Gestão&Saúde
Impresso
Especial
9912247598/2009-DR/BA
ANO III Nº6| JAN/FEV/MAR 2010
DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA
V. MIDIA
Eustácio Vieira, presidente
do Grupo Fernandes Vieira
O VOO MAIS ALTO
DO SANTA JOANA E MEMORIAL SÃO JOSÉ
Dono dos primeiros hospitais do Nordeste a
buscar JCI, Grupo Fernandes Vieira quer entrar
para o seleto time das instituições de saúde
com padrão internacional
| jan/fev/mar 2010 | 01
Os bastidores do leilão da primeira PPP daDiagnóstico
Saúde
no Brasil
ÍNDICE
geral
06
14
Henrique Salvador
Presidente da Anahp defende uma ANS
menos intervencionista e garante: “Não
fazemos lobby”
Heudes Régis
09
O staff dos hospitais
Memorial São José e Santa
Joana, de Pernambuco:
primeiros a ter JCI no
Nordeste
ENTREVISTA
ARTIGO
Maisa Domenech
Regras, procedimentos de atendimento e
controle impostos pelas operadoras têm
onerado o sistema
14
CAPA
JCI no Nordeste
Grupo pernambucano Fernandes
Vieira vai ser o primeiro da região a ter
certificação internacional
19
DIRETO AO PONTO
Franco Pallamolla
Para o presidente da Abimo, a indústria
nacional precisa de proteção contra a
concorrência predatória dos chineses
Iracema Chequer
20
PRESTADOR REFERÊNCIA
Grupo Delfin
Projeto social do Delfin, com o apoio do
Hospital São Rafael, está levando saúde a
regiões carentes da Bahia
22
ARTIGO
Aliomar Galvão
Os rumos da saúde suplementar em um
mercado cada vez mais concentrado e
com regras pouco flexíveis
24
27
PRESTADOR REFERÊNCIA
Hospital Jaar Andrade
O secretário de Saúde
da Bahia, Jorge Solla:
parceria público
privada vai render
R$ 1 bi ao consórcio
vencedor
Unidade passa a operar com tomógrafo
MultiSlice da GE. Equipamento vai
otimizar custos e aumentar produtividade
Divulgação
27
GESTÃO
PPP da Saúde
As empresárias Janete e
Sandra, do Sabin: carro
zero para funcionário
mais antigo e bolsa de
MBA
Os bastidores da PPP do Hospital do
Subúrbio, em Salvador: um modelo que
pode ser replicado
31
19
O presidente da Abimo, Franco Pallamolla, quer
mais ação do governo para apoiar a indústria
médico-hospitalar nacional
ARTIGO
Reynaldo Rocha
O uso racional da tecnologia médica
vai ser sempre bem-vindo por parte das
operadoras
32
PRESTADOR REFERÊNCIA
Biocheckup
O case de sucesso da Biocheckup na área
de medicina preventiva e os ganhos para
pacientes e operadoras
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 03
CARTA AO LEITOR
Madri, Salvador e
Londres
A
lém da paixão pelo futebol, o que mais poderia unir Salvador, Londres
e Madri? Metrópoles com história, tradição e problemas em comum,
ambas decidiram tratar a saúde pública com modelos, digamos, menos
ortodoxos de gestão. Berço da parceria público privada (PPP), a ilha da Rainha
Elisabeth é hoje exemplo para o mundo no trato da coisa pública com o knowhow
do setor privado. Um modelo bem-sucedido, que ajudou a amplificar escores de
qualidade de hospitais públicos a níveis de excelência internacional. Experiência
que aportou na Península Ibérica como alternativa para a Espanha ao grande fluxo
migratório dos últimos anos, e à consequente necessidade de se criar uma rede
hospitalar eficiente em espaço curto de tempo. Em Salvador, a PPP do Hospital
do Subúrbio pode também entrar para a história. Prevista para ser inaugurada em
julho próximo, a unidade é a maior aposta brasileira para mudar um cenário desolador de uma assistência médica gratuita semifalida. Um assunto que a Diagnóstico decidiu contar em detalhes, incluindo os bastidores do leilão, vencido pelo
consórcio franco-baiano Promédica/Dalkia.
Outro destaque de pioneirismo vem de Pernambuco, primeiro estado do Nordeste a se candidatar a uma vaga na lista internacional de destinos médicos com
certificação internacional. Um desafio para o Grupo Fernandes Vieira, dono dos
hospitais Santa Joana e Memorial São José – os postulantes. Ainda na carona do
futebol, entrevistamos o presidente da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), Henrique Salvador, que, para muitos, é o maior cartola do setor
médico-hospitalar brasileiro. Um poder que acabou fazendo da instituição portavoz de uma cadeia produtiva formada por mais de 1.700 hospitais. Prestígio para
deixar a monarquia inglesa boquiaberta.
Boa leitura!
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04 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010
CARTA DO LEITOR
[email protected]
“
O setor de saúde do Nordeste precisava
de um veículo como este, capaz de
discutir, em alto nível, assuntos
que dignificam e valorizam um dos
segmentos mais importantes da nossa
região. A Diagnóstico está de parabéns!
Natanael Dantas, João Pessoa – PB
Camed
Interessante a reportagem Ele quer conquistar o Nordeste, sobre a saga da Camed, um negócio que nasceu público, se expandiu
na área privada e hoje é comandado por executivos do governo, com competência, comprometimento e estratégias de mercado. Um alento para uma máquina pública criticada, às vezes injustamente, por aqueles que defendem o capitalismo puro, sem
nenhuma intervenção pública. Os americanos já descobriram que não é bem assim.
Adilson Cerqueira, Fortaleza-CE
Iracema Chequer
Fernando Júnior
Esclarecedora a entrevista com o investidor Fernando Júnior (O mercado mudou). Surpreendeu-me a franqueza e até
mesmo a humildade do principal executivo do Grupo Alfa
em admitir erros de sua operação. Acho que pode servir de
exemplo para o mercado. Quanto ao futuro do negócio, só
o tempo dirá.
Gustavo Seixas, Recife-PE
Fernando Júnior mostrou claramente como o mercado de
saúde não permite aventuras. Pouco tempo depois da entrevista concedida a esse prestigioso veículo, o mercado foi
surpreendido pela notícia do leilão do Hospital da Bahia,
que possuiria uma dívida de mais de R$ 60 milhões com o
Petros – fundo de pensão da Petrobras. Será que tudo o que
foi dito não passou de retórica?
Wilson Lacerda, Salvador-BA
Valorizando Talentos
Impressionante a lucidez do headhunter Paulo Lopes
(Valorizando Talentos). Quem vive as agruras do mercado
de saúde, que ainda engatinha quando o assunto é gestão
de talentos, deve ter ficado recompensado em saber que há
uma luz no fim do túnel. Afinal, apesar de serem tocadas
por gente, e não por máquinas, muitas instituições de saúde
acham que vão se tornar referência no mercado porque
acabaram de adquirir um tomógrafo MultiSlice ou uma ressonância de última geração. Tecnologia é importante, mas
o investimento em pessoas sempre vai fazer a diferença.
Só discordo quando ele diz que a empresa não deve cobrir
a proposta de um concorrente quando seu funcionário é
assediado. E se ele vale mais?
Paulo Leandro Bastos, São Paulo-SP
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 05
ENTREVISTA
henrique salvador
Divulgação
Henrique Salvador,
da Anahp: influência
nos rumos da saúde
suplementar
“A Anahp não faz lobby”
S
e o mercado de saúde brasileiro
fosse comparado com o futebol,
certamente o presidente da Associação Nacional dos Hospitais Privados
(Anahp), Henrique Salvador, seria o
mandatário do Clube dos 13, ou dos 23
– para ser mais fiel à analogia. Criada em
setembro de 2001, a entidade se consolidou como a principal instituição representativa do empresariado brasileiro do
setor médico-hospitalar, composto por
mais de 1.700 hospitais. Não por acaso,
é rotina comum para seus dirigentes se-
06 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010
rem chamados a opinar sobre questões
importantes do setor, seja por parte das
operadoras ou do governo. “Somos uma
entidade representativa do segmento de
hospitais privados e nossa função é, antes de mais nada, contribuir para a melhoria do sistema como um todo”, declina Salvador. Eleito em 2008, com mandato de três anos, vem cabendo a esse
mineiro de Belo Horizonte tocar o mais
profundo processo de reestruturação da
entidade, que busca mais eficiência para
continuar dando as cartas no jogo políti-
co do mercado de saúde. “A ANS precisa
ter uma função mais reguladora e menos
regulamentadora”, polemiza o executivo, que fez parte do grupo fundador da
instituição, representando o também mineiro Hospital Mater Day, onde é diretor
clínico. É justamente no campo do Poder
Central que a entidade costuma ter mais
influência. Em Brasília, seja no Congresso ou no Senado, há sempre parlamentares dispostos a ouvir o que tem a dizer a
entidade, representada no Nordeste pelos
hospitais Aliança e Português (Bahia);
Santa Joana, Memorial São José, Esperança e Português (Pernambuco). “Não
fazemos lobby, mas não nos furtamos
em acompanhar o trâmite de matérias
importantes para o setor,”, ameniza Salvador, no melhor estilo mineiro.
Revista Diagnóstico – Quase dez anos
após a assinatura da Carta de Brasília,
documento que deu origem à Anahp,
que balanço o senhor faz das ações previstas no texto?
Henrique Salvador – Não há dúvida de
que, ao longo de uma década, muitas
transformações ocorreram no sistema de
saúde brasileiro, com diretrizes e políticas
que acabaram se aproximando, em maior
ou menor medida, dos pressupostos da
Carta de Brasília. Apesar de o documento
possuir um caráter mais conceitual que de
gestão, seu conteúdo norteou, ao longo
desse período, todas as ações da Anahp,
com repercussão, inclusive, nos indicadores de saúde.
Diagnóstico – Poderia citar algum?
Salvador – No que se refere à universalização do acesso a saúde de qualidade,
mercado aquecido, o setor tende a se expandir juntamente com as empresas que
bancam os planos, o que é positivo. Mas
em caso de crises, como a que ocorreu
no início da década e, mais recentemente, no final do ano passado, toda a cadeia
produtiva do setor de saúde sente os efeitos instantaneamente. Algo que tem repercussão direta na saúde financeira dos
prestadores. Esse, contudo, é apenas um
ponto destoante, mas que tem feito a ANS
perceber a existência de outros olhos na
cadeia e que também precisam ser cuidados. Algo salutar.
Diagnóstico – De que forma a resolução
da Anvisa que proibiu o preço máximo
ao consumidor em medicamentos de
uso restrito em hospitais repercutiu no
setor?
Henrique Salvador – Infelizmente, questões como essa, de âmbito privado, mas
tratadas pela esfera pública, acabam tornando ainda mais tensa a relação entre
hospitais e operadoras, justamente no
momento em que começa a haver uma
maior convergência de interesses entre
fontes pagadoras e prestadores de serviço.
ar pelo SUS e não pertencer a operadoras
de planos de saúde.
Diagnóstico – Isto ratifica o perfil elitista
de como parte do setor enxerga a instituição?
Salvador – Não nos vemos assim, principalmente se o critério for o da exclusão.
O que preservamos é um padrão de qualidade que sirva como balizador de nossas
ações. Algo muito claro e absolutamente
exequível para um número considerável
de hospitais brasileiros.
Diagnóstico – A crescente onda de fusões e de incorporações no mercado de
plano de saúde vai exigir mais musculatura também de instituições como a
Anahp?
Salvador – Estamos atentos a esse processo, com investimentos específicos em planejamento estratégico da instituição. Recentemente, aprovamos um novo modelo
de governança para a Anahp, com melhor
compartimentalização e definições mais
precisas das funções do conselho, assembleia de acionistas, diretoria executiva e
administração geral, além de 13 proje-
“o grande desafio do próximo presidente é estimular a contribuição dos empresários para um modelo de saúde mais eficiente”
um dos itens da carta, o País deu um salto
significativo. Em São Paulo, mais de 60%
da população possui hoje plano de saúde,
uma realidade bem diferente de dez anos
atrás. Nos estados onde a Anahp está representada, houve um ganho ainda maior
nesse processo, ainda que em menor medida em regiões mais carentes do País, a
exemplo do Nordeste. A própria criação
da ANS, quase que simultaneamente à
fundação da Anahp, ajudou a sistematizar
as ações na área de saúde suplementar no
Brasil. Um fato que, é preciso ser dito,
também trouxe prejuízos ao setor.
