UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAÇÃO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
GILBERTO PEDROSA LEITE
GESTÃO DE ESTOQUES DA LIVRARIA PAULUS – JOÃO PESSOA
João Pessoa –PB, 18 de abril de2008.
GILBERTO PEDROSA LEITE
GESTÃO DE ESTOQUES DA LIVRARIA PAULUS – JOÃO PESSOA
Monografia apresentada à
Coordenação do serviço de Estágio
Supervisionado em Administração do
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Da Universidade Federal da Paraíba, em
Cumprimento às Exigências para a
Obtenção do Grau de Bacharela
em Administração.
Orientador: Prof. Rosivaldo de Lima Lucena
Coordenador do SESA: Prof. Rosivaldo de Lima Lucena
Nome da Organização: Paulus Livraria – João Pessoa
Período de Realização do Estágio: 19/11/07-25/04/08
João Pessoa –PB, abril de 2008.
Ao Professor Orientador Rosivaldo de Lima Lucena, Dr.
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Estágio do aluno
Gilberto Pedrosa Leite.
João Pessoa, 18 de abril de 2008.
Prof. Rosivaldo de Lima Lucena, Dr.
Coordenador do SESA
Parecer do Professor Orientador:
GILBERTO PEDROSA LEITE
GESTÃO DE ESTOQUES DA LIVRARIA PAULUS – JOÃO PESSOA
Trabalho de Conclusão de Estágio Aprovado em: 18 de abril de 2008.
Banca Examinadora
Prof. Rosivaldo de Lima Lucena – DA/CCSA/UFPB
Prof. Carlos Eduardo Cavalcante - DA/CCSA/UFPB
Prof. Jorge de Oliveira Gomes, MS - DA/CCSA/UFPB
DEDICATÓRIA
Com todo carinho, dedico ao meu pai José Pedrosa Leite e a minha Ana Mamede Carvalho,
que sempre me ensinou o caminho a ser trilhado, constantemente me mostrando a importância
dos estudos. Com amor, dedico a minha esposa Karla Alves Pedrosa, por ter sido minha
companheira e me dado força para não desistir nunca. Com estima, dedico aos meus irmãos
pelo apoio e o incentivo. Com gratidão, dedico este trabalho a Deus.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor Rosivaldo de Lima Lucena, que soube compreender minhas
dificuldades, ensinando-me os caminhos mais inteligentes na condução deste trabalho.
Sempre com muita paciência e compreensão.
A Alexandre Ramalho da Silva, gerente da Paulus Livraria – João Pessoa por ter estado
sempre disponível a me atender durante o período da elaboração da monografia.
Aos colaboradores da Paulus Livraria – João Pessoa por me recebido e me ajudado a entender
as etapas do gerenciamento de estoques da Livraria.
Aos amigos que contribuíram direta e indiretamente para elaboração desse trabalho.
RESUMO
O objetivo do presente estudo foi apresentar como ocorre a gestão de estoques da Paulus
Livraria – João Pessoa. Para tanto, utilizou como método de pesquisa o Estudo de Caso, uma
vez que além do levantamento e interpretação de dados, possibilitou a proposta de sugestões
para aperfeiçoamento do processo de gestão de estoques. Como resultados alcançados,
destaca-se a automatização da emissão, do envio e de lançamento dos pedido e das notas
fiscais dos produtos de terceiros, firmar contratos com os fornecedores para melhor controlar
o tempo de envio de produtos de terceiros.
Palavras-chave: Gestão de Estoques. Paulus Livraria.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO _________________________________________________________9
1.1 Delimitação Do Tema E Apresentação Do Problema ____________________________9
1.2 Justificativa ____________________________________________________________10
1.3 Objetivos ______________________________________________________________12
1.4 Objetivo Geral __________________________________________________________12
1.5 Objetivos Específicos ____________________________________________________12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA __________________________________________13
2.1 Função e Objetivo de Estoque______________________________________________14
2.2 Política de Gestão de Estoques _____________________________________________15
2.3 Previsão de Estoques _____________________________________________________16
2.2.1 Método do último Período_______________________________________________17
2.2.2 Método da Média Móvel ________________________________________________17
2.2.3 Método da Ponderação Exponencial _______________________________________18
2.4 Custos de Estoques ______________________________________________________19
2.4.1 Custo de Capital _______________________________________________________20
2.4.2 Custo com Pessoal _____________________________________________________20
2.4.3 Custo com Edifício _____________________________________________________20
2.4.4 Custo com Manutenção _________________________________________________20
2.4.5 Custo com Falta de Estoque ______________________________________________21
2.4.6 Custo com Armazenagem _______________________________________________21
2.5 Sistema de Gestão de Estoques _____________________________________________22
2.5.1 Classificação ABC _____________________________________________________23
2.5.2 Lote Econômico _______________________________________________________24
2.5.3 Sistema de Duas Gavetas ________________________________________________24
2.5.4 Sistema dos Máximo-Mínimo ____________________________________________26
2.5.5 Sistema M.R.P. ________________________________________________________27
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS __________________________________29
3.1 Tipo de Pesquisa ________________________________________________________29
3.2 Ambiente da Pesquisa ____________________________________________________29
3.3 Participantes __________________________________________________________29
3.4 Instrumento ___________________________________________________________29
3.5 Tratamento de Dados ____________________________________________________29
4 TRATAMENTO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS_________________________31
4.1 A Pia Sociedade de São Paulo ( Paulus)______________________________________31
4.1.1 Histórico_____________________________________________________________31
4.1.2 A Paulus Livraria – João Pessoa___________________________________________31
4.1.3 Missão da Paulus_______________________________________________________32
4.1.4 Visão da Paulus________________________________________________________32
4.1.5 Planejamento Estratégico da Paulus________________________________________32
4.1.6 A Concorrência _______________________________________________________33
4.2 Gerenciamento de Estoques da Paulus Livraria -João Pessoa ____________________33
4.2.1 Previsão de Estoque____________________________________________________33
4.2.1.1 Produtos Próprios____________________________________________________34
4.2.1.2 Os Lançamentos e os Produtos Sazonais__________________________________35
4.2.1.3 Produtos de Terceiros_________________________________________________36
4.2.2 Logística____________________________________________________________37
4.2.2.1 Logística dos Produtos Próprios________________________________________38
4.2.2.2 Logística dos Produtos de Terceiros_____________________________________49
4.2.2.3 Malote____________________________________________________________40
4.2.3 Estocagem dos Produtos________________________________________________40
4.2.4 Custos de Estoques____________________________________________________41
4.2.5 Sistema de Gestão de estoques___________________________________________42
5 CONCLUSÃO__________________________________________________________45
5.1 Considerações Finais____________________________________________________45
5.2 Sugestões Para Novas Pesquisas___________________________________________47
REFERÊNCIAS________________ _________________________________________48
APÊNDICE_____________________________________________________________50
9
1 INTRODUÇÃO
1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema da Pesquisa
O mundo está passando por uma fase de mudança muito rápida. O que tem trazido
ameaças e oportunidades. Para que a empresa se mantenha no mercado, é necessário que ela
tenha uma estratégia competitiva através de um amplo e consistente planejamento que
envolva o todo da empresa. Não faz mais sentido entender a empresa apenas a partir de um
ponto de visto; quer financeiro, quer econômico; quer histórico, quer do ponto de visto do
setor de recursos humanos, quer de estoques. A empresa precisa ser entendida como um todo;
percebendo que cada departamento tem sua importância de maneira equivalente e que para
que a empresa tenha sucesso é preciso que todos os setores também o tenham.
As empresas estão mergulhadas num mundo globalizado e bastante competitivo. A
busca por diminuição dos custos e melhor gerenciamento dos processos gerenciais se
tornaram um fator de diferenciação entre as empresas. Uma gerência eficaz e eficiente desses
processos pode ser decisivo para o sucesso de uma organização. É nesse sentido que ter uma
boa gestão de estoques ganha destaque primordial para uma empresa moderna que quer
crescer e sobreviver no contexto atual.
O surgimento de ferramentas de gerenciamento de estoques se torna de suma
importância para uma gestão moderna, eficiente e eficaz na busca de atingir os objetivos
gerenciais de uma organização. A gestão de estoque assume as características de planejar,
organizar, dirigir, coordenar e avaliar todos os produtos que entram e saem da empresa. O
controle de estoques é de suma importância para a empresa, sendo que controlam-se os
desperdícios, desvios, apuram-se valores para fins de análise, bem como apura o demasiado
investimento, o qual prejudica o capital de giro.
O objetivo central do gerenciamento de estoque é encontrar o equilíbrio entre aquilo
que se compra e aquilo que se vende, buscando uma maior interação com os outros
departamentos: de compras, de produção, de vendas, de marketing. A administração de
estoque tem o papel de coordenar as atividades relacionadas com entrada e saída de materiais,
estabelecendo normas, procedimentos e funções, de modo que tudo funcione de acordo com o
planejado.
A administração geral precisa caminhar junto com a administração de estoque
analisando os critérios e políticas de atuação. Estas políticas passam pela definição de
10
produtos que devem ser estocados, determinação de um estoque mínimo e máximo para cada
produto, controlar o estoque quanto à qualidade dos materiais, condições em que os materiais
devem ser estocados, manter inventários periódicos, identificar e retirar do estoque itens
danificados ou sem condições para comercialização, definição de lugares adequados e
suficientes para uma quantidade de produtos, período de entrega de produtos aos clientes,
dentre outras.
As definições das políticas são muito importantes ao bom funcionamento da
