A Evolução do BPM nas
Organizações Brasileiras André Macieira
Leandro Jesus
Quando falamos sobre BPM (do inglês
de como esta disciplina está sendo adotada no
Business Process Management) falamos de uma
país, sendo os resultados abordados em um dos
abordagem de gestão capaz de transformar as
capítulos do livro. A pesquisa levantou informações
organizações a partir da orientação por processos,
de mais de 317 organizações entre 2008 e 2011.
buscando com isso entregar melhores produtos e
Para este artigo, resolvemos enfatizar apenas os
serviços aos seus clientes.
dados do último triênio.
Neste ano, a ELO Group lançará um novo
Com o intuito de introduzir o que encontra-
livro sobre Gestão Orientada por Processos,
mos, apresentaremos a seguir alguns dos
resultado de vários anos de estudo sobre a
resultados compilados, com a vontade de instigar
disciplina BPM e a sua aplicabilidade e adoção nas
em nossos leitores o pensamento na disciplina de
organizações brasileiras. Durante os últimos anos,
BPM, seus benefícios e os desafios a serem
a ELO Group aplicou uma Pesquisa Anual de
enfrentados para garantir a eficácia de sua
Iniciativas de BPM, que permitiu uma visão geral
implementação nas organizações brasileiras.
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Como primeira constatação a partir da
Outra constatação que podemos fazer é que
pesquisa, entendemos que é possível dividir as
poucas empresas consideram ter de fato
organizações em dois grandes grupos quanto à
resultados concretos com suas ações. Note que a
adoção de uma orientação por processos:
maior parte dos respondentes julga já ter obtido
Grupo 1: A organização se transforma e
algum tipo de resultado, mas não um resultante
posteriormente utiliza processos para padronizar
relevante ou estratégico. Isso reforça nossa
suas transformações;
afirmação de que BPM vem sendo tratado como
Grupo 2: A organização utiliza a orientação por
uma ação operacional, de nível tático, que não é
processos para se transformar, gerando impactos
capaz de impactar nos produtos e serviços
em melhores produtos e serviços para o cliente e
entregues pela organização.
crescimento e riqueza para a organização.
O cruzamento das respostas obtidas entre
O cenário em que esperamos que as
2009 a 2011 sobre resultados alcançados e
organizações estejam é o segundo, o qual indica
resultados esperados nos permite uma análise
um grupo de empresas que utiliza a disciplina de
adicional interessante, conforme pode ser vista na
BPM para efetivamente gerar transformações
figura 2. Podemos notar o grande gap existente
internamente. No entanto, percebemos que grande
entre resultados relevantes obtidos vs. resultados
parte das organizações ainda está no grupo 1,
relevantes pretendidos. Isso demonstra que há
adotando processos
apenas como a forma
de padronização das
transformações já ocorridas.
Ao questionarmos
tais organizações, ano
após ano sobre os
resultados até então
obtidos com BPM, parte
das organizações está,
ainda, no grupo 1, adotando processos apenas
como forma de padroni-
Figura 1: Resultados ob2dos com BPM zação das transformações já ocorridas.
Observamos, também, que não houve muita
evolução. Na pesquisa de 2009, 57% das
uma quebra de expectativas pelo alcance de
resultados, pois o que se espera não vem sendo
alcançado.
organizações apontaram algum resultado obtido
Possivelmente os próprios profissionais
com as práticas de BPM, sendo 27% considerados
responsáveis pelas ações de processos enxergam
resultados estratégicos. Já na pesquisa realizada
uma pressão por tais resultados, uma necessidade
em 2011, 70% apontaram algum resultado alcança-
de evidenciar para a organização que seu trabalho
do e 31% indicaram resultados estratégicos.
pode trazer contribuições significativas.
Na figura 1 é possível visualizar o percentual
Outro ponto importante a ser destacado a
de resultados obtidos, a partir de 2009, com a
partir das pesquisas refere-se à evolução do nível
aplicação de BPM.
de maturidade das organizações em suas práticas
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Figura 2: Compara2vo entre resultados ob2dos x resultados esperados de BPM nesse mesmo período. Procuramos avaliar
caminho a evoluir para sua implantação efetiva.
a maturidade de cada uma das práticas de BPM
É importante destacar que as práticas mais
em função de uma escala que variava entre 1
amadurecidas nas organizações são as de
(prática inexistente) e 5 (prática disseminada e
‘Construção e Atualização de Manuais e
internalizada).
Procedimento”’ e ‘Mapeamento e Atualização de
Ao todo, foram avaliadas 10 práticas distintas,
conforme mostra a figura 3.
Processos’. Isso corrobora nossa afirmação
anterior que os trabalhos de processos muitas
Figura 3: Nível de maturidade das prá2cas de BPM 08
Por esse gráfico, podemos observar que a
vezes têm foco excessivamente operacional. De
maior parte das práticas questionadas está sendo
fato, a documentação de fluxogramas e manuais
executada numa baixa maturidade (entre 2 e 3, na
sem uma preocupação com análise e implantação
escala apresentada), e que há ainda um longo
de melhorias não viabiliza transformações efetivas.
Da mesma forma, procuramos analisar a
processos não vem efetivamente impactando em
maturidade das práticas de disseminação da
melhores produtos e serviços, ou seja, a
cultura e marketing de processos. Tão importante
“promessa” de BPM não está sendo cumprida.
quanto gerar resultados é divulgá-los adequa-
Isso nos mostra que há ainda muito espaço para
damente, legitimando nas áreas de negócio a
avançar no Brasil. Temos um desafio gigante pela
percepção de que a orientação por processos
frente. E vencer esse desafio tem que ser a
pode gerar melhores produtos e serviços para os
inspiração maior de todos nós que lidamos com
clientes. A figura 4 mostra esses resultados.
transformações em qualquer tipo de organização,
Figura 4: Maturidade das prá2cas de disseminação da cultura e marke2ng de processos Verifica-se também que práticas de disse-
de esfera privada ou pública. Eis nossa oportu-
minação da cultura e marketing de processos, de
nidade de fazer a diferença com a gestão orientada
forma geral, ainda são pouco frequentes e
por processos!
possuem baixa maturidade. Desta forma, observa-se que esta temática ainda não é uma prioridade
nas organizações. BPM ainda apresenta uma visão
muito internalizada, e seus benefícios são
percebidos apenas por um conjunto muito restrito
de profissionais - em geral restrito à equipe do
próprio Escritório de Processos!
Enquanto não houver uma maior preocupação com a divulgação dos benefícios e
resultados alcançados com os trabalhos de
processos para as áreas de negócio, continuará
sendo difícil demonstrar o valor do tema, e seu
entendimento continuará limitado e incorreto.
Em resumo, a partir dos resultados das
diversas edições da Pesquisa de Iniciativas de
BPM temos a sensação de que a orientação por
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