Diagnóstico – A excessiva regulamentação continua prejudicando o setor?
Salvador – Acredito que sim. Pelas atuais
regras de mercado, a operação dos planos
de saúde se tornou um negócio eminentemente corporativo, fruto de um marco
regulatório que objetivou proteger o usuário final, mas que acabou desestimulando a atuação das operadoras no segmento
de planos individuais. Uma mudança que
colocou os rumos do sistema atrelados diretamente ao humor da economia. Com o
Como inexistem parâmetros para compor
a margem vinda dos medicamentos, hospitais e operadoras terão que definir qual
será essa margem. Os hospitais têm custos para estocar esses medicamentos, o
que parece não ter sido levado em conta.
Para resolver esse impasse, contudo, cada
hospital terá que negociar individualmente, de acordo com sua demanda.
Diagnóstico – A Anahp possui atualmente 40 hospitais filiados (começou com
23). É um número que garante a representatividade da instituição?
Salvador – Há regiões no País onde ainda não estamos presente, como o Norte, o
que não é o ideal. Mesmo assim, sempre
estamos abertos à possibilidade de novas
filiações a todos os que nos procuram. Há,
claro, regras que buscam preservar o perfil dos hospitais que compõem a Anahp,
com critérios objetivos para a entrada de
novos associados. Um deles, por exemplo, é que o hospital seja creditado em
nível de excelência pela ONA ou ter JCI,
o que impõe ao candidato um nível de
gestão evoluído. É preciso ainda não atu-
tos específicos para auxiliar a gestão dos
hospitais. Iniciativa que contempla áreas
como corpo clínico, relação com operadoras de saúde, inovação e incorporação
tecnológica. Nosso objetivo é envolver
todos os níveis de gestão, de aspectos técnicos de investimento ao RH. Um esforço
feito em parceria com instituições como
a Fundação Dom Cabral e a Delloitte, e
que deve trazer um impacto positivo para
os hospitais.
Diagnóstico – A última edição do Observatório (relatório financeiro da Anahp)
põe em evidência a histórica defasagem
entre a recomposição de preço de taxas
de diárias e de serviços hospitalares,
comparado aos insumos. Algo visto por
muitos especialistas como um gargalo
para o setor. Há solução a curto prazo
para essa questão?
Salvador – De imediato, certamente não.
Por isso, é urgente a necessidade de mudanças nos modelos de remuneração. Somente dessa forma poderá haver uma recomposição desses valores. Pagamentos
por procedimentos (fee for service) vão
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 07
ENTREVISTA
henrique salvador
estar reservados para situações específicas de alta complexidade e para atendimentos clínicos onde a previsão de custo
não for possível. A lógica das operadoras
é a busca pela previsibilidade, por isso
a importância de migrar modelos de remuneração por desempenho, por pacotes,
para que se possa atender às demandas de
ambas as partes.
Diagnóstico – Como o senhor avalia a
atual relação dos hospitais com a rede
de operadoras?
Salvador – Como um movimento cada
vez mais aberto ao diálogo, com a busca de discussões conjuntas de temas relevantes para os atores do processo. Recentemente, a convite da Saúde Bradesco,
maior operadora do País, nos reunimos
com seus executivos com a intenção de
criar uma agenda composta de pautas
com interesses comuns, tanto para prestadores quanto para operadoras. Tratam-se
de relações interdependentes. E basta haver o entendimento de pelo menos alguns
aspectos dessa relação para que todos ganhem.
Diagnóstico – Até quando os hospitais
acreditados vão continuar operando
sem remuneração diferenciada?
Salvador – O processo de acreditação
tem um custo e precisa ser melhor remunerado. É exatamente um modelo de
remuneração por resultados, que precisa
ter tratamento diferenciado. Apesar de as
operadoras ainda não praticarem tabelas
diferenciadas para hospitais certificados,
acredito que a mudança dessa estratégia é
uma questão de tempo.
Diagnóstico – A Anahp faz lobby?
Salvador – Não temos uma atuação sistematizada, com uma estrutura de lobby
propriamente dita, seja no Executivo ou
no Legislativo. Mas não nos furtamos em
acompanhar o trâmite de matérias importantes para o setor, inclusive com a preocupação de sermos ouvidos e podermos
interferir, dentro da lei, em questões de
relevância para o setor.
Diagnóstico – Na opinião da Anahp, qual
é o perfil mais adequado para o futuro
governante do País?
Salvador – Alguém que respeite, antes
de mais nada, a Constituição. É preciso
avançar na ampliação do acesso da população à saúde de qualidade, com a participação tanto do poder público quanto da
08 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010
“O investimento
em qualidade da
assistência vai ser
a grande discussão
do setor médicohospitalar para a
próxima década”
“Não nos vemos
como uma entidadE
elitista. o que
preservamos é um
padrão de qualidade
que sirva como
balizador de nossas
aÇÕES”
iniciativa privada, que já opera mais de
50% do sistema. Acho que o grande desafio do próximo presidente é justamente
estimular a contribuição dos empresários,
com políticas públicas específicas, para a
construção de um sistema mais eficiente.
Algo como o que o governo baiano fez ao
apostar nas PPP’s, uma iniciativa que tem
o apoio da Anahp.
Diagnóstico – Do ponto de vista político,
a Anahp é considerada uma instituição
com peso maior, às vezes, do que muitos sindicatos importantes juntos. Como
lidar com tanto poder?
Salvador – Com naturalidade. Ao longo
de sua existência, a Anahp ganhou um
reconhecimento importante no mercado
de saúde, fruto, em boa parte, dos princípios éticos e do comprometimento com o
setor, que sempre nortearam a existência
da entidade. Em todos esses anos, participamos das principais discussões, em
todas as esferas de poder, sobre o destino
da saúde suplementar no Brasil, seja através de câmaras técnicas ou de audiências
públicas. Somos uma entidade representativa do segmento de hospitais privados
e nossa função é, antes de mais nada, contribuir para a melhoria do sistema como
um todo.
Diagnóstico – O que falta aos hospitais
para aproveitar o atual momento econômico do País?
Salvador – Continuar investindo em profissionalização da gestão. Nos últimos
cinco anos, houve uma evolução muito grande no aparato de governança dos
hospitais. Uma mudança que os credencia para avançar em um mercado cada
vez mais competitivo, porém em expansão. Há limitações, contudo, que dificultam o crescimento do setor, como a barreira constitucional que proíbe o acesso
dos hospitais ao capital estrangeiro, por
exemplo. Algo que é permitido às operadoras, por meio de IPO’s, o que as torna
mais competitivas em relação aos prestadores.
Diagnóstico – Qual vai ser a grande discussão do setor médico-hospitalar para
a próxima década?
Salvador – O investimento em qualidade
da assistência. O hospital vai precisar ser
cada vez melhor e mais eficiente. E, para
provar seu desempenho, deverá usar parâmetros comparativos com padrões internacionais, preferencialmente.
ARTIGO Maisa Domenech
atendimento em situações de urgência/emergência, incompatível
com o tipo de atendimento. Ora, o termo autorização significa
permissão; consentimento expresso, conforme Prof. Francisco da
Silveira Bueno, e mais, dar autoridade para fazer alguma coisa,
aprovar, conforme Ruth Rocha. Por outro lado, o Conselho Federal de Medicina define urgência como “a ocorrência imprevista
Maisa Domenech é engenheira civil,
de agravo à saúde com ou sem risco potencial de vida, cujo portapós-graduada em Administração
dor necessita de assistência médica imediata” e emergência como
Hospitalar e consultora
“constatação médica de condições de agravo à saúde que impliquem risco iminente de vida ou sofrimento intenso, exigindo,
portanto, tratamento médico imediato”. Assim, o imediatismo
citado em ambos os conceitos acima fica comprometido quando
da operacionalização do processo de autorização pelas operadoras de planos de saúde no momento do atendimento, somando-se
a isto os crescentes custos que envolvem estes controles não necessários ao atendimento pela instituição médico-hospitalar, mas
exigidos pela OPS para efeito de comprovação e pagamento a
estas instituições.
Tal situação nos obriga a refletir sobre a real função dos presabemos que muitos são os motivos dos custos crescentes
nas estruturas médico-hospitalares, contrariando a palavra tadores de serviços médico-hospitalares, o comprometimento do
de ordem em grande parte das empresas diante do atual atendimento ao cliente, da sua imagem e da sua capacidade financenário de incertezas. Porém, nos salta aos olhos o quantitativo ceira a partir dos altos custos que envolvem estes processos. Dende recursos humanos, formando verdadeiros “exércitos” que atu- tro deste aspecto, nos chama a atenção, também, o fato de que as
almente integram as áreas de atendimento presencial (recepções), OPS’s idealizadoras da maioria das regras possuem muitas vezes
a área de faturamento e a de auditoria interna de contas, contri- estruturas administrativas relativamente “enxutas” e até precárias
buindo para inviabilizar os resultados financeiros destas institui- se comparadas às estruturas médico-hospitalares, mesmo quando
ções. Na área de atendimento presencial, o volume de recursos se trata de seguradoras de grande porte ou de planos de saúde
de grandes empresas, a exemplo de autogeshumanos empregado não se traduz em eficácia
tões. Com isto, constatamos que os custos
no atendimento ao cliente, pois, cada vez mais,
“muitas dessas destas necessidades de controle pelas OPS’s
aumentam as regras e instruções, indispensáveis
são transferidos e absorvidos pelos hospitais
para que o atendimento (produção) se transforregras geram
e clínicas sem a devida reposição. Assim, os
me em dados financeiros (faturamento) com
prejuízos no
hospitais e clínicas necessitam cada vez mais
consequente sucesso quando da remuneração
aperfeiçoar a sua gestão com um olhar cada
pelas operadoras de planos de saúde (OPS’s),
atendimento
vez mais crítico, buscando a renovação de
integrantes do mercado de saúde suplementar. A
ao cliente,
processos, serviços, pensamentos e ideias.
questão se agrava, já que tais regras nem sempre
Neste aspecto, a área comercial dos prestaestão disponibilizadas de maneira tão sistematipor causa da
dores de serviços médico-hospitalares tem
zada e informatizada nas clínicas e hospitais.
morosidade do papel preponderante, na qual, aliada à função
Em outros casos, a viabilização destas regras
de relacionamento com o mercado de saúde
depende da capacidade da estrutura administraprocesso”
suplementar e negociação de valores e tabetiva das operadoras de planos de saúde em reslas, e a partir do conhecimento dos processos
ponder às instituições prestadoras de serviços
médico-hospitalares em tempo hábil, normas (elegibilidade, au- internos destas instituições, perspectiva sistêmica e trabalho em
torização, dentre outros) definidas pelas primeiras. Além disso, equipe, possa perceber quais regras devem ou não ser absorvidas,
as regras diferem em muito a depender da OPS da qual o cliente devolvendo a aquele que as idealizou o papel de operacionalizáfaz parte, dificultando ainda mais a gestão destas informações por -las. Poderá, desta forma, contribuir de forma importante para o
parte das clínicas e hospitais. Muitas destas regras geram preju- aprimoramento e otimização de processos de trabalho, reduzindo
ízos no atendimento ao cliente, dentre outros motivos, por conta a movimentação desnecessária de pessoas (clientes internos e exda morosidade do próprio processo absorvido ao longo do tempo ternos), oferecendo qualidade de serviço superior, mais seguranpelas instituições prestadoras de serviços médico-hospitalares. ça, menor prazo de atendimento, minimizando a possibilidade
Dentre as inúmeras regras idealizadas pelas operadoras de pla- de erros, reduzindo custos e corrigindo gargalos que impactam
nos de saúde e absorvidas por diversas instituições prestadoras no objetivo principal das instituições de saúde: o atendimento ao
de serviços médicos, destacamos a necessidade de autorização de cliente.