administração de estoques. Percebe-se, então, que uma gestão inadequada pode resultar em
efeitos danosos, tais como: insegurança na empresa, custo elevado, perda de tempo, falta de
confiabilidade de funcionários, fornecedores e clientes. Resultando no possível fechamento da
empresa.
Inserida nesse contexto, a Paulus Livraria – João Pessoa vem buscando melhorar cada
vez mais o modelo de gerenciamento de estoque por meio de sistema de informação moderno
e qualificação de seus funcionários, visando a ser uma empresa competitiva e com diferencial
diante dos seus concorrentes. Ela sabe que ser eficiente e eficaz no controle de estoque pode
significar uma vida mais longa e sadia no contexto do mercado atual.
Diante do que foi apresentado, a monografia se propõe a responder o seguinte
problema: como a Paulus Livraria realiza a gestão de estoques?
1.2 Justificativa
As empresas modernas precisam adotar um sistema de gestão que lhes garantam
sobrevivência financeira e garantia de mais dias de vida no mercado. Entender que a empresa
faz parte de um sistema maior chamado mercado, é o primeiro passo para se obter o sucesso.
Ela precisa entender que neste novo cenário não tem espaço para priorização de setores em
detrimento de outro. É importante que a organização perceba que investir na qualificação das
pessoas e na modernização dos processos gerenciais é mais que necessário para o
prolongamento das atividades da empresa. Neste sentido, investir no gerenciamento de
estoques pode ser o diferencial de uma organização. Deve-se exigir que investimentos em
estoques proporcionem os mesmos padrões de performance de outros investimentos. As
exigências de eficiência e eficácia devem fazer parte do processo gerencial de estoques. Para
isso é importante que se tenha claro o que seja gestão e estoque e sua importância para o
sucesso da organização.
11
Dias (1996, p. 56) define gestão de estoque “como sendo o conjunto das ações que
direcionam um plano para executá-las. O controle inclui o monitoramento do que aconteceu
na realidade em comparação com o que fora planejado e as ações para providenciar as
mudanças necessárias para o realinhamento do plano”. A gestão passa tanto pelo
planejamento como pelo controle. São duas questões diferentes, mas que devem caminhar
juntas para o sucesso do gerenciamento.
Em um contexto competitivo onde a diminuição dos custos dos processos de entrada e
saída de produto se torna fundamental como estratégia competitiva para a concorrência, um
bom gerenciamento de estoque é mais que necessário.
É sempre bom entender que não existe uma fórmula mágica para se fazer um bom
gerenciamento de estoque. Cada empresa, a partir da realidade e da cultura organizacional,
pode e deve montar a melhor forma de se fazer essa gestão. O mais importante é que saiba
utilizar-se das ferramentas que se conhece e possa adequá-la, buscando atingir as metas
definidas pela própria empresa. Para isso, existem os métodos ligados à tecnologia da
informação que podem agilizar e melhorar os níveis de informação necessários para se fazer
um bom gerenciamento de estoque.
O presente estudo foi feito na Paulus Livraria, uma empresa que atua nos setores de
livrarias espalhadas por 16 estados brasileiros, editoração, gráfica, ensino superior, radiodifusão e outros meios de comunicação. Porém, este trabalho basear-se-á nas atividades
realizadas pela Paulus Livraria de João Pessoa na Paraíba. Ela comercializa, dentre os itens
principais, livros, cds, dvds, cartões, artigos religiosos.
A Paulus Livraria é caracterizada como uma empresa moderna e que possui uma
forma de administrar por meio de uma gestão participativa. Procura ouvir os funcionários no
processo de implementação de inovações. Procura valorizar o desenvolvimento profissional
dos funcionários visando maior eficácia nas atividades que desempenham. Ela está em João
Pessoa há 5 anos e já possui um número considerável de clientes fiéis.
A partir do exposta pode-se perceber a importância e a viabilidade de um estudo sobre
a gestão de estoques que a Paulus Livraria aplica. O trabalho procurou entender cada passo
desse processo, viabilizando a percepção de ganhos e perdas vivenciadas e, talvez, não
detectados.
12
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
 Apresentar e analisar a gestão de estoques realizada pela Paulus Livraria – João
Pessoa.
1.3.2 Objetivos específicos
 Analisar os benefícios do uso de tecnologia da informação para o gerenciamento do
estoque na Paulus Livraria. Os benefícios serão apresentados ao longo do trabalho.
 Identificar perdas e ganhos no modelo vigente na Paulus Livraria. Serão apresentados
ao longo de todo o trabalho.
 Sugerir possíveis melhorias no processo de gestão de estoque da Paulus Livraria.
Serão apresentadas no final do trabalho.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O objetivo de qualquer empresa com fins lucrativo é garantir a maximização do lucro
como resultado de suas atividades e do seu devido planejamento. Uma etapa de suma
importância para se atingir esse objetivo é gerenciar adequadamente o fluxo de entradas
(compras) e saídas (vendas) de seus produtos ou serviços. Para que o resultado final ocorra de
acordo com o que a empresa deseja é importantíssimo investir no planejamento estratégico de
gestão de estoques que para Dias (1993, p. 23) “é maximizar este efeito lubrificante no
feedback de vendas não realizadas e o ajusto do planejamento da produção. Simultaneamente
a administração de estoques deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é
caro e aumenta continuamente, uma vez que os custos financeiros aumentam.”.
A
preocupação não é eliminar os estoques, mas saber equilibrar bem a relação entrada e saída
dos produtos estocados. Ou seja, comprar aquilo que seja necessário para a organização.
Outro aspecto de muito relevância para o gerenciamento do estoque é a congruência
desse setor com as demais gerências. É preciso entender que a gestão de estoques é parte de
uma organização e, por isso, não pode tomar decisões apenas a partir da sua realidade. O
gestor de estoques precisa planejar suas ações em conjunto com os departamentos de
compras, com o de produção, o de vendas e, conseqüentemente, com o departamento
financeiro. Nem sempre o que se precisa comprar ou produzir, se tem condições financeiras
para tal. Não adiante querer estocar uma quantidade de produtos, se o departamento de vendas
não está envolvido com o planejamento. A conseqüência poderá ser estoques lotados e poucos
produtos vendidos; o que poderá colocar em risco a saúde financeira da empresa. Portanto, a
administração de estoques deverá ser bastante cautelosa para saber medir e se relacionar com
os outros departamentos para se atingir os objetivos determinados pela empresa.
A administração de estoques enfrenta alguns desafios que, quase sempre, colocam em
risco todo o planejamento realizado. Os desafios segundo Dias (1993, p. 25) são :
 Dilatação dos prazos de entrega para os produtos acabados e do tempo de
reposição da matéria-prima;
 Maior quantidade estocada e produção constante;
 Elevação de número de cancelamento de pedidos ou devoluções de produtos
acabados;
 Produção parada por falta de matéria-prima;
 Falta de espaço para o armazenamento;
14
 Baixa rotação dos estoques e obsoletismo em demasia.
Para superá-los é preciso haver um trabalho em conjunto com os vários departamentos
da empresa e um planejamento eficiente e flexível para que se possa corrigir as eventuais
falhas.
O processo de gestão de estoques deve abranger questões bem claras e, ao mesmo
tempo, bem estruturadas. Faz-se necessário saber qual a função e objetivo do estoque, a
política de gestão de estoques, como serão definidas e quais os meios para se definir as
previsões de estoques, quais serão os custos de estoques e quais sistemas de gestão de
estoques serão adotados. Esses são pontos importantes que deverão ser abordados e estudados
antes de se tomar uma decisão sobre gestão de estoques. Será apresentado cada ponto acima
mencionado.
2.1 Função e Objetivo de Estoque
O estoque é o elemento regula o fluxo de entrada e saída de produtos. A empresa,
procurando maximizar o lucro, obter mais produtos na certeza de que eles traduzirão as
expectativas em realidades, ou seja, trarão todo o capital investido, mais lucro e uma margem
de dinheiro para novos investimentos. O estoque é a garantia de que a empresa possui
condições de permanecer no mercado por algum tempo, desde que seja feito de forma racional
e por meio de técnicas seguras e adequadas.
Ele é responsável pela otimização do
investimento em matéria prima e produtos, aumentando o uso eficiente dos meios interno da
empresa e minimizando as necessidades do capital investido.
O estoque tem uma função peculiar na gestão de uma organização, pois também é
responsável pelo sucesso ou não de uma organização. Sem estoque, nem que seja o mínimo
possível, não se pode trabalhar. Dentro do espaço globalizado, onde a competição e o
esclarecimento dos clientes é uma realidade, não se é mais possível negligenciar o
gerenciamento de estoques.
É importante também entender o estoque dentro de um conjunto mais complexo dentro
da organização. A decisão de se adquirir estoques precisa estar intimamente ligada com as
decisões dos setores de compra, com o setor financeiro, setor de produção (em algumas
empresas) e o setor de vendas, procurando harmonizar as ações da empresa como um todo.
Não adiante querer comprar se a empresa não dispõe de recursos financeiros ou se ela não
possui uma política de vendas que garanta a saída e o retorno financeiro desejado. É preciso
que a administração de estoques esteja em consonância com ou outros departamentos para não
15
prejudicar a operacionalidade da empresa. Muitas vezes, é melhor comprar muitos lotes com
poucos pedidos para compensar os custos utilizados. Isso torna mais claro no exemplo de
Ballou (2001, p.213) “quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de
manutenção. Será necessária menor quantidades de pedidos, com lotes maiores, para manter
os níveis de inventários. Lotes maiores, implicam menores custos de aquisição e de faltas”.
2.2 Política de Gestão de Estoques
A definição de uma política de gestão de estoques é muito importante para direcionar
as atividades da empresa. Essa etapa não pode ser relevada ao segundo plano, pois definir
uma política é dizer como as coisas deverão ser feitas. Ela servirá também para medir o
desempenho das atividades. Poderá dizer se as ações estão apontando para o lado certo ou
não. Compete a política de gestão de estoques definir:

O tempo de entrega dos produtos aos clientes;

Definir o onde, o quê, como e em que condições estocar;

Quais níveis de estoques serão ideais para atender a demanda do cliente sem que este
seja prejudicado e onde a empresa possa cumprir com os seus compromissos;

Saber declarar qual a rotatividade dos produtos a serem estocados;

Saber comprar na hora certa, nem antes e nem depois.

Planejar e realizar inventários periódicos, podendo avaliar as quantidades e as
qualidades dos produtos estocados, visando eliminar a obsolescência e os prejuízos.
Uma definição de política não planejada pode prejudicar o sucesso de todo o
planejamento organizacional. Decidir manter estoques altos visando futuros aumento de
preços ou algo semelhante é muito arriscado como atesta Valle (1994, p.11) “os estoques
existem e são necessários por uma serie de motivos, sobretudo para garantir a segurança de
que não haverá interrupções por falta de material, permitindo a continuidade das operações
mesmo quando surgem demandas extraordinárias ou quando as aquisições de rotinas não são
bem-sucedidas como no caso de entregas atrasadas ou rejeitadas. Entretanto, encomendas de
compras em quantidades não adequadas terão como efeito a formação de estoque além dos
limites que, do ponto de vista técnico e econômico, não seriam recomendáveis nem
aceitáveis”.
O gestor de estoques precisa ser capaz de estar envolvido com cada etapa do processo
da cadeia de suprimento para que não venha colocar em risco o planejamento realizado.
16
Definir bem cada ponto mencionado não é tarefa fácil, mas, se houver envolvimento e
participação das pessoas diretamente relacionadas com a execução das atividades, o trabalho
se tornará mais prazeroso e com mais chances de ocorrer tudo como o planejado.
2.3 Previsão de Estoques
A previsão de estoques deve ser o ponto de partida de qualquer planejamento e
gerenciamento de estoques. Ter uma previsão de consumo e de demanda de determinado
produto é um passo primordial para o sucesso do plano para estoques. Ela possibilita conhecer
quais e quantos os produtos estão sendo vendidos ou procurados. Porém, a previsão de
estoques deve ser sempre encarada como previsão e não como verdade absoluta. Por mais que
os métodos sejam eficientes, é sempre arriscado colocar cem por cento de confiança nas
previsões. Isso porque o cenário do mercado está sempre variando e as pessoas fazem
compras ou não de acordo com vários estímulos que, nem sempre, são controlados e
detectados. O comportamento das pessoas é sempre dinâmico, possibilitando erros nas
previsões. Qualquer mudança no comportamento dos consumidores, maior os riscos de se ter
uma distancia entre o real e o previsto. Para se evitar grandes disparates as empresas estão
utilizando-se de técnicas matemáticas e de computadores para minimizarem os riscos como
afirma Ballou (1995, p. 215) “pode-se combinar técnicas matemáticas e computadores para
gerar previsões de milhares de itens com periodicidade semanal e mensal. Isto tornou
procedimentos científicos de controle de estoques viáveis em 85% das empresas americanas”.
Previsão é a possibilidade de uma determinada coisa ou fato se realizar dentro daquilo
que se planejou. Para se ter uma previsão coerente, se faz necessário métodos eficazes e
eficientes. Porém, mesmo assim, se pode trabalhar com valores aproximados para mais ou
para menos. Dentro dessa visão, a gestão de estoques precisa ter clareza das técnicas a serem
utilizadas. Outro ponto importante é que, o departamento de estoques terá que ter uma
margem de resposta para as possíveis falhas das previsões. Para isso, alguns dados se fazem
necessários, quais sejam:
 Saber a evolução de cada produto, ou seja, qual foi sua história. Vendeu muito
ou não;
 Quanto tempo o produto passou do momento da produção até sua venda;
 Qual o público alvo? Onde eles estão localizados? Qual a renda média dos
consumidores?
17
 Ouvir os envolvidos (gerentes, vendedores, compradores) e fazer pesquisa de
mercado.
Para melhor cruzar essas informações, existem técnicas e métodos que auxiliam o
administrador de estoques no alcance dos resultados. Serão apresentados alguns modelos
como parâmetro para os demais.
2.3.1 Método do Último Período
Esse é o modelo mais simples e muito usado por organizações de pequeno porte. A
previsão é feita a partir das vendas realizadas no último período. Nesse modelo não há o uso
de base matemática. Porém, da mesma forma que é fácil e simples de se aplicar, é um dos
métodos menos seguros na previsão de estoques. Aqui o pedido de compra seguirá tal qual o
pedido do período anterior. Não são levadas em consideração as mudanças no comportamento
das pessoas, mudanças no mercado, novos concorrentes, maiores ofertas, dentre outros. Esse
modelo também não exige pesquisa de mercado para buscar entender o novo cenário
existente. É claro que as informações passadas são de suma importância para o gerenciamento
de estoques, porém, ter isto como a única forma de se fazer uma previsão para o período atual,
é muito arriscado e perigoso.
2.3.2 Método da Média Móvel
Define o consumo médio como sendo a soma de produtos consumidos, divididos pelo
número de períodos envolvidos. Esse é mais um modelo simples e não muito confiável. Isto
porque também não leva em consideração as mudanças no consumo dos clientes. É uma conta
simples, mas que esconde o perigo. Como posso achar que esse período é igual a qualquer um
outro? Também não é levada em conta a variabilidade de um mês para o outro. O risco é fazer
um pedido abaixo ou acima da demanda. A conseqüência pode ser perdas devastadoras que
comprometerão todo o planejamento da empresa.
Segundo Dias (1996, p.37) a fórmula para se calcular a média móvel é a seguinte:
CM = C1 + C2 +C3+...+Cn
N
CM = consumo médio
C
= consumo nos períodos anteriores
N = números de períodos
18
2.3.3 Método da Ponderação Exponencial
Esse método apresenta menor manuseio de informações passadas. Ele utiliza a
previsão do último período, a soma de uma constante de amortecimento (ponderação dada aos
valores mais recentes) e multiplica pelo erro de previsão (diferença entre a demanda real e a
prevista).
É o modelo mais utilizado. Segundo Ballou (1995, p. 215) “isto acontece porque ela
tem algumas qualidades especiais. Antes de mais nada, é muito fácil de usar. Alem disso,
necessita de relativamente de poucos dados acumulados, o que é particularmente importante
quando se deve armazenar informação para alguns milhares de itens. E, finalmente, ela é
adaptável, ou seja, ela se autocorrige conforme haja alteração
no comportamento das
vendas”.
Esse modelo é mais vantajoso que o anterior porque valoriza os dados mais recentes, e
utiliza-sede poucas informações passadas. Não vai precisar das informações dos vários
períodos anteriores, mas apenas do último. Exemplificando ficará mais fácil de entender esse
modelo: no período anterior previu-se um consumo de 50 palitos de churrasco, no entanto o
consumo real foi apenas 40 palitos. Para obter uma nova previsão para o período atual é
preciso entender que há duas possibilidades para que essa variação tenha ocorrido. A primeira
pode ter sido por motivos aleatórios e que, por isso, não houve mudança nos padrões de
consumo; portanto a previsão seguirá a mesma do período passado que era de 50 palitos. A
segunda possibilidade é que parte da variação ocorreu por mudanças no padrão de consumo
das pessoas; suponhamos que seja 20%. Levando em conta que o consumo real foi 40 palitos
e que a mudança de padrão do consumidor foi de 20%, portanto 2 palitos, a nova previsão
será de 48 palitos para o atual período.
Para Dias (1996, p. 40) a fórmula básica da ponderação exponencial é a seguinte:
P = A x (DR) +(1-A) x (PA)
P = previsão atual
A = constante de suavização exponencial
DR = demanda real
PA = previsão anterior.
Para calcular citado acima:
Não esquecer que no exemplo a constante de suavização exponencial é igual a 0.2
(20%).
19
P= 0.2 x 40 +(1-0.2) x 50
P= 8 + (0.8) x 50
P = 8 + 40
P = 48 palitos.
Outras técnicas poderão ser utilizadas e aperfeiçoadas. O que vai definir vai ser a
realidade de cada empresa e as condições que ela oferece para a aplicação das técnicas e dos
modelos. O mais importante é que a previsão de estoques seja uma forma de melhoramento
do processo de gestão de estoques. Saber usar um modelo e, ao mesmo tempo, ser flexível,
para aplicar outro quando aquele não mais responder às expectativas, é sinal de maturidade
administrativa.
É importante saber adequar as técnicas aos resultados como afirma Ballou (2001, p.
240) “a preocupação final é fazer o melhor com as técnicas de previsão disponíveis. A
discussão até agora centrou-se no uso de modelos e de métodos individuais. Na prática, um
único modelo de previsão não pode ser o melhor o tempo todo. Em vez disso, combinar
resultados de diversos modelos pode dar previsões mais estáveis e mais acuradas”.
2.4 Custo de Estoques
Na definição de custos feita por Alvarenga e Novaes (1994, p.5) “o custo constitui a
soma dos insumos (mão-de-obra, energia, materiais diversos equipamentos, instalações fixas,
etc.) necessários
para realizar um determinado serviço ou operação, avaliados
monetariamente”.
A definição de custo de estoque passa pelo reconhecimento dos vários elementos que
contribuem e influenciam para a existência do estoque de uma organização, desde a decisão
de se ter estoque até a venda do produto. Os custos são complexos e precisam de muita
atenção para não ocorrer muitas compras, muitas vendas e poucos resultados. Há vários tipos
de custos: com juros, armazenagem, aluguel, depreciação, manutenção, capital investido, de
pessoal, por falta, dentre outros.
Para Ballou (2001, p. 256) “custos de estoques resultam da estocagem, manutenção
dos bens por um período de tempo e são proporcionais à quantidade média dos bens
mantidos”. Quanto maior tempo os produtos passam no estoque, maiores os custos. Da
mesma forma acontece com o volume de estoque; quanto maior a quantidade de produto
estocado, maior o número de pessoas envolvidas, maior o espaço utilizado, maior o uso de
20
energia e insumos, maior uso de equipamentos e maior a necessidade de manutenção. O
calculo desses custos, geralmente, são feitos por meio de cálculos matemáticos e por meio de
computadores, agilizando e garantindo um resultado mais seguro para a empresa.
2.4.1 Custos de Capital
É o custo referente ao dinheiro investido na obtenção dos produtos estocados e na
aquisição de maquinas e equipamentos e outros bens que estejam relacionado com os estoque.
Suponhamos, ainda que a empresa precisou adquirir novos produtos e não tinha dinheiro em
caixa e precisou fazer empréstimos ao banco. O juro, as taxas e os impostos também devem
ser inclusos nos cálculos dos custos de capital. Estão inclusos também, a depreciação dos
produtos, entre outros. Não se pode entender custo de capital apenas o valor pago pelas
mercadorias como afirmam Alvarenga e Novaes (1994. p.36) “uma forma mais correta de
calcular o custo do capital considera não somente a parcela do investimento propriamente
dito, como também os custos financeiros incorridos”. É preciso que seja levado em
consideração todos os custos e não somente aqueles diretos. Leva-se em consideração todos
os insumos, serviços e investimentos envolvidos.
2.4.2 Custos com Pessoal
É o custo referente ao pagamento de salário das pessoas envolvidas e seus respectivos
encargos sociais.
2.4.3 Custo com Edifício
É o custo referente ao aluguel do prédio, pagamento de água, luz, conservação,
impostos e outros afins.
2.4.4 Custo de Manutenção
É o custo referente a deterioração, obsolescência dos equipamentos. A contabilidade
da empresa poderá calcular os custos por meio da setorização da empresa e apontar os custos
devidos a cada setor. Portanto, essa dedução dos custos referente às máquinas e equipamento
é de grande validade para que se tenha um raios X correto dos custos com estoques.
21
2.4.5 Custo de Falta de Estoque
Segundo Ballou (2001, p. 257) “os custos de falta são incorridos quando um pedido é
colocado, mas não pode ser preenchido do estoque ao qual o pedido foi designado. Há dois
tipos de custos de falta de estoques: custo das vendas perdidas e custo de pedidos em aberto.
Cada um pressupõe certas ações por parte do cliente, e, por causa de sua natureza intangível,
são difíceis de serem medidos acuradamente”.
Talvez seja mais difíceis de se calcular e de controlar. Isso porque é preciso que
acompanhe todos os pedidos não atendidos dos clientes bem como todos os pedidos que só
serão atendidos no futuro.
Ballou (1995, p.212) esclarece “os custos de vendas perdidas ocorre quando um
cliente cancela seu pedido caso o produto desejado esteja em falta. Este custo pode ser
estimado como lucro perdido na venda agregada de qualquer perda de lucro futuro, devido ao
efeito negativo que essa falta possa ter na boa vontade do cliente (...) Na verdade é um tipo de
custo de oportunidade, onde não desembolso direto”. Ele também esclarece os custos de
atraso “são de medida mais fácil, pois resultam em gastos diretos da empresa. Quando o
cliente aceita atrasar sua compra até que o estoque tenha sido reposto, certos custos adicionais
acontecem no atendimento deste pedido. O atraso pode acarretar gasto adicional devido a
custos administrativos e de vendo no reprocessamento do pedido, além
de custos
extraordinários de transporte e manuseio, caso o suprimento deva ser realizado fora do canal
normal de distribuição”.
É importante ter claro que enquanto maior o número de estoques, mais elevado os seus
custos. Quanto maior produto estocado, maior necessidade de se contratar pessoas, maior o
espaço utilizado, maior a necessidade de manutenção e, ainda, pode aumentar o número de
obsolescência. O processo se torna circular e com efeito diretamente proporcional. Saber
medir a quantidade ideal com a necessidade demandada resultará no sucesso do
gerenciamento dos custos de estoques.
2.4.6 Custo de Armazenagem
Durante muito tempo se negligenciou os custos com estocagem dos produtos,
deixando essa responsabilidade para o almoxarife. No entanto, hoje as empresas buscam cada
22
vez mais diminuir os custos com armazenagem de produtos procurando ser um diferencial
competitivo no mercado. Existem varias maneiras para se calcular os custos com
armazenagem, vai depender do ponto de referência adotado. Será apresentado um modelo
levando em consideração que o custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio e que
o preço unitário constante no período analisado. Para Dias (1996, p.46) a fórmula básica para
calcular o custo de armazenagem é a seguinte:
CA = Q x T x P x I
2
CA = custo de armazenagem
Q = quantidade de materiais em estoque no período analisado
T = tempo considerado na armazenagem
P = preço unitário do material
I = taxa de armazenamento (expresso em porcentagem)
2.5 Sistemas de Gestão de Estoques
Um dos maiores desafios do gestor de estoques é reduzir ou aumentar estoques sem
interferir negativamente no setor de produção. A empresa tem ciência de que os setores de
estoque com o de produção devem caminhar juntos de forma ordenada, porém nem sempre
isso acontece. É nesse momento que as habilidades dos gestores podem ser decisivo.
A preocupação em determinar o quanto pedir, o quanto produzir, o quanto estocar era
o fator decisivo para definir um bom gerenciamento de estoques. Atualmente, o foco passa a
ser outro. Saber definir a quantidade ideal é importante, porém o mais relevante é saber
quando, como e em que condições efetuar um pedido, uma compra ou um processo de
estocagem. Tomar uma decisão no momento certo poderá elevar os resultados da empresa.
Fazer um pedido na hora certa para atender a uma demanda certa de cliente, passa a ser um
bom teste de desempenho para o gestor de estoques.
Outro fator importante é definir quais os produtos são mais e quais os poucos
rentáveis. Para isso, é de suma importância conhecer bem os produtos e como se comportam
dentro da empresa. Quais deles vendem mais e quais trazem maiores e melhores resultados?
Produtos que vendem menos nem sempre são os que dão menos resultados. A quantidade nem
sempre reflete a qualidade.
23
Existem ferramentas que auxiliam o gestor de estoques nas tomadas de decisão.
Ferramentas para conhecer os produtos mais rentáveis, mais vendidos, os mais rotativos.
Serão apresentadas algumas dessas ferramentas, procurando anotar suas importâncias para o
gestor de estoques como também para toda a empresa.
2.5.1 Classificação ABC
A classificação ABC é uma curva que permite ao gestor de estoques reconhecer quais
os produtos que oferecem maior, médio e menor rentabilidade. Ela é importante para que se
defina quais os produtos merecem maior atenção. É a percepção que de cada produto
contribui em proporção diferente na rentabilidade da empresa. Ballou (2002. p. 280) contribui
para essa percepção dizendo que “as vendas do produto indicam um fenômeno do ciclo de
vida, que começa com a introdução do produto com baixos níveis, aumenta rapidamente em
algum ponto, nivela-se e, finalmente, declina. Os produtos de uma empresa, geralmente, estão
em vários estágios de seus ciclos de vida e, conseqüentemente, contribuem para as vendas e
os lucros de maneira desproporcional. Isto é, alguns itens podem contribuir com uma
proporção elevada para o volume de vendas”.
A grande vantagem de se utilizar a classificação ABC é que se poderá dar uma atenção
diferenciada para determinados produtos que contribui mais para a lucratividade da empresa.
O primeiro passo para se utilizar o gerenciamento de estoques a partir da classificação
ABC é definir a importância dos produtos para o resultado econômico da empresa. Em
seguida, poderá agrupa-los em classes A,B e C. Os produtos da classe A são mais importantes
e que devem ser tratados de maneira especial. São aqueles que trazem maior rentabilidade. Os
produtos da classe B são aqueles que estão numa posição intermediária. Os produtos da classe
C são os de menos importância e que não vai ser preciso uma atenção especial.
Nessa classificação, os produtos de maiores rentabilidades são em número menor.
Adota-se, geralmente, alguns parâmetros para essa classificação. Os itens da classe A
representam até 20% dos produtos da empresa. Os itens da classe B até 30% e os da classe C
até 50%.
Para Heskett (1986, p.16) com método ABC, “os gerentes estabelecem regras de
estoque mais restritivas itens de alto valor e baixo volume de vendas do que para outros na
linha de produto. Este esforço reduz os custos de manutenção de estoque em relação a um
dado volume de vendas. Isto representa uma maneira na qual a relação 80/20 pode ser
utilizada eficientemente como parte integrante da estratégica de uma empresa”.
24
Uma outra forma de entender a classificação ABC é definir que os produtos da classe
A são aqueles que apresenta maior nível de movimentação. Os itens da classe B possuem
movimentação média e os itens da classe C possuem menor nível de movimentação. Esta
visão é menos usada e aceita, pois só leva em consideração o aspecto quantitativo e não
qualitativa da movimentação.
As duas perspectivas trazem de importância a necessidade de perceber que cada
produto tem um ciclo diferente do outro e, por isso, precisa ser entendido de maneira
diferente.
Para Ballou (2001, p. 280) “não há uma definição precisa de afirmar que os itens estão
agrupados em uma categoria ou outra, ou mesmo de determinar quantas categorias usar.
Entretanto, classificar ordenadamente os itens pela vendas e, então, dividi-los em poucas
categorias, é um começo. Alguns itens podem ser reclassificados para outras categorias
conforme dita a sua importância”. É importante entender que essa classificação tem um
sentido de facilitar o planejamento, de forma que não pode ser entendido como uma
classificação fechada em si mesma. O que vai determinar sua classificação é o grau de
interesse e que melhor facilite o gerenciamento dos produtos.
2.5.2 Lote Econômico
O lote econômico é outra ferramenta gerencial para facilitar na tomada de decisão do
gestor de estoques. Essa ferramenta procura ser útil na análise da viabilidade econômica ou
não de se estocar ou não um determinado produto. Dentro do planejamento de estoques, fazse a pergunta sobre a compensação de estocar um produto. Procura-se responder aos seguintes
questionamentos: é econômico estocar o item? É viável estocar um item, mesmo
economicamente inviável, somente para atender ao cliente e melhorar o relacionamento com
ele? São, basicamente, essas respostas que o lote econômico procura oferecer.
Para se saber a viabilidade ou não de um produto estocado, procura-se entendê-lo a
partir de uma visão ampla de custo como defende Sandroni (2000, p. 290) ao dar a seguinte
afirmação sobre lote “é a quantidade de matéria-prima, produtos semi-acabados ou acabados
que uma empresa encomenda de cada vez para minimizar seu custo total, levando em conta as
despesas de armazenamento, os juros do capital empatado e as despesas gerais de compra”.
2.5.3 Sistema Duas Gavetas
25
A definição de um estoque ideal, onde a empresa possa assumir os compromissos com
os clientes e não ter grandes perdas com estocagem, é o grande desafio de quem é responsável
para o gerenciamento do estoque. Por um lado, a empresa precisa calcular um nível de
estoque que possa atender a demanda. Por outro lado, precisa definir as condições, os recursos
para que a decisão seja acertada como um todo.
Em tempos de grandes oscilações no consumo, época em que estamos vivendo, não é
tarefa fácil tomar uma decisão sobre níveis de estoques. O consumo nem sempre é estável.
Além da sazonalidade, a concorrência, a entrada de produtos similares no mercado e a
pirataria são elementos que dificultam ainda mais uma tomada de decisão sobre o nível de
estoques. Por isso, é preciso que o gestor de estoques conheça bem a demanda exigida e esteja
atento às mudanças no mercado.
Sobre a importância de definir limites de estoques Ballou (2002, p.284) diz que
“estoques representam um investimento substancial de capital para muitas empresas. Por
causa disso, freqüentemente os gerentes colocam um limite na quantidade de estoques a ser
mantida. A política do controle de estoques deve ser ajustada para atingir este objetivo”.
A globalização traz consigo a competitividade. Ter o produto na hora certa e com o
custo que o consumidor precisa é um fator diferencial e estratégico para a conquista e para a
fidelização de um cliente. Não deixar faltar o produto pode garantir o sucesso de todo um
planejamento realizado.
Para garantir o equilíbrio desejado entre atender o pedido do cliente e não deixar
estoque oneroso para a empresa, o gestor de estoques pode se beneficiar de algumas
ferramentas de controle de estoques; uma delas é o sistema de duas gavetas. Esse método é
muito simples para controlar estoques. É um método muito usado para o comércio varejista de
pequeno porte.
O método de duas gavetas compõe-se de duas caixas ou gavetas. Uma, onde podemos
chamar de A, deve conter uma quantidade de produtos suficiente para garantir a demanda
durante o período de reposição dos produtos. A caixa B deve conter a quantidade de produtos
consumidos num determinado período. O estoque deve começar com as duas caixas cheias.
Quando houver uma solicitação de produtos, devem ser retirados da caixa B até esta chegar a
zero. Nesse momento, faz-se um novo pedido e a caixa A passará a ser responsável pelo
atendimento dos pedidos até que os novos produtos cheguem, começando um novo processo.
A grande vantagem desse método é que não precisa de grandes análises para se chegar
ao ponto de pedido. Será uma percepção visual e de fácil identificação. Não correrá o risco,
se feito corretamente, de faltar o produto na loja. O cliente terá garantido o produto e a
26
empresa poderá planejar os custos com maior tranqüilidade, pois conhece o quanto terá que
comprar e estocar. O gestor de estoques terá um acompanhamento da rotatividade dos
produtos e poderá ir percebendo o quanto cada produto gira ou não dentro das gavetas.
A limitação desse método é a necessidade que se tem de estocar um determinado
número de produtos. Isso vai acarretar mais custos, maior estoque, mais espaço, mais pessoas
para o controle e o risco de perdas por avarias, obsolescência e capital empatado.
Para superar ou diminuir essas limitações, o gerente de estoques terá que saber definir,
com maior exatidão possível, o verdadeiro número de produtos consumidos num determinado
tempo. Depois precisa fazer avaliações constantes para que os números definidos não se
tornem alheios à realidade. Caso os números definidos não mais correspondam, terá que
refazê-los. Esse dinamismo é conseqüência de uma boa gestão de estoques que todas as
organizações, mergulhadas na globalização e no mercado competitivo, terão que ter nos dias
atuais.
2.5.4 Sistemas dos Máximos-Mínimos
Sabendo que não é fácil definir o consumo exato de um determinado produto num
