UNIÂO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL – UNIPLAC
FACULDADE DE CIÊNCIAS GERENCIAIS DO PLANALTO CENTRAL – CIGEPLAC
Plano de Cargos do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão: um estudo de caso
JONAS MARTINS MOLINA
BRASÍLIA
2008
ii
JONAS MARTINS MOLINA
Plano de Cargos do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão: um estudo de caso
Monografia apresentada no curso de Graduação
em Administração de Empresas da Faculdade de
Ciências Gerenciais do Planalto Central, como
parte dos requisitos para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. REGINA GUIMARÃES DE DAVID
BRASÍLIA
2008
iii
Molina, Jonas Martins.
Plano de Cargos do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão: um estudo de caso.
Jonas Martins Molina. Gama (DF), União Educacional
do Planalto Central (UNIPLAC), 2008.
51f.
Orientador: Regina Guimarães de David
Monografia – União Educacional do Planalto Central,
Faculdade de Ciências Gerenciais do Planalto Central
Graduação em Administração de Empresas.
JONAS MOLINA
iv
JONAS MARTINS MOLINA
Plano de Cargos do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão: um estudo de caso
Monografia, aprovada como requisito parcial
para obtenção do grau Bacharel em
Administração no curso Administração de
Empresas da União Educacional do Planalto
Central.
Data de Aprovação:
_____/_____/_____
Banca Examinadora:
______________________________________
Prof. Everson Andrade dos Reis
______________________________________
Profª. Regina Guimarães de David
______________________________________
Prof. Sérgio Ricardo de Castro Gonçalves
v
Agradecimentos
Primeiramente agradeço a Deus pelo zelo que tem comigo.
À minha esposa e às nossas duas filhas, pelas palavras de apoio,
compreensão e carinho ; aos meus colegas de Curso e de trabalho
por fazerem parte desta etapa da minha vida ; ao Ministério do
Planejamento por disponibilizar as informações necessárias para a
realização desta Monografia.
À professora Regina de David pelo apoio e dedicação na
orientação deste trabalho.
vi
Lista de Figuras
FIGURA 1 – Organograma do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão l......................................................................
FIGURA 2 – Fatores de Especificação de Cargos (Chiavenato,
2004)................................................................................................
18
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Lista de Tabelas
TABELA 1 – Relação de ex-Ministros do Ministério do
Planejamento....................................................................................
TABELA 2 – Evolução do número de servidores do Poder
Executivo (Arruda, 2004)................... ..............................................
TABELA 3 – Exemplo de Descrição e Análise de Cargo
(Chiavenato, 2004)............................................ ..............................
TABELA 4 – Vantagens e Desvantagens de um Plano de Cargos
(Baseado em Albuquerque e Oliveira, 2001)...................................
TABELA 5 – Progressão Salarial das carreiras de APO e
EPPGG.............................................................................................
TABELA 6 – Efetivo e Tabela Salarial do Cargo “Analista de
Planejamento e Orçamento..............................................................
TABELA 7 – Profissiografia do Cargo “Analista de Planejamento e
Orçamento.......................................................................................
TABELA 8 – Efetivo e Tabela Salarial do Cargo “Especialista em
Políticas Públicas e Gestão
Governamental”...............................................................................
TABELA 9 – Profissiografia do Cargo “Especialista em Políticas
Públicas e Gestão Governamental..................................................
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
1.1 Tema: Plano de Cargos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão: um
estudo de caso
1.2 Justificativa
1.3 Problema de Pesquisa
1.4 Objetivo
2. PERFIL DA EMPRESA
2.1 Histórico
2.2 Perfil Estratégico
2.3 Estrutura Organizacional
3. REVISÃO DE LITERATURA
3.1 – Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
3.2 – Conceito de Cargo
3.3 – Modelagem de Cargos
3.4 – Cargo e Remuneração
3.5 – Política Salarial
4. METODOLOGIA
4.1 Tipo de Pesquisa
4.2 Amostra
4.3 Método de Coleta e Análise de Dados
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
6. CONCLUSÃÕ E RECOMENDAÇÕES
7. REFERÊNCIAS
8. ANEXOS
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1. INTRODUÇÃO
1.1 – Tema: Plano de Cargos dos servidores do Ministério do Planejamento
De acordo com a literatura especializada no tema, um Plano de Cargos e
Salários (PCS) constitui-se de um conjunto de princípios e normas relativas ao
desenvolvimento dos titulares de cargos que integram determinada carreira em
uma organização. Este conjunto deve estabelecer uma política salarial que não
comprometa as condições orçamentárias da organização e permita a progressão
dos funcionários na carreira.
O PCS surge como uma oportunidade para as empresas se organizarem,
melhorando a sua estrutura e, com isso, o crescimento por meio da
profissionalização, tanto da empresa, como do funcionário.
Além disso, de acordo com Chiavenato (2004), o PCS permite que a
empresa tenha uma lista de todos os seus funcionários e seus respectivos cargos,
bem como pagamento de salários adequados a cada nível de cargo,
proporcionando uma visão maior dos custos com o pessoal, evitando injustiças e
remunerando de acordo com a sua realidade e a do mercado.
Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas, torna-se
necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber:
1. Equilíbrio interno: ou seja, coerência interna entre os salários em relação aos
cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial
justa e bem dosada.
2. Equilíbrio externo: ou seja, coerência externa dos salários em relação aos
mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho. O
equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado.
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O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através
da avaliação e classificação de cargos, que geralmente são baseadas em
um programa prévio de descrição e análise de cargos. O equilíbrio
externo é alcançado por meio de informações externas obtidas através
de pesquisas de salários. Com essas informações internas e externas a
organização pode traçar sua política salarial – como parte de sua política
de RH – para normalizar os procedimentos a respeito da remuneração do
pessoal. A política salarial constitui um aspecto particular e específico
das políticas de RH da organização (CHIAVENATO, 1999).
Na implantação do PCS, para que não haja desconfiança e insegurança
por parte dos funcionários, é necessário ficar bem claro para eles que para
progredir na Carreira, precisam estar bem preparados e atentos, sabendo que a
empresa não pode garantir a carreira de ninguém, é necessário que saibam como
funcionam as regras para promoções, reajustes salariais, transferência de área,
enfim, tudo o que tem a ver com a sua carreira.
Algumas definições importantes quanto a Plano de Cargos e Salários:
 Cargo – conjunto de atribuições e responsabilidades
 Classe – conjunto de classes da mesma natureza funcional
 Carreira – conjunto das classes da mesma natureza funcional divididas
hierarquicamente conforme o grau de responsabilidade e complexidade.
 Promoção Vertical – é quando o funcionário passa a ocupar um cargo numa
Classe superior à Classe do cargo atual.
 Promoção Horizontal – é quando o funcionário é promovido por mérito dentro
da mesma Classe correspondente a seu cargo.
O uso de uma política de Plano de Cargos e Salários tem por objetivo
valorizar e reconhecer a capacitação e o desempenho dos funcionários.
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1.2 – Justificativa
Assim como acontece entre os três poderes da União e, até mesmo, dentro
do Poder Executivo, no Ministério do Planejamento existem servidores lotados em
cargos similares que fazem as mesmas atividades, mas que recebem
remunerações diferenciadas.
O Ministério do Planejamento é um órgão público do Poder Executivo
Federal e, juntamente com o Ministério da Fazenda, é um dos mais importantes
do Governo Federal, principalmente por cuidar do orçamento da União e do PPA
– Plano Plurianual (art. 165, § 1o, da Constituição).
Atualmente, dentro do Ministério do Planejamento, existem pelo menos
quatro tipos diferentes de tabelas salariais, sendo uma delas de carreira já
organizada, duas com gratificações temporárias (distintas) e uma outra tabela na
qual os servidores não tem gratificação temporária e nem fixa.
A criação de um Plano Único de Cargos e Salários para os servidores do
referido órgão poderia ser uma alternativa de equilíbrio para as carreiras do
Ministério do Planejamento, não apenas pelo fato de eliminar as injustiças
salariais, mas também pela perspectiva da valorização igualitária de todos os
servidores do órgão.
Na tentativa de compreender o cenário de desmotivação e comodismo tão
presentes atualmente nas instituições públicas brasileiras, se faz necessário
avaliar possibilidades mais modernas de gestão de carreira, além de revisar as
políticas de Recursos Humanos adotadas em algumas organizações públicas. O
desenvolvimento de carreira única para servidores técnico-administrativos pode
ser uma opção viável para uma gestão mais estratégica de pessoas.
11
1.3 – Problema de Pesquisa
Em que se baseia o Plano de Carreira dos servidores Ministério do
Planejamento? Quais são as principais carreiras do órgão e as premissas para a
diferenciação salarial entre elas?
1.4 – Objetivo
O presente trabalho objetivou descrever a estrutura do Plano de Carreira dos
servidores do Ministério do Planejamento, especificamente no que concerne às
carreiras de “Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental”
(EPPGG) e “Analista de Planejamento e Orçamento” (APO).
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2. PERFIL DA EMPRESA
2.1 – Histórico
O cargo de Ministro Extraordinário responsável pelo Planejamento do país
foi criado pela Lei Delegada nº 1 de 25 de janeiro de 1962 e ocupado por Celso