Regras e instruções das
operadoras: impacto para
o prestador
S
“
“os custos das necessidades de controle pelas
operadoras são transferidos e absorvidos pelos
hospitais e clínicas sem a devida reposição”
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 09
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| jan/fev/mar 2010 | 11
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Grupo baiano Santa Helena
investe em nova UTI
Automação
Português do Recife vai fazer cirurgia com robô
O Real Hospital Português do Recife acaba de adquirir o equipamento
Artis Zeego, da Siemens, considerado um dos mais modernos do mundo para a realização de angiografia
robotizada. A nova máquina – única
do Nordeste – trará mais segurança e
precisão nas intervenções vasculares,
neurológicas e cardíacas via cateterismo. O Artis tem como diferencial um
braço articulado que permite movimentos variados, impossíveis nas máquinas convencionais. “Isto aproxima
o médico do paciente, conseguindo
Ampliação
Rede D’or
investe R$ 13
milhões em PE
Acompanhando as tendências de investimento do mercado, os hospitais Esperança, São Marcos e Prontolinda, todos
da Rede D’or, passarão por grandes mudanças em 2010. A começar pelo Hospital
Esperança, que terá sua estrutura física
ampliada em mais de 6 mil metros quadrados, até o final do ano, além da inauguração de novos leitos de UTI e apartamentos que, juntos, somam 70 novas
unidades. Outra novidade é o investimento no Centro de Diagnóstico do hospital,
que vai passar a atender pacientes de
ângulos de filmagem mais privilegiados”, explica o hemodinamicista
Carlos Abath. Outra vantagem é que
o equipamento possui um tomógrafo
acoplado ao detector da angiografia, possibilitando que o especialista
detecte, precocemente, qualquer intercorrência ou complicação. O Artis
Zeego ainda permite a fusão de imagens de tomografia e ressonância,
propiciando ao cirurgião uma visão
mais precisa e real. O investimento
do Português foi de aproximadamente R$ 2,5 milhões.
fora da unidade, inclusive com entrada
independente do Esperança. Os novos
equipamentos de tomografia computadorizada, ressonância magnética e
ultrassom, além das reformas físicas,
custaram ao grupo cerca de R$ 10 milhões. Já o Hospital São Marcos ganhará
cerca de 40 novos leitos de apartamentos, além de uma UTI coronária para
oferecer serviços de alta complexidade,
que será inaugurada até setembro de
2010. Outra grande novidade da Rede
D’or no mercado de Pernambuco é a
inauguração de laboratórios próprios
nos três hospitais do grupo, todos com
coordenação do LabsD’or, referência
nacional em laboratórios de análises
clínicas. “Trata-se de um investimento
que trará mais resolutividade e otimização dos serviços de laboratórios aos
hospitais da rede”, avalia Geraldo Matos, diretor comercial da Rede D’or em
Pernambuco.
O Grupo Santa Helena, que
atua nas áreas hospitalar, saúde
ocupacional e laboratório, na região
do Polo Petroquímico de Camaçari,
inaugurou em março deste ano a
UTI do hospital que leva o nome do
grupo. Inicialmente com dez leitos,
em um investimento de cerca de
R$ 2 milhões, a nova unidade vai
ampliar o ganho em resolutividade nas demandas de acidentes de
trabalho de alta complexidade do
maior polo petroquímico do Hemisfério Sul, com aproximadamente
10 mil funcionários, além de atender a toda a população de Camaçari e região. A gestão da UTI é compartilhada com a Intensiva Gestão
e Medicina Crítica.
O Grupo Santa Helena opera
também em Pernambuco, na área
de medicina do trabalho, com a
bandeira SH Brasil.
Credenciamento
Planserv busca ampliar
rede no interior baiano
Os editais de credenciamento, permitindo que novos prestadores de serviços
passem a integrar a rede de atendimento do Planserv, vêm sendo apresentados
a prestadores de serviços de saúde do
interior do estado em encontros promovidos pela Secretaria da Administração.
Já foram visitadas cidades polos de algumas das regiões mais importantes do
estado, a exemplo de Barreiras (região
oeste) e Itabuna (sul). “Representantes
de clínicas, hospitais e laboratórios dessas regiões têm demonstrado interesse e aproveitado as reuniões para tirar
dúvidas sobre o processo de credenciamento”, avalia o coordenador adjunto do
Planserv, João Aslan.
www.diagnosticoweb.com.br
12 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010
QUANDO SE TRATA DE SAÚDE, O NOVO PLANSERV SEMPRE
TEM UM GRANDE PLANO. SEJA TAMBÉM UM CREDENCIADO PLANSERV.
O Planserv está cada dia melhor. Há três anos paga rigorosamente em dia aos hospitais,
clínicas e laboratórios e amplia seus serviços. Graças ao equilíbrio financeiro e à gestão
responsável, conquista, cada vez mais, a confiança dos servidores públicos e prestadores
de serviços de saúde. Só em 2009, a rede de atendimento cresceu 17% e 8 mil novos
beneficiários entraram no Plano. Portanto, você que é prestador de serviços de saúde
e ainda não se credenciou ao Planserv venha fazer parte de nossa rede. O credenciamento
é simples. Basta acessar o nosso portal, onde estão os editais, conhecer as regras do
processo e encaminhar os documentos exigidos, relativos á habilitação jurídica,
regularidade fiscal e qualificação técnica.
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 13
0800 56 6066 | www.planserv.ba.gov.br
certificação
Fotos: Heudes Régis
CAPA
Eustácio Vieira, do GFV:
Memorial São José e Santa
Joana vão ser os primeiros,
fora do eixo Sul/Sudeste, a
conquistar JCI
14 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010
O embaixador da JCI
Vai caber ao senhor da foto ao lado o pioneirismo na inclusão do Nordeste na lista
de hospitais com certificação internacional. O desafio é saber o que fazer depois
A
persiana entreaberta na sala da
presidência do Memorial São
José, ponto mais alto de um dos
principais hospitais da capital pernambucana, revela bem para o forasteiro a máxima de que o concorrente mora ao lado
quando o assunto é o mercado de saúde
em Recife. Localizada em uma região que
abriga uma das maiores concentrações
de hospitais do Brasil – entre os bairros
Derby e Ilha do Leite – a unidade, pertencente ao Grupo Fernandes Vieira, está
encravada em um naco de competitividade sem precedentes no Nordeste. Onde
quer que se lance o olhar nesse pedacinho
de Pernambuco, há sempre um serviço de
saúde aguardando por clientes. Somente na capital, 139 hospitais, 6 mil leitos
e uma infinidade de clínicas e serviços
afins disputam cerca de 980 mil vidas, segurados de operadoras locais e nacionais,
em uma área de pouco mais de 20 quilômetros quadrados. O vaivém incessante
de ambulâncias, no já caótico trânsito de
Recife, também ajuda a dar uma ideia do
tamanho desse mercado – considerado o
maior polo médico do Brasil, atrás apenas de São Paulo. Uma cadeia produtiva
que movimenta cerca de R$ 500 milhões/
mês, emprega diretamente mais de 34 mil
pessoas e só perde para o comércio no
ranking dos maiores recolhedores de ISS
em Recife e Região Metropolitana.
Não por acaso, a capital de Pernambuco ostenta o título de pioneira no primeiro transplante de rins e de coração no
Nordeste, com índices de resolutividade
equiparados com alguns dos maiores centros médicos do mundo. Caberá também à
terra do frevo a vanguarda como referência na região de certificação internacional. O postulante é justamente o Grupo
Fernandes Vieira, que, além do Memorial
São José, controla o Hospital Santa Joana,
ambos em fase de acreditação pelo Joint
Commission Internacional (JCI), a mais
prestigiada sigla de certificação na área
de saúde dos Estados Unidos. “Queremos
incluir o Nordeste brasileiro no mapa
mundial da medicina de excelência”,
revela o presidente do grupo, Eustácio
Vieira. Uma ambição nada modesta para
quem pretende entrar para um seleto “clube” formado por apenas 12 hospitais brasileiros (140 no mundo), a exemplo dos
paulistanos Sírio Libanês, Samaritano e
HCor, que recebem todos os anos uma
leva cada vez mais crescente de “turistas”
domésticos e estrangeiros em busca de
cura, alta resolutividade e baixo custo.
Segundo estimativas do próprio Grupo, o pioneirismo do Santa Joana e do
Memorial São José pode custar até R$ 1,5
milhão, levando em conta investimentos
materiais, a exemplo de adequações físicas e compra de equipamentos, assessoria
técnica e, principalmente, energia para se
adequar a uma infinidade de normas, protocolos e recomendações da JCI. Algo em
que ninguém nessas bandas de cá havia se
habilitado a investir. Havia, vale a reiteração. “Mais do que uma decisão estratégica, a escolha pela certificação internacional é um passo que reflete a maturidade
de governança vivida pelo Grupo”, justifica Bruno Vieira, principal gestor do Memorial São José e um dos mais influentes
R$ 1,5 mi
É quanto o Grupo
Fernandes Vieira
deverá investir com a
certificação
R$ 260 mi
É o faturamento anual
do Grupo
executivos da segunda geração que comanda os negócios da família. Com três
décadas de atuação no mercado de saúde em Pernambuco, o Grupo Fernandes
Vieira, ou simplesmente GFV, atua em
segmentos que vão da carcinocultura ao
fretamento aéreo. É dono de um dos principais planos de saúde de Pernambuco, o
Santa Helena Saúde, que, além da medicina de grupo, gerencia uma rede própria
com unidades médicas e hospitalares em
Recife, Olinda, Paulista e Cabo de Santo
Agostinho.
REFERÊNCIA – A diversificação dos negócios e a consequente necessidade de se
tornar competitivo em setores tão díspares
criaram uma estrutura de governança que
impôs ao grupo uma obsessão por boas
práticas de gestão, controle espartano de
custos e metas de eficiência sempre com o
sarrafo lá em cima, para usar uma expressão bem nordestina. Nos corredores das
empresas do Grupo, que fatura quase R$
260 milhões/ano – 80% na operação de
saúde –, já faz parte da rotina o vaivém
de consultores, auditores e prepostos de
alguns dos mais renomados escritórios de
aconselhamento gerencial do Brasil. O último deles, encarregado de compor o planejamento estratégico do Grupo para os
próximos cinco anos, é o badalado INDG,
do guru mineiro Vicente Falconi.
“Cada passo dado pelo Grupo Fernandes Vieira é acompanhado de perto pela
concorrência”, segreda o executivo de um
grande hospital de Recife. “Sempre há
algo a observar”. No caso da busca pela
certificação internacional, a curiosidade
parece ser maior ainda. Mesmo em outras
grandes praças da região, como Salvador e Fortaleza, que concentram grandes
players na área hospitalar, a JCI sempre
foi vista como um produto incompatível
com as particularidades da região, marcada pelo foco doméstico. Uma visão que
fez da brasileira ONA líder absoluta nesse
pedaço de país, graças a uma confluência
de fatores como ótimo custo-benefício,
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 15
CAPA
certificação
boa metodologia e excelente reputação,
apesar da inexpressividade internacional.
“A busca pela JCI é uma tendência mundial para quem quer dialogar com a medicina de ponta”, resume a consultora Liliana Amaral, responsável pelo processo
de certificação internacional de hospitais
como o Sírio Libanês e o do Câncer, do
Rio de Janeiro.
Uma constatação que pode ser medida
em números. Somente no Brasil, 28 unidades hospitalares e serviços de saúde, a
exemplo de ambulatórios e programas de
doenças, estão em processo de acreditação pela Joint Commission International.
