Departamento de Administração.
Prof. Maria Bernadete Serravalle Ruguê
Teoria Geral de Administração.
2009.1. TurmaCSA1000 (grade 2008.2)
Metodologia de Avaliação.
Projeto de campo
Trabalhos em classe, resumos,
cases.
Participação em aula.
Avaliação escrita 70%.
Recursos Utilizados
Aulas expositivas,dinâmicas
estruturadas, vídeos, textos,
apresentação de resultados em sala.
Teoria Geral da Administração I
Bibliografia
•CHIAVENATO, I Introdução a Teoria Geral da Adm. Ed.Campus.7º
ed. 2005
•Bateman/Snell, Administração.Construindo Vantagem
Competitiva, Ed.Atlas 1998.
Bibliografia Adotada
• Maximiliano , A .C . A. Teoria Geral da
Administração. S.Paulo, ed.Atlas
•Daft,Richard L. Administração.4ª ed. TC.editora
•Saloner,Garth. Administração Estratégica. LTC2003
Administração
Por que estudar Administração?
O que é Administração?
Qual é o papel do Administrador?
Administração
Origem
•Ad, administrar para,tendência,
•minister, subordinação ou obediência.
Definição
“Administração é o ato de trabalhar com e
através de pessoas para realizar os objetivos
tanto da organização quanto de seus membros”
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Sobrevivência
Crescimento
Lucratividade
Produtividade
Qualidade
Redução de Custos
Clientes
Competitividade
Mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Salário
Benefícios
Segurança
Qualidade de Vida
Satisfação
Consideração e Respeito
Crescimento
Liberdade
Orgulho da Organização
EXIGÊNCIA DA EMPRESA MODERNA.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
INICIATIVA. LIDERANÇA, CRIATIVIDADE.
AUTODESENVOLVIMENTO,
AGILIDADE
MULTIFUNCIONALIDADE, FLEXIBILIDADE
GERENCIAR RISCOS, TRABALHO EM EQUIPE,
LÓGICA DE RACIOCÍNIO, EDUCADOR
PRONTIDÃO PARA RESOLVER PROBLEMAS
HABILIDADES PARA LIDAR COM PESSOAS.
CONHECIMENTO DE IDIOMAS.
INFORMÁTICA E RESISTÊNCIA EMOCIONAL
A rosácea da administração: a reunião de competências
necessárias
Proatividade
e Visão
Antecipada
Foco em
Resultados
Desempenho
Foco em
Objetivos
Estratégicos
Visão de
Futuro
Visão
Sistêmica e
Holística
Planejamento
Organização
Convergência
Controle
Direção
Eficiência e
Eficácia
Networking
Missão e
Valores
Liderança
Comunicação
: A empresa como um sistema de subsistemas.
Subsistema
Marketing
Jurídico
Logística
Entradas
Saídas
Subsistema
Financeiro
Subsistema
Administrat.
Pesquisa &
Desenvolvim.
Distribuição
Subsistema
Recursos
Humanos
Retroação
Idalberto Chiavenato
Subsistema
Produção/
Operações
: A missão da empresa e seus desdobramentos.
Tecnologia e
recursos
Modo de fazer
Qual o
negócio da
empresa?
Missão
da
Empresa
Competências
(como fazer)
Produtos/Serviços
Qual é o
cliente e o
que é
valor para
ele?
(O que fazer)
Mercado
(Para quem fazer)
Idalberto Chiavenato
(Conhecimentos
e habilidades)
: Diferenças entre missão e visão.
Missão
Visão
Inclui o negócio da empresa.
É o que se sonha no negócio.
É o ponto de partida.
É aonde vamos.
É a carteira de identidade da empresa.
É o passaporte para o futuro.
Identifica "quem somos".
Projeta "quem desejamos ser".
Dá o rumo à empresa.
Energiza a empresa.
É orientadora.
É inspiradora.
Foco do presente para o futuro.
Focalizada no futuro.
Vocação para a eternidade.
É mutável conforme os desafios.
Idalberto Chiavenato
Cinco Variáveis Básicas
da Teoria Geral de Administração
TAREFAS
ESTRUTURA
PESSOAS
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE
TECNOLOGIA
Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, 1998
.
: Traduzindo as seis variáveis básicas para a atualidade.
Tarefas:
Excelência operacional que se traduz em produtos e
serviços de alta qualidade.
Estrutura:
Integração e articulação interna de recursos e
competências.
Pessoas:
Participação, envolvimento, engajamento, empowerment.
Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,
fornecedores e concorrentes.
Ambiente:
Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,
fornecedores e concorrentes
Competitividade: Foco em competências e em resultados
sustentáveis.
Teorias Administrativas
Administração Científica
1903
1909
Teoria da Burocracia
1916
Teoria Clássica
1932
Teoria das Relações Humanas
Teoria EstruturalIsta
1947
1951
1953
1957
1962
1972
Teoria dos Sistemas
Abordagem Sociotécnica
Teoria Comportamental
Desenvolvimento Organizacional
Teoria da Contingência
. As fases da história das empresas.
Era da
Agricultura
Era Industrial
Era da
Informação
Globalização
Fase
Moderna
Gigantismo
Industrial
Crescimento
Industrial
Transição para
a
Industrialização
Fase
Artesanal
1780
Idalberto Chiavenato
1860
1914
1945
1980
1990
Os Primórdios da Administração:
4.000 aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle
1.800 aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção
600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais
400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização
20
Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações
humanas
Perfil do Gestor Atual
Formação Generalista
Que capacite o profissional a
compreender e a administrar as
diversas áreas da organização,
sempre com uma visão
sistêmica.

Formação Centrada na
Capacitação Para o Exercício
de Atividades Gerenciais
Não deixando entretanto, de propiciar
o desenvolvimento de conhecimentos
técnicos suficientes para subsidiar o
desenvolvimento gerencial e ajudar na
concepção e análise de trabalhos técnicos
diversos.

Capacidade de Tomar Decisões

Consiste na busca e na seleção
de alternativas de ação, por ser
a tomada de decisões um dos
principais processos da
administração moderna.
Capacidade para Liderar e
Motivar as Pessoas
O Gerenciamento de pessoas
através de técnicas e habilidades e
do uso de sistemas adequados de
motivação. É um dos principais
pilares em que se assenta a
moderna administração.

Criatividade

Possibilitar ao administrador o
uso da inovação como fator de
vantagem competitiva, e ás
organizações por ele
administradas uma ação
proativa, antecipando-se ás
estratégias dos seus
concorrentes.
Visão do Mundo Ampla e
Atualizada
Permitir ao administrador
compreender as variáveis políticas,
sociais, econômicas,
legais,culturais, tecnológicas e
ecológicas do macro ambiente,
buscando implementar estratégias
globais compatíveis com a
realidade.

Requisitos Pessoais
Capacidade para lidar com pessoas de
diferentes categorias.
Espírito de cooperação e capacidade de
persuadir.
Cortesia.
Requisitos Éticos
 Honestidade.
 Lealdade e discrição.
 Senso de disciplina e Justiça.
 Idealismo em relação ao progresso da
profissão.
 Pontualidade e Assiduidade.
Requisitos e Personalidade
 Perseverança;
 Resistência a Monotonia;
 Espírito de Ordem;
 Paciência;
 Confiança em si mesmo;
 Prudência;
 Iniciativa;
 Equilíbrio emocional e Empatia.
A administração nada mais é do que a
condução racional das atividades de uma
organização. “Sem a Administração, as
organizações jamais teriam condições de
existir e crescer.”
TA – Trata do estado das organizações.
O administrador surgiu para
atender necessidades das
organizações, profissionalizando
quando estas se tornarem
demasiadamente grandes e
complexas.
1- Empreendedor - Concebe empresas privadas,
obtém recursos para elas, as organiza e as faz
funcional. Tende a assumir riscos, é bastante
motivado a atingir abjetivos e lucros.
2- Administrador - Ao contrário, se dedicam a
organizar e a fazer funcionar todos os tipos de
organização, porém não preocupam em idealizá-las
ou em ser seus proprietários .
ADMINISTRAÇÃO
A Administração é necessária
porque:
 organizações precisam ser gerenciadas
 organizações têm objetivos a atingir:
oferecer serviços à sociedade
 consegue harmonizar objetivos conflitantes
 permite que as organizações alcancem
eficiência e eficácia
A Administração e o Ambiente Externo
Sistema
Social
Sistema
Político
Administração
Sistema
Tecnológico
Sistema
Econômico
As Três Habilidades do Administrador
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
Execução das Operações
Habilidades
Conceituais
Alta Direção
(Idéias e
conceitos abstratos)
Gerência
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Supervisão
Habilidades
Técnicas
(Manuseio de
coisas físicas)
Fazer e executar
As competências essenciais do administrador.
Conhecimento
Saber
Know-how
• Aprender a aprender
• Aprender
continuamente
• Ampliar conhecimento
• Transmitir
conhecimento
• Compartilhar
conhecimento
•
Idalberto Chiavenato
Habilidade
Julgamento
Saber Fazer
Saber Analisar
Aplicar
conhecimento
• Visão global e
sistêmica
• Trabalho em
equipe
• Liderança
• Motivação
• Comunicação
•
•
Avaliar a situação
• Obter dados e
informação
• Ter espírito crítico
• Julgar os fatos
• Ponderar com
equilíbrio
• Definir prioridades
Atitude
Saber fazer
acontecer
Atitude
empreendedora
• Inovação
• Agente de mudança
• Assumir riscos
• Foco em resultados
• Auto-realização
•
Administração Científica
Ênfase nas tarefas.
Frederick Winslow Taylor
Fundador da Administração Científica
1878 - Operário da Midvale Stell Co.
1885 - Promovido a Engenheiro
50 patentes de máquinas, ferramentas e processos
1911 - Publicação do livro “Princípios da Administração
Científica”
Administração Científica
• Destaque: Frederick Taylor (1903)
• Ênfase: Na tarefa
• Termos mais utilizados
– Organização racional
– Divisão das tarefas
– Simplificação
– Especialização
– Tempos e movimentos
Características da Primeira Revolução Industrial:
Mecanização da indústria e da
agricultura.
1.
2. Aplicação da força motriz à indústria.
3. Desenvolvimento do sistema fabril.
4. Espetacular aceleramento dos
transportes e comunicações.
Características da Segunda Revolução
Industrial:
1. Substituição do ferro pelo aço.
2. Substituição do vapor pela eletricidade.
3. Desenvolvimento de máquinas automáticas.
4. Especialização do operário.
5. Crescente domínio da indústria pela ciência.
6. Transformações nos transportes e nas
comunicações.
7. Novas formas de organização capitalista.
8. Expansão da industrialização.
Características do início do século 20:
1. Desenvolvimento tecnológico.
2. Livre-comércio.
3. Mudança dos mercados vendedores para
mercados compradores.
4. Aumento da capacidade de investimento
industrial.
5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e
redução de custos de produção.
6. Crescimento dos negócios e das empresas.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
ELEMENTOS DE APLICAÇÃO
•Estudo de tempo e padrões de produção.
•Supervisão funcional.
•Padronização de ferramentas e instrumentos.
•Planejamento de tarefas e cargos.
•Sistema de classificação dos produtos e materiais.
•Sistema de delineamento da rotina de trabalho.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Seleção
Científica do
Trabalhador
Estudo de
Tempos e
Movimentos
Determinação
do Método de
Trabalho
Lei da Fadiga
Incentivos
Supervisão
Cond. Ambientais
Padrão de
Produção
Máxima
Eficiência
Maiores
Lucros e
Salários
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
•
•
•
•
•
PRINCÍPIOS
Planejamento
Preparo.
Controle.
Execução
Exceção.
Os 5 Princípios da Administração Científica de
Taylor.
Princípio do
Planejamento
Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação
e a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em
procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência,
por meio do planejamento do método.
Princípio do
Preparo
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor,
conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,
preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem
como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos
materiais.
Princípio da
Execução
Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,
para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
Princípio do
Controle
Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano
previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a
execução seja a melhor possível.
Princípio da
Exceção
As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões
não devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais,
ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para
que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.
As condições de trabalho para a
Administração Científica:
1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de
produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo
na execução da tarefa.
2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o
fluxo da produção.
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído,
ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a
eficiência do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como
transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir
movimentos inúteis.
O primeiro período de Taylor:
1.
O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir
custos de produção.
2.
Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de
pesquisa.
3.
Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados
em seus cargos com condições de trabalho adequadas.
4.
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar
suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal
seja cumprida.
5.
A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os
trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente
psicológico.
Vantagens na simplificação do desenho de
cargos:
1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e
salários menores para reduzir os custos de produção
2.
Minimização dos custos de treinamento
3.
Redução de erros na execução para diminuir rejeições e
refugos
4.
Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa
controlar
5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior
produtividade.
Organização Racional do
Trabalho (ORT)
Análise do trabalho e estudo dos tempos e métodos.
Estudo da fadiga humana.
Divisão do trabalho e especialização.
Desenho de cargos e tarefas.
Incentivos salariais e prêmios de produção.
Conceito de “HOMO ECONOMICOS”.
Condições ambientais de trabalho.
Padronização de método e máquinas.
Supervisão funcional.
Objetivos do estudo de tempos e movimentos
1.
Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos
inúteis.
2.
Adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e
do rendimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de
falta ou de excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução
do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios
de produção.
Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica
Seleção
Científica do
Trabalhador
Determinação
Estudo de
do método
Tempos e
de trabalho
Movimentos (the best way)
Lei da
Fadiga
Plano de
incentivo
salarial
Padrão de
produção
Supervisão
funcional
Condições
ambientais
de trabalho
Máxima
eficiência
Maiores
lucros e
maiores
salários
O primeiro período de Taylor:
1.
O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos
de produção.
2.
Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de
pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle das operações fabrís.
3.
Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em
seus cargos com condições de trabalho adequadas.
4.
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar
suas
aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja
cumprida.
5.
A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os
trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
VANTAGENS DA DIVISÃO DO TRABALHO
• Aumento
da
eficiência
do operário.
•Admissão de empregados com qualificações
mínimas e com salários menores.
•Redução de
custos
com treinamento.
•Redução de erros na fabricação.
•Facilidade de supervisão.
As Perspectivas Futuras:
1. Mudanças rápidas e inesperadas no
mundo dos negócios.
2. Crescimento e expansão das
organizações.
3. Atividades que exigem pessoas de
competências diversas e
especializadas.
Os impactos futuros sobre as organizações:
1. Crescimento das organizações.
2. Concorrência mais aguda.
3. Sofisticação da tecnologia.
4. Taxas mais altas de inflação.
5. Globalização da economia e
internacionalização dos negócios.
Contribuição de Ford (1863-1947)
Aspectos da produção em massa:
Produtos em progressão planejada, ordenada e
contínua.
Trabalhador recebe o trabalho, não vai buscá-lo.
Operação em elementos constituintes.
Princípios básicos:
Intensificação
Economicidade
Produtividade
Apreciação Crítica da Administração Científica:
1. Mecanicismo da Administração Científica.
2. Superespecialização do operário.
3. Visão microscópica do ser humano.
4. Ausência de comprovação científica.
5. Abordagem incompleta da organização.
6. Limitação do campo de aplicação.
7. Abordagem prescritiva e normativa.
8. Abordagem de sistema fechado.
9. Pioneirismo na Administração.
Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.
Taylor
Fayol
Administração
Científica
Teoria
Clássica
Ênfase nas
Tarefas
Ênfase na
Estrutura
Aumentar a
eficiência da
empresa por meio
do aumento da
eficiência no
nível operacional
Aumentar a
eficiência da
empresa por meio da
forma e disposição dos
órgãos componentes
da organização e das
suas inter-relações
Confronto das teorias de
Taylor e Fayol
Exercícios
Administração Científica
( Aula 2)
Questões:
1 - O que é Divisão de Trabalho e
Especialização do Operário ?
2 - Explique o Conceito de Homo Economicus.
3 - O que é Supervisão Funcional ?
4 - O que é Princípio da Exceção ?
5 - Por que se fala em visão microscópica do
homem ?
Henri Fayol
(1841, Constantinopla -1925, Paris)
•Engenheiro de Minas.
•Fundador da Teoria Clássica
•Administration Industrielle et Générale
(Paris, 1916)
Teoria Clássica da Administração
• Destaque: Henri Fayol (1916)
• Ênfase: Na estrutura
• Classificação das atividades da
empresa:
» Funções técnicas, comerciais, de
segurança, contábeis, financeiras, e
administrativas
» Função Administrativa paira sobre todas
as outras
» Consiste em: prever, organizar,
comandar, coordenar, e controlar
A Obra de Fayol.
1. As Funções Básicas da Empresa.
2. Conceito de Administração.
3. Proporcionalidade das funções
administrativas.
4. Diferença entre administração e
organização.
5. Princípios Gerais de Administração para
Fayol.
As funções Administrativas
Planejamento
Controle
Direção
Organização
As funções Administrativas
•Estabelecer
objetivos e missão
•Examinar as alternativas
•Determinar as necessidades de recursos
•Criar estratégias para o alcance dos
objetivos
As funções Administrativas
•Desenhar cargos
•Definir posições de staff
e tarefas
•Coordenar as atividades de trabalho
específicas
•Estabelecer políticas e procedimentos
•Criar estrutura
organizacional
•Definir a alocação
de recursos
As funções Administrativas
•Conduzir e motivar os empregados na
realização das metas organizacionais
•Estabelecer comunicação
com os trabalhadores
•Apresentar solução dos conflitos
•Gerenciar mudanças
As funções Administrativas
•Medir o desempenho
•Estabelecer
comparação do
desempenho com os
padrões
•Tomar as ações necessárias para
melhoria do desempenho
1. ORGANIZAÇÕES, que são grupos de
indivíduos com um objetivo comum
ligados por um conjunto de
relacionamentos de autoridade –
responsabilidade.
2. ESTRUTURA FORMAL, representada
pelo organograma;
•
mostra os aspectos chaves
•
incluindo divisão de trabalho
•
via de comando
•
unidade de comando
•
níveis da administração
•
burocracia
3. CADEIA DE COMANDO:
Retrata a relação autoridaderesponsabilidade que une superiores
e subordinados em toda a
organização.
4. UNIDADE DE COMANDO: O princípio
pelo qual cada empregado em uma
organização se reporta e recebe ordens
só de um superior imediato.
As seis funções básicas da empresa
segundo Fayol.
Funções
Administrativas
Funções
Técnicas
Funções
Comerciais
Funções
Financeiras
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Funções de
Segurança
Funções
Contábeis
FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO.
Previsão
Visualizar o futuro.
Traçar programa de ação.
Organização
Construir o organismo material e social.
Comando
Dirigir o orientar.
Coordenação
Harmonizar atos e esforços.
Controle
Verificar se tudo acontece conforme estabelecido
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
PARA FAYOL:
Administração é um todo.
Organização é uma de suas etapas.
SIGNIFICADOS DIFERENTES:
Organização
Entidade Social
Função Administrativa
Os 14 Princípios Gerais de Administração para
Fayol.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Divisão do trabalho.
Autoridade e responsabilidade.
Disciplina.
Unidade de comando.
Unidade de direção.
Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.
Remuneração do pessoal.
Centralização.
Cadeia escalar.
Ordem.
Eqüidade.
Estabilidade do pessoal.
Iniciativa.
Espírito de equipe.
CONCEITO DE LINHA E DE STAFF
• Unidade de comando ou supervisão
única.
• Unidade de direção.
• Centralização da autoridade.
• Cadeia escalar.
LINHA (dirigir e controlar).
STAFF (aconselhar, recomendar e orientar).
6. ORGANIZAÇÃO DE LINHA ASSESSORIA:
Onde se acrescentaram posições de assessoria
para servir aos departamentos de linha básicos e
ajudá-los a atingir os objetivos da organização
de forma mais eficaz.
CEO
Pesquisa e
desenvolvimento
Atividades
ambientais
Pessoal
Gerente
Produção
Gerente de
vendas
Propaganda
Crédito
Engenharia
Industrial
Departamento
Jurídico
Gerente
financeiro
Manutenção
7. ASSESSORIA PESSOAL: É criada para
aconselhar, ajudar e prestar serviço a um
determinado administrador.
8. ASSESSORIA ESPECIALIZADA: Sua
função é aconselhar, ajudar e prestar serviço
à linha e a todos os elementos da
organização.
9. Amplitude de Administração (controle ou Autoridade ) :
Refere-se ao número de subordinados que um
administrador pode supervisionar com eficácia.
Os Dez Papéis do
Administrador:
Papéis
Interpessoais
Como o
administrador
interage:
Papéis
Informacionais
Como o
administrador
intercambia e
processa a
informação:
Papéis
Decisórios
Como o
administrador
utiliza a
informação nas
suas decisões:
Empreendedor
* Solução de
conflitos
* Alocação de
recursos
* Negociação
*
*
Representação
*
Monitoração
* Líderança
* Disseminação
* Ligação
* Porta voz
De:
Para:
Alteração:
Sociedade industrial
Sociedade da informação
Inovação e mudança
Tecnologia simples
Tecnologia sofisticada
Maior eficiência
Economia nacional
Economia mundial
Globalização e
competitividade
Curto prazo
Longo prazo
Visão do negócio e do
futuro
Democracia
representativa
Democracia
participativa
Pluralismo e participação
Hierarquia
Comunicação lateral
Democratização e
empowerment
Opção dual ou binária
Opção múltipla
Visão sistêmica e
contingencial
Centralização
Descentralização
Incerteza e
imprevisibilidade
Ajuda institucional
Auto-ajuda
Autonomia e serviços
diferenciados
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
CRÍTICAS
• Abordagem Simplificada da Organização
Formal.
• Ausência de Trabalhos Experimentais.
• Extremo Racionalismo na Concepção da
Administração.
• Teoria da Máquina.
• A Abordagem incompleta da organização.
• A Abordagem de Sistema Fechado.
Teoria das Relações Humanas
• Década de 30
• Ênfase: Nas pessoas
• Pressupostos:
» Incentivo econômico não é a única
forma motivadora
» O trabalhador não se comporta
como um ser isolado
» A especialização funcional não cria
necessariamente a organização
mais eficiente
Teoria das Relações Humanas
• Questões Abordadas
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Integração social
Comportamento social
Recompensas e punições
Grupos informais
Relações intergrupais
Motivação
Liderança
Comunicação
Organização Informal
Dinâmica de Grupo
Processo Decisório
Mudança Organizacional
Abordagem Humanística
• Análise do trabalho e adaptação do
trabalhador ao trabalho : predomina o
aspecto produtivo
• Adaptação do trabalho ao trabalhador :
predominam os aspectos sociais e
individuais
Origem da Teoria das Relações
Humanas
• Necessidade de se humanizar e democratizar
a Administração
• Desenvolvimento das ciências humanas
• Conclusões da experiência de Hawthorne
Idéias de,
John Dewey
Kurt Lewin
•Elton Mayo
Experiência de Hawthorne
1ª Fase
•
•
•
•
•
•
•
Hawthorne Eletric Company
Iluminação e eficiência dos empregados
Fadiga
Acidentes no trabalho
Rotatividade no trabalho ( Turnover )
Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico
Condições psicológicas influenciam os
operários
Experiência de Hawtorne
2ª Fase
• Comparativo entre o grupo de controle e o
grupo experimental
• Mudanças nas condições de trabalho no
grupo experimental :
• Desenvolvimento social do grupo
experimental, formação de uma equipe
• Objetivos comuns
• Ambiente amistoso
Experiência de Hawthorne
3ª Fase
•
•
•
•
•
•
•
Programa de entrevistas com funcionários
Descobrimento de uma Organização Informal
Lealdade entre os funcionários da empresa
Liderança informal de alguns operários
Punições sociais
Padrões de produção definidos pelos operários
Avaliação das atitudes dos supervisores
Experiência de Hawthorne
Conclusões
• Nível de produção resultante da integração
social
• Comportamento social do empregados
• Recompensas e sanções sociais
• Grupos informais
• Relações humanas
• Importância do conteúdo do cargo
• Ênfase nos aspectos emocionais
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
•Foi realizada no período de 1927 a 1932, em uma
fábrica de telefones da empresa Western Electric
Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade
de Chicago
•A empresa queria identificar a influência dos fatores
físicos/ambientais sobre a produtividade de seus
trabalhadores
•A pesquisa foi conduzida por uma equipe da
Universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo
George Elton Mayo, patrocinada pelo
Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA
Origens da Teoria da Relações Humanas - TRH
•Necessidade de humanizar a administração
•Desenvovimento das Ciências Humanas
•Resistência da sociedade americana aos métodos
antidemocráticos da Teoria da Adm. Científica
•Pesquisa realizada na empresa Western Electric Company –
WEC, por pesquisadores da Universidade de Harvard, com apoio
do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA – conhecida como
“Experiência de Hawthorne”
•Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que
influenciavam a produtividade dos trabalhadores
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Identificar de que forma fatores ambientais
influenciavam a produtividade do trabalhador;
aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação,
cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados
O primeiro fator estudado foi a iluminação,
fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no
ambiente de trabalho
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Resultados
•A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente
com aumento de produtividade
•Desconfiados de interferências de natureza psicológica os
pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a
impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu
•Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os
pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para
estudar influências desse novo fator, e partiram para uma
segunda fase de investigação, abandonando a idéia inicial
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Estudar de que forma fatores psicológicos influenciavam
a produtividade dos operários
Metodologia utilizada
Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que
funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias;
Após observar, por um certo período, o desempenho das
trabalhadoras, montou-se uma sala de experiência nas mesmas
condições do salão, mas onde trabalhariam apenas seis moças, que
seriam submetidas a uma série de mudanças nas condições de trabalho,
sob observação constante dos pesquisadores
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Metodologia utilizada (cont.)
Sala de
Sala de
Experiência
Controle
•As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições
físicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente,
submetidas a alterações em outras condições de trabalho
•Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as
alterações que seriam feitas
•Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as
moças
•As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação
constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa
Primeiro período: as moças tiveram sua produção medida,
ainda na sala de controle, sem nenhuma alteração em relação
à situação de trabalho ds demais operárias (2.400 pç. semanais)
Segundo período: Isolamento do grupo experimental na sala de
provas, com as mesmas condições anteriores de trabalho
Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental,
porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam
salário calculado com base na produção do grupo de controle ao
qual pertenciam anteriormente.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento para o
grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com
base na produção das seis moças
Resultado: Verificou-se aumento da produção
Quarto período: Foi concedido um intervalo de descanso de 5
minutos no meio da manhã e outro à tarde
Resultado: a produtividade aumentou
Quinto período: Os intervalos de descanso foram aumentados
para dez minutos, pela manhã à tarde
Resultado: A produtividade voltou a aumentar
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso de cinco
minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde
Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação pela
quebra do ritmo de trabalho
Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de descanso de dez
minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche
leve em um deles
Resultado: Novamente verificou-se aumento da produção
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições de
trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo
experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de 17h00
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas
Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no
mesmo nível do período anterior
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Décimo período: O grupo experimental voltou a trabalhar até as
17 horas, retornando-se às condições do sétimo período
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Décimo primeiro período: Instituiu-se a semana de cinco dias
para as moças do grupo experimental, concedendo-se o sábado
livre
Resultado: A produção diária das moças continuou a crescer
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Décimo segundo período: Foram retirados todos os benefícios
concedidos, retornando-se à situação do terceiro período; as
moças concordaram com a mudança
Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível nunca
antes alcançado (3.000 peças semanais)
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Conclusões sobre as observações da segunda fase
•As moças gostavam do estilo brando de supervisão
•Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem
pressões
•As moças não temiam o supervisor
•Observou-se um desenvolvimento social do grupo
•O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas
A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo
aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as
relações humanas no trabalho
A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar
as atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento
dos supervisores e identificar formas de treinamento destes
O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi
modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para
que os operários pudessem falar livremente sobre seus
sentimentos em relação ao trabalho
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas – conclusão
•Identificou-se a existência de uma organização informal dos
empregados para se protegerem da empresa contra o que
consideravam ameaças da administração, caracterizada por:
•Ritmo de produção controlado pelos operários
•Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do
grupo
•Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários
•Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários
quanto ao comportamento dos supervisores
•Evidência de insatisfações com o sistema de remuneração
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
QUARTA FASE DA PESQUISA
Sala de observações de montagem de
terminais
Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos, separados em
uma sala especial, trabalhando em condições idênticas às dos demais
montadores do departamento
O objetivo era o de estudar melhor a organização informal dos operários
Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de
fora e conversava eventualmente com os operários
Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para controlar o
comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para
controlar o ritmo de trabalho
Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade de produção
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA
•A Experiência de Hawthorne foi encerrada em 1932,
devido à crise econômica da época
•Suas principais conclusões foram:
•O nível de produção é resultante da interação social
•Existe um comportamento social dos empregados
•Os grupos punem e recompensam socialmente
•Os grupos informais formam uma organização social
na empresa
•Existe uma organização informal que atua
paralelamenta à organização formal
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CONCLUSÕES
•Imporância das relações humanas no trabalho (“ações e
atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos”)
•Importância do conteúdo e natureza do trabalho para o
trabalhador – pouca importância do cargo formal
•Ênfase nos aspectos emocionais
•O trabalho é uma atividade tipicamente grupal
•O trabalhador não reage como indivíduo isolado
•A administração deve ser capaz de compreender e se
comunicar com os trabalhadores
•Para motivação deve utilizar-se o “enriquecimento de tarefas”
•A pessoa humana é motivada essencialmente pela
necessidade social (estar junto, ser reconhecida)
•A civilização industrial tende a desagregar os grupos
primários
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CONCLUSÕES
•Funções da organização industrial:
ECONÔMICA:
ORGANIZAÇÃO
INDUSTRIAL
Produzir bens e
serviços
SOCIAL:
dar satisfação a
seus participantes
Fonte: Chiavenato
EQUILÍBRIO
EXTERNO
EQUILÍBRIO
INTERNO
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
TEORIA DE CAMPO
•O comportamento humano é derivado de um conjunto de fatores
coexistentes
•Os fatores podem ser tanto internos como externos
•Este conjunto de fatores é dinâmico e muda de pessoa para
pessoa e de situação para situação
•A situação que gera o comportamento pode ser vista como um
campo dinâmico, onde a paisagem está em constante
transformação, gerando diferentes posicionamentos
•Cabe à administração estimular fatores favoráveis para um
comportamento positivo dos trabalhadores
•A administração deve estar sempre preparada para administrar
processos de mudanças, decorrentes desse “campo dinâmico”
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Com a TRH iniciaram-se os estudos de
três temas básicos para a Administração
•Liderança
•Motivação
•Comunicação
Elton Mayo - Considerações
• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal
• O operário não reage como indivíduo isolado
• A tarefa básica da Administração é formar uma
elite capaz de compreender e de se comunicar
• O ser humano é motivado pela necessidade de
ser reconhecido “ homem social”, estar junto
• Fábrica = nova unidade social
Relações Humanas
•
•
•
•
•
•
•
Homem Social
Necessidades Humanas
Motivação
Liderança
Comunicação
Organização Informal
Dinâmica de Grupo
Necessidades Humanas
• Necessidades fisiológicas : necessidades
primárias e pertinentes a todos os animais
• Necessidades psicológicas :
necessidades secundárias, pertinentes
aos homens (afeição, aceitação,
segurança íntima,participação , etc)
• Necessidades de auto realização :
decorrem da educação e cultura da
pessoa, realizar o seu próprio potencial
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: BÁSICAS PARA A MANUTENÇÃO DA VIDA:
ALIMENTO, SONO, ABRIGO, AGASALHO,
IMPULSO SEXUAL (PRESERVAÇÃO DE ESPÉCIE)
FORÇA DA
NECESSIDADE
FISIOLÓGICAS
SEGURANÇA
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
SOCIAIS
STATUS/ ESTIMA
AUTO-REALIZAÇÃO
QUANDO UMA NECESSIDADE É SATISFEITA,
PERDE A FORÇA DA MOTIVAÇÃO.
A TENDÊNCIA É PASSAR PARA O NÍVEL SEGUINTE
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
SATISFEITAS AS NECESSIDADES FISIOLÓGICAS, TENDEM A
ASSUMIR A MAIOR PRIORIDADE AS DE SEGURANÇA:
PRESERVAÇÃO; AFASTAMENTO DO PERIGO FÍSICO
E DO RISCO DE PRIVAÇÃO DAS NECESSIDADES BÁSICAS
SEGURANÇA
SOCIAIS
FISIOLÓGICAS
STATUS
E ESTIMA
AUTOREALIZAÇÃO
Satisfeitas as necessidades
fisiológicas,
tendem
a
assumir maior prioridade as
de segurança:
preservação, afastamento do
perigo físico e do risco de
privação das necessidades
básicas.
SATISFEITAS AS NECESSIDADES DE SEGURANÇA,
A TENDÊNCIA É NO SENTIDO DE PASSAREM A SER PRIORITÁRIAS
AS NECESSIDADES SOCIAIS:
PARTICIPAÇÃO, IDENTIFICAÇÃOCOM OS SEUS IGUAIS,
FORMAÇÃO DE FAMÍLIAS,GRUPOS DE AMIGOS,
EQUIPES, ASSOCIAÇÕES, ETC.
NECESSIDADES SOCIAIS
SOCIAIS
SEGURANÇA
STATUS E
ESTIMA
FISIOLÓGICAS
AUTOREALIZAÇÃO
Satisfeitas as necessidades de
segurança, a tendência é no
sentido de passarem a ser
prioritárias as necessidades
sociais:
participação, identificação com
os seus iguais, formação de
famílias, grupos de amigos,
equipes, associações, etc.
NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA
SATISFEITAS AS NECESSIDADES SOCIAIS,
A TENDÊNCIA É NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITÁRIAS
AS NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA: NECESSIDADES DO EGO,
AMOR-PRÓPRIO, RECONHECIMENTO DO VALOR POR SI MESMA E
ATRAVÉS DO RESPEITO ALHEIO.
STATUS E
ESTIMA
SOCIAIS
AUTOREALIZAÇÃO
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Satisfeitas as necessidades
sociais, a tendência é no
sentido de se tornarem
prioritárias as necessidades
de status e estima:
necessidades do ego, amorpróprio, reconhecimento do
valor por si mesmo, e
através do respeito alheio.
A SATISFAÇÃO DESTAS NECESSIDADES TRAZ
UM SENTIMENTO DE PODER, PRESTÍGIO, AUTO-CONFIANÇA:
O INDIVÍDUO INFLUENCIA O SEU AMBIENTE.
A INSATISFAÇÃO PODE GERAR
COMPORTAMENTO IMATURO E PERTURBADOR:
ACESSOS DE RAIVA, DISCUSSÕES INÚTEIS, ETC.
SATISFEITAS AS NECESSIDADES STATUS E ESTIMA,
A TENDÊNCIA É NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITÁRIAS
AS NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO:
ATINGIR O MÁXIMO DO POTENCIAL INDIVIDUAL,
TORNAR-SE AQUILO DE QUE SE É CAPAZ,
DAR UMA CONTRIBUIÇÃO EFETIVA PARA A SOCIEDADE E O PAÍS.
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO
AUTOREALIZAÇÃO
STATUS E
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Satisfeitas as necessidades de status e
estima, a tendência é no sentido de se
tornarem prioritárias as necessidades
de auto-realização:
atingir o máximo do potencial
individual, tornar-se aquilo que se é
capaz, dar uma contribuição efetiva
para a sociedade e o país.
Motivação
• Homem social e não homo economicus
• Recompensas sociais, simbólicas
• Ciclo Motivacional :
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Satisfação
Comportamento
ou ação
Necessidade
Tensão
AUTO
REALIZAÇÃO
STATUS E
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
Quero contribuir com valor
Quero ser reconhecido
Quero ser aceito pelo grupo
FISIOLÓGICAS / BÁSICAS
Quero continuar
existindo no futuro
Quero existir
Motivação Ciclo Motivacional
EQUILÍBRIO
FRUSTRAÇÃO /
COMPENSAÇÃO
ESTÍMULO
NECESSIDADE
BARREIRA
SATISFAÇÃO
MORAL
ALTO
FANATISMO
EUFORIA
ATITUDES POSITIVAS
SATISFAÇÃO
OTIMISMO
COOPERAÇÃO
IDENTIFICAÇÃO
TENSÃO
COMPORTAMENTO
OU AÇÃO
ATITUDES NEGATIVAS
INSATISFAÇÃO
PESSIMISMO
OPOSIÇÃO
MÁ VONTADE
DISPERSÃO
–Motivação e Atitude
AGRESSÃO
MORAL
BAIXO
. Etapas do ciclo motivacional.
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
O enriquecimento vertical e horizontal
Carga Vertical
(maior profundidade)
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
(maior amplitude)
Incluir o
pré-trabalho
Para enriquecer o
cargo, deve-se
rearranjar os
seus elementos
Automatizar ou
atribuir as
tarefas mais
simples a outros
Incluir o
trabalho
posterior
A Civilização Industrializada e o Homem.
1.
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2.
O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro
de um grupo social.
3.
A tarefa básica da Administração é formar uma elite de
administradores capaz de de compreender as pessoas e de
comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e
simpáticos.
3.
Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade
4.
O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de
ser reconhecido e de receber adequada comunicação.
As funções básicas da organização
Função econômica:
Produzir bens ou serviços
Equilíbrio
externo
Função social:
Dar satisfações aos
seus participantes
Equilíbrio
interno
Organização
Industrial
As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços
de Personalidade
Teorias sobre
Estilos de Liderança
Teorias Situacionais
de Liderança
Características marcantes
de personalidade possuídas
pelo Líder
Maneiras e estilos de
comportamento adotados
pelo Líder
Adequação do comportamento
do Líder às circunstâncias
da situação e dos liderados
Os três estilos de liderança
Autocrática
Democrática
Liberal (laissez-faire)
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participação do grupo
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A participação do líder é
limitada apresentando apenas
sugestões quando solicitado a
fazê-las.
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
A divisão do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e
elogios.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
. Forças que condicionam os padrões de liderança.
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
a ser Adotado
Forças no Gerente
Forças nos Subordinados
Valores pessoais do gerente.
Suas convicções pessoais.
Confiança nos subordinados.
Inclinações sobre como liderar.
Tolerância para a ambigüidade.
Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade
Tolerância quanto a incerteza.
Sua compreensão do problema.
Conhecimentos e experiência.
Desejo de participar das decisões.
A evolução conceitual
Características
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humanas
Engenharia humana:
- adaptação do homem à
máquina e vice-versa
Ciência social aplicada:
2. Modelo de homem
Econômico-racional:
- vantagens financeiras
Racional-emocional:
- motivado por sentimentos
3. Comportamento
do indivíduo
Animal isolado:
- reage como indivíduo
- atomismo tayloriano
Animal social:
- carente de apoio e participação
- reage como membro de grupo
4. Comportamento
funcional do
indivíduo
Padronizável:
- a melhor maneira
Não-padronizável:
- diferenças individuais
5. Incentivação
Financeira (material):
- maior salário
Psicológica:
- apoio, elogio e consideração
6. Fadiga
Fisiológica:
- estudo de T&M
Psicológica:
- monotonia, rotinização
7. Unidade de
análise
Cargo:
- tarefa, T&M
Grupo:
- relações humanas
8. Conceito de
organização
Estrutura formal:
- conjunto de órgãos e cargos
Sistema social:
- conjunto de papéis
Organograma:
- relações entre órgãos
Sociograma:
- relações entre pessoas
1. Abordagem
9. Representação
gráfica
- adaptação do homem à
organização e vice-versa
. Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Incentivos
Sociais
Indivíduo
Sistema de
Comunicações
Grupo
Social
Padrões de
Liderança
Organização
Informal
Participação
nas decisões
Objetivos da
Organização
Formal
Comparação entre a Teoria Clássica e a
Teoria das Relações Humanas
• Trata a organização como máquina.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de engenharia.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Autoridade centralizada.
• Delegação de autoridade.
• Linhas claras de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Especialização e competência técnica.
• Confiança e abertura.
• Acentuada divisão do trabalho.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas regras e regulamentos.
• Confiança nas pessoas.
• Clara separação entre linha e staff.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
• Oposição cerrada à Teoria Clássica.
• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.
• Concepção ingênua e romântica do operário.
• Limitação do campo experimental.
• Parcialidade das conclusões.
• Ênfase nos grupos informais.
• Enfoque manipulativo das relações humanas.
Teoria da Relações Humanas
Críticas
• Oposição cerrada à Teoria Clássica
• Visualização errada dos problemas de Relações
Industriais
• Concepção ingênua e romântica do
empregado
• Limitação do Campo Experimental
• Parcialidade das conclusões
• Ênfase nos grupos informais
• Enfoque manipulativo das
Relações Humanas
Teoria Neoclássica
• Década de 50
• Ênfase: Na estrutura
• Características :
– ênfase na prática da
Administração
– reafirmação relativa dos
postulados clássicos
– ênfase nos princípios gerais
da Administração
• Princípios Básicos da
Organização
– Divisão do Trabalho,
Especialização, Hierarquia,
Autoridade e
Responsabilidade
Centralização
X
Descentralização
• Funções do Administrador
– Planejar, Organizar, Dirigir,
Controlar
Características
1- Ênfase na prática da Administração
2- Reafirmação dos postulados clássicos
3- Ênfase nos princípios gerais
4- Ênfase nos objetivos e nos resultados
5- Ecletismo
Níveis:
Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos
Institucional
Presidente
Diretores
Intermediário
Gerentes
Operacional
Administração
Supervisores
FuncionárioseeOperários
Operários
Funcionários
(Pessoalnão-administrativo)
não-administrativo)
(Pessoal
Operação
Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta”
Organização “Achatada”
Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada
Organização Descentralizada
Figura 7.11. As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Resultados
Recursos
• Humanos
• Financeiros
• Materiais
• Tecnológicos
• Informação
Controle
Organização
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
• Desempenho
• Objetivos
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia
Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente
Futuro
Onde
estamos
agora
Planejamento
Onde
pretendemos
chegar
Situação
atual
Planos
Objetivos
pretendidos
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Maior
Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Programas
Amplitude
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de execução de cada programa
Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Menor
Menor
Detalhamento
Maior
Figura 7.14. A função de planejar
Planejar
• Definir objetivos
• Verificar onde as
coisas estão hoje
• Desenvolver premissas
sobre condições
futuras (cenários)
• Identificar meios
para alcançar os
objetivos
• Implementar os
planos de ação
necessários
Organizar
Dirigir
Controlar
Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização
Vantagens da Descentralização
Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais
rapidamente pelos próprios
executores da ação.
1. Pode ocorrer falta de
informação e coordenação entre
os departamentos envolvidos.
2. Tomadores de decisão são os
que têm mais informação sobre
a situação.
2. Maior custo pela exigência de
melhor seleção e treinamento
dos administradores médios.
3. Maior participação no
processo decisório promove
motivação e moral elevado
entre os administradores
médios.
3. Risco da subobjetivação: os
administradores podem
defender mais os objetivos
departamentais do que os
empresariais.
4. Proporciona excelente
treinamento para os
administradores médios.
4. As políticas e procedimentos
podem variar enormemente nos
diversos departamentos.
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Relacionados
com
Métodos
Tipos
de
Relacionados
com
Dinheiro
Procedimentos
Orçamentos
Métodos de trabalho
ou de execução.
Representados por
organogramas.
Receita / despesa
em um dado espaço
de tempo.
Planos
Relacionados
com
Tempo
Programas ou
Programações
Correlação entre tempo
e atividades (agendas).
Representados por
cronogramas.
Relacionados
com
Comportamentos
Regras ou
Regulamentos
Como as pessoas
devem se comportar
em determinadas
situações.
Figura 7.16. A função de organizar
Organizar
• Dividir o trabalho
Planejar
• Agrupar as atividades
em uma estrutura
lógica
• Designar as pessoas
para sua execução
• Alocar os recursos
• Coordenar os esforços
Dirigir
Controlar
Tabela 7.3. Os três níveis de organização
Abrangênci
a
Tipo de Desenho
Conteúdo
Resultante
Nível
institucional
Desenho
organizacional
A empresa como
uma totalidade
Tipos de
organização
Nível
intermediári
o
Desenho
departamental
Cada departamento
Isoladamente
Tipos de
departamentalizaçã
o
Nível
operacional
Desenho de cargos
e tarefas
Cada tarefa ou
operação
Análise e descrição
de cargos
Figura 7.17. A função de dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços para
um propósito comum
• Comunicar
Planejar
Organizar
• Liderar
• Motivar
• Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas
Controlar
Figura 7.18. A função de controlar
Controlar
• Definir padrões de
desempenho
• Monitorar o
desempenho
Planejar
Organizar
Dirigir
• Comparar o
desempenho com os
padrões estabelecidos
• Tomar a ação corretiva
para corrigir desvios
e assegurar o alcance
dos objetivos
Figura 7.19. As quatro fases do controle
Estabelecimento
de padrões
Observação do
desempenho
Ação
corretiva
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
Tipos
Padrões
de
Quantidade
•
•
•
•
Volume de produção
Níveis de estoque
Número de horas trabalhadas
Volume de vendas
Padrões
de
Qualidade
•
•
•
•
Controle de qualidade do produto
Controle de qualidade do processo
Especificações do produto
CQ da matéria-prima
Padrões
de
Tempo
•
•
•
•
Tempo padrão de produção
Tempo médio de estocagem
Padrões de rendimento
Tempo médio de atendimento
Padrões
de
Custo
•
•
•
•
Custo
Custo
Custo
Custo
de
Padrões
de produção
de estocagem
padrão
médio de financiamento
Organização Linear
Características:
1.
2.
3.
4.
Autoridade linear ou única.
Linhas formais de comunicação.
Centralização das decisões.
Aspecto piramidal.
Vantagens:
1.
2.
3.
4.
5.
Estrutura simples e de fácil compreensão.
Clara delimitação das responsabilidades.
Facilidade de implantação.
Estabilidade.
Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Estabilidade e constância das relações formais.
Autoridade linear baseada no comando único e direto.
Exagero da função de chefia.
Chefes generalistas que não se especializam.
Provoca o congestionamento das comunicações.
Comunicações indiretas e demoradas.
Organização Funcional
Características:
1.
2.
3.
4.
Autoridade funcional ou dividida.
Linhas diretas de comunicação.
Descentralização das decisões.
Ênfase na especialização.
Vantagens:
1.
2.
3.
4.
Proporciona o máximo de especialização.
Permite a melhor supervisão técnica possível.
Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.
Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.
Desvantagens:
1.
2.
3.
4.
Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.
Subordinação múltipla.
Tendência à concorrência entre especialistas.
Tendência à tensão e conflito dentro da organização.
Organização Linha-Staff
Características:
1.
2.
3.
4.
Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de
comunicação.
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e
órgãos de apoio e suporte (assessoria).
Hierarquia versus especialização.
Vantagens:
1.
2.
Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.
Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens:
1.
2.
Conflitos entre órgãos de linha e de staff.
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff
•
•
•
•
•
Consultoria
Assessoramento
Aconselhamento
Recomendação
Apoio e suporte
Nível Institucional
Nível Intermediário
• Prestação de serviços especializados
• Execução de serviços especializados
Nível Operacional
Figura 8.4. Características da Linha e do Staff
Aspectos
Linha
Staff
Papel Principal
É quem decide
É quem assessora
Atuação
É quem cuida
da execução
É quem dá
consultoria e
assistência
Tipo de Atividade
Comando
Ação
Trabalho de campo
Recomendação
Alternativas
Trabalho de gabinete
Responsabilidade
Pela operação e
pelos resultados
Pelo planejamento
e pelas sugestões
Exemplo
Gerente de
Departamento
Gerente de
Staff
Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear
e Linha-Staff
Estrutura Linear
L
L
L
Estrutura Linha-Staff
L
S
S
S
S
L
L
L
L
Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear,
Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff
Diretor
Diretor
Diretor
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Execução
Execução
Execução
Execução
Predomínio da
Autoridade Linear
Predomínio da
Autoridade Funcional
Staff
Gerente
Assessoria Execução
Predomínio da
Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões
Tipos de Comissão
Tomada de Decisão e
Julgamentos Grupais
Coordenação
Gestão Múltipla
Características
Tomar decisões que
envolvem diferentes
enfoques e
coordenar a ação
decorrente
Integrar vários órgãos
e atividades interrelacionadas e
proporcionar
comunicação conjunta.
Dirigir a empresa ou
áreas de maneira conjunta
mas sem modificar a
estrutura organizacional.
Exemplos
• Conselho de
Administração
• Conselho Consultivo
• Comissão de novos
produtos
• Comissão de
coordenação
Vendas-Produção
• Comitê Diretivo
• Comissão de
Planejamento
Conceito de Departamentalização
Especialização Vertical:
Níveis Hierárquicos
Especialização Horizontal:
Departamentos
Tipos de Departamentalização
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Departamentalização por Funções
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
•
•
•
•
•
•
Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
Indicada para condições de estabilidade.
Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
•
•
•
•
Reduz a cooperação interdepartamental.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Diretor Geral
Diretor Financeiro
Diretor Industrial
Diretor RH
Diretor Marketing
Departamentalização por Produtos/Serviços
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,
de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
•
•
•
•
•
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
Facilita a coordenação interdepartamental.
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
Permite flexibilidade.
Desvantagens:
•
•
•
•
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Diretor Geral
Divisão
Farmacêutica
Divisão
Veterinária
Divisão
Química
Divisão
Tintas
Departamentalização Geográfica
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
•
•
•
•
•
•
Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
Indicada para empresas de varejo..
Indicada para condições de estabilidade.
Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
•
•
•
Reduz a cooperação interdepartamental.
Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
Inadequada para a área financeira.
Diretor Geral
Região Sudeste
Região Central
Região Norte
Região Oeste
Departamentalização por Clientes
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
•
•
•
•
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
•
•
As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Diretor Geral
Departamento
Feminino
Departamento
Masculino
Departamento
Juvenil
Departamento
Terceira Idade
Departamentalização por Processo
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
•
•
•
•
•
Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
•
•
•
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Diretor Industrial
Seção de
Pré-Montagem
Seção de
Montagem
Seção de
Embalagem
Seção de
Acabamento
Departamentalização por Projetos
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
•
•
•
•
•
•
•
Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
•
•
•
O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto
Administrador
do Projeto
Engenheiro de
Compras
Engenheiro de
Controle
Engenheiro de
Execução
Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada
Presidência
Divisão
Financeira
Departamento
de Motores
Seção de
Enrolamento
Divisão
de Produção
Divisão
de Marketing
Departamento
de Eletrodomésticos
Seção de
Pré-Montagem
Setor de
Planejamento
Departamento
de Geladeiras
Seção de
Montagem
Setor de
Controle
Departamentalização
Funcional
Departamentalização
por Produtos
Departamentalização
por Processo
Departamentalização
Funcional
Apreciação Crítica da Departamentalização
1. Constitui ainda hoje o critério básico de
estruturação das empresas.
2. Apesar de critérios mais recentes, não se
descobriu ainda uma melhor maneira de
organizar empresas.
3. Mesmo a organização por equipes e o modelo
adhocrático não conseguiram substituir
inteiramente os critérios de
departamentalização.
4.
O departamento – ou unidade
organizacional –ainda prevalece apesar de
todo o progresso na teoria administrativa.
Capítulo 10
Administração Por Objetivos
(Focalizando Resultados)
• As Origens da APO.
•
•
•
•
•
As Características da APO.
A Fixação de Objetivos.
A Estratégia Organizacional.
O Ciclo da APO.
Apreciação Crítica da APO.
Características da APO
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e
subordinado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou
posição.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO
Ação Individual
do Gerente:
Gerente
Formulação
Conjunta de
Objetivos de
Desempenho
Subordinado
Proporcionar
apoio, direção
e recursos
Ação Individual
do Subordinado:
Desempenhar
as tarefas e
alcançar objetivos
Avaliação
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO
Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO
Fixação dos
Objetivos
Globais da
empresa
Elaboração do
Planejamento
Estratégico
Fixação dos
Objetivos
Departamentais
Avaliação
dos
Resultados
Elaboração do
Plano tático do
Departamento
Revisão
dos
Planos
Desdobramento
do Plano Tático
em Planos
Operacionais
Execução
dos
Planos
Fixação de Objetivos
A importância dos objetivos:
1.
2.
3.
4.
5.
Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.
Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
1. Critérios para escolha dos objetivos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Atividades com maior impacto sobre os resultados.
Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.
Focar objetivos na atividade e não na pessoa.
Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.
Usar linguagem compreensível e clara.
Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.
Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.
2. Hierarquia de objetivos:
1.
2.
3.
Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.
Objetivos táticos: objetivos departamentais.
Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Figura 10.4. A hierarquia de objetivos
Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento do
Retorno
Aumento do
Faturamento
Utilização
Eficiente
dos Atuais
Recursos
• Manutenção dos
Equipamentos
• Melhoria dos
Equipamentos
Redução do
Investimento
Redução de
Custos
Aquisição
de Recursos
Adicionais
• Aquisição de novos equipamentos
• Programas de captação de recursos
• Recrutamento e seleção de novos empregados
Objetivos
Organizacionais
Objetivos
Departamentais
Objetivos
Operacionais
Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.
Estratégia:
• Envolve a organização como uma totalidade
• É um meio para alcançar objetivos organizacionais
• É orientada para o longo prazo
• É decidida no nível institucional da organização
Tática:
• Refere-se a cada departamento ou unidade
• É um meio para alcançar objetivos departamentais
• É orientada para o médio ou curto prazo
• É definida no nível intermediário pelo gerente
Planejamento Estratégico
1. Estágio da formulação de objetivos
organizacionais.
2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.
3. Estágio da auditoria interna – a organização.
4. Estágio da formulação estratégica.
5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
6. Operacionalização da estratégia.
Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos
na empresa?
Análise
Interna da
Empresa
Análise
Externa do
Ambiente
Pontos fortes e pontos fracos,
Recursos disponíveis,
Habilidades e competências
Condições externas,
Oportunidades, ameaças,
Desafios e restrições
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
O que fazer?
O que há no
Ambiente?
Análise
SWOT
Pontos Fortes da Organização
(Strenghts)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Pontos Fracos da Organização
(Weakness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Oportunidades Ambientais
(Opportunities)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Ameaças Ambientais
(Threatness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
Análise Externa
Ameaças
Oportunidades
Pontos
Fracos
Desativação:
área de risco
acentuado
Melhoria:
área de
aproveitamento
potencial
Pontos
Fortes
Enfretamento:
área de risco
enfrentável
Aproveitamento:
área de domínio
da empresa
Análise
Interna:
Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos
Planos Táticos
Planos Operacionais
Planejamento
de Novos
Produtos
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planejamento
Estratégico
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento
de Novos
Processos
Planos
Detalhados
de
Operações
Objetivos
Departamentais
de cada
Gerente
Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais
Planos Táticos
Planos Operacionais
Fluxo de
Caixa
Planejamento
Financeiro
Plano de
Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Planejamento
Estratégico
Planejamento
da Produção
Plano de
Manutenção
Plano de
Abastecimento
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
Humanos
Plano de
Vendas
Plano de
Propaganda
Plano de
Treinamento
Alcance dos
Objetivos
Departamentais
Figura 10.10. Modelo de APO de Humble
Planos
Estratégicos
da Empresa
Avaliação e
Controle dos
Resultados
Resultados
de cada
Departamento
Planos
Táticos
da Empresa
Planos de cada
Departamento
da Empresa
Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne
Superior e subordinado
estabelecem objetivos
Revisão da
Estrutura da
Organização
Subordinado
propõe objetivos
e medidas para
seu trabalho
Objetivos da
Organização e
Medidas de
Desempenho
Avaliação do
Desempenho da
Organização
Avaliação
periódica dos
Resultados
Acordo comum
sobre objetivos
do subordinado
Abandono
de objetivos
Inadequados
Retroação de
Resultados
periódicos sobre
Prazos
intermediários
Novos
Dados
Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO
Alguns benefícios da APO:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
Alguns problemas com a APO:
• Padrões claros para controle.
• Coerção sobre os subordinados.
• Aumento da motivação das pessoas.
• Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Avaliação mais objetiva dos resultados.
• Papelório em excesso.
• Melhoria do moral.
• Focalização sobre resultados mais
facilmente mensuráveis do que sobre
resultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos que
poderiam ser abandonados.
Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO
Pré-APO:
Pós-APO:
• Administração do cotidiano.
• Focalização no futuro.
• Visualização para dentro da empresa.
• Visualização para fora da empresa.
• Orientação para os produtos.
• Orientação para as pessoas.
• Orientação para a organização.
• Orientação para os clientes.
• Orientação para as atividades.
• Orientação para os resultados.
• Administração da rotina.
• Criação de inovações.
• Ênfase no “como”.
• Ênfase no “para que”.
• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.
• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
• Controle centralizado, funcional.
• Iniciativa descentralizada nos subords.
• Estilo autoritário.
• Estilo participativo.
• Individualismo.
• Trabalho em equipe.
Exercícios
Abordagem Neoclássica
( Aula 7)
1 - Defina vantagens e desvantagens da
Organização Linear.
2 - Defina vantagens e desvantagens da
Organização Funcional.
3 - A Defina vantagens e desvantagens da
Organização Linha-Staff.
Eficiência
É uma medida normativa da utilização dos
recursos no processo.
Eficácia
É uma medida normativa do alcance de
resultados.
Eficiência
Eficácia
Ênfase dos meios.
Ênfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas.
Fazer as coisas corretas.
Resolver problemas.
Atingir objetivos.
Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigações.
Obter resultados.
Manter as máquinas.
Máquinas disponíveis.
Presença nos templos.
Prática de valores religiosos.
Rezar.
Ganhar o céu.
Jogar futebol com arte.
Ganhar a partida.
Alcance dos objetivos pessoais
(promoção pessoal, carreira,
prestígio, maior salário)
Eficiência
Indivíduo
Eficácia
Alcance dos objetivos
organizacionais (produtividade,
redução de custos, lucro)
Barnard, Chester
E
F
I
C
Á
C
I
A
A
l
t
a
B
a
i
x
a
O administrador escolhe metas
certas para alcançar, mas faz mau
uso dos recursos para alcance
das metas.
Res.: um prod. que o
consumidor quer, mas muito
caro para que ele compre.
O administrador escolhe metas
erradas para alcançar, e faz mau
uso dos recursos.
Res.: baixa qualidade de
produtos que o consumidor
não quer.
O adm. escolhe metas certas para
perseguir e faz bom uso dos
recursos para alcance das metas.
Res.: um produto que o
consumidor quer, a uma
qualidade e preço que ele
pode pagar.
O administrador escolhe metas
inadequadas, mas faz bom uso
dos recursos no alcance das
metas.
Res.: um prod. de alta
qualidade, que o consumidor
não quer.
Baixa
Alta
EFICIÊNCIA
Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só
se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os
resultados só serão alcançados se se trabalhar
para isto.
Numa visão mais ampla, eficiência significa
“fazer certo as coisas”e eficácia, “fazer certo as
coisas certas”.
Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas,
o que significaria eficiência, mas não eficácia.
O Trabalho Administrativo:
Segundo Peter Drucker
1. Estabelecer objetivos
2. Organizar
3. Comunicar e motivar
4. Medir / avaliar
5. Desenvolver pessoas
O Gerente do Futuro
Procurar a mudança
Observar as realidades externas
Promover um estilo de treinamento
Eliminar o medo
Criar especialização
Ter visão
Negociar para resolver problemas
Valorizar a diferença
Desenvolver a administração participativa
Desenvolver o poder das equipes
Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente
Exercícios
Eficiência e Eficácia
1 - Defina Eficiência e Eficácia.
2 - Explique o que pode ocorrer quando
temos a eficiência e a eficácia baixa e baixa;
baixa e alta; alta e baixa e alta e alta,
respectivamente.
3 - É possível fazer certo a coisa errada?
Explique!
Exercícios
Gerencimento e Liderança
1 - Fale sobre Gerenciamento e Liderança.
MAX WEBER
Burocracia - 1947
• Destaque: Max Weber
• Ênfase: Na estrutura
• Origens da Burocracia:
– Racionalidade
– Ética Protestante
• Características:
– Caráter legal e normativo
– Formalidade das
comunicações
– Racionalismo e divisão do
trabalho
– Impessoalidade e hierarquia
– Rotinas e procedimentos
padronizados
– Meritocracia
– Profissionalização
– Especialização da
administração
– Previsibilidade
. Tipologia de sociedades segundo Weber
Tipos de
Sociedade
Características
Patriarcal e
Tradicional patrimonialista.
Conservantismo
Exemplos
Clã, tribo,
família,
sociedade
medieval
Tipos de
Autoridade
Tradicional
Características
Não é racional.
Poder herdado
ou delegado.
Baseada no
“senhor”.
Legitimação
Tradição,
hábitos,
usos e
costumes
Aparato
Administrativo
Forma feudal
e patrimonial
Personalista,
Grupos
Não é racional,
Traços
Inconstante
Carismática mística e
revolucionários,
nem herdada,
pessoais
e instável.
arbitrária.
partidos políticos,Carismática nem delegável. (heroísmo,
Escolhido pela
Revolucionária
nações em
Baseada no
magia,
lealdade e
revolução
carisma
poder mental)
devoção ao
do líder.
líder e não por
qualificações.
Legal,
Racionalidade Estados modernos Legal,
Legal, racional,
Justiça, lei.
Racional e
dos objetivos
empresas,
Racional ou
formal e
Promulgação
Burocracia.
Burocrática e dos meios.
e exércitos Burocrática
impessoal.
Regulamentação
Meritocrática. de normas legais
Características da Burocracia segundo Weber
1.
Caráter legal das normas e regulamentos.
2.
Caráter formal das comunicações.
3.
Caráter racional e divisão do trabalho.
4.
Impessoalidade nas relações.
5.
Hierarquia de autoridade.
6.
Rotinas e procedimentos padronizados.
7.
Competência técnica e meritocracia.
8.
Especialização da Administração.
9.
Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do comportamento.
Vantagens da Burocracia
• Racionalidade.
• Precisão na definição do cargo e da operação.
• Rapidez nas decisões.
• Univocidade de interpretação.
• Uniformidade de rotinas e procedimentos.
• Continuidade da organização.
• Redução do atrito entre as pessoas.
• Constância.
• Confiabilidade.
• Benefícios para as pessoas na organização.
Burocracia
• Dilemas e disfunções:
• Tendência de organizações burocráticas
transformarem-se em carismáticas ou
tradicionais
• Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras
• Apego exagerado a regulamentos
• Formalismo e papelório
• Resistência a mudanças
• Impessoalidade e categorização
• Abusos de autoridade
• Conflitos com o público
Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia
Características da Burocracia
1.
Caráter legal das normas
2.
Caráter formal das comunicações
3.
Divisão do trabalho
4.
Impessoalidade no relacionamento
5.
Hierarquização da autoridade
6.
Rotinas e procedimentos
7.
Competência técnica e mérito
8.
Especialização da Administração
9.
Profissionalização
Previsibilidade do Funcionamento
Disfunções da Burocracia
1.
Internalização das normas
2.
Excesso de formalismo e papelório
3.
Resistência às mudanças
4.
Despersonalização do relacionamento
5.
Categorização do relacionamento
6.
Superconformidade
7.
Exibição de sinais de autoridade
8.
Dificuldades com os clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber
Sistema Social Racional
Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas
Previsibilidade do
Comportamento
Maior Eficiência
Conseqüências Imprevistas
Disfunções da
Burocracia
Ineficiência
Figura 11.8 Graus de burocratização
Excesso de
Burocratização:
Escassez de
burocratização:
Falta de especialização,
bagunça, confusão
Falta de autoridade
Divisão do trabalho
Hierarquia
Superespecialização,
hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.
Autocracia e imposição
Regras e Regulamentos
Ordem e disciplina
Ausência de documentos,
informalidade
Formalização das
Comunicações
Excesso de papelório.
Formalismo
Ênfase nas pessoas
Impesoalidade
Ênfase nos cargos
Apadrinhamento
Seleção e Promoção
do Pessoal
Excesso de exigências
Liberdade excessiva
Desordem
Eficiência
Rigidez
Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia
1. Excesso de formalismo da burocracia.
2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
3. Conservantismo da burocracia.
4. Abordagem de sistema fechado.
5. Abordagem descritiva e explicativa.
6. Críticas multivariadas à burocracia.
7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.
