FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
MESTRADO INTERINSTITUCIONAL – MINTER
VERSÃO PRELIMINAR DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADO POR
ANDERSON MUNIZ DE OLIVEIRA
A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO DOS
SERVIDORES DA FUNDAÇÃO ALFREDO DA MATTA
Orientador Acadêmico
Prof.ª Dr.a FÁTIMA BAYMA DE OLIVEIRA
Versão Preliminar aceita, de acordo com o Projeto aprovado em:
DATA DA ACEITAÇÃO: ______/_____/_____
________________________________________________
ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR ACADÊMICO
A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO DOS
SERVIDORES DA FUNDAÇÃO ALFREDO DA MATTA
Dissertação apresentada à Fundação Getúlio Vargas (FGV) e ao Curso de Pós-Graduação em
Administração/Mestrado em Administração Pública em: _____/_____/______ como
exigência para a obtenção do título de Mestre em Administração Pública.
APROVADA EM: _____/_____/_______
RIO DE JANEIRO
2008
1
Dedico este trabalho a minha saudosa mãe, Dona
Sandra, pela fé em meu potencial. Na sua ausência,
tudo tem sido mais difícil. E ao meu guerreiro pai, que
sempre me motivou a voar cada vez mais alto.
2
RESUMO
Esta pesquisa teve como objetivo identificar a influência do clima organizacional na
motivação dos servidores da Fundação Alfredo da Matta. Para a realização desse objetivo,
foram abordados conceitos de administração pública, motivação e clima organizacional. Na
coleta de dados, foram utilizados dois questionários: um, avaliando o clima organizacional; e
outro, o perfil motivacional com base nas teorias motivacionais de Maslow e Herzberg. A
análise dos resultados indicou uma percepção positiva dos servidores em relação ao clima
organizacional predominante na Fundação e que este tem relação com a dinâmica
motivacional dos servidores em questão.
Palavras-chave: motivação – clima organizacional – administração pública
3
ABSTRACT
This research aims to identify the influence of the organizational climate on the
motivation of public servants of Alfredo da Matta Foundation. To fulfill such aim, concepts of
public administration, motivation and organizational climate have been broached. Two
questionnaires were performed through the data collecting, one of them to evaluate the
organizational climate, and the other to evaluate the motivational profile based on the
motivational theories of Maslow and Herzberg. The analysis of the results indicated a positive
perception of public servants in relation to the organizational climate predominant in the
organizational, and that it has some relation with the motivational dynamics of the public
servants in question.
Keywords: motivation – organizational climate – public administration
4
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Diferenças entre a Administração Pública Burocrática e a Gerencial ...........
Figura 1: Pirâmide das necessidades de Maslow ....……………..................................
Figura 2: Comparação entre as teorias de Maslow e Herzberg ......................................
Quadro 2: Estrutura física da Fundação Alfredo da Matta ………………....................
Quadro 3: Relação das questões do questionário motivacional com a Teoria de
Maslow ..........................................................................................................................
Quadro 4: Relação das questões do questionário motivacional com a Teoria de
Herzberg ........................................................................................................................
22
38
45
48
51
Quadro 5: Distribuição das afirmativas por dimensão ..................................................
Quadro 6: Médias atitudinais distribuídas por intervalo ................................................
Gráfico 1: Médias das dimensões
Gráfico 2: Média das afirmações do instrumento de pesquisa de clima organizacional .
Quadro 7: Resultado do levantamento motivacional .....................................................
54
59
62
63
66
50
5
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Valores da medida de correlação e respectiva interpretação .......................... 56
Tabela 2 – Validação das afirmações do questionário ...................................................... 57
Tabela 3 – Síntese das atitudes dos servidores ................................................................. 61
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................8
Capítulo I A Reforma e Modernização do Estado no Brasil: da Administração Pública
Burocrática à Gerencial .............. ...........................................................................................10
1 As transformações no cenário internacional e a crise do modelo de administração pública
burocrática no Estado-Nação ..................................................................................................10
2 A Administração Pública ......................................................................................................15
3 A reforma da Administração Pública no Brasil ....................................................................18
4 A Administração Pública Gerencial .....................................................................................21
Capítulo II Clima Organizacional e Motivação ......................................................................27
1 A administração como atividade humana ............................................................................27
2 Clima organizacional ...........................................................................................................28
2.1 O que é Pesquisa de Clima Organizacional? ....................................................................30
2.2 Qual a importância da Pesquisa de Clima Organizacional? .............................................30
3 As teorias da motivação aplicadas ao trabalho ....................................................................35
4 As teorias da motivação humana nas organizações .............................................................36
4.1 A Teoria das Necessidades de Maslow ............................................................................37
4.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ...........................................................................41
Capítulo III Caracterização da Organização.............................................................................46
1 Histórico da organização ......................................................................................................46
2 Missão Institucional .............................................................................................................48
2.1 Instalações assistenciais ....................................................................................................48
Capítulo IV Metodologia .....................................................................................................50
1 Cálculo e interpretação gráfica das médias das afirmações e dimensões válidas ................58
Capítulo V Análise e Apresentação dos Resultados.................................................................61
1 Resultados da pesquisa de clima organizacional ...................................................................61
2 Resultados do perfil motivacional .........................................................................................65
CONCLUSÃO .......................................................................................................................68
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................71
ANEXOS .................................................................................................................................74
7
INTRODUÇÃO
Para compreender como as organizações funcionam, é
necessário, em primeiro lugar, compreender como
funcionam as pessoas nessas organizações (SCHEIN, 1982,
p.88).
O mundo globalizado tem gerado muitos desafios tanto para os indivíduos quanta para
as organizações, que, cada vez mais, vêem-se diante de clientes mais exigentes e de
concorrentes com capacidade produtiva cada vez mais especializada e ameaçadora. Enquanto
os profissionais buscam aprimorar-se e especializar-se em áreas específicas, as empresas
buscam técnicas, no sentido de envolver, comprometer e, principalmente, motivar os seus
recursos humanos para obter o sucesso e sobreviver em meio a esse mercado competitivo.
No caso das instituições públicas, os desafios são ainda bem maiores, visto que os
gestores deparam-se, de um lado, com clientes exigentes, cientes de seus direitos e com
demandas cada vez maiores e mais específicas; e, por outro lado, com servidores
desmotivados, carentes de remuneração adequada, envolvidos por uma rotina avassaladora
que chega a quase extinguir sua capacidade criativa e seu comprometimento com as
atividades e responsabilidades emanadas por sua função.
No meio desse cenário, os gestores públicos sentem-se encurralados diante de
demandas crescentes, orçamentos cada vez mais restritos e servidores com baixa
produtividade. Esse cenário acaba deixando em segundo plano os aspectos comportamentais e
relacionais da organização, fazendo com o que o clima organizacional vigente não permita um
ambiente propício à boa execução das tarefas.
As pessoas devem avaliar hábitos e aperfeiçoar suas competências e habilidades para
garantir a competitividade no mercado atual. Para que essa mudança ocorra, é necessário
haver pró-atividade, flexibilidade, criatividade e abertura a mudanças. As organizações
precisam de pessoas com atitude, liderança e motivação.
8
Diante disso, esta dissertação propõe-se a realizar um estudo a respeito do Clima
Organizacional presente na Fundação Alfredo da Matta (FUAM), de acordo com a percepção
de seus servidores, e como este se relaciona com a motivação dos mesmos.
O tema é relevante e atual, considerando-se que as abordagens tradicionais de
aspirações e auto-satisfação, ligadas às teorias da motivação, lastreadas normalmente na
Psicologia Humanista, plano de cargos e salários, já não atendem aos anseios do servidor
público atual. Acredita-se que uma série de atitudes direcionadas para a valorização do
empregado, a cultura e o clima da organização são essenciais para motivar as pessoas.
A pesquisa de clima organizacional é um levantamento de opiniões que caracterizam
uma representação da realidade organizacional, retratando o que as pessoas da organização
acreditam estar acontecendo em um determinado momento sobre vários aspectos da
organização. Com o resultado desta pesquisa, é feito um diagnóstico sobre a situação atual da
organização, de acordo com a percepção de seu corpo de colaboradores. As informações
geradas pela pesquisa de clima organizacional funcionam como um radar de percepções sobre
o ambiente interno à organização, sendo uma importante fonte para a elaboração de processos
de mudanças e da melhoria continua organizacional.
Por meio da gestão do clima organizacional da FUAM, podem-se monitorar
constantemente as percepções de seus colaboradores no ambiente de trabalho, identificar o
que está dando certo e o que não está dando certo dentro da organização e, a partir da
identificação dessa realidade, criar planos de ação para melhorar o ambiente e a qualidade de
vida dos seus colaboradores.
A identificação junto aos servidores do que realmente os incomoda e agrada-os dentro
da organização possibilita à alta administração da FUAM agir com uma maior eficácia nas
atuais e futuras políticas de recursos humanos da Instituição.
9
CAPÍTULO I
BRASIL: DA
GERENCIAL
A REFORMA E MODERNIZAÇÃO DO ESTADO NO
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA À
O processo de transformação do Estado tem sido um movimento constante na
evolução das civilizações e encontra-se em uma fase em que as mudanças estão ocorrendo
muito mais rapidamente, o que está levando ao surgimento de um novo conceito de Estado
para o século XXI. Durante toda a sua evolução, o Estado Moderno tem assumido funções e
responsabilidades que são retornadas posteriormente à sociedade, o que pode caracterizar um
processo cíclico de evolução das civilizações, no qual o Estado passa a ter um papel
catalisador na busca da prosperidade econômica e da justiça social, constantemente
assumindo funções e devolvendo-as à sociedade (PIMENTA, 1998).
1 As transformações no cenário internacional e a crise do modelo de administração
pública burocrática no Estado-Nação
De acordo Dallari (1998), o Estado como o conhecemos atualmente, com sua divisão
de poderes, sua sofisticada burocracia, é uma construção histórica recente. Essa construção
começou no início da Idade Moderna (séc. XV-XVIII). Considerando suas características ao
longo da história, o Estado Moderno pode ser classificado em: Estado Absolutista, de fins do
século XV ao século XVIII; e Estado-Nação, de fins do século XVIII, após o processo de
independência das treze colônias inglesas da América do Norte (Nova Inglaterra) e da
Revolução Francesa, até os dias atuais.
No século XX, os Estados Nacionais passaram por quatro grandes crises. A primeira
grande crise das chamadas democracias liberais burguesas foi a Primeira Guerra Mundial
(1914-1918), quando os conflitos político-econômicos interimperialistas entre as grandes
potências européias, os Estados Unidos e o Japão levaram o mundo a uma guerra mundial. O
10
segundo momento de crise ocorreu com a grande crise mundial do capitalismo, provocada
pela quebra da Bolsa de Nova Iorque, em 1929, e a grande depressão da década de 1930, em
grande parte responsável pela Segunda Guerra Mundial (1939-1945) e que correspondeu a
terceira e maior crise dos Estados Nacionais. Por fim, a quarta grande crise ocorreu com o fim
do modelo de crescimento econômico adotado pelos países capitalistas após o fim da Segunda
Guerra Mundial até o início da década de 70.
Com a grande crise econômica mundial dos anos 70, após os dois choques do petróleo,
entre 1973 e 1977, e o rompimento do sistema de equilíbrio cambial firmado pelo Acordo de
Bretton-Woods (1944), que definira a configuração do cenário político-econômico
internacional durante a Guerra Fria (1947-1991), em 1979, encerrou-se um ciclo da vida
político-econômica no mundo e, junto com ele, a era de ouro que se seguiu ao fim da Segunda
Guerra Mundial (BUCCI, 2002).
A partir do início do século XX e com maior intensidade pós a Segunda Guerra
Mundial, o sistema capitalista sofreu grandes transformações nas economias desenvolvidas. A
principal dessas transformações foi a redução da taxa de exploração dos trabalhadores, além
da melhoria das condições de vida da população em geral. Para isso, a atuação do Estado foi
decisiva, pois este passou a utilizar os recursos públicos na forma de impostos para criar um
amplo sistema de assistencialismo social (sistema de bem-estar social). O nome que passou a
ser utilizado para designar essa situação, nos países do então chamado Primeiro Mundo, foi
Estado de Bem-Estar Social ou Estado Assistencialista.
O Estado de Bem-Estar Social (Welfare State) foi implementado com os excedentes da
produção desse período de ouro, provedor de direitos sociais numa fase de crescimento da
economia capitalista no mundo. O período de 1950 a 1975 assistiu à mudança social mais
espetacular, rápida, abrangente, profunda e global já registrada na história mundial, dando
lugar a um quadro de crescente ineficácia das antigas estruturas. Fosse pela súbita alteração da
11
dinâmica financeira ou pela incapacidade das instituições de adaptar-se ao acelerado ritmo de
transformação social e econômica, não era mais possível manter a equação que relacionava
economia, política e direitos nos mesmos termos que no período dos trinta anos do pós-guerra
(BUCCI, 2002).
De acordo com Abrucio (1997, p. 6):
O tipo de Estado que começava a se esfacelar em meio à crise dos anos 70 tinha três
dimensões (econômica, social e administrativa), todas interligadas. A primeira
dimensão era a keynesiana, caracterizada pela ativa intervenção estatal na economia,
procurando garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados estratégicos
para o desenvolvimento nacional — telecomunicações e petróleo, por exemplo. O
Welfare State correspondia à dimensão social do modelo. Adotado em maior ou
menor grau nos países desenvolvidos, o Estado de bem-estar tinha como objetivo
primordial a produção de políticas públicas na área social (educação, saúde,
previdência social, habitação etc.) para garantir o suprimento das necessidades
básicas da população. Por fim, havia a dimensão relativa ao funcionamento interno
do Estado, o chamado modelo burocrático weberiano, ao qual cabia o papel de
manter a impessoalidade, a neutralidade e a racionalidade do aparato governamental.
A partir de 1970, surgiu na pauta das discussões econômicas, políticas e jurídicas a
redefinição do papel do Estado, que passaria, no entendimento da corrente dominante, a ter
reduzida sua atuação direta, tanto no provimento de direitos sociais no patamar que
caracterizou o Estado de Bem-Estar Social (saúde, educação, previdência, moradia etc.) como
na intervenção econômica propriamente dita (indústria de base, infra-estrutura de transportes,
regulação econômica etc.). As novas funções estatais, para os governos de natureza
conservadora ou neoliberal, seriam apenas de gestão e regulação, indo além da mera
ordenação do laissez-faire ideal, mas aquém de um Estado promocional que atuava como
parceiro ativo de empreendimentos econômicos, fosse como sócio, fosse como suporte
(BUCCI, 2002).