E não são apenas os tradicionais sulistas
(São Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande
do Sul detêm todas as atuais certificações)
a compor a lista dos candidatos a ser um
pontinho vermelho no mapa da JCI. Dos
novos postulantes, três são de Brasília –
os primeiros da região Centro-oeste –, um
da Bahia (Complexo Hospitalar Universitário Professor Edgard Santos, pertencente à Ufba), outro pernambucano (Hospital
Estadual Barão de Lucena, da Universidade Estadual de Pernambuco), além de
Minas Gerais e Espírito Santo – ambos
com um candidato cada. Um incremento
que deve mais do que dobrar, em pouco
mais de dois anos, o número de acreditações da sigla em solo brasileiro. Algo sem
precedentes na história da Joint Commission.
Segundo especialistas ouvidos pela
Diagnóstico, trata-se de um movimento
que deve ajudar a mexer ainda mais com
um segmento sedento por novidades e
acostumado a seguir tendências. “Algumas operadoras já enxergam a certificação como um diferencial na hora de pagar
a conta”, salienta o presidente da Confederação Nacional de Saúde (CNS) e da
International Hospital Federation (IHF),
José Carlos Abrahão. Em Belo Horizonte, a Unimed – maior operadora de Minas
Gerais, com mais de um milhão de vidas
– já opera com tabela diferenciada para
hospitais acreditados. Há pelo menos um
ano, unidades certificadas com a JCI em
São Paulo e Rio de Janeiro estão conseguindo melhorar a remuneração por intermédio de pacotes que preveem contrapartidas específicas de resolutividade. “O
“mais do que uma
decisão estratégica,
a escolha pela JCI é
um passo que reflete
a maturidade de
governança do
grupo”
bruno vieira, ceo do memorial
são josé
ganho com certificação é inerente a um
processo que tem como principal objetivo
justamente a busca por eficiência”, avalia
o consultor mineiro Luiz Carlos Nogueira, do INDG. Para parte do mercado, contudo, o ingresso no mundo da certificação
nunca foi sinônimo de retorno financeiro. Talvez por isso, alguns dos grandes
do mercado nacional, como os hospitais
Aliança e São Rafael, ambos de Salvador
e considerados unidades de excelência,
não possuem certificação. “Vamos perder
Divulgação
Hospital Santa Joana:
concorrência acirrada no
mercado mais competitivo do
Nordeste
16 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010
com a acreditação cerca de 10% a 20%
de nossas margens durante aproximadamente três anos”, admite Bruno Vieira, do
GFV. “Mas a recomposição deve ocorrer
até 2013”. A expectativa do Grupo é que
os ganhos venham naturalmente, fruto da
padronização de rotinas, melhor controle da segurança hospitalar e, em alguns
casos, aumento da produtividade. Outra
aposta, talvez a principal delas, é o incremento na demanda resultante dos efeitos
da própria acreditação. Para isso, o Santa
Joana e o Memorial São José pretendem
usar o selo da JCI como chamariz.
ADEQUAÇÕES – A previsão do grupo é
que as certificações sejam concedidas até
dezembro de 2010 – prazo considerado
exíguo por analistas. Até agora, as duas
unidades, que, juntas, possuem 279 leitos,
estão na chamada fase de instrumentalização, primeiro degrau do processo, iniciado no final do ano passado. As principais
mudanças sugeridas pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), que representa a JCI no Brasil, vão ocorrer, como
de costume, na área de segurança assistencial – parte mais sensível do processo
de acreditação. “Já estão sendo feitas adequações no fluxo de paciente, que inclui
controle de identificação, rastreabilidade,
prescrição eletrônica e triagem”, antecipa
Juliana Vieira, CEO do Santa Joana e a
quem vem cabendo tocar o processo de
certificação nos hospitais do Grupo. Estão previstas ainda pequenas intervenções
nos setores de farmácia, alimentos e bebidas, cujas estruturas físicas e de rotina
precisam ser remodeladas, além de reformas de acessibilidade e modernização do
aparato de comunicação. “Tratam-se de
hospitais que já tinham uma cultura de
excelência, o que acelera o processo”,
pondera o consultor Heleno Costa Júnior,
do Consórcio Brasileiro de Acreditação
(CBA), entidade que possui a chancela
da JCI no Brasil. “Mas a necessidade de
ajustes sempre vai existir, principalmente
no momento das implementações”.
A Diagnóstico apurou que os dois
hospitais pretendem lançar uma campanha maciça de marketing, logo após a
oficialização da acreditação. O públicoalvo seriam clientes de todo o estado de
Pernambuco, em um primeiro momento,
além de operadoras do Brasil e do exterior, com as quais o grupo já mantém
parceria. A ideia é convencer o público
das vantagens em buscar tratamento em
hospitais com padrões internacionais de
Luciana Fernandes, da
Empetur: primeiro cluster de
turismo médico do Brasil, em
Pernambuco
atendimento. “Nosso objetivo é que o
cliente saiba exatamente a diferença entre
uma certificação respeitada, com atuação
nacional, e a JCI, que é reconhecida no
mundo inteiro e outorgada apenas a um
grupo restrito de hospitais”, explica Carolina Cândido, responsável pelo planejamento e gestão do GFV. Outra estratégia é
aproveitar o respaldo da JCI e investir no
turismo médico – um mercado que ainda
engatinha no Brasil.
Em outubro do ano passado, o Memorial São José e o Santa Joana despacharam para os Estados Unidos um dos seus
principais executivos para participar do II
Congresso Mundial de Turismo Médico,
realizado em Los Angeles e considerado
o principal evento corporativo do mundo voltado para o setor. A iniciativa teve
o apoio da Câmara de Comércio Americano, de Pernambuco, e da empresa de
turismo do estado, Empetur, que reuniu
no mesmo stand os maiores hospitais e
operadoras de Recife. “A intenção do
governo pernambucano é implantar o primeiro cluster de turismo médico do País,
voltado para o mercado americano”, ambiciona Luciana Fernandes, executiva de
negócios internacionais da Empetur.
De acordo com números do próprio
governo, o fluxo turístico em Recife foi
de 2,2 milhões de pessoas em 2008 – ano
do último levantamento –, incluindo visitantes domésticos e estrangeiros. Desse
total, cerca de 7,43% (1% dos quais estrangeiros) chegaram à capital pernambucana em busca de tratamento médico.
A partir de 2008, voos diários passaram
a ser operados, ligando Recife a Miami,
além da “ponte aérea” Recife-Europa, via
Portugal. “Nossa meta é incrementar em
5% ao ano, até 2020, o fluxo de turismo
médico”, prevê Luciana. Entre as vantagens da capital pernambucana estaria a
proximidade geográfica com a América
do Norte – cerca de sete horas –, clima
ameno, belezas naturais e as prerrogativas
de sediar um polo médico consolidado.
Segundo levantamento feito pela consultoria Deloitte, o turismo médico cresce
por ano cerca de 35% e deve atingir, até
2012, US$ 1,6 bilhão, somente nos Estados Unidos. “
Para se ingressar no negócio internacional de turismo, não basta apenas ter
hospitais com selo da JCI e ser um bom
destino”, salienta a consultora e CEO da
Prime Medical Concierge, Mariana Palha. Também é preciso, segundo ela, “conhecimento, equipes treinadas, estrutura
de receptivo e, principalmente, divulgação”. A consultora explica que o Brasil,
apesar de ser considerado uma referência
internacional em medicina de alta complexidade, está atrás de destinos como
Singapura, Malásia, Índia e até mesmo
Costa Rica, país sem nenhuma tradição
com o bisturi. Nações que durante anos
investiram na captação de turistas de todos os continentes, dispostos a sair de
seus países em busca de alternativa de
tratamento, seja por questões financeiras,
resolutividade ou ambas.
“O Nordeste tem um grande potencial
para o turismo médico, mas precisa encontrar um nicho de atuação, assim como
o restante do Brasil”, salienta Mariana,
que coordena um dos mais importantes
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 17
CAPA
certificação
estudos sobre o assunto no País, que deverá culminar com o primeiro plano de
negócios do turismo médico brasileiro.
Um exemplo bem-sucedido de gestão de
turismo internacional vem do paulistano
Albert Einstein, primeiro hospital fora
dos Estados Unidos a ser certificado pela
JCI, em 1999. A unidade, que realiza todos os anos cerca de 5 mil atendimentos
de pacientes internacionais e expatriados,
possui departamento próprio de International Patient Center.
A estrutura conta com advisors, que
recebem os pacientes internacionais e os
acompanham durante toda a estada no
hospital, além de um staff de BackOffice, responsável pela intermediação entre
hospital/seguro/paciente. Nos Estados
Unidos, sites especializados em turismo
médico se tornaram ferramentas valiosas
para hospitais do mundo inteiro interessados em expor seus serviços. Basta um
passeio pelos browsers para comparar
preços, nível de resolutividade e a economia em fazer uma vasectomia na Índia em
Juliana Vieira, do Santa Joana:
adequações no fluxo de paciente
Se um veículo desses cruzar seu
caminho, dê passagem. E não
esqueça de bater palmas.
anos
Uma das frotas mais
modernas da cidade: mais
agilidade no atendimento e
respeito ao meio ambiente.
Veículos estilizados com
imagens que refletem a
atuação da Bahia Home
Care: carinho e respeito
pela vida.
HOME
Bahia
care
Atendimento humanizado
para o paciente: nosso maior
Atendimento Domiciliar com
2010
18
26| Diagnóstico | jan/fev/mar
compromisso.
responsabilidade social e ambiental
vez de em Chicago, por exemplo. “Com
um click, é possível escolher o melhor
destino, fazer um comparativo com outros hospitais e saber exatamente a economia em relação ao serviço americano”,
observa o controller do GFV Maurício
Moura, a quem coube representar a empresa no evento de Los Angeles. Para ele,
mesmo com os avanços feitos pelo Brasil, principalmente no Nordeste, ainda é
preciso percorrer um longo caminho para
deixar de ser coadjuvante no mercado de
turismo médico mundial.
“Tanto o Memorial Santa Joana quanto o São José foram movidos pelo desafio ao longo de suas histórias”, salienta o
empresário Eustácio Vieira, para quem a
saúde do Nordeste, região que acolheu a
primeira faculdade de medicina do Brasil,
em Salvador, sempre buscou acompanhar
os avanços da medicina moderna. “Não
por acaso, oferecemos o melhor, a cada
dia, para nossos pacientes”, sentencia
Vieira.
Vai caber à JCI assinar embaixo.
Estrutura de equipamentos de
emergência com o que existe
de mais moderno em
atendimento médico.
DIRETO AO PONTO
Divulgação
COM FRANCO PALLAMOLLA
“Não há como concorrer
com os chineses de igual
para igual”
O presidente da Abimo (Associação Brasileira da Indústria
de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios), Franco Pallamolla, é um militante
ferrenho dos interesses da indústria nacional. Gaúcho de nascimento, costuma cobrar do governo tratamento diferenciado
para um dos setores mais expostos à competição internacional.
“Ações antidumping são necessárias para preservar a cadeia
produtiva do setor”, defende o dirigente. “É preciso políticas
públicas para evitar a concorrência desleal com os chineses”.
Mesmo assim, segundo ele, o setor vive um momento de prosperidade, com exportações recordes e participação cada vez
maior da indústria nacional em mercados relevantes, como
Estados Unidos e Europa.
Qual a importância do Nordeste nos planos de crescimento da Abimo?
A participação da região ainda é pequena:
apenas 0,6% da 463 indústrias que integram o setor médico-hospitalar e odontológico operam no Nordeste, principalmente na Bahia e em Pernambuco. A expansão
desses índices tem ligação direta com a
dinâmica do mercado, incentivos fiscais
e fomento a pesquisa e desenvolvimento.
Por que as operadoras ainda enxergam a inovação do
setor médico-hospitalar no
Brasil como custo?
O dilema reside na transição entre o antigo e o novo, ou seja, no custo da incorporação das novas tecnologias. Passada
esta fase, as inovações geram economia
ao sistema porque tendem a agilizar e facilitar processos a médio e longo prazos.
Para solucionar o impasse, o País precisa
estabelecer uma política que possibilite o
planejamento de investimentos, que ofereça instrumentos de análise não apenas
para os gestores de operadoras, mas também de hospitais, clínicas e laboratórios.
Qual a idade média dos equi-
Franco Pallamolla,
presidente da Abimo:
“Custo Brasil” prejudica
indústria médico-hospitalar
pamentos que operam hoje
no setor médico-hospitalar
brasileiro?