Teoria Estruturalista
• Destaques:
– Levi-Strauss
– Karl Marx
– Max Weber
• Ênfase:
– Na estrutura
• Origens:
– Teoria Clássica
X
– Recursos Humanos
• Abordagem Estruturalista inclui:
– a organização formal e a informal,
e suas inter-relações
– o objetivo e o alcance dos grupos
informais e as relações de tais
grupos dentro e fora da organização
– os níveis mais altos e os níveis
mais baixos
– as recompensas materiais e as não
materiais
– a interação da organização com o
seu ambiente
– as organizações de trabalho e as de
natureza diferenciada
Origens da Teoria Estruturalista
1.
A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.
2.
A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social
3.
A influência do estruturalismo nas ciências sociais.
4.
O novo conceito de estrutura.
1.
As Organizações.
2.
O homem organizacional.
3.
A Sociedade de Organizações.
Análise das Organizações
1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.
2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.
3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.
4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.
5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.
6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.
Tipologia de Etzioni
Tipos de
Tipos de Poder
Organizações
Controle
Utilizado
Organizações
Coercitivas
Coercitivo
Prêmios e
punições
Organizações
Normativas
Normativo
Moral e
ético
Ingresso e
Permanência
dos Membros
Envolvimento
Pessoal dos
Membros
Exemplos
Coação, imposição,
força, ameaça,
medo
Alienativo, com
Prisões e
base no temor penitenciárias
Convicção, fé,
crença, ideologia
Moral e
motivacional
autoexpressão
Organizações Remunerativo Incentivos Interesse,
Utilitárias
econômicos vantagem
percebida
Calculativo.
Busca de
vantagens
Igrejas,
hospitais,
universidades
Empresas
em geral
Tipologia de Blau e Scott
Beneficiário Principal
Os próprios membros
da organização
Os proprietários ou acionistas
da organização
Os clientes
O público em geral
Tipo de Organização
Associação de beneficiários
mútuos
Organizações de interesses
comerciais
Exemplos
Associações profissionais,
cooperativas, sindicatos,
fundos mútuos, consórcios.
Sociedades anônimas ou
empresas familiares
Organizações de serviços
Hospitais, universidades,
organizações religiosas e
filantrópicas, agências sociais
Organizações de Estado
Organização militar, correios e
telégrafos, segurança pública,
saneamento básico,
organização jurídica e penal
Objetivos Organizacionais
1.
Apresentação de uma situação futura.
2.
Constituem uma fonte de legitimidade que
justifica ações.
3.
Servem como padrões para avaliar o desempenho.
4.
Servem como unidade de medida para a
produtividade.
1.
Modelos de sobrevivência.
2.
Modelos de eficiência.
Ambiente Organizacional
1.
Interdependência das organizações com a sociedade.
2.
Conjunto organizacional.
Estratégia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)
1.
Competição.
2.
Ajuste ou negociação.
3.
Cooptação ou coopção.
4.
Coalizão.
Conflitos Organizacionais
1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a
autoridade administrativa (hierarquia)
1. Organizações especializadas.
2. Organizações não-especializadas.
3. Organizações de serviços.
2.
Dilemas da organização.
1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.
2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.
3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e
necessidade de iniciativa individual
3.
Conflitos entre linha e assessoria (staff).
Sátiras à Organização
1. Lei de Parkinson.
2. Princípio de Peter.
3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.
4. Maquiavelismo nas organizações.
5. As tiras de Dilbert.
Apreciação Crítica da Teoria
Estruturalista
1. Convergência de várias abordagens divergentes.
2. Ampliação da abordagem.
3. Dupla tendência teórica.
4. Análise organizacional mais ampla.
5. Inadequação das tipologias organizacionais.
6. Teoria de crise.
7. Teoria de transição e de mudança.
O HOMEM ORGANIZACIONAL
“Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo
economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem
social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem
organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em
diferentes organizações.
O homem organizacional, para ser bem-sucedido, precisa
ter as seguintes características de personalidade:
1.
2.
3.
4.
Flexibilidade
Tolerância ás frustrações
Capacidade de adiar as recompensas
Permanente desejo de realização”
Teoria das Decisões
• A Organização como um Sistema de Decisões
• Teoria das Decisões
Tomador de decisões; Objetivos; Preferências; Estratégia;
Situação e Resultado.
• Etapas do Processo Decisorial
Percepção da situação; Análise e definição do problema;
definição dos objetivos; Alternativas de solução; Comparação
entre as alternativas e Implementação.
• Decorrências da Teoria das Decisões
Racionalidade limitada; Imperfeição das decisões; Relatividade
das decisões; Hierarquização das decisões; Racionalidade
administrativa e Influência organizacional.
MODULO 13
Unidade V
ABORDAGEM HUMANISTA DA
ADMINISTRAÇÃO
CAPÍTULO 13
TEORIA COMPORTAMENTAL
DA ADMINISTRAÇÃO
ORIGENS
•Oposição cerrada entre a Teoria Clássica e a TRH
•Desdobramento da TRH (necessidade de continuar os
estudos sobre o fator humano nas organizações)
•Crítica veemente às posições clássicas e humanistas
•Questionamento à Teoria da Burocracia
•Lançamento da obra “O Comportamento
Administrativo”de Herbert Simon
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Desenvolvida pelo psicólogo Norte-Americano
Abraham Maslow
•Todo comportamento é motivado por necessidades
•As necessidades são variadas e podem ser classificadas em cinco
grupos, dispostos em forma de pirâmide
•Na base da pirâmide estão as necessidades Fisiológicas, e no seu
topo as de Auto-Realização; nem todas as pessoas chegam ao topo
•As necessidades se manifestam a partir do nível mais baixo
•Um nível superior de necessidades só será alcançado se o
imediatamente inferior estiver razoavelmente satisfeito
•Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação
•Uma pessoa pode regridir na escala hierárquica de necessidades
•Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivação
TEORIA DOS DOIS FATORES
Desenvolvida pelo Psicólogo Norte-Americano
Frederick Herzberg
•Existem dois grupos de fatores relacionados com o
comportamento de um indivíduo
•Os fatores Higiênicos são relacionados com a insatisfação
•Os fatores Motivacionais, relacionados com a satisfação
•O contrário da satisfação não é a insatisfação, mas a não
satisfação
•Da mesma forma, o contrário da insatisfação não é a satisfação,
mas a não insatisfação
•Os fatores higiênicos estão relacionados com as necessidades
fisiológicas, de segurança e sociais
•Os fatores motivacionais relacionam-se com necessidades de
estima e auto-realização
PRINCIPAIS FATORES
higiênicos
motivacionais
•Condições de trabalho
•O trabalho em si
•Sistema de Administração
•Realização
•Salário
•Relações com o Supervisor
•Benefícios e serviços
Sociais
•Reconhecimento
•Progresso Profissional
•Responsabilidade
O PAPEL DO ADMINISTRADOR CONFORME
AS TEORIAS DE HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES E DOS DOIS FATORES
•Conhecer bem o perfil dos seus colaboradores
•Identificar necessidades que possam ser utilizadas para desenvolver
comportamentos desejados
•Suprir as necessidades primárias, ou os fatores higiênicos, como précondição para prevenir insatisfação
•Estimular necessidades dos níveis mais elevados (Fatores
motivacionais)
•Focar a motivação em fatores como: reconhecimento, perspectiva de
carreira, status, maior delegação de autoridade, atribuição de trabalho
interessante e desafiador para os colaboradores, maior liberdade no
trabalho, fornecimento de feedback (avaliações freqüentes e sinceras
de desempenho), dentre outros; mas tudo isso após satisfazer as
necessidades básicas
Teoria X e Y
•Desenvolvida por Douglas McGregor, essa teoria
analisa dois estilos diferentes de administração.
•Segundo McGregor, o comportamento dos
administradores está diretamente relacionado à
maneira como estes vêem e interpretam o perfil
dos seus colaboradores
•A Teoria X representa o pensamento da
Administração Clássica, e é controladora e diretiva
da ação das pessoas
•A Teoria Y corresponde à Teoria das Relações
Humanas e é democrática e participativa
Os Pressupostos Da Teoria X
Segundo Douglas McGregor,
os administradores da teoria têm um estilo
duro e controlador, devido à imagem errônea
que fazem de seus subordinados:
•As pessoas são preguiçosas e indolentes
•As pessoas evitam o trabalho
•As pessoas evitam a responsabilidade, para se
sentirem mais seguras
•As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
•As pessoas são igênuas e sem iniciativa
No estilo da Teoria x, compete à
administração:
• Organizar os recursos da empresa no interesse
exclusivo de seus objetivos econômicos
• Dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las e
controlá-las para atender as necessidades da empresa
• As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas,
punidas, coagidas e controladas pela administração
• O meio de recompensa ou de punição deve ser a
remuneração, uma vez que as pessoas são
primariamente motivadas por interesses econômicos
Os pressupostos da Teoria Y
segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas
seguintes concepções sobre as pessoas:
• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer
•O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar
•As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desafios
•As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
•As pessoas são criativas e competentes
Segundo a Teoria Y a administração
deve desempenhar os seguintes
papéis
• Proporcionar condições para que as pessoas
reconheçam e desenvolvam, por si próprias, seu
potencial de desnvolvimento, capacidade de assumir
responsabilidades, direção de esforços para os objetivos
da empresa
•A tarefa essencial da administração é criar as condições
organizacionais e métodos operacionais que possibilitem
às pessoas atingir melhor seus objetivos pessoais,
dirigindo seus esforços para os objetivos
organizacionais