Para os demais governos, restava a questão de como financiar uma atuação mais
significativa do Estado na realização de políticas nacionais, num panorama de globalização,
indutor da abertura de fronteiras comerciais, cambiais e, por conseqüência, políticas e também
culturais. Nesse processo de redefinição do papel do Estado, voluntário ou imposto pelas
circunstâncias mundiais, fez-se necessário redefinir também o papel da Administração
12
Pública, a máquina que faz o Estado funcionar, o aparelho que realiza ou executa a atividade
material no seu âmbito interno (BUCCI, 2002).
O período que abrange as três últimas décadas do século XX, a crise do Estado, o
questionamento de seu papel e sua reforma constituem elementos de grande relevância no
contexto político brasileiro, uma vez que interferem profundamente nas diretrizes políticas,
econômicas e sociais do país. Segundo Ianni (1992), uma das principais mudanças refere-se
ao papel do Estado-Nação que, na sociedade global, não só é redefinido como também perde
algumas de suas prerrogativas econômicas, políticas, culturais e sociais, tornando-se mais
adequado aos preceitos do neoliberalismo.
No Brasil, em especial a partir da década de 1980, ocorreu uma situação comumente
designada como “crise do Estado”. Essa expressão é utilizada muitas vezes sob um falso
consenso, por reunir num mesmo título diversas crises simultâneas: a) a fiscal, entendida
como o excesso de gasto público social; b) a econômica, visando a um Estado-regulador,
indutor, coordenador e mobilizador dos agentes econômicos e sociais; c) a social, com a crise
do Estado de Bem-Estar Social; d) a política, questionando-se a incapacidade de
institucionalizar a democracia e prover uma cidadania adequada; e, e) a crise do modelo
burocrático de gestão pública, tendo em vista os elevados custos e a baixa qualidade dos
serviços prestados pelo Estado (IANNI, 1992).
Na década de 1980, a questão do ajuste estrutural, que representava ajuste fiscal e as
reformas orientadas para o mercado, tornou-se visível por parte de políticos e formuladores de
políticas públicas, após a crise do endividamento internacional. Nos anos de 1990, o ajuste
estrutural continuava a ser um dos principais objetivos, no entanto, a ênfase foi transferida
para a Reforma do Estado, em especial, a Reforma Administrativa. A questão central passou a
ser a reconstrução do Estado, para defini-lo em um mundo globalizado (SANTOS, 2003).
13
No Brasil, essa mudança de perspectiva consistiu em uma das primordiais diretrizes de
governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso, embora a reforma da administração
pública não fosse tema da campanha de 1994. Assim, como ato precursor dessa reforma, o
Governo FHC promoveu a transformação da antiga e burocrática Secretaria da Presidência,
responsável pela gestão do serviço público, no Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado (MARE), o qual estaria encarregado da reformulação e/ou reconstrução
do Estado brasileiro (SANTOS, 2003).
De acordo com Santos (2003, p. 2-3), na década de 1990, inúmeras razões propiciaram
o crescente interesse pela Reforma do Estado, dentre elas:
• Não bastava o ajuste estrutural para retomar o crescimento (percepção mundial).
• Desde os anos 80, os países altamente endividados dedicaram-se a promover o
ajuste fiscal, liberalizar o comércio, privatizar e a desregulamentar. Dessa forma,
obtiveram resultados positivos, pois superaram a crise e recuperaram a credibilidade,
contudo, não houve crescimento.
• O ideal de um Estado mínimo, princípio do Neoliberalismo que norteava as
reformas, provou ser irrealista.
• Não passava de dogmatismo, a concepção de que as falhas do Estado eram piores
que as do mercado.
• O papel estratégico que as políticas públicas vêm desempenhando, no Capitalismo
contemporâneo, reveste-se de extrema importância que não podem ser substituídas
pela coordenação do mercado, conforme proposta do pensamento neoliberal.
• O Estado foi considerado a causa básica da grande crise dos anos 80 – crise fiscal,
do tipo de intervenção estatal e da forma burocrática de administração pública. A
burocracia consiste na instituição administrativa que utiliza, como instrumentos para
combater a corrupção e o nepotismo, o profissionalismo do serviço público, assim
como a impessoalidade, formalidade e racionalidade do sistema administrativo.
A Reforma do Estado, muito embora tivesse por objetivo aproximar os serviços
públicos prestados às exigências do cidadão, surgia como uma forma de proteger o patrimônio
público contra as ameaças de privatização, assim como os direitos públicos. A preocupação
mundial era reativar a república e reformar o Estado, protegendo o Estado e os direitos
públicos. Bresser Pereira (2001), analisando as concepções e perspectivas teóricas sobre a
Reforma do Estado, presentes na literatura, destacou a heterogeneidade de respostas à questão
de como reconstruir o Estado no sentido de melhor capacitá-lo a intervir e implementar as
políticas econômicas, manter a ordem pública e oferecer serviços sociais com boa qualidade, e
14
indica quatro principais abordagens teóricas da reforma do Estado: a neoliberal, a sociologia
institucional, a escolha racional e o modelo principal-agente.
A idéia geral consiste em descentralizar, delegar autoridade; contudo, há a necessidade
de definir precisamente os setores de atuação do Estado, as competências e modalidades de
administração adequadas a cada setor. Devido à prioridade que este modelo imprime à
questão econômica, as principais críticas que lhe são feitas referem-se às suas conseqüências
no campo social. Mais especificamente, as críticas voltam-se aos seus efeitos negativos sobre
o Estado de Bem-Estar Social.
2 A Administração Pública
Administração Pública, num sentido amplo, é todo o sistema de governo, todo o
conjunto de idéias, atitudes, normas, processos, instituições e outras formas de conduta
humana, que determinam: a) como é distribuída e exercida a autoridade política; b) como os
interesses públicos são atendidos. Assim, a Administração Pública pode ser entendida como a
estrutura do Poder Executivo, que tem a missão de coordenar e implementar as políticas
públicas. Apresenta-se como um conjunto de atividades diretamente destinado à execução
concreta das tarefas consideradas de “interesse público” ou comum de uma coletividade ou de
uma organização estatal. Argumenta White (1950 apud PEREIRA, 2002) a esse respeito que,
definida em termos mais amplos, a Administração Pública abrange todas as operações que
tem por propósito a realização ou o cumprimento dos desígnios públicos.
O estudo da Administração Pública, compreendendo a sua estrutura e as suas
atividades, deve partir do conceito de Estado, sobre o qual repousa toda a concepção moderna
de organização e funcionamento dos serviços públicos a serem prestados aos administrados.
Em sentido formal, a Administração Pública é o conjunto de órgãos instituídos para a
15
consecução dos objetivos do governo; em sentido material, é o conjunto das funções
necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e
sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em
benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o
aparelho do Estado preordenado à realização de serviços visando à satisfação das
necessidades coletivas (MEIRELLES, 2005).
A organização do Estado é matéria constitucional no que concerne à divisão política
do território nacional, à estruturação dos poderes, à forma de governo, ao modo de investidura
dos governantes, aos direitos e garantias dos governados (BRASIL, 1988). Após as
disposições constitucionais que moldam a organização política do Estado soberano, surge por
meio da legislação complementar e ordinária, a organização administrativa das entidades
estatais, de suas autarquias e empresas estatais instituídas para a execução desconcentrada e
descentralizada de serviços públicos e outras atividades de interesse coletivo, objeto do
Direito Administrativo e das modernas técnicas de administração (MEIRELLES, 2005).
A organização administrativa – modernamente objeto de estudo do Direito
Administrativo e Organizatório que cuida do ordenamento estrutural dos órgãos da
Administração – mantém estreita relação com a estrutura do Estado e a forma de governo
adotada em cada país. Sendo o Brasil uma Federação, formada pela união indissolúvel dos
Estados, Municípios e do Distrito Federal, constituindo-se em um Estado Democrático de
Direito (BRASIL, 1988), em que se assegura a autonomia político-administrativa aos
Estados-membros, Distrito Federal e Municípios (BRASIL, 1988), sua administração há de
corresponder, estruturalmente, a esses postulados constitucionais (DALLARI, 1998).
Daí a partilha de atribuições entre a União, os Estados-membros, o Distrito Federal e
os Municípios, numa descentralização territorial em três níveis de governo – federal, estadual
e municipal –, cabendo, em cada um deles, o comando da Administração ao respectivo Chefe
16
do Executivo – Presidente da República, Governador e Prefeito. Considerando-se a vastidão
do nosso território, os crescentes índices de crescimento populacional e a complexidade dos
problemas administrativos decorrentes desses dois primeiros fatores, além da descentralização
territorial político-administrativa, opera-se, ainda, no Brasil a descentralização institucional,
meramente administrativa, com distribuição de funções públicas e de interesse coletivo a
entes autárquicos e estatais (DALLARI, 1998).
A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios exercitam os poderes que lhes
são conferidos, explicita ou implicitamente, pela Constituição da República dentro das
respectivas áreas de atuação – o território nacional, o estadual e o municipal –, mediante
aparelhamento próprio, que deve ser convenientemente estruturado para a perfeita
necessidade de atendimento dos serviços públicos (MEIRELLES, 2005).
O Estatuto da Reforma Administrativa (Decreto-Lei n. 200/67) classificou a
Administração Federal em Direta e Indireta – conceitos extensivos aos Estados-membros,
Municípios e o Distrito Federal –, constituindo a primeira nos serviços integrados na estrutura
administrativa da Presidência da República e dos Ministérios (art. 4.º, I), o que está ratificado,
em outros termos, pelos artigos 15 e 29 da Lei n. 8.490/92. Quanto à indireta, apenas indica as
categorias de entidades nela compreendidas, esclarecendo que são dotadas de personalidade
jurídica própria e vinculadas ao Ministério em cuja área de autonomia administrativa se
enquadrar sua principal atividade, gozando, entretanto, de autonomia administrativa e
financeira. A Administração Indireta é constituída dos serviços atribuídos a pessoas jurídicas
diversas da União, públicas (autarquias) ou privadas (empresa públicas ou sociedades de
economia mista), vinculadas a um Ministério, mas administrativamente e financeiramente
autônomas (MEIRELLES, 2005).
Observa-se, ainda, que a Administração Pública não é constituída propriamente por
serviços, mas por órgãos a serviço do Estado, na gestão de bens e interesses qualificados da
17
comunidade. Isso permite concluir que, no âmbito federal, a Administração Direta é o
conjunto dos órgãos integrados na estrutura administrativa da União; e que a Administração
Indireta é o conjunto dos entes (personalizados) que, vinculados a um Ministério, prestam
serviços públicos ou de interesse público (DALLARI, 1998).
3 A reforma da Administração Pública no Brasil
Para Pimenta (1998), um dos motivos de aceleração no processo de transformação do
Estado é o atual contexto das grandes tendências mundiais relacionadas à globalização, aos
progressos na tecnologia da informação (impulsionados pela Revolução da Informação) e a
emergência de uma maior conscientização por parte da sociedade civil organizada. O Estado
está abandonando algumas funções e assumindo outras; isso o está levando a um novo papel,
em que o setor público passa de produtor direto de bens e serviços para indutor e regulador do
desenvolvimento, por meio da ação de um estado ágil, inovador e democrático, não só
concedendo direitos políticos, mas também direitos econômicos e sociais, em busca da
democracia plena.
Ainda de acordo com Pimenta (1998), para desempenhar esse novo papel, há um
consenso geral de que é necessário reformar o Estado. Para tanto, existem muitos caminhos
possíveis, geralmente baseados em um dos três grandes dogmas institucionais da nossa época:
o mercado, o Estado e a sociedade. Nenhuma dessas instituições pode enfrentar, sozinha, os
desafios impostos pela Reforma do Estado, sendo necessária a articulação dessas três
instâncias, sem falácias, pois o neoliberalismo, o estatismo e o comunitarismo, cada um
isoladamente, não será a solução para a construção de novos paradigmas sociais. O modelo
neoliberal é tão falho quanto o socialismo burocrático. O mercado sozinho não garante a
prosperidade econômica e a justiça social. O estatismo exagerado também privilegia o
18
corporativismo e a ineficiência, assim como a sociedade civil organizada não pode dar
unidade suficiente a uma nação para enfrentar os desafios da globalização e da completa
internacionalização do capital.
A história da administração brasileira é uma repetição monótona da luta entre duas
forças: de um lado, uma burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e resistente
às tentativas periódicas de modernização do aparelho do Estado, aliada de interesses
econômicos mais retrógrados e conservadores, embora politicamente influentes; de outro, as
correntes modernizadoras da burocracia e seus próprios aliados políticos e empresariais. A
primeira quer perpetuar seu controle social e seus privilégios por meio da centralização
burocrática, de natureza conservadora e imobilista. As forças modernizadoras, por sua vez,
representam a emergência de um novo Brasil urbano, com um moderno parque industrial,
embora não superando a condição de subdesenvolvimento, aberto para o exterior e com uma
sociedade civil mais consciente e organizada, exigindo uma maior atuação do Estado,
principalmente na área de ampliação da infra-estrutura econômica e social.
A administração burocrática brasileira tem uma teoria básica que se perpetua há mais
de 500 anos de história administrativa: o papel do Estado é controlar os cidadãos, refreandolhes os impulsos e apetites; exercer o poder sobre a iniciativa privada; e garantir que, nas
relações com o cidadão, o Estado esteja sempre em vantagem. A burocracia brasileira
considera que seu papel é defender a sociedade dos cidadãos, por mais esdrúxulo que isso
possa parecer. O que o cidadão pede ao Estado será sempre um absurdo até prova em
contrário. O papel da grande burocracia não seria apenas o de mediar e facilitar as relações
entre o Estado e a sociedade, mas sim, o de bloquear e anular tudo aquilo que, de alguma
forma, contrarie a sua grande teoria.
A Reforma do Estado, a superação de dificuldades de cunho administrativo, financeiro
ou fiscal, que prejudicam a gestão governamental de um lado, e a satisfação dos anseios da
19
sociedade, de outro, tornaram-se imprescindíveis à evolução do Estado e da sociedade.
Entretanto, medidas radicais, como as implementadas no gerencialismo puro, não devem
prevalecer. A Administração Pública, para tanto, deve ser gerida tendo em vista os recursos
públicos existentes. Há a necessidade de definir, precisamente, os programas a serem
desenvolvidos, os mecanismos de responsabilização do gestor público e a transparência do
processo. Os programas devem espelhar as orientações estratégicas do governo, os recursos
financeiros disponíveis, e, principalmente, os anseios da sociedade, isto é, os resultados que
essa pretende que sejam alcançados. Desse modo, a Administração Pública estará voltada para
a eficiência, a eficácia e a efetividade (SANTOS, 2003).
