EXECUTIVE
BRIEFING
GUIA EXECUTIVO PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS
A SEGUNDA
ONDA DO CRM
CAPÍTULO 1
PROBLEMAS COM A PRIMEIRA ONDA DO CRM
2
CAPÍTULO 2
DADOS SOBRE A PRIMEIRA ONDA DO CRM
4
CAPÍTULO 3
CHEGOU O MOMENTO PARA UM NOVO CRM
5
CAPÍTULO 4
A COMBINAÇÃO DE CRM COM BI
8
V I S Õ E S
E
A N Á L I S E S
D O S
Neste Executive Briefing, preparado pelos editores do
COMPUTERWORLD, você encontra uma análise detalhada sobre as ferramentas de gestão de relacionamento com clientes nas empresas. É possível compreender alguns dos problemas sérios da primeira onda de investimentos em CRM, com os dados quantificando estes enganos e citando os entraves mais comuns. Com isso, os gestores podem partir para a adoção da tecnologia com muito mais garantia de sucesso. O EB analisa, também, tendências novas que começam a ganhar adoção agora no Brasil como a combinação de ferramentas de CRM com BI ou, até, a utilização
de CRM com a interface sendo feita pela internet
E D I T O R E S
D O
C O M P U T E R W O R L D
CAPÍTULO 1
Problemas com a
primeira onda do CRM
m dos grandes desafios que as empresas tiveram depois dos altos investimentos para a compra de um
primeiro CRM – e os custos relacionados com customização para tornar as outras soluções rodem com
interoperabilidade – estava relacionado com gerar
valor a partir dos usuários. O desafio incluía definir o
valor desse usuário perante a real importância dele –
ou do grupo ao qual ele faz parte – vendo o que esse consumidor fornece na prática para a companhia.
Vale ressaltar que a relação entre cliente e empresa tem dois lados – e os dois querem lucrar para apostar em uma parceria. Por mais que isso pareça óbvio, muitas implementações de CRM pensaram apenas no lado da empresa, com o raciocínio ingênuo de que o cliente estaria disposto a
participar da parceria reformatada sem ganhar
nada com isso. Esta aposta não foi exatamente
vencedora. Entre o valor gerado pelo cliente e o
valor recebido por ele, as primeiras implementações de CRM tenderam demais para o primeiro lado. Isso ajuda a entender por que os resultados foram menos expressivos do que o esperado.
Outro problema foi a questão cultural. Muitas
companhias tinham uma relação próxima a uma
guerra com os seus clientes, considerando seu público mais como uma “dor de cabeça” do que a “alma do negócio”. É difícil imaginar qualquer ferramenta tecnológica que tenha a capacidade de alterar vários anos em que o conceito médio sobre o
cliente foi ruim. Da mesma forma, não é possível
imaginar uma ferramenta que altere o comportamento dos funcionários nos vários pontos de contatos da empresa com o cliente – desde o encontro direto até os grandes call centers. A informação
– base da atuação do CRM – muitas vezes não tinha a consistência necessária para realizar análises
profundas ou, simplesmente, não era confiável.
Vale destacar que o CRM é uma ferramenta tecnológica instalada no departamento de tecnologia.
A aquisição da solução não garante que toda a empresa, o time executivo em especial, tenha a mes-
U
2
ma visão do cliente e da relação com ele. O sucesso
do CRM depende de uma visão comum sobre a importância do cliente por toda a empresa e o apoio
dos diversos diretores é importante para que a necessária mudança cultural aconteça e seja adotada
como paradigma para a atuação no futuro.
Os objetivos também precisam ser estabelecidos com razão e ser claros. Este ponto foi especialmente delicado nas primeiras implementações de CRM. Tendo em vista a quantidade e a profundidade das mudanças na empresa, não havia
como prometer grandes realizações em pouco
tempo. A falta de uma gestão de expectativas,
muitas vezes por um gestor de tecnologia ansioso para aprovar seu projeto, prejudicou sensivelmente as primeiras implementações das ferramentas de gestão da relação com o cliente.
De acordo com o Gartner, as empresas que
apostarem em CRM precisam ter os seguintes objetivos em mente – tanto de negócios quanto de
relacionamento com seus clientes: melhorar a satisfação do cliente; aumentar receitas de vendas;
garantir a fidelidade; aumentar a retenção de
clientes; reduzir o custo dos serviços; garantir a
conquista de mais clientes; aumentar receita por
usuários e ampliar margem de lucro. Na prática,
enquanto os objetivos de negócios mantiveramse na ponta da caneta das companhias, especialmente no que diz respeito a aumentar os lucros,
a parte que envolvia ceder para agradar aos clientes foi tímida.
Para o Gartner, empresas devem
apostar no CRM para aumentar a
receita, mas não podem esquecer
em melhorar a satisfação do cliente
No entanto, essa história começou a mudar. O desenvolvimento de métricas como o CLV (valor do
cliente durante o seu ciclo de vida) está ajudando a
mudar a mentalidade, indicando que o real valor do
CAPÍTULO 1
cliente pode ser definido perante os seus custos
atuais subtraídos da futura entrada de recursos que
ele vai gerar para a empresa.
Mais do que isso, a atenção das companhias passou a ver outro lado do cliente além da sua carteira
– a sua importância como formador de opinião. Boa
parte deste novo raciocínio pode ser creditado às
3
novidades e ao maior poder dado ao usuário pela internet e, especialmente, a Web 2.0. Mais do que os
seus recursos financeiros, as empresas entenderam, é importante ter a recomendação do usuário,
a sua participação em portais e iniciativas corporativas. Tudo isso está justificando novos investimentos e a chegada da segunda onda do CRM.