O Brasil conta com mais de 8 mil hospitais espalhados pelo país. No entanto, sabemos que há equipamentos com até 50
anos de atividade – não há dados estatísticos mais precisos. É inegável, contudo, o
que a ciência e a tecnologia contribuíram
e ainda contribuirão para a medicina.
É possível competir de igual
para igual com os chineses
apenas com as regras de livre concorrência?
Definitivamente, não. As empresas nacionais precisam arcar com o Custo Brasil,
normas e certificações mais exigentes
e com uma mão-de-obra mais cara. Por
conta disso, em muitos casos as ações antidumping são necessárias. Um exemplo
recente foi a decisão do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e do Ministério da Saúde de validar
a aplicação do direito antidumping definitivo às importações brasileiras de seringas
descartáveis originárias da China, por cinco anos. Em vigor desde setembro do ano
passado, a medida considerou o fato de a
produção doméstica ser capaz de atender
à demanda brasileira pelo produto, com
competitividade.
Qual o objetivo da Política
de PDP defendida peLA ABIMO?
Trata-se de um documento que reúne
ações para fortalecer a cadeia produtiva
do setor, incluindo pacotes de incentivos, regulação e apoio técnico, além do
uso do poder de compra do Estado. Para
empreendê-la, o governo precisa de vontade política e de poder de articulação para
mobilizar ministérios, bancos públicos,
agências regulatórias e, principalmente, o
Executivo.
como anda o nível de otimismo
do
empresariado
para 2010?
Estimamos uma elevação de 13% no faturamento. O número leva em conta o
aumento de 7,5% na produção, o reajuste
dos preços e a variação da inflação. Em
2009, as exportações atingiram US$ 541
milhões e, com a retomada do crescimento da economia mundial, acreditamos ser
possível atingir a marca de US$ 600 milhões. Para isso, as empresas têm investido cada vez mais em inovação.
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 19
Grupo Delfin
Ônibus da Delfin Imagem Unidade Móvel e staff do
Grupo: Delfin e Olívia Gonzalez e a médica Cecília
Gnoatto; ao lado, exame feito dentro do veículo
Diagnóstico móvel
Em parceria com o São Rafael – maior hospital do Norte-Nordeste,
Grupo Delfin leva saúde de qualidade a quem mais precisa
U
m sonho antigo de fazer o bem à população
baiana através da medicina, acalentado por
anos a fio. Assim nasceu a ideia da Delfin
Imagem Unidade Móvel, projeto social do Grupo
Delfin que tem levado medicina de ponta, gratuitamente, a localidades desassistidas de Salvador e
interior da Bahia. Montado sobre um micro-ônibus
com o que há de mais moderno em aparelhos de
mamografia digital, a unidade-ambulatório é capaz
de realizar cerca de 50 exames por dia.
Até agora, mais de quinhentas pessoas foram
beneficiadas pelo projeto, que teve início em janeiro deste ano. Até o final de 2010, a estimativa é que
9.600 exames sejam realizados em várias regiões
da Bahia. “Queremos oferecer à população carente a oportunidade de acesso à mamografia digital,
mais importante exame no diagnóstico precoce do
câncer de mama”, salienta Delfin Gonzalez, presidente do Grupo.
Nos casos em que o exame detecta ou levanta
suspeita de câncer de mama, o Hospital São Rafael
(HSR) apoia o tratamento dos pacientes, inclusive
10
20
com a assistência oncológica. “Este é o grande diferencial da nossa unidade: além de diagnosticar, nos propomos também, com o apoio da Fundação Monte Tabor, a
oferecer a esta população o tratamento para aqueles casos
que necessitem”, afirma o empresário.
Para pôr em prática o projeto, o Grupo Delfin, que,
além da Bahia, mantém operação no Rio Grande do Norte, investiu aproximadamente R$ 470 mil na compra do
veículo e equipamentos. O atendimento é feito com dois
técnicos em radiologia do próprio Grupo, responsáveis
pela realização dos exames; um motorista e equipe de
apoio logístico e médico baseados em Salvador. “Além
deles, temos também a equipe multidisciplinar do Hospital São Rafael, com destaque para os serviços de mastologia e oncologia, coordenados pela diretora médica da
unidade, Liliana Ronzoni”, lembra Delfin.
ENGENHARIA – É na sede do Grupo, no bairro do
Itaigara, onde os laudos são emitidos. A documentação
segue para cada cidade de origem, onde equipes médicas
locais analisam os resultados e encaminham os pacientes,
em caso de necessidade de tratamento.
Fotos: Iracema Chequer
Roberto Abreu
excelência e vanguarda, com um rigoroso controle de qualidade, responsabilidade social e ambiental”, conta Delfin, que, em
1990, foi o responsável por trazer à Bahia o primeiro equipamento de ultrassonografia com Doppler convencional do estado Em sua opinião, o desafio de levar saúde a comunidades
tão distantes é uma das mais importantes ações desenvolvidas
pelo Grupo no âmbito social. “Sempre temos a preocupação
de enxergar o paciente como um todo, levando em consideração suas necessidades psicológicas e emotivas”, garante. “No
caso do paciente de câncer de mama, mais ainda, uma vez que
o rastreamento da doença envolve pessoas fragilizadas”. Para
o CEO Delfin, é preciso sempre muita dedicação e seriedade
para oferecer serviços de excelência na área de diagnóstico por
imagem, algo reconhecido pelo mercado em todas as ações do
Grupo. “Temos que fazer sempre jus ao nosso slogan: aqui, a
vida é transparente”.
“A ideologia que
nos inspira nesse
projeto é de promover
assistência à saúde com
excelência e vanguarda,
com um rigoroso
controle de qualidade,
responsabilidade social
e ambiental”
Toda a estrutura de tecnologia para pôr em prática o projeto
teve que se adequar ao caráter itinerante da unidade. O ônibus
possui gerador, ar-condicionado e ambientes de atendimento
que seguem todas as regras de funcionamento exigidas pela Vigilância Sanitária. “A modelagem do projeto foi pensada para
dar autonomia à unidade, mesmo em condições adversas”, sentencia a diretora administrativa do Grupo Delfin, Maria Olívia
Gonzalez. “Podemos trafegar por boa parte das estradas baianas
sem nenhum risco de dano para o equipamento e atender até
mesmo em cidades onde não houver energia”, observa o executivo Ricardo Gomes, responsável pela engenharia e gestão da
unidade móvel, cujo veículo precisou de estruturas específicas
de segurança para preservar os dados digitalizados dos exames.
Em pouco mais de três meses de operação, a Delfin Imagem
Unidade Móvel já passou pelas cidades de Lauro de Freitas, Rio
Real e alguns dos principais bairros da periferia de Salvador.
Segundo a médica Maria Cecília Gnoatto, do serviço de mamografia digital da Clínica Delfin, os critérios utilizados para
selecionar que mulheres estão aptas a participar do programa
são os mesmos estabelecidos pelo Colégio Brasileiro de Radiologia e pela Sociedade Brasileira de Mastologia, que levam em
conta critérios como idade e histórico familiar. “No Brasil, as
taxas de mortalidade por câncer de mama continuam elevadas,
muito provavelmente porque ainda é diagnosticado em estágios
avançados”, lembra Cecília.
Para Delfin Gonzalez, a dinâmica do atendimento oferecido pela Unidade Móvel segue uma das principais marcas do
grupo: a prática do atendimento humanizado. “A ideologia que
nos inspira nesse projeto é de promover assistência à saúde com
delfin gonzalez, presidente do grupo
delfin
“No Brasil, as taxas de
mortalidade por câncer
de mama continuam
elevadas, muito
provavelmente porque
ainda é diagnosticado
em estágios avançados”
maria cecília gnoatto, Radiologista
“A modelagem do
projeto foi pensada
para dar autonomia
À unidade, mesmo em
condições adversas”
maria olívia gonzalez, diretora
administrativa do grupo delfin
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 21
ARTIGO Aliomar Galvão
em vigor. Além disso, os novos contratos não poderiam cobrir
só determinadas doenças ou a realização de exames específicos.
O setor era formado pelos seguintes números: em 1998, mais de
3.200 (três mil e duzentas) operadoras, atendendo 38 milhões de
brasileiros. Em 2010, um pouco mais de 1.500 operadoras, atendendo mais de 53 milhões de consumidores, gerando uma receita
bruta anual próxima de R$ 60 bilhões. No período de dez anos,
Aliomar Galvão é diretor de
desde a criação da ANS, diversas empresas enfrentaram probleplanejamento da Máximo e Bassi
mas de liquidez. Pode-se afirmar que a regulamentação gerou
Consultoria e Auditoria
um saneamento no setor e acabou com empresas que não tinham
condições de atuar com bons níveis de qualidade para o novo
mercado. Por outro lado, os números sinalizam que há avanço
na concentração, embora continue competitivo. Entendemos que
seja desejável que haja algum processo nessa linha, porque dilui
os riscos e deixa as empresas mais fortes e seguras para o consumidor. Mas encontramos, no censo atual das empresas do setor,
história econômica e social do Brasil recente dos últimos cerca de setecentas operadoras que têm uma média de cinco mil
20 anos é coberta de conquistas. Pela sua grandeza terri- usuários, e há cidades em que as empresas contam 100 pessoas
torial e humana, a Saúde sempre foi um tema sensível no – algo operacionalmente inviável. Há um sentimento, diante dos
País por conviver com grandes demandas sociais geradas pelo últimos acontecimentos no mercado, de que podemos estar num
índice de pobreza, baixa capacidade de investimento público e de caminho perigoso. A preocupação é que, no longo prazo, restem
sua desorganização histórica. Do lado do Estado, também visuali- poucas operadoras, de grande escala, prestadoras de atendimento
zamos as inegáveis vitórias oriundas da criação do Sistema Único em nível nacional, que elevem os valores cobrados aos usuários e
de Saúde (SUS), embora o legado de muito trabalho pela frente imprimam estilos similares de serviço, com baixo nível de qualiainda persista. Pelo lado privado, desde que os planos de saúde se dade. Assim, a efetivação do Programa de Qualificação do Setor
multiplicaram, nos anos 70, a classe média deixou de usar o sis- de Saúde Suplementar, nas bases a que se propõe, é uma necessitema público. A queda da demanda reduziu a pressão no Estado dade. Formam essas bases o acompanhamento da atenção à saúcom o tema. Mas as operadoras privadas não foram capazes de de (atendimento e prevenção), situação econômico-financeira,
estrutura operacional e satisfação do usuário.
fornecer serviço de qualidade a preço compatíAs informações do Programa são de estímulo
vel. Hoje, o segmento ainda ocupa as primeiras
“no período de à concorrência, uma vez que os clientes podeposições no ranking de reclamações dos órgãos
rão consultar o índice antes de escolher uma
de defesa do consumidor. Havia desordem no se10 anos, desde
operadora, ou até migrar conforme sua escotor e as operadoras tinham uma liberdade muito
a criação da
lha consciente. Fazer valer a portabilidade no
grande de encontrar as suas próprias soluções
setor de saúde com regras que estimulem a
econômicas para sobreviver.
ans, diversas
sua prática e que seja de interesse tanto para o
Após a criação do Código de Defesa do Conempresas
consumidor como para a operadora. É urgente
sumidor, em 1990, o País adquiriu uma conscio questionamento da inoperância do programa
ência de direitos quanto à relação entre operadoenfrentaram
de portabilidade na saúde privada. A terceira
ras e consumidores de saúde que não permitia
problemas de
sugestão: promover maior integração entre os
conviver sem regras. Então, no ano 2000, foi
serviços privados e as políticas públicas do
criada a Agência Nacional de Saúde Suplemenliquidez ”
Sistema Único de Saúde (SUS) para a preventar (ANS), responsável pelo controle, regulação de problemas de saúde e a promoção do
mentação, fiscalização, acompanhamento e arbitragem da área, dentre outras atribuições. O que se constatou, na bem-estar. Dentre as exigências aventadas estão a prevenção de
época, é que estavam disponíveis no mercado produtos dos mais doenças, a promoção de saúde e o trabalho com grupos de risco.
variados preços e das mais diversas abrangências, e que várias Poucos se dão conta, mas o Brasil é o segundo maior mercado
empresas tinham pouca ou nenhuma competência técnica e finan- de saúde suplementar do mundo, sendo superado apenas pelos
ceira. Desde então, gradativamente, começaram a ser definidas Estados Unidos. E essa grandeza está polarizada. Numa ponta, os
ações de organização, avaliação e também regras que as opera- grandes grupos, onde entre eles a concorrência é baixa. Na outra,
doras deveriam cumprir. Foram elaborados cinco padrões míni- pequenas operadoras, com mensalidades mais acessíveis, porém
mos de planos a serem oferecidos aos usuários, o que resultou a maior parte delas, é claro que com honrosas exceções, carentes
em alta de custo para as operadoras. E exigiu-se a manutenção ainda de uma melhor estruturação gerencial e de assistência aos
de reservas técnicas financeiras para garantir aos clientes que as seus beneficiários. Como estimular as médias operadoras a soempresas não fossem à bancarrota enquanto os planos estivessem breviverem nesse modelo de mercado? Eis o desafio.