Furtado, então o primeiro Ministro do Planejamento.
Até então, só existia na estrutura governamental o Conselho de
Desenvolvimento, criado em 1956, que detinha atribuições de coordenação e
planejamento da política econômica, que passou a ser subordinado ao Ministério
recém-criado. Em 1964, as atribuições do ministro foram ampliadas com a
inclusão da Coordenação Econômica. Em 1965, foi criado o Conselho Consultivo
do Planejamento como órgão de consulta do Ministério. Em 1967, o Decreto-Lei
200 alterou o nome do Ministério para Ministério do Planejamento e Coordenação
Geral. Em 1º de maio de 1974, através da Lei 6.036, o Planejamento deixa de ser
Ministério e passa a ser uma Secretaria, a SEPLAN. Com status de Ministério e
ligada à Presidência da República, a SEPLAN se tornaria, pelo comando de seus
ministros no período, o centro das decisões econômicas do país.
A partir dos anos 80, em tempos de inflação elevada, houve um
reordenamento das ações desenvolvidas, relegando ao segundo plano as
atividades de planejamento, em favor do desenvolvimento de medidas de curto
prazo. Como conseqüência, desencadearam-se várias mudanças organizacionais
que colocaram a SEPLAN simplesmente como um órgão coordenador das ações
econômicas imediatas do governo.
Em 1985, embora a SEPLAN continuasse a participar efetivamente da
formulação da política econômica de curto prazo, os órgãos que formulavam,
executavam e fiscalizavam a política de preços e abastecimento foram
transferidos da secretaria: a SEAP - Secretaria de Abastecimento e Preços, o CIP
- Conselho Interministerial de Preços, a SUNAB - Superintendência Nacional de
Abastecimento e a SECIN, Secretaria Central de Controle Interno.Posteriormente,
13
em 1986, a Secretaria de Modernização Administrativa - SEMOR, órgão que
juntamente com as áreas de planejamento e orçamento, compunham o tripé do
Sistema de Planejamento Federal, foi transferida da SEPLAN. A partir de 1987,
com nova mudança em sua administração, outro papel foi reservado à secretaria.
Embora ganhasse, formalmente, a coordenação das ações do governo federal,
perdeu a SEST - Secretaria de Controle das Empresas Estatais, além de terem
sido extintas suas delegacias no Rio de Janeiro, São Paulo e Recife.
Com essas mudanças, a SEPLAN perdia não só o controle da execução de
ações na área econômica como funções absolutamente ligadas ao seu próprio
campo de atuação. A concessão de recursos para o atendimento de pequenas
obras ou atividades no campo social tornou-se um de seus principais campos de
ação. Por isso, foram transferidas para a SEPLAN a Secretaria de Ação
Comunitária - SEAC e a Coordenadoria para Integração da Pessoa Portadora de
Deficiência - CORDE.
O retorno da SEPLAN ao desenvolvimento das ações básicas de
planejamento só se deu em 1988, com a nova administração, quando foi
novamente reformulada para atender às novas funções definidas pela
Constituição Federal promulgada naquele ano. A secretaria voltou a ser o centro
das decisões de política econômica. Esta posição foi substituída em 1990, no
Governo Fernando Collor, pelo Ministério da Economia. A SEPLAN foi extinta e
reduzida à condição de Secretaria Nacional, subordinada ao Ministério recémcriado, ocupado por Zélia Cardoso de Mello. Pela Lei 8.490, de 19 de novembro
de 1992, depois do impeachment do Presidente Collor e assunção de Itamar
Franco à Presidência da República, a SEPLAN é recriada com o status de
Ministério e com o nome de Secretaria de Planejamento, Orçamento e
Coordenação da Presidência da República.
A SEPLAN é, ainda hoje, a sigla que identifica o órgão de planejamento
federal, seja pelos servidores ou pela população em geral, devido ao período em
que centralizava todas as importantes decisões da economia brasileira. Em 1995,
com a reforma administrativa realizada pelo governo Fernando Henrique Cardoso,
a SEPLAN foi transformada no Ministério do Planejamento e Orçamento - MPO.
14
Em 1º de janeiro de 1999, no segundo mandato do presidente Fernando
Henrique Cardoso, com a modificação feita pela Medida Provisória nº 1.795, o
MPO passa a se chamar Ministério do Orçamento e Gestão - MOG. A partir de 30
de julho de 1999, com a Medida Provisória nº 1.911-8, o MOG recebeu o nome
atual de Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - MPOG.
Desde a sua criação em 1962 até hoje, o Ministério do Planejamento teve a
seguinte relação e Ministros:
Período
Ministro
28.09.1962 a 31.03.1964
Celso Monteiro Furtado
Ministro de Estado Extraordinário do Planejamento
Presidente do Brasil: João Belchior Marques Goulart
15.03.1964 a 30.10.1967
Roberto de Oliveira Campos
Ministro de Estado Extraordinário do Planejamento e Coordenação
Econômica
Presidente do Brasil: General Humberto Castelo Branco
15.03.1967 a 30.10.1969
Hélio Marcus Penna Beltrão
Ministro de Estado do Planejamento e Coordenação Geral
Presidente do Brasil: General Arthur da Costa e Silva
30.10.1969 a 14.03.1979
João Paulo dos Reis Velloso
Ministro de Estado do Planejamento e Coordenação Geral
Ministro de Estado da Secretaria de Planejamento da Presidência da
República
Presidente do Brasil: General Emílio Garrastazu Médici
15.03.1979 a 10.08.1979
Mário Henrique Simonsen
Ministro de Estado da Secretaria de Planejamento da Presidência da
República
Presidente do Brasil: General Ernesto Geisel
15.08.1979 a 14.03.1985
Antônio Delfim Netto
Ministro de Estado da Secretaria de Planejamento da Presidência da
República
Presidente do Brasil: General João Baptista de Oliveira Figueiredo
15.03.1985 a 23.03.1987
João Sayad
Ministro de Estado da Secretaria de Planejamento da Presidência da
República
Presidente do Brasil: José Sarney
24.03.1987 a 21.01.1988
Aníbal Teixeira de Souza
Ministro de Estado da Secretaria de Planejamento da Presidência da
República
Presidente do Brasil: José Sarney
22.01.1988 a 14.03.1990
João Batista de Abreu
Ministro de Estado da Secretaria de Planejamento da Presidência da
República
15
Presidente do Brasil: José Sarney
19.10.1992 a 26.01.1993
Paulo Roberto Haddad
Ministro de Estado da Secretaria de Planejamento, Orçamento e
Coordenação da Presidência da República
Presidente do Brasil: Itamar Franco
26.01.1993 a 10.05.1993
Yeda Rorato Crusius
Ministra de Estado Chefe da Secretaria de Planejamento, Orçamento e
Coordenação da Presidência da República
Presidente do Brasil: Itamar Franco
10.05.1993 a 03.03.1994
Alexis Stepanenko
Ministro de Estado Chefe da Secretaria de Planejamento, Orçamento e
Coordenação da Presidência da República
Presidente do Brasil: Itamar Franco
03.03.1994 a 31.12.1995
Benedito Clayton Veras Alcântara
Ministro de Estado Chefe da Secretaria de Planejamento, Orçamento e
Coordenação da Presidência da República
Presidente do Brasil: Itamar Franco
01.01.1995 a 31.04.1996
José Serra
Ministro do Planejamento e Orçamento
Presidente do Brasil: Fernando Henrique Cardoso
04.06.1996 a 30.03.1998
Antônio Kandir
Ministro do Planejamento e Orçamento
Presidente do Brasil: Fernando Henrique Cardoso
30.03.1998 a 30.03.1999
Paulo Paiva
Ministro do Orçamento e Gestão
Presidente do Brasil: Fernando Henrique Cardoso
06.05.99 a 18.07.1999
Pedro Pullen Parente
Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão
Presidente do Brasil: Fernando Henrique Cardoso
19/07/1999 a 03/04/2002
Martus Tavares
Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão
Presidente do Brasil: Fernando Henrique Cardoso
03/04/2002 a 01/01/2003
Guilherme Dias
Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão
Presidente do Brasil: Fernando Henrique Cardoso
01/01/2003 a 18/11/2004
Guido Mantega
Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão
Presidente do Brasil: Luiz Inácio Lula da Silva
19/11/2004 a 22/03/2005
Nelson Machado (Interino)
Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão
Presidente do Brasil: Luiz Inácio Lula da Silva
23/03/2005 até o momento
Paulo Bernardo
Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão
Presidente do Brasil: Luiz Inácio Lula da Silva
Tabela 1 – Relação de ex-Ministros do Ministério do Planejamento
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2.2 – Perfil Estratégico
 Missão
Promover o planejamento participativo e a melhoria da gestão pública para o
desenvolvimento sustentável e socialmente includente do País. São competências
do Ministério do Planejamento:
I - participação na formulação do planejamento estratégico nacional;
II - avaliação dos impactos socioeconômicos das políticas e programas do
Governo Federal e elaboração de estudos especiais para a reformulação de
políticas;
III - realização de estudos e pesquisas para acompanhamento da conjuntura
socioeconômica e gestão dos sistemas cartográficos e estatísticos nacionais;
IV - elaboração, acompanhamento e avaliação do plano plurianual de
investimentos e dos orçamentos anuais;
V - viabilização de novas fontes de recursos para os planos de governo;
VI - coordenação da gestão de parcerias público-privadas;
VII - formulação de diretrizes, coordenação das negociações, acompanhamento e
avaliação dos financiamentos externos de projetos públicos com organismos
multilaterais e agências governamentais;
VIII - coordenação e gestão dos sistemas de planejamento e orçamento federal,
de pessoal civil, de administração de recursos da informação e informática e de
serviços gerais, bem como das ações de organização e modernização
administrativa do Governo Federal;
IX - formulação de diretrizes e controle da gestão das empresas estatais;
X - acompanhamento do desempenho fiscal do setor público;
XI - administração patrimonial; e
XII - política e diretrizes para modernização do Estado.
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 Valores
 Integridade
 Eficiência
 Transparência
 Comprometimento
2.3 – Estrutura Organizacional
A estrutura do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão foi definida
pelo Decreto nº 6.081, de 12 de abril de 2007 e publicado no Diário Oficial da
União de 12 de abril de 2007.
Abrange o total de quinze mil servidores, entre ativos, inativos e
pensionistas, entre os quais estão os anistiados políticos que recebem uma
indenização decorrente da perseguição política do regime militar. Integram o
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, órgãos de assistência direta e
imediata ao Ministro do Estado. São eles:
 Gabinete
 Secretaria Executiva:

Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração

Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais

Departamento de Coordenação de Processos de Extinção e Liquidação
 Consultoria Jurídica: órgão setorial da Advocacia-Geral da União.
 Assessoria Econômica
 Órgãos específicos singulares - Secretarias:
 Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos - SPI
 Secretaria de Orçamento Federal - SOF
 Secretaria de Assuntos Internacionais - SEAIN
 Secretaria de Gestão - SEGES
 Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação- SLTI
 Secretaria de Recursos Humanos - SRH
 Secretaria do Patrimônio da União - SPU
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 Órgãos Colegiados:
 Secretaria de Gestão - SEGES
 Comissão de Financiamentos Externos - COFIEX
 Comissão Nacional de Cartografia - CONCAR
 Comissão Nacional de Classificação - CONCLA
 Comissão Nacional de População e Desenvolvimento - CNPD
 Entidades Vinculadas:

Fundação Escola Nacional de Administração Pública - ENAP

Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE
Por fim, segue o organograma do MPOG:
Figura 1 – Organograma do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
19
3. REVISÃO DE LITERATURA
3.1 – Gestão de Recursos Humanos no Serviço Público
De acordo com Arruda (2004), as discussões sobre a Gestão de Pessoas
em instituições públicas implicam a correlação de diversas variáveis que podem
interferir no ambiente interno da organização.
A autora aponta que, por um longo tempo, negligenciou-se a questão dos
recursos humanos nas organizações públicas. Mesmo ao tratar-se dos processos
de reforma administrativa no serviço público, discutiram-se mais exclusivamente
os processos burocráticos para seleção, contratação e mobilidade e os formatos
hierárquicos para disposição das pessoas nas estruturas, deixando de lado o
papel, necessidades e relações com o trabalho do corpo técnico-administrativo.
Ainda assim, conforme a autora, quando são tratadas, as questões
relacionam-se prioritariamente com o peso do pessoal na folha de pagamento e
no seu custo para o Estado, tentando-se provar o ônus de sua existência pouco
justificada e propondo a contratação terceirizada de suas atividades.
Nogueira e Santana (2000, em Arruda, 2004) argumentam que o Estado,
visto, de modo geral, com um olhar de ineficiência para a sociedade, tornou-se o
alvo principal dos reformistas em todo o mundo ocidental nas décadas de 1980 e
1990. Prioritariamente, as reformas propostas eram de caráter econômico,
visando o enxugamento dos quadros efetivos.
Qualificar recursos humanos, motivá-los e criar possibilidades de
crescimento, fazendo com que, democraticamente e de forma responsável, a
maioria possa participar da discussão sobre a ampliação da eficácia e da
eficiência operacional, não tem sido visto na Administração Pública. Ao contrário,
de acordo com Arruda (2004) percebem-se exemplos de um gerenciamento
desumanizado,
com
planos
de
demissão
voluntária
e
aceleração
das
20
aposentadorias, diminuindo o “estoque de servidores públicos”, ao invés de
propostas de soluções para médio e longo prazo.
O texto do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995, em
Arruda, 2004) apresenta, na tabela a seguir, números que evidenciam o
enxugamento e a redução do quadro de servidores no decorrer dos anos:
Ano
Civis e Estatutários*
TOTAL**
1988
705.548
1.442.657
1989
712.740
1.488.608
1990
628.305
1.338.155
1991
598.375
1.266.495
1992
620.870
1.284.474
1993
592.898
1.258.181
1994
587.202
1.197.460
1995
580.035
-
Tabela 2 - Evolução do número de servidores do Poder Executivo (SRH/MPO, em Arruda, 2004)
(*) Civis da Administração Direta, Autarquias e Fundações; não inclui, portanto os militares.
(**) Inclui, além dos civis estatutários, as empresas públicas e as sociedades de economia mista.
Observa-se, no período de 1988 a março de 1995, uma redução de 28%
(125.513 servidores) no número de servidores estatutários e de 27% (245.197
servidores) no total de servidores no período de 1988 a 1994.
Nogueira e Santana (2000, em Arruda, 2004) apresentam dados de
redução de quadro de servidores federais da ordem de 16,2% do total (335.500)
nos Estados Unidos (1993 a 1998), de 32% (56.480) na Austrália (1987 a 1998) e
de 34% (34.000) na Grã Bretanha (desde 1979), sendo que na Suécia, 200.000
funções foram desativadas no governo central.
Nesse sentido, é importante estabelecer políticas articuladas, com melhoria
dos salários e motivação para a qualidade e a excelência profissional. Justificavase que os quadros estavam inchados de servidores que faziam pouco e custavam
21
caro, além de apresentar características imutáveis de resistência à visão gerencial
moderna.
Nogueira e Santana (2000, em Arruda, 2004) afirmam que a concessão de
vantagens salariais e perspectivas profissionais para os profissionais que
permanecem no quadro efetivo deveriam fazer parte das políticas de Recursos
Humanos em instituições públicas, para evitar a perda de profissionais talentosos
e comprometidos.
3.2 – Conceito de Cargo
Chiavenato (2004) define “cargo” como uma composição de todas as
atividades
desempenhadas
por
seu
ocupante,
ou
seja,
toda
função
desempenhada pelos trabalhadores dentro de uma organização está inserida em
um determinado cargo.
As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado
cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na
organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isto, pode-se
inferir o que ela faz na organização e ter-se uma idéia de sua importância e do
nível hierárquico que ocupa.
Para as organizações, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas
nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores
fontes de expectativas e de motivação na organização. Quando as pessoas
ingressam na organização, assim como através de toda a sua trajetória
profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo. (CHIAVENATO, 1999)
A nomenclatura do cargo geralmente está relacionada com alguma função
desempenhada pelo seu ocupante, a qual foi definida quando do desenho do
cargo. Conforme Chiavenato (2004), o desenho de um cargo está relacionado
diretamente com as atribuições que o ocupante deverá desempenhar, de que
22
forma deverão serem desempenhadas e também quanto ao grau de
responsabilidade exigido.
Desenho de cargos, para o referido autor, é o processo de organizar o
trabalho através das tarefas necessárias para desempenhar um específico cargo.
Entretanto, é importante diferenciar alguns conceitos gerais que envolvem a
implantação de um plano de cargos e salários:

Tarefa: é a unidade do trabalho que requer certa habilidade mental ou física
para determinado fim.

Função: é um conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a um cargo.

Cargo: é uma composição de funções ou atividades equivalentes em relação
às tarefas a serem desempenhadas, o qual é definido estrategicamente na
busca da eficiência da organização.
A diferença entre cargo e função é que o cargo é a posição que uma
pessoa ocupa dentro da estrutura organizacional e função é o conjunto de tarefas
e responsabilidades que correspondem a este cargo.
Cada cargo tem um nível de responsabilidade, exigências e complexidade,
para serem preenchidos. Quanto mais alto o grau de responsabilidade e
exigências, maior deverá ser a remuneração do ocupante do mesmo. Ainda
existem os cargos que só podem ser ocupados por homens ou por mulheres, por
alguma exigência das próprias empresas.
De qualquer modo, os cargos são geralmente categorizados em diferentes
níveis de complexidade, conforme abaixo:
a) Operacional: envolve conhecimentos técnicos e específicos na execução de
tarefas sob supervisão, com grau relativo de autonomia.
b) Especializado: abrange conhecimentos especializados na execução de tarefas
com autonomia.
23
3.3 – Modelagem de Cargos
A modelagem de cargos é o levantamento do que, quando, como, onde e
porque o ocupante de um cargo faz determinadas atividades.
É de extrema importância para todos os macroprocessos de Gestão de
Pessoas, pois apóia os profissionais a descrever o catálogo profissiográfico de
todos os cargos da organização e gerenciar seus ocupantes. Esta atividade
envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas
para cada cargo. Envolve dois subprocessos:

Descrição de Cargos
Chiavenato (2004) define o processo de descrição de um cargo como o
levantamento de todas as atribuições e responsabilidades do ocupante do cargo,
isto é, a relação de todas as atividades a serem desenvolvidas pelo ocupante.

