comprometimento como apoio na implementação das ações.
O mapa estratégico apresentou-se com uma estrutura física uniforme e clara facilitando
assim o entendimento dos atores sobre a situação problemática e sua participação ativa, logrando
os objetivos. Da mesma maneira, teve-se cuidado com o mapa estratégico com interação grupal
para sua correta análise.
Aquela análise permitiu identificar quais são aqueles construtos importantes no mapa.
Assim, aqueles construtos que são:
 Caudas do mapa: representam as causas primárias da situação problemática. De tal forma
que se deseja-se atingir pela raiz do problema, será importante atingir naquelas caudas.
 Cabeças do mapa: representam os objetivos, saídas ou conseqüências. Permite visualizar
a onde se quer chegar para conseguir as expectativas esperadas.
22
 Opções estratégicas: Representam quais estratégias de ação realizar como um meio para
lograr os objetivos identificados nas cabeças do mapa.
 Implosions e explosions: Representam o efeito e a causa maior, respectivamente, na
situação problemática.
Estes construtos servirão para que, no momento de tomar as decisões para a ação, saibase por onde começar, quais opções estratégicas considerar ou quais construtos devemos ou não
devem-se esquecer de atingir.
Como trabalho futuro, sugere-se realizar uma revisão de literatura sobre mais tipos de
análises para mapas cognitivos de SODA, de modo a ampliar os conhecimentos do método assim
como extrair mais informações relevantes do mapa estratégico. Ademais se sugere também usar
os métodos de estruturação de problemas para situações problemáticas que contribuam no
contexto social e acadêmico.
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24
ANEXO 1:
25
ANEXO 2: