UNIVERSIDADE POTIGUAR
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO- PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
CLÁUDIO RICARDO MENEZES FILGUEIRAS
ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA (ECP), VANTAGEM COMPETITIVA E
MARKETING VERDE: FATORES DETERMINANTES E SUAS CORRELAÇÕES
Natal-RN
2014
2
CLÁUDIO RICARDO MENEZES FILGUEIRAS
ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA (ECP), VANTAGEM COMPETITIVA E
MARKETING VERDE: FATORES DETERMINANTES E SUAS CORRELAÇÕES
Dissertação apresentada ao programa de Pós
Graduação Stricto Sensu em Administração, da
Universidade Potiguar (UNP), como requisito
para
obtenção
Administração
do
título
de
de
Empresas.
Mestre
em
Área
de
concentração: Gestão estratégia de negócios
Orientador:
Dr. ALÍPIO RAMOS VEIGA NETO
Natal-RN
2014
3
Filgueiras, Cláudio Ricardo Menezes.
Estratégia como prática (ecp), vantagem competitiva e marketing
verde: fatores determinantes e suas correlações / Cláudio Ricardo
Menezes Filgueiras. –Natal,2014.
140f.
Orientador: Dr. Alípio Ramos Veiga Neto
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. PróReitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação.
Bibliografia122-128f.
1. Administração – Dissertação. 2. Vantagem Competitiva. 3. Estratégia
como Prática. 4. Marketing Verde. I. Título.
4
CLÁUDIO RICARDO MENEZES FILGUEIRAS
ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA (ECP), VANTAGEM COMPETITIVA E MARKETING
VERDE: FATORES DETERMINANTES E SUAS CORRELAÇÕES
Dissertação apresentada ao programa de Pós
Graduação Stricto Sensu em Administração, da
Universidade Potiguar (UNP), como requisito
para obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas. Área de
concentração: Gestão estratégia de negócios
Data da aprovação: _____ / _____ / _____
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________
Prof. Dr. Alípio Ramos Veiga Neto
Orientador
Universidade Potiguar – UnP
________________________________________________
Prof. Dr. Julio Cesar Ferro de Guimarães
Membro Examinador
Universidade Potiguar – UnP
________________________________________________
Profª. Drª. Kerlei Eniele Sonaglio
Membro Examinador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que com toda sabedoria divina rege as nossas vidas.
Dedico especial agradecimento a meus pais Ruy Filgueiras de Souza e Nilza Menezes
Filgueiras por acreditarem e nunca desistirem de mim, motivando e impulsionado à cada nova
conquista.
Em especial, agradeço a Daniely da Silva Gomes, minha esposa, por compreender o quão é
difícil este trajeto e se ocultar em prol do meu sucesso.
Ao professor Dr. Alípio Ramos Veiga Neto por ter me orientado nesta pesquisa e contribuir
para o meu crescimento profissional e pessoal.
Ao professor Dr. Julio Cesar Ferro de Guimarães por ter tido o interesse de co-orientar nesta
pesquisa e sacrificar o seu tempo em prol deste resultado.
Agradeço a todos que fazem o Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Potiguar.
6
RESUMO
Devido aos avanços tecnológicos, abertura de mercados e a reformulação legal, o ambiente de
negócio evoluiu, tornando-se hipercompetitivo e forçando as organizações a se adaptarem e
inovarem os seus processos estratégicos. Neste novo cenário valoriza-se a flexibilidade;
velocidade nos processos de mudanças e inovação; competências em utilizar recursos
escassos, bem como a sensibilidade de perceber novas tendências de mercado à frente dos
concorrentes e a capacidade de elaborar e fomentar ofertas em função das antecipações dos
desejos e necessidades dos clientes. Mudanças no pensar e fazer estratégia tornam-se
relevantes, pois estratégias concebidas em ambientes estático e previsível mostram-se pouco
frutíferas nos ambientes hipercompetitivos, nos quais o dinamismo e a dificuldade de previsão
tornaram-se uma de regra. Assim, torna-se relevante uma reavaliação da prática estratégica,
na qual as micro-atividades e as interações dos diversos atores envolvidos no processo
estratégico são valorizados. É neste momento que fortalece o movimento da Estratégia como
Prática no qual se discute a relação teoria/prática nas ciências organizacionais, mais
especificamente no campo da estratégia. Além disso, observa-se, também, a relevância na
valorização das preocupações de caráter ambiental e social, na obtenção de vantagem
competitiva e formação estratégica. Essas três nuances, Vantagem competitiva; Estratégia
como Prática e Marketing Verde levaram a este estudo empírico a fim de entender as
correlações existentes entre os mesmo e suas influência nas organizações. Deste modo,
pesquisou-se em uma amostra de 130 pesquisados, através da entrevista de profundidade, e
survey, a fim de obter dados que representassem a realidade. Foi utilizado a técnica de análise
fatorial, como técnica estatística, para testar empiricamente a convergência dos dados e a
técnica de modelagem de equações estruturais, a fim de confirmar a correlação existente. Os
resultados comprovaram a existência de correlação positiva entre a Vantagem Competitiva,
Estratégia como Prática e Marketing Verde.
Palavras-chave: Vantagem competitiva, Estratégia como prática, Marketing verde.
7
ABSTRACT
Owing to technological advances, the opening of markets and the legal reformulation, the
business environment has evolved, becoming hypercompetitive and forcing organizations to
adapt and innovate their strategic processes. In this new scenario - value is the flexibility;
speed in the processes of change and innovation; skills in using scarce resources as well as the
sensitivity to perceive new market trends ahead of competitors and the ability to develop and
foster offers according to anticipations of the wants and needs of customers. Changes in the
“thinking" and "doing" strategy become relevant because strategies designed in static and
predictable environments pose little fruit in hypercompetitive environments where the
dynamism and the difficulty of forecasting have become a rule. Thus, it becomes important to
reassess the strategic practice, in which the micro - activities and interactions of the various
actors involved in the strategic process are valued. It is at this point that strengthens the
movement of Strategy as Practice (ECP) in which he discusses the theory / practice
relationship in the organizational sciences, in particular in the field of strategy. Moreover,
also, it is observed the relevance in the valuation of environmental concerns and social
character, in gaining competitive advantage and strategic training. These three nuances,
Competitive Advantage; Strategy as Practice and Marketing Green led to this empirical study
to understand the correlations between the same and their influence in organizations. Thus,
searched on a sample of 130 subjects through the press depth and survey in order to obtain
data that represent reality. The technique of factor analysis as a statistical technique has been
used to empirically test the convergence of data and technique of structural equation modeling
in order to confirm the correlation. The results confirmed the existence of a positive
correlation between Competitive Advantage, Strategy as Practice and Green Marketing.
Keywords: Competitive Advantage, Strategy as practice, Green Marketing.
8
LISTA DE FIGURA
Figura 1
Modelo Structure – Conduct – Performance.................................................................
27
Figura 2
Modelo de Ruptura de Mercado....................................................................................
35
Figura 3
Procedimentos Metodológicos......................................................................................
60
Figura 4
Modelo Teórico da Estratégia como Prática..................................................................
65
Figura 5
Modelo de Mensuração dos Construtos Pesquisados....................................................
73
Figura 6
Modelo integrado...........................................................................................................
117
9
LISTA DE QUADRO
Quadro 1
Fontes de Vantagem Competitiva para o Cenário Hipercompetitivo segundo D’Aveni
(1995)...............................................................................................................................
32
Quadro 2
Fontes de Vantagem Competitiva para o Cenário Hipercompetitivo..............................
36
Quadro 3
Variáveis da Vantagem Competitiva...............................................................................
49
Quadro 4
Variáveis do Constructo Práxis........................................................................................
51
Quadro 5
Variáveis do Constructo Prática.......................................................................................
52
Quadro 6
Variáveis do Constructo Praticante..................................................................................
53
Quadro 7
Variáveis Estratégicas de Marketing Verde.....................................................................
56
Quadro 8
Variáveis Estratégicas de Marketing Verde e Vantagem Competitiva sob a luz do
modelo de Whittington.....................................................................................................
58
Quadro 9
Variáveis do estudo..........................................................................................................
66
Quadro 10
Alterações no survey sugeridas pelos especialistas..........................................................
69
Quadro 11
Hipóteses do Estudo.........................................................................................................
70
10
LISTA DE TABELA
Tabela 1
Análise sócio-demográfica............................................................................................
77
Tabela 2
Principais Variáveis Extraídas a Entrevista de Profundidade........................................
83
Tabela 3
Estatística descritiva para o construto Vantagem Competitiva.....................................
84
Tabela 4
Análise das variáveis do construto Vantagem Competitiva segundo o critério de
escala..............................................................................................................................
Tabela 5
85
Análise das variáveis do construto Estratégia como Prática segundo o critério de
escala..............................................................................................................................
86
Tabela 6
Estatística descritiva para o construto Marketing Verde...............................................
87
Tabela 7
Análise das variáveis do construto Marketing Verde segundo o critério de
escala..............................................................................................................................
Tabela 8
88
Teste do KMO e Teste de Esfericidade de Bartlett do Construto Vantagem
Competitiva (Primeira análise fatorial).........................................................................
90
Tabela 9
Variância das variáveis do construto Vantagem Competitiva (Primeira análise).........
90
Tabela 10
Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Primeira análise
fatorial)..........................................................................................................................
Tabela 11
Matriz Componente Rotacionada do construto Vantagem Competitiva (Primeira
análise fatorial)..............................................................................................................
Tabela 12
91
92
Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Segunda análise
fatorial)..........................................................................................................................
93
Tabela 13
Matriz Componente Rotacionada (Segunda análise fatorial)........................................
93
Tabela 14
Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Terceira análise
fatorial)..........................................................................................................................
94
Tabela 15
Matriz Componente Rotacionada (Terceira análise fatorial).........................................
95
Tabela 16
Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Quarta análise
fatorial)..........................................................................................................................
95
Tabela 17
Matriz Componente Rotacionada (Quarta análise fatorial)...........................................
96
Tabela 18
Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Quinta análise
fatorial)..........................................................................................................................
96
Tabela 19
Matriz Componente (Quinta análise fatorial)................................................................
97
Tabela 20
Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett do Construto Estratégia como
Prática (Primeira análise fatorial) .................................................................................
98
11
Tabela 21
Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Primeira análise
fatorial)..........................................................................................................................
Tabela 22
Matriz Componente Rotacionada do Construto Estratégia como Prática (Primeira
análise fatorial)..............................................................................................................
Tabela 23
103
Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Primeira análise
fatorial)..........................................................................................................................
Tabela 29
103
Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett do Construto Marketing Verde
(Primeira análise fatorial)..............................................................................................
Tabela 28
102
Matriz Componente do Construto Estratégia como Prática (Terceira análise
fatorial)..........................................................................................................................
Tabela 27
101
Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Terceira análise
fatorial)..........................................................................................................................
Tabela 26
101
Matriz Componente Rotacionada do Construto Estratégia como Prática (Segunda
análise fatorial)..............................................................................................................
Tabela 25
100
Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Segunda análise
fatorial)..........................................................................................................................
Tabela 24
99
104
Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Primeira análise
fatorial)..........................................................................................................................
105
Tabela 30
Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Segunda análise fatorial)..
106
Tabela 31
Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Segunda análise
fatorial)..........................................................................................................................
107
Tabela 32
Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Terceira análise fatorial)..
107
Tabela 33
Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Terceira análise
fatorial) .........................................................................................................................
108
Tabela 34
Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Quarta análise fatorial).....
109
Tabela 35
Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Quarta análise
fatorial)..........................................................................................................................
110
Tabela 36
Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Quinta análise fatorial).....
110
Tabela 37
Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Quinta análise
fatorial)..........................................................................................................................
Tabela 38
Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett dos Construtos Vantagem
Competitiva; estratégia como Prática e Marketing Verde (Primeira análise fatorial)...
Tabela 39
111
Variância Total Explicada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como
112
12
Prática e Marketing Verde (Primeira análise fatorial)...................................................
Tabela 40
Matriz Componente Rotacionada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia
como Prática e Marketing Verde (Primeira análise fatorial).........................................
Tabela 41
113
Variância Total Explicada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como
Prática e Marketing Verde (Segunda análise fatorial)...................................................
Tabela 42
112
114
Matriz Componente Rotacionada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia
como Prática e Marketing Verde (Terceira análise fatorial).........................................
115
Tabela 43
Análise de confiabilidade..............................................................................................
116
Tabela 44
Teste de hipótese do modelo integrado.........................................................................
118
Tabela 45
Correlação dos construtos..............................................................................................
118
Tabela 46
Indicadores de confiabilidade e Índices de Ajuste do Modelo......................................
119
Tabela 47
Resultado das hipóteses do estudo.................................................................................
120
13
LISTA DE SIGLAS
CFA – Análise Fatorial Confirmatória
CR – Confiabilidade do construto
ECP – Estratégia como Prática
KMO – Kaiser-Meyer-Olkin Teste de Medida de Adequação da Amostra
MPEs – Micro e Pequenas Empresas
ONGs – Organização Não Governamental
PIB – Produto Interno Bruto
RBV – Visão Baseada em Recursos
SEM – Modelagem de Equações Estruturais
SCP – Estrutura – Conduta e Performance
TI – Tecnologia da Informação
14
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................
16
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E QUESTÃO DE PESQUISA...............................................
16
1.1.1 Contextualização............................................................................................................
16
1.1.2 Questão da Pesquisa.......................................................................................................
20
1.2 OBJETIVOS.....................................................................................................................
21
1.2.1 Geral...............................................................................................................................
21
1.2.2 Específicos.....................................................................................................................
21
1.3 JUSTIFICATIVA..............................................................................................................
21
2. REFERENCIAL TEÓRICO..........................................................................................
24
2.1 MODELOS TEÓRICOS EXPLICATIVOS DA VANTAGEM COMPETITIVA..........
24
2.1.1 Teoria do Posicionamento Estratégico..........................................................................
25
2.2 FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA................................................................
28
2.3 VISÃO SOCIAL DA ESTRATÉGIA...............................................................................
38
2.4 ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA...................................................................................
40
2.5 MARKETING VERDE....................................................................................................
45
2.6 VARIÁVEIS DO ESTUDO..............................................................................................
48
2.6.1 Variáveis da Vantagem Competitiva.........................................................................
49
2.6.2 Variáveis da Estratégia como Prática.........................................................................
50
2.6.3 Variáveis do Marketing Verde....................................................................................
54
3. MÉTODO.........................................................................................................................
59
3.1 TIPO DE PESQUISA.......................................................................................................
61
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA...............................................................................................
62
3.2.1 Pesquisados na Etapa Qualitativa.................................................................................
62
3.2.2 Pesquisados na Etapa Quantitativa................................................................................
63
3.3 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DE ESTUDO.........................................
64
3.4 INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS.....................................................................
67
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS DA PESQUISA.............................................................
69
3.5.1 Desenvolvimento do modelo teórico............................................................................
71
3.5.2 Construção de diagrama de caminho...........................................................................
73
3.5.3 Conversão do diagrama de caminhos em um conjunto de modelos estrutural e de
mensuração....................................................................................................................
73
15
3.5.4 Escolha do tipo de matriz de entrada e estimação do modelo teórico.......................
74
3.5.5 Avaliação da identificação do modelo estrutural........................................................
74
3.5.6 Avaliação de critérios de qualidade de ajuste..............................................................
74
3.5.7 Interpretação e modificação do modelo.......................................................................
75
4. RESULTADOS................................................................................................................
76
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS SUJEITOS..........................................................................
76
4,2 ANÁLISE DAS VARIÁVEIS..........................................................................................
78
4.2.1 Análise Qualitativa das Variáveis.................................................................................
78
4.2.2 Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Vantagem Competitiva.
84
4.2.3 Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Estratégia como prática.
85
4.2.4 Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Marketing Verde...........
87
4.3 ANÁLISE DOS FATORES..............................................................................................
89
4.3.1 Análise Fatorial do Construto Vantagem Competitiva..................................................
89
4.3.2 Análise Fatorial do Construto Estratégia como Prática.................................................
97
4.3.3 Análise Fatorial do Construto Marketing Verde...........................................................
103
4.3.4 Análise Fatorial Confirmatória dos Construtos Vantagem Competitiva; Estratégia
como Prática e Marketing Verde................................................................................
111
ANÁLISE DO MODELO INTEGRADO....................................................................
116
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................................
119
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................
124
APÊNDICE 1 – ROTEIRO ENTREVISTA DE PROFUNDIDADE...............................
132
APÊNDICE 2 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO...........
134
APÊNDICE 3 – AUTORIZAÇÃO......................................................................................
135
APÊNDICE 4 – SURVEY (QUESTÕES SOBRE AS VARIÁVEIS)................................
136
4.4
APÊNDICE 5 – SURVEY (QUESTIONÁRIO SÓCIODEMOGRÁFICO E
COMPREENSÃO CONTEXTUAL AMBIENTAL DA EMPRESA).
140
16
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E QUESTÃO DE PESQUISA
1.1.1
Contextualização
O termo vantagem competitiva constitui-se em um conceito muito referenciado no
mundo dos negócios, sendo amplamente utilizado por diversas correntes do pensamento
econômico a partir de 1970. Ao longo dos anos observa-se que este termo apropriou-se de
novos conceitos à medida que o ambiente de negócio evoluiu e, concomitantemente,
desatualizou outros. Esta inovação conceitual é decorrente das mudanças no ambiente no qual
as empresas concorrem transformando as tradicionais regras de competição em regras
obsoletas para o atual cenário de negócio. Neste cenário as fontes de vantagens competitivas
têm tornado-se menos sustentáveis e menos duradouras, adquirindo, assim, um efeito mais
temporário, pois em ambientes dinâmicos e hipercompetitivos as fontes de vantagens são
criadas, inovadas e desatualizadas de forma aceleradas. Desta forma, mais importante do que
manter vantagens competitivas duradouras, que consomem recursos relevantes para novas
estratégias, é implementar pequenas estratégias que trarão vantagens de curto prazo, com
menor consumo de recursos. Neste sentido, estratégias estáticas como economia de escala e
investimentos vultosos em comunicação, entre outras, não garantem sustentabilidade
duradoura, mesmo para as grandes corporações. As regras de competição mudaram na medida
em que o ambiente se transformou, tornando-se hipercompetitivo, e desta forma, as
organizações foram impelidas a reavaliar as suas agendas estratégicas ao ponto de até
canibalizar as suas próprias vantagens competitivas atuais duradouras, como descreve Nault e
Vandenbosch (1996), em favor das vantagens competitivas temporárias tornando-se eficientes
e flexíveis o tempo todo.
Com a revolução das tecnologias de informações, também conhecida como a terceira
revolução industrial ou revolução técnica-científica informacional, a democratização da
internet atingiu diversas classes sociais, favorecendo, tanto os consumidores, pois estes
tornaram-se mais informados e críticos sobre os produtos e serviços ofertados pelas empresas,
como também, as organizações, principalmente àquelas que transformaram a possibilidade do
17
mundo on line ou virtual em oportunidades comerciais adquirindo, assim, vantagem
competitiva. A contribuição da tecnologia da informação no cenário atual é fundamental para
o sucesso organizacional, pois esta tecnologia integra as operações e redefine a forma do
relacionamento com clientes e demais stakeholders tornando os processos empresariais mais
eficientes e eficazes orientados para uma permanente atenção ao cliente. Desta forma, o
cenário mercadológico tornou-se hipercompetitivo impelindo fortes pressões sobre as
organizações forçando-as a adotarem novas estratégias para acompanhar a evolução de
mercado, a fim de evitar a sua própria extinção. Neste novo cenário valoriza-se a
flexibilidade; velocidade nos processos de mudanças e inovação; competências em utilizar
recursos escassos, bem como a sensibilidade de perceber novas tendências de mercado à
frente dos concorrentes e a capacidade de elaborar e fomentar ofertas em função das
antecipações dos desejos e necessidades dos clientes. Além da insustentabilidade de vantagem
competitiva em longo prazo em função da globalização e da revolução técnico-científica
informacional, o ambiente hipercompetitivo abre precedente para a comoditização, na qual,
conforme D’Aveni (1995), este processo constitui-se em uma forma virulenta do ambiente
hipercompetitivo que tem influência negativa sobre o mercado ao ponto de abalar e fomentar
empresas antes promissoras a sucumbir na concorrência. A fim de sobreviver neste ambiente,
muitas organizações recorrem a estratégias que, ao invés de promover um desempenho
superior em relação aos seus concorrentes, acabam acelerando o processo de comoditização.
A pré-disposição de participar na guerra de preço é uma das formas de acelerar o processo de
comoditização, pois as organizações acabam aprimorando, de forma constante, qualidades ou
benefícios de produtos ao mesmo tempo em que diminuem o preço final a fim de se
posicionar frente aos concorrentes, ou ainda praticam o inverso, no qual diminuem a
qualidade ou outros benefícios para satisfazer a queda de preço.
Apesar de o ambiente ser considerado fonte de sobrevivência, o mesmo, também,
pode ser fonte de ameaças às organizações devido às mudanças rápidas do mercado, das
inovações tecnológicas ou das novas exigências regulatórias. Desta forma, não pode-se
considerar que o mesmo seja uma variável diferenciadora entre as organizações no cenário
atual, no qual a competitividade e as transformações são eventos constantes. Então, o que
torna uma organização diferente da outra, ambas compartilhando o mesmo meio, disputando o
mesmo mercado e buscando conquistar os mesmos clientes é a capacidade estratégica interna
que engloba tanto os recursos exclusivos como as competências necessárias para a
sobrevivência e progressão das organizações, pois estas são capacidades únicas e difíceis de
serem copiadas. A fim de uma explicação acadêmica sobre o desempenho superior de
18
algumas organizações em relação às outras e como as mesmas sustentam tais posições aceitase, basicamente, quatros modelos. Neste sentido, pode-se citar, como primeiro modelo, o
Modelo da Organização Industrial baseado na estrutura da indústria, no qual considera a
vantagem competitiva uma questão de posicionamento dependente da estrutura industrial, da
dinâmica da concorrência e do mercado, sendo, esta, um fator exógeno à organização. O
segundo modelo orienta-se a partir da teoria Resource Based View (RBV) na qual considera a
combinação dos diversos fatores específicos à empresa como fonte de vantagem competitiva,
sendo assim um processo endógeno. O terceiro – Modelo de Processos de Mercado,
concentra-se nos aspectos dinâmicos da empresa, dos mercados e da concorrência, porém,
diferentemente do modelo da organização industrial que enfatiza a estrutura industrial, este
último prioriza os processos de mudanças e inovação. E por fim, o quarto modelo – Modelo
de Capacidades Dinâmicas, com foco na teoria das Capacidades Dinâmicas, propõe a coevolução entre ambientes concorrenciais complexos e os recursos das firmas. Porém, ao
considerar o cenário de negócio atual no qual encontra-se em contínuas evoluções
tecnológicas e transições aceleradas, torna-se relevante adicionar, também, para análise o
Modelo de Hipercompetição formulado por D’Aveni (1995) no qual defende que, a cada
movimento competitivo de uma empresa corresponda a uma reação dos concorrentes, pois as
vantagens competitivas no cenário atual são um processo fluido e dinâmico, sendo relevante
para o sucesso da organização desenvolver uma série de vantagens temporárias em relação
aos concorrentes, em vez de tentar criar estabilidade e equilíbrio.
Neste cenário dinâmico, mudanças no pensar e fazer estratégia tornam-se relevantes,
pois estratégias concebidas em ambientes estático e previsível mostram-se pouco frutíferas
nos ambientes hipercompetitivos, nos quais o dinamismo e a dificuldade de previsão
tornaram-se uma de regra. Assim, esta nova nuance abre precedente para a reavaliação da
prática estratégica, valorização das micro-atividades e interpretações e interações dos diversos
atores envolvidos nas atividades estratégicas. É neste momento que fortalece o movimento da
Estratégia como Prática (ECP) no qual se discute a relação teoria/prática nas ciências
organizacionais, mais especificamente no campo da estratégia. Observa-se uma fomentação
por parte da academia europeia de administração para inclinação da prática nos estudos de
estratégia com a finalidade de compreender as nuances antes marginalizadas pelas
perspectivas tradicionais da estratégia, que privilegiam análises macro e relegam atores que
não sejam do alto escalão e atividades cotidianas a um segundo plano, quando não os
ignoram, como defende Tureta (2007). Esta abordagem europeia agrega diversos elementos
relevantes para a constituição da prática estratégica, tais como os atores centrais e periféricos,
19
características físicas do contexto, práticas organizacionais, episódio estratégico (pensamento
e ação em eventos mais ou menos estendidos) e estruturas sociais, segregados em três
constructos denominados de Praticantes; Práticas e Práxis. Porém, estes constructos
encontram-se interseccionados formatando uma área comum denominada por Jarzabkowisk et
al. (2007) de strategizing na qual representa a interação dos três elementos no
desenvolvimento do processo de elaboração das estratégias.
A relevância dos diversos atores como influenciadores, seja direto ou indireto, do
processo estratégico organizacional não foi apontado exclusivamente pelo movimento da
Estratégia como Prática, podendo ser observado, também, nos fundamentos da Teoria dos
Stakeholders. Segundo esta teoria, os Stakeholders são pessoas e/ou grupos que podem afetar
ou são afetados pelos resultados estratégicos obtidos e que tem reivindicações aplicáveis no
tocante ao desempenho da empresa (HITT et al., 2001). Estas pessoas e/ou grupos podem ser
caracterizados como stakeholders externos, constituídos pelos fornecedores; parceiros;
concorrentes e clientes. Já os stakeholders internos, compreendem os funcionários, diretores,
proprietários-dirigentes, altos executivos e gerentes de nível médio. A importância dos
diferentes stakeholders para a empresa irá depender do interesse que os mesmos têm na
empresa e no tipo de influência que cada um poderá exercer. Torna-se relevante considerar as
premissas desta teoria para compreender e desenvolver o processo estratégico organizacional
no contexto hipercompetitivo, no qual as organizações encontram-se atualmente, pois esta
teoria considera os negócios como uma parte integrada à sociedade, ao invés de uma
instituição que é separada e puramente econômica por natureza. É relevante, também,
ressaltar o pensamento de Whittington (2002) no qual observa-se um consenso com a teoria
do Stakeholders, no que diz respeito ao caráter social do negócio. Para o mesmo, as
organizações, em sua totalidade, não são perfeitamente maximizadoras de lucro e nem os
estrategistas são puramente analíticos, calculistas e imparciais. Por isso, é importante
considerar as diferentes abordagens sobre a estratégia – Abordagem Clássica; Abordagem
Evolucionista; Abordagem Processual e a Abordagem Sistêmica – e suas características para
compreender o processo estratégico organizacional.
Além de considerar os diferentes atores no processo estratégicos observa-se,
também, relevância na valorização das preocupações de caráter ambiental e social, além das
econômicas na obtenção de vantagem competitiva e formação estratégica. A preocupação
com as questões ambientais, tanto no cenário social quanto no cenário organizacional, não é
um evento recente. Aponta-se às discussões sobre o ambientalismo desde a década de 60, no
qual, estas foram evoluindo, enfatizando diferentes considerações ao longo do tempo.
20
Inicialmente, a motivação para pensar e agir ambientalmente favorável se baseava nos meios
legais, nos quais a preocupação ambiental refletia ações meramente corretivas com o fim de
evitar punições governamentais. Neste período, os investimentos voltados ao meio ambiente
não possuíam o viés estratégico e não eram relacionados aos benefícios sociais e econômicos,
somente relacionado aos custos adicionais. Desta forma, surgiram inúmeras regulamentações
administrativas e judiciais com o intuito de controlar e dirimir atividades poluentes. Posterior
a este período, o ambientalismo adquiriu uma conotação de mercado, no qual as organizações
passaram a incentivar o comportamento ambientalmente favorável e a produção com o menor
impacto ambiental. Porém, atualmente, observa-se o ambientalismo repousar-se no âmbito do
valor, no qual a imagem de “empresas amigas do ambiente” ou “ecologicamente correta”
tornou-se uma vantagem competitiva, pois as mesmas perceberam que uma grande parcela
dos consumidores tornou-se sensível a esta conduta ambientalmente correta.
Satisfazer este grupo específico de consumidores – os consumidores verdes,
mostrará, segundo Ottman (2012), importantes oportunidades de negócio; além de aumentar a
participação de mercado; reduzir custos operacionais; melhorar a confiança dos funcionários e
recrutar e manter os melhores colaboradores. Observa-se, também, que as pressões que a
sociedade impele sobre as organizações vão além das questões puramente ambientais,
atingindo a um patamar mais social. Desta forma, neste novo cenário, no qual a
hipercompetitividade acelera as mudanças e exige das organizações maior flexibilidade e
adaptabilidade, as mesmas deixaram de ser apenas produtoras e/ou distribuidoras de bens e
serviços e passam a participar e a influenciar a dimensão socioambiental, convertendo estas
condutas em vantagem competitiva e alterando o seu posicionamento estratégico. Assim,
considerar as questões ambientais, de forma socialmente interativa, na agenda estratégica
empresarial tornar-se preponderante para a sustentabilidade organizacional duradoura. Neste
sentido, correlacionar as variáveis do marketing verde com as variáveis da estratégia como
prática e as fontes de vantagem competitiva promoverá um esclarecimento relevante para o
fortalecimento de novas teorias administrativas, que resultarão em sucesso organizacional.
1.1.2 Questão da pesquisa
Qual a correlação existente entre os construtos Estratégia como Prática (ECP),
Vantagem Competitiva e Marketing Verde?
21
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Geral
Investigar as correlações dos construtos Estratégia como Prática (ECP), Vantagem
Competitiva e Marketing Verde.
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar as variáveis de mensuração dos construtos Estratégia como Prática,
Vantagem Competitiva e Marketing Verde.
Analisar o grau de importância das variáveis dos construtos investigados.
Identificar e confirmar os fatores determinantes desses construtos.
1.3 JUSTIFICATIVA
Nuances como, por exemplo, a inovação tecnológica; democratização da internet;
valorização das preocupações ambiental entre outras, impulsionaram o mercado a uma
realidade diferente do passado, na qual a previsão do futuro era mais assertiva e as condições
mercadológicas mais estáticas. Percebe-se então, que o ambiente de negócio tornou-se mais
dinâmico, no qual concorrentes inovadores, com alta plasticidade e agressividades em suas
estratégias invadem o mercado erodindo, de forma rápida e fácil, as vantagens competitivas
de seus adversários, antes consideradas como vantagens sustentáveis e duradouras. Assim,
neste cenário as fontes de vantagens competitivas têm adquirido uma conotação menos
sustentáveis e menos duradouras, incorporando um efeito mais temporário, pois nestas
condições as mesmas são criadas, inovadas e desatualizadas de forma aceleradas. Para o
sucesso das organizações neste novo ambiente, mais importante do que manter vantagens
competitivas duradouras, que consomem recursos relevantes para novas estratégias, é
implementar pequenas estratégias que trarão vantagens de curto prazo, com menor consumo
de recursos. Questões que envolvem a sustentabilidade ambiental são, também, relevantes e
22
devem ser consideradas durante o desenvolvimento estratégico das organizações. Desta
forma, percebe-se a crescente evolução do marketing verde, bem como o interesse por um
consumo ambientalmente correto por parte dos compradores. Assim, a inclusão das questões
socioambientais na agenda das organizações do cenário global denota, cada vez mais, de um
significado de vantagem competitiva e sustentabilidade empresarial. Apesar das constantes
inovações tecnológicas pró-ambientais estarem contribuindo para minimização dos resíduos
poluentes, ainda o fator comportamental, individual e/ou coletivo, torna-se preponderante para
o desenvolvimento sustentável da sociedade como um todo. Então, mudanças no pensar e
fazer estratégia tornam-se relevantes para romper o status quo da organização e produzir
vantagens temporárias essenciais para o sucesso organizacional considerando a favoralidade
ambiental do mercado atual. Assim, a reavaliação contínua da prática estratégica, a
valorização das micro-atividades e a incorporação das interpretações e interações dos diversos
atores envolvidos nas atividades estratégicas por parte dos executivos e alta gerência,
considerados, pela visão tradicional da estratégia, os únicos capazes pelo processo estratégico,
ganham caráter de urgência neste cenário. Desta forma, um novo movimento – a Estratégia
como Prática, torna-se um aporte para as organizações que desejam sobressair no ambiente
hipercompetitivo, pois este viés do campo de estudo da estratégia propõe um caráter mais
social, prevalecendo as interações entre os diversos membros organizacionais, bem como o
foco nas micro-atividades. Para este movimento, a estratégia é o que as pessoas fazem no diaa-dia, substituindo o caráter de posse da organização sobre a estratégia, tão preconizado pela
visão tradicional. Neste sentido, o foco, antes direcionado para a estrutura e competência
essencial da empresa, agora encontra-se direcionado para as competências práticas do
diversos atores que influenciam no processo estratégico, considerando aspectos relacionados
às práticas e às rotinas, antes rejeitado ou delegado à segundo plano. Nesta nova concepção as
organizações são direcionadas para um nível mais social no qual as pessoas interagem e
contribuem, de forma dinâmica, para a construção da estratégia conforme a necessidade do
mercado. A influência de diversos atores na estratégia da organização não é algo novo, desde
a segunda metade do século XX se discute o papel de pessoas e/ou grupos que afetam ou são
afetados pelos resultados estratégicos das organizações. Este grupo, denominado de
Stakeholders, é representado pelos fornecedores, parceiros, concorrentes e clientes
(Stakeholders externos), como também pelos funcionários, diretores, proprietários-dirigentes,
altos executivos e gerentes de nível médio (Stakeholders internos), e influenciam direto ou
indiretamente o processo estratégico organizacional. Neste sentido, torna-se relevante
conhecer os diversos atores que participam do processo estratégico, denominados de
23
praticantes da estratégia, quais as suas práticas e práxis estratégicas a fim de compreender a
correlação entre estratégia como prática; as fontes de vantagem competitiva e o marketing
verde na visão dos gestores das micro e pequenas.
24
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1.MODELOS TEÓRICOS EXPLICATIVOS DA VANTAGEM COMPETITIVA.
A obtenção de vantagens competitivas é um objetivo esperado por organizações dos
diversos setores do campo dos negócios, pois estas promoverão um desempenho econômico
acima da média do mercado impulsionando as empresas, que as detém, a uma posição de
destaque em relação aos seus concorrentes. Apesar de este tema ter sido abordado nas escolas
de administração desde a década de setenta, ainda continua em voga no período pós-moderno
e tem tomado posição central nas preocupações de gestores e acadêmicos, a fim de
compreender como as organizações adquirem e sustentam as vantagens competitivas. Apesar
do dinamismo do ambiente de negócio atual, torna-se relevante compreender os modelos
teóricos passados como a teoria do Posicionamento Estratégico e da Visão Baseada em
Recursos, mesmo que estas tenham sido fundamentadas em contextos mais estáticos da
economia, como afirmam Heene e Sanchez (1997), de forma integrada com os modelos
teóricos que contemplem os aspectos dinâmicos do mercado e da concorrência, pois como
defende alguns autores, como D’Aveni (2000) e Oening (2010), os modelos teóricos
analisados individualmente promoveriam uma visão fragmentada e insatisfatória da vantagem
competitiva, como também não explicariam o fato de algumas organizações possuírem um
desempenho econômico acima do mercado em relação aos seus concorrentes. Diversos
modelos teóricos foram elaborados com a intenção de explicar tal processo e de identificar as
principais fontes destas vantagens.
Para Vasconcelos e Cyrino (2000) a vantagem competitiva é explicada por quatro
teorias do campo da Estratégia Empresarial, as quais podem ser agrupadas conforme o viés da
origem da vantagem competitiva ou do viés do dinamismo da empresa, dos mercados e da
concorrência. Quanto ao primeiro grupo, sobre a origem da vantagem competitiva, os autores
afirmam que estas podem ser explicadas seguindo duas correntes antagônicas, tais como: a
Teoria do Posicionamento Estratégico, baseada no modelo da SPC (Structure-ConductPerformance), na qual admite que a vantagem competitiva é um processo exógeno à
organização, dependente da estrutura e do posicionamento da indústria, ou seja, para este
modelo a performance econômica das organizações está ligada diretamente ao seu
comportamento concorrencial, no qual engloba tanto a precificação quanto os custos de seus
produtos, e por sua vez, este comportamento concorrencial depende da estrutura das próprias
25
organizações. A segunda corrente, a Teoria dos Recursos, baseada no modelo da RBV, em
posição antagônica a primeira corrente, coloca a vantagem competitiva como um processo
endógeno à organização e dependente dos recursos e das competências desenvolvidos e
controlados pelas próprias. O segundo grupo de classificação das teorias, também apresenta
duas correntes, nas quais consideram a dinâmica da empresa, dos mercados e da concorrência,
com foco nos processos de mudanças e inovações. Estas correntes diferem das teorias
descritas anteriormente pelo fato de não fundamentarem-se em uma visão estratégica voltada
para estruturas industriais estáveis e identificáveis, como caracteriza Heene e Sanchez (1997).
Desta forma, segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), o segundo grupo das teorias explicativas
da vantagem competitiva é constituído pelas seguintes teorias: Teoria do Mercado e a Teoria
das capacidades Dinâmicas.
Será tratada no próximo tópico a Teoria do Posicionamento Estratégico por ter sido
fomento do desenvolvimento do modelo de Avaliação da Estratégia Tripla, na qual considera
que os resultados ambientais e sociais são relevantes tão quanto os econômicos,
proporcionando às organizações um desempenho superior no mercado.
2.1.1. Teoria do Posicionamento Estratégico.
Um dos modelos teóricos mais difundidos para a análise da vantagem competitiva é
o modelo da nova organização industrial no qual tem como base os trabalhos de Edward S.
Mason (1939) e de Joe Bain na década de cinquenta que culminou no modelo denominado de
SCP, no qual objetivava explicar aspectos do comportamento industrial, cuja teoria vigente da
época – a teoria dos preços, não era hábil para este tipo de análise (FILHO; DIVÉRIO, 2000).
Sediyama et al. (2013) acrescentam que o modelo tem como foco a análise da alocação dos
recursos escassos sob as hipóteses de equilíbrio e maximização dos lucros. Para Castro-Júnior
et al. (2006) o modelo da SCP estabelece que o desempenho econômico de uma empresa é o
resultado de uma série de condutas, a partir de decisões estratégicas e que, em consequência,
determinam seu posicionamento dentro da estrutura do setor de atividade ao qual pertence.
Segundo esse modelo, a análise da estrutura do setor de atividade é o ponto de partida para a
definição das estratégias empresariais e seu posicionamento dentro da estrutura é que
determinará seu sucesso ou fracasso no cenário competitivo. Segundo Vasconcelos e Cyrino
(2000) o modelo supõe que a performance econômica das firmas é o resultado direto de seu
26
comportamento concorrencial em termos de fixação de preços e custos e que esse
comportamento depende da estrutura da indústria na qual as firmas estão inseridas. Ainda ao
se tratar da explanação do modelo SCP, Scherer (1996) acrescenta que o seu princípio básico
concentra-se na performance da empresa e está intimamente ligado às suas práticas
competitivas, sendo o reflexo dos seus padrões de conduta, que por sua vez, dependem da
estrutura de mercado em que a empresa está inserida.
Para Scherer e Ross (1990) o modelo está voltado para empresas que atuam em uma
estrutura de mercado aberto e fundamenta-se no conceito de causalidade. Scherer (1996)
complementa que no sistema de mercado aberto os vendedores e os consumidores atuam em
resposta aos sinais dos preços, gerados pela interferência da oferta e da demanda. Porém, a
autora destaca que pode haver inexistência de pressões significativas na estrutura de mercado,
desta forma, quando acontece o modelo é considerado estático. Ainda, segundo Scherer
(1996) dentro de um modelo dinâmico, as organizações estão sujeitas a choques externos, tais
como, inovações tecnológicas; políticas públicas e mudanças no comportamento social, os
quais podem afetar a estrutura e exigem mudança de conduta afetando, assim, a sua
performance. As empresas, segundo a autora, podem conviver de forma cooperada, na qual
buscam promover a padronização; assegurar a qualidade padronizada; vigiar produtos
suspeitos; e construir uma imagem consistente junto aos grupos de relacionamentos, seja
internos, ou seja externos. Em contrapartida, pode existir um convívio de rivalidade, no qual
as empresas lutam pelo seu espaço, utilizando estratégias de preço, de produto, praça e
promoção a fim de conquistar os consumidores. O modelo apresenta, também, uma via
contrária, como defende Scherer (1996), que foi caracterizada como feedbacks.
Faz-se necessário esclarecer o termo indústria para o entendimento do modelo SCP
apresentado na Figura 1. Segundo Sediyama et al. (2013) o conceito de indústria, no modelo
SCP, representa um conjunto de empresas dedicadas às mesmas atividades ou então,
restritamente relacionadas. E por sua vez, o termo Empresa conceitua as unidades produtoras
que compõem uma indústria.
27
Figura 1 – Modelo Struture – Conduct - Performance
Fonte: Copeland et al., (2000)
O modelo desenhado por Copeland et al. (2000) demonstra que choques externos
constituem elementos dinâmicos que influenciam diretamente na estrutura da indústria, na
conduta dos participantes e na performance e assume as vias contrárias determinadas por
Scherer (1996), defendendo a bidireção do fluxo. Conforme Sediyama et al. (2013), o modelo
propõe que as condições básicas de mercado (oferta e demanda) influenciam a estrutura de
mercado. E, por conseguinte, dependendo da estrutura de mercado (número e tamanho
relativo dos concorrentes, compradores
compradores e vendedores; grau de diferenciação dos produtos;
existência de barreira de entrada de novas empresas no mercado, estrutura de custos;
integração vertical), a empresa terá uma conduta (política de preços, níveis de cooperação
tácita, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, investimento, política de fusões e aquisições,
decisão de produção) que irá influenciar na sua performance (eficiência produtiva e alocativa;
desenvolvimento; pleno emprego; processo técnico; crescimento distributivo). Vale ressaltar,
conforme os autores acima, que este modelo preconiza uma visão de concorrência imperfeita
para analisar o comportamento industrial.
Para Vasconcelos e Cyrino (2000) a performance das firmas depende do
comportamento, ou seja, da estratégia de compradores e vendedores no tocante a fixação de
preços; níveis de cooperação tácita e competição; e a política de pesquisa e desenvolvimento.
Entretanto, para Filho e Divério (2000), além da conduta ou comportamento das firmas, a
estrutura também influencia de forma direta na performance ou desempenho das mesmas.
Desta forma, este últimos autores acreditam que para medir o desempenho de uma indústria
no mercado é relevante considerar como variáveis mensuradoras as seguintes: eficiência
produtiva e alocativa; qualidade do produto; progresso técnico e lucros. Ainda seguindo a
28
linha de pensamento de Filho e Divério (2000) a conduta da firma está intimamente ligada ao
comportamento ou a política estratégica que as empresas apresentam no mercado quanto a
preços; produção; características do produto; despesas de venda; pesquisa e desenvolvimento
do produto; política de investimentos; gastos com propaganda e promoção. Para os autores ela
reflete, pelo menos no curto prazo, as condições estruturais da indústria. Em relação ao
comportamento das firmas, Vasconcelos e Cyrino (2000) afirmam que este é definido pela
estrutura da indústria, senda esta caracterizada pelo número e pelo tamanho relativo de
concorrentes, compradores e vendedores; grau de diferenciação dos produtos; existência de
barreiras de entrada de novas firmas; e o grau de integração vertical. Para Filho e Divério
(2000) a estrutura apresenta as características organizacionais de um mercado, as que
determinam as relações entre compradores e vendedores estabelecidos no mercado e
potenciais entrantes, ou seja, são aquelas características que influenciam a natureza da
competição e o preço dentro do mercado.
Desta forma, como afirma Vasconcelos e Cyrino (2000), segundo o modelo SCP, a
vantagem competitiva é um atributo de posicionamento exterior à organização, derivado da
estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado. Este pensamento é
ratificado por Porter (1991) ao afirmar que a vantagem competitiva é o resultado da
capacidade da firma de realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter
um custo mais baixo que o dos concorrentes ou de organizar essas atividades de uma forma
única, capaz de gerar valor diferenciado para os compradores. Ainda seguindo o pensamento
de Porter (1991), as condições iniciais e escolha dos dirigentes compõem os fatores
determinantes na conquista da vantagem competitiva. As condições iniciais, segundo Porter
(1991), representam os ativos acumulados pela empresa no decorrer do tempo, geralmente
derivados de sua relação com o ambiente externo imediato. Para Vasconcelos e Cyrino (2000)
o caráter exógeno e determinante das forças externas em relação à dinâmica interna da firma
transforma a estratégia em um esforço contínuo de adaptação às forças externas
incontroláveis.
2.2. FONTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS
A fim de vencer a concorrência ou atingir um desempenho acima da média do
mercado as organizações desenvolvem mecanismos para atrair novos clientes, fidelizar os
29
clientes de sua base, aprimorar qualidades ou benefícios de produtos ou serviços e ampliar o
poder de negociação juntos aos fornecedores e consumidores. A diversificação de ações
estratégicas torna-se relevante para as organizações, pois, segundo Porter (1989), é a partir
destas que originam-se as fontes de vantagem competitiva.
Para Ghemawat (1998) as fontes de vantagem competitiva estão relacionadas ao
porte no mercado alvo; acesso superior a recursos ou clientes; e restrições a opções dos
concorrentes. Quanto ao porte no mercado o autor ressalta que este aspecto é considerado
vantagem competitiva apenas se envolver fatores econômicos que competem em larga escala.
Desta forma, pode-se considerar as seguintes fontes de vantagem competitiva: Economia de
Escala (GHEMAWAT, 1998; PORTER, 1989; BARNEY, 2002); Efeitos da Experiência
(GHEMAWAT, 1998; BARNEY, 2002); e Economia de Escopo (GHEMAWAT, 1998). A
Economia de Escala, que representa a aquisição de desempenho superior a partir de
investimentos vultosos tanto no campo da produção, pesquisa e desenvolvimento, no
marketing e na distribuição, para Hitt et al. (2001), não tem a mesma eficácia no cenário
competitivo do século XXI, pois nesta era de hipercompetitividade as vantagens competitivas
tendem a ser rapidamente imitadas e superadas pela concorrência. Em relação aos Efeitos da
Experiência, observa-se que continua em voga, como confirma Penrose (2006) ao destacar a
relevância, para as organizações, em manter recursos administrativos experientes em suas
estruturas, pois a crescente experiência promove condições e incentivos necessários para
novas expansões, na medida em que as mesmas buscam estratégias mais inteligentes sobre
como usar os serviços de seus próprios recursos mais eficientemente e, portanto, mais
lucrativamente. Ainda seguindo a linha de pensamento de Ghemawat (1998), a última fonte
de vantagem competitiva dentro o porte do mercado, a Economia de Escopo, refere-se a
plasticidade da vantagem competitiva em mercados inter-relacionados, ou seja, a empresa
compartilha a mesma vantagem em segmentos diferentes, partilhando recursos sem alterar o
custo.
No ambiente de negócio atual, marcado pela revolução tecnológica, o conhecimento
tornou-se o cerne para o desempenho superior das organizações, fazendo do aprendizado e da
inovação objetivos permanentes para o diferencial competitivo. Neste sentido, abre-se
precedente para uma prática denominada Inteligência Competitiva, na qual, segundo Oliveira
(2013), tem despertado o interesse de muitos pesquisadores e gestores contemporâneos. Esta
prática tem sido utilizada para melhor compreender fenômenos como rivalidade competitiva,
estratégia de unidades de negócios e vantagem competitiva. Para Tarapanoff (2001) a
Inteligência Competitiva é um processo que torna a organização mais competitiva
30
posicionando-a melhor no mercado através do monitoramento informacional do ambiente
externo. Este monitoramento, segundo a autora, deve tornar-se uma parte integrante do
processo de gestão estratégica das organizações, uma vez que ajuda a prevenir eventos não
previstos que possam afetar o desempenho e o sucesso organizacional. Desta forma, pode-se
considerar a Inteligência Competitiva como uma fonte de vantagem competitiva para
organizações situadas em ambientes hipercompetitivos. Para Marques e Lazzarini Neto (2002)
a inovação em administração está em conciliar treinamento de recursos humanos e
investimentos em TI; saber como trabalhar com a informação juntos dos funcionários e,
finalmente, possuir um modelo que aceite entrada de informações como também a saída das
mesmas de forma simples e ágil. Para os mesmos, o ajuste permanente e eficiente do uso da
tecnologia da informação (TI) com uma gestão de recursos humanos em um fluxo de duas
vias (TI reforça RH; RH reforça TI), de forma a priorizar quais as informações devem estar
disponibilizadas para os funcionários de modo auxiliarem na compreensão das diferentes
situações no ambiente interno e, por fim, quais informações estes funcionários devem gerar
para o surgimento de novos conceitos ou para aferição da eficácia nas operações, torna-se
crucial para o desempenho inovador da gestão empresarial, promovendo, assim, vantagem
competitiva. Melo (2008) informa que o uso da Tecnologia da Informação nas suas primeiras
décadas de existência (anos 50 e 70) estava voltado, primordialmente, para a redução de
custos através da automação de processos em nível operacional. Nos últimos anos, no entanto,
a TI tem subido de patamar passando pelo nível tático e, mais recentemente, chegando ao
nível estratégico das organizações. Para o mesmo autor, as organizações passaram a realizar
seus planejamentos e a criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo como uma de suas
principais bases a TI, devido a seus impactos sociais e empresariais.
O aumento da complexidade e da dinamicidade do ambiente de negócio é
confirmado por diversos autores (PORTER, 1989; D´AVENI, 2012; HITT et al., 2001;
BARNEY, HESTERLY, 2007). Para superar as ameaças e aproveitar as oportunidades
impostas por este cenário hipercompetitivo, às vezes torna-se crucial que as organizações
tenham reservas de recurso como fonte de vantagem competitiva. Para Barney e Hesterly
(2007) os recursos podem ser definidos como todos os ativos que são controlados pela
organização e que a habilitam a conceber e a implementar estratégias eficientes. Para os
mesmos as reservas de recursos podem ser classificados em recursos financeiros, físicos,
individuais e organizacionais. Para Ribeiro et al. (2009) as grandes empresas nitidamente têm
maior resistência para este tipo de ambiente, pois utilizam seus recursos para desgastar ou
minar seus concorrentes. Em contrapartida, segundo os mesmos autores, uma das formas dos
31
pequenos competidores adquirirem vantagem competitiva sobre as grandes corporações e
destruir a vantagem de reserva das mesmas é através das alianças formais ou informais. Para
Gambardella (1992) a capacidade de construir e manter redes de relacionamentos
interorganizacionais é visto, cada vez mais, como a chave para sustentar as vantagens
competitivas. D’Aveni (1995) corrobora o pensamento de Gambardella (1992) ao defender os
arranjos cooperativos ou alianças estratégicas como um escape à hipercompetição, a fim de
constituírem fontes de novas vantagens temporárias. Na concepção de Jorde e Teece (1989) as
redes de relacionamento interorganizacionais promovem para a instituição inúmeras
vantagens, tais como, possibilitam o aumento de acesso a novos conhecimentos; facilitam a
aprendizagem organizacional; o acesso às novas tecnologias e o processo de inovação; e ainda
permitem a ampliação da capacidade tecnológica. Neste processo de relacionamentos
interorganizacionais torna-se evidente a prevalência de relações laterais em desfavor das
relações verticais, proporcionando uma hierarquia mais horizontal e apropriando-se de uma
estrutura informal, como descreve Mintzberg e Quinn (2001).
Para Hitt et al. (2001) o sucesso competitivo advém da habilidade de utilizar
sabiamente recursos e escassos, do poder de antecipação em relação às frequentes mudanças
nas preferências dos clientes e da capacidade adaptativa frente às mudanças tecnológicas
rápidas. Neste sentido, para as organizações adquirirem um desempenho econômico superior
em relação aos seus concorrentes, segundo os mesmos autores, faz-se necessário que as
mesmas desenvolvam uma sequência de vantagens competitivas curtas e temporárias, nas
quais são resultantes da Core Competence. Hitt et al. (2001) definem core competence como
recursos e capacidades que promovem um desempenho econômico acima do mercado e
constitui-se em um sistema para a criação de valor. É relevante a ressalva de que toda
capacidade é composta de recursos, porém somente as capacidades valiosas, raras e difíceis de
imitar formam as core competences, nas quais são fontes de vantagem competitiva (HITT et
al., 2001; BARNEY, 2002; PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Para D’Aveni (1995) o objetivo estratégico de sustentar vantagens não faz mais
sentido em um ambiente onde todas as vantagens tradicionais sofrem erosão. Desta forma o
autor propõe, para cenários hipercompetitivos, a ruptura dos mercados e a criação de
vantagens temporárias. Para isso, as empresas têm que romper a si próprias para responderem
à ruptura em seus mercados ou então necessitam romper proativamente seus mercados e
concorrentes. O autor sugere sete elementos-chaves de uma abordagem dinâmica à estratégica
que promoverão ruptura de mercados distribuídas em três dimensões – Visão da ruptura;
32
Capacidade para executar as rupturas; Táticas para disparar as rupturas, e que promoverão a
descobertas e a construção de vantagens temporárias, conforme descrito no Quadro 1.
Quadro 1 – Fontes de Vantagem Competitiva para o Cenário Hipercompetitivo segundo D’Aveni (1995)
DIMENSÃO
FONTE DE
VANTAGEM
Suprema satisfação dos
envolvidos
Visão da
ruptura
Vidência estratégica
Posicionamento para
velocidade
Capacidade
de ruptura
Posicionamento para
surpresa
Alterando as regras do
jogo
Táticas para
ruptura
Sinalização da intenção
estratégica
AÇÃO
Priorizar os clientes como a
parte interessada mais
importante através da
identificação das necessidades
do cliente que ele mesmo não
consegue articular por si
próprio; busca constante de
novos clientes que não estejam
sendo atendidos; criação de
necessidades antes inexistentes
para os clientes; previsão de
mudanças nas necessidades dos
clientes.
Compreender a evolução dos
mercados no futuro e como a
tecnologia criará proativamente
novas oportunidades para servir
a clientes existentes ou novos.
Movimentar em novas direções
e perseguir novas oportunidades
antes dos concorrentes a partir
da reorganização da estrutura
(substituição das estruturas
hierárquicas rígidas e lentas por
estruturas horizontais,
orientadas para equipes); dos
processos (substituição por
processos modernizados e
simplificados) e dos
comportamentos individuais
(valorização do trabalho em
equipe).
Através do compromisso com a
inovação, as empresas criam
oportunidades para surpreender
com novas tecnologias ou
produtos/serviços criativos que
têm grandes impactos, tanto
internamente quanto nos
mercado externos.
Desenvolvimento um produto
e/ou serviço inovador no qual
contraria todas as regras do
mercado.
Utilização de sinais e intenções
estratégicas para criar incertezas
e fazer ameaças implícitas
contra seus concorrentes.
VATAGEM
Ser capaz de satisfazer os
clientes melhor do que os
concorrentes
Capacidade de previsão das
necessidades do mercado e na
descoberta da próxima
vantagem a ser conquistada.
A velocidade permite que as
empresas sejam as pioneiras
forçando os concorrentes a
serem reagentes.
Surpreender os concorrentes
através de ações inesperadas.
Ruptura do status quo dos
concorrentes a partir de novas
regras.
Afastar o movimento dos
concorrentes e encorajar os
clientes a esperarem por seus
produtos em vez de comprarem
os produtos dos oponentes que
chegarem antes no mercado.
33
Investidas estratégicas
simultaneas
Criação de movimentos e
contra-movimentos através de
uma série de investidas contra
os concorrentes.
Aumentar a imprevisibilidade
das estratégias organizacionais
através de uma série de
investidas sequenciais contra os
concorrentes.
Fonte: Elaboração própria.
Para as empresas romperem o seu status quo e tornarem-se mais competitivas tornase necessário desenvolver a capacidade de identificar quais potenciais rupturas que devem
focar. Dentro da dimensão Visão da ruptura, o primeiro elemento-chave é designado como
Suprema satisfação dos envolvidos, e compreende a criação da capacidade temporária para
atender ao cliente melhor do que os concorrentes. Para isso, segundo D’Aveni (1995), é
relevante que as empresas priorizem os clientes como a parte interessada mais importante,
colocando os interesses dos funcionários e acionistas subordinados aos dos clientes. Porém o
mesmo autor adverte que a satisfação das necessidades atuais dos clientes por si só não
garante uma vantagem competitiva, pois já tornou-se padrão a constante melhoria da
satisfação das mesmas. Desta forma, para conquistar uma real vantagem na satisfação do
cliente torna-se relevante que a organização desenvolva a capacidade de identificar
necessidades do cliente que ele mesmo não consegue articular por si próprio; encontrar novos
clientes que não estejam sendo atendido pelos concorrentes; criar necessidades antes
inexistentes para os clientes; prever mudanças nas necessidades dos clientes antes que elas
aconteçam (D’AVENI, 1995). O segundo elemento-chave ou fonte de vantagem competitiva
dentro da dimensão Visão da ruptura refere-se à Vidência estratégica, na qual diz respeito à
compreensão da evolução dos mercados no futuro e como a tecnologia criará proativamente
novas oportunidades para servir clientes existentes ou novos. D’Aveni (1995) alerta que esta
fonte de vantagem competitiva envolve muito mais do que apenas a previsão de tendências
futuras, cabendo às empresas influenciarem e controlarem as tendências.
A fim de capitalizar-se com as vantagens competitivas oriundas da dimensão Visão
da ruptura, as organizações devem desenvolver o Posicionamento para velocidade e o
Posicionamento para surpresa, os quais compreendem as fontes de vantagem competitivas da
segunda dimensão – Capacidade de ruptura. Em ambientes dinâmicos a capacidade de
movimentar e mudar torna-se crucial para a sobrevivência da organização, pois, como
D’Aveni (1995) defende, todas as vantagens são temporárias forçando as organizações a se
transformarem-se em tempo muito curto e perseguirem novas oportunidades antes que os
concorrentes. O autor ratifica que o posicionamento para velocidade cria ruptura detendo os
34
concorrentes, pois favorece ao desenvolvimento da vantagem do pioneirismo colocando os
seus concorrentes como reagentes. Quanto ao Posicionamento para surpresa, observa-se
relevante para o ambiente mercadológico hipercompetitivo, pois através deste as organizações
podem retardar; confundir ou superar manobras dos concorrentes, como aponta D’Aveni
(1995).
A terceira dimensão das fontes de vantagem competitiva de D’Aveni (1995) –
Táticas para ruptura, tem como foco o processo dinâmico das ações e interações, e trata-se dos
mecanismos que promoverão as rupturas das empresas; dos concorrentes ou dos mercados e
quais influenciam o fluxo das futuras interações estratégicas. Como fontes de vantagem
competitiva inclusas nesta dimensão, tem-se a Alteração das regras do jogo na qual tem como
objetivo principal romper o status quo dos concorrentes. Para isso, a organização desenvolve
um produto ou serviço inovador contrariando a regra do mercado e se vale do Posicionamento
para velocidade para ganhar como vantagem o pioneirismo, como fez a empresa Canon com a
criação do cartucho descartável, substituindo a dependência de assistência técnica pelo autoserviço (D’AVENI, 1995). Outra fonte é a Sinalização da intenção estratégica, na qual,
segundo o autor, retarda ou abranda ações dos concorrentes para criar vantagens temporárias e
deixar o concorrente fora do equilíbrio ou diminuir a surpresa concorrencial. Neste sentido,
D’Aveni (1995) defende que em um cenário hipercompetitivo, no qual o fluxo de informações
é contínuo e cada vez mais as organizações têm menor exclusividade e posse, a utilização da
sinalização das intenções estratégicas torna-se relevante para criar incertezas e fazer ameaças
implícitas contra os seus concorrentes. Para o autor, o cerne do objetivo desta investida é
afastar o movimento dos concorrentes e de encorajar os clientes a esperarem por seus
produtos em vez de comprarem os produtos dos oponentes que chegarem antes no mercado.
D’Aveni (1995) argumenta que no cenário hipercompetitivo o sucesso organizacional está
atrelado no encadeamento de uma série de vantagens temporárias e de ruptura com o status
quo dos concorrentes e para isso, as estratégias das organizações têm que ser mais dinâmicas
e menos previsíveis. Desta forma, o autor apresenta como a última fonte de vantagem
competitiva da dimensão Táticas para ruptura a seguinte: Investidas estratégicas simultâneas e
sequenciais. Esta representa a criação de movimentos e contra-movimentos através de uma
série de investidas contra os concorrentes. Para o autor estas investidas estratégicas e
sequenciais criam rupturas porque muitas empresas reagem somente à primeira investida de
toda uma série, ou ainda esperam que seus concorrentes façam investidas unidirecionais e não
multidirecionais. Ainda seguindo esta linha de pensamento, D’Aveni (1995) afirma que
mesmos quando as organizações compreendem que seus concorrentes utilizam investidas
35
estratégicas sequenciais e simultâneas torna-se difícil a previsão, pois somente a empresa que
utiliza tal estratégia conhece a série exata de investidas e como pretende utilizá-las.
Vale
ressaltar,
em
conformidade
com
D’Aveni
(1995),
que
há
uma
complementaridade entre as fontes de vantagem competitiva tornando o processo contínuo ao
invés da ideia de um processo linear no qual inicia-se com a dimensão Visão da ruptura e
finaliza-se com a dimensão Táticas para ruptura. Assim, a partir das informações do autor,
pode-se assumir a representação gráfica deste processo dinâmico conforme apresentado na
Figura 2.
Figura 2 – Modelo da Ruptura de mercado
Fonte: Elaboração própria.
A complementaridade das dimensões e por sua vez das fontes de vantagem
competitiva é observada na contribuição de cada elemento para a conquista do objetivo final.
D’Aveni (1995) defende que a dimensão Visão para ruptura e suas variáveis contribuem para
a dimensão Capacidade de ruptura e suas variáveis, que por sua vez, estas contribuem para a
dimensão Táticas para ruptura e suas variáveis. Observa-se, também, um anti-fluxo desta
última valorizando a continuidade do processo.
36
A partir das informações acima descritas e considerando as peculiaridades do cenário
hipercompetitivo no qual as organizações estão envolvidas, pôde-se destacar as principais
fontes de vantagens competitivas, conforme a descrição no Quadro 2.
Quadro 2 – Fontes de Vantagem Competitiva para o Cenário Hipercompetitivo
FONTE DE
VANTAGEM
COMPETITIVA
BASE TEÓRICA
Efeitos da Experiência
Ghemawat,1998; Barney,
2000; Penrose, 2006
Economia de Escopo
Ghemawat,1998
Inteligência Competitiva
Tarapanoff, 2001
Investimento em TI
Marques;Lazzarini Neto,
2002; Melo, 2008
Redes de relacionamento
interorganizacionais
Jorde e Teece, 1989;
Gambardella, 1992;
Ribeiro et al. 2009;
D’Aveni, 1995
Core competence
Hitt et al., 2001
Suprema satisfação dos
envolvidos
D’Aveni, 1995
Vidência estratégica
EXPLICAÇÃO
A experiência promove condições e incentivos
necessários para novas expansões, na medida em
que as mesmas buscam estratégias mais
inteligentes sobre como usar os serviços de seus
próprios recursos mais eficientemente e, portanto,
mais lucrativamente.
Economia de Escopo, na qual refere-se a
plasticidade da vantagem competitiva em
mercados inter-relacionados.
Inteligência Competitiva é um processo que torna
a organização mais competitiva posicionando-a
melhor no mercado através do monitoramento
informacional do ambiente externo, o qual deve
tornar-se uma parte integrante do processo de
gestão estratégica das organizações, uma vez que
ajuda a prevenir eventos não previstos que
possam afetar o desempenho e o sucesso
organizacional.
O ajuste permanente e eficiente do uso da
tecnologia da informação (TI) com uma gestão de
recursos humanos em um fluxo de duas vias (TI
reforça RH; RH reforça TI), auxilia na
compreensão das diferentes situações no ambiente
interno, favorecendo o surgimento de novos
conceitos ou aferição da eficácia nas operações,
tornando-se crucial para o desempenho inovador
da gestão empresarial.
As redes de relacionamento interorganizacionais
promovem para a instituição inúmeras vantagens,
tais como, possibilitam o aumento de acesso a
novos conhecimentos; facilitam a aprendizagem
organizacional; o acesso às novas tecnologias e o
processo de inovação; e ainda permitem a
ampliação da capacidade tecnológica.
A core competence representa recursos e
capacidades intrínseca às empresas que
promovem um desempenho econômico acima do
mercado e constitui-se em um sistema para a
criação de valor.
Identificação e satisfação das necessidades do
cliente que ele mesmo não consegue articular por
si próprio.
Compreensão da evolução dos mercados no
futuro e como a tecnologia criará proativamente
novas oportunidades para servir a clientes
existentes ou novos.
37
Posicionamento para
velocidade
Posicionamento para
surpresa
Alteração das regras do
jogo
Sinalização da intenção
estratégica
Investidas estratégicas
simultâneas
Capacidade de transformação em tempo curto e
movimentação em novas direções a fim de
perseguir novas oportunidades antes que os
concorrentes.
Surpreender os concorrentes através de ações
inesperadas a fim de retardar; confundir ou
superar manobras concorrenciais.
Mudança da regra de mercado a partir do
desenvolvimento de um produto e/ou serviço
inovador.
Divulgação através de sinais as intenções
estratégicas com o objetivo de criar incertezas e
fazer ameaças implícitas contra seus concorrentes.
Encadeamento de uma série de investida contra os
concorrentes de modo a aumentar a
imprevisibilidade das estratégias organizacionais.
Fonte: Elaboração própria.
Para muitos autores (JORDE; TEECE, 1989; TEECE et al., 1997; SANCHEZ;
HEENE, 1996) a vantagem competitiva é compreendida como fator interno à organização e
sensível ao aspecto dinâmico do mercado, desta forma, fortalece o pensamento de D’Aveni
(1995) quanto a temporalidades das fontes de vantagem competitiva. A fim de contrapor a
temporalidade da vantagem competitiva é relevante destacar que, segundo Gomes e Sapino
(1993), a imagem corporativa é um dos ativos mais preciosos de uma organização, por se
tratar de algo abstrato, intangível e configurar-se como um conceito na mente do consumidor.
Ainda segundo os mesmos autores, uma boa imagem é fundamental para as empresas
globalizadas, pois sendo esta favorável aos conceitos dos consumidores, pode-se obter
prestígio e reconhecimento mundiais, o que favorece associações e joint-venture; abre canais
a financiamentos e facilita vínculos com fornecedores, distribuidores e autoridades em todo
país, promovendo a superioridade competitiva. Neste sentido, segundo Silva et al. (2011),
muitas organizações têm adotado a estratégias de marketing verde com o intuito de melhorar a
imagem da empresa por meio da criação de novos produtos e de ações voltadas para a
proteção do meio ambiente, a fim de adquirirem vantagem competitiva duradoura. Para os
autores, no cenário atual o marketing sustentável passou a ser o compromisso e a obrigação
das organizações que pretendem manter-se modernas, competitivas, ambiental e politicamente
corretas. Desta forma, baseado nestas premissas, supõe-se a hipótese 1 desta pesquisa: H1 – A
vantagem competitiva está correlacionada positivamente com o marketing verde.
38
2.3. VISÃO SOCIAL DA ESTRATÉGIA.
Segundo Whittington (2002) o campo da estratégia pode ser compreendido sob
quatro vieses distintos: a Abordagem Clássica, a mais antiga e ainda a mais influente de todas
as abordagens, estando associada aos teóricos Alfred Chandler (1962); Alfred Sloan (1963) e
Igor Ansoff (1965), os quais estabeleceram como características principais para esta
abordagem o apego à análise racional, o distanciamento entre concepção e execução e o
compromisso com a maximização do lucro, sendo o planejamento a principal ferramenta para
dominar os ambientes internos e externos. O segundo viés, Abordagem Evolucionária, tem
menos confiança na habilidade da gerência em planejar e agir racionalmente, desta forma,
transfere o poder de maximização dos lucros para os mercados através da valorização aos
processos competitivos de seleção natural. Neste sentido, para esta abordagem, os gerentes
não precisam ser otimizadores racionais porque a evolução é a análise de custo-benefício da
natureza sendo a concorrência uma constante luta pela sobrevivência em um ambiente superpopuloso e não mais uma questão de cálculo distanciado como visualiza a abordagem
clássica. Já a Abordagem Processual, o terceiro viés da estratégia, comunga com a teoria
evolucionária o ceticismo quanto ao desenvolvimento racional da estratégia, porém dirime a
credibilidade na força dos mercados para a maximização dos lucros, ou seja, rejeita o
princípio do homem racional econômico (Abordagem Clássica) e a perfeição do mercado
(Abordagem Evolucionária) e considera a complexidade interna das organizações, originando,
assim, dois princípios do pensamento processualista: os limites cognitivos à ação racional, os
quais reconhece a limitação da cognição humana considerando o homem econômico racional
uma utopia; e o segundo princípio a micropolítica das organizações. Para os processualistas as
estratégias eficazes emergem diretamente do envolvimento íntimo coma as operações diárias
e as forças básicas da organização. O último viés da estratégia, a Abordagem Sistêmica, se
distancia das abordagens Evolucionária e Processual pela crença na capacidade de
planejamento das organizações e ações efetivas dentro do seu ambiente. Porém,
diferentemente da abordagem Clássica, os teóricos sistêmicos consideram que por trás das
estratégias há razões peculiares a determinados contextos sociais transcendendo os fins
específicos como propõem os teóricos clássicos. Neste sentido, os estrategistas não são
indivíduos puramente imparciais e calculistas que interagem exclusivamente em ações de fins
econômicos, mas pessoas mergulhadas e preocupadas com um contexto mais social.
39
A relevância do contexto social nas questões econômicas baseia-se em pensamentos
de Granovertter (1983) no qual defende que a atividade econômica não pode ser interpretada
como cálculo financeiro impessoal, segregada do contexto social em uma esfera rarefeita.
Granovertter (2007) propõe o conceito de imersão no qual acredita que os comportamentos e
as instituições a serem analisados são tão compelidos pelas contínuas relações sociais que
interpretá-los como sendo elementos independentes representa um grave mal-entendido. Para
o autor, com o advento da modernização o comportamento econômico tornou-se autônomo
com transações não mais definidas por obrigações sociais ou de parentesco, mas por cálculos
racionais de ganho individual, posicionando as relações sociais como um epifenômeno do
mercado. Desta forma, a economia clássica baseia-se em uma concepção atomizada e
subsocializada na qual rejeita por hipótese todo impacto da estrutura e das relações sociais
sobre a produção, a distribuição e o consumo considerando-as como um obstáculo
circunstancial que inibe os mercados competitivos. Porém, Granovertter (2007) defende que
as relações sociais se misturam com as relações de negócios, como também, em todo tipo de
comportamento, em especial o comportamento econômico, já que este constitui um caso
típico de comportamento inadequadamente interpretado devido ao fato de que aqueles que o
estudam profissionalmente estão fortemente comprometidos com as teorias atomizadas da
ação que acreditam que as relações sociais desempenham apenas um papel menor e
fragmentário, e não um papel central.
O pensamento acima descrito fortalece a visão sistêmica da estratégia na qual
considera que as empresas diferem de acordo com os sistemas sociais e econômicos em que
estão imersas. Para ratificar este posicionamento Whittington (2002) afirma que as
organizações, em sua totalidade, não são perfeitamente maximizadoras de lucro, como
defende o viés clássico; nem são impelidas para este fim pelo ambiente externo, como orienta
o viés evolucionista; como também, não são apenas organizações particularistas dependentes
da micropolítica, como caracteriza o viés processualista. Neste sentido, pode-se reforçar a
relevância do contexto social no desenvolvimento das estratégias organizacionais através do
pensamento de Giddens (2003) no qual afirma que os estudos organizacionais devem orientarse na direção da interseção entre a estrutura social e a ação humana nas organizações, em
oposição e superação ao dualismo estrutural que coloca em pontos opostos contextos
histórico-sociais e agência humana. Carrieri et al. (2008) adicionam ainda que não existe no
fazer organizacional sujeitos agindo descolados do seu cotidiano e das estruturas sociais ou
determinações dessas últimas nas ações dos primeiros. Nesta mesma linha de valorização do
caráter social para os estudos estratégicos organizacionais, Freiras (2000) reconhece a
40
importância de se definir os objetivos organizacionais e as atividades a eles dirigidas, como
prevê a visão clássica da estratégia, porém o mesmo autor defende que essas prescrições estão
sempre inseridas num processo de estratégia emergente, social e político, norteado pelas
interações entre os membros organizacionais e evidenciando o espaço do ator social no “fazer
estratégia” e a dificuldade de se lidar com esse fenômeno de maneira determinista, já que esta
envolve uma infinidade de implicações sociais.
Ao pensar sobre as práticas sociais dos sujeitos da organização abre precedente para
as contribuições de Certeau (1998) quanto à investigação do uso das práticas cotidianas por
parte dos membros organizacionais. O autor segrega a estratégia da tática para explicitar que
muitas práticas cotidianas são do tipo tática. Neste sentido, segundo Certeau (1998) a
estratégia pode ser definida como um cálculo das relações de forças que se torna possível a
partir do momento em que um sujeito de querer e poder é isolável de um ambiente para
distinguir e gerenciar ações. Observa-se uma semelhança com a visão clássica da estratégia
quanto ao estrategista, pois o mesmo assume uma posição mais afastada do objeto de estudo
para a formulação de estratégias. Em contrapartida, a tática, para Certeau (1998) não distancia
o sujeito de querer e poder do objeto de estudo, ou seja, não cria uma fronteira que segrega o
ambiente como um todo do gerenciador de ações. Esta visão fortalece a aproximação da teoria
com a prática organizacional durante o processo de construção, implementação e controle
estratégico. Para Freiras (2000) as práticas nas estratégias organizacionais envolvem a
mediação de aspectos como interesses, recursos e resultados, que não se apresentam,
necessariamente, de maneira coerente entre si, pois não se trata de uma lógica racional
instrumental, mas de uma construção social inerente às práticas dos sujeitos em suas vivências
com outros sujeitos. Neste sentido, o autor propõe que as estratégias e táticas nas
organizações sejam entendidas como uma composição de fluxos de práticas sociais inseridas
em contextos organizacionais específicos e sociais mais amplos.
2.4.ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA.
A estratégia empresarial engloba diversas variáveis relevantes para o sucesso
organizacional. Por esta razão, segundo Johnson et al. (2011), o desenvolvimento de uma
visão macro sobre as nuances que envolvem o ambiente organizacional como um todo, e não
apenas de suas partes separadas, é crucial para os gerentes que desejam administrar ou exercer
41
influências sobre a estratégia, já que, segundo Whittington (2002), a mesma não é um
conceito fácil. O pensamento de Clegg et al. (2004) sobre o tema se assemelha com o autor
anteriormente citado e complementam afirmando que a estratégia é um ponto de interconexão
obrigatório entre o ambiente empresarial interno hermeticamente fechado e contexto social no
qual a organização faz parte. Por esta razão, os autores afirmam que não pode ser considerada
como exagero a importância da estratégia para as organizações e gestores. Para Andrews
(1971) a formulação da estratégia está fortemente ligada ao pensamento do estrategista que
abrange uma linha racional, lógica, analítica ou criativa, conforme o seu estado mental.
Autores da abordagem Estratégia como Prática, como por exemplo, Jarzabkowski (2007);
Wilson e Jarzabkowski (2004), defendem que o pensar estrategicamente de forma racional e
criativa precisa, além de oferecer uma direção capaz de mapear ideias complexas, deve
permitir que estas ideias sejam compreendidas, discutidas, trocadas e comunicadas de uma
maneira simples, sendo este o sentido do pensar estratégia. No campo da implementação das
estratégias, autores como Aaltonen e Ikavalko (2002) ratificam que, esta atividade engloba
relevantes objetivos, tais como, localizar os recursos, revisar periodicamente o planejamento
estratégico e identificar onde os processos começam e onde terminam e que elementos são
levados em consideração para o desencadeamento de processos e as rotinas que determinam o
sucesso e o resultado das estratégias.
Johnson et al.(2011) utilizando as características de decisões estratégicas define a
estratégia como uma orientação e o alcance de uma organização em longo prazo para
conquistar vantagens em ambientes inconstantes através da configuração de recursos e
competências com o sentido de atender às expectativas dos stakeholders. Porém, Wilson e
Jarzabkowski (2004) destacam que conceber a estratégia como a determinação de metas e
objetivos básicos de longo prazo tornar-se-á infrutífero para uma abordagem processual e
social. Para os mesmos autores, a abordagem processual provocou um afastamento da
estratégia das epistemologias positivistas predominantes e de suas fundamentações básicas na
disciplina de Economia. Outra contribuição relevante para o estudo é a de Andersen (2004),
na qual considera que o conceito de estratégia deve ser estruturado da concepção do processo
que integra os diferentes níveis hierárquicos, ou seja, a estratégia deve ser formulada e
implementada como uma única atividade. Para o autor, a elaboração da estratégia pode
ocorrer em diferentes níveis, como por exemplo, de cima para baixo (mais deliberada ou o
top-down), de baixo para cima (mais emergente ou bottom-up) ou do meio, para cima e para
baixo (integradora ou (middle-up-down). Outro ponto relevante sobre a estratégia é apontado,
ainda por Andersen (2004), no qual determina que as estratégias devem influenciar o
42
ambiente ao invés de simplesmente reagir às forças ambientais à medida que elas ocorrem, ou
seja, possuir um caráter proativo, pois, desta forma a estratégia pode detectar e reagir
rapidamente às principais mudanças ambientais e desenvolver vantagem competitiva para as
organizações. Vale ressaltar que, diferente da visão tradicional sobre estratégias
organizacionais, na qual favorece o caráter deliberado ou mais eventualmente o caráter
emergencial, a abordagem da Estratégia como Prática reconhece o caráter integrador da
estratégia. Este aporte da estratégia, segundo Regner (2003), considera a relação entre todos
os níveis da organização, privilegiando um contexto de interação social, troca de experiências
e fluência de informações. Para Floyd e Wooldridge (2000) os indivíduos do nível integrador,
no qual a elaboração da estratégia pode ocorrer do meio, para cima e para baixo, articulam as
informações estratégicas com o nível operacional, ratificando, assim, a relevância de outros
atores no processo estratégico organizacional, como por exemplo, os gerentes de nível
intermediário.
Clegg et al. (2004) afirmam que Richard Whittington tem fomentado a iniciativa de
fortalecer uma abordagem estratégica europeia, perceptivelmente diferente da abordagem
tradicional americana e menos positivista, como adotado pela maioria – não unânime – dos
norte-americanos. A abordagem europeia da estratégia, segundo Whittington (2004), está
diretamente relacionada com a prática estratégica cuja preocupação é apontar o que os
estrategistas fazem na prática tornando-os mais próximos dos objetos de estudos. Para isto o
autor coloca como preponderante que o pesquisador desça ao nível dos praticantes para
estudá-los, vê-los como agem e interagem na organização, bem como compreender as suas
habilidades, destrezas e desempenhos (WHITTINGTON, 1996). A aproximação entre a
estratégia e a prática, denota a fragilidade de posse das organizações sobre as mesmas,
corroborando o pensamento de que as estratégias não são de propriedade das organizações.
Para Johnson et al. (2007) a perspectiva da estratégia como prática posiciona a estratégia
como algo que as pessoas das organizações fazem, ou seja, a estratégia como uma atividade,
fomentando o foco estratégico nas micro-atividades envolvidas na construção das próprias
estratégicas. Pensamento semelhante é observado na afirmação de Canhada e Rese (2009), na
qual explicitam que a abordagem da estratégia como prática evidencia as microatividades ou
processos realizados pelos indivíduos, nos quais, em constante interação e envolvidos em
complexas relações de poder e significados compartilhados por todos da organização, culmina
em resultados ou conteúdos desejáveis ou não.
É relevante exaltar que, conforme Canhada e Rese (2009), os resultados satisfatórios
ou não de uma estratégia empresarial depende, não apenas dos tipos de modelos, teorias ou
43
técnicas aplicadas, e sim do modo que são implementados na prática. Para os mesmos autores
um modelo estratégico será melhor compreendido e executado a partir da prática social que
ele condiciona, pois para cada realidade organizacional o mesmo assume certa especificidade,
sendo compreendido a partir do contexto prático em que ocorre. A fim de uma melhor
integração nos níveis intraorganizacional e extraorganizacional Whittington (2006) propõe um
modelo estratégico baseado nos conceitos de práxis de estratégia, de práticas estratégicas e de
praticantes em estratégia, no qual busca elucidar os seguintes pontos chaves: o cerne das
atividades de criação e administração de estratégias; os estrategistas responsáveis pela
formulação e desenvolvimento; as competências necessárias dos estrategistas, entre outras.
Walter et al. (2011) explica que o objetivo do modelo de Whittington (2006) era de
integrar os níveis intraorganizacional e extraorganizacional baseado nos conceitos de práxis
de estratégia, de práticas estratégicas e praticantes em estratégias. A fim de esclarecer os
conceitos constituintes do modelo da estratégia como prática, Whittington (2006) define a
práxis como a atividade atual, o que as pessoas fazem na prática individual. Para
Jarzabkowski et al. (2007), a práxis compreende a interconexão entre a ação de vários
indivíduos e grupos fisicamente dispersos, e as instituições socialmente, politicamente e
economicamente estabelecidas, de acordo com as quais os individuas agem, e para a
institucionalização das quais eles diretamente contribuem. O outro conceito a ser esclarecido é
o da prática, no qual, Whittington (2006) a denomina como rotinas compartilhadas de
comportamento, incluindo tradições, normas, maneiras de pensar e atitudes, em um sentido
mais amplo. Jarzabkowski et al. (2007) complementam que a prática tende identificar
questões como: quais práticas são utilizadas, como as mesmas são empregadas, as alterações
que estas sofrem com seu uso e a forma como estes padrões de utilização impactam a
formação da práxis tanto no nível macro (institucional e organizacional) quanto no nível
micro (atividades que compõem o dia-a-dia da estratégia). O último conceito, os praticantes,
compreende os estrategistas que executam as atividades de prática estratégica e que fazem a
práxis estratégica, ou seja, que realizam atividades envolvidas com a formação, adaptação e
execução da estratégia. Atuam como condutores das práticas estratégicas tanto como
executivos seniores, quanto como gerentes medianos ou outros atores que se ocupam do
trabalho de estratégia. Há, ainda, os conselheiros de estratégia externos à organização, como
consultores, banqueiros de investimentos, advogados e gurus acadêmicos (WHITTINGTON,
2006). Marietto e Sanches (2013) ampliam este conceito, principalmente no que refere-se às
organizações de complexidade menor, independente de sua área de atuação, seja primeiro,
segundo ou terceiro setor. Para os autores deve-se incluir como praticantes da estratégias os
44
proprietários, sócios-proprietário, empreendedores, gerentes em qualquer nível, vendedores
e/ou qualquer outra categoria profissional vinculada ao negócio, independente de sua lógica
econômica, que, como em organizações de alta complexidade, possuam, também, a função e a
responsabilidade de fazer, formar e executar a estratégia nestas organizações.
Uma implicação relevante realizada por Whittington (2006) é que as pessoas são
colocadas no centro do processo estratégico, envolvendo a reprodução, transferência e
inovação da prática estratégica, recaindo a eficiência da estratégia sobre a práxi, a capacidade
de acesso e a implantação de práticas estratégicas prevalecentes. Jarzabkowski et al. (2007)
afirmam que cada um dos conceitos – práxis, prática e praticantes – representa um diferente
ponto de vista analítico para a pesquisa, bem como um “ponto de entrada” distinto para que os
pesquisadores da estratégia conduzam seus trabalhos. Contudo, Whittington (2006) ratifica
que é indevido pesquisar individualmente uma área, por exemplo, a práxis, e ignorar as
demais, a prática e os praticantes, pois desta forma, a pesquisa tornar-se-á incompleta. Mas o
mesmo autor considera a possibilidade de não contemplar em uma pesquisa os três elementos
ao mesmo tempo por questão de delimitação do escopo do trabalho, porém, ratifica que a
interconexão entre os três elementos – práxis, prática e praticante – é uma premissa da
estratégia como prática.
Para que o campo da estratégia como prática transcendesse o paradigma
epistemológico interpretativo e intersubjetivo que privilegia a análise das atividades práticas
contextualizadas no cotidiano dos atores sociais envolvidos nos procedimentos estratégicos
das organizações, e adquirisse uma conotação mais positivista, segundo Marietto e Sanches
(2013), houve a necessidade de incorporação em seu corpo analítico teorias de proximidade
epistemológica que pudessem suportar suas intenções e interações de análise para o
desenvolvimento coerente de suas estratégias e procedimentos de pesquisa no campo em
expansão. Desta forma, Jarzabkowski (2005) sugere os pressupostos da Teoria HistóricoCultural da Atividade, ou simplesmente Teoria da RBV, na qual valoriza a atividade
compartilhada entre os membros organizacionais com o objetivo único de atingir o mesmo
resultado, ou seja, esta teoria permite compreender a estratégia como o conjunto de
interpretações e interações dos atores envolvidos nas atividades estratégicas e, por isso, não
dissocia pensamento e ação. Vale ressaltar o que pode estar implícito que é a valorização das
contribuições dos diferentes atores que colocam suas ações individuais dentro das atividades e
resultados no processo estratégico ratificando uma conotação mais social. Neste sentido,
observa-se sinergia entre o pensamento de alguns autores no que se refere ao considerar as
organizações como sendo sistema de atividades em que ocorrem interações sociais
45
heterogêneas e altamente localizadas (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004; JOHNSON et al.,
2003). Johnson et al. (2003) adicionam que as interações fomentam uma base interpretativa
que cumpre atribuição de significado à ação dos atores organizacionais e conferindo-os um
relevante papel no processo estratégico organizacional. Desta forma, como já demonstrado
por autores como Whittington (2006); Jarzabkowski (2004); Johnson et al. (2003) este
modelo teórico abrange diversos elementos, tais como: atores centrais e periféricos;
características físicas do contexto; práticas organizacionais; episódio estratégico (pensamento
e ação em eventos mais ou menos estendidos); e estruturas sociais.
Santos (2013), a partir de entrevistas não estruturadas, investigou a relação existente
entre as principais competências desenvolvidas pela organização, o conceito de vantagem
competitiva e o papel da média gerência dentro da organização, a fim de identificar aspectos
relacionados às principais ações realizadas, importância e perspectivas, sob o ponto de vista
dos gestores de uma empresa de médio porte. Nesta pesquisa o autor destacou que a
formulação de estratégia é uma competência que deve ser ampliada, a fim de alcançar
vantagem competitiva, como também, a valorização, por parte dos gestores, de ações
advindas dos colaboradores que se evidenciam mediante as expressões e formas de agir,
conhecido como feeling, oportunizando a geração de debates e discussões importantes para a
tomada de decisão. Santos (2013) identificou, também, algumas manifestações por parte dos
colaboradores no sentido de contribuir no desenvolvimento do ‘fazer estratégia’, tais como a
inserção dos colaboradores em programas de desenvolvimento de líderes a fim de possibilitar
um maior comprometimento dos mesmos quanto a missão, visão, objetivos e valores da
empresa; estímulo para o desenvolvimento dos conhecimentos tácitos dos colaboradores, pois
estes são mais difíceis de serem copiados, preservando, assim, a vantagem competitiva;
participação efetiva dos colaboradores nos momentos de mudanças. Observa-se, deste modo,
a relevância de uma prática estratégica mais socializada e a relação desta com a obtenção de
vantagem competitiva no cenário atual, fortalecendo, assim, a hipótese 3 desta pesquisa: H2 –
A estratégia como prática está positivamente correlacionada com a obtenção de vantagem
competitiva.
2.5. MARKETING VERDE
As preocupações com o meio ambiente estão ganhando contínuos relevos na
sociedade. Variáveis como o crescimento populacional acelerado, exploração descontrolada
46
dos recursos naturais, consumismo desenfreado e processos produtivos poluentes
enfraquecem a relação sociedade–meio ambiente e dirimem a sustentabilidade da sociedade
contemporânea. No meio organizacional as questões ambientais estão cada vez mais presentes
nos planejamentos estratégicos empresariais, a fim de contornar pressões políticas, legais e
sociais. Neste sentido, segundo Terres e Branchi (2013), muitas empresas passaram a adotar,
de forma frequente, ações de marketing verde. Para os mesmos autores desde a década de 70
o marketing verde vem sendo discutido, porém, a partir dos anos 90 e mais fortemente a partir
de 2000 que se observa a variável meio ambiente presente nas agendas das organizações, na
mídia e junto aos consumidores.
Gonzaga (2005) define o marketing verde como um caso especial de marketing de
diferenciação, no qual se explora os benefícios ambientais a fim de criar ou enfatizar uma
característica benéfica em um produto de modo que seja percebido como valor significativo
pelos consumidores. Seguindo a linha do autor os benefícios ambientais mais valorizados são
aqueles que contribuem para a sustentabilidade dos ecossistemas do planeta. Desta forma, o
marketing verde promove a ideia de que seja possível fomentar o desenvolvimento econômico
organizacional com a diminuição de impactos ambientais negativos. Peattie e Charter (2005)
posicionam o marketing verde como uma gestão holística lucrativa e sustentável na qual
identifica, antecipa e satisfaz as necessidades dos clientes e da sociedade. Observa-se uma
semelhança conceitual ao analisar a definição de Polonsky (1994), na qual o autor expressa o
marketing verde como um processo que engloba a satisfação dos desejos e necessidades dos
consumidores de forma a impactar minimamente o meio ambiente.
Há inúmeros fatores que justificam o envolvimento das empresas com as questões
ambientais. Para Ottman (2012) os fatores de ordem econômica, legal e competitivo
fomentam as organizações a adotarem ações sustentáveis em sua gestão. Nascimento (2011)
descreve o marketing como uma das ferramentas que mais contribui para a aceleração do
consumo e consequentemente como promotor de grandes impactos sob as questões
ambientais do ponto de vista do consumidor, fazendo com que as empresas repensassem suas
ações e adotassem uma postura mais favorável ambientalmente. Frente a estes problemas de
ordem ambiental e com maior nível de informação, segundo Gonzaga (2005), cresce a
demanda social por políticas governamentais que restrinjam a exploração exacerbada das
fontes de recursos naturais ou que limitem o uso de tais recursos. Junto com a demanda pelo
uso sustentável do meio ambiente tende a crescer a vigilância pelos valores éticos das
organizações empresariais. Desta forma, para o mesmo autor, as empresas de produção de
47
bens e serviços estão desafiadas pelo mercado em buscar as soluções de gestão que sejam
economicamente adequadas, socialmente aceitáveis e ambientalmente sustentáveis.
A adoção de práticas ambientalmente favorável requer, por parte das organizações,
habilidades para transpor alguns desafios. Para Gonzaga (2005) um dos desafios é fazer com
que as políticas ambientais organizacionais sejam valorizadas por todos os níveis hierárquicos
de modo que as ações desenvolvidas estejam em consonância com o planejamento estratégico
empresarial. Outro desafio é produzir ações que transmitam credibilidade e confiança para os
consumidores (TERRES; BRANCHI, 2013). Saunders e McGovern (1997) adicionam que as
organizações, além de operar com práticas ambientais adequadas, devem ofertar qualidade,
conveniência e preço adequado aos consumidores. Para isto, segundo Gonzaga (2005), pode
ser necessário a delimitação de nichos específicos de mercado para produtos ecológicos;
investimento no mix de comunicação a fim de ampliar o nível de informação do público
quanto às características ambientais dos produtos; promover a sensibilização dos
consumidores para as questões ambientais por meio de reforço das campanhas ambientalistas;
investimento na imagem da empresa para que seja percebida como empresa amiga do meio
ambiente; participação e apoio institucional em ações ambientalistas da comunidade;
utilização de transporte menos poluidor; maior eficiência no uso de energia; articulação de
rede de contatos e articulação para facilitar a redistribuição de materiais reutilizáveis ou
recicláveis.
Para que uma ação ambientalmente favorável tenha sucesso, segundo Karna et al.
(2003), é necessário haver três condições primordiais, a saber: 1) disposição do consumidor
em pagar pela qualidade; 2) disponibilização de informações confiáveis sobre o produto ou
serviço e seus atributos ambientais; 3) proteção das inovações contra imitações por parte dos
concorrentes. Gonzaga (2005) complementa afirmando que no nível estratégico para a área de
marketing algumas questões são relevantes para o sucesso da ação. A primeira questão a ser
respondida é Qual o mix de produtos a ser ofertado que atenda as demandas de desempenho,
preço e benefícios ambientais?. E a segunda questão, De que forma apresentar isso ao
consumidor para que ele decida consumir?. Para o mesmo autor, a realização de pesquisas de
mercado contribui para conhecer a disposição dos consumidores em pagar por produtos
"verdes" e quais produtos agregam valor ambiental para os consumidores, permitindo
economia de escala produtiva. A fim de incrementar as nuances a serem consideradas na
formulação de estratégias verdes, Callenbach et al. (1999) propõem, como elementos
relevantes na elaboração estratégica, a inovação, cooperação e comunicação. Para os mesmos
autores as inovações contribuem para a redução do uso de recursos; diminuem o impacto
48
ambiental e os custos das operações empresariais; adicionam benefícios ambientais aos
produtos que, se valorizados pelos consumidores, podem representar vantagem competitiva e
geram renda adicional durante a comercialização. O segundo elemento – cooperação, pode ser
definida conforme Cassiolato e Lastres (2003), como o trabalho em comum que envolve
relações de confiança mútua e coordenação, em níveis distintos entre os atores. E por fim, o
último elemento – comunicação, para Dias (2011) é a parte mais visível do marketing verde e
tem como objetivos informar os atributos dos produtos, principalmente os aspectos positivos
em relação ao meio ambiente e transmitir a imagem organizacional favorável ambientalmente.
A fim de elaborar ações estratégias verdes eficientes tornar-se relevante o
conhecimento sobre o público-alvo, pois, conforme Ottman (2012) uma das maiores
dificuldades encontradas pelas organizações que pretendem utilizar a variável ambiente em
suas estratégias é confeccionar mensagens significativas para cada grupo de consumidor
verde. Desta forma, o conhecimento sobre as estratégias verdes bem como as vantagens
competitivas que poderão ser adquiridas por uma postura ambientalmente favorável deverão
estar claras na mente do estrategista. Veiga-Neto e Filgueiras (2013) afirmam que existe uma
discrepância entre a sensibilidade para as questões ambientais e a adoção do comportamento
comprometido com a sustentabilidade empresarial. Uma das formas para atenuar esta
discrepância é entender as variáveis relevantes para a estratégia empresarial verde e como
identificar o que realmente é prática (rotina, tradições ou normas), práxis (ação individual,
fluxo) e quem são os responsáveis pelo desenvolvimento das estratégias verdes (elaboradores
e executores). Os autores investigaram as variáveis estratégicas e propuseram, a partir do
estudo qualitativo realizado com os gestores de empresas, o agrupamento destas variáveis
seguindo o modelo da Estratégia como Prática (ECP). Propõe-se, então, a partir do
levantamento bibliográfico a hipótese 3 desta pesquisa: H3 – Marketing verde está
positivamente correlacionado com a estratégica como prática.
2.6. VARIÁVEIS DO ESTUDO
As variáveis do estudo serão apresentadas em três sub-tópicos, conforme o construto
de origem – Variáveis da Vantagem Competitiva; Variáveis da Estratégia como Prática e
Variáveis do Marketing Verde, para uma melhor visualização.
49
2.6.1. Variáveis da Vantagem Competitiva
A partir da revisão bibliográfica sobre o tema Vantagem Competitiva com o objetivo
de identificar quais fontes levariam a organização a obter um resultado econômico acima da
média em relação aos concorrentes em um cenário hipercompetitivo, no qual as mesmas
encontram-se em constante transformações por serem erodidas de forma mais rápidas,
buscou-se destacar as principais fontes de vantagens para este cenário. Desta forma, pôde-se
constatar treze variáveis apontadas por diversos autores (JORDE; TEECE, 1989;
GAMBARDELLA, 1992; GHEMAWAT,1998; BARNEY, 2000; TARAPANOFF, 2001;
MARQUES; LAZZARINI NETO, 2002; PENROSE, 2006; RIBEIRO et al., 2009;
D’AVENI, 1995) como fonte de vantagem competitiva, nas quais promoveriam o
desempenho superior. Assim, as variáveis das fontes de vantagem competitiva analisadas
estão descrita no Quadro 3.
Quadro 3 – Variáveis da Vantagem Competitiva
Nº DA
VARIÁVEL
FONTE DE
VANTAGEM
COMPETITIVA
BASE TEÓRICA
V.01
Efeitos da
Experiência
Ghemawat,1998;
Barney, 2000;
Penrose, 2006
V.02
Economia de Escopo
Ghemawat,1998
V.03
Inteligência
Competitiva
Tarapanoff, 2001
V.04
Investimento em TI
Marques;Lazzarini
Neto, 2002; Melo,
2008
EXPLICAÇÃO
A experiência promove condições e incentivos
necessários para novas expansões, na medida em
que as mesmas buscam estratégias mais
inteligentes sobre como usar os serviços de seus
próprios recursos mais eficientemente e, portanto,
mais lucrativamente.
Economia de Escopo, na qual refere-se a
plasticidade da vantagem competitiva em
mercados inter-relacionados.
Inteligência Competitiva é um processo que torna
a organização mais competitiva posicionando-a
melhor no mercado através do monitoramento
informacional do ambiente externo, o qual deve
tornar-se uma parte integrante do processo de
gestão estratégica das organizações, uma vez que
ajuda a prevenir eventos não previstos que
possam afetar o desempenho e o sucesso
organizacional.
O ajuste permanente e eficiente do uso da
tecnologia da informação (TI) com uma gestão de
recursos humanos em um fluxo de duas vias (TI
reforça RH; RH reforça TI), auxilia na
compreensão das diferentes situações no ambiente
interno, favorecendo o surgimento de novos
conceitos ou aferição da eficácia nas operações,
tornando-se crucial para o desempenho inovador
da gestão empresarial.
50
V.05
Redes de
relacionamento
interorganizacionais
Jorde e Teece, 1989;
Gambardella, 1992;
Ribeiro et al. 2009;
D’Aveni, 1995
V.06
Core competence
Hitt et al., 2001
V.07
Satisfação dos
envolvidos
V.08
Vidência estratégica
V.09
Posicionamento para
velocidade
V.10
Posicionamento para
surpresa
V.11
Alteração das regras
do jogo
V.12
Sinalização da
intenção estratégica
As redes de relacionamento interorganizacionais
promovem para a instituição inúmeras vantagens,
tais como, possibilitam o aumento de acesso a
novos conhecimentos; facilitam a aprendizagem
organizacional; o acesso às novas tecnologias e o
processo de inovação; e ainda permitem a
ampliação da capacidade tecnológica.
A core competence representa recursos e
capacidades intrínseca às empresas que
promovem um desempenho econômico acima do
mercado e constitui-se em um sistema para a
criação de valor.
Satisfação dos clientes melhor do os concorrentes
D’Aveni, 1995
Investidas
estratégicas
simultaneas
Fonte: Elaboração própria.
V.13
Compreensão da evolução dos mercados no
futuro e como a tecnologia criará proativamente
novas oportunidades para servir a clientes
existentes ou novos.
Capacidade de transformação em tempo curto e
movimentação em novas direções a fim de
perseguir novas oportunidades antes que os
concorrentes.
Surpreender os concorrentes através de ações
inesperadas a fim de retardar; confundir ou
superar manobras concorrenciais.
Mudança da regra de mercado a partir do
desenvolvimento de um produto e/ou serviço
inovador.
Divulgação através de sinais as intenções
estratégicas com o objetivo de criar incertezas e
fazer ameaças implícitas contra seus concorrentes.
Encadeamento de uma série de investida contra os
concorrentes de modo a aumentar a
imprevisibilidade das estratégias organizacionais.
2.6.2. Variáveis da Estratégia como Prática
Ao tratar dos estudos da Estratégia como Prática, considerou-se os diferentes
construtos que constituem a base deste tema. Como defende Jarzabkowsk et al. (2007) cada
construto representa diferentes ponto de análise para a pesquisa. Por isso Whittington (2006)
desaconselha a análise dos mesmos separadamente, pois desta forma promoverá a
incompletude do estudo. Assim, para o construto da Práxis, no qual representa interconexão
entre a ação dos diversos atores envolvidos no processo estratégico (JARZABKOWSKI et al.,
2007), aceita-se como variáveis o trabalho real dos praticantes da estratégia, conforme eles
utilizam, modificam e replicam as práticas estratégicas. Desta forma as variáveis relacionadas
com a práxis estratégicas estão descritas no Quadro 4.
51
Quadro 4 – Variáveis do Constructo Práxis
DIMEN
SÃO
Nº DA
VARIÁVEL
VARIÁVEL
BASE
TEÓRICA
V.14
Estudo constante das
práticas
V.15
Interação social
Jarzabkowsk,
2004
V.16
Debate da estratégia
Wilson e
Jarzabkowsk,
2004
V.17
Conhecimento da
experiência
Whittington, 2001
V.18
Preparação do
estrategista
Whittington, 1996
EXPLICAÇÃO
Johnson et
al.,2003
Práxis
As atividades
organizacionais e as
práticas diárias são
estudadas constantemente
As estratégias são
implementadas a partir da
interação social
O estrategista permite o
debate das estratégias entre
os membros
organizacionais a partir de
uma linguagem adequada.
A acumulação de
experiência adquirida no
dia-a-dia das organizações
contribui para o
desenvolvimento de
prática estratégica.
Na preparação dos
responsáveis pelo “fazer
estratégia” deve incluir
habilidades tácitas
referentes às interações
cotidianas.
Fonte: Elaboração própria.
Ao se tratar do constructo da Prática, Maia (2010) defende que este compreende
coisas cognitivas, comportamentais, procedimentais, discursivas, motivacionais e físicas,
como exemplo, a matriz SWOT; gráficos de Grant; abordagens de Gestão do Conhecimento,
entre outros elementos. Para Jarzabkowski et al. (2007) a avaliação da prática estratégica
preocupa-se com quais práticas são utilizadas e como as mesmas são implementadas; como as
práticas modificam a práxis, tanto no nível macro (institucional e/ou organizacional) quanto
ao
nível
micro
(atividades
estratégicas
realizadas
no
dia-a-dia
pelos
membros
organizacionais). Entretanto, para Johnson et al. (2007) as práticas estratégicas nas quais as
organizações podem desenvolver são agrupadas em quatros categorias. A primeira,
Procedimentos e sistemas institucionalizados, refere-se às atividades nas quais as pessoas
interagem durante a realização da estratégia, como por exemplo, o planejamento estratégico.
A segunda categoria de práticas é composta pelos Episódios estratégicos, os quais tratam de
eventos como reuniões de negócios; workshops; revisões periódicas dos resultados, entre
outras. Estes episódios são relevantes na constituição de sistemas sociais, como afirmam
Hendry e Seidl (2003), pois em nível de comunicação, é uma forma de suspender as estruturas
normais e hierárquicas, além de provocar uma prática reflexiva. Para estes autores, os
52
episódios constituem uma parte necessária e rotineira da vida organizacional, pois têm como
objetivo provocar mudanças estratégicas; confirmar; reforçar e legitimar estratégias advindas
do meio extraorganizacional. Outra categoria de práticas estratégicas constitui as Ferramentas,
as quais, para Kaplan e Jarzabkowsk (2006), são relevantes na negociação e debate do
trabalho estratégico, como também auferir a legitimidade política-organizacional. Maia
(2010) sugere como ferramentas estratégicas as seguintes: Abordagens de Administração
Estratégica, que utilizam os resultados práticos e aplicáveis como ferramentas; Literatura de
Gestão e Organizações e Sistema de suporte à decisão. A última categoria das práticas
estratégicas compreende as Normas, que são roteiros que direcionam o comportamento. Desta
forma, as variáveis referentes ao constructo da Prática estão descritas no Quadro 5.
Quadro 5 – Variáveis do Constructo Prática
DIMEN
SÃO
Nº DA
VARIÁVEL
VARIÁVEL
V.19
Episódios
estratégicos
V.20
Reflexão das
estratégias
V.21
Comunicação
socializada
V.22
Normatização
BASE
TEÓRICA
Hendry; Seidl,
2003
Prática
Johnson et al,
2007
EXPLICAÇÃO
Os episódios estratégicos
(reuniões de negócios;
workshops;
revisões
periódica de resultados;
etc) são eventos relevantes
e rotineiros para o sucesso
organizacional e não um
evento excepcional.
Os episódios estratégicos
(reuniões de negócios;
workshops;
revisões
periódicas de resultados;
etc) criam oportunidades
de práticas estratégicas
reflexivas.
Os episódios estratégicos
(reuniões de negócios;
workshops;
revisões
periódicas de resultados;
etc)
suspendem
as
estruturas normais de
discurso, comunicação e
hierarquia.
As normas são expressas
em roteiros nos quais
direcionam
comportamentos.
Fonte: Elaboração própria.
O terceiro e último construto do modelo da estratégia como prática, os Praticantes da
estratégia, refere-se aos atores do processo estratégico, que conforme Maia (2010), lançam
mão das práticas para agir e produzir a práxis. Neste sentido, os atores podem ser aqueles
53
internamente à organização, como por exemplo, os altos executivos, comumente vistos, na
visão tradicional, como sendo os únicos responsáveis pelas estratégias organizacionais; e os
médios gerentes, que vêm ganhando espaço nas pesquisas organizacionais. Para Shinyashiki
et al. (2003) o papel da média gerência é relevante para o aprendizado organizacional,
situando-se na esfera central dos processos de aprendizagem e de desenvolvimento do
conhecimento necessário e fundamental para aquisição de competências. Os mesmos autores
adicionam ainda que a média gerência torna-se o elo de comunicação, conectando as
expectativas da alta gerência com as dos trabalhadores da linha de frente. Para Burowitz e
Williams (2000) a restauração da posição de gerentes de nível médio em muitas organizações
contemporâneas visa à revitalização da sua função colocando-os como orquestradores dos
fluxos de reconhecimento. As autoras ratificam que o sucesso dos gerentes de nível médio
dependerá da habilidade de facilitar a comunicação através das estruturas tradicionais; de
alavancar recursos; transferir melhores práticas; identificar sinergias e encorajar a reutilização
do conhecimento. Externamente à organização, têm-se os consultores que agem diretamente
auxiliando ou formulando as estratégias para as organizações, como também, os atores
informativos que compreendem a imprensa de negócio em geral, e por fim, os atores
formativos que são as escolas de negócios nas quais têm papel relevante no desenvolvimento
de conhecimentos e pensamento crítico sobre as organizações e sua gestão (MAIA, 2010).
Entretanto, para as empresas de menor complexidade esta definição de Praticantes da
estratégia, segundo Marietto e Sanches (2013), pode ser ampliada incluindo, assim, os
proprietários; sócios-proprietários; empreendedores; gerentes em qualquer nível; vendedores
e/ou qualquer outra categoria profissional vinculada ao negócio, independente de sua lógica
econômica, que, como em organizações de alta complexidade, possuam, também, a função e a
responsabilidade de fazer, formar e executar a estratégia nestas organizações. Desta forma,
pôde-se considerar as variáveis do constructo Praticantes da estratégia descritas no Quadro 6.
Quadro 6 – Variáveis do Constructo Praticante
DIMENSÃO
Nº DA
VARIÁVEL
VARIÁVEL
BASE
TEÓRICA
V.23
Diversidade de
estrategistas
Avila et al., 2009
V.24
Consultoria
estratégica
Whittington, 2006
Praticante
EXPLICAÇÃO
No desenvolvimento do
processo estratégico há
inclusão
de
diversos
membros organizacionais.
Os
consultores
são
considerados
atores
externos (praticantes da
estratégia) que auxiliam e
formulam as estratégias
para as organizações.
54
V.25
Média gerência
Maia; Filho, 2011
V.26
Imprensa de
negócio
Whittington, 2006
V.27
Atores formativos
Pfeffer; Fong,
2004
O foco do trabalho da
média
gerência
(supervisores,
coordenadores,
gerentes
juniores) para o processo
estratégico da empresa
concentra-se
na
implementação
das
estratégias.
A imprensa de negócio
(revistas
e
jornais
especializados)
é
considerada
como
praticante
externo
da
estratégia,
contribuindo
com processo estratégico
da organização através da
informação veiculada.
As escolas de negócios
auxiliam no
processo
estratégico organizacional
a
partir
do
desenvolvimento
do
pensamento crítico sobre
as organizações e gestão.
Fonte: Elaboração própria.
Apesar dos constructos e suas variáveis serem apresentados separadamente, segue-se
o pensamento de Whittington (2006) no qual defende a complementaridade dos mesmos,
tornando-se indevido a pesquisa sobre os mesmos isoladamente.
2.6.3. Variáveis do Marketing Verde
As estratégias de marketing envolvem, essencialmente, o equilíbrio entre as variáveis
do marketing-mix com as demandas do ambiente que abrange a organização. No Marketing
Verde, a premissa acima se mantém verdadeira, porém, para alguns autores, há variáveis
correlatas ao comportamento do consumidor relevantes a serem consideradas na elaboração
das estratégias. Segundo Straughan e Roberts (1999) o comportamento de consumo
ecologicamente consciente está respaldado em atributos psicográficos tais como o altruísmo,
liberalismo, preocupação com o meio ambiente e a percepção da eficiência do consumidor,
assim, como também os atributos demográficos como a idade, sexo, renda familiar,
escolaridade. Ainda que os estudos destes autores tenham sido estruturados com base no
comportamento dos consumidores as variáveis por eles apontadas podem ser compreendidas
55
do ponto de vista da empresa. Desta forma, baseado nos estudos de Straughan e Roberts
(1999), as organizações podem se valer de estratégias de marketing verde com o objetivo de
adquirir uma diferenciação no mercado, reduzir custo e atrair os potenciais clientes sensíveis
para as questões ambientais. Pode-se destacar, quanto ao grau de significância, as seguintes
estratégias de marketing verde: Atuação pró-ecológica; Oferta de produtos ecológicos;
Preferência por produtos que economizam eletricidade; Oferta de produtos que consomem
menos energia; Utilização de embalagem reciclável; Ofertar produtos recicláveis.
Laroche et al. (2001) também consideraram como dimensão relevante nos estudos do
comportamento favorável ao meio ambiente a Consciência da gravidade dos problemas
ambientais por parte dos consumidores. Para os mesmos este comportamento favorável é
condicionado pelos valores individualista, no qual o indivíduo é centrado em si mesmo;
coletivos, onde os interesses do grupo sobrepõem os interesses individuais; diversão e
entretenimento, cujos interesses estão voltados à interação com a natureza e com isso buscam
a preservação; e por fim o valor da segurança.
As relações entre dimensões de influência e o comportamento de consumo
ambientalmente favorável foram pesquisadas por Romeiro (2006), a fim de identificar seus
conteúdos para orientar ou subsidiar as decisões do composto de marketing social. Neste
sentido, a autora pôde constatar que o comportamento ambientalmente favorável incorpora
um conjunto de distintas dimensões comportamentais que devem ser consideradas para evitar
controvérsias sobre os fatores determinantes do comportamento ambientalmente favorável.
Neste estudo, além das dimensões sociodemográfica e de valores, já considera por outros
autores (STRAUGHAN; ROBERTS, 1999; LAROCH et al., 2001, ROMEIRO, 2006)
considerou para a dimensão cognitiva a variável Conhecimento objetivo sobre símbolos
ambientais. Para a dimensão atitudinal, a autora considerou como variáveis: Consciência das
consequências; Confiança no informante; Gravidade dos problemas ambientais; Interesse
ambiental; Importância de ser ambientalmente amigável; Comprometimento ambiental;
Inconveniência de ser ambientalmente amigável; Avaliação dos fatores sociais; Nível de
responsabilidade das empresas; e Transferência de responsabilidade do consumidor para as
empresas. Outra dimensão considerada foi a Comportamental, que englobou as seguintes
variáveis: Influência da questão ambiental na decisão de compra de produtos de limpeza
doméstica; Decisão de compra levando em conta a questão ambiental; Compra de produtos
associados à condição de reciclagem; Comportamento de reciclagem; Comportamento de
conservação de recursos; Disposição para pagamento adicional por produto ambientalmente
favorável.
56
Martinez (2010) procurou identificar as principais variáveis explicativas para a
favoralidade ambiental do consumidor e verificar a existência de características
sociodemográficas comuns aos consumidores sensíveis às questões ambientais, como
também, atestar as ferramentas de marketing verde que mais influenciam no comportamento
dos mesmos. Neste sentido, em comparação com os estudos realizados por Straughan e
Roberts (1999); e Romeiro, o autor adicionou como variáveis explicativas do comportamento
ambientalmente favorável as seguintes: Comprometimento ambiental; Conhecimento geral
ambiental; Confiança no informante fonte ONGs.
Veiga-Neto et al. (2012) analisaram 67 fatores determinantes do interesse em
questões ambientais entre consumidores da geração Z e reduziram para dez fatores
corroborados pela literatura. Ao comparar os estudos de Veiga-Neto et al. (2012) com os
estudos realizados por Straughan e Roberts (1999); Romeiro (2006) e Martinez (2010),
considerou-se como variáveis adicionais as seguintes: Valores pessoais; Consumo
ecologicamente consciente; Ações pessoais pró-ambiente; Preocupação com o lixo, descarte
e reciclagem; Mudança no comportamento pessoal pró-ambiente; e Questões ambientais
como diferencial estratégico para as empresas. Outra pesquisa realizada por Veiga-Neto e
Filgueiras (2013), na qual confrontaram as variáveis estratégicas de marketing verde,
propuseram três novas variáveis, a partir da investigação com os gestores de empresas. Estas
novas variáveis, Inclusão do consumidor em campanhas ambiental, Abordagem gradual ao
cliente, Integralidade de caráter, também tornaram-se variáveis à serem explicadas pelos
construto pesquisado.
As variáveis estratégicas de marketing verde testadas nesta pesquisa estão dispostas
no Quadro 7.
Quadro 7. Variáveis Estratégicas de Marketing Verde.
Nº DA
VARIÁVEL
V.28
V.29
V.30
V.31
V.32
VARIÁVEL
Atuação próecológica
Oferta de
produtos
ecológicos.
Produtos que
economizam
eletricidade
Utilizar
embalagem
reciclável.
Oferta de
produtos
recicláveis.
BASE TEÓRICA
EXPLICAÇÃO
O comportamento pró-ecológico da empresa torna a
empresa mais conhecida.
Ofertar produtos ecológicos aumenta a proporção de
vendas.
Straughan; Roberts,
1999
Produtos mais econômicos, em nível de consumo de
energia, contribuem para a liderança de custo.
O uso de embalagem reciclável contribui para
posicionar melhor como empresa ambientalmente
correta.
A oferta de produtos recicláveis valoriza a posição
ecológica da empresa.
57
V.33
V.34
V.35
V.36
V.37
Propaganda
ambiental.
Diferenciais
ecológicos dos
produtos.
Certificação
ambiental.
Mídias sobre
impacto
ambiental.
Símbolos
ambientais nos
produtos.
V.38
Divulgação da
responsabilidad
e
V.39
Separação do
lixo para
reciclagem.
V.40
Campanhas
ambientais.
V.41
Diferencial
competitivo
ambiental.
V.42
Comportamento
pessoal próambiente.
V.43
Inclusão do
consumidor em
campanhas
V.44
Integralidade de
caráter.
V.45
Abordagem
gradual ao
cliente
Martinez, 2010
Propagandas ambientais favorece um posicionamento
positivo da empresa.
Divulgar os diferenciais ecológicos dos produtos
promove uma funcionalidade irresistível para o
consumo ambientalmente correto.
A exposição de certificados ambientais é uma
ferramenta para atrair os consumidores conscientes.
As informações sobre impactos ambientais nas
mídias valoriza a utilização de produtos ecológicos.
A utilização de símbolos ambientais valoriza o
caráter ambiental do produto.
Romeiro, 2012
Laroche et al., 2001
Divulgar a responsabilidade ambiental confirma a
imagem de empresa consciente do seu papel
ambiental.
Facilitar a separação do lixo para reciclagem
demonstra a preocupação ambiental da empresa.
Participar de campanhas ambientais promove maior
aproximação da marca com os consumidores
ecologicamente corretos.
Veiga-Neto et al.,
2012
Assumir a condição de empresa ecologicamente
correta promove diferenciação de mercado.
Colaboradores conscientes ambientalmente
contribuem para ratificar a posição ambiental da
empresa.
Veiga-Neto e
Filgueiras, 2013
É importante para o sucesso da estratégia verde
incluir o consumidor em campanhas de favoralidade
ambiental.
Uma empresa só pode ser ambientalmente confiável
se sua imagem não for obscurecida por ocorrências
que ponham em cheque seu discurso ambientalista.
Ao investir no marketing verde a empresa deve
buscar envolver o cliente de forma gradual e
crescente de forma que o mesmo não se sinta
intimado.
Fonte: Elaboração própria.
Ao utilizar as premissas da estratégia como prática e analisar as variáveis do
construto Marketing Verde e Vantagem Competitiva, pôde-se elaborar uma proposta de
segregação seguindo a definição e características dos construtos da estratégia como prática –
Práxis; Prática e Praticantes, a fim de produzir uma visão macro desta relação que será
confirmada ou negada a partir da análise estatística. Desta forma, segue no Quadro 8, a
proposta de segregação das variáveis.
58
Quadro 8 Variáveis Estratégicas de Marketing Verde e Vantagem Competitiva sob a luz do modelo de
Whittington.
CONSTRUCTO
DA ECP
Práxis
Práticas
Praticantes
VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS DE
MARKETING VERDE
Atuação pró-ecológica; Preferência por produtos
que economizam eletricidade; Utilizar embalagem
reciclável; Divulgação dos diferenciais ecológicos
dos produtos; Facilitar a separação do lixo para
reciclagem; Comportamento pessoal pró-ambiente
dos colaboradores; Integralidade de caráter.
Oferta de produtos ecológicos; Oferta de produtos
recicláveis; Utilização de símbolos ambientais nos
produtos; Inclusão do consumidor em campanhas
ambientais; Abordagem gradual ao cliente.
Investimento
em
propaganda
ambiental;
Certificação ambiental como diferencial de
mercado, Mídias sobre impacto ambiental na
valorização dos produtos ecológicos; Engajamento
em campanhas ambientais; Diferencial competitivo
com as questões ambientais; Divulgar a
responsabilidade da empresa.
VARIÁVEIS DE VANTAGEM
COMPETITIVA
Efeitos
da
Experiência;
Posicionamento para velocidade
Suprema
envolvidos
satisfação
dos
Economia de Escopo;
Inteligência Competitiva;
Investimento em TI;
Redes
de
relacionamento
interorganizacionais;
Core
competence;
Vidência
estratégica; Posicionamento para
surpresa; Alteração das regras do
jogo; Sinalização da intenção
estratégica; Investidas estratégicas
simultâneas.
Fonte: Elaboração própria.
A distribuição das variáveis estratégicas de marketing verde e das fontes de
vantagem competitiva nos constructos do modelo da estratégia como prática, de forma
empírica, baseou-se na revisão da literatura.
59
3.
MÉTODO
Este capítulo descreve o método aplicado para a consecução dos objetivos desta
dissertação. A partir da questão de pesquisa e dos objetivos propostos neste estudo,
identificou que a primeira etapa deste estudo configurou-se em uma pesquisa qualitativa de
objetivo exploratório, a fim de proporcionar maior compreensão dos grupos sociais
envolvidos no processo estratégico organizacional – os praticantes da estratégia, centrando-se
na compreensão e explicação da dinâmica das relações sociais, pois, como defende Minayo
(2001), este tipo de pesquisa envolve o universo de significados, motivos, aspirações, crenças,
valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos
e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. Na segunda
etapa da pesquisa buscou enfatizar o raciocínio dedutivo a partir dos atributos mensuráveis da
experiência humana, ou seja, da realidade extraída a partir dos dados obtidos no survey. Desta
forma optou-se pela pesquisa quantitativa descritiva na qual deu o aporte necessário para
identificar a existência das correlações entre os construtos pesquisados. Assim, a partir da
definição dos objetos de pesquisa, nos quais, para esta dissertação foram Vantagem
Competitiva, Estratégia como Prática e Marketing Verde, determinou-se os meios de
investigação, os quais, envolveram a pesquisa bibliográfica, a entrevista de profundidade, a
entrevista estruturada e a modelagem de equações estruturais. Os procedimentos
metodológicos podem ser visualizados na Figura 3.
60
Figura 3 – Procedimentos metodológicos
Definição do Objeto de Pesquisa
• Vantagem Competitiva
• ECP
• Marketing Verde
Estudo Bibliográfico
• Busca de artigos, dissertações,
teses e livros
Definição do Método
• Qualitativo – Entrevista de
Profundidade
• Quantitativo – Survey / SEM
Análise dos Resultados da Etapa
Quantitativa
• Análise descritiva
• Análise fatorial exploratória e
confirmatória
Modelagem de Equações
Estruturais (SEM)
Análise do modelo integrado
•
•
Instrumento de Coleta de Dados
para Etapa Qualitativa
• Elaboração do Roteiro
• Realização da Entrevista de
Profundidade
•
Análise dos Resultados da Etapa
Qualitativa
• Observação no padrão de
respostas dos respondentes
•
Instrumento de Coleta de Dados
para Etapa Quantitativa
• Survey
•
•
•
•
Resultados
Caracterização dos sujeitos
Análise das Variáveis
Análise Qualitativa
Análise Quantitativa
Análise dos Fatores
Análise Exploratória
Análise Confirmatória
Análise do Modelo Integrado
Considerações Finais
Avaliação
dos
objetivos
alcançados
Contribuições do Estudo
Ciência
Academia
Gestão Empresarial
Limitações do Estudo
Recomendações para Estudos
Futuros
Fonte: Elaboração própria.
Na construção deste capítulo insere-se, também, informações a respeito da população
e amostragem; coleta de dados; forma de análise dos dados.
61
3.1. TIPO DE PESQUISA.
Para a consecução dos objetivos propostos neste estudo, primeiramente foi realizado
uma pesquisa qualitativa, pois segundo Merriam (1998), este tipo de pesquisa ajuda a
compreender e explicar o fenômeno social com o menor afastamento possível do ambiente
natural. Desta forma, para entender as fontes de vantagem competitiva voltadas para um
ambiente hipercompetitivo, os agentes e suas ações cotidianas; e as variáveis do marketing
verde sem buscar regularidades, na primeira etapa do estudo, a pesquisa qualitativa tornou-se
mais apropriado (MERRIAM, 1998). Porém, algumas críticas são lançadas sobre este tipo de
pesquisa, como expõe Martins (2004), sendo elas a proximidade entre o sujeito e objeto do
conhecimento e o requisito metodológico central da metodologia qualitativa, nos quais
favorecem o comprometimento subjetivo do pesquisador e conduz a trabalhos de caráter
especulativo e pouco rigorosos, arriscando, assim, a neutralidade e a objetividade do
conhecimento científico. No tocante da metodologia, a autora afirma que a representatividade
é o primeiro quesito de refutação dos autores que condenam a pesquisa qualitativa. Martins
(2004), como defesa desta metodologia, afirma que este tipo de pesquisa trabalha sempre com
unidades sociais, privilegiando o estudo de caso, sendo considerado o caso como o indivíduo,
a comunidade, o grupo, a instituição. Desta forma, a constituição da amostra deve ser casual e
aleatória. A autora complementa que mesmos nestas condições é possível medir o desvio da
amostra em relação a determinada população e empregar coeficientes que indicam com
precisão a existência de distorções ou erros, bem como as possibilidades de efetuar uma
generalização em direção à população. Outra crítica para a metodologia qualitativa diz
respeito a subjetividade na qual resulta da aproximação entre sujeito e objeto (empírico) do
conhecimento; pesquisador e pesquisado. Observou-se relevância desta metodologia para o
entendimento da Estratégia como Prática entre os pesquisados, pois o cerne deste modelo
estratégico envolve, também, a aproximação do estrategista ou pesquisador da estratégia com
o seu objeto de estudo, como também a compreensão da relevância do marketing verde e as
fontes de vantagem competitivas no ambiente hipercompetitivo.
No segundo momento, com o objetivo de correlacionar os construtos Vantagem
Competitiva, Estratégia como Prática e Marketing Verde optou-se pela pesquisa quantitativa.
Neste estudou buscou-se identificar, na visão dos executivos; gerentes; supervisores;
professores de escolas de negócio, considerados praticantes de estratégia, se o marketing
verde e uma administração estratégica mais social (ECP) geram vantagem competitiva, como
62
também, se empresas que têm vantagem competitiva realizam, mesmo sob o senso comum, a
estratégia como prática e utilizam as estratégias de marketing verde. Para isso, utilizou-se o
survey elaborado a partir de escalas já validadas por estudos consagrados e pelos resultados
do estudo qualitativo realizado na primeira etapa. Desta forma, pode-se afirmar que o presente
estudo compreendeu uma investigação exploratória e descritiva, na qual pesquisou a
existência de correlação entre os construtos investigados (Vantagem Competitiva; Estratégia
como Prática e Marketing Verde).
3.2. UNIVERSO E AMOSTRA.
Segundo o Sebrae-NA (2014) existem 6,3 milhões de empresas no Brasil, sendo que,
deste total, 99% são micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negócios, sejam
formais ou informais respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado As
micro e pequenas empresas brasileiras vêm, ao longo dos últimos anos, apresentando um
crescimento muito além do esperado, como enfatiza Souza (2013). Conforme dados do
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas (2012), o universo das MPEs representa 5,5
milhões de estabelecimentos industriais, comerciais e prestadores de serviço, os quais
respondem por 20% do Produto Interno Bruto (PIB), 12% das exportações, 43% da renda
total e geram 60% dos empregos, ou seja, 60 milhões de brasileiros têm ocupação remunerada
nas micro e pequenas empresas.
A fim de obter os dados que satisfizesse o questionamento desta pesquisa, o universo
definido para este estudo foi constituído pelos atores do processo estratégico, no sentido
amplo, ou seja, tanto os atores internos, como os altos executivos e a média gerência; quanto
os atores externos, como os consultores que agem diretamente auxiliando ou formulando as
estratégias para as organizações; os atores responsáveis pela distribuição da informação, como
a imprensa de negócios; e os atores destinados à construção e formação dos conhecimentos
específicos, como professores de escolas de negócios.
3.2.1. Pesquisados na Etapa Qualitativa
Para Mayan (2001) a finalidade da seleção dos pesquisados no processo qualitativo é
compreender o fenômeno de interesse, ao invés de generalizar os resultados à população, da
63
qual foi extraída, como procede em pesquisas quantitativas. Ainda, segundo a autora, as
investigações qualitativas dependem dos grupos selecionados de forma proposital, nos quais
tendem a responder as seguintes questões norteadoras para a seleção dos mesmos: Quem
poderá dar as melhores informações, referentes à pergunta do projeto de pesquisa? (Definindo
os sujeitos da pesquisa); e Em quais contextos conseguirá colher as melhores informações
relativas à pergunta de meu projeto? (Definindo o local da coleta de dados).
Desta forma, seguindo estes critérios, para definir a quantidade de entrevistados na
etapa qualitativa da pesquisa, orientou-se conforme o princípio da saturação definido por
Glaser e Straus (1967), no qual o critério de julgamento para o encerramento da amostra ficou
atrelado no vivenciamento de respostas similares, já que este tipo de pesquisa não segue as
habituais fórmulas do tamanho amostral, como acontece normalmente em pesquisas
quantitativas (GODOI et al., 2010). Para Mayan (2001) a saturação é obtida quando as
categorias se apresentarem densas (em variação e processo) e quando as relações entre elas
estiverem bem estabelecidas e validadas Para determinar o tamanho do grupo de pesquisados,
no qual conduza a saturação das categorias, depende dos seguintes fatores: Qualidade dos
dados; Liberdade quanto ao âmbito do estudo; Natureza da informação, sendo de forma clara
e obtida facilmente; Quantidade de informação útil obtida de cada sujeito participante.
3.2.2. Pesquisados na Etapa Quantitativa
Referente ao quadro amostral, utilizou-se uma amostra por conveniência de acesso e
não probabilística, pois a seleção dos respondentes seguiu o critério da acessibilidade, sendo
de decisão do autor da pesquisa, como caracteriza Malhotra (2001). A determinação da
amostra foi baseada no cálculo da amostra mínima, definido por Hair et al. (2009), no qual
considera que deve-se multiplicar o mínimo de 5 vezes pelo número de variáveis avaliadas.
Neste estudo, foram avaliadas as variáveis seguindo o critério da unidimensionalidade (Hair et
al., 2009), ou seja, cada variável observada relaciona-se unicamente com um único construto.
Como o número de variáveis que constituíram um construto foi de 13 variáveis para o
construto Vantagem Competitiva; 14 variáveis para o construto ECP, e 18 variáveis para o
construto Marketing Verde, considerou-se adequado o tamanho da amostra de 130
pesquisados, reproduzindo uma relação média de 8,6 pesquisados por variável.
64
3.3. OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS
As variáveis do estudo foram selecionadas a partir do levantamento bibliográfico
realizados em publicações científicas, tanto em nível nacional quanto internacional, pois, em
especial, o tema Estratégia como Prática ainda é pouco discutido no cenário brasileiro.
Buscou-se, também, produções acadêmicas focando nos níveis de mestrado e doutorado, para
corroborar o estudo realizado.