Especificação de Cargos
A especificação ou análise dos cargos abrange todas as qualificações
exigíveis do ocupante de um determinado cargo. Envolve o levantamento
detalhado de todas as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)
necessárias para um adequado padrão de performance.
Para Chiavenato (2004), a especificação indica os requisitos físicos e
mentais do ocupante, as responsabilidades do cargo e as condições em que o
trabalho deve ser feito, enquanto a descrição evidencia o conteúdo do cargo.
Alguns fatores de especificação são utilizados pelas empresas como
fundamento para que a análise de cargos tenha uma boa base comparativa,
conforme pode-se observar na figura abaixo:
24
• Instrução necessária
• Experiência anterior
• Iniciativa
• Aptidões
Requisitos
Mentais
• Esforço físico
• Destrezas ou habilidades gerais
• Aptidões específicas
• Compleição física
Requisitos
Físicos
Fatores
de
Especificação
Responsabilidades
• Supervisão de pessoas
• Material, equipamento ou ferramental
• Dinheiro, títulos ou documentos
• Contatos internos ou externos
Condições
de
Trabalho
• Ambiente físico de trabalho
• Riscos
• Exposição a agentes insalubres
Figura 2 – Fatores de Especificação de Cargos (Chiavenato, 2004)
Segundo
Chiavenato(2004),
a
modelagem
de
cargos(descrição
e
especificação) serve de:

Subsídios ao Recrutamento - definição do mercado de RH onde se deverão
definir dados para a elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento.

Subsídios à Seleção - perfil e características do ocupante do cargo, requisitos
exigidos, definição dos testes de seleção etc.

Material para Planejamento de Treinamento - conteúdo dos programas de
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes
perante o cliente.

Base para Avaliação e Classificação de Cargos - fatores de especificações
para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de
faixas salariais, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salários etc.

Avaliação do Desempenho - definição de critérios e padrões de desempenho
para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados etc.
25

Base para Programas de Higiene e Segurança - informações sobre condições
de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.

Guia para o Gerente - informações sobre o conteúdo dos cargos e
desempenho dos ocupantes.
A seguir, está apresentado um exemplo de modelagem de cargo:
TÍTULO DO CARGO
Enfermeira
SUMÁRIO DO CARGO
Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a
admissão até a transferência ou saída do processo de enfermagem, bem
como de avaliação, planejamento, implementação e avaliação. A enfermeira
tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e
para projetar as futuras necessidades do paciente e/ou da família. Dirige e
guia os cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto
mantém o alto padrão de enfermagem profissional.
RELAÇÕES
Reporta-se à enfermeira-chefe
Responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.
Trabalha com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relações
externas com médicos, pacientes e famílias de pacientes.
QUALIFICAÇÕES
Educação: graduação em escola superior de enfermagem.
Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência
médico/cirurgia.
Requisitos de licença ou registro:
- Capacidade de alcançar ou assistir à transferência de 50 m.
- Capacidade de transferir e/ou andar 80m.
- Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas.
RESPONSABILIDADES
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicossociais dos pacientes.
Avaliar o paciente por escrito após sua admissão e comunicá-la aos que
cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.
2. Formular um plano de cuidados com o paciente desde sua admissão até a
saída. Desenvolver objetivos de curto e longo prazos após a admissão.
Rever e atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em
desempenhar procedimentos comuns de enfermagem.
Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira
organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.
Tabela 3 – Exemplo de Descrição e Análise de Cargo (Chiavenato, 2004)
26
3.4 – Cargo e Remuneração
As políticas salariais são realizadas através de plano de cargos e salários,
o qual normatiza internamente a promoção e a progressão das carreiras na
empresa.
A gestão de cargos e salários ocupa uma posição-chave no recrutamento e
manutenção dos recursos humanos das empresas, pois estas precisam propiciar
um ambiente de motivação e produtividade, eliminando as incoerências e
distorções que possam causar desequilíbrios salariais ou a insatisfação das
pessoas.
Dentro de uma determinada organização, pode-se encontrar alguém com
diploma universitário e alguém com diploma de 2º grau recebendo a mesma
remuneração. Isso acontece porque ambos estão em um mesmo cargo, ou seja, o
salário, neste caso, é pelo cargo e não pelo nível de escolaridade. ”A ênfase é no
trabalho, e não no indivíduo que o realiza”, afirma Chiavenato (2004).
Para compreender essa diferença, pode-se hipotetizar alguém com diploma
universitário dirigindo um táxi. Não importa o quanto ele seja bom motorista, nem
a conversação brilhante capaz de manter com o passageiro, seu pagamento
como taxista será o mesmo, sendo ele um doutor ou semi-alfabetizado. A tarifa
baseia-se no trabalho de fornecer transporte e, não, na pessoa que o executa.
A remuneração dos cargos está relacionada a vários fatores, tais como:
nível de escolaridade; importância do trabalho; grau de responsabilidade e
hierarquia.
Porém, a remuneração pode ser do cargo ou da pessoa: a compensação
pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como
os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a
organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e
não pelo desempenho do funcionário. Nele, o cargo representa a unidade da
estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que interessa.
27
A política salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não
mudam, a tecnologia é estável a rotatividade é baixa, os funcionários recebem
treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no
mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira.
Já o sistema de remuneração baseada nos talentos que as pessoas
possuem, a remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz
de desempenhar mais deveres com sucesso. É a remuneração baseada no
indivíduo e indicada quando a força de trabalho possui capacidade e vontade de
aprender novas tarefas.
Entretanto, Chiavenato (2004) aponta que isso ocorre quando a tecnologia
e a estrutura organizacional mudam constantemente, as oportunidades para
mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de equipe são
encorajados na organização e os custos de rotatividade e absenteísmo em termos
de perdas de produção são elevados.
Quando a exigência é o nível de escolaridade, as empresas tendem a
valorizar (remunerar) muito bem as pessoas que possuem nível superior, e,
principalmente se tiverem prestado uma pós-graduação, mestrado. Cabe àqueles
funcionários que tiverem nível de 2º grau ou abaixo a iniciativa de estudarem mais
para serem promovidos e melhor remunerados.
O cargo também pode ter remuneração baseada na importância do
trabalho e grau de responsabilidade, como, por exemplo, o cargo de Médico.
comparado com o de Enfermeiro. Observa-se que o médico é mais valorizado tem
um grau de responsabilidade maior que o Enfermeiro, tendo, por isso, uma
remuneração maior.
Quanto à hierarquia, um cargo pode ter várias remunerações, como por
exemplo o salário de um Técnico de Informática pode ser dividido em três níveis
(I, II, III) com pouca ou muita diferença entre as remunerações.
28
3.5 – Política Salarial
Política Salarial é um meio pelo qual as organizações podem dar
segurança, motivação e satisfação quanto à remuneração de seus funcionários.
Segundo Chiavenato (2004), “política salarial é o conjunto de decisões
organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração
e benefícios concedidos aos funcionários”. O autor cita sete características de
uma Política Salarial, para que ela possa produzir os efeitos desejados. Ela deve
ser:

Adequada – a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos
estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical.

Eqüitativa – cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com
seu esforço, habilidades e capacitação profissional.

Balanceada – salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar
um pacote total de recompensas que seja razoável.

Viável – os salários não podem ser excessivos, em função do que a
organização pode pagar.

Segura – os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a
sentirem-se seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.

Incentivadora – os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.

Aceitável para os Empregados – as pessoas devem compreender o sistema
de salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e
também para a organização.
Até o século XVIII, quando aconteceu a Revolução Industrial, tudo o que o
homem necessitasse era produzido manualmente, e o conhecimento era passado
aos aprendizes. Um sapateiro, por exemplo, detinha os instrumentos de que
necessitava
para
produzir
os
sapatos
(matéria-prima)
e,
sobretudo,
o
conhecimento de como confeccionar um sapato. Como o trabalho era manual, o
29
custo do trabalho certamente era mais elevado, porque para a produção de um
único sapato eram necessários vários dias.
A Revolução Industrial trouxe uma grande transformação nos meios de
produção com o surgimento de máquinas e equipamentos que trouxeram
facilidades para ajudar o homem no desempenho de suas atividades. O sapato
que o sapateiro demorava dias para fazer, agora, levava algumas horas.
Mas, como nem todos podiam comprar as máquinas em decorrência do
preço alto, a classe chamada burguesia começou a comprar as máquinas e a
contratar pessoas para operá-las, era o início da “produção em série”, das
“fábricas”. Com este acontecimento, aquele artesão (sapateiro) teve que optar por
vender a sua força de trabalho, surgindo assim o “salário”.
De acordo Macedo (2007), o salário existe porque, de um lado, temos o
detentor dos meios de produção, que não tem o conhecimento necessário para a
produção do bem, ou que, mesmo tendo referido conhecimento não pode,
sozinho, operar todos os instrumentos e meios de produção e, de outro, o
empregado que, não detém os meios de produção, mas que precisa vender sua
força de trabalho ao capitalista. Assim, surgiu este quadro de simbiose capitalista
(na realidade muito mais de parasitismo capitalista), no qual, de um lado, uma das
partes necessita de mão-de-obra para a produção de bens, e de outro, uma parte
que precisa trabalhar para poder sobreviver e adquirir outros bens de que
necessita à sua subsistência).
No princípio, os trabalhadores eram muito explorados tanto na quantidade
como na duração das jornadas de trabalho, e com isto eles começaram a se
especializar em várias funções dentro da indústria e também a se organizarem na
luta por uma política salarial. Cientes destas situações, os trabalhadores
começaram a se organizar e a reivindicar melhores condições de trabalho, como
jornadas mais curtas, repouso semanal, salários mais justos condizentes com as
exigências de cada profissão.
30
Atualmente, uma das conquistas dos trabalhadores é a figura da
equiparação salarial, que significa que, para funções idênticas, deverá incidir a
mesma remuneração. Conforme a Constituição Federal, a desigualdade salarial
para quem faz o mesmo trabalho que outrem, na mesma organização, é
expressamente proibida. A esse respeito, o art. 7º, XXX, aponta “a proibição de
diferença de salários, de exercício de função e de critério de admissão por motivo
de sexo, idade, cor ou estado civil”.
A Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, em seu art. 461, também
dispõe sobre os fatores condicionais da equiparação salarial, indicando que
“sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo
empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de
sexo, nacionalidade ou idade.”
No passado, a Política Salarial era muito limitada, pois baseava-se em
qualificações e na hierarquia. Alguns autores argumentam que as políticas
salariais tradicionais costumavam serem padronizadas, rígidas, reducionistas e
pouco participativas, reforçando a estrutura burocrática das organizações,
dificultando os processos de mudança e exigindo esforço com poucas vantagens
aos trabalhadores.
Atualmente, uma Política salarial é de fundamental importância na gestão
de recursos humanos, estando integrada à estratégia da organização e baseada
no reconhecimento das competências individuais. Seus componentes são:
 Salário Base: remuneração mensal atribuída que mantém uma eqüidade
interna e externa em função da complexidade das tarefas e tem como objetivo
reter as pessoas.
 Salário Indireto: expresso através de benefícios ligados a serviços de saúde,
segurança/proteção, transporte individual, educação/formação, compensação
por resultados, habitação e demais serviços pessoais, com o objetivo de reter
as pessoas a médio ou longo prazo.
31
 Salário Variável: expresso pelo valor dos incentivos por uma remuneração
suplementar periódica, que pode ser estabelecida individualmente, para grupos
ou equipes ou ainda para metas organizacionais, associados à motivação e ao
esforço investido no trabalho. Pretende indexar o desempenho a determinados
critérios de resultados.
A remuneração não deverá representar apenas um custo, mas um
investimento que se autofinancia por uma maior produtividade, procurando
motivar e reter a força de trabalho produtiva, motivar para o esforço/desempenho
e cooperação, facilitar a disponibilidade para a aquisição de novas competências
e de adaptação à mudança, proporcionar mais do que um salário base,
premiando as competências técnicas e de gestão.
A política salarial traz vantagens competitivas à empresa permitindo
produzir uma relação direta da remuneração com as prioridades do negócio,
indexar os aumentos salariais às variáveis relativas ao desempenho, ser flexível
às mudanças organizacionais e do negócio, favorecer uma cultura de emergência
de competências, separar a remuneração da função para remunerar a pessoa e o
seu desempenho e ter a duração dos planos estratégicos da empresa.
3.6 – Plano de Cargos
De acordo com Chiavenato (1999), para assegurar o equilíbrio interno dos
salários, a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos.
Ambas representam esquemas tradicionais para comparar os cargos e traçar seu
perfil na estrutura de salários da organização.
A avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de
comparação dos cargos para se conseguir uma valoração interna dos salários dos
diversos cargos. A classificação de cargos é o processo de comparar o valor
relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem
ser utilizadas como base para estrutura de salários.
32
Chiavenato (1999) aponta que a avaliação e a classificação de cargos
constituem as técnicas tradicionais para definir uma estrutura de salários com
base em uma comparação sistemática e consistente. Enquanto a avaliação de
cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, a
classificação ajusta os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa,
com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores, a fim de
proporcionar uma distribuição eqüitativa dos salários dentro da organização para
eliminar qualquer tipo de arbitrariedade.
Pode-se dizer que o Plano de Cargos surgiu no início da Era Industrial sob
influência dos modelos de gestão de Taylor e Ford, que era baseado na produção
por linha, os funcionários recebiam o pagamento por peça produzida. Enquanto
os custos com a mão-de-obra diminuíam, a produção crescia, a industrialização
avançava e o plano de cargos entrava em ação, colocando-se muitas funções da
fábrica de acordo com a semelhança de suas características.
Com o decorrer do tempo, o Plano de Cargos sofreu muitas alterações
estruturais. Na década de 60, na Europa, surge a abordagem sóciotécnica, menos
mecanicista, o que influenciou a elaboração de um plano de cargos nas
organizações. Da mesma maneira, na década de 80, o aparecimento do modelo
japonês, o qual representava a adoção de um trabalho cooperativo e de equipe,
também influenciou a formulação de métricas salariais. Os países ocidentais
foram influenciados pelo modelo japonês no desenvolvimento dos funcionários e
houve a criação de várias práticas como o downsizing e a reengenharia.
É consenso na literatura especializada em Cargos e Salários que os
objetivos de um Plano de Cargos são:
a) prever, qualitativa e quantitativamente, os recursos humanos;
b) delimitar atribuições, deveres e responsabilidades inerentes a cada cargo;
c) definir especificações de cargos;
d) estabelecer uma estrutura salarial;
d) oferecer oportunidades de remuneração capazes de motivar empregados,
elevando seus padrões de produtividade.
33
Sobre um Plano de Cargos, independente do segmento e porte da
organização, as seguintes vantagens e desvantagens:
Vantagens
Desvantagens
Falta de flexibilidade.
Ainda é o mais utilizado
pelas empresas.
Oferece coerência
interna.
Manutenção de salários
na média do mercado.
Funcionários recebem os seus salários conforme a média,
o máximo e o mínimo do mercado, eles não são
recompensados pelo seu potencial.
Não valoriza o desenvolvimento das habilidades e
competências.
Um mesmo cargo pode ter diferentes funções conforme
cada empresa.
As pessoas ficam limitadas à sua área de atuação, com
isso a sua responsabilidade é limitada somente a função
que ela executa.
Os objetivos comuns da empresa se tornam menos
importantes porque as pessoas priorizam as promoções
na carreira.
Tabela 4 – Vantagens e Desvantagens de um Plano de Cargos (Baseado em Albuquerque e Oliveira, 2001)
Um Plano de Cargos pode estar vulnerável ao modelo de gestão adotado
pelas organizações. Por isso, para conseguir resistir às novas tendências,
algumas mudanças e adaptações estão ocorrendo, conforme citam Wood e
Piccarelli (1999, em Albuquerque & Oliveira, 2001):
a) Modificação das descrições de forma a focar processos e incluir informações
sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos fornecidos e expectativas
desses clientes, ao invés de serem específicas e restritas às atividades de rotina
dos funcionários. As descrições passam a incluir também uma maior reflexão
sobre a identidade e missão da função.
b) Redução no número de cargos descritos, adotando-se maior generalidade nas
descrições, o que evita que se engesse as pessoas nas limitações da função. Os
cargos devem mostrar somente as “diretrizes gerais de trabalho”, tornando as
funções mais abrangentes, de modo que dêem espaço para a iniciativa das