certo período como se queria com o sistema das duas gavetas, pode usar o método máximomínimo. Esse modelo é muito comum. Pode ser usado manualmente e por meio de
computadores através de um sistema Kardex. Esse sistema permite mostrar o ciclo de vida do
produto, desde a entrada do item na empresa, quanto tempo passou e quando saiu.
Esse método, segundo Dias (1996, p.117) segue a seguinte estrutura:
a) Determinação dos consumos previstos para o item desejado;
b) Fixação do período de consumo previsto por esse produto;
c) Cálculo do ponto de pedido em função do tempo de reposição do item pelo
fornecedor;
d) Cálculos dos estoques mínimos e máximos;
e) Cálculo dos lotes de compra.
Esse método permite a reposição imediata de um determinado item quando este atinge
o fator mínimo. Todas as vezes que um produto chega ao seu fator quantitativo mínimo,
automaticamente se faz um pedido para abastecê-lo para atingir o fator máximo. O objetivo é
que o produto possa oscilar dentro de uma margem mínima e máxima.
Esse sistema é aconselhado quando a demanda não é regular. Ballou (2002, p. 275)
afirma que “a abordagem mínima-máxima para controle de estoques é um método apropriado
27
para ser usado quando a demanda é irregular, ou errática. A demanda irregular
freqüentemente está associada com os itens de movimentação lenta, mas não necessariamente
limitada a eles. Realmente, a característica da demanda irregular pode ser vista em até 50%
dos itens da linha de produtos para muitas empresas”.
A principal vantagem desse método é a possibilidade de rápida reposição e o uso de
computadores para o melhor controle. Outra vantagem é que se pode usar com todos os
produtos da empresa, não se limita a uma classe ou outra.
Uma limitação é que não há um estoque de segurança em caso de um eventual pedido
de grande porte. Não está garantido o atendimento de um produto que esteja acima da
quantidade máxima definida.
2.5.5 Sistema Materials Requeriments Planning (M.R.P)
É o método que procura atender ao planejamento de necessidade de materiais. O
propósito do método é a identificação das necessidades de se ter uma quantidade ou não de
um determinado produto. O método procura traçar um planejamento global que envolva todos
os setores da empresa que estão ligados diretamente com a gestão de estoques. Envolver
dentro do planejamento os departamentos de compras, produção, financeiro, controle de ações
empresarial, na busca de traçar um mapa de previsões para cada departamento. Com isso,
procura-se eliminar os custos com produtos que geram estoques de grande valor financeiro e
quantidades obsoletas. A principal preocupação é a definição de previsões daquilo que
realmente será necessário para o sucesso das atividades da empresa, ou seja, comprar,
produzir, vender num determinado espaço de tempo que não gere perdas ou danos causados
por falta de planejamento estratégico.
Para Ballou (2001, p.317) MRP “é um método usado principalmente para
programação de peças, materiais suprimentos por encomenda de alto valor cuja demanda é
razoavelmente conhecida. A finalidade do MRP, de um ponto de vista logístico, é evitar tanto
quanto possível, manter esses itens em estoque”.
A procura de se conhecer a demanda para um determinado período é a garantia de
sucesso desse método. Conhecer o tempo preciso do fluxo de matérias para satisfazer as
demandas é o ponto chave do MRP.
Uma grande vantagem do MRP é o uso de sistemas computadorizados na definição do
planejamento das etapas do método. Defini-se os níveis de estoques que serão demandados
num determinado período; mostra-se a quantidade necessária para atender essa demanda,
28
somando com a quantidade necessária para a possível reposição dos itens. Os softwares são
aliados fortes no sucesso da realização das atividades de controle de estoques. Sistemas
computadorizados já devem fazer parte de qualquer empresa que pense no futuro de suas
atividades.
Para Heskett (1986, p.28) “a logística constitui uma atividade orientada para a
tecnologia. Os investimentos em tecnologia freqüentemente produzem bons retornos,
sugerindo continuados esforços de significativa magnitude”. Pensar em modernidade e gestão
estratégica é, necessariamente, pensar no uso de tecnologia de computadores. O MRP parte
desse modelo moderno de administrar resultados.
Segundo Dias (1996) o MRP pode ser pensado como um sistema integrado e
constituído por três etapas: a primeira constituída por um planejamento global, que envolve os
vários setores da empresa, como setor de produção, estocagem, vendas. Nessa fase define-se
as previsões de demandas, os pedidos a serem feitos, as limitações de capacidades financeiras
e de estrutura física. A segunda é o levantamento do número de produtos finais existentes na
empresa. A terceira é o planejamento e o acompanhamento das compras.
O MRP procura definir a necessidade bruta da empresa, ou seja, determinar qual a real
quantidade de itens que se precisa para atender os pedidos num determinado tempo. Define-se
a previsão de demanda. Depois verifica-se quantos itens finais se têm na empresa e determina
o pedido de compra, podendo ainda incluir um número de itens de segurança para garantir o
sucesso do planejamento.
O método deve ser flexível e periódico, permitindo uma rápida avaliação e que evite o
re-planejamento, que sempre é sinônimo de mais trabalho, mais despesas, mais pessoas
envolvidas e mais tempo perdido. A idéia da eficiência e eficácia é parte integrante desse
método.
29
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 Tipo de Pesquisa
A presente pesquisa seguiu a classificação adotada por Faria, Cunha e Felipe (2002)
que a define a partir de dois aspectos: de acordo com os objetivos propostos e pela técnica e
procedimento utilizados.
Quanto aos objetivos propostos, a pesquisa será descritiva, onde visa apresentar como
é a gestão de estoques realizada pela Paulus Livraria - João Pessoa.
Segundo Faria, Cunha, Felipe (2007, p.31) “nas pesquisas descritivas o pesquisador
apresenta o objeto da pesquisa, procurando descrever e demonstrar como um determinado
fenômeno ocorre, quais são suas características e relações com outros fenômenos”.
Quanto à técnica e procedimento utilizado, a pesquisa será de campo, pois irá coletar
dados da Paulus Livraria - João Pessoa.
Para Faria, Cunha, Felipe (2007, p.34) “as pesquisas de campo trabalham com
amostragens que representam uma parte da população que se pretende estudar”.
3.2 Ambiente de Pesquisa
O estudo foi realizado na Paulus Livraria - João pessoa, que está localizada na Praça
Dom Adauto s/n, Centro de João Pessoa – PB.
3.3 Participantes
Os participantes foram aqueles que estão ligados diretamente ao controle de estoques:
o estoquista – faturista e o gerente de loja.
3.4 Instrumento
O instrumento de pesquisa utilizado para coleta de dados foi um questionário aplicado
diretamente às pessoas que exercem atribuições acerca do objeto estudado. Tal instrumento de
30
pesquisa, em anexo no apêndice deste trabalho, foi composto por perguntas abertas e
fechadas, tendo como base a seqüência dos conteúdos abordados por Dias (1996) .
3.5 Tratamento dos Dados
Os dados deste presente trabalho de conclusão de curso foram sujeitados a dois tipos de
tratamentos: qualitativa e quantitativa, concomitantemente.
31
4 TRATAMENTO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
4.1 A Pia Sociedade de São Paulo (Paulus)
4.1.1 Histórico
Há 73 anos, em 20 de agosto de 1931, desembarcavam no porto de Santos, com
destino à cidade de São Paulo, os padres italianos Xavier Boano e Sebastião Trosso, dois
religiosos da Pia Sociedade de São Paulo Apóstolos (Congregação dos Paulinos ), fundada em
1914 pelo bem-aventurado Thiago Alberione, em Alba, Itália. Tinha como missão primeira
“evangelizar com os atuais meios de comunicação social”. O propósito era trabalhar na
difusão do Evangelho de Jesus Cristo e dos valores cristãos.
A Obra do Pe. Alberione ganhou forma e se espalhou por muitos paises da Europa e
pelos outros continentes, chegando ao Brasil no dia 7 de maio de 1933, publicando alguns
periódicos religiosos. Foi responsável pela primeira impressão da Bíblia em terras brasileiras.
Na década de 60, a Pia Sociedade de são Paulo passa a atuar no meio radiofônico. Com o
passar dos anos, ela intensifica sua atuação em educação, meio gráfico, editoração e logo em
livraria. Hoje ela possui duas gráficas, um centro de distribuição (CEPAD),uma faculdade,
vários centros educacionais, rádios, 29 livrarias espalhadas por quase todo o Brasil, dentre
outros.
No seu portfólio de produtos constam: artigos religiosos; livros dos mais diversos
segmentos: Filosofia, Sociologia, Antropologia, Comunicação, educação, auto-ajuda,
teologia, bíblico, infanto-juvenil, saúde; música e vídeo. Quase todos levam sua própria
marca.
4.1.2 A PAULUS LIVRARIA –JOÃO PESSOA
A Paulus Livraria - João Pessoa é uma das 29 filias da Pia Sociedade de São Paulo
espalhadas por todo o Brasil.
A Paulus livraria está presente na Paraíba, com uma única loja, desde de Novembro de
2002. Está localizada na praça Dom Adauto, no centro de João Pessoa. Possui seis
funcionários (gerente, auxiliar de vendas, estoquista-faturista, caixa, divulgador e
vendedores), um estagiário e um vendedor externo.
32
A Paulus Livraria – João Pessoa está ligada diretamente à administração da sede do
Brasil,em São Paulo. A loja trabalha com produtos próprios (livros, cds, dvds, cartões), que
representam quase 90%, e produtos de terceiros (livros, cds, dvds, cartões, artigos religiosos
em geral).
A paulus Livraria – João Pessoa procura ter uma administração mais aberta. Há espaço
para que qualquer funcionário possa dar opinião sobre como se pode melhorar a forma de
administrar e gerenciar a loja.
A empresa possui um sistema de computador (Microsiga) que auxilia o gerente nas
tomadas de decisão: consulta de vendas de cada período, acompanhar quanto e quais os
produtos estão sendo vendidos, quem está vendendo mais ou menos, banco de dados de
clientes, sendo possível saber a capacidade de compra de cada um, a periodicidade de entrada
e saída de produtos, medir níveis de estoque, previsão de estoques. Os funcionários também
têm acesso à internet e intranet, melhorando a circulação de informação interna.
4.1.3 Missão da Paulus
Humanizar a sociedade a fim de que seja resgatada a dignidade do ser humano
independente da fé que professe, por meio de conteúdos que possibilitem a reflexão sobre a
influencia da comunicação social no cotidiano das pessoas, uma vez que a educação e a
cultura ampliam a liberdade de expressão.
4.1.4 Visão da Paulus
Ser reconhecida como espaço de encontro, de evangelização e de cultura, tornando-se
referencia no seu segmento.
4.1.5 Planejamento Estratégico da Paulus
Conquistar uma maior fatia do mercado em seu segmento, por ser relativamente nova
no Estado, priorizando a venda dos produtos que levam a sua marca.
33
4.1.6 A Concorrência
A concorrência direta da Paulus livraria é as Editoras e Livrarias Paulinas, Vozes,
Ave-maria, Loyola e algumas locais, mas sem grandes expressões. O forte da Paulus é ter
uma estrutura própria que possibilita trabalhar e editar seu próprio produto. A marca também
e um ponto a ser destacado. Assim como a concorrência a marca paulus e muito forte,
chegando ate supera-la. Outro ponto forte da paulus e o investimento em recursos humanos. A
Empresa investe muito na qualificação e treinamento dos funcionários. Acredita na ascensão
dos colaboradores. Oferece benefícios extras para todos. O cenário aponta favorável a Paulus.
4.2 Gerenciamento de Estoques da Paulus Livraria – João Pessoa
O Gerenciamento da Paulus Livraria - João Pessoa está diretamente ligado à
administração da Paulus Sede em São Paulo. É a sede quem define as diretrizes mestras das
políticas de compras, de estoques, de venda, de relacionamento com clientes, fornecedores.
Contudo, não anula a participação da filial em ações mais regionalizadas, desde que não tire o
foco das principais ações e metas desenvolvidas pela Sede.
A Paulus Livraria - João Pessoa comercializa com produtos próprios e de terceiros.
Para cada tipo de grupo (produtos próprios ou terceiros) possui uma forma de agir
diferentemente. A maior parte do que se comercializa vem da própria empresa, sendo
prioridade a divulgação e a comercialização de livros, cds, dvs e cartões da própria editora.
O gerenciamento de estoques está intimamente ligado aos outros setores da empresa.
Por isso, esse trabalho vai apresentar também o processo logístico e estocagem da Paulus
Livraria – João Pessoa, procurando mostrar, de maneira mais clara, todo o percurso do
produto que sai do fornecedor até a chegada ao consumidor final (clientes).
4.2.1 Previsão de Estoques
O processo de previsão de estoques da Paulus Livraria – João Pessoa é relativamente
simples. É feito de duas maneiras: um método computadorizado (para os produtos próprios) e
34
outro manual (para os produtos de terceiros). O método mais utilizado é o Método do Último
Período. É um método relativamente falho, porém como as compras são feitas em um período
relativamente pequeno, a possibilidade de sucesso do método é maior. Foge desse método os
lançamentos, pois não se é possível fazer comparações de demandas e ofertas. Serão
apresentados como é feita a tomada de decisão é o processo de compra de cada grupo de
produtos.
4.2.1.1 Produtos Próprios
A Paulus é também editora e produz livros, cds, dvds, cartões de mensagens. Os
produtos são produzidos na Paulus Editora, são armazenados no Centro Paulino de Difusão
(CEPAD). É desse centro que os produtos são enviados para as 29 lojas espalhadas pelo
Brasil.
A decisão de compra desses produtos passa por uma série de etapas.
1
– É feito o cadastro de todos os produtos existentes no CEPAD;
2
– É definido um dia fixo da semana para se enviar o pedido de compra. Esse pedido é
realizado por meio do programa utilizado pela Empresa (Microsiga).
3
– Emite-se um relatório dos produtos vendidos na semana anterior;
4
– Seguindo os passos definidos pelo programa obtém-se os itens e as quantidades
desejadas.
Os pedidos são recebidos imediatamente e processados para serem enviados para a
loja.
A grande vantagem é que a emissão do pedido é feita automaticamente e a partir dos
produtos vendidos na mesma semana. Quando ocorre uma demanda que está além da
quantidade previamente definida, o sistema permite que se faça a alteração necessária para
atender a demanda exigida.
O programa não é fechado, mas permite fazer alterações
importantes na tomada de decisão e controle de estoques.
Esse método permite que a empresa tenha maior agilidade e eficiência no processo de
reposição e atendimento de demando de produtos.
O responsável pela realização e envio do pedido de compra é o estoquista-faturista,
com a aprovação e acompanhamento do gerente de loja. É estoquista-faturista quem faz todo
o levantamento dos produtos que precisam ser pedidos. É responsável também pela
verificação de produtos que, por ventura, sejam solicitados acima do nível pré-definido pelo
35
sistema. É ele quem gerencia o pedido de compra, controle de estoque, armazenagem,
conservação e reposição dos produtos. Tudo é realizado por meio de computadores.
Outro fator importante é que se em uma determinada semana o responsável pelo envio
do pedido de compra achar que a movimentação de estoque não foi favorável e não quiser
enviar nenhum pedido não há nenhum problema, basta não realizar nenhum procedimento de
envio eletrônico que a Sede entenderá que não será necessário reposição de produtos naquela
loja. Desse modo a loja pode controlar o nível de custo, evitando acúmulo de despesas e de
produtos e liberando as vendas para equilibrar o caixa da empresa. A filial não é obrigada a
emitir pedido de compra toda semana. Porém, ela precisa ter clareza ao tomar essa decisão,
pois poderá colocar em risco sua confiabilidade dos clientes, visto que, se não realizar pedido
e o cliente desejar um produto que não tenham na loja, este poderá se demandar para a
concorrência. Portanto, a decisão de fazer ou não um pedido de compra não deve ser baseada
em intuição, em “achismo” ou em medo de correr riscos, mas deve ser alicerçada em bases
sólidas e matemáticas fornecidas pelo sistema, no intuito de diminuir os máximo de erro
possível. É preciso que o responsável pelos pedidos de compras possua um bom
conhecimento sobre o assunto em pauta.
4.2.1.2 Os Lançamentos e Sazonais
Os lançamentos seguem um panorama diferente dos demais produtos. Em primeiro
lugar, a loja define uma quantidade a ser enviada todas as vezes que um novo produto Paulus
for lançado no mercado. Esses dados são computadorizados e armazenados no sistema, de
modo que, o CEPAD está autorizado a enviar aquela quantidade definida pela loja sem
nenhuma outra consulta prévia.
A limitação dessa atitude é não considerar produtos de maior e menor valor financeiro,
maior e menor custo, maior e menor demanda. Alguns produtos são direcionados ao publico
de formação acadêmica mais elevada, portanto a tendência é de que a procura será restrita e
outros produtos são destinados ao público em geral, portanto de maior procura. Não são
levados em conta esses fatores. Essa atitude poderá elevar os níveis de estoques e aumentar o
volume de dinheiro parado, os custos e colocar em risco o planejamento adotado pela filial.
Para os produtos sazonais segue o mesmo critério adotado pelos lançamentos. A loja
define uma quantidade de um determinado produto a partir daquilo que foi vendido nos
períodos anteriores e com base nas projeções de crescimento exigidas pela Sede e o CEPAD
envia a quantidade solicitada.
36
4.2.1.3 Produtos de Terceiros
A Paulus Livraria – João Pessoa comercializa livros e artigos religiosos proveniente de
terceiros.
Uma parcela bem pequena de produtos é adquirida por meio de fornecedores externos,
que geralmente estão localizados nas regiões sul e sudeste do Brasil. A decisão de se fazer a
compra desses produtos é bem diferente da utilizada na aquisição de produtos da própria
empresa. Não existe um detalhamento a ser seguido para a realização de uma compra desses
produtos. Serão apresentados alguns passos que se tornaram mais comuns na Paulus Livraria
– João Pessoa:
1. Inicialmente, todos os fornecedores precisam estar cadastrados no sistema da Paulus.
Caso ainda não o esteja, será necessário o seu cadastro imediato. É feito uma analise
do novo fornecedor para verificar as condições daquela empresa prestar seu serviço a
Paulus.
2. Alguns produtos só são cadastrados após sua chegada na loja. Isso se explica pelos
vários produtos e empresas que se lançam no mercado a cada dia, não sendo possível
ter um cadastro atualizado de todos os produtos que aparecem no mercado.
3. Não há nenhum registro de estoques máximos e mínimos dos produtos
eletronicamente definidos.
4. Não há um dia definido para se fazer o pedido. A decisão de se fazer um pedido de
produtos de terceiros acontece de forma perceptiva, ou seja, visual. O responsável por
compras verifica aleatoriamente os produtos que faltam e, num tempo por ele definido,
faz-se o pedido. O grande problema encontrado aqui é que não se é feito um
levantamento eletrônico para se saber quantos produtos foram vendido e quantos
precisam pedir. O caminho é verificar nos pedidos passados a quantidade solicitada
para cada produto. Outro entrave é que os fornecedores fazem as exigências para o
envio dos produtos. O pedido de compra precisa ultrapassar um determinado valor,
que é variável entre os vários fornecedores, para que possa emitir uma fatura e liberar
os produtos. Ou seja, enquanto não tiver uma demanda que ultrapasse o valor
estipulado não se pode emitir pedido de compra. Na prática, funciona da seguinte
maneira: se um cliente precisar comprar um produto que esteja em falta, a loja só
poderá fazer se esse produto ultrapassar o valor definido pelo fornecedor ou se a loja
37
arriscar comprar mais produtos, tendo que aumentar seus estoques e correr o risco de
não vender esses outros itens adquirido por força das políticas adotadas.
5. A média de tempo utilizada para se fazer um pedido de compra de terceiros varia entre
um mês e dois meses.
6. Todo o processo de emissão do pedido de compra é feito manualmente, o que o torna
lento e inseguro.
7. Os pedidos são, geralmente, enviados por fax, com poucas exceções feitas por
internet. Os fornecedores ainda não se equiparam para um relacionamento mais rápido
e objetivo.
8. Os pedidos de compras são de responsabilidade pelo encarregado do setor e com a
vistoria do gerente de loja.
A partir do que foi apresentado, fica fácil perceber que a o processo de aquisição de
produtos de terceiros é muito complexo e requer muita atenção e melhoramentos. Embora
represente uma porcentagem bem menor que os produtos Paulus, não se deve negligenciar o
cuidado com os produtos de terceiros, pois estes podem ser responsáveis pelo insucesso de
todo planejamento realizado para toda a filial.
Um dado bastante relevante é que o número de falta de produto de terceiro é bem
maior que os produtos Paulus. Nem sempre os fornecedores conseguem atender a demanda, o
que torna ainda mais difícil o gerenciamento de todo o processo logístico da empresa.
4.2.2 Logística
Não é o foco deste trabalho explicar as funções de transportes. Também não o objetivo
dessa pesquisa analisar e apresentar os vários processos de transportes. Será apresentada a
rotina logística dos produtos adquiridos pela Paulus Livraria – João Pessoa com o objetivo de
perceber as implicações que isso provoca para o gerenciamento de estoques. Mostrar, de
forma básica, o tempo que se passa entre a emissão de um pedido até estar livre para os
clientes. É importante para o responsável pelo controle de estoques quanto tempo será
necessário para se ter o produto na loja e, assim, fazer um ajuste entre o número de produto
que se deve ter na loja e o tempo que levará para que esse mesmo produto possa estar
disponível para os clientes. Será mostrado a complexidade de se trabalhar com um número
grande de fornecedores.
38
Na Paulus Livraria – João Pessoa o processo logístico dos Produtos Próprios e dos de
Terceiros também é diferente um do outro. Será apresentado cada processo, procurando
deixar claro essas diferenças.
4.2.2.1 Logística dos Produtos Próprios
A primeira fase é a emissão do pedido de compra por meio de intranet e no mesmo
instante a Sede recebe o pedido e o envia para o setor operacional, encarregado de receber a
segunda via do pedido, separar todo o material e disponibilizá-lo para o transporte. Logo após
a emissão da Nota Fiscal. A etapa seguinte é o transporte.
A Paulus Sede possui um contrato com uma transportadora que se responsabiliza de
fazer entrega dos produtos advindo da Paulus Sede para todas as lojas da Paulus. Se por acaso
a Paulus vier abrir uma loja em uma cidade em essa transportadora não atua, ela (a
transportadora) se responsabilizará pela contratação de uma outra empresa para fazer o
transporte de tais produtos.
Dentro desse contrato firmado entre as duas empresas, existe a cláusula que determina
um prazo para que os produtos chequem a uma determinada filial, de acordo com a distância
de cada uma; exceto em eventualidades devidamente justificadas e comunicadas.
O prazo máximo determinado para que a transportadora entregue os produtos que
saem do CEPAD para a Paulus Livraria – João Pessoa é de sete dias úteis. Portanto, o
planejamento de estoques e reposição de produtos é feito tendo por base esse prazo. Depois
que a transportadora entrega a mercadoria ela precisa ser conferida e devidamente
encaminhada para loja ou para o estoque de reserva, dependendo da sua finalidade. Não há
uma formalização de um prazo que o estoquista tenha para a conferência e reposição dos
produtos. É a urgência ou não desses produtos que vai definir o esse tempo. Normalmente,
não passa de dois dias. O maior tempo é destinado para a conferência, já que o lançamento da
Nota Fiscal é feito eletronicamente.
É de responsabilidade da Paulus Sede os custos logísticos dos produtos vindo do
CEPAD. A filial não paga nenhum frete, desde que os pedido sejam emitidos de acordo com a
política de compras determinada pela Sede.
39
4.2.2.2 A Logística dos Produtos de Terceiros
O processo logístico dos produtos de terceiros é muito diferente. Não se é possível
fazer um detalhamento desse processo, pois não se conhecem os procedimentos utilizados por
pelas empresas fornecedoras de produtos de terceiros. Após o envio do pedido pela loja, que
geralmente é feito ou por fax ou por e-mail, não é claro como cada empresa procede.
Alguns fornecedores chegam a passar até um mês para enviar os produtos. Outro fator
de extrema relevância é a falta de transportadora cadastrada e liberada para fazer transporte
dos produtos de terceiros solicitados pela Paulus Livraria. Em alguns casos, o transporte é
feito via Correios, o que torna lento e limitado o processo logístico.