Ao se tratar do construto Vantagem Competitiva, as variáveis mensuráveis foram
derivadas de definições e conceitos de autores específicos do tema em questão. Assim,
selecionou-se, como variáveis, Efeito da experiência (GHEMAWAT, 1998; BARNEY, 2000;
PENROSE, 2006); Economia de escopo (GHEMAWAT, 1998); Inteligência competitiva
(TARAPANOFF, 2001); Investimentos em TI (MARQUES; LAZZARINI NETO, 2002;
MELO, 2008); Redes de relacionamento interorganizacionais (JORDE; TEECE, 1989;
GAMBARDELLA, 1992; RIBEIRO et al. 2009; D’AVENI, 1995); Core competence (HITT
et al., 2001); Suprema satisfação dos envolvidos (D’AVENI, 1995); Vidência estratégica
(D’AVENI, 1995); Posicionamento para velocidade (D’AVENI, 1995); Posicionamento para
surpresa (D’AVENI, 1995); Alteração da regra do jogo (D’AVENI, 1995); Sinalização da
intenção estratégica (D’AVENI, 1995); Investidas estratégicas simultâneas (D’AVENI,
1995). É relevante destacar que Zilber e Lazarini (2008), em seus estudos, validaram as
variáveis Efeito da experiência; Economia de escopo; Core competence, sendo nomeada de
Competência essencial para inovação e Criação de novos produtos; e Suprema satisfação dos
envolvidos, também, denominada de Compreensão da real necessidade do cliente.
Para representar o construto Estratégia como Prática, as variáveis observáveis foram
extraídas a partir dos conceitos e definições estabelecidos pelos especialistas desta abordagem
(WHITTINGTON, 2001; JARZABKOWISK, 2004; JOHSON et al., 2003). Para uma melhor
compreensão, seguiu-se a segregação das variáveis em práxis, prática e praticantes, conforme
explicita Jarzabkowisk (2004), na qual, a autora defende que o processo estratégico se
desenvolve pela interseção destes três elementos, como demonstrado na Figura 4. Desta
forma, considerou-se como variáveis observáveis do construto Práxis, Estudos constantes das
práticas (JOHSON et al., 2003); Interação social (JARZABKOWISK, 2004); Debate da
estratégia
(WILSON;
JARZABKOWISK,
2004);
Conhecimento
da
experiência
(WHITTINGTON, 2001). Para o construto Prática considerou-se as variáveis extraídas do
estudo de Hendry e Seidl (2003): Episódios estratégicos; Reflexão das estratégias;
65
Comunicação socializada. Também, mostrou-se relevante, para a composição deste construto,
a variável Normatização estabelecida por Johnson et al. (2007). E por último, o construto
Praticantes foi representado pelas seguintes variáveis: Diversidade de estrategistas (AVILA
et al., 2009); Consultoria estratégica (WHITTINGTON, 2006); Média gerência (MAIA;
FILHO, 2011); Imprensa de negócio (WHITTINGTON, 2006); Atores formativos
(PFEFFER; FONG, 2004).
Figura 4 – Modelo Teórico da Estratégia como Prática
Fonte: Adaptado de Jarzabkowski (2004).
O último objeto do estudo, Marketing Verde, foi formado por variáveis extraídas de
pesquisas consagradas, nas quais apresentaram escalas validadas. Desta forma, considerou-se
as seguintes variáveis extraídas dos estudos de Straughan e Roberts, 1999: Atuação próecológica; Oferta de produtos ecológicos; Produtos que economizam eletricidade; Utilizar
embalagem reciclável; Oferta de produtos recicláveis.
recicláveis. A partir dos estudos de Martinez
(2010), considerou-se quatro variáveis: Propaganda ambiental; Diferenciais ecológicos dos
produtos; Certificação ambiental; Mídias sobre impacto ambiental. Romeiro (2012)
contribuiu com duas variáveis para este estudo: Símbolos ambientais nos produtos e
Divulgação da responsabilidade.
responsabilidade. Laroche et al.,(2001) adicionaram a variável Separação do
lixo para reciclagem. Os estudos de Veiga-Neto et al. (2012) contribuíram com as seguintes
variáveis Campanhas ambientais; Diferencial competitivo ambiental; Comportamento
66
pessoal pró-ambiente. E por último, para completar o construto Marketing Verde, utilizou-se
as variáveis identificadas por Veiga-Neto e Filgueiras (2013): Inclusão do consumidor em
campanhas; Integralidade de caráter; Abordagem gradual ao cliente.
As variáveis estudadas estão distribuídas no Quadro 9.
Quadro 9 – Variáveis do estudo
CONSTRUTO /
CONSTRUTO 1ª ORDEM
Nº DA
VARIÁVEL
V.01
Efeitos da Experiência
V.02
V.03
Economia de Escopo
Inteligência Competitiva
V.04
Investimento em TI
V.05
Vantagem Competitiva
V.06
V.07
V.08
V.09
V.10
V.11
V.12
V.13
V.14
Práxis
V.15
V.16
V.17
Estratégia
como Prática
Prática
Praticante
Redes de relacionamento
interorganizacionais
Core competence
Satisfação dos envolvidos
Vidência estratégica
Posicionamento para
velocidade
Posicionamento para
surpresa
Alteração das regras do jogo
Sinalização da intenção
estratégica
Investidas estratégicas
simultâneas
Estudo constante das
práticas
Interação social
Debate da estratégia
Conhecimento da
experiência
V.18
Preparação do estrategista
V.19
V.20
V.21
V.22
V.23
V.24
V.25
V.26
V.27
V.28
Episódios estratégicos
Reflexão das estratégias
Comunicação socializada
Normatização
Diversidade de estrategistas
Consultoria estratégica
Média gerência
Imprensa de negócio
Atores formativos
Atuação pró-ecológica
Oferta de produtos
ecológicos.
Produtos que economizam
eletricidade
Utilizar embalagem
reciclável.
V.29
Marketing Verde
VARIÁVEL
OBSERVÁVEL
V.30
V.31
BASE TEÓRICA
Ghemawat,1998; Barney, 2000;
Penrose, 2006
Ghemawat, 1998
Tarapanoff, 2001
Marques; Lazzarini Neto, 2002; Melo,
2008
Jorde; Teece,1989; Gambardella, 1992;
Ribeiro et al., 2009; D’Aveni,1995
Hitt et al., 2001
D’Aveni,1995
Johnson et al., 2003
Jarzabkowsk, 2004
Wilson e Jarzabkowsk, 2004
Whittington, 2001
Whittington, 1996
Hendry; Seidl, 2003
Johnson et al., 2007
Avila et al., 2009
Whittington, 2006
Maia; Filho, 2011
Whittington, 2006
Pfeffer; Fong, 2004
Straughan; Roberts, 1999
67
V.32
V.33
V.34
V.35
V.36
V.37
V.38
V.39
V.40
V.41
V.42
V.43
V.44
V.45
Oferta de produtos
recicláveis.
Propaganda ambiental.
Diferenciais ecológicos dos
produtos.
Certificação ambiental.
Mídias sobre impacto
ambiental.
Símbolos ambientais nos
produtos.
Divulgação da
responsabilidade
Separação do lixo para
reciclagem.
Campanhas ambientais.
Diferencial competitivo
ambiental.
Comportamento pessoal próambiente.
Inclusão do consumidor em
campanhas
Integralidade de caráter.
Abordagem gradual ao
cliente
Martinez, 2010
Romeiro, 2012
Laroche et al., 2001
Veiga-Neto et al., 2012
Veiga-Neto; Filgueiras, 2013
Fonte: Elaboração própria
3.4. INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados referentes à primeira etapa do estudo, a etapa qualitativa,
procedeu através da técnica de entrevista em profundidade, pois, esta técnica, segundo Godoi
et al. (2010), está associada ao seu caráter aberto e permite a obtenção de uma grande riqueza
informativa, além de ofertar ao pesquisador a oportunidade de clarificação e segmento de
perguntas e respostas em uma interação direta e flexível. Na aplicação da entrevista de
profundidade baseou-se conforme as orientações de Godoi et al. (2010), nas quais determinam
que o entrevistado possa expressar-se a seu modo face ao estímulo do entrevistador; que a
fragmentação e ordem de perguntas não sejam tais que prejudiquem essa expressão livre; e
que fique também aberta ao entrevistador a possibilidade de inserir outras perguntas ou
participações no diálogo, conforme contexto e as oportunidades, tendo sempre em vista o
objetivo geral da entrevista. Apesar de não existir um acordo entre os autores sobre a
utilização, por parte do entrevistador, de um guia de entrevista, como ferramenta reflexiva
auxiliar, contendo a ordenação dos temas possíveis que podem aparecer na conversação,
como aponta Godoi et al. (2010), nesta pesquisa foi utilizado um roteiro de entrevista
68
constituído pelos pontos relevantes à discussão (APÊNDICE 1), como defende Sierra (1998).
Porém, este não enrijeceu o procedimento, mantendo a expressão livre dos entrevistados. Os
entrevistados com os perfis desejados, os praticantes de estratégias, foram contactados através
das mídias sociais digitais.
Na segunda etapa, a fase quantitativa do estudo, a coleta de dados procedeu-se
através de questionário autoadministrado, o survey, que foi realizado por meio eletrônico
(APÊNDICE 4 e 5). Este instrumento foi construído a partir dos resultados obtidos na
entrevista de profundidade, pois, esta serviu para a confirmação das variáveis extraídas do
estudo bibliográfico. Desta forma, embasado nas entrevistas de profundidade, na análise do
padrão de respostas e na continuação da revisão bibliográfica sobre o assunto, elaborou-se o
questionário, no qual foi constituído por duas seções distintas, sendo a primeira, composta por
questões que refletem as variáveis dos construtos pesquisados, e a segunda seção, constituída
por questões sócio-demográfica. Para a operacionalização das variáveis mensuráveis, as
questões que as refletem foram formatadas de forma que as respostas dos pesquisados
situassem dentro de uma grau de concordância ou discordância, a partir da escala de Likert de
5 pontos, tais como: 1 = Discordo totalmente; 2 = Discordo parcialmente; 3 = Nem discordo,
nem concordo; 4 = Concordo parcialmente; e 5 = Concordo totalmente.
As questões foram dispostas a partir de um sorteio para evitar conflito entre questões
que pertençam em uma mesma dimensão, como também, de forma que todos os construtos
investigados fossem abordados até a primeira metade das questões para que se houvesse
desistência por parte do respondente, não influenciasse negativamente no resultado. Também,
seguiu a orientação de Aranha e Zambaldi (2008), quanto à utilização de escala reversa para
evitar a criação de um padrão de resposta automática. Assim, esta metodologia foi utilizada
em 10% das questões do survey, adotando este tipo de escala nas questões Q06; Q14; Q26;
Q35; Q44. Com o objetivo de aferir se os itens das escalas do instrumento de coleta de dados
conseguem traduzir o construto investigado e avaliar a semântica e as possíveis formas
distintas de interpretação das questões, foi submetido o instrumento a um pré-teste utilizando
uma amostra de cinco experts com os seguintes perfis: docente de escola de negócio
(Praticante Formativo), empresário e gerentes de lojas de varejo (Praticantes Internos). Como
defende Malhotra (2005) o pré-teste de um questionário tem como objetivo diagnosticar e
eliminar potenciais problemas. Para isso, são testado conteúdo da questão; enunciado; formato
e layout; dificuldade das perguntas e instruções. Com a realização do pré-teste pôde-se
diagnosticar alguns erros que provocaria má interpretação e termos que têm proximidade mais
com o meio acadêmico do que com a prática cotidiana; semelhanças em questões para
69
variáveis distintas. Desta forma, foram acatadas as orientações dos respondentes do pré-teste
para que o questionário possa atingir o seu objetivo. As alterações realizadas podem ser
visualizadas no quadro 10.
Quadro 10 – Alterações no survey sugeridas pelos especialistas.
ALTERAÇÕES
Substituição
do
termo
Ecológico
Ambientalmente correto ou Sustentabilidade
por
Substituição do termo Woorkshop por Reuniões
informais
Diminuição da quantidade das questões invertidas
Nas afirmativas de escala reversa, utilizar a palavra
‘Não’, ao invés de utilizar prefixos negativos
JUSTIFICATIVAS
O termo Ecológico denota para a maioria das pessoas
associação com vegetação ou produtos de origem
vegetal. Podendo interferir na interpretação, pois
muito não têm conhecimento mais aprofundado.
O termo Woorkshop tem significado amplo e pode
remeter a interpretação errada.
As questões invertidas têm a finalidade de evitar a
criação de um padrão de resposta automática testando
o respondente quanto a sua atenção. Porém, não
precisa ter uma quantidade grande
Quando utiliza prefixos negativo poder tornar as
afirmativas mais complexas e de difícil entendimento
3.5. TRATAMENTO DOS DADOS DA PESQUISA
No que refere-se ao tratamento dos dados para a etapa qualitativa do estudo, buscou
nas respostas das entrevistas em profundidade frequências do padrão de respostas que
representassem novas variáveis do marketing verde ou que ratificassem as variáveis já
registradas na literatura, bem como as fontes de vantagem competitiva para o cenário atual.
Para cumprir com o objetivo específico de identificar e analisar o grau de
importância das variáveis dos construtos investigados utilizou-se as técnicas estatísticas
descritivas como a medida de tendência central – Média, que fornece um valor que representa
a posição central do conjunto em relação aos demais dados dispostos em torno deste; a
medida de dispersão da amostra – Desvio-padrão, que verifica se existe grande ou pequena
variabilidade entre os dados e, ainda, os valores mínimos e máximos respondidos para cada
variável questionada. Quanto aos objetivos de identificar e analisar as variáveis determinantes
dos constructos estudados, utilizou-se a técnica de análise fatorial exploratória e
confirmatória. Para Corrar et al. (2009) a análise fatorial exploratória é apropriada quando o
pesquisador não tem convicção de que as variáveis possuem alguma estrutura de
relacionamento. Hair et al. (2009) também corroboram a escolha desta técnica nesta etapa da
70
pesquisa, pois segundo o autor o objetivo geral de técnicas de análise fatorial é encontrar um
modo de condensar a informação contida em diversas variáveis originais em um conjunto
menor de dimensões compostas ou variáveis estatísticas com uma perda mínima de
informação. Após a explicitação de uma estrutura de relacionamento entre as variáveis
observáveis, nas quais constituíram-se em variáveis latentes (construtos), utilizou-se a técnica
de análise fatorial confirmatória. Corrar et al. (2009) advoga que esta técnica pretende
confirmar se a teoria que sustenta a hipótese de relacionamento do pesquisador está correta ou
não. Desta forma, propôs as hipóteses de estudo descritas no Quadro 11.
Quadro 11 – Hipóteses do Estudo.
HIPÓTESES
H1
H2
H3
EXPLICAÇÃO
O construto Vantagem Competitiva está correlacionado positivamente com o construto
Marketing Verde
O construto Estratégia como Prática está correlacionado positivamente com o construto
Vantagem Competitiva
O construto Marketing Verde está correlacionado positivamente com o construto
Estratégia como Prática
Para proceder a análise fatorial foi necessário verificar a adequabilidade mínima da
amostra para evitar vieses, e segundo Corrar et al. (2009) pode-se avaliar a adequabilidade
através do teste de Kaise-Meyer-Olkin (KMO) e considerar valores próximos de 1,0 (maiores
que 0,5) para justificar o agrupamento adequado e satisfatório das variáveis, bem como a
aplicabilidade da análise fatorial confirmatória. Desta forma, em resumo, os passos à serem
seguidos podem ser enumerados nas seguintes etapas: primeiramente, calcular a matriz de
correlação, a fim de avaliar o grau de relacionamento entre as variáveis e a conveniência da
aplicação da análise; em seguida, a extração dos fatores na qual definirá o número de fatores a
serem extraídos; o terceiro passo destina-se à rotação dos fatores, na qual, para esta pesquisa
utilizou o método de rotação do tipo Quatimax, pois segundo Hair et al. (2009), este método
de rotação concentra-se em rotacionar o fator inicial de modo que uma variável tenha carga
alta em um fator e cargas tão baixas quanto possível em todos os outros fatores. Como este
método se concentra em simplificar as linhas, utilizou-se, também, o método de rotação
Varimax na última análise, pois conforme os mesmos autores, este último método se
diferencia do primeiro por concentrar-se na simplificação das colunas da matriz fatorial,
produzindo variáveis com cargas, as quais se aproximam de -1 ou +1, e algumas cargas
próxima de zero em cada coluna da matriz. O último passo, o cálculo dos escores, que
possibilitará a utilização dos escores resultantes em outros tipos de análises. Após proceder a
71
análise fatorial exploratória, na qual buscou-se, neste tipo de análise, a redução das variáveis
prevalecendo aquelas que têm maior relevância para o construto, realizou-se a análise
confirmatória dos dados obtidos na primeira etapa do processo estatístico, a fim de testar o
quão bem as variáveis medidas representam um número menor de construto, conforme
afirmam Hair et al. (2009).
A fim de identificar a correlação e/ou relação entre os construtos Vantagem
Competitiva; Estratégia como Prática e Marketing Verde utilizou-se como técnica de análise
dos dados a Modelagem de Equações Estruturais (SEM – Structural Equation Modeling),
pois, segundo Hair et al. (2009), esta técnica compreende uma família de modelos estatísticos
que buscam explicar as relações entre múltiplas variáveis através da análise de uma série de
equações que se assemelham as equações de regressão múltipla. Observa-se então, conforme
os autores, que esta técnica fundamenta-se nos métodos de análise fatorial e regressão
múltipla. É relevante perceber, segundo Hair et al. (2009) e Prado (2006) que a técnica de
modelagem de equações estruturais estima uma série de equações de regressão múltipla
separadas, porém, estas equações são analisadas a partir de uma interdependência simultânea
seguindo o modelo estrutural proposto pelo programa, o qual expressa as relações entre as
variáveis independentes e dependentes. Pilati e Laros (2007) adicionam que esta técnica tem
origem histórica híbrida sendo relevante para resolução de problemas práticos de testes de
modelos complexos, com múltiplas variáveis simultâneas e traços latentes.
Para expressar as correlações e relações entre as variáveis latentes (variáveis não
observáveis ou não mensuráveis – os construtos) e as variáveis manifestas ou indicadores
(variáveis observáveis que constituem os construtos) Hair et al. (2009) sugerem sete estágios
os quais, serão explicados nos itens seguintes.
3.5.1. Desenvolvimento do modelo teórico
Baseado na relação de dependência, no qual a alteração de uma variável impacta em
outra variável, e na causalidade destas relações, conforme afirmam Hair et al. (1998), foi
definido, neste estágio, os construtos individuais. Para Hair et al. (2009), apesar da
subjetividade, um dos passos mais importante no processo da Modelagem das Equações
Estruturais é a operacionalização dos construtos, pois a definição dos construtos fornece a
base para a seleção ou planejamento de itens indicadores individuais (variáveis observáveis).
Na definição dos construtos desta pesquisa levou-se em consideração a sugestão dos autores,
72
os quais afirmam que uma boa teoria de mensuração é uma condição necessária para obter
resultados úteis a partir da SEM, pois esta técnica tem um caráter confirmatório. Desta forma,
a base teórica desta pesquisa fundamentou-se em artigos de periódicos nacionais e
internacionais, como também em livros.
A fim de confirmar as variáveis latentes e seus indicadores utilizou-se a técnica de
Análise Fatorial Confirmatória (CFA), pois segundo Hair et al. (2009), uma das maiores
vantagem desta técnica associada a Modelagem de Equações Estruturais é a habilidade de
avaliar a validade de construto de uma teoria de mensuração proposta. Os autores denominam
de validade de construto o grau em que um conjunto de itens medidos (indicadores ou
variáveis observadas) realmente reflete a variável latente (construto), ou seja, os indicadores
devem convergir ou compartilhar uma elevada proporção de variância em comum na qual é
denominada de validade convergente. Esta convergência pode ser mensurada a partir da
avaliação do indicador cargas fatoriais, as quais significam que as variáveis observáveis de
maior carga convergem para algum ponto em comum, constituindo, assim, a variável latente.
Para considerar este item de mensuração aceitou-se o critério de estabelecido Hair et al.
(2009) no qual considera cargas significantes a partir de 0,5. Outra forma de validar as
relações entre as variáveis observadas é através do indicador ‘variância extraída’, na qual
seguiu o mesmo padrão observado para o critério das cargas fatoriais, assumindo como
significante o valor mínimo de 0,5, pois, segundo os autores, quando a variância extraída é
inferior a 0,5 significa que, em média, mais erro permanece nos indicadores do que variância
explicada pela estrutura fatorial latente em um modelo de mensuração. Ainda seguindo os
critérios sugeridos por Hair et al. (2009), pode-se avaliar, também, a validade convergente
através do indicador confiabilidade de construto (CR), na qual aceita-se como significativo
valores a partir de 0,7. Os autores acrescentam que valores entre 0,6 e 0,7 podem ser
aceitáveis quando outros indicadores de validade de construto, por exemplo, a carga fatorial e
a variância extraída estejam dentro do esperado. Também é importante considerar o indicador
validade discriminante,o qual, segundo Hair et al. (2009), representa o grau em que um
construto é verdadeiramente diferente dos demais, ou seja, representa o quanto o construto é
único no modelo de mensuração.
3.5.2. Construção de diagrama de caminho
Nesta etapa do processo, Hair et al. (2009) destacam que é necessário confirmar a
validade e a unidimensionalidade, apesar das escalas já se encontrarem bem definidas, pois, é
73
neste estágio que todos os construtos são considerados para a formação do modelo de
mensuração e as hipóteses desenvolvidas e traduzidas em equações, representadas na forma
de diagramas de caminho, no qual são explicitadas as relações causais de dependência entre as
variáveis mensuradas e seus construtos. A unidimensionalidade, segundo os autores, ocorre
quando uma variável observada relaciona-se unicamente com uma variável latente. Esta
análise é relevante quando se avalia duas ou mais variáveis latentes. Assim, as cargas fatoriais
cruzadas serão consideradas como sendo zero quando as variáveis latentes são
unidimensionais (HAIR et al.,
al., 2009). Após a especificação dos construtos, a partir da análise
fatorial exploratória e confirmatória, buscou-se a definição do modelo de mensuração (Figura
5).
Figura 5 – Modelo de mensuração dos construtos pesquisados.
Fonte: Elaboração própria.
3.5.3. Conversão do diagrama de caminhos em um conjunto de modelos estrutural e de
mensuração
É a partir da conversão do diagrama de caminhos em modelo estrutural de
mensuração que, segundo Hair et al. (1998), a realidade extraída dos dados se compara com a
base teórica. Ainda seguindo o pensamento dos autores, este modelo de equações é relevante
para definir as equações estruturais, nas quais relacionam as variáveis latentes, como também,
as variáveis observadas e identificam quais são estas variáveis.
74
3.5.4. Escolha do tipo de matriz de entrada e estimação do modelo teórico
Para o sucesso da análise, é relevante definir a matriz de entrada, pois esta influencia
diretamente nos resultados. Nesta pesquisa utilizou-se a matriz de correlação, na qual a escala
de mensuração de cada variável é extraída pela divisão das variâncias, ou, ainda, as
covariâncias que são extraídas por meio do produto dos desvios padrão. Este procedimento foi
corroborado por Hair et al. (1998), pois segundo os autores, a matriz de correlação mostra-se
mais adequada para compreender o padrão de relações entre as variáveis latentes, sem
explicar a variância total das mesmas. Ainda, conforme a orientação dos mesmos autores,
seguiu-se como o número máximo de variáveis observadas por construto o valor de 10
variáveis e o número mínimo de elementos que compõem a amostra deve ficar entre 100 e
150, quando se utiliza a estimação de máxima verossimilhança (maximum likehood) no
cálculo dos parâmetros.
3.5.5. Avaliação da identificação do modelo estrutural
Segundo Hair et al. (1998) é relevante, neste estágio, descobrir e corrigir os possíveis
problemas de identificação. Desta forma, conforme os autores, destacam-se, como problemas
na interpretação do modelo, os seguintes critérios: erros padrão grandes para um ou mais
coeficientes; ineficiência do programa em inverter a matriz de informação; estimativas
exorbitantes ou impossíveis, como variâncias negativas de erro; correlações muito elevadas,
como por exemplo 0,90 ou mais, entre as variáveis latentes. Hair et al. (1998) sugerem que
para solucionar os problemas citados, deve-se aumentar, de forma gradual, as restrições a
partir da eliminação de relações e/ou correlações no diagrama de caminhos.
3.5.6. Avaliação de critérios de qualidade de ajuste
Na comparação do modelo teórico com a realidade extraída a partir dos dados, é
relevante considerar o ajuste do modelo de mensuração, como também os critérios para a
validade do construto, pois, segundo Hair et al. (2009), a validade do modelo de mensuração
depende da qualidade de ajuste para o mesmo e evidência específica de validade do construto.
A qualidade do ajuste (GOF), segundo os autores, significa o quanto o modelo de mensuração
reproduz a matriz de covariância entre as variáveis observadas, ou seja, a similaridade entre as
75
matrizes de covariância estimada e observada. É relevante destacar que quanto mais próximos
os valores entre as matrizes, melhor o ajuste.
3.5.7. Interpretação e modificação do modelo
Neste estágio foram avaliadas as medidas de ajuste absoluto, pois segundo Hair et al.
(1998), os modelos propostos inicialmente, em geral, tendem a ser rejeitados por testes de
excelência e adequação. Klem (1995) adiciona que é de se esperar a existência de erros, como
por exemplo, erros de medidas nas variáveis mensuradas; erros de especificação no modelo; e
erros de multicolinearidade, nos quais justificam a alteração do modelo inicial. Desta forma,
2
analisou-se as seguintes medidas de ajuste: valor do Chi-quadrado (X ) em relação aos graus
de liberdade (GL), no qual considerou-se valores iguais ou menores que 3; índice de
qualidade de ajuste (GFI), o qual aceitou-se a variação entre 0 e 1, sendo relevante destacar
que quando este índice assume valores maiores que 0,90 indica que há uma relação perfeita; e
a raiz quadrada da média do erro de aproximação (RMSEA), na qual, para esta medida foi
considerado valores entre 0,05 e 0,08, sendo o valor zero como sendo uma relação perfeita.
Também levou em consideração o índice ajustado de qualidade de ajuste (AGI); índice de
adequação da normalidade (NFI) e o índice de ajuste não-normado (NNFI)). Para estes
índices, conforme Hair et al. (1998), foram considerados valores que variaram de zero a 1,
sendo considerado como boa adequação os índices que assumiram valores acima de 0,90.
76
4. RESULTADOS
Após a extração da realidade realizada através da análise dos dados obtidos nas
pesquisas qualitativa, com o método de entrevista de profundidade; e quantitativa, através do
survey, realizou uma análise descritiva dos dados sócio-demográficos a fim de caracterizar o
sujeito da pesquisa. Estes resultados serão apresentados no item Caracterização dos sujeitos.
Em seguida, foi realizado uma análise descritiva das variáveis mensuradas a fim de avaliar o
comportamento das mesmas em relação a frequência, média, desvio padrão e a amplitude. O
resultado desta análise será abordado no item Análise das Variáveis. Na sequência, a fim de
verificar a validade convergente dos construtos pesquisados – Vantagem Competitiva;
Estratégia como Prática e Marketing Verde, realizou-se o estudo através da análise fatorial
exploratória e confirmatória com o auxílio do software SPSS versão 20, cujos resultados serão
apresentados no item Análise dos Fatores. E por último, a avaliação das correlações existentes
entre os construtos pesquisados foi realizada a partir do método SEM, a partir do auxílio do
software AMOS versão 18. Estes resultados serão apresentados no item Análise das
Correlações.
4.1.CARACTERIZAÇÃO DOS SUJEITOS
Participaram da entrevista em profundidade 31 sujeitos, de diferentes regiões do
Brasil e com conhecimentos e/ou experiências na área mercadológica e de gestão ambiental.
Neste sentido obtiveram-se como amostra consultores empresariais; diretores de empresas de
diversos segmentos de negócios; publicitários; profissionais de marketing; gestores
ambientais; biólogos; administradores. Foi observado, quanto ao gênero, que a maioria dos
participantes foi predominante do gênero masculino. Quanto ao nível de escolaridade foi
constatado que aproximadamente 77% dos entrevistados ou já possuíam o nível superior
completo, ou estavam cursando. Isto demonstra a qualidade das respostas no que refere-se em
estratégias organizacionais. Os respondentes exerciam cargos diversificados, variando desde
executivo/proprietário até o funcionário de baixo escalão. A relevância destes dados foi
corroborada pela característica do construto pesquisado ‘Estratégia como Prática’, no qual
considera, como praticante da estratégia, diversos agentes intra e extraorganizacional,
destituindo a alta gerência e/ou executivo como os únicos responsáveis pela estratégia na
organização. A permeabilidade da estratégia nos diversos níveis organizacionais é
77
corroborada pelos dados obtidos quando se questionou a participação na criação e/ou
inovação da estratégia. Segundo a pesquisa, foi observado que aproximadamente 94% dos
respondentes participa do processo estratégico organizacional, fortalecendo, assim, a
relevância da visão mais socializada da estratégia para as micro e pequenas empresas.
Observou-se, também, que a maioria dos respondentes apresenta um elevado tempo de
empresa e no cargo em exercício, o que fortalece a premissa da experiência como vantagem
na participação do processo estratégico. Os dados sócio-demográficos estão dispostos na
Tabela 1.
Tabela 1 – Análise sócio-demográfica
Frequency
Gênero
Feminino
46
35,4
Masculino
84
64,6
130
100,0
Ensino Médio completo
30
23,1
Ensino Superior Completo
55
42,3
Ensino Superior Incompleto
45
34,6
130
100,0
Alta gerência
11
8,5
Executivo/Proprietário
31
23,8
Funcionário de baixo nível
29
22,3
Gerente intermediário
29
22,3
Supervisor
28
21,5
130
100,0
Até 1 ano
14
10,8
De 1 ano a 2 anos
15
11,5
De 2 anos a 3 anos
14
10,8
De 3 anos a 4 anos
18
13,8
De 5 anos acima
65
50,0
130
100,0
Até 1 ano
19
14,6
De 1 ano a 2 anos
24
18,5
De 2 anos a 3 anos
17
13,1
De 3 anos a 4 anos
12
9,2
De 5 anos acima
55
42,3
130
100,0
Não
6
4,6
Sim
122
93,8
130
100,0
Total
Escolaridade
Total
Nível do cargo
Total
Tempo de empresa
Total
Tempo de exercício do
cargo
Total
Participação na
criação da estratégia
Percent
Total
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
78
4.2. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS
4.2.1. Análise Qualitativa das Variáveis
As variáveis estudas foram obtidas a partir do embasamento teórico e também do
estudo qualitativo realizado através do método de entrevista de profundidade. Esta entrevista
foi realizada através da rede social facebook, em forma de conversa, criando um ambiente
favorável para a expressão dos respondentes a fim de confirmar as variáveis conhecidas ou
extrair novas variáveis.
Percebe-se nas declarações dos entrevistados E1 e E5 a confirmação das variáveis
advindas da literatura, Diferencial competitivo ambiental (V41) citada por Veiga-Neto et al.
(2012); Ofertas de produtos ecológicos (V29) comentado por Straughan e Roberts (1999).
(...) tanto a inovação quanto o valor agregado gerado pela preocupação ambiental se
tornam, muitas vezes, fatores determinantes enquanto o consumidor está avaliando
suas alternativas, no processo de compra (Entrevistado 1).
(...) muitas empresas já utilizam o meio ambiente para se diferenciar das demais,
porém além de vender produtos que não agridam o meio ambiente a postura
ambientalmente correta no dia-a-dia é muito importante (...) (Entrevistado 5).
(...) Na verdade, vejo que toda loja que quer ser vista como empresa verde tem que
vender, consumir produtos verdes, senão é falso moralismo (Entrevistado 5).
A partir da resposta do entrevistado de número 5, questionou-se sobre o que levaria a
empresa possuir uma postura ambientalmente correta. Observou-se que alguns entrevistados
acreditam que esta postura ecologicamente correta advém das normas, as quais as
organizações são obrigadas a seguirem. Porém, outros entrevistados defenderam que a decisão
de assumir a postura verde advém de obter vantagem competitiva. Observa-se na transcrição
do entrevistado de número 31 a confirmação da variável Satisfação dos envolvidos (V7)
citado pro D’Aveni (1995), na qual defende que a empresa obtém vantagem competitiva
quando surpreende o cliente melhor do que o seu concorrente.
(...) as empresas que possuem a postura ecológica são porque elas são obrigadas pela
legislação que está muito rígida nos tempos de hoje (...) (Entrevistado 23).
(...) no tempo de hoje, onde os produtos são todos iguais, a empresa deve buscar
diferentes formas de se destacar no mercado. Uma delas é assumir que é uma
empresa verde, já que tem muita gente que gosta e se preocupa com o meioambiente, saúde boa (...) (Entrevistado 31).
79
Na sequência indagou-se sobre a importância ou não, de propagandas com conteúdos
ambientais, por parte da empresa. As transcrições dos entrevistados E2; E3; E4 e E8
demonstraram que as propagandas voltadas à divulgação de produtos relacionados com a
preservação ambiental são importantes para as empresas na valorização do diferencial verde e
consonantes com as variáveis Diferenciais ecológicos dos produtos (V34); e Mídias sobre
impacto ambiental (V36), ambas originadas de Martinez (2010). Outra variável explicitada na
transcrição foi Divulgar da responsabilidade (V38) citada por Romeiro (2006).