Na concepção da Reforma Administrativa, a governabilidade depende de várias
questões, dentre elas: a qualidade das instituições políticas quanto à intermediação de
interesses, a existência de mecanismos de responsabilização dos políticos e burocratas perante
a sociedade, e a qualidade do contrato social básico. Essas dimensões remetem à reforma
política, essencial à reforma do Estado no Brasil. A reforma gerencial da administração
pública, ao introduzir modificações substanciais nas formas de controle dos serviços públicos,
propiciou maior transparência às decisões administrativas (controle da sociedade) e contribuiu
para o aumento da responsabilização dos administradores públicos (PEREIRA, 2001).
Na administração gerencial, os resultados a serem alcançados devem ser negociados
entre os formuladores da política pública e a instituição encarregada de implementá-la. Nesse
sentido, a identificação precisa dos objetivos e metas a serem alcançados, assim como dos
responsáveis pelo seu alcance em todos os níveis da organização, e justificará a celebração do
contrato de gestão. O reconhecimento de que o controle de resultados é muito mais propício à
construção de novos mecanismos de responsabilização do que o controle de processos.
Ressalta que a estratégia da reforma administrativa, implementada em 1995, baseava-se na
experimentação, pois, por adesão voluntária, diversas instituições públicas foram sendo
20
transformadas em unidades-piloto, permitindo o aperfeiçoamento do modelo com a sua
colocação em prática (SANTOS, 2003).
4 A Administração Pública Gerencial
De acordo com Santos (2003), a Administração Pública Gerencial surgiu na segunda
metade do século XX, motivada pela busca de meios capazes de enfrentar a crise fiscal do
Estado, não só como estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administração dos
serviços que cabiam ao Estado, mas também como instrumento de proteção ao patrimônio
público; além de ser o resultado da insatisfação contra a administração pública burocrática. O
enfoque gerencial da Administração Pública manifestou-se na Grã-Bretanha, com Margaret
Thatcher, a partir de1979, e nos EUA com Ronald Reagan, a partir de 1980.
O gerencialismo consiste na administração voltada para resultados, orientada para os
anseios do cidadão e usuário dos serviços públicos. Na Grã-Bretanha, o gerencialismo foi
aplicado ao serviço público imediatamente após a posse da Primeira-Ministra Margaret
Thatcher, tendo sido realizada uma reforma administrativa profunda e bem-sucedida. No
governo da Primeira-Ministra, foram implementados os seguintes programas: Unidades de
Eficiência, com relatórios de pesquisa e avaliação; Próximo Passo, com agências autônomas;
e o Direito do Cidadão (SANTOS, 2003).
Segundo Santos (2003), esses programas tornaram o serviço público mais flexível,
descentralizado, eficiente e orientado para o cidadão, adquirindo características gerenciais.
Reformas análogas ocorreram na Nova Zelândia, Austrália e Suécia, com governos
socialdemocratas. Nos EUA, no ano de 1992, durante a gestão do Presidente Clinton
(democrata), foi promovida a reforma da administração pública federal por critérios
gerenciais. Reinventar o governo passou a ser programa do governo.
21
No Brasil, a primeira tentativa de implantar a Administração Pública Gerencial deu-se
em 1967, no governo do Marechal Humberto de Alencar Castelo Branco, por intermédio do
Decreto-Lei n. 200, que promovia uma radical descentralização da administração pública
brasileira. O Decreto-Lei n. 200 promoveu a transferência das atividades de produção de bens
e serviço para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, bem
como
a
instituição
da
racionalidade
administrativa,
planejamento,
orçamento,
descentralização e controle de resultados como princípios (SANTOS, 2003).
A administração Fernando Cardoso (1995) propôs a Reforma Administrativa do
aparelho do Estado sob a abordagem gerencial. São características da Administração Pública
Gerencial propostas pela Reforma Administrativa de 1995, segundo Santos (2003, p. 5):
• Orientação para o cidadão.
• Orientação para obtenção de resultados.
• Pressuposição de que políticos e funcionários públicos sejam merecedores de grau
limitado de confiança.
• Como estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade e à
inovação.
• Utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores públicos.
ADM. PÚBLICA BUROCRÁTICA
Concentra-se no processo
É auto-suficiente
Definição
dos
procedimentos
para
contratação de pessoal e compra de bens e
serviços
Satisfaz a demanda dos cidadãos
Controle de procedimentos
ADM. PÚBLICA GERENCIAL
Orienta-se para os resultados
Orienta-se para o cidadão
Combate o nepotismo e a corrupção
Não adota procedimentos rígidos
Definição de indicadores de desempenho e
utilização de contratos de gestão
Quadro 1: Diferenças entre a Administração Pública Burocrática e a Gerencial
Fonte: Adaptado de SANTOS, 2003.
A implementação da Administração Pública, sob a ótica gerencial, envolve uma
mudança na estratégia de gerência, que deve ser colocada em prática em uma estrutura
administrativa reformada. A idéia geral consiste em descentralizar, delegar autoridade;
contudo, há a necessidade de definir precisamente os setores de atuação do Estado, bem como
as competências e modalidades de administração adequadas a cada setor. Para o então
22
Ministro do governo Fernando Henrique, Bresser Pereira (1998, p. 17-18), a reformulação das
estruturas públicas evidenciou a existência de quatro setores nos Estados Modernos:
• Núcleo estratégico – centro no qual são definidas as leis e as políticas públicas,
assim como o cumprimento das mesmas.
• Atividades exclusivas que envolvem o poder do Estado e garantem, diretamente, o
cumprimento e o financiamento das leis e das políticas públicas. Integram, esse
setor, as forças armadas; polícias; agências arrecadadoras de impostos; agências
reguladoras; agências de financiamento, fomento e controle de serviços sociais e da
seguridade social. Não se identificam com o Estado liberal clássico, para o qual
basta a polícia e as forças armadas.
• Serviços não-exclusivos são aqueles que o Estado provê, mas podem ser também
oferecidos pelo setor privado e pelo setor público não-estatal (não governamental),
por exemplo, serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica.
• Serviço de produção de bens e serviços – desempenhado pelas empresas estatais.
Considerando os quatro setores, Bresser Pereira (1998) questionou a existência de três
itens importantes: qual o tipo de administração deve ser considerada como ideal; tipo de
propriedade; e qual o tipo de instituição deve prevalecer em cada setor no novo Estado que
estava nascendo nos anos 90. Pereira (1998), ao responder aos questionamentos, coloca a
administração gerencial como ideal de administração. No que concerne ao tipo de
propriedade, analisou isoladamente cada setor. No núcleo estratégico e nas atividades
exclusivas do Estado, a propriedade deve ser estatal. Os serviços não-exclusivos devem ser
financiados ou fomentados pelo Estado se envolverem direitos humanos básicos, como
educação e saúde, ou se implicarem externalidades aferíveis (educação, saúde, cultura,
pesquisa científica).
De acordo com Pereira (1998), nesses setores, se não implicarem exercício do poder
do Estado, não há razão para serem controlados por ele. Além disso, se não tiverem de ser
propriedade do Estado ou propriedade privada, a alternativa é a adoção do regime de
propriedade pública não-estatal (não-governamental). Exemplifica essa última situação as
universidades dos EUA, entidades não-estatais, que podem ser consideradas privadas ou
controladas pelo Estado, não visam ao lucro, não empregam funcionários públicos, são
parcialmente financiadas ou subsidiadas pelo Poder Público. A parcela privada é menor que a
23
controlada pelo Estado. São entidades independentes, controladas por juntas que representam
a sociedade civil e, em posição minoritária, o Estado.
Há três possibilidades para os serviços não-exclusivos: controlados pelo Estado,
privatização, financiamento ou subsídio pelo Estado. Apesar das possibilidades, devem ser
controlados pela sociedade, isto é, convertidos em organizações públicas não-estatais. O
burocratismo e o estatismo defendem o controle pelo Estado; os neoliberais radicais preferem
a privatização; e os socialdemocratas (ou democratas liberais), o financiamento ou subsídio
por parte do Estado. Os serviços não-exclusivos controlados pelo Estado e os privatizados
contrariam os princípios da administração pública gerencial e os financiados ou subsidiados
pelo Estado convergem para a administração gerencial (PEREIRA, 1998).
Por sua vez, no tocante ao tipo de instituição que deve ser usada para implementar essa
reforma, o texto enfatiza a existência de duas principais, quais sejam: agências autônomas
(atividades exclusivas) e organizações sociais (atividades não-exclusivas). As agências
autônomas serão plenamente integradas ao Estado e as organizações sociais, ao setor público
não-estatal. A utilização do contrato de gestão, como instrumento de controle das atividades
exclusivas e das não-exclusivas, pelo núcleo estratégico, caracteriza a administração
gerencial. O contrato de gestão deverá prover os recursos de pessoal, materiais e financeiros
com os quais as agências ou as organizações sociais poderão contar, além da definição dos
indicadores de desempenho e resultados a serem alcançados (PEREIRA, 1998).
A conclusão de Bresser Pereira para o estabelecimento, no setor público, de uma
Administração Pública Gerencial é que é necessária a ocorrência de uma reforma política que
proporcione maior legitimidade aos governos, ajuste fiscal, privatização, desregulamentação e
reforma administrativa, sendo esta última responsável pela criação dos meios necessários à
obtenção de uma boa governança.
24
Segundos Santos (2003), as principais tendências de modificação do padrão
burocrático de Weber, influenciadas pelo debate em torno do modelo gerencial constituem:
• Incentivo à adoção de parcerias com o setor privado e com as organizações nãogovernamentais (ONGs);
• Ampla introdução de mecanismos de avaliação de desempenho individual e de
resultados organizacionais, convergentes e baseados em indicadores de qualidade e
produtividade;
• Maior autonomia das agências governamentais;
• Descentralização política, apoiada no princípio de que quanto mais próximo o poder
de decisão estiver do cidadão melhor será a qualidade na prestação dos serviços públicos;
• Estabelecimento do conceito de planejamento estratégico (políticas de médio e longo
prazo) adequado às mudanças no mundo contemporâneo;
• Flexibilização das regras que regem a burocracia pública, principalmente, o Direito
Administrativo;
• Mesmo com a flexibilização da política de pessoal, a profissionalização do servidor
público deve continuar sendo prioridade de governo, assim como a manutenção do conceito
de carreira no serviço público;
• Motivação e a valorização da ética no serviço público;
• Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionários, em especial os de
nível médio e os do alto escalão burocrático, principalmente, a de administrador, vinculada à
capacidade de trabalhar com os regulamentos rotineiros; a de produtor, ligada ao aumento da
produtividade com qualidade; a de inovador, capaz de encontrar novas respostas e modernizar
o fluxo de decisões; e a de integrador, habilitado a congregar seu grupo a atuar em conjunto
na busca de um objetivo.
25
Segundo Honorato (2008, p. 170):
Melhorar a produtividade significa melhorar a correlação recursos versus resultados.
Ao longo do tempo, as principais formas de melhoria de produtividade assentam-se
na modernização tecnológica, na racionalização de rotinas e métodos e na melhoria
da qualificação dos recursos humanos disponíveis.
A reforma gerencial da administração pública, ao introduzir modificações substanciais
nas formas de controle dos serviços públicos, propiciou maior transparência às decisões
administrativas (controle da sociedade) e contribuiu para o aumento da importância do
potencial transformador das pessoas que trabalham no setor público. Políticas integradas de
capacitação e valorização do servidor público tendem a melhorar a eficiência e eficácia das
ações empreendidas pelo Estado.
É nesse sentido que o próximo capítulo apresenta as teorias básicas de compreensão
do funcionamento da motivação humana, bem como balizou a pesquisa na instituição.
26
CAPÍTULO II CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO
1 A administração como atividade humana
As organizações são sistemas sociais. Desse modo, caso alguém queira trabalhar nelas
ou administrá-las, necessita compreender como funcionam. Davis e Newstrom (1998)
afirmam que a sociedade deve compreender as organizações e fazer delas um uso adequado
porque são necessárias para que se atinjam os benefícios da civilização. Elas são necessárias
para a paz mundial, para o sucesso do sistema de ensino, bem como para outros objetivos
benéficos que as pessoas perseguem.
Dessa forma, pode-se dizer que o progresso da sociedade depende de organizações
eficazes. O comportamento humano nas organizações é difícil de ser previsto, pois nasce das
necessidades humanas e dos sistemas de valores organizacionais, o que o torna diferente em
cada organização.
Christopher Dejours (1988 apud SIEVERS 1990) afirma que choque entre um
indivíduo, dotado de uma história personalizada, e a organização do trabalho, portadora de
uma imposição despersonalizante, emergem experiências de sofrimento. Na mesma direção,
Morgan (1996, p. 22) afirma:
A vida organizacional é freqüentemente rotinizada com a precisão exigida de um
relógio. Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada hora,
desempenhem um conjunto predeterminado de atividades, descansem em horas
marcadas e então retomem as suas atividades até que o trabalho termine.
Freqüentemente o trabalho é muito mecânico e repetitivo. Elas são planejadas à
imagem das máquinas, sendo esperado que os seus empregados se comportem
essencialmente como se fossem partes das máquinas.
A Escola das Relações Humanas surgiu na tentativa de humanizar o trabalho, de
liberar o homem de sua condição de escravo da produção. No entanto, a idéia do homo social
continuou vinculada a uma situação comportamentalista, ou seja, o homem continuou
escravo, mas, dessa vez, das regras e condições impostas pelo grupo informal. O homem não
dispunha ainda da liberdade de pensar, de agir, de estabelecer seus próprios limites e
27
objetivos. O grupo moldava o comportamento do homem, subjugando-o uma vez mais. O
poder estava no grupo (BUENO, 2002).
Segundo Elton Mayo (apud BERGAMINI, 1997), a filosofia administrativa deve
perceber a importância de considerar a pessoa em sua totalidade. Conforme sua proposta, a
melhor maneira de motivar os funcionários de uma organização caracteriza-se por forte ênfase
do comportamento social dos mesmos. Os administradores devem procurar fazer com que os
funcionários sintam sua utilidade e importância pessoal no trabalho. A estratégia
administrativa necessita, assim, promover o reconhecimento do valor da cada pessoa, além de
buscar a satisfação de suas necessidades sociais.
Desse modo, torna-se claro que, para melhor compreendermos o comportamento
humano, é importante valorizar as pessoas, buscando compreender suas necessidades à
medida que aumenta a qualidade do ambiente de trabalho. Surge, então, a necessidade de
gerenciar o clima organizacional e compreender o que move as pessoas, sua motivação.
2 Clima organizacional
A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendência, inclinação. Assim,
clima organizacional reflete uma tendência ou inclinação relacionada ao atendimento das
necessidades da organização e, ao mesmo tempo, dos seus colaboradores, aspecto que é
indicador da eficácia organizacional. A partir desse processo, podem ser levantadas
necessidades de intervenções estratégicas que cuidem das necessidades de ambos –
colaboradores e organização.
Coda (1997, p. 98-99) destaca que clima organizacional:
[...] nada mais é do que o indicador do nível de satisfação (ou insatisfação)
experimentado pelos empregados no trabalho [...]; reflete, então, uma tendência ou
inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas
que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esse aspecto um
dos indicadores da eficácia organizacional.
28
D.J. Champion, citado em Luz (2003, p. 10), define Clima Organizacional como
sendo:
[...] as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente
de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não tem
a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional,
isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam
a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
De acordo com Sorio (2005), Clima Organizacional é a percepção coletiva que as
pessoas têm da empresa, por meio da experimentação de práticas, políticas, estrutura,
processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção. Bowditch e Buono (2002, p.
189) conceituam clima organizacional como “uma percepção resumida da atmosfera e do
ambiente da organização”. Luz (1995) define Clima Organizacional como um reflexo do
estado de espírito ou ânimo das pessoas, que predomina numa organização, em um
determinado período.
Litwin (1968 apud Santos, 1999, p.33) resume os demais autores da seguinte forma:
[...] um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas
direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e
que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.
A análise do clima organizacional estabelece o elo entre o nível individual e o nível
organizacional, levando-se em conta o que os indivíduos, numa coletividade, pensam a
respeito do lugar em que trabalham.
Constata-se que há uma idéia em comum nas definições anteriormente apresentadas:
na maioria delas, o clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira com que o
colaborador percebe a organização, a sua cultura, os seus usos, costumes e normas; bem como
à maneira como ele interpreta tudo isso e como reage a essa interpretação, positiva ou
negativamente.
29
2.1 O que é Pesquisa de Clima Organizacional?
De acordo com Luz (1995), a Pesquisa do Clima Organizacional, também conhecida
como Pesquisa do Clima Humano, ou ainda, Pesquisa de Atitudes, é um trabalho cuidadoso
que busca detectar as imperfeições existentes na relação empresa x empregado, com o
objetivo de corrigi-las. A Pesquisa do Clima Organizacional revela o retrato da empresa,
mostrando a percepção e as atitudes das pessoas que nela trabalham, com relação a vários
aspectos ligados ao trabalho.
Coda (1997, p. 99) define pesquisa de clima organizacional como um:
[...] instrumento pelo qual é possível atender mais de perto às necessidades da
organização e do quadro de funcionários a sua disposição, à medida que caracteriza
tendências de satisfação ou de insatisfação, tomando por base a consulta
generalizada aos diferentes colaboradores da empresa.
Sorio (2005) define Pesquisa de Clima Organizacional como um instrumento voltado
para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva
mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos
funcionários da empresa por meio da apuração de seus pontos fortes, deficiências,
expectativas e aspirações.
O estudo de clima organizacional fornece uma fotografia da empresa segundo a visão
dos funcionários, possibilitando um diagnóstico abrangente e detalhado dos pontos fortes e
das situações que precisam ser melhoradas nas diferentes áreas da organização.
2.2 Qual a importância da Pesquisa de Clima Organizacional?
Em relação à importância e à necessidade da Pesquisa de Clima Organizacional, Luz
(2003, p. 22) afirma:
As empresas devem ouvir seus funcionários através da área de RH porque faz parte
de sua missão proporciona-lhes um bom clima organizacional. O compromisso de
30
tornar a mão-de-obra satisfeita ou ‘motivada’ está contido tanto na literatura técnica
quanto ao cotidiano da Administração de Recursos Humanos. Logo, se ‘motivar’ ou
ao menos tornar satisfeitos os funcionários é parte da missão de ARH, então ela tem
o dever de diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional, com o objetivo de
saber se está sendo cumprindo sua missão.
A busca da satisfação dos funcionários é um dos principais objetivos que uma
organização deve buscar para crescer e manter sua continuidade. É a partir da Pesquisa de
Clima Organizacional que programas de recursos humanos podem se tornar mais efetivos,
pois a realidade do ambiente organizacional estará mais claramente exposta pela pesquisa.
Mundel e Danner, citados em Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 121), definem
satisfação como “um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho
realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”.
Muchinsky (2004, p. 301) afirma que a “satisfação no trabalho refere-se ao grau de prazer que
um funcionário sente com seu cargo”.
Coda (1997) defende a idéia de que a Pesquisa de Clima Organizacional funciona
como um meio de comunicação entre os colaboradores e a direção, oferecendo, dessa forma,
uma realimentação das ações levadas pela organização referente à gestão de recursos
humanos.
A pesquisa de clima organizacional caracteriza-se como um canal de comunicação
entre a direção e o corpo de empregados da organização. Representa um modo
constante de obter e fornecer realimentação, mantendo o foco voltado para as
necessidades dos empregados. Orienta e democratiza a participação dos funcionários
no processo de participação dos funcionários no processo de gestão, uma vez que as
decisões passam a incluir também as tendências e os pontos de vista dos empregados
que foram manifestados pela pesquisa. (CODA, 1997, p. 98).
O fato de a organização querer “ouvir” seus clientes internos já proporciona um
aumento no moral, no ânimo interno, pois o colaborador começa a se perceber como um
agente ativo de sua condição no trabalho.
A preocupação com o bem-estar geral e a satisfação dos colaboradores no desempenho
de suas tarefas está intimamente ligada com a Pesquisa de Clima Organizacional, pois a
última é o canal de comunicação entre os colaboradores e a direção. É a partir dos resultados
31
da Pesquisa de Clima Organizacional que a cúpula da organização pode criar um plano de
ação frente às possíveis deficiências encontradas. O teor estratégico dessa ação, no que diz
respeito à Gestão de Recursos Humanos, faz da Pesquisa de Clima Organizacional uma
importante ferramenta para um contínuo aperfeiçoamento organizacional.
Bergamini (1982) diz que não se pode mais deixar de aceitar o fato de que o ato de
coordenar esforços de contribuintes individuais, em face de um objetivo organizacional, só
pode lograr êxito quando é concebido como um ato global voltado ao desenvolvimento da
organização e por meio, principalmente, do desenvolvimento das pessoas que nela trabalham.
Sorio (2005) aponta como principais contribuições de uma Pesquisa de Clima
Organizacional:
• alinhar a cultura com as ações efetivas da empresa;
• promover o crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores;
• integrar os diversos processos e áreas funcionais;
• otimizar a comunicação;
• minimizar a burocracia;
• identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
• enfocar o cliente interno e externo;
• otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
• aumentar a produtividade;
• diminuir o índice de rotatividade;
• criar um ambiente de trabalho seguro;
•
aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.
O desafio para as organizações, neste novo milênio, é investir num clima
organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos
aconteçam. As organizações precisam compreender a questão do clima interno como
32
estratégia de gestão, como fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das
pessoas e para a eficácia organizacional.
Bowditch e Buono (2002) explicam que um conjunto de definições equaciona a
qualidade de vida no trabalho (QVT) com a existência de certo conjunto de condições e
práticas organizacionais, tais como: cargos enriquecidos, participação dos empregados nos
processos de tomada de decisões, condições seguras de trabalho e assim por diante.
A Pesquisa de Clima Organizacional é um instrumento eficaz na identificação dos
conflitos existentes entre os colaboradores, em nível individual, e a organização, em nível
coletivo, estabelecendo um elo entre si, levando-se em consideração o que os colaboradores,
em sua coletividade, pensam a respeito da organização em que trabalham.
Em razão disso, a Pesquisa de Clima Organizacional é muito indicada para se
encontrar as possíveis causas e conseqüências de deficiências existentes nas organizações. É
útil como uma ferramenta que alimenta o processo de decisão, principalmente, na melhoria
das condições de trabalho e na gestão mais eficaz de políticas relativas aos recursos
humanos, o que, em segundo plano, melhoraria a qualidade dos serviços prestados pela
organização.
Segundo Souza (1978), existe uma relação de complementaridade entre clima
organizacional e cultura organizacional, pois o clima é resultante das variáveis culturais;
quando estas são alteradas, ocasionam mudanças no clima. A cultura antecede e fundamenta
o clima.
Na mesma linha de pensamento, Luz (1995) enfatiza que o clima organizacional é
resultante da cultura das organizações, de seus aspectos positivos e negativos. Dessa forma,
o autor entende que os fatos do ambiente externo não têm impacto duradouro sobre o clima;
ao contrário dos aspectos internos, que refletem de forma mais intensa e permanente no
clima organizacional.
33
De acordo com Oliveira (1995), quem fala sobre clima interno parece sentir-se quase
obrigado a falar de cultura, como se os conceitos fossem “irmãos siameses”. Sendo assim,
diversos autores estabelecem uma relação estreita entre clima organizacional e cultura
organizacional, como é o caso de Luz (1995) e Souza (1978). Já outros conceituam clima e
cultura como sinônimos. Por esse motivo, não há como se falar de clima organizacional sem
destacar a cultura organizacional.
Para Saldanha (1989), os indivíduos e as organizações em sua convivência diária, em
sua troca de experiências, em seu crescimento cultural e profissional, fecundam idéias,
normas e valores que resultam na cultura organizacional. Assim, de acordo com o autor, à
proporção que as organizações se diferem, sua cultura cria seus próprios padrões peculiares de
sentimentos e crenças coletivas, que são transmitidos de indivíduo a indivíduo à medida que
chegam à organização. O autor ainda enfatiza que dentro de uma mesma organização, setor ou
subgrupo, são estabelecidas subculturas. Por esse motivo, é possível perceber que
organizações que desempenham os mesmos tipos de função ou atribuição, possuem diferenças
culturais.
Segundo Freitas (2000), a cultura organizacional é um agente regulador que age
primeiro como instrumento de poder que regulamenta a organização, depois como um
conjunto de representações imaginárias sociais que constroem e reconstroem as relações do
cotidiano dentro da organização. Essas representações expressam-se em termos de valores,
normas, significados e interpretações, visando a uma direção e unidade, tornando a
organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. Além disso, a
autora enfatiza que a cultura organizacional define e transmite o que é importante e qual a
maneira adequada de pensar e agir em relação aos ambientes interno e externo; o que são
comportamento e condutas aceitáveis.
34
Pode-se dizer que uma das possibilidades para a compreensão e embasamento da
reflexão e intervenção é construída a partir da cultura organizacional. A cultura é um dos
pontos-chave na compreensão das ações humanas, funcionando como um padrão coletivo que
identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um
conjunto de regras, de hábitos e de artefatos, cultura significa construção de significados
partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social.
3 As teorias da motivação aplicadas ao trabalho
Nas últimas décadas, cada vez mais o ser humano tem chamado a atenção dos
estudiosos e merecido estudos, a fim de se conhecer mais a respeito dos aspectos que lhe são
peculiares. Sobre o ponto de vista comportamental, muito se tem escrito e lido nas
publicações atuais. O homem contemporâneo, por uma série de razões, dele próprio, dos seus
grupos sociais e do ambiente em que vive, tem apresentado, percentualmente, um aumento
daqueles estados conhecidos como ansiedade e angústia. O mal-estar característico de tais
estados tem levado esse homem à procura da melhor maneira de resolvê-lo; mas, nem sempre,
tem-se conseguido chegar a estratégias mais sadias (BERGAMINI, 2005).
O tema motivação humana tem recebido maior atenção no cenário empresarial, devido
a sua amplitude e complexidade acerca do rendimento de cada indivíduo no âmbito
profissional. Em virtude de inúmeras variáveis, a motivação tem sido um fator relevante no
desempenho das pessoas nas organizações. Os profissionais e as empresas estão cada vez
mais exigentes; cada um com seus direitos. Profissionais desejam maiores benefícios e
organizações querem mais rendimento. Para entender melhor o termo motivação, é necessário
apresentarmos algumas teorias de conceituados pensadores, como forma de dimensionar os
conceitos teóricos do assunto (ÁPIO, [s.d.]).
35
4 As teorias da motivação humana nas organizações
De acordo com Bergamini (1997), etimologicamente, motivação deriva da palavra
latina movere, que significa mover. Para a autora, a palavra motivação pode ser entendida
como um conjunto de fatores que agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.
Para Maximiano (2004), a palavra motivação é usada com diferentes significados. Segundo o
autor, pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro ou até mesmo para não fazer
nada.
Maximiano (2004) infere que a palavra motivação indica causas e motivos que
produzem um determinado comportamento, seja ele qual for. Para o autor, no campo da
administração, motivação significa uma pessoa demonstrar disposição para realizar uma tarefa
ou atividade de qualquer natureza dentro da organização. O autor ainda ressalta que as
pessoas também se motivam para fazer coisas que vão à direção oposta à desejada pela
organização, como greves e outros.
Dentro da mesma linha de raciocínio, Robbins (2004) entende motivação como o
esforço empreendido para alcançar objetivos organizacionais. O autor ressalta que é comum
a motivação ser entendida erradamente, ou seja, ser vista como um traço pessoal,
característico a algumas pessoas e a outras não. Robbins (2002) refere-se à motivação como
um processo responsável pela intensidade, direção e persistência que as pessoas desprendem
em busca de uma meta ou objetivo.
Maximiano (2004) afirma que a motivação não significa entusiasmo ou disposição
elevada; mas sim, que todo comportamento sempre tem uma causa.
Archer (1997, p. 4) conceitua motivação e afirma a necessidade de diferenciá-la de
satisfação:
[...] uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo (necessidade). Um
motivador nada mais é do que um motivo – uma necessidade, por definição. Por
outro lado, um fator de satisfação é alguma coisa que satisfaz uma necessidade.
Satisfação é o atendimento de uma necessidade ou sua eliminação. Dentro do
36
contexto destas definições, um motivador e um fator de satisfação, em lugar de ser a
mesma coisa, são antítese do outro.
Para entender um pouco sobre motivação, é necessário abranger algumas teorias
motivacionais. Segundo Bergamini (1997), existem diferentes teorias sobre motivação que
apresentam diferentes enfoques científicos a respeito das características e do processo em que
ela ocorra. Neste trabalho, optou-se abordar as teorias da Hierarquia das Necessidades de
Maslow e da Motivação-Higiene de Herzberg, visto que ambas se complementam e são
abrangentes. Essa escolha ocorreu devido à interpretação dada à motivação nas organizações,
a qual depende do nível de atendimento dos anseios individuais e da satisfação ou insatisfação
destes anseios no tocante aos fatores higiênicos e motivadores.
4.1 A Teoria das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow, psicólogo e estudioso do campo da motivação, na década de 1950,
desenvolveu uma teoria tomando como eixo a questão das necessidades humanas. Para
Maslow, as necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é que
nos motiva a tomar alguma direção nesse sentido. De acordo com Vergara (2006), a Teoria de
Maslow distingue dois tipos de necessidades: primárias e secundárias. As necessidades
primárias são as fisiológicas e as de segurança. As necessidades fisiológicas dizem respeito à
sobrevivência das pessoas e são as mais baixas na hierarquia. Exemplo: fome, sede, sono,
sexo etc. As necessidades secundárias estão relacionadas à necessidade de proteção contra
alguma ameaça, real ou imaginária, por exemplo: salário, casa própria, seguro-saúde,
aposentadoria e até emprego.
37
Autorealização
NECESSIDADES
SECUNDÁRIAS
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
NECESSIDADES
PRIMÁRIAS
Figura 1: Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: Robbins,2002.
Em geral, as necessidades primárias e secundárias são apresentadas por Maslow num
modelo piramidal, por ordem de diferenciação e hierarquia. Maslow defendia que era preciso
suprir as necessidades básicas do ser humano, pois só assim ele poderia alcançar a motivação.
Essas necessidades não possuem força igual, mas geralmente emergem numa certa prioridade,
na qual se podem estabelecer os cinco níveis hierárquicos.
Nessa hierarquia, o indivíduo procura primeiramente satisfazer suas necessidades
fisiológicas, fundamentais à existência, pois são as necessidades de alimentação, habitação e
proteção contra a dor ou sofrimento. São também denominadas necessidades biológicas e
exigem satisfação cíclica e reiterada a fim de garantir a sobrevivência do indivíduo. A
satisfação dessas necessidades está relacionada ao dinheiro como meio eficaz. A maioria das
pessoas, porém, não está interessada no dinheiro propriamente dito, mas sim, como meio para
satisfazer todas as outras necessidades. Porém, quando se trata de necessidade de estima e
auto-realização, o dinheiro é o fator menos eficaz, ou seja, a importância deste, na realização
das necessidades, é inversamente proporcional na hierarquia das necessidades de Maslow.
38
Satisfeitas as necessidades fisiológicas, passa-se para o segundo nível da pirâmide, as
necessidades de segurança, que são as necessidades de estar livre de perigos (reais ou
imaginários) e de proteção contra ameaças externas ou ambientais. Estão também
intimamente relacionadas com a sobrevivência do indivíduo, especificamente ao desejo de
estar livre de perigos à vida, como: doenças, acidentes, entre outros.
Após a satisfação do segundo nível, passa-se para o terceiro nível, que se trata das
necessidades sociais. Estas necessidades dizem respeito às necessidades de amizade,
participação, filiação a grupos, amor e afeto. Estão relacionadas com a vida associativa do
indivíduo junto a outras pessoas e com o desejo de dar e receber afeto.
Tal necessidade deve-se à tendência do ser humano de viver em comunidade, de forma
a interagir com os outros em situações em que se sintam bem aceitos. Pode ser percebida
comumente dentro das organizações quando surge a necessidade de as pessoas fazerem
amizades, trabalhar em grupo e compartilharem resultados.
O penúltimo nível refere-se às necessidades de estima, que são as necessidades
relacionadas à maneira pela qual a pessoa se vê, à auto-avaliação, à auto-estima, à autoapreciação e à autoconfiança. Este nível manifesta-se de várias maneiras; entretanto, duas
delas merecem destaque: o prestígio, por proporcionar um grau de conforto e bem-estar
conferido à sociedade; e o poder, por permitir que se exerça influência sobre outras pessoas.
Essa necessidade é importante, pois oferece confiança aos indivíduos, fazendo com
que estes se sintam capazes de executar suas atividades, proporcionando maior produtividade.
E, por fim, as necessidades de auto-realização, que são as necessidades mais elevadas
do ser humano e que o levam a realizar-se, maximizando suas aptidões e capacidades
potenciais. São as necessidades humanas que se concentram no topo da hierarquia e
traduzem-se na tentativa de cada pessoa realizar seu próprio potencial e desenvolver-se
continuamente como criatura humana ao longo da vida.
39
No decorrer dos últimos anos, Maslow teve sua pirâmide transformada, analisada e
criticada, mas os conceitos nela embutidos continuaram intactos. A partir de sua pirâmide,
muitos autores reescreveram as necessidades humanas, reeditaram; porém, as cinco
necessidades organizadas em pirâmide continuam intocáveis.
Segundo Dubrin (2003), um princípio-chave de hierarquia das necessidades é que, à
medida que necessidades num determinado nível são satisfeitas, elas perdem sua potência
(força). O nível seguinte de necessidades é então ativado. Uma necessidade satisfeita deixa de
ser um motivador.
Porém, esta teoria sugere que, embora praticamente nenhuma necessidade jamais seja
satisfeita completamente, uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivação.
Assim, como profere Robbins (2002), para motivar alguém, de acordo com a Teoria de
Maslow, é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento, e
forçar a satisfação neste nível ou no imediatamente superior.
Muitas pessoas pensam que, para a maioria dos trabalhadores, a única maneira
sensível de motivá-los é satisfazer as necessidades de níveis superiores. Contudo, na
implicação prática, os funcionários mostram-se motivados por meio da oferta de
oportunidades para satisfazer suas necessidades básicas, tais como: meios de segurança no
emprego e um salário digno para viver.
Como afirma Davis e Newstrom (1998), o modelo da hierarquia das necessidades de
Maslow aponta que os funcionários tendem a estar mais entusiasticamente motivados por
aquilo que eles estão buscando do que por aquilo que eles já têm. Eles podem reagir de forma
a proteger aquilo que já tem, mas se movimentarão, com maior entusiasmo, somente quando
estiverem procurando alguma coisa a mais.
Interpretada dessa forma, a hierarquia de necessidades de Maslow ajuda os
administradores a identificar as necessidades dos empregados, reconhecendo que elas podem
40
ser diferentes de uma pessoa para outra, oferecendo satisfação para necessidades em
particular, bem como a reconhecer que, dando maiores quantidades da mesma recompensa,
pode diminuir o impacto sobre a motivação.
Dessa forma, Maximiano (2004) entende que a Teoria das Necessidades de Maslow é
uma visão positiva sobre a motivação humana. De acordo com o autor, essa teoria parte da
premissa de que as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo e que tendem a
progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra e orientando-se para
auto-realização. Para Maximiano (2004), a auto-realização pode ocorrer em qualquer ponto da
escala da motivação e uma necessidade ou um grupo de necessidades pode ser predominante
nos motivos internos de uma pessoa, devido a fatores, como: idade, meio social ou
personalidade.
4.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
O estudo sobre a hierarquia das necessidades contribuiu para o surgimento da Teoria
dos Dois Fatores da Motivação, também conhecida como Teoria da Higiene-Motivação,
proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg.
Acreditando que a relação de uma pessoa com seu trabalho seja básica e que esta
atitude pode muito bem determinar o seu sucesso ou fracasso, Herzberg investigou a
questão: o que as pessoas desejam em seu trabalho?(ROBBINS, 2002).
Numa amostra de 715 sujeitos, Herzberg pediu às pessoas que descrevessem, em
detalhes, situações nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu
trabalho. As respostas foram então tabuladas e categorizadas.
Das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que aquelas referentes aos momentos
em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das
referentes aos momentos em que elas se sentiram mal. Os fatores intrínsecos, como o
41
trabalho em si, a responsabilidade e a realização, parecem estar relacionados com a
satisfação do trabalho. Os respondentes que se sentiam bem com seu trabalho atribuíram
esses fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores
extrínsecos, como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de
trabalho.
De acordo com a pesquisa de Herzberg, somente a presença dos fatores motivacionais
leva a um comportamento energético mais positivo. A motivação das pessoas para o trabalho
depende, assim, de dois fatores intimamente relacionados: os fatores higiênicos e os fatores
motivacionais.
Os fatores higiênicos referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto
trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, salário e benefícios,
políticas da organização, relacionamento com os colegas, dentre outras. Esses fatores,
quando são excelentes, evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o
comportamento não consegue elevar substancialmente e duradouramente a satisfação das
pessoas.
Os fatores motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades
relacionadas com o cargo em si (condições internas do indivíduo). Quando os fatores
motivacionais são ótimos, eles elevam substancialmente a satisfação das pessoas. Quando
são precários, provocam ausência de satisfação.
Herzberg concluiu que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são
totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação. Para ele, o
oposto da satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação.
De acordo com as próprias palavras de Herzberg (1973, p. 58 apud BERGAMINI,
2005):
Resumindo, os fatores de higiene satisfazem os anseios do homem de evitar
aborrecimentos. Não gosto de ser tratado dessa maneira; não quero sofrer privações
por causa de um baixo salário, relações interpessoais más causam aborrecimento.
42
Em outras palavras, desejam que suas vidas sejam higienicamente limpas. Os fatores
motivadores, por outro lado, tornam as pessoas felizes com seus serviços, porque
atendem à necessidade básica e humana de crescimento psicológico; uma
necessidade de se tornar mais competente.
Os fatores higiênicos não fazem as pessoas produzirem mais. Ao contrário, sua
presença apenas mantém o nível de insatisfação delas em grau mínimo. Dessa forma, torna-se
uma espécie de obrigação da empresa assegurar uma adequada política administrativa,
promover a competência dos supervisores, cumprir com justiça os seus compromissos de
pagamento do pessoal, favorecer um clima de amizade entre os supervisores e colaterais,
cuidar para que as condições ambientais de trabalho sejam adequadas e inspirar segurança ao
seu pessoal (BERGAMINI, 2005).
Segundo Vergara (2006), é na busca de objetivos motivacionais que as pessoas
experimentarão maiores níveis de satisfação. Ao favorecer a realização pessoal, demonstrando
reconhecimento pelo valor profissional, oferecendo oportunidades de promoção, dando
responsabilidade a cada um, tornando agradável o próprio trabalho e possibilitando o
crescimento do indivíduo, as organizações podem atingir maiores níveis motivacionais para
seus empregados. De acordo com Bergamini (2005), de maneira bastante abrangente, pode-se
afirmar que os fatores de motivação estão ligados ao próprio indivíduo e ao trabalho que ele
desempenha. Já os fatores de higiene formam o meio ambiente no qual se situa o indivíduo e
sua atividade na organização.
É importante distinguir tais fatores para esclarecer por que muitas iniciativas tomadas
pelas empresas, tidas como “medidas em prol do empregado”, não surtiram efeitos tão
benéficos como se esperava. Nesse caso, estavam garantindo apenas o oferecimento dos
fatores higiênicos, que nada tem haver com propiciar motivação. Durante muitos anos, não se
descobriu a diferença entre administrar pelo movimento e administrar pela motivação.
Quando se oferecem condições higiênicas, a organização está tão somente administrando pelo
43
movimento, ou seja, à medida que estas condições que cercam o indivíduo desaparecem, as
pessoas reclamam e podem até parar o seu trabalho (VERGARA, 2006).
Bergamini (2005) aponta que outro aspecto de grande interesse prático, levantado pela
pesquisa de Herzberg, uma das conseqüências das duas orientações diferentes na concepção
da motivação, é o poder de distinguir as pessoas como representantes de tipos ou estilos
motivacionais diferentes. Fica nítido que existem pessoas voltadas para a procura da
realização, da responsabilidade, do crescimento, da promoção do próprio trabalho e do
reconhecimento merecido. Tais pessoas são classificadas como do tipo que procuram
motivação. A tarefa em si adquire grande significado para elas e fatores ambientais pobres
não lhes criam grandes dificuldades, pelo contrário, são muito tolerantes para com tais
deficiências.
Ainda de acordo com Bergamini (2005), em contrapartida, há indivíduos cujo aspecto
ambiental extrínseco adquire grande relevo, centralizando sua atenção em outros aspectos, tais
como: pagamento, vantagens adicionais, competência da supervisão, condições de trabalho,
segurança, política administrativa da empresa e bom relacionamento com os colegas. Essas
pessoas são chamadas do “tipo que procuram manutenção”. O comportamento aparente
dessas pessoas é aquele que caracteriza os indivíduos eternamente insatisfeitos.
Essa distinção ajuda muito na caracterização de como reter as pessoas em relação à
situação de trabalho. Uma coisa é simplesmente tratar bem, oferecendo fatores higiênicos que
aqueles que buscam manutenção tanto valorizam. Outra coisa é como a organização usa as
pessoas, o que significa dar oportunidades para que elas se sirvam de seus próprios talentos e
atinjam a realização pessoal que tanto prezam, e que são os que buscam motivação.
(BERGAMINI, 2005).
44
De acordo com Alves Filho e Araújo (2001), pode-se entender, da teoria de Herzberg,
que os fatores capazes de produzir motivação no trabalho são independentes e distintos dos
fatores que conduzem à desmotivação no trabalho.
As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordância.
Os fatores higiênicos de Herzberg relacionam-se com as necessidades primárias de Maslow
(necessidades fisiológicas e de segurança, incluindo algumas necessidades sociais). Os fatores
motivacionais relacionam-se com as necessidades secundárias (necessidades de estima e autorealização). A figura 2 apresenta uma idéia dessa correspondência.
MODELO A HIERARQUIA
DAS NECESSIDADES DE
MASLOW
MODELO DE FATORES DE
HIGIENE –MOTIVAÇÃO DE
HERZBERG
Trabalho em si, responsabilidade ,
progresso,
Autorealização
crescimento
Realização, status
Estima
reconhecimento
Relações interpessoais,
supervisão,
Segurança
HIGIÊNICOS
Sociais
Fisiológicas
colegas e subordinados
Políticas administrativas
e empresariais,
segurança no cargo
Condições físicas de trabalho, salário,
vida pessoal
Figura 2: Comparação entre as teorias de Maslow e Herzberg
Fonte: Produção própria
45
CAPÍTULO III CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
1 Histórico da organização
A história da Fundação Alfredo da Matta (FUAM) está relacionada ao controle e à
eliminação da Hanseníase no estado do Amazonas. Até o ano de 1955, os casos da referida
doença eram obrigatoriamente tratados em regime de internação compulsória. Em 28 de
agosto de 1955, foi inaugurado o Dispensário Alfredo da Matta, com a finalidade de prestar
assistência ambulatorial a casos de hanseníase. A escolha do nome foi em homenagem ao
primeiro médico que se dedicou inteiramente ao combate das doenças de interesse sanitário
no Estado, particularmente a Hanseníase.
Em 1978, o Dispensário Alfredo da Matta ampliou sua atuação para a prevenção de
deformidades e reabilitação, bem como começou a treinar profissionais de saúde no combate
à endemia. Em 1979, com a desativação das Colônias de Isolamento de Pacientes, o trabalho
ambulatorial intensificou-se e foi ampliado, fazendo com que em 1982 o Dispensário passasse
a ser Centro de Dermatologia Tropical e Venereologia Alfredo da Matta, com assistência às
doenças
dermatológicas,
principalmente
Leishmaniose,
Hanseníase
e
atendimento
ambulatorial às DSTs.
Foi também com a desativação das Colônias que os registros dos casos de Hanseníase
no estado do Amazonas, com suas informações epidemiológicas, ficaram centralizadas no
Alfredo da Matta. A instituição passou a coordenar e executar atividades relacionadas ao
controle da doença no Estado, como: realização de exames dermatológicos de grupos
populacionais, visando à busca ativa de casos; treinamento de estudantes de Medicina e
demais profissionais da saúde para diagnóstico, tratamento e supervisão das unidades de
saúde da Capital e do interior, em suas ações de controle da demanda.
46
Em razão das inúmeras contribuições na área da dermatologia sanitária, especialmente
no controle e combate da Hanseníase, o Ministério da Saúde credenciou o Centro de
Dermatologia Tropical e Venereologia Alfredo da Matta como Centro de Referência
Macrorregional em Hanseníase. Em 21 de dezembro de 1988 foi então criado o Instituto de
Dermatologia Tropical e Venereologia Alfredo da Matta (IDTVAM), sob a forma de
autarquia estadual, com patrimônio próprio e autonomia administrativa, vinculada à Secretaria
de Estado da Saúde.
O Ministério da Saúde, em 7 de agosto de 1992, reconheceu o então Instituto de
Dermatologia Tropical e Venereologia Alfredo da Matta como Centro de Referência Nacional
para o Programa Nacional de Controle e Eliminação da Hanseníase e Outras Dermatoses de
Interesse Sanitário. Em 30 de dezembro de 1998foi alterada a natureza jurídica da Instituição
Alfredo da Matta, que passou à condição de Fundação de Direito Público, com a denominação
de Fundação de Dermatologia Tropical e Venereologia Alfredo da Matta.
Por mais de quatro décadas, a Fundação Alfredo da Matta desenvolveu suas atividades
em um modesto prédio, que limitava a implantação e a implementação de novas atividades
voltadas para o ensino e a pesquisa, o que comprometia também a assistência ao usuário. A
luta pela construção de um novo prédio foi iniciada em 1990, com a escolha do local, e a
concretização do sonho deu-se em dezembro de 1994, com a inauguração do mesmo. A
mudança para a nova sede teve início em maio de 1996, e a ocupação definitiva deu-se em
agosto do mesmo ano, em uma área de 3.498,59m2.
Atualmente, a Fundação Alfredo da Matta é credenciada como Centro Colaborador da
Organização Mundial de Saúde/OPAS no Controle, Treinamento e Pesquisa em Hanseníase
para as Américas, título este conferido em 24.11.98.
Em junho de 1995, o representante no Brasil das Organizações Pan-americanas de
Saúde (OPAS) e Mundial de Saúde (OMS) veio a Manaus para comunicar que o Instituto de
47
Dermatologia Tropical e Venereologia Alfredo da Matta, a partir daquela data, estava
credenciado como Centro de Referência para a América Latina, nos campos do Ensino,
Pesquisa e Ações de Controle da Hanseníase. O credenciamento proporcionou a ampliação de
parcerias e apoio à OMS, no sentido de trazer convênios internacionais de cooperação.
Fruto de um clima democrático, em toda a história da Fundação, a Direção é eleita
pelo voto direto dos seus servidores.
2 Missão Institucional
A Fundação Alfredo da Matta tem como missão prestar assistência à população e
desenvolver atividades de ensino, pesquisa e extensão, como Centro de Referência nas áreas
de Hanseníase, Dermatologia e Doenças Sexualmente Transmissíveis/HIV.
2.1 Instalações assistenciais
Para atender a sua missão, a Fundação Alfredo da Matta dispõe da seguinte estrutura
física:
Assistência
Consultórios médicos
Consultórios não médicos
Consultório odontológico
Sala de cirurgia ambulatorial
Sala de curativo
Sala de enfermagem
Sala de gesso
Sala de imunização
Sala de observação
Farmácia de dispensação
26
19
1
3
3
9
1
1
1
1
Laboratório
Laboratório de baciloscopia
Laboratório de bacteriologia
Laboratório de micologia
Laboratório de histopatologia e citologia
Laboratório de análises clínicas
1
1
1
1
1
48
Laboratório de imunologia
Laboratório de biologia molecular
1
1
Ensino e Pesquisa
Sala de Aula
Biblioteca
Miniauditório com 26 lugares
Auditório com 110 lugares
Alojamento de médicos residentes
1
1
1
1
3
Quadro 2: Estrutura física da Fundação Alfredo da Matta
Fonte: Departamento de Planejamento, Orçamento e Finanças – FUAM - 2007
Serviços Oferecidos
Atendimento médico especializado em:
• Dermatologia;
• Ginecologia;
• Oftalmologia;
• Doenças Sexualmente Transmissíveis.
Cirurgias:
• Câncer de pele;
• Oftalmológicas;
• Descompressão muscular.
Outros serviços:
• Atenção psicológica;
• Assistência social;
• Fisioterapia;
• Exames laboratoriais;
• Dispensação de medicamentos;
• Confecção de próteses e palmilhas ortopédicas para portadores de hanseníase;
• Vigilância epidemiológica;
• Residência médica em dermatologia;
• Capacitação de profissionais de saúde da rede municipal e estadual.
49
CAPITULO IV METODOLOGIA
Em relação à metodologia utilizada, optou-se por compreender o problema por meio
de uma pesquisa quantitativa. De acordo com Roesch (1999), o método quantitativo é
indicado para medir relações entre variáveis, tais como associação ou causa-efeito. É menos
indicado para a representatividade e mais apropriado para encontrar associações e
explicações. Segundo Richardson et al (1999), esse tipo de método é freqüentemente aplicado
em estudos descritivos, que procuram descobrir e classificar a relação entre variáveis, bem
como investigar a relação de causalidade entre fenômenos. Para o tratamento dos dados,
foram usadas técnicas estatísticas.
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica, tendo em vista que foi realizada uma
revisão literária sobre os temas em questão. Utilizou-se, ainda, o estudo de caso, uma vez que
se limitou a pesquisar o circunscrito da organização em questão. E, por fim, a pesquisa de
campo, pois foram aplicados dois tipos de questionários.
O questionário motivacional baseou-se nas teorias de Maslow e Herzberg, de acordo
com os quadros a seguir.
Fisiológicas
Boas condições de trabalho
Bom salário
Segurança
Estabilidade no emprego
Bom relacionamento com os colegas de trabalho
Sociais
Bom relacionamento com sua chefia
Reconhecimento pelo trabalho realizado
Estima
Oportunidade de promoção e crescimento profissional
Tarefas importantes e significativas
Auto-realização Participação nas decisões relativas ao meu trabalho
Tarefas desafiadoras
Quadro 3: Relação das questões do questionário motivacional com a Teoria de Maslow
Fonte: Produção própria
50
Fatores
motivacionais
Fatores
higiênicos
Tarefas desafiadoras
Participação nas decisões relativas ao meu trabalho
Tarefas importantes e significativas
Oportunidade de promoção e crescimento profissional
Reconhecimento pelo trabalho realizado
Estabilidade no emprego
Bom relacionamento com sua chefia
Bom relacionamento com os colegas de trabalho
Boas condições de trabalho
Bom salário
Quadro 4: Relação das questões do questionário motivacional com a Teoria de Herzberg
Fonte: Produção própria
A partir dos fatores apresentados, foi construído o questionário de Perfil Motivacional
(Anexo B), no qual os servidores tiveram de hierarquizar, do mais importante para o menos
importante, os motivos que os levam a produzir com mais qualidade e produtividade. Essa
escala variava num continuum de 1 a 10, sendo que o n.1 era o mais importante e o n.10, o
menos importante.
O objeto da pesquisa consiste em duas amostragens do universo dos 278 servidores
que trabalham na Fundação Alfredo da Matta. Sendo que as amostras foram de 42
questionários para o Perfil Motivacional e 28 questionários da pesquisa de clima
organizacional. O baixo retorno dos questionários da pesquisa de clima deve ter ocorrido
devido à complexidade e extensão no preenchimento do mesmo, mas que não deixou de ser
representativo (acima de 10%).
A principal preocupação nas variáveis componentes da pesquisa de Clima
Organizacional recaiu na necessidade de contar com um instrumento comprovadamente
aplicável às proposições da Pesquisa de Clima Organizacional dentro de uma instituição de
saúde. A partir disso, utilizou-se como base para este trabalho a pesquisa desenvolvida por
Coda (1993), em sua tese de doutorado da USP.
51
A metodologia de Coda divide-se em três fases principais. Cada uma das fases é
composta de algumas atividades, a saber:
• Fase de Planejamento – consiste basicamente na criação do instrumento de pesquisa
com o qual será feita a Pesquisa do Clima Organizacional;
• Fase de Execução – é a pesquisa em si. Trata-se da operacionalização do
instrumento desde a apresentação aos funcionários até o retorno dos questionários
respondidos;
• Fase da Análise – identifica os diferentes tipos de análise que devem ser realizadas,
de maneira a permitir uma maximização dos subsídios que podem ser gerados pela Pesquisa
de Clima Organizacional.
Fase de Planejamento
Essa fase tem o objetivo de analisar que variáveis são importantes para a medição do
clima organizacional, isto é, quais as variáveis formadoras deste na organização pesquisada.
Por ser o clima organizacional um conceito complexo, exatamente por conter variadas
dimensões que vão desde a filosofia de gestão da organização até condições ambientais de
trabalho, é necessário explicitar aquilo que realmente interessa e importa ser avaliado.
Para Luz (2003, p. 53):
Variáveis organizacionais são os assuntos pesquisados. São os diferentes aspectos da
empresa que podem causar satisfação ou insatisfação nos empregados. A pesquisa
identifica seu impacto sobre os funcionários e como eles percebem e reagem a cada
uma delas.
Em relação à elaboração do questionário, as recomendações de Coda (1997) foram
levadas em consideração: uma investigação adequada sobre clima organizacional começa
exatamente pela escolha e definições operacionais das variáveis formadoras deste conceito.
Na verdade, são indicadores que traduzem o que, em determinado momento, faz parte da
52
realidade organizacional. Os diferentes indicadores operacionais de cada variável formadora
do clima organizacional são, em uma segunda etapa, transformados em afirmações que serão
avaliadas dentro de uma escala de CONCORDÂNCIA / DISCORDÂNCIA, conforme o grau
de satisfação ou de insatisfação em relação às mesmas e percebidas pelos colaboradores.
O pesquisador delineou algumas possíveis variáveis importantes para mensurar o
clima organizacional da Fundação Alfredo da Matta e que, com a apreciação crítica, decidiuse por oito dimensões. A escolha das seguintes dimensões tem a intenção de assegurar uma
abrangência e, ao mesmo tempo, a adequação à realidade da organização. São elas:
• Estrutura organizacional;
• Identificação com a organização;
• Processo de comunicação;
• Reconhecimento provido;
• Relacionamento no ambiente de trabalho;
• Política de remuneração;
• Qualidade da chefia;
• Natureza do trabalho.
Todas as oito dimensões possuem quatro afirmações que, juntas, colaboram para
medir a sua dimensão pertencente. A divisão em dimensões tem a intenção de facilitar a
posterior análise do clima organizacional e possibilitar a criação de um plano de ação por
parte dos dirigentes da organização.
Nesta pesquisa, o questionário contou com 32 afirmações relativas ao clima
organizacional, retiradas do modelo de Coda (1997). Várias afirmações tiveram de ser
adequadas à organização pesquisada. Tal adequação ocorreu em virtude das necessárias
adaptações ao objeto de pesquisa, por possuir características diferentes da área privada.
53
O passo seguinte, depois de escolhida as afirmações, foi estruturar o questionário. Este
instrumento é a fonte primária de dados. Os questionários mostram-se bastante eficientes e
eficazes para se colher dados, pois possibilitam medir o que se desejava. Uma das vantagens
da aplicação de questionários é a sua natureza impessoal, o que assegura uma uniformidade na
coleta de dados a todos os respondentes. O anonimato também é preservado, possibilitando
uma maior confiança e segurança para quem responde; o que, conseqüentemente, favorece a
obtenção de respostas livres e mais precisas.
O questionário aplicado na pesquisa é composto por um agrupamento de 32
afirmações, sendo cada uma pertencente a uma das oito dimensões. Essas afirmações foram
propositalmente misturadas. O questionário aplicado consta no Anexo A. São elas:
DIMENSÃO
Qualidade da chefia
AFIRMATIVA
1, 8, 26, 32
Natureza do trabalho realizado
14, 18, 25, 31
Estrutura organizacional
6, 10, 23, 28
Identificação com a organização
7, 13, 19, 22
Processo de comunicação
2, 12, 16, 27
Reconhecimento provido
3, 9, 17, 21
Relacionamento no ambiente de trabalho
4, 15, 24, 30
Política de remuneração
5, 11, 20, 29
Quadro 5: Distribuição das afirmativas por dimensão
Fonte: Produção própria
Para cada afirmação do questionário, são possíveis quatro respostas diferentes; sendo
que apenas uma deveria ser escolhida. As respostas possuem o formato de escala, envolvendo
54
quatro pontos, com a qual se indicava o nível de satisfação do respondente, conforme o
exemplo no questionário contido no Anexo A.
Evitou-se usar uma escala ímpar para eliminar posições centristas, isto é, o
respondente tem de posicionar-se de forma positiva ou negativa em relação ao indicador
proposto.
Fase de Execução
Após a escolha das afirmações representativas de cada dimensão e de sua devida
incorporação à versão final do questionário, é que este fora distribuído a cada servidor.
Nesta etapa, o aspecto crucial é desenvolver mecanismos de comunicação, com o
grupo-alvo, que permitam uma compreensão clara da natureza do levantamento que está
sendo realizado. A distribuição do questionário foi feita de forma pessoal pelo pesquisador,
que visitou todos os departamentos. O pesquisador abordou os servidores, explicou-lhes o
objetivo da pesquisa e entregou-lhes o questionário para ser preenchido e, posteriormente,
devolvido.
Validação dos Dados da Pesquisa
A análise dos resultados é feita após a tabulação e análise estatística dos dados. Para
garantir a validade de todas as afirmações, foi feito o cálculo de correlação entre os valores
das respostas e o total de pontos obtidos no questionário. De acordo com Ferret (2001), a
análise da validade das afirmativas visa a assegurar que houve dispersão mínima de respostas
entre os respondentes em relação à escala de respostas utilizadas, bem como verificar se existe
55
consistência entre pontuação baixa na afirmação e pontuação baixa no instrumento e viceversa.
Likert, citado em Ferret (2001), recomenda que o ponto de corte para o cálculo da
correlação linear entre os pares (valores na afirmação e o total de pontos no instrumento), por
respondente, é de r ≥ 0,30, conforme exposto na tabela 1. O ponto de corte é baixo, pois a
pesquisa se trata da medida de percepções e, por causa disso, não precisa de um elevado rigor
estatístico.