O tempo destinado para a conferência e a reposição dos produtos para a venda também
vai depender da urgência ou não desses produtos. Aqui o processo de conferência e de
reposição é lento porque a emissão da Nota Fiscal é feita manualmente no sistema. Muitas
vezes, a conseqüência de todo esse tempo existente para o processo logístico, é a perda de
venda e de clientes.
Uma outra diferença é que os custos logísticos são de inteira responsabilidade da
Filial. E como não se é possível ter plena liberdade para escolher o fornecedor de transporte
mais barato, devido o que já foi falado acima, ocorre, muitas vezes, de se ter um custo muito
elevado, até mesmo pela distância dos fornecedores de produtos (regiões sul e sudeste). Isso
influencia diretamente no gerenciamento de estoques, pois faz com que a loja possa adotar
uma política de riscos: elevar a quantidade de produtos para diminuir os custos com
transportes e, encontra partida, elevar os custos com produtos estocados.
A grande limitação encontrada pela Paulus Livraria – João Pessoa para a solução desse
gargalho é o número reduzido de fornecedores que distribuem um mix maior de produtos.
Existem poucos fornecedores e, quase todos, oferecendo poucos ou os mesmos produtos. Isso
faz com que, a loja não possa concentrar suas compras em algumas empresas. Cogitou-se,
algumas vezes, que a Sede poderia fazer um pedido centralizado e repassaria os produtos para
as lojas, porém essa medida, segundo a própria Empresa, só aumentaria os problemas.
Primeiro porque aumentariam os estoques na Sede, aumentaria os custos com logísticas e com
pessoal, dentre outros. Segundo porque o processo seria ainda mais longo, pois colocaria mais
um elemento na cadeia de suprimento.
40
4.2.2.3 Malote
O uso do malote como meio de transporte de mercadoria é quase que evitado, isso
porque é mais caro e pouco eficiente devido a limitação do tamanho, ou seja, só serve para
transportar pequenas quantidades. Existe um peso máximo para o uso do malote acima disso é
cobrado uma taxa a mais por cada quilo ultrapassado. Ou seja, não se pode enviar coisas pesas
e volumosas. A Filial não paga pelo uso do malote, porém paga pelo excesso de peso.
Portanto, o uso do malote, para esses fins, é pouco aconselhável.
Usa-se o malote em caso de urgência quando se quer atender um cliente, que de outra
forma não seria possível. O malote é usado é caso de transferência de produtos existentes no
CEPAD ou em outras lojas da Paulus.
A espera de produto vindo pelo malote é, geralmente, de dois dias úteis. Tempo
razoavelmente pequeno dentro do espaço utilizado pelas transportadoras e Correios. É uma
vantagem competitiva, porém é preciso que se tenha um planejamento adequado para não
correr o risco de estar gastando muito com as taxas por excesso de peso, que muitas vezes,
podem ser maiores que o ganho obtido pela venda de tais produtos. Não se é proibido o uso de
malote, mas é preciso que seja feito de maneira racional e clara para que todos as informações
possam auxiliar a uma tomada de decisão precisa ou, pelo menos, mais acertada.
A partir do que foi apresentado sobre processo logístico, fica bem claro que é uma
etapa bastante relevante para o gerenciamento de estoques. Conhecer bem o processo logístico
é um passo a mais para o sucesso de todo o planejamento organizacional e para o sucesso da
empresa dentro de um mundo globalizado e competitivo. Para isso, é preciso que o gerente de
estoques possa ter conhecimento técnico e prático de todas essas etapas. Uma tomada de
decisão a partir da experiência pode ser um fator limitado e gerador de insucesso.
4.2.3
Estocagem dos Produtos
A Paulus Livraria – João Pessoa possui uma sala exclusiva e com tamanho suficiente
para o estoque dos produtos. Possui uma pessoa responsável para o recebimento, conferencia,
estocagem e reposição dos produtos.
Os produtos são estocados em prateleiras de ferro de modo a evitar cupim ou outras
pragas. São, geralmente, protegidos por sacolas, evitando umidade e sujeira.
41
Os produtos são organizados de forma alfabética para facilitar o controle e a reposição.
As exceções a esse modelo de organização são os produtos sazonais e os produtos grandes
demandas.
Dentro da loja os produtos são agrupados por temas ou secções.
Os produtos de terceiros são estocados dentro da própria loja, visando a fácil reposição
e por representarem um número muito pequeno dos produtos existentes na loja.
Existem produtos que saem do estoque semanalmente e, por outro lado, há produtos
que passam anos no estoque.
4.2.4 Custos de Estoques
Não há uma análise detalhada dos custos de estoques feito pela Filial. Tudo é feito de
maneira detalhada e cientifica pela Sede. O gerente de loja acompanha, apenas, os custos
gerais com estoques. Os custos de capital, de pessoal, de manutenção e com edifício são
facilmente identificados a partir do programa de computador que libera automaticamente por
meio de uma simples emissão de relatório de custos. Todas as despesas e os custos são
lançados no sistema com um código especifico para cada item e o computados se encarrega se
agrupa-los de acordo com seu grupo, de modo que é muito fácil perceber esses custos mais
abrangentes.
Outra vantagem para o gerente de loja é que ele recebe mensalmente esses relatórios
para que possa analisar as despesas e os custos, podendo fazer um planejamento estratégico a
partir dos relatórios, procurando avançar ou retrair em algum custo que por ventura não esteja
correspondendo às expectativas. A partir dos dados emitidos, a Sede emite um parecer
favorável ou não a respeito dos resultados obtidos ou não.
O mais limitado é o detalhamento de custos por falta e por armazenagem, que
dificilmente a Sede poderia calcular com precisão, devido a distância e as informações
precárias. Não há nenhum método utilizado para detectar e apresentar esses custos. A análise
é feita de maneira intuitiva e perceptiva, o que torna o método inadequado e inseguro. Há um
desejo voltado para impedir que o cliente venha na loja e não encontre o produto, porém não é
feito nenhum estudo para se saber o quanto se deixou e está deixando de ganhar com isso.
Também não há uma análise dos custos por produtos em atraso, embora seja muito comum na
vivência das atividades da loja. Quanto aos custos de armazenagem, não há nenhum método
de análise.
42
4.2.5 Sistema de Gestão de Estoques
O sistema de gestão estoques utilizado pela Paulus Livraria - João Pessoa é,
basicamente, o modelo Máximo-Mínimo. Define-se uma quantidade máxima e mínima para
cada produto, de acordo com a demanda do mercado. Essa quantidade estipulada não é
definitiva, ou seja, quando a demanda aumenta, aumenta-se a quantidade de solicitação via
programa. Da mesma forma quando diminui a demanda, diminui a quantidade estipulada no
sistema.
A Paulus Livraria – João Pessoa faz uma integração dos setores de compra com o
setor de estoques. Antes de se emitir um pedido de compra é feito um levantamento dos
produtos que precisam ser repostos e dos produtos sazonais. Isto é feito de duas maneiras:
com os produtos de terceiros quase tudo é feito manualmente e a partir dos relatórios de
compras anteriormente emitidos. A segunda maneira é com os produtos da Paulus que é feita
eletronicamente e com pouca possibilidade de erros. A partir desses relatórios, tantos manuais
como eletrônicos possibilitam que o responsável pelas compras possa ter o mínimo de chance
possível de errar.
A Paulus utiliza-se de um programa de computador (Microsiga) que possibilita
acompanhar, por meio de emissão de relatórios, toda a movimentação de entradas e saídas de
produtos. Assim que o produto chega na loja e é lançado no sistema, automaticamente o
sistema registra seu estoque, facilitando seu acompanhamento.
No sistema Microsiga os produtos são cadastrados de acordo com os grupos a que
pertencem. Quando se cadastra um livro infantil, por exemplo, ele é colocado dentro do grupo
LVI, quando CD, no grupo CDS; quando livro importado LVE e assim por diante. Isso
permite que o gerente possa acompanhar a quantidade de estoque de cada grupo e verificar
seu giro, podendo traçar uma política mais ou menos avançada para um determinado grupo.
Uma outra forma de acompanhamento que o sistema permite fazer é verificar entradas e
saídas de produtos de terceiros e da Paulus. O sistema pode mostrar quantos produtos foram
vendidos, quanto se obteve em reais, quais os custos daqueles produtos e quais os lucros
obtidos; tanto para os de terceiros quanto os da Paulus de maneira separada. Isso permite
montar uma estratégia de investimento para mais ou para menos de algum desses dois grandes
grupos ou, até mesmo, dos dois em paralelo. Para se obter esses relatórios, é simples e sai
imediatamente bastando digitar o que se quer na tela de produtos vendidos; se de terceiros
coloca-se PT(produtos de terceiros) e se da Paulus PP (produtos Paulus). O sistema é muito
eficiente e consegue atender às necessidades locais.
43
O sistema Microsiga permite também obter um acompanhamento personalizado para
cada produto, quer seja de terceiro, quer seja Paulus. O importante aqui é saber o código de
cada produto. Digitando esse código no campo Kardex, é possível saber tudo sobre aquele
produto. É possível saber o dia em que ele chegou e/ou saiu da Lola, saber quanto aquele
produto custou para a empresa, saber quantos itens foram vendidos em um determinado
tempo, saber em qual Nota Fiscal esse produto chegou, quantos itens desse produto existe na
loja e quantos itens precisam pedir para completar o estoque desejado.
O que o sistema Microsiga módulo loja não permite fazer é ajustar os estoques, ou
seja, se ocorrer avarias, furtos, danificação ou qualquer outro motivo que gere inconsistência
entre o estoque real e o do sistema, o gerente não consegue fazer esse ajuste. Após se detectar
o problema, o gerente precisa enviar um relatório solicitando o ajuste de estoque com a devida
justificativa para a Sede e, só assim, o ajuste será feito. A intenção é evitar futuros problemas
com futuros inventários e balanços.
Além de todas possibilidades de acompanhamento por meio do sistema Microsiga na
própria loja, o gerente ainda recebe, mensalmente, todos os dados referentes aos grupos de
vendas. Ele recebe, prontamente, o ranking de vendas de todos os grupos, mostrando quais os
grupos que estão melhores e quais os piores. Isso facilita na tomada de decisão, no
planejamento estratégico do gerente.
A partir dos relatórios emitidos e recebidos, tendo detectado dificuldades na venda de
alguns produtos, o gerente dá um maior destaque a esses produtos para que possam ganhar
maior visibilidade e facilitar sua saída. E se mesmo assim não obtiver resultado positivo, o
gerente encaminha esses produtos para a promoção, por meio de descontos significativos para
os clientes. Caso nenhuma dessas alternativas tenham sucesso ( o que é muito raro), esses
produtos são colocados como brinde para os cliente que comprarem um valor estipulado pela
loja.
Quando os produtos ficam danificados e perdem o valor de comercialização seja por
estarem sujos, danificados são retirados da loja. Caso esses produtos sejam da marca Paulus,
são devolvidos para o CEPAD e este fica na obrigação da reposição sem nenhum custo para a
loja, porém se esses produtos forem de terceiros, a loja assume as perdas. A idéia é estar
sempre oferecendo ao cliente o melhor produto possível, procurando aumentar a satisfação do
cliente e essas perdas entrarão nos relatórios para possíveis análises dos fatos. Procura-se
detectar os erros repensar as ações.
A partir das informações apresentadas, fica claro que a Paulus Livraria - João Pessoa
possui um sistema que atende às suas necessidades e que o gerente e o estoquista possuem
44
boas ferramentas para um gerenciamento eficiente, eficaz e seguro. Uma outra vantagem é
que a loja recebe um suporte considerável facilitando as tomadas de decisão e no
planejamento das ações implementadas pela loja.
45
5 CONCLUSÃO
5.1 Considerações Finais
Após a realização da pesquisa, bem como análise dos dados, apresentamos algumas
considerações a respeito do problema de pesquisa anteriormente formulado: como a Paulus
Livraria – João Pessoa realiza a gestão de estoques?
A partir da análise e interpretação dos dados, podemos destacar alguns pontos
positivos na Paulus Livraria – João Pessoa a partir do seu gerenciamento de estoques. Eles
serão enumerados de forma aleatória, não querendo emitir graus de satisfação. São eles:

A Paulus Livraria - João Pessoa possui um bom suporte realizado pela Sede em São
Paulo. Esse suporte permite que o gerente de loja tenha o maior número de informação
sobre giro, custos, lucro e outros dados que permitem um gerenciamento mais eficaz e
mais seguro. Recebendo mensalmente, por meio de relatório, a situação real do
andamento da loja, o gerente de loja ganha mais tempo para trabalhar questões mais
setorizada;

A loja possui um programa de computador que possibilita obter todas as informações
necessárias para o gerenciamento de estoque de uma maneira rápida e imediata,
possibilitando uma tomada de decisão no momento que quer;

A loja possui um espaço físico amplo e suficiente para a boa acomodação e
organização dos produtos;

Os produtos são estocados numa seqüência lógica e objetiva em prateleiras de ferro e
são armazenados em sacolas evitando sujeiras e manchas;

A loja possui um estoquista-faturista encarregado de organizar e estocar os produto.
Ele possui liberdade de acompanhar e emitir relatórios sobre giro de produtos,
possibilitando uma integração maior entre ele e o gerente de loja;

A Paulus Livraria – João Pessoa não assume os custos com transportes dos produtos
vindos do CEPAD;

Há um bom planejamento para a imissão de pedido de compra dos produtos vindos do
CEPAD;

A loja pode devolver os produtos danificados, amassados, velhos ou sem condições de
vendas para o Centro Paulino de Difusão;
46

Uso do malote, para casos de urgências, é um diferencial no atendimento das
necessidades dos clientes;

Contrato com a transportadora e prazo estipulado para a entrega dos produtos vindos
do CEPAD é um grande trunfo no gerenciamento de estoques da Paulus, pois
possibilita um planejamento mais seguro das entradas dos produtos;

Há uma política de promoção para desovar os produtos de difícil saída;

Definição de um estoque mínimo e máximo para cada produto.
Paralelamente aos tópicos acima citados, apontamos os seguintes pontos fracos
presentes Paulus Livraria – João Pessoa:

Não há um planejamento satisfatório para controle e emissão de pedidos de produtos
de terceiros;

As compras não são centralizadas na Sede, dificultando o acesso aos fornecedores que
estão, quase todos, localizados nas regiões Sul e Sudeste;

O tempo consumido entre a emissão de pedido de terceiro e a chegada dos produtos na
loja é muito amplo e, até mesmo, incerto;

Não há um sistema integrado entre a loja com os fornecedores;

A impossibilidade de conhecer e cadastrar todos os produtos que surgem no mercado é
um problema a ser encarado com mais vigor;

O lançamento da notas fiscais dos produtos de terceiros é feita de forma manual,
demorando mais tempo para que o cliente tenha acesso a eles;
Os pontos fracos apresentados não são suficientes para encobrir os pontos fortes da
Paulus Livraria – João Pessoa, afirmando que a Empresa possui um desejo muito grande de
avançar cada vez mais em busca de ser uma referência na cidade como uma empresa moderna
e competitiva. Por outro lado, eles mostram que a Paulus ainda precisa enfatizar, um pouco
mais, no gerenciamento dos produtos de terceiros, onde se encontram as maiores dificuldades.
A partir das visitas feitas durante a pesquisa, foram percebidas grandes mudanças pelas quais
a empresa vem passando na forma de gerenciar os setores da loja, bem como na busca de
novas ferramentas para o melhoramento das ações.
47
5.2 Sugestões para Novas Pesquisas
Com base na análise e interpretação dos dados bem como nas visitas realizadas
durante período de estágio do autor na Paulus Livraria – João Pessoa, pode-se sugerir a
implantação das seguintes medidas:

Automatizar a emissão, o envio e o lançamento de notas fiscais dos produtos de
terceiro. O objetivo é racionalizar e tornar mais seguro o gerenciamento dos processos
de compra até a venda dos produtos de terceiros;

Elaborar um controle de estoques por meio da classificação ABC. Essa metodologia se
encaixaria facilmente ao sistema existente na Empresa. Facilitaria a gestão de compras
e possibilitaria maiores lucros;

Firmar contratos com os fornecedores referentes aos prazos de envio dos produtos,
procurando diminuir tempos onerosos;

Entrar em acordo com o CEPAD para fazer compras centralizadas dos produtos de
terceiros que possuem maior rotatividade para facilitar o gerenciamento de estoques da
Filial. Por o CEPAD estar localizado em São Paulo, o acesso aos fornecedores é muito
maior. A idéia é agilizar a chegado do produto na loja, já que, estando no CEPAD, as
políticas de entrega dos produtos são bem definidas e claras;

Designar o estoquista apenas para as funções de estoque. Atualmente, o estoquista
exerce outras funções dentro da loja como faturista e atendente de loja, limitando os
trabalhos referentes ao estoque.
5.3 Contribuições
5.3.1 Contribuições para a Paulus Livraria – João Pessoa
O presente trabalho ofereceu para a empresa uma analise detalhada dos processos de
gerenciamento de estoques realizado pela loja de um ponto de vista cientifico, utilizando-se
de ferramentas atuais. Esta pesquisa aponta, ainda, as falhas e os acertos realizadas pela loja e
propôs mudanças que levaria a resultados mais satisfatórios.
48
5.3.2 Contribuições para o autor
O presente trabalho levou o autor a fazer uma relação detalhada dos assuntos teóricos
abordados na universidade com o dia a dia de uma organização real, podendo fazer uma
interação valiosa e enriquecedora para futuras pesquisas.
49
REFERÊNCIAS
ALVARENGA, Antonio Carlos. NOVAES, Antonio Galvão N. Logística aplicada:
suprimento e distribuição física. 2. ed. São: Livraria Pioneira, 1994.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,
organização e logística empresarial. 4. ed. São Paulo: Bookman, 2002.
------ Logística empresarial: transportes, administração de materiais, distribuição
física. São Paulo: Atlas, 1995.
BAUER, Ruben. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São
Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6.ed. Rio
de Janeiro: Campus, 2000.
------ Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São
Paulo: Atlas, 1996.
COBRA, Marcos. Administração de vendas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
------ Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
DAVENPORT, Thomas H. Reegenharia de processos: como inovar na empresa
através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campos, 1994.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4.
ed. São Paulo: Atlas, 1996.
FARIA, Ana Cristina de; CUNHA, Ivan da; FELIPE, Yone Xavier. Manual prático
para elaboração de monografias. São Paulo: Vozes, 2007.
FREZATTI, Fábio. Gestão do fluxo de caixa diário: como dispor de um instrumento
para o gerenciamento do negócio. São Paulo: Atlas, 1997.
HESKETT, James L. Logística: essencial para a estratégia. Revista Coleção Harvard
de Administração. São Paulo: Nova Cultural, 1986.
50
HOPP, João Carlos; HÉLIO, Paula Leite. O Crepúsculo do lucro contábil. Revista de
administração de Empresas. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, v. 4, 1988.
SANDRONI, Paulo. Dicionário de administração e finanças. 3.ed. São Paulo:
Editora Best Seller, 2001.
TOMASKO, Roberto M. Downsizing: reformulando e redimensionando sua empresa
para o futuro. São Paulo: Makron Books, 1992.
VALLE, Benjamim M. Custos da qualidade em Suprimentos: 1994, 97 paginas, tese
de mestrado apresentada à COPPE/ UFRJ, Rio de Janeiro.
51
APÊNDICE A
Prezado(a) Colaborador da Paulus Livraria - João Pessoa,
Visando ao cumprimento do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração de Empresas,
da Universidade Federal da Paraíba, solicito o preenchimento do questionário a seguir, de
forma a obter informações acerca das ações voltadas para gestão de estoques da Paulus
Livraria – João Pessoa. Por Favor, apresente a sua opinião sincera para cada uma das
questões. Sua contribuição é de extrema importância para o sucesso da pesquisa e do trabalho.
1) Como a Paulus Livraria – João Pessoa realiza a Previsão de estoques?
( ) Por meio eletrônico
( ) Manual
( ) Parte manual e parte eletrônico.
( ) Não realiza previsão
2) Qual o método utilizado para a realização de previsão de estoques?
( ) Método do último período
( ) Método da média móvel
( ) Método da ponderação exponencial
( ) Não utiliza nenhum método
( ) Não sei precisar que método é utilizado
( )Utiliza um método próprio. Como funciona?____________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3) Quantas pessoas são envolvidas no processo de previsão de estoques?
________________________________________________________________
4)
(
(
(
(
(
O método utilizado para se obter a previsão de estoques tem dado certo?
) Sim
) Não
) Às vezes
) Quase sempre
) Não sei precisar
5) Na Paulus Livraria – João Pessoa possui um método para se calcular os custos de
estoques?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei precisar
6) Onde são detectados os maiores custos de estoques?
________________________________________________________________________
__________________________________________________
7)
(
(
(
Você considera importante saber quais os custos indiretos de estoques?
) Sim
) Não
) Não o que isso significa.
52
(
) Nunca parei para pensar nisso
8) Como se define a quantidade de produtos que se deve ter em estoque?
( ) Por meio eletrônico
( ) Manual
( ) Parte manual e parte eletrônico.
( ) Não é feita nenhuma gestão.
9) Qual o método utilizado para definir o volume de estoques?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________
10) Você acha que essa pesquisa vai ajudar em alguma coisa a Paulus Livraria – João
Pessoa?
( ) Sim
( ) Não
( ) Talvez
( ) Só vou saber depois
( ) Espero que sim.