pessoas.
34
4. METODOLOGIA
4.1 – Tipo de Pesquisa
O presente trabalho caracteriza-se, quanto à forma de abordagem do
problema, como uma pesquisa qualitativa, isto é, que não requer técnicas
estatísticas quantitativas para a análise de dados. Por meio da interpretação e
atribuição de significado é que a pesquisa qualitativa se processa.
Quanto à finalidade, este estudo tem caráter descritivo, uma vez que, de
acordo com Silva e Menezes (2000), visa descrever as características de
determinada população ou fenômeno, a fim de correlacionar as variáveis
envolvidas.
Quanto aos meios, esta pesquisa é bibliográfica, baseada na teoria
específica sobre Gestão de Cargos e Salários, bem como documental, pois
considerou documentação oficial da organização estudada para coleta de dados.
4.2 – Amostra
Foi sujeito desta pesquisa o Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão, órgão do poder executivo de esfera federal.
4.3 – Método de Coleta e Análise de Dados
Esta pesquisa utilizou como fonte de coleta de dados o Sistema de
Administração de Pessoal (SIAPE), que gera a folha de pagamento do Ministério
do Planejamento e dos demais Órgãos do Poder Executivo da União.
A análise de dados foi de caráter documental, pois baseou-se na
documentação oficial do órgão, disponibilizada pela área de Recursos Humanos,
além daquela constante no site corporativo do Ministério do Planejamento.
35
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
Com base na estrutura de cargos do Ministério do Planejamento, existem
quatro situações diferentes quanto ao seu quadro de pessoal:
 Servidores da “Carreira do Ciclo de Gestão Federal”;
 Servidores da “Carreira da Secretaria de Patrimônio da União”;
 Servidores da “Carreira da Secretaria de Recursos Humanos”;
 Servidores da “Carreira Geral do Serviço Público” (Poder Executivo).
O Plano de Cargos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
especificamente para as carreiras de “Analista de Planejamento e Orçamento
(APO)” e “Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental
(EPPGG)”, está contemplado na Carreira do Ciclo de Gestão Federal, e abrange
características de isonomia que sugerem a possibilidade de criação da chamada
carreira única.
Ambas são carreiras típicas de Estado, encarregadas das atividades de
gestão da administração pública federal brasileira, e têm as seguintes
características:
 As carreiras e os cargos são agrupados em classes ou categorias e padrões.
 O ingresso far-se-á no padrão inicial da classe ou categoria inicial do respectivo
cargo, mediante concurso público de provas ou de provas e títulos, exigindo-se
curso superior, concluído, conforme o nível do cargo, observados os requisitos
fixados na legislação pertinente.
 O concurso poderá ser realizado por áreas de especialização, organizado em
uma ou mais fases, incluindo, se for o caso, curso de formação, conforme
dispuser o edital de abertura do certame, observada a legislação pertinente.
36
 O desenvolvimento do servidor nas carreiras e nos cargos ocorrerá mediante
progressão funcional e promoção.
 Progressão é a passagem do servidor para o padrão de vencimento
imediatamente superior dentro de uma mesma classe ou categoria.
 Promoção é a passagem do servidor do último padrão de uma classe ou
categoria para o primeiro padrão da classe ou categoria imediatamente
superior.
 A progressão funcional e a promoção observarão os requisitos fixados em
regulamento. O servidor em estágio probatório será objeto de avaliação
específica, ao final da qual, se confirmado no cargo, obterá a progressão para o
padrão imediatamente superior da classe ou categoria inicial, vedando-lhe,
durante esse período, a progressão funcional.
 Jornada de trabalho de 40 (quarenta) horas semanais dos integrantes dessas
carreiras, ressalvados os casos amparados por legislação específica.
De acordo com a documentação oficial do Ministério do Planejamento, as
duas carreiras estão regidas pela tabela salarial apresentada abaixo, indicando o
vencimento básico e as gratificações envolvidas, determinadas pelo desempenho
individual:
CLASSE
ESPECIAL
C
B
A
PADRÃO
IV
III
II
I
III
II
I
III
II
I
III
II
I
VANTAGEM
VENCIMENTO
GCG (**)
PECUNIÁRIA
BÁSICO
ATÉ 100%)
INDIVIDUAL
5.857,91
5.679,63
5.514,20
5.353,60
4.911,56
4.768,48
4.629,60
4.247,34
4.123,63
4.003,52
3.886,94
3.773,71
3.663,80
59,87
59,87
59,87
59,87
59,87
59,87
59,87
59,87
59,87
59,87
59,87
59,87
59,87
5.857,91
5.768,77
5.686,06
5.605,76
5.384,74
5.313,20
5.243,76
5.052,63
4.990,77
4.930,72
4.872,43
4.815,81
4.760,86
TOTAL
APOSENTADO TOTAL (em R$)
CCG - 50% DO % MÁX. + A + B
11.775,69
11.508,27
11.260,13
11.019,23
10.356,17
10.141,55
9.933,23
9.359,84
9.174,27
8.994,11
8.819,24
8.649,39
8.484,53
8.846,74
8.623,89
8.417,10
8.216,35
7.663,80
7.484,95
7.311,35
6.833,52
6.678,89
6.528,75
6.383,02
6.241,49
6.104,10
Tabela 5 – Progressão Salarial das carreiras de APO e EPPGG.
37
A seguir, estão detalhadas as duas carreiras:
 Analista de Planejamento e Orçamento – APO
a) Histórico
A carreira de Analista de Planejamento e Orçamento (APO) é da
administração pública federal do Brasil, criada pelo Decreto-Lei nº 2.347, de
23/07/1987, alterado pelo Decreto nº 491, de 09 de abril de 1992 (quando a
ocorreu a transformação do cargo de “Analista de Orçamento” para “Analista de
Planejamento e Orçamento”), e reestruturada pela Medida Provisória 2.048, de
29/06/2000.
A referida medida extinguiu a Gratificação de Desempenho e Produtividade
(GDP), e a Gratificação de Planejamento, Orçamento e de Finanças e Controle,
criando a Gratificação de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gestão (GCG),
com o percentual de até cinqüenta por cento, incidente sobre o vencimento básico
do servidor, conforme sua redação, a seguir:
§ 1º - A GCG será atribuída em função do efetivo desempenho do
servidor, bem assim de metas de desempenho institucional fixadas, na
forma estabelecida em ato do Poder Executivo.
§ 2º - Até vinte pontos percentuais da GCG serão atribuídos em função
do alcance das metas institucionais.
O APO exerce atividades de nível superior, compreendendo a direção
superior da administração orçamentária, assessoramento especializado, inclusive
na área internacional, orientação e supervisão de auxiliares, abrangendo estudo,
pesquisa, análise e interpretação da legislação econômico-fiscal, orçamentária, de
pessoal e encargos sociais, com vistas à adequação da política orçamentária ao
desenvolvimento econômico; supervisão, coordenação e execução dos trabalhos
referentes
à
elaboração,
acompanhamento
e
revisão
do
orçamento;
desenvolvimento dos trabalhos de articulação entre o planejamento e os
orçamentos
governamentais,
orçamentário da União.
modernização
e
informatização
do
sistema
38
b) Disposições Gerais
A carreira é considerada, junto com a carreira de Especialista em Políticas
Públicas e Gestão Governamental (EPPGG), parte integrante do núcleo
estratégico do Estado, com valorização e ótima progressão funcional. O salário
inicial de um APO é de cerca de R$ 8,4 mil.
Além disso, há benefícios indiretos, como assistência à saúde, auxílioalimentação e cursos de aperfeiçoamento. O ingresso na Carreira é por meio de
Concurso Público constituído por duas etapas:
- 1ª Etapa: Prova Objetiva de conhecimentos básicos, gerais e específicos, de
caráter seletivo, eliminatório e classificatório; Prova discursiva de caráter seletivo,
eliminatório e classificatório, e Títulos e Experiência Profissional, de caráter
apenas classificatório.
- 2ª Etapa: Curso de Formação para os candidatos habilitados e classificados na
Primeira Etapa a ser realizado em Brasília-DF, pela Fundação Escola Nacional de
Administração Pública – ENAP, de caráter eliminatório e classificatório, terá
duração mínima de 240 horas e ser regido por Edital e Regulamento próprios, que
estabelecerão a freqüência e o rendimento mínimos a serem exigidos e demais
condições de aprovação no referido curso, podendo ser ministrado, inclusive, aos
sábados, domingos e feriados e, ainda, em horário noturno.
O Edital de convocação para a Segunda Etapa, a ser publicado no Diário
Oficial da União e disponibilizado na internet, estabelecerá o prazo para a
matrícula e obedecerá ao interesse e à conveniência da Administração, que fixará
prioridades para o desenvolvimento dessa etapa.
c) Efetivo e Tabela Salarial
ATIVOS
388
QUANTITATIVO
APOSENTADOS
207
TOTAL = 682
CEDIDOS
87
SALÁRIO/ATIVOS
INICIAL
FINAL
8.484,53
11.775,69
Tabela 6 – Efetivo e Tabela Salarial do Cargo “Analista de Planejamento e Orçamento”
39
d) Perfil Profissiográfico
ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO – APO
DESCRIÇÃO
Atividade de nível superior, de complexidade e
responsabilidade elevadas, abrangendo estudo, pesquisa,
análise e interpretação da legislação econômico-fiscal,
orçamentária ao desenvolvimento econômico, supervisão,
coordenação execução dos trabalhos referentes à elaboração,
acompanhamento e revisão do orçamento, desenvolvimento
dos trabalhos de articulação entre o Planejamento e os
Orçamentos Governamentais, modernização e informatização
do sistema orçamentário da União.
Conhecimentos
Língua Portuguesa
Língua Inglesa
Gestão Pública
Planejamento e Orçamento Governamental
Contabilidade Geral e Pública
Economia e Finanças Públicas
Direito Financeiro
Direito Tributário
Direito Constitucional
Direito Administrativo
Informática
ESPECIFICAÇÃO
(Competências)
Habilidades
Raciocínio Lógico-Quantitativo
Planejamento
Organização
Atitudes
Iniciativa
Relacionamento interpessoal
Comunicação Efetiva
Comprometimento com a Organização
Autodesenvolvimento
Tabela 7 – Profissiografia do Cargo “Analista de Planejamento e Orçamento”
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 Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental – EPPGG
a) Histórico
A carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental
(EPPGG) foi criada pela Lei nº 7.834, de 1989, alterada pela Lei nº 9.625, de 1998