Tabela 1 - Valores da medida de correlação e respectiva interpretação
R
CORRELAÇÃO
Desprezível
0,10
0,20
0,30
Baixo
0,40
0,50
Moderado
0,60
0,70
0,80
Alto
0,85
0,90
0,95
0,98
1,00
Perfeito
Fonte: Adaptado de SCHMIDT apud FERRET, 2001.
Segundo Crespo (1999), para se calcular o coeficiente de correlação linear (r), utilizase a fórmula de Pearson, descrita a seguir:
n Σ xi yi – (Σxi) (Σyi)
r=
[n Σ xi² – (Σ xi)²] [n Σ yi² – (Σ yi)² ]
56
Onde:
x = pontuação na asserção, por respondente.
y = total de pontos no instrumento, por respondente.
N = número de respondentes (tamanho da amostra).
A seguir, encontra-se o resultado da análise das afirmações validadas nesta Pesquisa
de Clima Organizacional.
Tabela 2 – Validação das afirmações do questionário
Afirmação
Média
Correlação
1
2,68
0,50
2
2,46
0,37
3
2,75
0,31
4
0,13 (cancelada)
5
2,46
3,25
6
3,07
0,50
7
3,04
0,39
8
2,93
0,66
9
2,25
0,62
10
2,71
0,38
11
1,86
0,41
12
2,89
0,05 (cancelada)
13
3,31
14
2,89
0,50
0,65
15
2,14
0,41
16
2,07
0,41
17
0,11 (cancelada)
18
2,21
2,79
19
3,21
0,26 (cancelada)
20
0,36
21
1,68
2,04
22
2,82
0,44
23
1,79
0,30
24
3,07
0,86
25
2,46
0,33
0,36
0,57
0,54
57
26
3,32
0,37
27
2,89
0,37
28
3,11
0,50
29
0,36
30
1,96
2,36
31
3,25
0,59
32
2,64
0,46
0,36
Fonte: Produção própria
1 Cálculo e interpretação gráfica das médias das afirmações e dimensões válidas
Após a seleção das afirmativas válidas, calculou-se a média aritmética simples. A
média aritmética simples é o ponto de fixação da variável de análise formadora do clima
organizacional em um gradiente de 1 a 4. Isso porque o questionário estabeleceu uma linha
escalar progressiva sob questionamentos objetivos para que se indicasse o grau individual de
conformidade ao que se questionava.
Nesta etapa do processo de análise, o objetivo é identificar as tendências principais de
cada afirmação / indicador isoladamente considerado e das dimensões que podem ser geradas
a partir da reunião das respectivas afirmações / indicadores. É por meio destas análises que
poderá ser verificado qual é o tipo de atitude básica em relação ao que foi mensurado,
identificando-se se há favorabilidade ou desfavorabilidade de percepção. Haverá
favorabilidade caso seja possível associar uma tendência nítida de satisfação para os
diferentes itens; e, desfavorabilidade, caso a mesma tendência seja de insatisfação.
Para os indicadores do clima organizacional, a direção da tendência deverá ser
determinada a partir da distribuição de freqüências tanto das afirmações / indicadores isolados
quanto das dimensões globalmente obtidas. É importante observar que a escala utilizada para
mensuração das atitudes é do tipo intervalar. Nesse caso, a escala indica distâncias entre
pontos, sendo, portanto, aplicáveis às estatísticas paramétricas, tais como: média aritmética,
desvio padrão, correlação etc.
58
No caso da escala adotada, todas as distâncias entre dois pontos consecutivos são
iguais e o contínuo de atitudes varia entre os pontos 1 (discordo plenamente) a 4 (concordo
plenamente).
Conforme explicitado na parte teórica, a Pesquisa de Clima Organizacional procura
avaliar atitudes dos colaboradores, por meio de suas opiniões em relação aos diversos
aspectos considerados importantes. Os intervalos definidos na escala adotada caracterizam
duas regiões básicas: uma de CONCORDÂNCIA (escalas 3 e 4) e outra de
DISCORDÂNCIA (escalas 1 e 2). A tendência de percepção do indicador será obtida pela
reunião das respostas dadas nas escalas de cada região, o que permitirá verificar a existência
de satisfação ou de insatisfação em relação ao que foi mensurado.
Seguindo as orientações de Ferret (2001), a última etapa na elaboração da Pesquisa de
Clima Organizacional é o cálculo e interpretação gráfica das afirmações válidas. Inicialmente,
calcula-se a média das afirmações, somando-se as pontuações obtidas em cada afirmação
validada e dividindo pelo total de respondentes. Em seguida, calcula-se a média das
dimensões, que representa a média das médias das afirmações validadas que compõem a
dimensão.
Por intermédio dos resultados, é que são construídos os gráficos que mostram as
médias atitudinais por intervalo. Como as pontuações das afirmações, neste caso, podem
assumir valores de 1 a 4, dividindo-se o gráfico em 3 áreas, que serão chamadas de zonas.
Intervalo das Médias
Zonas
Cor do Traço no Gráfico
1,00 __________ 1,99
INSATISFAÇÃO
VERMELHO
2,00 __________ 2,99
ALERTA
AMARELO
3,00 __________ 4,00
SATISFAÇÃO
VERDE
Quadro 6: Médias atitudinais distribuídas por intervalo
Fonte: Produção própria
Caso a média das afirmações/dimensões apresente um valor entre 1,00 e 1,99, diz-se
que esta é uma atitude extremamente negativa frente à afirmação/dimensão e, então, algo deve
59
ser feito rapidamente. Se estiver entre 2,00 e 2,99, é considerado um valor preocupante e deve
ser visto como um alerta para a afirmação/dimensão afetada. Nesse caso, algo deve ser feito.
Entre 3,00 e 4,00, interpreta-se como uma atitude positiva frente à afirmação/dimensão e,
neste caso, nenhuma medida urgente precisa ser tomada, pois há uma satisfação clara na
afirmação/dimensão considerada.
O objetivo básico deste tipo de análise é, conforme observado, permitir a identificação
de três categorias fundamentais de tendência, ou seja, afirmações em relação às quais é
possível caracterizar nítida satisfação (região de concordância mais significante), nítida
insatisfação (região de discordância mais significante), e outra em que não é possível
caracterizar qualquer tipo de maioria, havendo quase um empate entre as opiniões apuradas,
representando, no entanto, uma zona de alerta que poderá vir a ser um problema.
60
CAPÍTULO V ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
1 Resultados da pesquisa de clima organizacional
Na tabela 3, pode-se observar que 7% dos servidores que responderam o questionário
de clima organizacional têm um nível de atitude muito positivo e 64% têm um nível de atitude
positivo em relação às afirmações referentes ao clima organizacional medido na pesquisa. Isso
significa que 71% dos servidores respondentes têm uma visão global de seu ambiente de
trabalho, no mínimo, positiva.
Tabela 3 - Síntese das atitudes dos servidores
Intervalo de Pontuação1
Nível de Atitude
Freqüência (N=28)
%
87,75 ____________ 108,00
Muito positivo
2
7
67,50 ____________ 87,75
Positivo
18
64
47,25 ____________ 67,50
Negativo
7
25
27,00 ____________ 47,25
Muito negativo
1
4
Fonte: Produção própria
A mesma tabela aponta que um servidor respondente demonstrou uma atitude muito
negativa frente às questões levantadas na pesquisa e que, somados com os outros sete
servidores que responderam negativamente, corresponde a 29% dos respondentes.
A seguir, serão mostrados os gráficos que clareiam o clima organizacional existente na
organização pesquisada, bem como colaboram para que haja uma maior facilidade de análise.
Após a apresentação dos gráficos, será feita uma análise mais aprofundada das
dimensões e afirmações do clima organizacional, no intuito de identificar as possíveis causas
de insatisfação e satisfação presentes na FUAM.
1
Os quartis foram calculados considerando-se a diferença entre as pontuações totais máximas e mínimas
possíveis no instrumento, por respondente, levando-se em conta o total final aprovado de afirmações (27) e o
fato de a escala de pontuação utilizada na validação do instrumento de medição ter seus extremos 1 e 4.
61
Natureza do trabalho
2,85
Qualidade da chefia
2,89
Politíca de remuneração
1,91
Relacionamento no ambiente de trabalho
2,52
Reconhecimento provido
2,35
Processo de comunicação
2,48
Identificação com a organização
3,07
Estrutura organizacional
2,67
1
2
3
4
Gráfico 1: Médias das dimensões
Fonte: Produção própria
62
Gráfico 2: Média das afirmações do instrumento de pesquisa de clima organizacional
Fonte: Produção própria
Ao se analisar os dados contidos no gráfico 1, que tratam das médias por dimensão,
observa-se que 12,5% das dimensões pesquisadas estão com suas médias na zona de
satisfação do gráfico, isto é, apresentam pontuações que variam entre 3,00 e 4,00.
A dimensão que apresenta nível de satisfação (barras verdes) é a “Identificação com a
organização” (média=3,07), não sendo, portanto, necessário que se promova qualquer
intervenção.
63
O gráfico 1 revela que 75% das dimensões mensuradas estão posicionadas na zona de
alerta (barras amarelas) do gráfico, isto é, apresentam pontuações variando entre 2,00 e 3,00.
Constata-se a necessidade de intervenções nestas dimensões.
Nesse caso, as seis dimensões retratadas com barras amarelas tornam claro que alguma
intervenção deve ser feita para melhorar o nível de satisfação dos servidores. São elas:
“Reconhecimento
provido”
(média=2,35);
“Estrutura
organizacional”
(média=2,67);
“Relacionamento no ambiente de trabalho” (média=2,52); “Processo de comunicação”
(média=2,48); “Qualidade da chefia” (média=2,89); e “Natureza do trabalho” (média=2,85).
O gráfico 1 também clarifica que 12,5% das dimensões encontram-se na zona de
insatisfação, isto é, apresentam pontuações variando entre 1,00 e 2,00 (barras vermelhas) e
que necessitam de uma intervenção urgente. A dimensão localizada na região de insatisfação
é a “Política de remuneração” (média=1,91).
Outro fato importante diz respeito aos dados contidos no gráfico 2, que tratam das
médias das afirmações, o qual mostra que: dentre as 27 afirmações validadas, 30% estão
posicionadas na zona de satisfação do gráfico; 59% encontram-se na zona de alerta; e 11%
encontram-se na zona de insatisfação.
Destacam-se as afirmações: “Os servidores sentem que podem tomar decisões e
resolver problemas sem precisar recorrer aos chefes a cada etapa do trabalho” (média=1,79);
“A remuneração é balanceada, incluindo, além do salário, benefícios e outras formas de
compensações, formando um ‘pacote’ bem estruturado de recompensas” (média=1,86); e “O
salário que recebo é suficiente para atender o meu padrão de vida” (média=1,96). A primeira
afirmação pertence à dimensão “Estrutura organizacional” e as demais, à dimensão “Política
de remuneração”. Estas estão localizadas na zona de insatisfação, isto é, apresentam uma
pontuação no intervalo entre 1,00 e 2,00 (barra vermelha), e, por isso, merecem uma imediata
intervenção.
64
Outras afirmações aproximam-se do nível limite para serem classificadas como
insatisfatórias, são elas: “Minha chefia dá ênfase à realização de um bom trabalho e atribui
importância a altos padrões de desempenho, que são desafiadores e estimulantes”
(média=2,04); “As pessoas que trabalham aqui sabem quais são os principais objetivos, metas
ou planos da fundação” (média=2,07); e “Minha chefia apela sistematicamente e
continuamente para a contribuição de todos, através de um diálogo centrado na melhoria
permanente do trabalho cotidiano” (média=2,14).
As
afirmações
21,
16
e
15
referem-se,
respectivamente,
às
dimensões
“Reconhecimento provido”, “Processo de comunicação e “Relacionamento no ambiente de
trabalho”.
As afirmações que foram mais bem avaliadas pelos servidores foram: “Não tenho
dificuldade em fazer com que minha chefia encontre tempo para me atender” (média=3,32);
“Meu trabalho contribui para tornar minha vida significativa e interessante” (média=3,25);
“Não trabalho na fundação somente pelo fato de receber um bom salário no fim do mês”
(média=3,21); e “Se um grande amigo meu estiver interessado em obter um emprego nesta
fundação, eu o incentivaria a aceitá-lo” (média=3,21).
2 Resultados do perfil motivacional
Após a tabulação das respostas dadas ao questionário de perfil motivacional, chegouse ao seguinte resultado.
65
Fatores Motivacionais
%
1 Bom salário
68
2 Reconhecimento pelo trabalho realizado
64
3 Boas condições de trabalho
59
4 Bom relacionamento com os colegas de trabalho
51
5 Participação nas decisões relativas ao meu trabalho
42
6 Bom relacionamento com sua chefia
42
7 Oportunidade de promoção e crescimento profissional
41
8 Tarefas importantes e significativas
32
9 Estabilidade no emprego
28
10 Tarefas desafiadoras
24
Quadro 7: Resultado do levantamento motivacional
Fonte: Produção própria
De acordo com o quadro 6, o fator “Bom salário”, com uma percentual de 68% da
pontuação máxima do instrumento, é o fator mais importante para estimular a motivação,
segundo os servidores da FUAM. Esse resultado contradiz a teoria de Herzberg, a qual
assevera que a remuneração resulta em motivação temporária, favorecendo a um círculo
vicioso que se dissipa assim que o incentivo é removido ou diminuído. Sendo assim, infere-se
que políticas salariais (remuneração variável, bônus e premiação) devem ser bem planejadas e
executadas, a fim de conseguir os objetivos propostos pela organização.
Em segundo lugar segue, com o percentual 64%, o fator “Reconhecimento pelo
trabalho realizado”. Esse resultado aponta a responsabilidade dos líderes da organização de
oferecer a realimentação necessária aos seus servidores em relação ao seu trabalho e que,
talvez, o mesmo não esteja ocorrendo de forma satisfatória.
66
Ainda de acordo com o quadro 6, o fator “Boas condições de trabalho” segue em
quarto lugar na percepção dos servidores da organização em questão, com 59%. Baseando-se
na teoria de Herzberg, a presença desse fator mantém os funcionários bem dispostos, mas não
necessariamente motivados; sendo assim, infere-se que possuir boas condições de trabalho é,
no mínimo, o que se pode esperar receber em troca pelo trabalho realizado.
No outro extremo, o fator “Tarefas desafiadoras” é percebido como pouco motivador
pela maioria dos servidores. O que pode estar acontecendo é uma fuga destas situações,
devido a não adequada retribuição pelo cumprimento das mesmas.
67
CONCLUSÃO
O principal objetivo desta pesquisa foi identificar a influência do clima organizacional
na motivação dos funcionários da Fundação Alfredo da Matta. Além disso, buscou-se
identificar o clima organizacional predominante, a percepção dos servidores em relação aos
fatores motivacionais e, por fim, analisar a relação entre o clima organizacional e os fatores de
motivação identificados de acordo com a percepção dos servidores.