Para onde caminha a
saúde suplementar?
A
“
“a preocupação é que, no longo prazo, restem poucas
operadoras, de grande escala, que elevem os valores
cobrados aos usuários, com baixa qualidade”
22 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010
Alberto Ferreira da Costa,
provedor do Real Hospital
Português do Recife
Quem lê decide.
Quem decide lê.
artigo
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 23
Jaar passa
a operar
com
tomógrafo
MultiSlice
Jaar Andrade
Investimento faz parte do
projeto de modernização do
serviço de bioimagem do
Hospital, que já conta com uma
nova ressonância magnética
N
a esteira do pulsante setor de saúde privado
e buscando se posicionar entre os grandes do
mercado local, o Hospital Jaar Andrade, de
Salvador, resolveu investir na modernização de seu
parque de bioimagem com a aquisição do tomógrafo MultiSlice 16 canais, fabricado pela GE Health
Corporation. O novo equipamento, presente somente
nos maiores hospitais do País, possui maior poder de
diagnóstico, mais resolutividade e ganho de produtividade sem similar no mercado mundial. De acordo
com o médico e empresário Jaar Andrade, o MultiSlice da GE chega para incrementar a capacidade
operacional do hospital, que realiza por mês mais de
10 mil atendimentos. “Nosso investimento constante
em novas tecnologias e equipamentos de ponta é fundamental para incluir o hospital na lista dos grandes
do estado da Bahia”, enfatiza Andrade. “O objetivo
é oferecer sempre o melhor custo-benefício para as
operadoras”.
O investimento com a compra do equipamento
foi de R$ 900 mil. Outros R$ 1,2 milhão já haviam
sido investidos na compra de uma nova ressonância
magnética, no final do ano passado. Com o ganho em
resolutividade obtido com o tomógrafo MultiSlice, o
hospital Jaar Andrade deverá incrementar em cerca
de 50% o volume de exames. De acordo o diretor do
setor de bioimagem da unidade, Cláudio Lamenha,
a entrada em operação do novo tomógrafo ratifica a
24
posição do hospital como referência também em diagnóstico
por imagem. “Diferentemente
dos outros equipamentos de
tomografia computadorizada
existentes no mercado, o MultiSlice da GE possui múltiplos
detectores de imagem para cada
emissão de raios-X, oferecendo múltiplos planos para um
melhor estudo de patologias”,
compara Lamenha. “Além disso, os cortes têm espessura de
meio milímetro, possibilitando
diagnosticar pequenas lesões
muito precocemente”.
Localizado em Cajazeira
VIII, considerado um dos bairros mais populosos de Salvador, com cerca de 400 mil habitantes, o Jaar Andrade ocupa uma área de mais de 8 mil
metros quadrados. Com 15 anos de existência, o hospital
possui um moderno centro cirúrgico, UTI geral, UTI cardiológica, totalizando mais de 130 leitos, além de emergência 24 horas e um sofisticado serviço de hemodinâmica.
Tecnologia a serviço da vida – O Hospital Jaar Andrade conta com uma das equipes pioneiras da
Bahia e do Nordeste no tratamento das doenças vascula-
Fotos: Roberto Abreu
O médico Cláudio Lamenha (centro); tomógrafo
MultiSlice em operação; sala de laudo e imagem
frontal do equipamento: maior resolutividade
res por técnicas minimamente invasivas. O médico
especialista André Cambra,
coordenador do serviço, comemora a aquisição do tomógrafo MultiSlice da GE.
“O investimento representa
um avanço no diagnóstico
pré-operatório para pacientes portadores de problemas
vasculares graves, tanto eletivos como de emergência”,
explica. “O novo equipamento vai otimizar também
o planejamento cirúrgico
para o serviço de cirurgia
endovascular”, acrescenta.
André Cambra explica ainda que o tomógrafo trará ganhos de resolutividade, em
maior escala, no tratamento de aneurisma da aorta, isquemia
crítica dos membros inferiores e ateromatose carotídea, dentre
outros. Sempre buscando fazer jus à vocação de pioneirismo –
o hospital foi o primeiro a ter tomografia computadorizada na
região, além de serviço de emergência e urgência privados –, o
Jaar Andrade segue fiel ao lema de levar saúde de qualidade a
quem mais precisa. “Nosso desafio é investir cada vez mais em
eficácia para baixar custos e atender cada vez mais pacientes”,
sentencia Andrade.
“Nosso investimento
em novas tecnologias e
equipamentos de ponta é
fundamental para incluir
o hospital na lista dos
grandes do estado da
Bahia”
JAAR ANDRADE, MÉDICO E EMPRESÁRIO
“[A AQUISIÇÃO DO
TOMÓGRAFO] representa
um avanço no diagnóstico
pré-operatório para os
pacientes portadores de
problemas vasculares
graves, tanto eletivos
como de emergência”
ANDRÉ CAMBRA, CIRURGIÃO VASCULAR
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 25
Mercadoegestão
Indústria
Linde inaugura fábrica
na Bahia
A alemã Linde Gases inaugura em abril sua nova fábrica
no Polo Petroquímico de Camaçari, na Bahia. A unidade,
que consumiu investimentos
na ordem de R$ 100 milhões e
vai gerar cerca de 700 empregos diretos, pretende atender
às demandas dos setores medicinais e industriais de todo
o Nordeste. Instalada em um
dos maiores polos fabris do
País, a planta é projetada para
produzir cerca de 300 toneladas de oxigênio, nitrogênio e
argônio por dia. “Esta nova
fábrica vai fortalecer ainda
mais a nossa posição no mercado hospitalar da região”,
disse à Diagnóstico Guilherme
Cruz, gerente de helthcare da
Linde Brasil. De acordo com
José Fernando Rodrigues, diretor de business e chairman
de gases industriais da Linde,
a implantação da nova fábrica
faz parte da estratégia da empresa de se consolidar como
importante player no mercado
brasileiro de gases. “Projetamos um crescimento superior a 10% ao ano”, estima
o executivo. Com unidades
comerciais na Bahia, Pernambuco, Ceará e Alagoas, a Linde Gases, antiga AGA, ocupa
a vice-liderança da operação
brasileira, atrás da americana White Martins. No mundo,
a Linde é uma das líderes no
setor de gases, com cerca de
10 mil clientes.
Roberto Abreu
Duder chega
ao mercado
de Fortaleza
Depois de Pernambuco,
onde iniciou operação há
cerca de um ano e meio,
a Duder Produtos Médicos
acaba de desembarcar em
Fortaleza. A nova unidade de negócio vai operar
nos segmentos de medicina endovascular, neuroradiologia e cardiologia
intervencionista, além da
linha de ortopedia (coluna,
joelho, quadril e ombro) –
prevista para o segundo
semestre. Com sede na
Bahia, a Duder é representante de toda a linha de
ortopedia e hemodinâmica
da americana Johnson &
Johnson para boa parte do
Nordeste, onde concorre
com players importantes
do mercado local, a exemplo das pernambucanas
Ortoserv e Opera – ambas
já com atuação no trade de
saúde baiano e em outros
estados do Nordeste. “Trata-se de um mercado de
alta competitividade, sempre voltado para o ganho
em escala”, avalia Ronaldo
Sampaio, da Duder. Segundo ele, a expectativa é
atingir, até o final de 2010,
cerca de 10% do mercado
nessas novas praças.
Roberto Abreu
Entrevista
As Osid
esperam
crescer 12%
em 2010
Patrícia Mendonça, CEO das Obras Sociais Irmã Dulce
(OSID), fala sobre o planejamento estratégico da organização, que deve fechar 2010 com crescimento.
Qual o principal desafio de se montar um planejamento estratégico em uma instituição
como as OSID?
Sintetizar em um único documento objetivos estratégicos que traduzissem com fidedignidade as expectativas
de todos os nossos stakeholders. As OSID se caracterizam por ser uma organização filantrópica de perfil
único no País, com múltiplas áreas de atuação. Desta
forma, é possível imaginar o emaranhado de interesses
que compõem o nosso contexto organizacional.
Que balanço pode ser feito das ações de PE nas
OSID?
Estamos no último ano do primeiro ciclo do Planejamento Estratégico 2006-2010, ocasião em que expandimos os serviços, passando a administrar três hospitais do Estado (Hospital do Oeste, Eurídice Santana e
São Jorge). Fomos também agraciados com os prêmios
Bem Eficiente pela quarta vez consecutiva, Prêmio
Gestão da Qualidade Bahia e Prêmio Rainha Sofia de
Acessibilidade – Espanha). No início de 2010, iniciamos
o segundo ciclo do PE (2011-2015).
Quais os ganhos alcançados até agora?
Embora se deva a fatores variados, nos últimos cinco anos tivemos um aumento significativo no número
de atendimentos. Em 2009, superamos a marca dos 5
milhões. Para fazer frente a esse universo, foi necessário um aprimoramento e um acompanhamento ainda
mais acurado da qualidade dos serviços e da gestão
financeira.
e quanto ao equilíbrio das contas?
Historicamente, oscilamos entre um resultado negativo
variável, que fica entre R$ 1,2 milhão e R$ 800 mil –
embora, eventualmente, consigamos fechar no azul,
com uma diferença pequena. Em 2009 (a auditoria
ainda não foi concluída), a previsão é que o resultado
fique em torno de R$ 1,2 milhão (negativo).
Divulgação
Quem assume
A executiva baiana Áurea Lidge Barreto Luz foi promovida a diretora da Regional Nordeste da Dasa. Engenheira graduada pela Ufba com pós-graduação em Gestão Geral e Saúde pela FGV, Áurea ingressou
no grupo como gestora de negócios do Image Memorial em abril deste ano. A executiva tem no currículo mais de 20 anos de experiência em cargos de gerência e de diretoria administrativa e financeira
em empresas do setor público e de saúde privada.
26 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010
PPP gestão
Iracema Chequer
Jorge Solla, secretário de
Saúde da Bahia e mentor
do projeto: R$ 1 bilhão
em dez anos de contrato
Hospital S/A
O que a PPP do governo baiano, considerada a primeira com gestão plena da
América Latina, pode ensinar ao mercado de saúde brasileiro
P
ouca gente se recorda Brasil afora,
mas é do subúrbio de Salvador um
dos feitos mais importantes da história recente do País: o chamado marco
zero da descoberta de petróleo em solo
nacional, no final da década de 30. A região, que se expandiu, incorporou novos
bairros e abriga hoje mais de seiscentas
mil pessoas – a maioria em situação de
pobreza extrema – vai entrar novamente
para os anais da República. Menos por
um capricho da natureza ou pela importância econômica do feito, é bom que se
diga, mas igualmente movida por uma
aposta visionária: a implementação do
primeiro modelo de parceria público privada (PPP) na área de saúde do País e
única da América Latina com gestão plena. Batizada de Hospital do Subúrbio,
a nova unidade hospitalar vai abrir as
portas em julho deste ano e repassar ao
consórcio vencedor, até o final do contrato, mais de R$ 1 bilhão. Assim como
na época do poço pioneiro, a unidade,
que consumiu cerca de R$ 47 milhões
somente para ser construída, despertou o
interesse internacional e chegou a gerar
polêmica no âmbito político.