e regulamentada pelo decreto 5.176, de 10 de agosto de 2004. A história é
distinta da maior parte das iniciativas levadas a cabo no Brasil nos últimos 30
anos, por não ser o resultado de um projeto corporativo, formulado ou
implementado pelos próprios beneficiários, ou a conseqüência de um processo
inconcluso de profissionalização setorial da administração pública.
A idéia de constituir um quadro de profissionais com perfil generalista e alta
qualificação para a Administração Federal surgiu a partir de um estudo realizado
pelo Embaixador Sérgio Paulo Rouanet, em 1982, a pedido do Departamento
Administrativo do Pessoal Civil (DASP). Neste estudo, concluía-se pela
necessidade de dotar o Brasil de uma Escola de Governo, à semelhança das
existentes na Europa, especialmente a França, e, indo além, adaptar-se o modelo
aplicado nesses países à realidade brasileira.
Para tanto, recomendava-se a criação de uma instituição encarregada da
formação de quadros dirigentes no Brasil, e a constituição de uma carreira para
os seus egressos, a fim de que se viabilizasse a sua absorção pela máquina
administrativa, à semelhança dos grands corps franceses, mas sem sua
heterogeneidade. Essa carreira teria atribuições generalistas (à semelhança dos
administradores civis da França), a garantia legal do exercício de atribuições de
direção e assessoramento e inserção em todos os ministérios.
Em 1986, na vigência do regime democrático, o então Ministério da
Administração encampou a proposta, como parte do processo de Reforma
Administrativa que estava a ser implementado. Criou-se a Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP), e propôs-se ao Congresso a criação da carreira
composta pelos cargos de Especialista em Políticas Públicas e Gestão
Governamental. Enviou-se também ao Congresso Nacional um projeto de lei
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dispondo sobre as diretrizes do sistema de carreiras, posteriormente substituído
pelo Decreto-Lei nº 2.403, de 21 de dezembro de 1987, o qual previa a
classificação dos cargos em comissão e sua vinculação às classes das carreiras
estruturadas, reduzindo hipóteses de livre provimento e introduzindo um novo
componente
de
profissionalização
na
gestão
governamental,
até
então
exclusivamente vinculada ao livre provimento desses cargos (GRAEF, 1998).
A proposta de criação dos 'cargos de natureza especial de Especialista
em Políticas Públicas e Gestão Governamental' atendia a necessidade
de um corpo profissional de alto nível de suporte ao comando político do
Estado, responsável pela ligação entre o governo e as carreiras técnicas
integrantes do Sistema de Carreiras, com as atribuições de formulação,
implementação e avaliação de políticas públicas, bem como de direção e
assessoramento nos escalões superiores da administração. Ou seja,
constituiriam um corpo de suporte ao comando político do Estado e de
sustentação superior ao sistema a ser implementado (GRAEF, 1998).
A criação da ENAP, por meio do Decreto nº 93.277, de 19 de setembro de
1986, foi uma tentativa de trazer para o Brasil experiências como a da prestigiosa
École Nationale d' Administration, responsável pela reorganização do estado
francês no pós-guerra. Caberia à ENAP o papel de formar o Estado-Maior do
oficialato administrativo: o administrador superior para as mais altas decisões
político-administrativas.
Do ponto de vista administrativo, a criação da carreira deu-se a partir da
intenção do Governo Federal de prover a Administração Pública de quadros
altamente qualificados com missão de implementar uma reforma de Estado que
garantisse maior transparência e melhoria da qualidade dos serviços públicos
oferecidos à sociedade.
Essa intenção fundava-se no diagnóstico, à época já consolidado, de que a
administração pública federal, notadamente a administração direta, carecia de
quadros qualificados tanto para a formulação de políticas públicas quanto para
sua implementação e avaliação.
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Segundo Souza (1999), os Gestores Governamentais foram concebidos
como:
elementos estratégicos de um amplo processo de reforma administrativa
que visava a corrigir inúmeras disfunções do aparelho estatal, como: a
rigidez do aparato público que não se adaptou aos tempos de crise e
incertezas; as deficiências relacionadas à capacidade de gestão e
capacidade técnica para a elaboração, implementação e avaliação de
políticas públicas; o baixo nível de articulação governamental; a distância
entre o aparato burocrático e a sociedade, principalmente por falta de
mecanismos de participação do cidadão, exigência básica dos processo
democráticos; a falta de uma política de pessoal que proporcionasse a
valorização, o incentivo e a qualificação do servidor públicos.
A concepção, portanto, achava-se bastante próxima do que seria
necessário para rapidamente, constituir-se um “núcleo duro” na administração
direta e autárquica, totalmente novo, capaz de oferecer respostas imediatas às
carências e permitindo ao Estado dotar-se de um corpo profissional qualificado ao
exercício das funções de governo.
Houve a extinção prematura da carreira, quando o Congresso Nacional
aprovou, em outubro de 1989, a Lei nº 7.834 que cria a carreira de “Especialista
em Políticas Públicas e Gestão Governamental”, cujas atribuições legais
envolvem o exercício de atividades de formulação, implementação e avaliação de
políticas públicas e de direção e assessoramento nos escalões superiores da
Administração Federal direta, autárquica e fundacional.
A Lei criava a carreira de EPPGG juntamente com 960 cargos, cujo
preenchimento por meio de sucessivos concursos possibilitaria uma rápida
consolidação da carreira e impactos imediatos nos padrões de gestão do Estado
brasileiro. Em 1990 foram nomeados os primeiros gestores governamentais no
Brasil, formados pela ENAP.
Apesar da importância da iniciativa, o projeto de profissionalização da
administração pública foi relegado a segundo plano, tendo a carreira sido extinta
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(e os cargos transpostos para a carreira de Analista de Orçamento) e recriada em
1992. Em 1993, a ENAP promoveu workshop para avaliar a experiência de
recrutamento, formação e aproveitamento dos Gestores Governamentais.
O trabalho realizado concluiu pela conveniência e relevância da retomada
do processo de seleção e formação de Gestores Governamentais, tendência que
adquiriu mais força a partir de 1994, já durante o processo de elaboração dos
programas de governo dos principais candidatos à Presidência da República. Os
dois então candidatos, Luiz Inácio Lula da Silva e Fernando Henrique Cardoso,
enfatizavam a necessidade de recuperação da capacidade de governo da
Administração Direta, e a importância de valorizar-se a formação de quadros
dirigentes, por meio da ENAP.
Segundo o diagnóstico expresso no documento Mãos à Obra Brasil, essa
necessidade decorria de “um processo de crescente esvaziamento da
administração direta e descontrole da administração indireta”, agravado pelo
achatamento salarial e pelos desestímulos à carreira e ao mérito, os quais
“produziram um êxodo dos melhores quadros da administração direta em direção
à administração indireta”.
b) Disposições Gerais
Os Gestores Governamentais, como são conhecidos os membros da
carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, têm
similares no Canadá, França, Espanha, Estados Unidos, Austrália, Nova Zelândia,
Uruguai, Argentina e Reino Unido. Os Gestores Governamentais são os
servidores
públicos
federais
que
atuam
em
atividades de
formulação,
implementação e avaliação de políticas públicas e de direção e assessoramento
nos escalões superiores da Administração Federal.
Como analista simbólico, é essencialmente um profissional que administra
informações e conflitos. Estes conflitos refletem os choques de interesses de
grupos sociais diferenciados, que podem apresentar-se pela ação direta dos
grupos de pressão ou por meio da ação mediada pelas organizações político-
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partidárias. Muitas vezes, tais interesses se expressam de forma subterrânea por
meio dos meandros da estrutura burocrática do Estado. A característica
fundamental do ambiente em que atua o Gestor Governamental exige deste
profissional um perfil muito próprio e característico:
1. Ser um especialista em políticas públicas, e não um administrador de meios.
Como tal, deve ser possuidor de formação generalista, diversificada, com ênfase
no conhecimento das ciências sociais, econômicas, políticas e dominar as
metodologias próprias destas ciências;
2. Ter um amplo conhecimento dos movimentos políticos e sociais, de sua gênese
e história recente, bem como sobre o Estado, tanto teórico quanto prático, e suas
instituições, sua história e cultura, dominando amplamente as normas de
funcionamento das organizações públicas, as corporações que atuam neste
espaço e seus anseios;
3. Ser negociador e articulador, tanto em nível do Executivo quanto do Legislativo,
pois tudo está em permanente negociação, desde a formulação das diretrizes até
o último detalhe da execução. Esta articulação passa não só pelos diversos
órgãos do Executivo, como pelo Congresso Nacional, o Judiciário, os partidos
políticos e os grupos sociais afetados;
4. Ter ampla formação e compromisso com a ética, tornando-se imune às
pressões dos grupos de interesse, para que sua ação seja determinada pelo
interesse público expresso no programa do governo eleito democraticamente
como expressão da vontade nacional;
5. Ser servidor estável, sem estar vulnerável aos interesses específicos dos
grupos de pressão, lobbies privados de todas as naturezas e até mesmo à
corrupção;
6. Ter formação teórica e prática em Estado e Governo, cujas características
somente podem ser ministradas em Escola de Governo. Esta formação deve
realçar o caráter generalista do seu perfil: longe de ser um especialista em