O estudo do clima organizacional nas organizações foi escolhido tendo em vista o
crescente interesse de teóricos nessa área. O clima organizacional foi utilizado como variável
que pode motivar os servidores da organização estudada.
A Pesquisa de Clima Organizacional é uma importante ferramenta, pois permite a
organização conhecer melhor as demandas de seus servidores. No processo administrativo de
planejar, fazer, controlar e retroalimentar, é no último que se encontra a Pesquisa de Clima
Organizacional.
É a partir da realização da Pesquisa de Clima Organizacional, em conjunto com o
delineamento do perfil motivacional, que se pode ter a realimentação em relação às políticas
de recursos humanos praticadas na organização para que se possa, em um segundo momento,
fazer intervenções estratégicas que alinhem as necessidades de ambos – servidores e
organização.
Após a apresentação dos resultados, pode-se inferir que o clima organizacional
influencia a motivação dos funcionários, tendo em vista que o único fator do clima
organizacional a ter uma percepção negativa dos servidores foi o fator “Política de
remuneração” com média de 1,91 em uma escala de 1 a 4. É interessante notar que, no estudo
em relação aos fatores motivacionais, esse fator foi percebido pelos servidores como
altamente motivador (68%), contrariando até mesmo as teorias por este trabalho apresentadas.
68
Diante esses dados, infere-se que o fator que mais motiva os servidores da Fundação Alfredo
da Matta não está sendo atendido satisfatoriamente pela instituição.
Na mesma situação, encontra-se a necessidade de os servidores terem um retorno
sobre a qualidade do seu trabalho realizado, esta demonstrou ser fonte geradora de motivação
(64%) e deve ser melhor aproveitada pelos líderes da organização. A ausência ou deficiência
de um sistema de recompensas e punições pode estar contribuindo para desmotivação dos
servidores. O que geralmente acontece com o bom servidor é a sobrecarga de trabalho,
enquanto que o servidor medíocre nada sofre, pois o mesmo sabe que não será punido, muito
menos despedido, ou, até mesmo, beneficiado com menos trabalho em um setor mais calmo e
com poucas responsabilidades. Essa lógica inversa, característica comum em organizações
públicas, contribui negativamente na motivação dos servidores públicos em produzir mais e
com mais qualidade.
Kanaane (1999) acredita que, ao se criar um clima organizacional adequado, tende a
satisfazer às necessidades dos funcionários. Com isso, o autor entende que é possível
canalizar o comportamento motivado dos funcionários para que estes alcancem os objetivos
propostos pela organização, ou seja, o cumprimento dos objetivos organizacionais depende da
motivação de cada servidor. Diante desse processo, o autor infere que as organizações devem
buscar, cada vez mais, melhorar o seu clima organizacional, adotando estruturas
horizontalizadas, enxutas, em que as pessoas tendem a participar, recebendo informações e
sendo, principalmente, reconhecidas pela realização do seu trabalho.
Avaliando as questões isoladamente, percebem-se características comuns presentes em
instituições públicas, tais como: centralização das decisões, pouca importância a padrões de
desempenho e pouco conhecimento sobre os objetivos e planos institucionais.
Com base neste estudo, recomenda-se que a instituição venha propiciar um clima
favorável aos servidores, via políticas de recursos humanos capazes de gerar o
69
reconhecimento e a compensação pelo desempenho e qualidade das tarefas desenvolvidas na
organização. Essas práticas, quando desenvolvidas pela organização, permitem criar um clima
organizacional propício à motivação. Assim, os servidores poderão trabalhar mais motivados,
com produtividade e maior qualidade de vida.
70
REFERÊNCIAS
ABRUCIO, F. L. O impacto do modelo gerencial na Administração Pública: um breve estudo
sobre a experiência internacional recente. Cadernos ENAP, Brasília, n. 10, 1997.
ALVES, A. F.; ARAÚJO, M. A. D. Um estudo da força motivacional dos funcionários do
Banco do Brasil à luz da Teoria da Expectativa. Caderno de Pesquisas em Administração,
São Paulo, v. 8, n. 2, p. 27-40, abr./jun. 2001.
ÁPIO, C. Motivação humana. [s.d.]. Portal da administração.
<http://www.portaldaadministracao.org>. Acesso em: 20 fev. 2008.
Disponível
em:
ARCHER, E. R. O mito da motivação. In: BERGAMINI, C. W.; CODA, R. (Org).
Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
______. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas: Psicologia do Comportamento
Organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1982.
______. ______. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do Comportamento Organizacional. Trad. de
José Henrique Lamendorf. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Disponível
em:<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constitui%C3%A7ao.htm>. Acesso
em: 5 maio 2008.
______. Decreto-Lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe sobre a organização da
Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e dá outras
providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil/decreto-lei/Del0200.htm>.
Acesso em: 10 maio 2008.
BUCCI, M. P. D. Direito Administrativo e Políticas Públicas. São Paulo: Saraiva, 2002.
BUENO, M. As teorias de motivação humana e sua contribuição para a empresa humanizada:
um tributo a Abraham Maslow. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalão, Espanha,
Ano IV, n. 06, 1.º Semestre, 2002. CESUC.
CODA, R. Pesquisa de Clima Organizacional: uma contribuição metodológica. 1993. Tese
(Livre-Docência) – Faculdade de Economia e Administração. São Paulo: USP, 1993.
______. Pesquisa de clima organizacional e gestão estratégica de recursos humanos. In:
BERGAMINI, C. W.; CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e
liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CRESPO, A. A. Estatística fácil. 17. ed. São Paulo: Saraiva, 1999.
71
DALLARI, D. A. Elementos de Teoria Geral do Estado. 20 ed. São Paulo: Saraiva, 1998.
DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem
psicológica. São Paulo: Pioneira, 1998.
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003.
FERRET, C. F. Clima Organizacional: construindo, medindo e validando uma pesquisa.
2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Faculdade de Tecnologia.
Manaus: UFAM, 2001.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? 2. ed. Rio
de Janeiro: FGV, 2000.
HONORATO, C. Políticas de gestão, produtividade pública e ligações com o setor privado.
In: Oliveira, F. B. (Org). Política de Gestão Pública Integrada. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2008.
IANNI, O. A sociedade global. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1992.
LUZ, R. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
______. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 1999.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução
digital. São Paulo: Atlas, 2004.
MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro. 30. ed. São Paulo: Malheiros Editores,
2005.
MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MUCHINSKY, P. M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2004.
OLIVEIRA, M. A. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfiômetros
avariados. 2. ed. São Paulo: Nobel, 1995.
PEREIRA, J. M. Reforma do Estado e transparência: estratégias de controle da corrupção no
Brasil.
2002.
Disponível
em:
<http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0044105.pdf.>. Acesso
em: 8 jun. 2008.
72
PEREIRA, L. C. B.; SPINK, P. Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. São
Paulo: Editora FGV, 1998.
______. Gestão do setor público: estratégia e estrutura para um novo Estado. In: ______
(Orgs.). Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2001.
PIMENTA, C. C. A reforma gerencial do Estado brasileiro no contexto das grandes
tendências mundiais. Revista de Administração Pública (RAP), Rio de Janeiro, v. 32, n. 5, p.
173-199, set./out. 1998.
RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
ROBBINS, S. P. Fundamentos da Administração: conceitos essenciais e aplicações.
Tradução: Robert Brian Taylor. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
______. Comportamento organizacional. Tradução técnica de Reynaldo Marcondes. 9. ed.
São Paulo: Prentice Hall, 2002.
ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em Administração. 2. ed. São Paulo:
Atlas ,1999.
SALDANHA, A. de M. Clima e cultura organizacionais: tarefas dos dirigentes na área
pública. Brasília: Fundação Centro de Formação do Servidor Público – FUNCEP, 1989.
SANTOS, A. C. M. dos. A Administração Pública Gerencial. Porto Alegre: Faculdades
Porto-Alegrenses, 2003.
SANTOS, N.M.B.F. Clima organizacional: pesquisa e diagnóstico. Lorena: Stiliano, 1999.
SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
SIEVERS, B. Além do sucedâneo da motivação. Revista de Administração de Empresas. Rio
de Janeiro. n.1. jan./mar. 1990.
SOUZA, E. L. P. de. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como manejam.
São Paulo: Edgard Blucher/ Porto Alegre: PPGA, 1978.
SORIO,
W.
Clima
organizacional.
2005.
Disponível
<http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4070&org=3 >. Acesso em: 2 jun. 2008.
em:
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
WAGNER III, J. A; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. Trad. Cip Knipel
Moreira. São Paulo: Saraiva, 1999.
73
Anexo A – Instruções de preenchimento da pesquisa de clima
organizacional
A seguir, você encontrará um elenco de frases que visam a identificar a percepção dos
servidores sobre aspectos do Clima Organizacional vigente na Fundação Alfredo da Matta
(FUAM).
O objetivo básico do questionário é fornecer dados em relação ao Clima
Organizacional da FUAM.
Deixe sempre seu sentimento guiar suas respostas e, por favor, certifique-se de que
respondeu a todas as questões propostas. Escolha apenas uma dentre as quatro possíveis
respostas, marcando um X na alternativa escolhida.
Lembre-se de que só é possível responder uma das quatro alternativas possíveis, a
saber:
Concordo Plenamente (CP) – você concorda totalmente que a afirmação retrata a realidade
do seu ambiente de trabalho;
Inclinado a Concordar (IC) – você tende a concordar que a afirmação retrata a realidade do
seu ambiente de trabalho;
Inclinado a Discordar (ID) – você tende a discordar que a afirmação retrata a realidade do
seu ambiente de trabalho;
Discordo Plenamente (DP) – você discorda plenamente que a afirmação retrata a realidade
do seu ambiente de trabalho.
NÃO ASSINE SEU NOME
Agradecemos a sua colaboração
74
DP
ID
IC
CP
DP
ID
IC
CP
1. Minha chefia aceita as sugestões que dou.
2.
Minha chefia se preocupa em manter seus subordinados
informados sobre as coisas que possam afetar o trabalho
em minha área.
3. Os servidores sentem que têm seu potencial devidamente
aproveitado nesta fundação.
4. No meu trabalho é feito suficiente esforço para obter
opiniões e idéias das pessoas que aqui trabalham.
5. Meu emprego é estável e dá-me segurança.
6. A filosofia de administração da fundação é nitidamente
participativa.
7. Esta fundação é um bom lugar para se trabalhar.
8. Quando estou envolvido em um problema sério de
trabalho, posso contar com o auxílio e não com a crítica de
minha chefia.
9. As tarefas bem desempenhadas são reconhecidas.
10. Há uma clara definição de papéis e de quem responde a
quem na fundação.
11. A remuneração é balanceada, incluindo, além do salário,
benefícios e outras formas de compensações, formando um
“pacote” bem estruturado de recompensas.
12. As mudanças são comunicadas e explicadas com
antecedência pela minha chefia.
13. Se um grande amigo estiver interessado em obter um
emprego nesta fundação, eu o incentivaria.
14. Neste momento, posso dizer que estou muito satisfeito com
o trabalho que executo.
15. Minha chefia apela sistematicamente e continuamente para
a contribuição de todos, por meio de um diálogo centrado
na melhoria permanente do trabalho cotidiano.
16. As pessoas que trabalham aqui sabem quais são os
principais objetivos, metas ou planos da fundação.
17. A posição que ocupo na fundação tem um grau de prestígio
interno adequado.
18. Minha capacidade, habilidade e potencial são bem
aproveitados no trabalho que executo.
19. Não trabalho na fundação somente pelo fato de receber um
bom salário no fim do mês.
75
DP
ID
CP
IC
20. Meu salário é uma resposta adequada para meu trabalho,
representando o retorno equivalente a meu rendimento
dentro desta fundação.
21. Minha chefia dá ênfase à realização de um bom trabalho e
atribui importância a altos padrões de desempenho, que são
desafiadores e estimulantes.
22. Aquilo que acontece com esta fundação é realmente
importante para mim.
23. Os servidores sentem que podem tomar decisões e resolver
problemas sem precisar recorrer aos chefes a cada etapa do
trabalho.
24. As pessoas têm oportunidade de expressar o que sentem e
pensam, de propor idéias e oferecer sugestões nas decisões
da fundação, sobre aspectos relacionados à sua área de
atuação.
25. Não sou exigido em excesso no meu trabalho.
26. Não tenho dificuldade em fazer com que minha chefia
encontre tempo para me atender.
27. A comunicação é confiável entre os servidores e a chefia.
28. A estrutura e a forma de agir não são muito centralizadoras
na fundação onde trabalho.
29. O salário que recebo é suficiente para atender o meu
padrão de vida.
30. Os membros do meu grupo de trabalho confiam uns nos
outros.
31. Meu trabalho contribui para tornar minha vida significativa
e interessante.
32. Meu chefe é um profissional competente e organizado.
76
Anexo B
Questionário motivacional
Prezados servidores e servidoras,
Você está sendo convidado a responder a um questionário motivacional. As respostas deste
serão utilizadas como base para melhoria no seu ambiente de trabalho. Seu resultado será
fixado nos quadros de aviso da Fundação Alfredo da Matta. Por favor, enumere os quesitos
abaixo, a partir de seu entendimento em relação aos motivos que levam a realização de suas
tarefas com mais qualidade e produtividade.
As respostas deverão ser preenchidas conforme escala de prioridade. Esta varia de 1 a 10, de
acordo com o modelo a seguir.
( 1 ) Primeiro quesito mais importante para sua motivação no trabalho.
( 2 ) Segundo quesito mais importante para sua motivação no trabalho.
( 3 ) Terceiro quesito mais importante para sua motivação no trabalho.
( 4 ) Quarto quesito mais importante para sua motivação no trabalho.
( 5 ) Quinto quesito mais importante para sua motivação no trabalho.
( 6 ) Sexto quesito mais importante para sua motivação no trabalho.
( 7 ) Sétimo quesito mais importante para sua motivação no trabalho.
( 8 ) Oitavo quesito mais importante para sua motivação no trabalho.
( 9 ) Nono quesito mais importante para sua motivação no trabalho.
(10) Décimo quesito mais importante para sua motivação no trabalho.
Não é necessária sua identificação
(
) Participação nas decisões relativas ao meu trabalho.
(
) Estabilidade no emprego.
(
) Reconhecimento pelo trabalho realizado.
( ) Boas condições de trabalho (ambiente fisicamente agradável, bons recursos materiais,
fácil comunicação).
(
) Bom relacionamento com sua chefia.
(
) Oportunidade de promoção e crescimento profissional.
(
) Tarefas importantes e significativas.
(
) Bom salário.
(
) Bom relacionamento com os colegas de trabalho.
(
) Tarefas desafiadoras.
Muito obrigado!
77