O resultado do leilão, que deixaria o
nacionalista Monteiro Lobato de cabelo
em pé, foi uma vitória dos franceses da
Dalkia e dos baianos do Grupo Promédica. Juntos, eles vão administrar uma estrutura de 298 leitos – 30 deles de Home
Care –, cerca de 1.100 funcionários e
perseguir um desempenho, previsto em
contrato, que prevê metas para quase
tudo o que se espera de um bom hospital. Algo raro na gestão pública. “Acreditamos que o setor privado também pode
contribuir com o projeto de construção
de um modelo de saúde pública de qualidade”, afirma o médico Jorge Solla,
secretário de Saúde da Bahia e grande
mentor do projeto.
Por mês, o Hospital do Subúrbio deverá realizar cerca de 10.500 atendimentos de urgência e emergência em praticamente todas as especialidades. A nova
unidade, cuja construção ficou fora da
PPP, vai ser entregue ao consórcio apeDiagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 27
PPP gestão
nas com as instalações físicas. Toda a estrutura de equipamentos, da hotelaria ao
centro cirúrgico, vai caber ao consórcio
Promédica/Dalkia, em um investimento
imediato de aproximadamente R$ 36 milhões nos próximos quatro meses.
Outros R$ 24 milhões deverão ser
gastos pelos novos parceiros com o refresh tecnológico ao longo da operação,
cuja vigência é de dez anos, prorrogáveis
por igual período. O edital ainda prevê
a certificação do hospital pela ONA,
em um prazo de até dois anos, obrigatoriedade do atendimento exclusivo pelo
SUS e seguro-garantia de R$ 30 milhões
por parte do consórcio vencedor. O repasse máximo que será feito pelo governo anualmente, com o cumprimento integral dos indicadores (30% referentes à
performance de qualidade e outros 70%
ao volume de serviços), é de R$ 103,5
milhões – R$ 8,6 milhões/mês. A recomposição das tabelas será feita uma vez
por ano com base no IPCA. Mesmo assim, não houve disputa no leilão entre a
curar, além da Dalkia, players do setor
de tecnologia, como as alemãs Siemens,
a americana GE e a holandesa Phillips,
que alegaram pouco tempo para avaliar
a proposta.
PARCEIRO FRANCÊS – Uma das
apostas para assegurar a rentabilidade
do consócio vencedor, cujo capital majoritário ficou com a parceira baiana,
com 70% da operação, é o já esperado
ganho com sinergia. As rotinas de compra e gerenciamento do quadro médico
do hospital, que vai operar com corpo
clínico fechado, serão feitas pela própria
Promédica – considerada um dos maiores grupos de saúde do Nordeste, com
faturamento de R$ 250 milhões/ano. A
estrutura da nova empresa deve resumir-se a duas salas, que deverão funcionar
dentro do próprio hospital. À Dalkia,
grupo francês que já opera hospitais em
regime de PPP no Peru e no México, caberá operacionalizar serviços de limpeza
técnica, segurança e preservação de pa-
gócio considerado promissor. Ao contrário da experiência baiana, que já tinha o
hospital em obras, antes da definição do
modelo de gestão, a tendência é que os
próximos hospitais geridos por parceria
público privada incluam a construção do
equipamento no edital. Uma solução que
converge naturalmente para a inclusão,
nos consórcios, de empreiteiras interessadas em operar o hardware no sistema
de ganho por locação.
“Os custos acabam sendo menores
para o governo, além de os prazos para
o início da operação serem mais curtos”,
salienta Endo, para quem os futuros leilões tendem a ser cada vez mais disputados, como ocorre hoje com o setor de infraestrutura. Até agora, São Paulo, Santa
Catarina, Espírito Santo e Minas Gerais,
além de representantes de empresas estrangeiras, já procuraram o governo
baiano buscando detalhes da experiência
do Hospital do Subúrbio. A própria PPP
implantada na Bahia teve inspiração em
modelos bem executados na Inglaterra,
a margem de retorno, estimada pelo governo em cerca de 10%,
não deve ultrapassar os 5% nos primeiros anos da operação
Promédica/Dalkia e o consórcio formado pelo grupo paranaense Vita e os cariocas da Facility Participações, que acabou
sendo desclassificado ao oferecer uma
proposta financeira maior do que o teto
estipulado no edital.
Especula-se que a intenção era forçar um nova disputa, com a revisão para
cima do preço máximo, caso o concorrente seguisse a mesma estratégia
ou não houvesse outro participante na
disputa. “Consideramos o preço muito
baixo para uma operação desse porte,
principalmente por não conhecermos o
mercado local”, resumiu um interlocutor da Vita/Facility, que preferiu não se
identificar. Com o resultado, a parceria
franco-baiana acabou levando o Hospital
do Subúrbio sem deságio. Segundo analistas de mercado, a margem da operação
para esse tipo de contrato, estimada pelo
governo em 10%, não deve ultrapassar
os 5% nos primeiros anos. “O desafio vai
ser operar em níveis apertados de custos,
com alta resolutividade e metas elevadas
de desempenho”, reconhece Jorge Oliveira, principal executivo da Promédica
e presidente do consórcio. A Diagnóstico
apurou que o grupo baiano chegou a pro28 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010
trimônio – principal expertise da empresa. “Ainda é cedo para falar de retorno”,
avalia o business developer da Dalkia,
Alexandre Ribeiro. “O mais importante
é manter as margens positivas e cumprir
todas as metas da operação. Queremos
ser um benchmarking para o setor”. Com
sede na França, o grupo opera nos seis
continentes cerca de cinco mil hospitais,
em um total de 400 mil leitos, sempre na
área de terceirização de mão-de-obra não
médica, que representa aproximadamente 30% da operação mundial da Dalkia.
O restante vai desde a administração
de shoppings, como o Mall of the Emirates, nos Emirados Árabes, ao fornecimento de mão-de-obra a faculdades, a
exemplo da pernambucana Unicap. “A
parceria público privada é a forma mais
eficaz e célere de se resolver o gargalo na
saúde pública brasileira”, acredita o consultor Maurício Endo, sócio da KPMG,
de São Paulo, e especialista em PPP.
Segundo ele, cujo escritório foi responsável pela modelagem da parceria público privada do estádio da Fonte Nova,
em Salvador, a estreia do setor de saúde
nesse tipo de contrato tende a atrair cada
vez mais a iniciativa privada para um ne-
berço mundial da parceria público privada, e na Espanha, onde a novidade mais
avança na área de saúde. Lá, de uma só
tacada, o governo decidiu construir oito
grandes hospitais (2.400 leitos, no total)
geridos por participação público privada, incluindo a incorporação da chamada “bata branca” na gestão, que prevê a
contratação da mão-de-obra médica pelo
consórcio vencedor – uma novidade no
país. Outras quatro unidades, com 500
leitos cada, deverão ser construídas até
2011. “Mais de 90% da população aprova o nível de atendimento dos hospitais
regidos pelo regime de PPP”, disse à
Diagnóstico a diretora de Infraestrutura
de Madri, Elena Mingo Bolde.
Na PPP baiana, o que chamou a atenção do mercado foi a rapidez e a transparência no processo de gestão do modelo de parceria. Em menos de um ano,
o governo mudou a lei estadual para se
adequar ao escopo do contrato, realizou
consulta pública para discutir o projeto e
concluiu todas as etapas da disputa, que
culminou no leilão, realizado dia 26 de
fevereiro, na Bolsa de Valores de São
Paulo. Não houve recursos processuais
– tão comuns em disputas envolvendo
Divulgação
montanhas de dinheiro público. Outra
estratégia acertada do governo, dessa
vez em termos políticos, foi reunir os
principais players de mercado em uma
reunião com a Anahp, em São Paulo,
para lançar oficialmente a PPP. Segundo fontes do próprio governo baiano, a
intenção era incluir também na PPP da
Saúde o Hospital da Criança, em Feira
de Santana – segunda maior cidade da
Bahia. Com perfil de alta complexidade
e prevista para ter mais de 300 leitos,
no auge da operação, a unidade ficou de
fora do edital por uma decisão pessoal
do secretário Jorge Solla.
OTIMIZAÇÃO DA MÁQUINA – O
temor era o ônus político de um eventual revés em uma experiência nova, que
seria testada simultaneamente em dois
grandes equipamentos. “A parceria público privada não vai resolver todos os
problemas da saúde pública, mas pode
contribuir para dar um salto de qualidade nos serviços prestados à população”,
pondera Solla. Mesmo assim, o Governo
da Bahia vem avançando na política de
incorporação de parceiros não públicos
na gestão da saúde. Dos 47 hospitais
mantidos pelo estado, quase a metade
(18) é gerida por meio de organizações
sociais (OS) e empresas terceirizadas.
Em termos de investimento, o governo
já gasta com a gestão indireta cerca de
1/3 (R$ 330 milhões) do orçamento total
de R$ 995 milhões/ano.
Algo que tende a crescer. Apenas nos
últimos quinze anos, todos os hospitais
de grande complexidade construídos
“queremos ser um
benchmarking para o
setor”
ALEXANDRE RIBEIRO, BUSINESS
DEVELOPER DA DALkia
pelo governo baiano nasceram geridos
fora das amarras da burocracia pública.
Bom para a máquina do governo, que
otimiza a aplicação do dinheiro do contribuinte e se preocupa apenas em cobrar
do parceiro pelo cumprimento das metas, e para a população, que tem acesso
a serviços de melhor qualidade. “É comum as pessoas chegarem ao nosso hos-
pital para saber se a unidade aceita plano de saúde”, revela a executiva Tereza
Campos, do IMIP, de Pernambuco, que
desde julho do ano passado administra
como OS o Hospital Regional de Juazeiro, no sertão baiano.
O contrato, de R$ 1,7 milhão/mês,
prevê metas de qualidade e desempenho tão rigorosas como as do Hospital
do Subúrbio. A diferença é que o governo entrega o hospital pronto e continua
responsável pela manutenção e refresh
tecnológico durante o contrato, que
costuma ter duração de um ano, prorrogável. “A grande vocação das OS’s vai
ser a operação de unidades com baixa
complexidade”, prevê o secretário Jorge
Solla, que deverá enfrentar o desafio de
mudar modelos que operam fora desses
parâmetros, a exemplo do Hospital José
Maria de Magalhães Neto, considerado
de alta complexidade e que é gerido através de OS (contrato de R$ 4,3 milhões/
mês). Pela atual lei das PPP’s, os governos podem investir no modelo até 3% da
receita corrente líquida anual, no caso da
Bahia, R$ 600 milhões – R$ 210 milhões
dos quais já comprometidos com a Fonte Nova e com o Hospital do Subúrbio.
Recursos que tendem a crescer com o
aumento da arrecadação ou ser revistos
por mudanças na lei.
“A implantação de PPP’s no Nordeste é uma das prioridades do Banco
Mundial”, salienta Maurício Portugal,
chefe de consultoria de infraestrutura
do IFC (Infrastructure Advisory Department). Braço de financiamento privado
do World Bank, a instituição foi a resDivulgação
Leilão do Hospital do
Subúrbio na Bovespa:
PPP’s da saúde devem
atrair investimento
estrangeiro e
empreiteiras
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 29
ponsável por toda a formatação técnica
do projeto do Hospital do Subúrbio. “A
iniciativa baiana pode servir como um
balizador de qualidade importante para
o restante do País, até mesmo por parte
da iniciativa privada”, acredita Portugal.