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generalidades, ou um teórico que sabe cada vez mais sobre cada vez menos,
deve conciliar, à formação em sua área de interesse profissional original, a
agregação de um conjunto de conhecimentos que lhe permita visualizar o
conjunto sem deixar de ter presente a soma das partes, num ambiente altamente
diferenciado como é o Estado. Para formar este profissional em ciências de
governo, em problemas próprios do setor público, a experiência profissional por
meio de um curso de formação teórico e prático específico ministrado intramáquina é requisito fundamental, mediado pelo compromisso do Estado no
aproveitamento deste profissional especialmente preparado;
7. Ser um especialista em comando, apto a buscar o conhecimento técnico
especializado necessário ao detalhamento e execução das políticas públicas,
durante o processo de formulação, implementação e avaliação. Aliado à
capacidade e domínio das técnicas de negociação, deve ter a capacidade de
motivar e agregar equipes de trabalho, planejando e coordenando sua ação.
A alocação dos gestores é realizada conforme as prioridades identificadas
originalmente pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. São
priorizados os ministérios da área social (Trabalho, Saúde, Educação e
Previdência social), da área econômica (Fazenda, Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior) e o próprio Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
atual órgão supervisor da carreira, em vista da sua importância para o
aperfeiçoamento da gestão governamental e o alcance de níveis de eficiência da
administração das políticas públicas setoriais. A partir de 2001, iniciou-se a
alocação de cargos nos ministérios da área de infra-estrutura (Comunicações,
Minas e Energia e Transportes), Ciência e Tecnologia e Meio Ambiente.
Ao final do curso de formação, os novos gestores optam, conforme sua
classificação, pela alocação inicial nos ministérios e autarquias definidos pelo
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Essa alocação, no entanto, não
implica numa fixação definitiva do gestor - que pode, inclusive, revelar-se
contraproducente, à medida que reduz a característica generalista desses
profissionais - e pode ser alterada posteriormente, observado o interesse da
Administração, por ato do órgão supervisor da carreira.
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c) Efetivo e Tabela Salarial
ATIVOS
669
QUANTITATIVO
APOSENTADOS
7
TOTAL = 800
CEDIDOS
124
SALÁRIO/ATIVOS
INICIAL
FINAL
8.484,53
11.775,69
Tabela 8 – Efetivo e Tabela Salarial do Cargo “Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental”
c) Perfil Profissiográfico
ESPECIALISTA EM POLÍTICA PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL – EPPGG
DESCRIÇÃO
Atividade de nível superior, com elevada complexidade e
responsabilidade, relacionada com a formulação, implementação e
avaliação de políticas públicas, compreendendo direção,
assessoramento, planejamento, coordenação e execução, a ser
desenvolvida, preferencialmente, em áreas sistêmicas de recursos
humanos, serviços gerais, tecnologia da informação e
modernização administrativa.
Conhecimentos
Língua Portuguesa
Língua Inglesa
Direito Constitucional
Direito Administrativo
Ciência Política e Administração Pública
Economia
Políticas Públicas
Gestão Governamental
ESPECIFICAÇÃO
(Competências)
Habilidades
Raciocínio Lógico-Quantitativo
Planejamento
Organização
Atitudes
Iniciativa
Relacionamento interpessoal
Comunicação Efetiva
Comprometimento com a Organização
Autodesenvolvimento
Tabela 9 – Profissiografia do Cargo “Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental”
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6. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
De acordo com Chiavenato (2004) o Plano de Cargos diferencia-se pela
natureza dos cargos, bem como pagamento de salários adequados a cada nível
de cargo buscando obter uma coerência salarial interna e externa à organização.
Com base nos resultados apresentados, pode-se afirmar que os cargos
avaliados – “Analista de Planejamento e Orçamento” e “Especialista em Políticas
Públicas e Gestão Governamental” – possuem o mesmo Plano de Cargos, com
características semelhantes, quanto à natureza da atividade, e tabela salarial,
relativa à possibilidade de progressão funcional, é idêntica.
A carreira de “Analista de Planejamento e Orçamento” é voltada para
administração orçamentária do Governo Federal, sendo a maioria dos analistas
lotada na Secretaria de Orçamento Federal (SOF), desenvolvendo trabalhos
referentes à elaboração, acompanhamento e revisão do orçamento da União.
Já a “Carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão
Governamental” é voltada para a área político-administrativa do Governo Federal.
Os Gestores são responsáveis pela formulação, implementação e avaliação das
políticas públicas e também pelo assessoramento nos escalões superiores da
administração. A criação da Carreira de EPPGG também visa garantir maior
transparência e melhoria da qualidade dos servidores públicos oferecidos à
sociedade.
Os Gestores precisam ter amplo conhecimento dos movimentos políticos e
sociais, profundo conhecimento do Estado, serem negociadores e articuladores,
éticos e estarem sempre buscando o conhecimento técnico especializado
necessário à execução das políticas públicas. A prioridade de sua lotação é nos
órgãos da área social (Trabalho, Saúde, Educação, Previdência Social), da área
econômica (Fazenda, Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior), e no
Ministério do Planejamento.
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As semelhanças entre as carreiras de APO e EPPGG fundamentam-se no
salário-base, que é o mesmo, o nível de escolaridade exigido (nível superior), a
obrigatoriedade de conclusão do curso de formação como etapa integrante do
processo de seleção, bem como a GCG (Gratificação de Desempenho e Atividade
do Ciclo de Gestão).
Considerando-se que ambas as carreiras fazem parte do Grupo de Gestão
do núcleo estratégico do Estado, vale ressaltar que a progressão salarial no
Ministério do Planejamento não está vinculada à conhecida curva de maturidade,
que remunera o ocupante pelo tempo de serviço no cargo, mas, sim, ao seu
desempenho e perfil de competências, de tal modo que considera o quanto as
competências individuais são mobilizadas para o atingimento dos resultados
esperados pela organização.
Dessa forma, nota-se que o processo de Avaliação de Competências e
Resultados, uma tendência da moderna gestão de pessoas, é o mecanismo
chave para determinar a progressão salarial das carreiras de “Analista de
Planejamento e Orçamento” e “Especialista em Políticas Públicas e Gestão
Governamental”, já que o Ministério do Planejamento pratica a valorização das
diferenças individuais de seus empregados.
Porém, esta sistemática, embora meritocrática, pode gerar a percepção de
injustiça na distribuição de gratificações em razão de todo processo de avaliação
ter um grau de subjetividade que poderia enviesar o resultado.
Segundo Arruda (2004), o desenvolvimento das pessoas passa a ser a
ação fundamental nas empresas da atualidade. Mais do que avaliar e remunerar,
desenvolver pessoas significa prepará-las para que possam prever novas
atitudes, conceitos, soluções, idéias num espaço onde possam influenciar a forma
de agir da organização. Essa orientação organizacional está mais focada no
crescimento pessoal e na carreira futura do empregado e não apenas no cargo
atual, já que a melhoria contínua deve ter como base a elevação das pessoas a
patamares superiores de desempenho através de sua constante capacitação.
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Os planos de desenvolvimento de carreiras, antes voltados aos interesses
organizacionais, agora passaram a abranger, também, as necessidades dos
indivíduos que compõem a organização.
As empresas, nesse contexto, estão dando maiores oportunidades aos
funcionários de traçarem seu próprio plano profissional, dando suporte ao seu
desenvolvimento. Mas isso depende da orientação que é dada ao funcionário
para que ele possa traçar esse plano, levando em consideração que a
horizontalização das estruturas diminuiu consideravelmente as possibilidades de
grandes crescimentos.
Por fim, ressalta-se que este estudo, enquanto uma pesquisa de caráter
qualitativo, teve como vantagem aprofundar o tema “Plano de Cargos” na referida
organização, embora suas conclusões não possam ser generalizadas para outras
organizações.
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REFERÊNCIAS
 ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão & OLIVEIRA, Patrícia Morilha (2001).
Competências ou Cargos: uma análise das tendências das bases para um
instrumental de Recursos Humanos. Caderno de Pesquisas em
Administração. São Paulo, v. 08, nº 4. Outubro/ Dezembro.
 ARRUDA, Carmen Lúcia Rodrigues (2004). Plano de Carreira como
instrumento de gestão: documentação e análise de uma experiência.
Tese de Mestrado Profissional - UNICAMP.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
 MACEDO, Heloisa Beth Alvez. (2007). Política Salarial e Equiparação
Salarial. Ano 11. Número 1336.
 MILKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Atlas,1998.
 PLANEJAMENTO, Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento.
Introdução à Gestão de Recursos Humanos, Texto de Referência em
Gestão de Pessoas. Brasília, 2006.
 GRAEF, Aldino.V Congresso Internacional do Centro Latino-Americano de
Administração para o Desenvolvimento – CLAD. Santo Domingo, 1998.
 FEDERAIS, Tabela de Remuneração dos Servidores Públicos. Disponível
em:http://www.servidor.gov.br/publicacao/tabela_remuneracao/bol_remunerac
ao.htm. Acesso em 15 abr. 2008.
 GESTÃO, Legislação da GCG-Gratificação de Desempenho e Atividade
do Ciclo de. Disponível em: http://gcg.planejamento.gov.br/. Acesso em 23
abr. 2008.
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ANEXO