Agregar essa informação a todos os meios de comunicação da empresa com o
cliente, desde um folder, email (Entrevistado 2).
A propaganda é a alma do negócio. Para os consumidores saberem que tenho esta
conduta, precisava anunciar em rádio, tv, panfletagem na rua. Há diversas formas de
fazer ser notado pelo cliente (Entrevistado 3).
(...) apesar das dificuldades na obtenção das licenças, percebemos o aumento de
mídia espontânea por trabalharmos com energia alternativa (Entrevistado 4).
(...) e aumentar a geração de mídia espontânea (Entrevistado 8).
A variável Certificação ambiental (V35) citada por Martinez (2010) foi apontada
como relevante no processo de estratégias de marketing verde como corrobora as transcrições
dos entrevistados E3; E11; E13; E15 e E31. As respostas demonstram que investir em
certificação ambiental e portar o selo verde é um fator relevante para atrair o consumidor
consciente, possibilitando, assim, o retorno ao investimento com a implementação da
certificação. O respondente E31 destaca a relevância do poder de adaptação às novas nuances
mercadológica e a necessidade de surpreeender os concorrentes para se destacar no mercado,
corroborando, assim, as variáveis Posicionamento para velocidade (V9) e Posicionamento
para surpresa (V10), ambas citada por D’Aveni (1995).
(...) o selo verde atrai o cliente consciente, pois só ele irá valorizar essa ação
(Entrevistado 3).
O cliente consciente se sente inclinado a consumir produtos certificado
(Entrevistado 11).
Esse selo que carregamos agrega valor a nosso peixe no mercado europeu
(Entrevistado 13).
(...) há ganho de mercado em função da certificação ambiental (Entrevistado 15).
O ganho de mercado está em antecipar-se da realidade. Hoje é comum uma maior
preocupação com meio ambiente, então, já que os clientes valorizam esta ação, a
empresa deve antecipar as cobranças, pois além de agradar o grupo afim, ele se
destaca das demais que estão aguardando a cobrança legal (Entrevistado 31).
80
(...) agradar e surpreender o cliente no tempo de hoje é uma regra do mercado para
quem quer sobreviver. Então tudo que for atrair mais cliente eu busco para minha
empresa (Entrevistado 13)
A importância dos símbolos ambientais inseridas nos rótulos dos produtos
apresentada por Romeiro. (2006) na forma da variável Símbolos ambientais nos produtos
(V37) foi ratificada e apontada como determinante na diferenciação dos produtos
ecologicamente corretos, conforme as entrevistas realizadas com E3 e E9. O entrevistado E28
e E29 confirmaram a variável Normatização (V22), pois segundos os pesquisados, a regra ou
norma, características do construto Prática, são relevantes na comunicação do produto verde.
(...) acredito que existem várias ferramentas: agregar essa informação a todos os
meios de comunicação da empresa com o cliente, desde um folder, email, no rótulo
das embalagens (Entrevistado 3).
(...) as características verdes devem ser expressas para que o produto se diferencie e
informe o consumidor (Entrevistado 28).
(...) melhor do que escrever as características verdes no rótulo é utilizar imagens que
indica que os produtos são verdes, pois poluem menos a visualização (Entrevistado
E29)
Você vê dois produtos na prateleira, qualidade e preços equivalentes, mas sabe que o
produto A é de uma empresa que aposta em sustentabilidade (...). Situações como
essa, muitas vezes a empresa sustentável leva vantagem (Entrevistado 9).
Os pesquisados E10 e E17 destacaram que as estratégias de marketing verdes não
estão voltadas apenas para grandes empresas, podendo ser utilizadas por empresas com
poucos recursos. Nas respostas dos mesmos verificaram-se as variáveis, Atuação próecológica (V28); Produtos que economizam eletricidade (V30) e Utilizar embalagem
reciclável (V31), originadas a partir de Straughan e Roberts (1999); Separação do lixo para
reciclagem (V37) citado por Laroche et al. (2001); Campanhas ambientais (V40); e
Comportamento pessoal pró-ambiente (V42), ambas citadas por Veiga-Neto et al. (2012).
Observou-se, também, as variáveis do construto Vantagem Competitiva, tais como
Investimento em TI (V4) citada por Marques e Lazzarini-Neto (2008) e Efeito da experiência
(V1) citado por Ghemawat (2008); Barney (2000) e Penrose (2006).
Preferindo fornecedores e produtos com práticas verdes, como os que tem baixo
consumo e poluem menos. Utilizando papel e embalagens reciclados, promovendo
campanhas de conscientização, coleta seletiva na empresa. Para ter uma empresa
verde, ao contrário que se pensa não é muito caro e tendo uma boa gestão pode
chegar até a economizar e se consegue adiquirir vantagem competitiva a partir do
marketing verde (Entrevistado 10).
81
Se a empresa souber usar a tecnologia que está a disposição, ela consegue comunicar
com seus clientes de forma muito mais barata do que propagandas em tv, radio ou
outro meio. (Entrevistado 10).
(...) pode-se conseguir bons resultados a partir de conduta intraorganizacional
saudável, fazer a coleta seletiva de seus materiais e demonstrar aos seus clientes que
podem contribuir, participar de campanhas, distribuir mudas para reflorestar, etc
(Entrevistado 17).
Boas campanhas não são aquelas realizadas somente por grandes empresas que têm
muito dinheiro. No mercado de hoje, a experiência conta muito para se destacar
(Entrevistado 17).
Se questionou se as estratégias de marketing verde são de responsabilidade restrita da
cúpula administrativa. Neste quesito, a partir das expressões dos respondentes, observou-se
que a estratégia de marketing verde abrange não somente o alto escalão da empresa como
também outros níveis de intraorganizacional, corroborando o consenso de praticante da
estratégia. Desta forma, confirmou-se as variáveis Média gerência (V25) abordada por Maia e
Filho (2011) e Atores formativos (V27) citado por Pfeffer e Fong (2004).
(...) na empresa em que trabalho participo ativamente nas ideias da empresas, pois
lidero equipes de vendas. Agente adotou um jardim de uma comunidade e
colocamos baldes para separação do lixo. Isso foi uma sugestão minha para
melhorar a visualização da empresa, e nem sou do alto escalão (Entrevistado 13).
(...) muitas estratégias, não só as verdes, consigo a partir do meu curso de
administração. Ao discutir na sala vejo o que pode dar certo na minha empresa
(Entrevistado 31).
Foi observado, a partir das entrevistas, que o sucesso das estratégias de marketing
verde, bem como a conquista de vantagem competitiva depende de diversos fatores, tais como
ações individuais das pessoas, normas pré-estabelecidas, expreriência, velocidade de
adaptação e surpresa. Desta forma averigou-se, através das respostas dos pesquisados, que as
variáveis do construto Marketing Verde, tais como Atuação pró-ecológica (V28); Produtos
que economizam eletricidade (V30); Utilizar embalagem reciclável (V31); Diferenciais
ecológicos dos produtos (V34); Separação do lixo para reciclagem (V37); Comportamento
pessoal pró-ambiente (V42); Integralidade de caráter (V44) concentram-se nos constructos
práxis. Também, agrupou neste construto as variáveis do construto Vantagem Competitiva,
que são Efeitos da Experiência (V1); Posicionamento para velocidade (V9). Para o construto
Prática, os pesquisados compreenderam que são ações advindas de uma regra ou norma préestabelecida. Desta forma, foi agrupado como práticas as seguintes variáveis do Marketing
Verde: Oferta de produtos ecológicos (V29); Oferta de produtos recicláveis (V32); Símbolos
ambientais nos produtos (V39); Inclusão do consumidor em campanhas ambientais (V43);
82
Abordagem gradual ao cliente (V45). Também foi inserido neste grupo a variável Satisfação
dos envolvidos (V7) que constitui o construto Vantagem Competitiva. Os mesmos
pesquisados entenderam que o constructo praticante engloba todas as atividades que
dependem da aprovação do diretor ou a média gerência da empresa. Desta forma pode-se
listar, como variáveis de Marketing Verde relacionadas a este constructo, as seguintes:
Propaganda ambiental (V33); Certificação ambiental (V35); Mídias sobre impacto
ambiental (V36); Campanhas ambientais (V40); Diferencial competitivo ambiental (V41);
Divulgação da responsabilidade (V38). No que refere-se as variáveis do construto Vantagem
Competitiva, foram agrupadas como relacionadas aos construto praticante as seguintes:
Economia de Escopo (V2); Inteligência Competitiva (V3); Investimento em TI (V4); Redes de
relacionamento interorganizacionais (V5); Core competence (V6); Vidência estratégica
(V8); Posicionamento para surpresa (V10); Alteração das regras do jogo (V11); Sinalização
da intenção estratégica (V12); Investidas estratégicas simultâneas (V13).
O sucesso de qualquer estratégia está na integração e compreensão de todos.
Algumas dependem mais do comportamento individual como por exemplo separar o
lixo. Apesar de regra, os funcionários ainda colocam o lixo nos vasilhames errados
(Entrevistado 5).
A participação de ação de reflorestamento, por exemplo, depende somente do
estrategista da empresa, o funcionário não determina nada na empresa (Entrevistado
7).
Algumas ações cabem somente aos dirigentes da empresa, como por exemplo, a
obtenção de certificados, participação de campanha, compra de produtos verdes,
propagandas, etc. Porém é muito importante o comportamento dos funcionários
praticar as ações sustentáveis. Por exemplo, toda vez que vou ao supermercado o
caixa me oferece a sacola reutilizável. Se isso for uma regra, quase nehum segue!
(Entrevistado 10)
É uma regra na minha empresa reaproveitar o papel de impressão errada como
rascunho ou até impressão para circulação interna (Entrevistado 17).
O comportamento do funcionário é muito importante, de nada adianta a empresa
determinar uso de embalagem reciclável, reaproveitamento se eles fazem ao
contrário. É desestimulador a empresa pregar algo e os funcionários fazerem
diferente (Entrevistado 17).
Com a análise qualitativa das variáveis pesquisadas foi possível identificar aquelas
que se destacaram na opinião dos pesquisados, mostrando-se as mais importantes para cada
construto (Tabela 2).
83
Tabela 2- Principais Variáveis Extraídas a Entrevista de Profundidade
CONSTRUTO
VARIÁVEIS
AUTORES
V1- Efeito da experiência
Ghemawat,2008; Barney, 2000;
Penrose, 2006
V4-Investimento em TI
Vantagem Competitiva
Marques; Lazzarini-Neto, 2008
V7-Satisfação dos envolvidos
V9-
Posicionamento
para
D’Aveni, 1995
velocidade
V10- Posicionamento para surpresa
Estratégia como Prática
V22- Normatização
Johnson et al. 2007
V25- Média gerência
Maia; Filho, 2011
V27- Atores formativos
Pfeffer; Fong, 2004
V28- Atuação pró-ecológica
V29-
Ofertas
de
produtos
ecológicos
V30- Produtos que economizam
Straughan; Roberts, 1999
eletricidade
V31- Utilizar embalagem reciclável
V34- Diferenciais ecológicos dos
produtos
V35- Certificação ambiental
V36Marketing Verde
Mídias
sobre
Martinez, 2010
impacto
ambiental
V37- Símbolos ambientais nos
produtos
V38-
Divulgação
da
Romeiro, 2012
responsabilidade
V39-
Separação
do
lixo
para
Laroche et al., 2001
reciclagem
V40- Campanhas ambientais
V41-
Diferencial
competitivo
ambiental
V42- Comportamento pessoal próambiente
Fonte: Elaboração própria.
Veiga-Neto et al., 2012
84
4.2.2. Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Vantagem
Competitiva.
Ao submeter as variáveis mensuradas do construto Vantagem Competitiva ao
processo estatístico descritivo observou-se que a maioria obteve uma media alta, mostrandose importante no contexto da aquisição do desempenho superior em relação ao concorrente.
Porém destaca-se, nesta análise, a variável Alterando as regras do jogo (V11) por possuir
maior variabilidade em relação à média, ou seja, tem elevado desvio padrão. A sua média,
também se destacou, pois apresentou-se menor em relação as demais variáveis analisadas. Por
outro lado as variáveis que obtiveram maiores médias foram Core Competence (V6); e
Investidas estratégicas simultâneas (V13). Esta informação demonstra o grau de importância,
na visão dos pesquisados, destas variáveis para a conquista da vantagem competitiva.
Embasado na literatura, observa se que estas variáveis estão relacionadas no desempenho
superior, pois como defende D’Aveni (1995) a superação da concorrência está em aumentar a
imprevisibilidade dos mesmos que pode ser obtida a partir de investimentos em áreas
distintas. Para isso, segundo o autor, é necessário que a organização tenha habilidades únicas
nas áreas a serem investidas. É relevante destacar que três variáveis - Efeito da experiência
(V1); Vidência estratégica (V8); Sinalização da intenção estratégica (V12), não apontaram
escores de notas mínimos (1-discordo totalmente e 2-discordo parcialmente), refletindo a
aprovação destas variáveis como sendo importantes no processo de aquisição da vantagem
competitiva (Tabela 3).
Tabela 3 – Estatística descritiva para o construto Vantagem Competitiva.
VARIÁVEIS
RESPOSTAS
MÉDIA
DESVIO
PADRÃO
MIN
MAX
V13-Investidas estratégicas simultâneas
130
V6-Core competence
V9-Posicionamento para velocidade
V1-Efeito da experiência
V3-Inteligência competitiva
V7-Satisfação dos envolvidos
V8-Vidência estratégica
V4-Investimento em TI
V2-Economia de escopo
V10-Posicionamento para surpresa
V5-Redes de relacionamento
V12-Sinalização da intenção estratégica
V11-Alterando as regras do jogo
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
4,69
4,69
4,67
4,60
4,60
4,59
4,54
4,49
4,45
4,37
4,35
4,22
3,88
0,595
0,657
0,761
0,565
0,689
0,775
0,599
0,891
0,818
0,925
0,834
0,682
1,161
2
1
1
3
2
1
3
1
2
1
1
3
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
85
Ao avaliar as variáveis que se destacaram por não apresentarem pontuação nas
escalas Discordo totalmente e Discordo parcialmente, observou-se, em relação a variável
Efeito da experiência (V1) que 96,1% dos pesquisados concordaram que esta variável é
importante na aquisição de vantagem competitiva, enquanto apenas 3,8% não tiveram opinião
positiva nem negativa. A segunda variável de destaque, seguindo este critério, foi a variável
Vidência estratégica (V8), pois os que concordaram com a variável como sendo relevante
para a vantagem competitiva constituiu-se em 94,6% dos respondentes, enquanto 5,4% nem
discordou nem concordou. E por fim, a variável Sinalização da intenção estratégica (V12),
que por sua vez, teve 85,4% de concordância entre os pesquisados, e 14,6% nem discordou
nem concordou (Tabela 4).
Tabela 4 – Análise das variáveis do construto Vantagem Competitiva segundo o critério de escala
VARIÁVEL
ESCALA
FREQUÊNCIA
nem discordo nem
5
concordo
concordo parcial
42
V1-Efeito da experiência
concordo total
83
Total
130
nem discordo nem
7
concordo
concordo parcial
46
V8-Vidência estratégica
concordo total
77
Total
130
nem discordo nem
19
concordo
V12-Sinalização da intenção
concordo parcial
64
estratégica
concordo total
47
Total
130
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
PORCENTAGEM
3,8
32,3
63,8
100,0
5,4
35,4
59,2
100,0
14,6
49,2
36,2
100,0
4.2.3. Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Estratégia como
prática
Neste construto, ao realizar a análise estatística descritiva observou-se que todas as
variáveis pesquisadas obtiveram a média elevada, sendo a variável Imprensa de negócio
(V26) com a menor média calculada (4,07), mostrando-se, assim, a menos importante no
processo estratégico organizacional, conforme as respostas dos pesquisados. Segundo o
critério de avaliação quanto ao escore de nota, destacou-se quatro variáveis, a; Normatização
86
(V22) e Atores formativos (V27), que não tiveram pontuação para as escalas Discordo
totalmente e Discordo parcialmente. A primeira variável, Interação social (V15), teve 94,6%
dos respondentes que concordou com a relevância desta para o desenvolvimento da estratégia
na organização, enquanto que 5,4% dos pesquisados respondeu que nem discordava nem
concordava. Para a variável Comunicação socializada (V21) 87,5% dos entrevistados
concordou que este tipo de comunicação facilita a absorção da estratégia, pois há uma
suspensão das estruturas normais de discurso e a hierarquia, enquanto 12,5% não discordou
nem concordou. A terceira variável destacada nesta análise foi a Normatização (V22), cujo
percentual de respondentes que concordaram com que as normas da empresa expressas em
roteiro, cartilhas ou outro instrumento de divulgação aos colaboradores direcionam o
comportamento dos mesmos, foi de 78,5%, contra os 21,5% que respondeu que nem
discordava nem concordava. A última variável destacada foi Atores formativos (V27) na qual
teve o maior índice de concordância, em relação às demais variáveis destacadas. Para esta
variável, 97% dos entrevistados acredita que as escolas de negócios contribuem para o
desenvolvimento do processo estratégico organizacional, enquanto, apenas 3% dos
entrevistados respondeu que nem discorda nem concorda .Os dados que explicam esta análise
podem ser visto na Tabela 5.
Tabela 5 – Análise das variáveis do construto Estratégia como Prática segundo o critério de escala.
VARIÁVEL
V15- Interação social
V21socializada
Comunicação
V22- Normatização
ESCALA
nem discordo nem
concordo
concordo parcial
concordo total
Total
nem discordo nem
concordo
concordo parcial
concordo total
Total
nem nem
concordo parcial
concordo total
FREQUÊNCIA
PORCENTAGEM
7
5,4
52
71
130
40,0
54,6
100,0
16
12,3
59
55
130
28
63
39
45,4
42,3
100,0
21,5
48,5
30,0
Total
130
100,0
4
3,0
34
92
130
26,2
70,8
100,0
nem discordo nem
concordo
concordo
parcial
V27- Atores formativos
concordo total
Total
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
87
4.2.4. Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Marketing Verde
Neste construto, as variáveis, em sua maioria, mostraram-se importante para a
estratégia de marketing verde, pois as suas médias foram elevadas, com a exceção da variável
Integralidade de caráter (V45), cuja média ficou em 2,58. De acordo com a visão dos
pesquisados, a variável Comportamento pessoal pró-ambiente (V42), que valoriza a postura
ambientalmente correta dos colaboradores para a formação da imagem de empresa amiga do
ambiente, é a mais importante para o marketing verde, pois sua média calculada é de 4,57. Foi
observado que algumas variáveis (V33; V36 e V38) tiveram média semelhante, porém houve
variabilidade entre os dados, produzindo desvio padrão diferentes (Tabela 6).
Tabela 6 – Estatística descritiva para o construto Vantagem Competitiva.
VARIÁVEL
V42-Comportamento pessoal pró-ambiente
V41-Diferencial competitivo ambiental
V30-Preferências por equipamentos mais econômicos
V38-Divulgação da responsabilidade
V36-Mídias sobre impacto ambiental.
V33-Propaganda ambiental.
V29-Ofertar produtos ecológicos.
V39-Separação do lixo para reciclagem.
V31-Utilizar embalagem reciclável.
V34-Diferenciais ecológicos dos produtos.
V44-Abordagem gradual ao cliente.
V28-Atuação pró-ecológica.
V43-Inclusão do consumidor em campanhas
V40-Campanhas ambientais.
V32-Oferta de produtos recicláveis.
V37-Símbolos ambientais nos produtos.
V35-Certificação ambiental.
V45-Integralidade de caráter
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
RESPOSTAS
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
MÉDIA
4,57
4,52
4,49
4,45
4,45
4,45
4,43
4,35
4,35
4,35
4,33
4,32
4,30
4,27
4,24
4,22
4,21
2,58
DESVIO
PADRÃO
0,787
0,739
0,790
0,818
0,758
0,683
0,853
0,895
0,644
0,860
0,839
0,625
0,764
0,852
0,735
0,670
0,744
1,328
MIN
1
2
1
1
2
3
1
1
3
1
1
3
3
1
3
3
3
1
MAX
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Ao avaliar os valores mínimos e máximos da escala utilizada no survey, observou-se
que sete variáveis se destacaram por não apresentarem pontuações nos escores mínimos de
nota da escala (1-Discordo totalmente; 2-discordo parcialmente). Desta forma, destacou-se a
variável Atuação pró-ecológica (V28), na qual valoriza o comportamento ambiental da
empresa para a construção de imagem amiga do ambiente. Neste quesito, 91,6% dos
respondentes concordaram, enquanto que apenas 9,4% respondeu que nem discorda nem
88
concorda. A segunda variável que se destacou também, foi variável Utilizar embalagem
reciclável. Para esta variável 90,7% dos pesquisados concordaram que esta variável é
importante para posicionar a empresa como ecologicamente correta, os que não tiveram
opinião formada constitui um grupo de 9,3%. Ofertar produtos recicláveis (V32) ao
consumidor, também foi considerado relevante para a construção da imagem de empresa
inclinada à orientação de marketing verde, pois conforme os respondentes, 82,3% acreditam
que é uma estratégia relevante para o posicionamento ambiental, enquanto 17,7 % respondeu
que nem discorda nem concorda. Em relação a Propaganda ambiental (V33), 89,2% acredita
que este é um meio da empresa se posicionar, porém, 10,8% não teve opinião formada sobre o
assunto. Para a variável Certificação ambienta1 (V35), 80,8% dos respondentes concordou
que expor os selos verdes contribui para captação do público sensível às questões ambientais,
constituindo-se uma estratégia de marketing verde importante. Os Símbolos ambientais (V37)
nos produtos são considerados importantes como estratégia de marketing verde para 86,2%
dos respondentes, pois tais símbolos valorizam o caráter verde do produto atraindo o público
sensível ao tema. E por último, a variável Inclusão do consumidor em campanhas (V43)
mostrou-se importante para 81,6% dos pesquisados, enquanto que 18,4% não tinha opinião
constituída do assunto. Os dados discutidos podem ser visualizados na Tabela 7.
Tabela 7 – Análise das variáveis do construto marketing Verde segundo o critério de escala.
VARIÁVEL
V28-Atuação pró-ecológica
ESCALA
nem discordo
nem concordo
concordo total
concordo parcial
Total
V31-Utilizar embalagem reciclável
nem discordo
nem concordo
concordo total
concordo parcial
Total
V32-Oferta de produtos recicláveis
nem discordo
nem concordo
concordo total
concordo parcial
Total
FREQUÊNCIA
PORCENTAGEM
11
8,5
53
40,8
66
50,8
130
100,0
12
9,2
57
43,8
61
46,9
130
100,0
14
10,8
72
55,4
44
33,8
130
100,0
89
V35-Certificação ambiental
nem discordo
nem concordo
concordo total
concordo parcial
Total
V37-Símbolos
ambientais
nos
produtos
nem discordo
nem concordo
concordo total
concordo parcial
Total
V43-Inclusão do consumidor em
nem discordo
campanhas
nem concordo
concordo total
concordo parcial
Total
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
25
19,2
52
40,0
53
40,8
130
100,0
18
13,8
46
35,4
66
50,8
130
100,0
24
18,5
63
48,5
43
33,1
130
100,0
4.3. ANÁLISE DOS FATORES
Para definir uma estrutura inerente entre as variáveis observáveis de cada construto
utilizou-se a Análise Fatorial Exploratória e por seguinte Confirmatória como técnica de
interdependência, a fim de analisar a estrutura das inter-relações (correlações) em um grande
número de variáveis, como define Hair et al. (2009). Os dados foram tratados e analisados
com recurso ao software de análise estatística SPSS Versão 20. Para extração dos fatores
utilizou-se o método de Componentes Principais optando pela rotação Quartimax, por esta,
segundo Hair et al. (2009), se concentrar em rotacionar o fator inicial de modo que uma
variável tenha carga alta em um fator e cargas tão baixas quanto possível em todos os outros
fatores. Como este método se concentra em simplificar as linhas, utilizou-se, também, o
método de rotação Varimax na última análise, pois conforme os mesmos autores, este último
método se diferencia do primeiro por concentrar-se na simplificação das colunas da matriz
fatorial, produzindo variáveis com cargas, as quais se aproximam de -1 ou +1, e algumas
cargas próxima de zero em cada coluna da matriz.
4.3.1. Análise Fatorial do Construto Vantagem Competitiva.
Na primeira análise das variáveis que constituem o construto Fontes de Vantagens
Competitivas, observou-se que o índice de adequação de Kaiser, Meyer e Olkin (KMO)
90
apresentou o valor de 0,768 e um nível de significância zero (Tabela 8), conferindo a
viabilidade à Análise Fatorial Exploratória, como afirmam Hair et al. (2009) e Corrar et al..
(2009).
Tabela 8 – Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett do Construto Vantagem Competitiva
(Primeira análise fatorial).
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Approx. Chi-Square
Bartlett's Test of Sphericity
Df
Sig.
0,768
324,431
78
0,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Ao avaliar o total de variância em que uma variável original compartilha com as
demais variáveis do construto, ou seja, a sua comunalidade, observou-se que três variáveis –
Investidas estratégicas simultâneas (V13); Vidência estratégica (V8); e Economia de escopo
(V2) apresentaram valores distantes do esperado que é 0,5 (Tabela 9), o que sugere, segundo
Hair et al. (2009), a eliminação das mesmas para este construto ou podendo ser reagrupadas,
caso exista alguma relação entre as mesmas, em um novo construto.
Tabela 9 – Variância das variáveis do construto Vantagem Competitiva (Primeira análise).
Initial
Extraction
V13-Investidas estratégicas simultâneas.
1,000
0,244
V8-Vidência estratégica.
1,000
0,477
V11-Alterando as regras do jogo
1,000
0,777
V10-Posicionamento para surpresa.
1,000
0,494
V12-Sinalização da intenção estratégica.
1,000
0,596
V1-Efeito da experiência
1,000
0,567
V6-Core competence.
1,000
0,538
V5-Redes de relacionamento.
1,000
0,558
V7-Satisfação dos envolvidos.
1,000
0,510
V4-Investimento em TI.
1,000
0,670
V2-Economia de escopo.
1,000
0,389
V9-Posicionamento para velocidade.
1,000
0,602
1,000
0,710
V3-Inteligência Competitiva
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
91
A permanência das variáveis que apresentaram valores abaixo do esperado na análise
da comunalidade foi facilitada pela análise da Correlação de anti-imagem, na qual, segundo
Hair et al.. (2009), indica o poder de explicação dos fatores em cada uma das variáveis
analisadas, sendo considerado muito pequeno o poder de explicação das variáveis quando
assumem valores inferiores a 0,50. Desta forma, apesar das variáveis V2; V8 e V13
apresentarem as cumunalidades, respectivamente, de 0,389; 0,477 e 0,244, as mesmas
possuíram o poder de explicação, segundo a matriz de anti-imagem os seguintes respectivos
valores 0,820; 0,715; 0,843.
Ao analisar a tabela de variância explicada, na qual apresenta os autovalores iniciais,
os valores após extração e após rotação, observou-se que o construto Vantagem Competitiva
deveria ser dividido em quatro variáveis latentes, pois este reagrupamento promoveria um
grau de explicação de 54, 850 %, conforme a Tabela 10.
Tabela 10 – Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Primeira análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Extraction Sums of
Rotation Sums of
Squared Loadings
Squared Loadings
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
3,680
28,306
28,306
3,680
28,306
28,306
2,819
21,686
21,686
2
1,229
9,453
37,759
1,229
9,453
37,759
1,676
12,891
34,577
3
1,188
9,140
46,899
1,188
9,140
46,899
1,352
10,396
44,973
4
1,034
7,951
54,850
1,034
7,951
54,850
1,284
9,877
54,850
5
0,976
7,511
62,361
6
0,887
6,826
69,187
7
0,806
6,196
75,384
8
0,782
6,014
81,398
9
0,637
4,902
86,300
10
0,544
4,186
90,486
11
0,449
3,456
93,942
12
0,423
3,256
97,197
13
0,364
2,803
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Ao analisar a matriz componente rotacionada constatou que, conforme o programa,
as variáveis observadas de cargas mais elevadas se reagruparam no Fator 1 ou fator principal,
constituído pelas variáveis Economia de escopo (V2); Investimento em TI (V4); Rede de
92
relacionamento
(V5);
Core
competence
(V6);
Satisfação
dos
envolvidos
(V7);
Posicionamento para velocidade (V9); Posicionamento para surpresa (V10); Investidas
estratégicas simultâneas (V13). A distribuição das variáveis mensuradas nos seus respectivos
fatores pode ser observada na Tabela 11.
Tabela 11 – Matriz Componente Rotacionada do construto Vantagem Competitiva (Primeira análise
fatorial com rotação quartimax).
Component
1
2
3
4
V4-Investimento em TI.
0,723
-0,355
V9-Posicionamento para velocidade.
0,709
0,264
V7-Satisfação dos envolvidos.
0,681
V10-Posicionamento para surpresa.
0,623
V2-Economia de escopo.
0,610
V6-Core competence.
0,560
V5-Redes de relacionamento.
0,532
V13-Investidas estratégicas simultâneas.
0,383
V1-Efeito da experiência
V8-Vidência estratégica.
0,201
0,304
0,438
0,495
0,291
0,743
0,253
0,634
V11-Alterando as regras do jogo
V3-Inteligência Competitiva
V12-Sinalização da intenção estratégica.
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,873
0,404
0,730
0,375
0,648
Apesar das variáveis Efeito da experiência (V1) e Alterando as regras do jogo (V11)
possuírem cargas elevadas para o fator 2 e fator 3 respectivamente, como demonstrou a matriz
de componente rotacionada, as mesmas apresentaram-se isoladas, não participando de
nenhum dos outros fatores sugeridos pela análise. Desta forma, optou-se pela eliminação
destas variáveis e a repetição da análise.
Ao proceder a segunda análise fatorial observou-se que o poder de explicação
elevou-se para aproximadamente 52,1% , considerando agora três componentes que explicam
as variáveis mensuradas (Tabela12).
93
Tabela 12 – Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Segunda análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Extraction Sums of
Rotation Sums of
Squared Loadings
Squared Loadings
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
3,544
32,220
32,220
3,544
32,220
32,220
3,373
30,662
30,662
2
1,126
10,236
42,457
1,126
10,236
42,457
1,187
10,794
41,456
3
1,061
9,642
52,099
1,061
9,642
52,099
1,171
10,642
52,099
4
0,964
8,761
60,860
5
0,855
7,772
68,632
6
0,806
7,327
75,959
7
0,764
6,950
82,909
8
0,563
5,122
88,031
9
0,486
4,422
92,453
10
0,460
4,180
96,633
11
0,370
3,367
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Observa-se que apesar do grau de explicação para três componentes ter se elevado
em comparação a análise anterior, o primeiro fator concentra as variáveis de maior carga
produzindo uma discrepância de explicação ao comparar o primeiro fator (30,662%) com o
fator 2 (10,794%) e o fator 3 (10, 642%). Para melhorar a interpretação dos dados obtidos fazse necessário avaliar a matriz componente rotacionada (Tabela 13).
Tabela 13 – Matriz Componente Rotacionada (Segunda análise fatorial com rotação quartimax).
Component
1
2
3
0,242
-0,379
V9-Posicionamento para velocidade.
0,708
V7-Satisfação dos envolvidos.
0,688
V4-Investimento em TI.
0,682
V10-Posicionamento para surpresa.
0,660
V2-Economia de escopo.
0,596
V6-Core competence.
0,578
0,215
V5-Redes de relacionamento.
0,545
0,446
V13-Investidas estratégicas simultâneas.
0,452
V8-Vidência estratégica.
0,258
V12-Sinalização da intenção estratégica.
V3-Inteligência Competitiva
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,459
0,779
0,355
0,727
-0,260
0,607
94
A partir da análise da matriz componente rotacionada constatou-se que a variável
Vidência estratégia (V8), apesar de possuir carga explicativa alta (0,779) no fator 2, mostra-se
praticamente isolada, já que a sua contribuição no fator 1 é considerada baixa (0,258). A
mesma interpretação foi obtida ao analisar a variável Sinalização da intenção estratégica
(V12). Esta variável apresentou uma carga alta (0,727) para o fator 3, mas também contribuía
para o fator 2, porém com uma carga baixa (0,355). Desta forma, optou-se pela eliminação
destas vaiáveis (V8; V12) e procedeu-se uma terceira análise fatorial do construto.
Nesta nova análise, observou-se que as variáveis mensuradas se reagruparam em dois
componentes possuindo um poder de explicação de aproximadamente 48% (Tabela 14). Ao
compara com a análise anterior, houve aumento de explicação, porém, o fator 1 continua
possuindo o maior grau de explicação discrepante em relação ao segundo fator, sugerindo,
assim, uma análise criteriosa das variáveis mensuradas a fim de conhecer o grau de
importância das mesmas para os construtos sugeridos.
Tabela 14 – Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Terceira análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
Extraction Sums of
Rotation Sums of
Squared Loadings
Squared Loadings
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
3,314
36,821
36,821
3,314
36,821
36,821
3,187
35,411
35,411
2
1,036
11,512
48,333
1,036
11,512
48,333
1,163
12,922
48,333
3
0,944
10,489
58,822
4
0,851
9,452
68,274
5
0,773
8,586
76,860
6
0,621
6,898
83,758
7
0,550
6,114
89,872
8
0,464
5,158
95,031
9
0,447
4,969
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
A fim de averiguar a relevância das variáveis mensuradas para os seus componentes
avaliou-se a matriz componente rotacioanda (Tabela 15), na qual foi constatado a participação
mínima da variável Inteligência competitiva (V3) para o fator 1, apesar da sua carga
explicativa alta para o fator 2.
95
Tabela 15 – Matriz Componente Rotacionada (Terceira análise fatorial com rotação quartimax).
Component
1
2
V4-Investimento em TI.
0,764
-0,259
V7-Satisfação dos envolvidos.
0,704
V6-Core competence.
0,634
V10.Posicionamento para surpresa.
0,625
V5-Redes de relacionamento.
0,621
V9-Posicionamento para velocidade.
0,574
V2-Economia de escopo.
0,566
V13-Investidas estratégicas simultâneas.
0,459
V3-Inteligência Competitiva
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,265
0,559
0,861
Devido a variável Inteligência competitiva (V3) possuir a carga baixa para o fator 1,
considerou-se, então, que a mesma se comportou isolada, pois o fator 2, no qual a variável
possuía maior representatividade, não apresentou outras variáveis significantes que pudessem
constitui um componente representativo. Desta forma, optou-se pela eliminação da mesma e a
procedeu a quarta análise do construto pesquisado.
Nesta nova análise, optou-se pela rotação varimax e obteve-se a redução do número
de componentes para apenas um fator (01) alcançando o poder de explicação de
aproximadamente 39,5%, conforme a Tabela 16.
Tabela 16 – Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Quarta análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of
Squared Loadings
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
3,157
39,469
39,469
2
0,946
11,819
51,288
3
0,868
10,852
62,139
4
0,775
9,684
71,824
5
0,639
7,988
79,812
6
0,621
7,758
87,570
7
0,532
6,654
94,223
8
0,462
5,777
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Total
3,157
% of
Cumulative
Variance
%
39,469
39,469
96
Ao analisar a matriz componente observou-se que a variável Investidas estratégicas
simultâneas (V13) apresentou menor peso ou índice (Tabela 10). A fim de somar outros
critérios para a análise, avaliou também a matriz de comunalidade (Tabela17), na qual
constatou-se que esta variável possui baixa variância compartilhada com as demais do
construto, fortalecendo a decisão de removê-la do fator para uma posterior análise.
Tabela 17 – Matriz Componente Rotacionada (Quarta análise fatorial).
Component
1
V7-Satisfação dos envolvidos.
0,717
V4-Investimento em TI.
0,710
V9-Posicionamento para velocidade.
0,657
V6-Core competence.
0,628
V10-Posicionamento para surpresa.
0,619
V5-Redes de relacionamento.
0,600
V2-Economia de escopo.
0,593
V13-Investidas estratégicas simultâneas.
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,467
Após a eliminação da variável Investidas estratégicas simultâneas (V13) observou-se
que o poder de explicação do construto elevou-se para aproximadamente 43% (Tabela 18).
Tabela 18 – Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Quinta análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of
Squared Loadings
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
2,998
42,830
42,830
2
0,887
12,676
55,506
3
0,787
11,244
66,750
4
0,683
9,764
76,514
5
0,636
9,083
85,596
6
0,539
7,702
93,299
7
0,469
6,701
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Total
2,998
% of
Cumulative
Variance
%
42,830
42,830
97
O construto Vantagem Competitiva, após as reduções, mostrou-se satisfatório, sendo
constituído pelas variáveis,: Economia de escopo (V2); Investimento em TI (V4); Redes de
relacionamento
(V5);
Core
(V6);
competence
Satisfação
dos
envolvidos
(V7);
Posicionamento para velocidade (V9); Posicionamento para surpresa (V10), conforme a
matriz componente (TABELA 19).
Tabela 19 – Matriz Componente (Quinta análise fatorial com rotação varimax).
Component
1
V4-Investimento em TI.
0,720
V7-Satisfação dos envolvidos.
0,707
V9-Posicionamento para velocidade.
0,672
V6-Core competence.
0,626
V5-Redes de relacionamento.
0,626
V10-Posicionamento para surpresa.
0,621
V2-Economia de escopo.
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,600
4.3.2. Análise Fatorial do Construto Estratégia como Prática
O construto da Estratégia como Prática (ECP), conforme os especialistas do tema,
Whittington (2006); Jarzabkowsk et al. (2007); Johnson et al. (2007); Maia (2010), é
constituídos por três construtos ou fatores de primeira ordem, tais como, práxis, prática e
praticantes. Na pesquisa da literatura e a partir da análise qualitativa realizada através da
entrevista de profundidade, observou-se que o construto de primeira ordem denominado
Práxis poderia ser explicado pelas seguintes variáveis mensuráveis: Estudo constante das
práticas (V14); Interação social (V15); Debate da estratégia (V16); Conhecimento da
experiência (V17); Preparação do estrategista (V18). O construto Prática, por sua vez, seria,
inicialmente, explicado pelas variáveis Episódios estratégicos (V19); Reflexão das estratégias
(V20); Comunicação socializada (V21); Normatização (V22). E por último, o construto
Praticante foi constituído pelas variáveis Diversidade de estrategistas (V23); Consultoria
estratégica (V24); Média gerência (V25); Imprensa de negócio (V26); Atores formativos
(V27).
98
A fim de obter um fator conciso e que explique as variáveis mensuradas de forma
satisfatória, foi desconsiderado, para o estudo quantitativo, a subdivisão em práxis, prática e
praticantes, pois este modelo, desenvolvido por Whittington (2006), tem como objetivo
facilitar o entendimento e integrar os níveis intra e extraorganizacionais. Jarzabkowisk et
al.(2007) destacam que o fazer estratégia, no qual denominou de strategizing, ocorre
justamente na sobreposição de três dimensões de análise, corroborando, assim, a decisão de
unificação das variáveis em um único construto.
Ao proceder a análise fatorial utilizando o método de Componentes Principais e a
rotação ortogonal do tipo Quartimax obteve-se como medida de adequação da amostra
(KMO) igual a 0,776 (Tabela 20), corroborando a escolha do método estatístico de análise.
Tabela 20 – Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett do Construto Estratégia como Prática
(Primeira análise fatorial).
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Approx. Chi-Square
Bartlett's Test of Sphericity
df
Sig.
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,776
453,790
91
0,000
O programa sugeriu que as variáveis mensuradas fossem agrupadas em quatro
fatores, já que para este agrupamento o poder de explicação atingiu aproximadamente 57%
(Tabela 21). Ao avaliar o valor após extração, conclui-se que o fator 1 se distancia, quanto à
explicação, dos demais fatores sugerindo, então, uma análise mais aprofundada, a partir da
matriz componentente rotacionada, já que esta, devido ao método rotacional escolhido,
distribui as variáveis de menores cargas nos grupos de importância secundária.
99
Tabela 21 – Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Primeira análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
Extraction Sums of
Rotation Sums of
Squared Loadings
Squared Loadings
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
4,229
30,209
30,209
4,229
30,209
30,209
2,804
20,026
20,026
2
1,429
10,208
40,417
1,429
10,208
40,417
2,088
14,913
34,939
3
1,240
8,855
49,272
1,240
8,855
49,272
1,753
12,518
47,457
4
1,083
7,738
57,010
1,083
7,738
57,010
1,337
9,553
57,010
5
0,992
7,085
64,095
6
0,865
6,181
70,276
7
0,827
5,906
76,182
8
0,688
4,917
81,099
9
0,593
4,237
85,335
10
0,515
3,678
89,014
11
0,441
3,151
92,165
12
0,425
3,033
95,198
13
0,371
2,649
97,847
14
0,301
2,153
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Ao avaliar a matriz componente rotacionada, observou-se que a variável
Comunicação socializada (V21) apresentou-se isolada, contribuído para a explicação apenas
do fator 2. A variável Normatização (V22), apesar de contribuir para a explicação do quarto
fator de forma relativamente alta, a mesma tem participação baixa no componente principal –
Fator 1, no qual concentram-se as variáveis observadas de maior efetividade para explicação
do mesmo. Seguindo esta mesma linha de análise, a variável Estudo constante das práticas
(V14) comporta-se de forma semelhante a variável Normatização (V22), sendo a primeira,
com elevada carga (0,768) no componente secundário – Fator 3, e baixa carga de explicação
para o componente no fator 1. A variável Episódios estratégicos (V19) não influencia no
poder de explicação do primeiro fator, estando presente apenas no segundo fator com uma
carga relativamente baixa (0,291) e no terceiro fator com a carga explicativa de 0,666. O
comportamento destas variáveis e as demais analisadas encontram-se na Tabela 22.
100
Tabela 22 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Estratégia como Prática (Primeira análise
fatorial com rotação quartimax).
Component
1
2
V20-Reflexão das estratégias.
,0,790
V26-Imprensa de negócio.
0,724
V25-Média gerência.
0,662
V24-Consultoria estratégica.
0,539
0,521
V27-Atores formativos.
0,538
0,327
V17-Conhecimento através da experiência.
0,307
0,671
V21-Comunicação socializada.
3
4
0,245
0,253
0,666
V16-Debate da estratégia.
0,312
V14-Estudo constante das práticas.
0,363
0,531
0,470
0,768
V19-Episódios estratégicos
0,291
0,666
V23-Diversidade de estratégia.
0,437
0,533
-0,247
0,227
0,452
0,225
V18-Preparação do estrategista.
0,418
V22-Normatização.
0,329
V15-Interação social
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,690
0,359
0,315
0,646
A partir das análises extraídas da matriz componente rotacionada, optou-se pela
eliminação das variáveis Estudo constante das práticas (V14); Episódios estratégicos (V19);
Comunicação socializada (V21) e Normatização (V22), a fim de buscar uma solução mais
satisfatória.
Após a eliminação das variáveis descritas no parágrafo anterior, observou-se que as
variáveis observadas poderiam ser explicadas em dois componentes com o grau de explicação
de mais de 49% (Tabela 23). Porém o valor após extração para o primeiro fator equivale mais
do que o dobro em relação ao segundo fator, sugerindo a análise criteriosa da importância das
variáveis, pois conforme o método rotacional escolhido – Quartimax, as variáveis de maiores
cargas convergem para o primeiro componente.
101
Tabela 23 – Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Segunda análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Extraction Sums
Rotation Sums of
of Squared Loadings
Squared Loadings
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
3,629
36,290
36,290
3,629
36,290
36,290
3,629
36,287
36,287
2
1,293
12,935
49,225
1,293
12,935
49,225
1,294
12,937
49,225
3
0,921
9,206
58,430
4
0,882
8,823
67,254
5
0,785
7,851
75,105
6
0,701
7,010
82,115
7
0,526
5,262
87,376
8
0,453
4,531
91,907
9
0,433
4,325
96,233
10
0,377
3,767
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Para compreender a diferença considerável entre os valores extraídos dos
componentes obtidos, analisou-se a matriz componente rotacionada. Segundo a matriz, as
variáveis Interação social (V15) e Imprensa de negócio (V26) tiveram maior influência de
explicação para o segundo fator, apesar de participarem com cargas inferiores no primeiro
fator (Tabela 24).
Tabela 24 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Estratégia como Prática (Segunda análise
fatorial com rotação quartimax).
Component
1
2
V25-Média gerência.
0,745
V24-Consultoria estratégica.
0,682
V20-Reflexão das estratégias.
0,668
-0,440
V16-Debate da estratégia.
0,648
0,341
V17-Conhecimento através da experiência.
0,634
V18-Preparação do estrategista.
0,632
V27-Atores formativos.
0,593
V23-Diversidade de estratégia.
0,422
0,279
V15-Interação social
0,363
0,743
0,530
-0,547
V26-Imprensa de negócio.
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
102
Como o objetivo da análise é concentrar as variáveis mensuradas no componente
principal, além de o segundo fator não constitui-se em um componente propriamente dito, já
que possui apenas duas variáveis observadas, optou-se pela eliminação das variáveis
Interação social (V15) e Imprensa de negócio (V26) e promoveu uma nova análise fatorial,
sendo que, nesta nova análise utilizou-se o método de rotação varimax.
Nesta nova análise observou que o grau de explicação aumentou em relação a análise
anterior para a mesma quantidade de componente. Assim, o construto Estratégia como Prática
explica, aproximadamente, 41,1% as variáveis observadas. (Tabela 25).
Tabela 25 – Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Terceira análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of
Squared Loadings
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
3,287
41,086
41,086
2
0,948
11,852
52,938
3
0,845
10,559
63,497
4
0,769
9,615
73,112
5
0,709
8,857
81,969
6
0,551
6,891
88,860
7
0,484
6,054
94,914
Total
3,287
% of
Cumulative
Variance
%
41,086
41,086
8
0,407
5,086
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
As variáveis observadas que possuem maior peso para a explicação do construto
analisado são Debate da estratégia (V16); Conhecimento através da experiência (V17);
Preparação do estrategista (V18); Reflexão das estratégias (V20); Diversidade de estratégia
(V23); Consultoria estratégica (V24); Média gerência (V25); e Atores formativos (V27)
(Tabela 26).
103
Tabela 26 – Matriz Componente do Construto Estratégia como Prática (Terceira análise fatorial com
rotação varimax).
Component
1
V25-Média gerência.
0,727
V24-Consultoria estratégica.
0,707
V17-Conhecimento através da experiência.
0,671
V20-Reflexão das estratégias.
0,660
V18-Preparação do estrategista.
0,647
V16-Debate da estratégia.
0,643
V27-Atores formativos.
0,609
V23-Diversidade de estratégia.
0,412
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
4.3.3. Análise Fatorial do Construto Marketing Verde
As variáveis do construto Marketing Verde, selecionadas a partir do estudo
bibliográfico e da pesquisa qualitativa – entrevista de profundidade realizada com os
praticantes da estratégia (conceito definido no item Estratégia como Prática), foram inseridas
no software SPSS para proceder a análise fatorial. Nesta análise, observou-se que a amostra
pesquisa provou-se satisfatória para o método estatístico escolhido, pois o teste KMO assumiu
o valor de 0,832, conforme a Tabela 27.
Tabela 27 – Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett do Construto Marketing Verde (Primeira
análise fatorial).
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Approx. Chi-Square
Bartlett's Test of Sphericity
df
Sig.
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,832
681,496
153
0,000
104
Conforme dados obsevados na matriz de variância explicada (Tabela 28) o construto
Marketing Verde seria melhor explicado se as variáveis mensuradas fossem agrupadas em
cinco fatores, ao invés de um, como inicialmente proposto pela pesquisa.
Tabela 28 – Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Primeira análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
Extraction Sums of
Rotation Sums of
Squared Loadings
Squared Loadings
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
5,319
29,551
29,551
5,319
29,551
29,551
3,016
16,754
16,754
2
1,891
10,507
40,057
1,891
10,507
40,057
2,147
11,928
28,683
3
1,255
6,975
47,032
1,255
6,975
47,032
1,882
10,458
39,140
4
1,118
6,214
53,246
1,118
6,214
53,246
1,877
10,426
49,566
5
1,062
5,901
59,146
1,062
5,901
59,146
1,724
9,580
59,146
6
0,947
5,259
64,405
7
0,856
4,757
69,162
8
0,766
4,254
73,416
9
0,687
3,816
77,232
10
0,657
3,649
80,881
11
0,586
3,257
84,138
12
0,522
2,901
87,039
13
0,495
2,747
89,786
14
0,473
2,626
92,413
15
0,435
2,415
94,828
16
0,358
1,988
96,816
17
0,323
1,795
98,611
18
0,250
1,389
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Apesar do poder de explicação favorável para os cinco fatores do construto
pesquisado, avaliou-se, também, a matriz componente rotacionada (Tabela 29), para
compreender as discrepâncias de valores após extração que ocorrem entre os componentes
encontrados. Desta forma, ao avaliar a matriz componente rotacionada, observou-se que a
variável Divulgação da responsabilidade (V38) apresentou-se isolada, tendo participação
apenas no quinto fator. As variáveis Campanhas ambientais (V40) e Diferencial competitivo
ambiental (V41) apesar de possuírem alta carga de explicação para o segundo fator, as
105
mesmas não têm participação efetiva para o componente principal – Fator 1, no qual reúne as
variáveis de maior cargas.
Tabela 29 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Primeira análise fatorial
com rotação quartimax).
Component
1
V43-Inclusão
do
consumidor
em
campanhas
2
3
4
5
0,763
V31-Utilizar embalagem reciclável.
0,726
0,242
V28-Atuação pró-ecológica.
0,713
0,430
V37-Símbolos ambientais nos produtos.
0,650
-0,201
V33-Propaganda ambiental.
0,633
0,356
V35-Certificação ambiental.
0,583
V32-Oferta de produtos recicláveis.
0,543
0,288
0,455
0,207
V29-Ofertar produtos ecológicos.
0,434
V41-Diferencial competitivo ambiental
V42-Comportamento
pessoal
pró-
0,212
0,422
-0,407
0,305
0,404
0,338
0,246
0,321
0,222
0,792
0,209
V40-Campanhas ambientais.
0,269
0,755
V36-Mídias sobre impacto ambiental.
0,253
V45-Integralidade de caráter.
-0,448
V39-Separação do lixo para reciclagem.
0,376
ambiente
V30-Preferências por equipamentos mais
V34-Diferenciais
ecológicos
dos
produtos.
V44-Abordagem gradual ao cliente.
0,270
0,696
0,244
0,522
0,506
0,315
econômicos.
-0,244
0,203
0,479
0,421
V38-Divulgação da responsabilidade
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,486
0,674
0,555
-0,241
0,424
0,221
0,789
Após a primeira análise fatorial do construto Marketing Verde, embasado na análise
da matriz componente rotacionada, optou-se pela eliminação das variáveis Divulgação da
responsabilidade (V38); Campanhas ambientais (V40) e Diferencial competitivo ambiental
(V41). Após a eliminação das variáveis mensuradas, anteriormente citadas, observou que o
reagrupamento das mesmas foi distribuído em três fatores, com um poder de explicação de
aproximadamente 52,3% (Tabela 30).
106
Tabela 30 – Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Segunda análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
Extraction Sums of
Rotation Sums of
Squared Loadings
Squared Loadings
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
4,805
32,030
32,030
4,805
32,030
32,030
4,062
27,078
27,078
2
1,667
11,112
43,142
1,667
11,112
43,142
1,960
13,069
40,148
3
1,222
8,146
51,288
1,222
8,146
51,288
1,671
11,140
51,288
4
0,965
6,434
57,722
5
0,901
6,008
63,730
6
0,813
5,420
69,149
7
0,700
4,666
73,815
8
0,680
4,531
78,347
9
0,642
4,282
82,629
10
0,548
3,652
86,281
11
0,512
3,412
89,693
12
0,478
3,185
92,878
13
0,410
2,736
95,615
14
0,355
2,365
97,979
15
0,303
2,021
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Ao analisar a matriz de variância total explicada, observa-se que o primeiro fator
possui um distanciamento em relação aos demais fatores quando observa o valor após
extração. Como o método de rotação escolhido – Quartmax, concentra as variáveis de maiores
cargas (maior relevância para o componente) no componente principal – Fator 1, considera-se
também a matriz componente rotacioanda para compreender como as variáveis mensuradas
encontram-se distribuídas.
A variável Mídias sobre impacto ambiental (V36) teve uma pequena participação no
poder de explicação do primeiro componente (0,222), enquanto no terceiro fator a mesma
contribui consideravelmente para a explicação do componente. A variável Integridade de
caráter (V45), apesar de apresentar cargas de explicação nos três fatores propostos pelo
programa, observa-se que no componente principal – Fator 1, a mesma possui carga negativa
de -0,258, como também, no segundo fator (-0,315) (Tabela 31). Desta forma, tomou-se a
decisão de eliminar as variáveis anteriormente descritas.
107
Tabela 31 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Segunda análise fatorial).
Component
1
2
3
V42-Comportamento pessoal pró-ambiente
0,691
V34-Diferenciais ecológicos dos produtos.
0,658
V29-Ofertar produtos ecológicos.
0,634
V35-Certificação ambiental.
0,631
V33-Propaganda ambiental.
0,617
V44-Abordagem gradual ao cliente.
0,612
V43-Inclusão do consumidor em campanhas
0,600
0,502
V37-Símbolos ambientais nos produtos.
0,457
0,402
V32-Oferta de produtos recicláveis.
0,217
0,640
V31-Utilizar embalagem reciclável.
0,436
0,606
0,206
V28-Atuação pró-ecológica.
0,513
0,525
0,393
V30-Preferências por equipamentos mais econômicos.
0,454
-0,474
0,380
V36-Mídias sobre impacto ambiental.
0,222
V45-Integralidade de caráter.
-0,258
V39-Separação do lixo para reciclagem.
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,306
0,701
-0,315
0,454
0,623
0,535
Após a eliminação das variáveis Mídias sobre o impacto (V36) e Integridade de
caráter (V45), o poder de explicação para os três componentes elevou-se para
aproximadamente 54%, em relação a análise anterior (Tabela 32).
Tabela 32– Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Terceira análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
Extraction Sums of
Rotation Sums of
Squared Loadings
Squared Loadings
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
4,612
35,479
35,479
4,612
35,479
35,479
4,312
33,171
33,171
2
1,368
10,526
46,005
1,368
10,526
46,005
1,655
12,729
45,900
3
1,023
7,870
53,875
1,023
7,870
53,875
1,037
7,975
53,875
4
0,928
7,137
61,011
5
0,849
6,531
67,542
6
0,775
5,958
73,500
7
0,654
5,034
78,535
8
0,617
4,749
83,284
9
0,528
4,064
87,348
108
10
0,508
3,904
91,252
11
0,419
3,224
94,477
12
0,405
3,113
97,590
13
0,313
2,410
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Na matriz componente rotacionada (Tabela 33) observou-se que a variável
Preferência por equipamentos mais econômicos (V30) apresentou-se isolada, estando ausente
no componente principal – Fator 1, e no terceiro componente. Também observou que a
variável Diferenciais ecológicos (V34) tem maior carga de explicação para o segundo fator do
que o primeiro. Além destas peculiaridades das variáveis citadas, o segundo componente não
se estrutura em um fator por não possuir a quantidade mínima necessária de variáveis
observadas. Desta forma, optou-se por eliminar as variáveis V30 e V34 e proceder mais uma
análise fatorial.
Tabela 33 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Terceira análise fatorial
com rotação quartimax).
Component
1
2
3
V43-Inclusão do consumidor em campanhas
0,781
V28-Atuação pró-ecológica.
0,758
V31-Utilizar embalagem reciclável.
0,731
V33-Propaganda ambiental.
0,653
V37-Símbolos ambientais nos produtos.
0,617
V32-Oferta de produtos recicláveis.
0,600
-0,354
V35-Certificação ambiental.
0,546
0,374
V42-Comportamento pessoal pró-ambiente
0,501
0,387
-0,250
V29-Ofertar produtos ecológicos.
0,495
0,404
0,388
V30-Preferências por equipamentos mais econômicos.
0,751
V34-Diferenciais ecológicos dos produtos.
0,473
0,503
V39-Separação do lixo para reciclagem.
0,461
0,320
0,622
0,439
0,350
-0,576
V44-Abordagem gradual ao cliente.
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Ao realizar a análise fatorial do construto sem as variáveis anteriormente citadas,
obteve-se uma elevação no grau de explicação, porém, manteve-se ainda com três
componentes. Sendo o primeiro componente englobando as variáveis de maior relevância
109
para a análise e possuindo o maior valor extraído em relação aos demais componentes (Tabela
34).
Tabela 34– Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Quarta análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
Extraction Sums of
Rotation Sums of
Squared Loadings
Squared Loadings
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
4,261
38,736
38,736
4,261
38,736
38,736
3,302
30,021
30,021
2
1,119
10,168
48,904
1,119
10,168
48,904
1,661
15,101
45,121
3
1,016
9,239
58,143
1,016
9,239
58,143
1,432
13,021
58,143
4
0,842
7,653
65,796
5
0,751
6,824
72,619
6
0,651
5,919
78,538
7
0,628
5,713
84,251
8
0,530
4,816
89,067
9
0,446
4,058
93,125
10
0,429
3,901
97,026
11
0,327
2,974
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Ao avaliar a matriz componente rotacionada concluiu-se que o segundo componente
não tem explicação suficiente para constituir-se em um fator, desta forma, optou-se por
eliminação das variáveis Ofertar produtos ecológico (V29) e Separação do lixo para
reciclagem (V39) já que estas apresentam cargas significativas apenas no segundo
componente. Esta mesma avaliação foi seguida para as variáveis Comportamento pessoal próambiente (V42) e Abordagem gradual ao cliente (V44), as quais possuíram representatividade
apenas no terceiro componente, pois as cargas obtidas para o componente principal – Fator 1,
foram baixas (Tabela 35).
110
Tabela 35 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Quarta análise fatorial
com rotação quartimax).
Component
1
V31-Utilizar embalagem reciclável.
0,753
V28-Atuação pró-ecológica.
0,751
V32-Oferta de produtos recicláveis.
0,722
V43-Inclusão do consumidor em campanhas
0,689
V37-Símbolos ambientais nos produtos.
0,660
V33-Propaganda ambiental.
2
3
0,283
0,206
0,254
0,511
0,329
0,316
V35-Certificação ambiental.
0,405
0,362
0,324
V39-Separação do lixo para reciclagem.
0,275
0,822
V29-Ofertar produtos ecológicos.
0,296
0,690
V44-Abordagem gradual ao cliente.
0,283
V42-Comportamento pessoal pró-ambiente
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,794
0,265
0,275
0,692
Ao proceder a análise sem as variáveis anteriormente citadas, observou-se que o
construto pesquisado explica as variáveis observadas em aproximadamente 47% (Tabela 36).
As variáveis deste construto podem ser visualizadas na matriz componente (Tabela 37).
Tabela 36– Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Quinta análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of
Squared Loadings
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
3,281
46,875
46,875
2
0,852
12,168
59,043
3
0,758
10,829
69,873
4
0,702
10,026
79,898
5
0,624
8,911
88,809
6
0,446
6,377
95,186
7
0,337
4,814
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Total
3,281
% of
Cumulative
Variance
%
46,875
46,875
111
Tabela 37 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Quinta análise fatorial com
rotação varimax).
Component
1
V28-Atuação pró-ecológica.
0,794
V43-Inclusão do consumidor em campanhas
0,766
V31-Utilizar embalagem reciclável.
0,748
V33-Propaganda ambiental.
0,669
V37-Símbolos ambientais nos produtos.
0,611
V35-Certificação ambiental.
0,592
V32-Oferta de produtos recicláveis.
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,576
De acordo com a matriz componente as variáveis observadas que constituem o
construto Marketing Verde são Atuação pró-ecológica (V28); Utilizar embalagem reciclável
(V31); Oferta de produtos recicláveis (V32); Propaganda ambiental (V33); Certificação
ambiental (V35); Símbolos ambientais nos produtos (V37) e Inclusão do consumidor em
campanhas (V43).
4.3.4. Análise Fatorial Confirmatória dos Construtos Vantagem Competitiva; Estratégia
como Prática e Marketing Verde.
Após o estudo exploratório dos construtos pesquisados, no qual procedeu-se com as
reduções de variáveis, a fim de obter construtos que realmente expliquem, de forma
satisfatória, as variáveis observadas obtidas a partir das pesquisas bibliográficas e qualitativas
– entrevista de profundidade, segue-se, então, uma análise confirmatória dos dados
resultantes, a fim de testar o quão bem as variáveis medidas representam um número menor
de construto, conforme afirmam Hair et al. (2009).
Desta forma, utilizou-se o programa SPSS versão 20 no qual foi alimentado com as
variáveis de todos os construtos pesquisados – Vantagem Competitiva; Estratégia como
Prática e Marketing Verde. Para extração dos fatores utilizou-se o método de componentes
principais, dando preferência para a rotação ortogonal do tipo Varimax, já que esta concentrase na simplificação das colunas da matriz fatorial maximizando a soma das variâncias de
cargas exigidas, como explicam Hair et al. (2009).
112
Na primeira análise observou que o teste da amostra mostrou-se satisfatório para o
tipo de análise escolhida, pois o KMO obteve o valor de 0,817 e nível de significância zero,
conforme a Tabela 38.
Tabela 38 – Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett dos Construtos Vantagem Competitiva;
estratégia como Prática e Marketing Verde (Primeira análise fatorial).
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Approx. Chi-Square
Bartlett's Test of Sphericity
df
0,817
925,618
210
Sig.
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,000
Apesar da matriz de variância total explicada apontar como agrupamento das
variáveis pesquisadas, seis fatores, os quais possuem um poder de explicação de
aproximadamente 62,3% (Tabela 39).
Tabela 39– Variância Total Explicada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como Prática e
Marketing Verde (Primeira análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
Extraction Sums of
Rotation Sums of
Squared Loadings
Squared Loadings
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
6,023
28,683
28,683
6,023
28,683
28,683
3,060
14,571
14,571
2
2,492
11,867
40,550
2,492
11,867
40,550
2,675
12,739
27,310
3
1,277
6,079
46,629
1,277
6,079
46,629
2,251
10,721
38,031
4
1,248
5,944
52,573
1,248
5,944
52,573
2,087
9,938
47,969
5
1,029
4,900
57,473
1,029
4,900
57,473
1,600
7,621
55,590
6
1,007
4,798
62,270
1,007
4,798
62,270
1,403
6,680
62,270
7
0,900
4,285
66,555
8
0,817
3,890
70,445
9
0,800
3,808
74,253
10
0,674
3,211
77,464
11
0,638
3,040
80,504
12
0,606
2,886
83,391
13
0,550
2,617
86,008
14
0,513
2,442
88,450
15
0,465
2,214
90,664
16
0,449
2,140
92,804
17
0,407
1,940
94,744
18
0,347
1,650
96,395
113
19
0,309
1,473
97,868
20
0,255
1,213
99,080
21
0,193
0,920
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
Ao avaliar a distribuição das mesmas, observou-se que a maioria das variáveis
específicas convergiu formando três fatores distintos, conforme esperado. Esta distribuição
pode ser visualizada através da matriz componente rotacionada (Tabela 40).
Tabela 40 – Matriz Componente Rotacionada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como
Prática e Marketing Verde (Primeira análise fatorial com rotação varimax).
Component
1
2
3
V25-Média gerência.
0,788
V27-Atores formativos.
0,651
V16-Debate da estratégia.
0,635
V20-Reflexão das estratégias.
0,622
0,386
V9-Posicionamento para velocidade.
0,592
0,362
V24-Consultoria estratégica.
0,564
V43-Inclusão
do
consumidor
em
0,320
0,760
V31-Utilizar embalagem reciclável.
0,267
0,713
V33-Propaganda ambiental.
nos
0,620
0,255
0,273
V2-Economia de escopo.
0,212
0,709
V7-Satisfação dos envolvidos.
0,291
0,663
V10-Posicionamento para surpresa.
0,577
V4-Investimento em TI.
0,252
V6-Core competence.
0,306
experiência.
-0,332
0,275
0,567
0,227
0,354
0,222
0,270
0,222
0,228
0,266
0,684
0,270
0,676
V23-Diversidade de estratégia.
V5-Redes de relacionamento.
0,277
0,234
0,643
V35-Certificação ambiental.
da
-0,257
-0,207
0,660
produtos.
através
0,272
0,448
0,273
V17-Conhecimento
6
0,261
V28-Atuação pró-ecológica.
ambientais
5
0,776
campanhas
V37-Símbolos
4
0,262
0,810
0,294
V18-Preparação do estrategista.
0,436
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,422
0,204
0,328
0,680
0,401
-0,448
114
A fim de melhorar a solução buscou eliminar as variáveis que convergiram para
componentes que não a explicavam qualitativamente, ou seja, as variáveis de construto
específico que obtiveram cargas maiores em componentes distintos do seu próprio. Seguindo
esta análise, observou-se que a variável Posicionamento para velocidade (V9) que constitui o
construto Vantagem Competitiva apresentou maior carga no Fator 1, cuja concentração é das
variáveis do construto Estratégia como Prática. Comportamento semelhante ocorreu com a
variável Redes de relacionamentos (V5), na qual apresentou maior carga de explicação para o
Fator 6, no qual não constituiu em um agrupamento, por possuir variáveis dispersas. Desta
forma, optou-se por eliminar as variáveis Redes de relacionamento (V5) e Posicionamento
para velocidade (V9) e proceder uma nova análise.
Nesta nova análise, as variáveis convergiram para os componentes como esperado,
fornecendo uma estrutura de três fatores os quais possuíram o poder de explicação de
aproximadamente 51,3% (Tabela 41).
Tabela 41– Variância Total Explicada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como Prática e
Marketing Verde (Segunda análise fatorial).
Component
Initial Eigenvalues
Total
% of
Cumulative
Variance
%
Total
Extraction Sums of
Rotation Sums of
Squared Loadings
Squared Loadings
% of
Cumulative
Variance
%
Total
% of
Cumulative
Variance
%
1
4,353
29,021
29,021
4,353
29,021
29,021
3,070
20,469
20,469
2
2,209
14,724
43,746
2,209
14,724
43,746
2,554
17,024
37,492
3
1,133
7,552
51,298
1,133
7,552
51,298
2,071
13,805
51,298
4
0,997
6,644
57,941
5
0,821
5,476
63,418
6
0,818
5,450
68,868
7
0,788
5,256
74,124
8
0,660
4,401
78,525
9
0,618
4,118
82,643
10
0,590
3,936
86,579
11
0,504
3,359
89,938
12
0,473
3,154
93,092
13
0,446
2,971
96,063
14
0,314
2,096
98,159
15
0,276
1,841
100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
115
Ao avaliar a matriz componente, observou a distribuição das variáveis mensuradas
conforme os seus construtos específicos. Apenas a variável Core competence (V6) apresentou
carga no segundo componente, cujo não a retratava qualitativamente. Desta forma, para
melhor a visualização da matriz componente rotacionada, foi adotado como formato de
exibição dos coeficientes a supressão de valores inferiores a 0,491, pois as variáveis que
obtiveram valores até o limite pré-estabelecido não pertenciam aos construtos específicos e a
eliminação da variável Core competence (V6), conforme mostra a Tabela 42.
Tabela 42 – Matriz Componente Rotacionada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como
Prática e Marketing Verde (Terceira análise fatorial com rotação varimax).
Component
1
V43-Inclusão do consumidor em campanhas
0,779
V28-Atuação pró-ecológica.
0,754
V31-Utilizar embalagem reciclável.
0,703
V33-Propaganda ambiental.
0,659
V37-Símbolos ambientais nos produtos.
0,639
V35-Certificação ambiental.
0,635
2
V7-Satisfação dos envolvidos.
0,739
V4-Investimento em TI.
0,681
V2-Economia de escopo.
0,650
V10-Posicionamento para surpresa.
0,634
3
V25-Média gerência.
0,793
V16-Debate da estratégia.
0,719
V27-Atores formativos.
0,577
V20-Reflexão das estratégias.
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
0,524
Após a análise fatorial exploratória e confirmatória, acima descritas, conclui-se que o
construto Vantagem Competitiva é constituído pelas variáveis Economia de escopo (V2);
Investimento em TI (V4); Satisfação dos envolvidos (V7) e Posicionamento para surpresa
(V10). O segundo construto – Estratégia como prática, por sua vez, explica as variáveis
Debate da estratégia (V16); Reflexão da estratégia (V20); Média gerência (V25); Atores
formativos (V27). Para o construto Marketing Verde considera-se as variáveis Atuação próecológica (V28); Utilizar embalagem reciclável (V31); Propaganda ambiental (V33);
Certificação verde (V35); Símbolos ambientais nos produtos (V37) e Inclusão do consumidor
em campanhas (V43).
116
4.4. ANÁLISE DO MODELO INTEGRADO
Com os dados depurados, a partir da análise fatorial exploratória e confirmatória, na
qual forneceu a estrutura dos construtos de forma satisfatória, procedeu-se a análise do
modelo integrado, no qual verificou as correlações entre os construtos propostas para esta
pesquisa. Para verificar a confiabilidade da amostra, procedeu-se o teste de confiabilidade
utilizando o software SPSS versão 20, no qual observou-se que o alfa de Cronbach para todos
os fatores foi de 0,806 (Tabela 43), confirmando a confiabilidade dos dados, já que o limite
inferior de aceitabilidade, conforme Hair et al. (2009), varia de 0,60 a 0,70.
Tabela 43 – Análise de confiabilidade
Cronbach's
Cronbach's Alpha Based
N of
Alpha
on Standardized Items
Items
0,799
0,806
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
14
Para avaliar as correlações e / ou relações entre os construtos Vantagem Competitiva,
Estratégia como Prática e Marketing Verde, representadas no modelo de mensuração (Figura
4), utilizou-se o software AMOS versão 18 acoplado ao SPSS versão 20, como suporte de
processamento dos dados.
117
Figura 6 – Modelo Integrado
Fonte: Elaboração própria
As relações significativas para o desvio padrão e teste Z do modelo integrado estão
demonstrados na tabela 44, na qual conduz à interpretação de que o construto Vantagem
Competitiva está correlacionado positivamente com o construto Estratégia como Prática,
confirmando, assim a hipótese 1. Da mesma forma, observa-se que o construto Estratégia
como Prática está relacionado positivamente com o construto Vantagem Competitiva,
confirmando, também a hipótese 2. E por último, confirmou a hipótese 3, pois conforme os
dados, o construto marketing Verde está correlacionado com o construto Estratégia como
Prática.
118
Tabela 44 – Teste de hipótese do modelo integrado
HIPÓTESE
ESTIMATE
Vantagem
Estratégia como
<-->
0,091
Competitiva
Prática
Marketing
Vantagem
<-->
0,081
Verde
Competitiva
Marketing
Estratégia como
<-->
0,055
Verde
Prática
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
S.E.
C.R.
P
LABEL
0,026
3,470
***
par_12
0,030
2,729
0,006
par_13
0,019
2,863
0,004
par_14
Conforme a tabela 45 (Correlação dos construtos), concluiu-se que o construto
vantagem Competitiva apresentou-se alta correlação com o construto Estratégia como Pratica,
enquanto o construto Marketing Verde correlaciona-se mais fracamente com a Vantagem
Competitiva e a Estratégia como Prática.
Tabela 45 – Correlação dos construtos
HIPÓTESE
Vantagem
<-->
Competitiva
Estratégia como
Prática
Vantagem
Marketing Verde <-->
Competitiva
Estratégia como
Marketing Verde <-->
Prática
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS
ESTIMATE
0,722
0,365
0,384
Na sequência, examinou-se o ajuste geral, a partir da saída do relatório, a fim de
determinar o grau com que o modelo proposto prediz a matriz de covariância observada,
como afirmam Gerbing e Anderson (1993). A relação do Chi-quadrado com os graus de
liberdade do modelo integrado obteve valor igual a 1,1, aceitando modelo, pois, conforme
Tanaka (1993); Gerbing e Anderson (1993) deve-se aceitar valores menores do que 5, O
ajuste provou-se adequado, pois o índice de qualidade do ajuste (GFI) assumiu o valor de
0,920, já que recomenda-se valores entre 0,9 a 1. Segundo Tanaka (1993); Gerbing e
Anderson (1993), este indicador varia entre o valor zero, que representa péssimo ajustamento,
ao valor 1, no qual representa ajustamento perfeito. Outro índice avaliado foi o RMSEA (Raíz
quadrada da média do erro de aproximação), pois este indicador busca corrigir a tendência
que o teste de qui-quadrado tem em rejeitar modelos especificados a partir de grandes
amostras. Nesta pesquisa, o RMSEA encontrado foi de 0,029, mostrado-se abaixo do
esperado, pois, segundo Hair et al. (2009) são aceitáveis valores entre 0,05 e 0,08. Ao avaliar
as medidas comparativas de ajustamento, nas quais comparam o modelo proposto ao modelo
119
nulo (sem relações estruturais) observou-se que o índice de qualidade de ajuste (AGFI)
assumiu valor de 0,886; o índice de adequação da normalidade (NFI) obteve valor de 0,837; e
por último, o CFI teve o valor de 0,980, nos quais, segundo Hair et al. (2009), estes índices
devem assumir valores maiores ou iguais a 0,9. Ainda, em relação ao ajustamento, este foi
corroborado através do índice RMR, no qual indica a diferença entre os resíduos das matrizes
estimadas e observadas, e deve assumir valores menores possíveis para indicar um bom
ajustamento, segundo Marôco (2010). Nesta pesquisa, este índice assumiu valor de 0,033,
confirmando o bom ajustamento. É relevante destacar que o nível de probalididade
encontrado ficou abaixo do esperado (0,238), sugerindo uma fragilidade da amostra
pesquisada no quesito quantidade (Tabela 46).
Tabela 46 - Indicadores de confiabilidade e Indices de Ajuste do Modelo
INDICADORE
Qui-quadrado
ÍNDICES
82,296
Graus de Liberdade
74
Qui-quadrado dividido pelo Graus de Liberdade
1,1
Nível de Probabilidade
0,238
CFI - Comparative Fit Index
0,980
NFI – Normed Fit índex
0,837
GFI – Goodness of Fit Index
0,920
AGFI - Adjusted Goodness of Fit
0,886
RMSEA - Root Mean Squared Error of Aproximation
0,029
RMR – Root Mean Square Residual
0,033
ECVI - Expected Cross-Validation Index
1,119
Alpha de Crombach
0,806
KMO - Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy
0,794
Fonte: Elaboração própria
Baseado na análise do modelo integrado e nos índices sugeridos por diversos autores
(GERBING; ANDERSON ,1993; TANAKA, 1993; HAIR et al., 1998; HAIR et al.,2009;
MARÔCO, 2010) provou-se as hipóteses sugeridas no início desta pesquisa (Tabela, 47).
120
Tabela 47 – Resultado das hipóteses do estudo
HIPÓTESES
RESULTADO DO MODELO
INTEGRADO
H1 = O construto Vantagem Competitiva está correlacionado
Confirmado
positivamente com o construto Marketing Verde
H2 = O construto Estratégia como Prática está correlacionado
Confirmado
positivamente com o construto Vantagem Competitiva
H3 = O construto Marketing Verde está correlacionado positivamente
com o construto Estratégia como Prática
Fonte: Elaboração própria
Confirmado
121
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A conjuntura política econômica, socioambiental e tecnológica tem influenciado o
mundo dos negócios, de forma a transformá-lo mais dinâmico, elevando o índice de
competitividade entre as organizações. O cenário político contribuiu para ascensão das micro
e pequenas empresas, através de medidas como, por exemplo, EIRELE – Empresa Individual
de Responsabilidade Limitada; o Simples Nacional, entre outras. A evolução da tecnologia de
comunicação fez com que barreiras comerciais sejam quebradas facilitando a livre negociação
entre diferentes grupos, regiões ou países acirrando, assim, a concorrência. As relações entre
consumidores, concorrentes, fornecedores e produtores ampliaram-se, deixando de ser apenas
locais para serem mundiais. Desta forma, observa-se um fomento, cada vez mais constante, na
criação de um ambiente inovador e com rápidas transformações e adaptações. A preocupação
em conquistar maior participação de mercado impulsiona as empresas em buscar novos
conhecimentos e práticas que satisfaçam as necessidades e desejos dos consumidores e
promovam uma melhor diferenciação de mercado em relação aos seus concorrentes,
conquistando assim, a vantagem competitiva. Desta forma, considerar as questões ambientais
nas estratégias empresariais provou-se relevante para a saúde financeira a médio e longo
prazo, pois, além das pressões legais que forçam as empresas a se adequarem, os
consumidores que valorizam a sustentabilidade cobram das mesmas uma conduta coerente
com a sua filosofia e, também, têm o poder de influenciar outros consumidores. Situadas em
um cenário no qual as relações inter-pessoais são valorizadas e o interesse no bem comum
mostra-se relevante, as organizações que instituem a estratégia de forma mais socializada,
também, provou-se relevante para a conquista de vantagem competitiva, pois a sobreposição
das ações dos diversos estrategistas (praticantes da estratégia) com as ações das práxis e
práticas estratégicas configuram-se no fazer estratégia.
Ao avaliar o objetivo geral da pesquisa, concluiu-se que o mesmo foi atingido, pois,
através da técnica de modelagem de equações estruturais, provou-se que o construto
Vantagem Competitiva está correlacionado positivamente com o construto Marketing Verde
(Hipótese 1), ou seja, quando empresas têm vantagem competitiva, a fim de evitar a erosão
das suas vantagem, realizam estratégia de marketing verde, como também, as estratégias de
marketing verde conduzem a obtenção de vantagem competitiva. Observou-se, ainda, que o
construto Estratégia como Prática, também, está correlacionado positivamente com o
construto Vantagem Competitiva (Hipótese 2). Esta conclusão implica que as organizações
122
que consideram relevante para o desenvolvimento da estratégia (Strategizing) a sobreposição
das ações oriundas dos diversos estrategistas (intra e extraorganizacionais) com as ações da
práxis estratégica (fluxo) e as ações das práticas estratégicas (regras, rotina) adquirem
vantagem competitiva, da mesma forma que o inverso é verdadeiro, ou seja, as organizações
que possuem vantagem competitiva desenvolvem a estratégia como prática. E por último,
constatou-se que o construto Marketing Verde está correlacionado positivamente com o
construto Estratégia como Prática. Neste sentido, empresas que desenvolvem estratégias de
marketing verde, no qual, para o sucesso, envolve diversos atores, ações e regras, também
desenvolvem a estratégia como prática, como também, a estratégia como prática influencia
positivamente o desenvolvimento das estratégias de marketing verde. Desta forma, o modelo
integrado teórico respondeu a questão da pesquisa, na qual inquiria as correlações existentes
entre os construtos pesquisados. Ao analisar, qualitativamente e quantitativamente, a
realidade, representada pelos dados, concluiu-se que medidas como: aumentar a variedade de
bens / serviço produzidos em busca da redução dos custos (V2-Economia de escopo); utilizar
os diversos recursos oferecidos pela tecnologia da informação (V4-Investimento em TI);
compreender as necessidades dos clientes, como também, dos colaboradores (V7-Satisfação
dos envolvidos); e, por último, surpreender os clientes, como também, os concorrentes através
de ações estratégicas inovadoras (V10-Posicionamento para surpresa) são as mais relevantes
para a organização adquirir vantagem competitiva.
Alguns posicionamentos frente à agenda estratégica da organização refletem em uma
orientação da estratégia como prática. Desta forma, concluiu-se que as posturas que refletem
para esta orientação são: discussão da estratégia entre os diferentes níveis organizacionais
(V16-Debate da estratégia); desenvolvimento de reuniões de negócios, workshops e outros
eventos estratégicos para refletir sobre as estratégias organizacionais (V20-Reflexão da
estratégia); inclusão dos supervisores, coordenadores, gerentes juniores no processo de
planejamento estratégico (V25-Média gerência) e investimento em universidades corporativas
a fim de efetivar o processo estratégico (V27-Atores formativos).
Ao pensar em uma estratégia ambientalmente correta, o estudo realizado concluiu
que as principais ações que levariam ao sucesso seriam: a adoção do comportamento mais
ecológico no qual refletisse positivamente a sua imagem para os grupos de interesse (V28Atuação pró-ecológica); a prática de utilizar embalagens recicladas para fomentar o
comprometimento da empresa com o meio ambiente (V31-Utilização de embalagem
reciclada); investimentos em propagandas de cunho ambiental (V33-Propaganda ambiental);
aquisição e exposição de selos verdes, os quais irão sinalizar ao público sensível ao tema que
123
a empresa tem a filosofia verde, além de atrais os grupos afins (V35-Certificação ambiental);
utilização de símbolos ambientais nos rótulos dos produtos para promover uma melhor
comunicação na diferenciação dos mesmos (V37-Símbolos ambientais nos produtos); e
envolver o consumidor nas campanhas ambientais para que aumente o relacionamento deste
com a empresa (V43-Inclusão do consumidor em campanhas). Desta forma, conclui-se,
também, que os objetivos específicos desta dissertação foram alcançados.
Para as pesquisas acadêmicas, esta dissertação mostrou-se relevante, pois esta
explicita métodos de avaliação nas correlações e/ou relações entre campos administrativos,
como a estratégia, vantagem competitiva e o marketing. No quesito da ciência, esta pesquisa
proporcionou uma corroboração de modelo teórico de correlação. E por fim, para o campo
gerencial, as contribuições chegaram no nível de fornecer ações que promovam desempenho
econômico superior. Quanto às limitações, é relevante destacar a necessidade de um quadro
amostral maior, para que o nível de probabilidade do modelo seja melhorado. Recomenda-se,
também, futuras pesquisas em relação ao tema descrito neste estudo, em especial ao construto
da Estratégia como Prática, pois apesar deste tema estar em voga, ainda há poucos estudos
realizados no Brasil.
124
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131
APÊNDICES
APÊNDICE 1 – ROTEIRO ENTREVISTA DE PROFUNDIDADE
APÊNDICE 2 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
APÊNDICE 3 – AUTORIZAÇÃO
APÊNDICE 4 – SURVEY (QUESTÕES SOBRE AS VARIÁVEIS)
APÊNDICE 5 – SURVEY (QUESTIONÁRIO SÓCIODEMOGRÁFICO E
COMPREENSÃO CONTEXTUAL AMBIENTAL DA EMPRESA)
132
APÊNDICE 1 – ROTEIRO DA ENTREVISTA DE PROFUNDIDADE
1. A expertise ajuda a empresa se destacar das demais no mercado.
2. Diversificar linhas de serviços e/ou produtos influencia na redução do custo.
3. Monitoramento do ambiente externo da empresa.
4. Contribuição da TI para o desenvolvimento da vantagem competitiva.
5. Satisfação dos clientes externos e internos para se diferenciar no mercado.
6. Empresas que determinam “moda” possuem vantagem competitiva.
7. Previsão das tendência contribui para a sustentabilidade da empresa
8. Os cursos de administração contribuem para o desenvolvimento do estrategista.
9. As revistas de negócios ajudam criar estratégias organizacionais.
10. Ações que valorizam o sentido do ambientalmente correto deve ser encarado como
regra ou norma?
11. Elementos que proporcionam às empresas um desempenho econômico superior.
12. Os supervisores, coordenadores desenvolve estratégia empresarial.
13. Reuniões informais para a elaboração de estratégia.
14. Desenvolvimento do estrategista.
15. Atualmente cobra-se muito a postura ecologicamente correta das pessoas e empresas.
16. Empresas estão ganhando muito com os produtos que não agridem o meio ambiente.
17. Os equipamentos que economizam energia são muitos procurados.
18. Muitas empresas já estão utilizando embalagens recicláveis.
19. O mercado já está aceitando produtos reciclados.
20. Muitas empresas fazem o seu “marketing” a partir de atividades ambientalmente
corretas.
21. Fornecedores em modo geral também estão assumindo postura amigas do ambiente.
22. Educação ambiental está sendo ensinada na empresa.
133
23. Hoje é fácil identificar um produto ecologicamente correto.
24. A eficiência ambiental também gera lucro.
25. A simbologia ambiental atingiu os produtos e as estruturas físicas das empresas.
26. Ainda a regulamentação é a maior fonte de incentivo para as empresas.
27. Muitos investimentos ambientais, sejam em campanhas, gerenciamentos ambientais
ou em negócios ecológicos, camuflam os danos provocados pelas atividades das
empresas.
28. Empresas ganham dinheiro com a poluição.
29. A comunicação eletrônica é verde.
134
APÊNDICE 2 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Nós, Cláudio Ricardo Menezes Filgueiras, na qualidade de pesquisador; Dr. Alípio
Ramos Veiga Neto, na qualidade de orientador da pesquisa; e o Mestrado Profissional em
Administração (UnP), na qualidade de instituição, responsáveis pela pesquisa Correlação
entre os construtos Vantagem Competitiva, Estratégia como Prática e Marketing Verde
utilizando a técnica de Modelagem de Equações Estruturais (SEM), estamos fazendo um
convite para você participar como voluntário deste nosso estudo.
Esta pesquisa pretende investigar as variáveis de dos construtos Vantagem
Competitiva, Estratégia como Prática e Marketing Verde. Acreditamos que esta pesquisa seja
importante porque observa-se uma crescente transformação no ambiente de negócio,
impulsionando para o nível de hipercompetição, como também, o crescente interesse por um
consumo ambientalmente correto por parte dos compradores. Desta forma, a inclusão das
questões socioambientais na agenda das organizações, cada vez mais, denota de um
significado de vantagem competitiva e sustentabilidade empresarial. Para sua realização será
feito o seguinte: primeiramente, será realizada uma pesquisa qualitativa com o intuito de
compreender os agentes e suas ações cotidianas, através da técnica de entrevista em
profundidade; e no segundo momento, com o objetivo de confirmar as variáveis dos
construtos estudados, encontradas na literatura, utilizará a pesquisa quantitativa por meio do
questionário autoadministrado, o survey, que será realizado por meio. Sua participação
constará em responder o instrumento de pesquisa indicando se discorda ou concorda das
afirmativas que explicitam situações relacionadas ao tema pesquisado.
Durante todo o período da pesquisa você tem o direito de tirar qualquer dúvida ou
pedir qualquer outro esclarecimento, bastando para isso entrar em contato, com algum dos
pesquisadores.
Você tem garantido o seu direito de não aceitar participar ou de retirar sua permissão,
a qualquer momento, sem nenhum tipo de prejuízo ou retaliação, pela sua decisão.
As informações desta pesquisa serão confidencias, e serão divulgadas apenas em
eventos ou publicações científicas, não havendo identificação dos voluntários, a não ser entre
os responsáveis pelo estudo, sendo assegurado o sigilo sobre sua participação.
135
APÊNDICE 3 – AUTORIZAÇÃO
Eu, ___________________________________________________________________, após
a leitura deste documento e ter tido a oportunidade de conversar com o pesquisador
responsável, para esclarecer todas as minhas dúvidas, acredito estar suficientemente
informado, ficando claro para mim que minha participação é voluntária e que posso retirar
este consentimento a qualquer momento sem penalidades ou perda de qualquer benefício.
Estou ciente também dos objetivos da pesquisa, dos procedimentos aos quais serei submetido,
da garantia de confidencialidade e esclarecimentos sempre que desejar. Diante do exposto
expresso minha concordância de espontânea vontade em participar deste estudo.
_______________________________________________
Assinatura do voluntário
Dados dos pesquisadores:
Cláudio Ricardo Menezes Filgueiras
Mestrando do programa de Mestrado Profissional em Administração UnP –
Universidade Potiguar
Telefone: 84 9402 5688
Endereço eletrônico: [email protected]
Mestrado Profissional em Administração
Universidade Potiguar
Telefone: 84 3215 1137
Endereço eletrônico: [email protected]
Prof. Dr. Alípio Ramos Veiga Neto
Orientador do programa de Mestrado Profissional em Administração UnP –
Universidade Potiguar
Telefone: 84 3215 1137
Endereço: [email protected]
APÊNDICE 4 – SURVEY (QUESTÕES SOBRE AS VARIÁVEIS)
QUESTÃO
V13
Q01
Investidas estratégicas
simultâneas.
D’Aveni (1995); Junior e
Moraes (2001)
Investir no aumento da qualidade e ao mesmo tempo
buscar a redução do custo é uma forma de superar a
concorrência.
V30
Q02
Straughan e Roberts
(1999).
Preferir equipamentos que economizam energia promove
maior competitividade em custo.
V14
Q03
Johnson et al.. (2003)
Para o sucesso do negócio, as atividades do dia-a-dia
devem ser avaliadas constantemente.
V.I.45
Q04
Integralidade de caráter.
Veiga-Neto e Filgueiras
(2013)
V19
Q05
Episódios estratégicos na
rotina organizacional.
Hendry e Seidl (2003)
V.I.8
Q06
Vidência estratégica.
D’Aveni (1995); Junior e
Moraes (2001)
V29
Q07
Ofertar produtos
ecológicos.
Straughan e Roberts
(1999).
A imagem de empresa verde é construída apenas por meio
de campanhas publicitária.
Para o melhor alinhamento das estratégias da empresa as
reuniões com os funcionários devem fazer parte do
calendário de atividades da organização
A capacidade de prever as necessidades do mercado não
destaca a empresa dos concorrentes.
Ofertar produtos ecológicos contribui para formar a
imagem de empresa amiga do ambiente.
V.I.15
Q08
Interação social no
processo de implementação
da estratégia.
Jarzabkowsk (2004)
Para desenvolver uma estratégia de negócio não necessário
a participação dos funcionários.
V11
Q09
Alterando as regras do jogo
D’Aveni (1995); Junior e
Moraes (2001)
A capacidade das empresas de influenciar nas regras do
mercado enfraquece os concorrentes.
Preferências por
equipamentos mais
econômicos.
Estudo das atividades
organizacionais e as
práticas.
CONCORDO
TOTALMENTE
AUTOR
CONCORDO
PARCIALMENTE
NOME DA VARIÁVEL
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
Nº DA
QUESTÃO
DISCORDO
PARCIALMENTE
Nº DA
VARIÁVEL
DISCORDO
TOTALMENTE
Em relação a cada uma das situações abaixo, escolha indicando se discorda totalmente ou concorda totalmentedas afirmativas.
137
V44
Q10
Abordagem gradual ao
cliente.
Veiga-Neto e Filgueiras
(2013)
V.I.27
Q11
Atores formativos.
Pfeffer e Fong (2004)
As campanhas verdes devem buscar o envolvimento dos
consumidores de forma gradual para que obtenha sucesso.
Os cursos na área de negócio não contribuem para as
empresas desenvolverem estratégias.
V10
Q12
D’Aveni (1995); Junior e
Moraes (2001)
Surpreender os concorrentes através das inovações cria
desequilíbrio na concorrência.
V41
Q13
Posicionamento para
surpresa.
Diferencial competitivo
com as questões
ambientais.
Veiga-Neto et al... (2012)
O comportamento ambientalmente correto da empresa faz
com que ela se destaque no mercado.
V.I.37
Q14
Utilização de símbolos
ambientais nos produtos.
Romeiro (2012)
V20
Q15
Reflexão das estratégias.
Hendry e Seidl (2003)
V26
Q16
Atores informativos.
Whittington (2006)
V.I.12
Q17
D’Aveni (1995); Junior e
Moraes (2001)
V40
Q18
Sinalização da intenção
estratégica.
Engajamento em
campanhas ambientais.
V25
Q19
V39
Q20
V.I.1
Q21
V23
Q22
V42
Q23
V6
Q24
O papel da média gerência.
Facilitar a separação do
lixo para reciclagem.
Recursos administrativos
experientes.
Diversidade de membros
organizacionais no
processo de fazer
estratégia.
Comportamento pessoal
pró-ambiente dos
colaboradores.
Habilidades intrínsecas
organizacionais.
Veiga-Neto et al... (2012)
Maia e Filho (2011)
Romeiro (2012)
Ghemawat (1998); Penrose
(2006)
Avila et al.. (2009)
Imagens sobre sustentabilidade ambiental nos rótulos dos
produtos não caracterizam os produtos como
ambientalmente correto.
As convenções criam oportunidades para refletir sobre as
práticas estratégicas da empresa.
As revistas especializadas de negócio têm influência na
construção da estratégia.
Divulgar futuros lançamentos não faz os clientes
esperarem por seus produtos.
A empresa se torna mais conhecida quando participa de
campanhas ambientais.
A responsabilidade dos supervisores envolve também, a
criação de novas estratégias.
Disponibilizar coletores seletivos de lixo nas ruas melhora
a imagem da empresa.
O colaborador experiente não influencia para
desenvolvimento competitivo da empresa.
É importante o envolvimento de todos os funcionários da
empresa para o desenvolvimento da estratégia.
Veiga-Neto et al... (2012)
Funcionários ecologicamente conscientes influenciam
positivamente na construção da imagem verde da empresa.
Hitt et al..l (2001)
Desenvolver os pontos fortes da empresa é necessário para
o sucesso no mercado.
138
V24
Q25
Consultoria estratégica.
Whittington (2006)
V.I.43
Q26
Inclusão do consumidor em
campanhas ambientais.
V5
Q27
Parcerias interorganizacionais.
Veiga-Neto e Filgueiras
(2013)
Jorge e Teece (1989);
Gambardella (1992);
Ribeiro et al.. (2009);
D’Aveni (1995)
V.I.17
Q28
V38
Q29
V7
Q30
V36
Q31
V.I.22
Conhecimento através da
experiência.
Whittington (2001)
As empresas de consultoria estratégica contribuem para o
sucesso da organização.
A participação do consumidor em campanhas ambientais
da empresa não influencia para o sucesso das mesmas.
Parcerias entre empresas ajudam a driblar a alta
concorrência.
A experiência obtida no dia-a-dia do trabalho fortalece as
decisões estratégicas.
Divulgar a
responsabilidade da
empresa.
Suprema satisfação dos
envolvidos.
Mídias sobre impacto
ambiental na valorização
dos produtos ecológicos.
Romeiro (2012)
A empresa precisa divulgar suas ações ambientais para ser
vista como empresa verde.
D’Aveni (1995); Junior e
Moraes (2001)
Satisfazer os clientes melhor do que os concorrentes
garante o crescimento da empresa.
Martinez (2010).
Campanhas que enfatizam impactos ambientais estimulam
a venda de produtos verdes.
Q32
Normatização.
Johnson et al.. (2007)
V4
Q33
Investimento em TI.
Marques e Lazzarini Neto
(2002); Melo (2008)
V33
Q34
Investimento em
propaganda ambiental.
Martinez (2010).
Empresas que investem em tecnologia da informação (TI)
conseguem se destacar no mercado.
Divulgar as ações sustentáveis da empresa não cria uma
imagem de comprometimento com o meio ambiente.
V.I.21
Q35
Comunicação socializada.
Hendry e Seidl (2003)
Reuniões informais não têm efeito na discussão das
estratégias da empresa.
V2
Q36
Diversificação de produtos.
Rui et al.. (2011)
A diversificação de produtos possibilita a empresa obter
melhores resultados.
V.I.35
Q37
Certificação ambiental
como diferencial de
mercado.
Martinez (2010).
Cartilha do funcionário não direciona o comportamento
dos colaboradores.
Certificação verdes não tem influência nas vendas da
empresa
139
V18
Q38
Preparação do estrategista.
Whittington (1996)
V9
Q39
Posicionamento para
velocidade.
D’Aveni (1995); Junior e
Moraes (2001)
V.I.32
Q40
Oferta de produtos
recicláveis.
Straughan e Roberts
(1999).
V16
Q41
Debate da estratégia.
Wilson e Jarzabkowsk
(2004)
V.3
Q42
Inteligência Competitiva
Tarapanoff (2001)
V31
Q43
Utilizar embalagem
reciclável.
V.I.28
Q44
Atuação pró-ecológica.
Straughan e Roberts
(1999).
Straughan e Roberts
(1999).
V.34
Q45
Divulgação dos
diferenciais ecológicos dos
produtos.
Martinez (2010).
Investir na preparação de líderes é importante para
fortalecer a empresa.
Para o crescimento da empresa é importante possuir
velocidade de transformação ou adaptação no mercado.
A imagem de empresa amiga do ambiente independe da
oferta de produtos recicláveis.
Debater as ideias estratégicas com os funcionários
contribui para o sucesso do planejamento.
O monitoramento do ambiente externo contribui para a
empresa tornar-se mais competitiva.
Utilizar embalagem reciclável não promove diferenciação
da concorrência.
O comportamento pró ecológico da empresa não contribui
para torná-la mais conhecida.
A divulgação de qualidades verdes dos produtos promove
maior aceitação no mercado.
APÊNDICE 5 – SURVEY (QUESTIONÁRIO SÓCIODEMOGRÁFICO E
COMPREENSÃO CONTEXTUAL AMBIENTAL DA EMPRESA)
PERFIL DO RESPONDENTE
Escolaridade:
(
(
(
(
) Médio
) Superior incompleto
) Superior
) Pós-graduado
Gênero:
(
) Masculino
(
) Feminino
Qual o nível do cargo que desempenha?
(
(
(
(
(
) Funcionário de baixo nível
) Supervisor
) Gerente intermediário
) Alta gerência
) Executivo/Proprietário
Qual o seu tempo na empresa?
(
(
(
(
(
) Até 1 ano
) De 1 ano a 2 anos
) De 2 anos a 3 anos
) De 3 anos a 4 anos
) De 5 anos acima
Quanto tempo exerce o cargo atual?
(
(
(
(
(
) Até 1 ano
) De 1 ano a 2 anos
) De 2 anos a 3 anos
) De 3 anos a 4 anos
) De 5 anos acima
Você contribui com a empresa criando ou inovando estratégias?
(
(
) Não
) Sim