Resultados que não vão brotar da noite
para o dia, é verdade. Mas podem reluzir, em um futuro próximo, como ouro
branco.
nos últimos quinze
anos, todos os
hospitais de grande
complexidade
construídos pelo
governo baiano
nasceram geridos
fora das amarras
da burocracia
pública
30 | Diagnóstico | jan/fev/mar 2010
Ivan Cruz
Tereza Campos, do IMIP
de Pernambuco: contrato
de R$ 1,7 milhão e
desempenho auditado
ARTIGO Reynaldo Rocha
pólios e oligopólios; a inadaptabilidade das tecnologias às nossas condições locais; a ocorrência de processos de seletividade
em relação ao usuário (enorme desigualdade de acesso) e, fundamentalmente, a obstrução da criação de condições internas
para a absorção, adaptação e desenvolvimento das tecnologias
médicas.
Como resultado dessa transferência acrítica – de uma forReynaldo Rocha é médico com MBA
ma
geral e muito especialmente no caso dos equipamentos
em Gestão de Saúde e coordenador
médicos
–, a incorporação tecnológica tem se dado de forma
médico do Planserv
desordenada e com uma completa falta de planejamento, resultando muitas vezes em desproporção e inadequação. Esta
desproporção nos leva à insuficiência em alguns setores e a
excesso em outros. A inadequação nos leva à utilização de tecnologias pouco seguras, que não agregam qualidade ao processo da assistência, e com mais frequência agregando vantagens
intermediárias (end-points intermediários) ao processo e altísinconteste o benefício que o progresso tecnológico trou- simos custos, com péssima relação de custo-efetividade.
Diante deste cenário assustador, em que percebemos que
xe no âmbito da saúde. Porém presenciamos um grande
descompasso entre o avanço tecnológico e a qualida- o financiamento do setor está comprometido e ameaça a sode de vida e de saúde da população. O grande problema desta brevivência de todo o sistema, urge a necessidade de criarmos
desproporção é que a maioria dos processos tecnológicos está mecanismos efetivos para uma sábia incorporação de tecnoenvolta em custos elevados. A produção de tecnologia de alta logias. Um mecanismo que possa avaliar a segurança, a real
densidade inunda o sistema de saúde, gerando custos maiores necessidade do instrumento avaliado, o impacto sobre o desfedo que a capacidade de seu financiamento. Em 2004, o volume cho clínico final (e não desfechos intermediários) e principalde dinheiro envolvido no setor de saúde americano representa- mente o impacto econômico desta incorporação. A produção
va sozinho a quarta economia do mundo. Os americanos gas- e a incorporação da tecnologia têm que se voltar para as reais
tam 15% do seu PIB na saúde, e ainda assim estão afundando necessidades da comunidade em benefício da população, e não
numa crise sem precedência em sua história. Entre 20% e 24% necessariamente para a capacidade comercial que o mercado
tem de absorvê-la.
da população americana está sem cobertura de
Muitos países fundaram agências de
um sistema de saúde e não tem dinheiro sufi“a produção de Avaliação Tecnológica em Saúde (ATS).
ciente para assegurar sua assistência.
Na prática, a ATS pode ser definida como
É verdade que a tecnologia não é a única
tecnologia de
uma forma abrangente de pesquisar as conresponsável pelo aumento dos custos na saúde,
alta densidade sequências técnicas, econômicas e sociais,
pois a população está mais idosa, ampliou-se o
de curto e longo prazos, da utilização das
tempo de vida de pacientes crônicos, aumeninunda o
tecnologias em saúde, bem como de seus
tando os custos com a saúde. Porém, a tecsistema,
efeitos diretos e indiretos, tanto desejáveis
nologia é sem dúvida a principal ou uma das
quanto indesejáveis (IOM, 1992). No Brasil,
principais causas de aumento destes custos. O
gerando
o órgão responsável pela avaliação tecnoque chama a atenção é que a tecnologia habicustos
lógica em saúde é a Comissão para Incortualmente traz economia na maioria dos outros
poração de Tecnologias - CITEC, ligado ao
setores, mas na saúde o comportamento é difeimpagáveis”
Ministério da Saúde, que tem a finalidade
rente. Este comportamento atípico se dá, entre
de racionalizar e modernizar o fluxo de inoutras causas, por dois grandes motivos. Um
dos principais é o ciclo de vida da tecnologia na saúde. Na corporação de novas tecnologias no Sistema Único de Saúde
maioria dos setores, a tecnologia obedece a um ciclo de vida (SUS) e na Saúde Suplementar. Infelizmente, além do pequeno
que habitualmente passa por pesquisa e desenvolvimento, ino- volume de informação disponível, observamos um frequente
vação, incorporação, uso ou utilização e, finalmente, desuso desconhecimento e descaso a estas medidas, pois diariamente
ou abandono. Na saúde, ao contrário dos outros setores, a tec- ainda assistimos à incorporação e à utilização de procedimennologia apresenta um caráter acumulativo, em que uma nova tos, técnicas e medicamentos desprovidos de qualquer fundatecnologia não substitui a anterior. A segunda e, possivelmente, mentação científica.
Não podemos continuar navegando em direção a um abisprincipal causa de a tecnologia contribuir para a elevação significativa dos custos na saúde é a forma de sua incorporação. mo anunciado (ver o exemplo dos Estados Unidos). Temos que
A transferência tecnológica é um dos principais mecanismos ter a coragem e a inteligência de modificar este modelo de asde incorporação e desenvolvimento tecnológico adotados nos sistência com foco no real benefício à comunidade, saber exatamente o que precisamos, o que queremos e o que podemos.
países menos desenvolvidos.
No Brasil, esta tem sido a principal forma de incorporação. Esta transformação não pode ser delegada apenas ao governo
A transferência tecnológica se dá, muitas vezes, na aceitação ou a outros órgãos do setor. Tem que passar pela individualipassiva e indiscriminada de tecnologias, criando um alto grau dade, ter em cada um de nós, que lida no setor direta ou indide dependência. Essa dependência gera vários inconvenientes, retamente, o senso crítico, o bom senso, a reflexão sobre este
entre os quais o alto custo das tecnologias, formação de mono- problema e, além de tudo, ser um multiplicador desta ideia.
Tecnologia médica: uso
racional
É
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 31
Biocheckup é
benchmarking
na área de
medicina
preventiva
Equipe de cardiologia
da Biocheckup:
multidisciplinaridade e
atenção integral ao paciente
Com quase 20 anos de existência, clínica se
tornou parceira preferencial de operadoras em
ações na área de endocrinopatia e cardiologia
O
Biocheckup
futuro nas relações entre prestadores e operadoras, cada vez mais pautado na resolutividade e otimização dos custos, já chegou à
Biocheckup. Com quase 20 anos de atuação e cerca
de 20 mil atendimentos/mês, a clínica se consolidou
como importante benchmarking na atuação da medicina preventiva. Com quatro unidades localizadas
no centro de Salvador e mais de 120 médicos, além
de outros 100 colaboradores, a Biocheckup mantém
uma estrutura de atendimento com forte expertise em
atenção multidisciplinar. “O paciente é ouvido e tratado em sua complexidade. Mais do que tratamento,
queremos oferecer uma cultura de prevenção”, salienta o diretor médico da Biocheckup, Fabrízio Silveira. Um dos cases de destaque da clínica, que recebe pacientes de diversas partes do interior da Bahia,
além da capital e Região Metropolitana, é o trabalho
de gerenciamento de endocrinopatia em parceria com
o Planserv, maior plano de saúde do Nordeste. Iniciado em 2008, o projeto tem ajudado pacientes com
histórico de doenças crônicas a ter mais qualidade de
vida sem passar por rotinas reincidentes de internações e cirurgias. “Sabíamos que as doenças cardiovasculares eram a principal causa de internação e de
óbito entre os segurados e que havia dificuldade no
acompanhamento de pacientes com endocrinopatias
graves, como diabetes e obesidade”, salienta a médica Lívia Guerreiro, auditora do Planserv, especialista
em endocrinologia e metabologia.
De posse do perfil epidemiológico dos segurados,
criado através do cruzamento de informações das
guias de consulta e internamento, foi possível formatar as bases científicas do programa, que, somente no
32
ano passado, atingiu mais de cinco mil beneficiários – 95%
dos quais atendidos via rede de prestadores. “Trata-se de
um trabalho de parceria, que exige comprometimento e capacidade do conveniado em se engajar em uma medicina
mais humanizada, sem perder de vista o compromisso com
os resultados”, observa a enfermeira Ângela Nolasco, coordenadora de prevenção do Planserv. Ela explica que prestadores integrantes do projeto, a exemplo da Biocheckup,
precisaram se adequar a uma série de procedimentos, que
vão desde a capacidade da clínica em cumprir metas, como
garantir a permanência do paciente no programa, ao tempo mínimo que deve ser dispensado pelo médico em cada
consulta.
RIGOR NA ASSISTÊNCIA – “Ainda não temos números fechados, mas já podemos dizer que, desde o início dos
trabalhos, houve um declínio acentuado do número de intercorrências e internações, e maior fidelidade ao tratamento com repercussão na qualidade de vida do beneficiário”,
revela Ângela. No caso específico da Biocheckup, que absorve boa parte da demanda do Planserv no programa de
endocrinopatia, as ações de acompanhamento de pacientes
atendem a parâmetros rigorosos de assistência. “Dispomos
de uma estrutura completa de acompanhamento, com médicos, nutricionistas, psicólogos e equipe especializada de endocrinologista e cardiologista”, salienta o administrador Fabian Souza, CEO da clínica. Ele acredita que um dos principais diferenciais da Biocheckup na condução do programa
de endocrinopatia da operadora é o próprio knowhow da
clínica, considerada uma das maiores da Bahia e especializada em cardiologia com enfoque na prevenção. “Sempre acreditamos em uma medicina compromissada com o
paciente”, sentencia o cardiologista Silvio Silveira, um dos
Fotos: Roberto Abreu
fundadores da unidade. Desde o início do
ano, um trabalho coordenado pelo médico Fabrízio Silveira
vem coletando informações para formar o
que pode vir a ser um
dos mais importantes
estudos sobre doenças cardiovasculares
feitos por uma clínica
privada na Bahia. O
objetivo é criar um
programa de gerenciamento próprio de
pacientes com risco
cardiovascular.
O
acompanhamento, cuja adesão
O CEO da clínica, Fabian Souza:
é feita de forma voresultados para pacientes e
luntária, inclui o uso
operadoras
de escores internacionais na formatação dos dados de identificação de fatores de
risco. “O programa deve comprovar a diminuição das complicações e a redução no número de internações, o que significa
menos custos e mais resolutividade”, acredita Fabrízio.
Ele explica que, além do monitoramento através de exames
laboratoriais e clínicos, os pacientes integrantes da pesquisa vão
ter a oportunidade, ao longo do programa, de participar de palestras, trocar experiências e, principalmente, mudar hábitos de
vida. “As doenças cardiovasculares sempre foram as principais
causas de sequela e invalidez”, ressalta o médico. “E mudar essa
realidade exige uma medicina preventiva, com base na interdisciplinaridade, algo presente em todas as ações da Biocheckup”.
HISTÓRIA – Fundada por um grupo de médicos de diversas
especialidades, a Biocheckup abriu suas portas em 1990 com o
objetivo de contemplar uma demanda crescente na Bahia por
atendimento na área de cardiologia. Ao longo desse período, a
clínica se expandiu, incorporou novas práticas de atendimento
e se tornou uma referência de boa medicina para pacientes de
toda a Bahia. “O Centro de Salvador sempre foi um ponto de
convergência de pacientes vindos de diversas partes do estado
em busca de cura”, lembra Fabian. Localizada no Canela, a unidade fica bem em frente ao Hospital das Clínicas, pertencente à
Universidade Federal da Bahia (Ufba). “Quem conhece nosso
serviço geralmente indica. Para nós, este é o resultado mais evidente do êxito construído ao longo de quase 20 anos de existência”, testemunha o médico Silvio Silveira.
“ainda não temos números
fechados, mas, desde o
início dos trabalhos, houve
um declínio acentuado
nas rotinas de internação
e maior fidelidade dos
pacientes ao tratamento”
âNGELA nOLASCO, COORDENADORA de
assistência do PLANSERV
Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 33
operadores de planos de saúde).
Executivos do setor (prestadores e operadoras
Secretarias estaduais e municipais do setor de Saúde.
sindicatos.
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