CAPÍTULO 2
Dados sobre a primeira
onda do CRM
studo do Gartner garante que mais da metade dos
projetos pioneiros de CRM não atendeu as necessidades das companhias. Já a consultoria Bain &
Company coloca o CRM como uma das 25 ferramentas de gestão mais populares que possuem os
níveis mais baixos de satisfação.
Diversos dados permitem afirmar que as empresas clientes estão encontrando diversos problemas com as ferramentas de gestão do relacionamento com os clientes (CRM). De acordo com
pesquisa da Rapp Collins, o maior problema do
CRM está na demanda por mudanças estruturais
na companhia, citado por 26,6% dos 2,89 mil profissionais de mais de 1,63 mil organizações usuárias da tecnologia entrevistados.
Em seguida, aparece a falta de entendimento sobre a solução (16,7%), políticas internas e inércia
da empresa (13,4%), falta de planejamento (11%),
problemas orçamentários (9,4%), falta de habilidade de conduzir o programa (8,7%), problemas com
fornecedores (4,2%) entre outras razões (9,6%).
A pesquisa, realizada entre os meses de agosto
e setembro de 2006, aponta que apesar das grandes corporações terem partido para a adoção dessas aplicações já na década de 90, as demais companhias passaram a investir nestas estratégias
nos últimos anos e de forma agressiva.
O documento produzido pela Rapp Collins também mostra que independentemente do tamanho
das organizações, os problemas em relação ao uso
e adoção do CRM são bastante semelhantes. A necessidade de mudança organizacional (apontada
entre 25% e 28% das companhias) e a falta de entendimento sobre o CRM (entre 17% e 18%) foram
os itens mais citados por todos os segmentos.
O CRM continua se mantendo no centro das estratégias de negócios e nos planos de investimento, mas os problemas encontrados durante a im-
E
4
plementação e uso da solução ainda são significativos. Atualmente, alerta a pesquisa, 47,6% das
empresas entrevistadas define o seu grau de satisfação com a ferramenta como ótimo ou bom.
Ao ver estes números, a conclusão é preocupante
de que menos da metade dos clientes está satisfeito com a ferramenta. O mercado – clientes e
fornecedores – já entendeu: o CRM precisa mudar.
Em teleconferência no início do ano passado, o
Gartner previu que – durante o ano de 2008 – outro problema. O instituto aponta que 25% dos
projetos de CRM serão adiados ou cancelados por
problemas de falta de profissionais capacitados
entre consultores e integradores de sistemas.
“Essa tendência [de falta de profissionais capacitados em CRM] nasceu em 2006 e está se tornando cada vez pior”, disse Ed Thompson, vice-presidente de análises do Gartner.
A FALTA DE PROFISSIONAIS
O instituto alerta que, com a competição mais
forte entre fornecedores e consultores, haverá
grande dificuldade em conseguir profissionais
para CRM. Para minimizar esses problemas, o
Gartner aconselha as empresas clientes a analisar
a experiência do consultor, apostar em contratos
de longo prazo e, além disso, os clientes devem
tomar cuidado para que os seus profissionais com
habilidade de lidar com CRM sejam roubados pela concorrência ou consultores.
Outra tendência forte, destacou vice-presidente de análises do Gartner, está na combinação do
CRM com terceirização. Até 2009, defende, 80%
dos projetos de CRM avaliados em mais de 1 milhão de dólares na América do Norte ou Europa vai
utilizar recursos em offshore ou nearshore. Esse
montante é sensivelmente maior do que o registrado em 2006, quando ficou em 50%.
CAPÍTULO 3
Chegou o momento
para um novo CRM
esmo com todos os problemas dos investimentos
na primeira geração do CRM, o interesse das empresas no tema continua igual, se não maior.
Levantamento do Gartner incida alta de 14% no
mercado de software de CRM durante o ano de
2007, ano em que o setor movimentou 7,4 bilhões
de dólares. De acordo com as análises do instituto, esses números vão chegar a 11,4 bilhões de dólares até 2011.
Os investimentos em CRM começaram a cerca
de uma década. Poucos mediram esforços para
implantar a ferramenta, até pouco tempo atrás
vendida como remédio para todos os problemas
relacionados ao consumidor. Somando essa necessidade com a consciência de que o CRM em sua
forma operacional não traz respostas aos problemas a respeito dos clientes e nem revela o segredo para retê-los, abrem-se dois caminhos para as
empresas: àquelas que já possuem a infra-estrutura do CRM operacional e aquelas que vão começar a se estruturar.
Para as primeiras, o diferencial está em aproveitar os enormes bancos de dados e data warehouse de maneira produtiva, superando as grandes dificuldades de extrair informações deles que gerem maior lucratividade. Apostar, neste momento, em ferramentas de CRM dotadas de inteligência é importante.
Vale lembrar que isso não significa, no entanto,
que os pesados investimentos em CRM operacional foram em vão. Ao contrário, esta solução é a
primeira fase de um processo de implementação
mais amplo que tem como objetivo final não só
conquistar novos clientes, mas, principalmente,
reter os já existentes. “Sem os dados básicos não
adianta comprar soluções analíticas”, afirma
Fernando Pierry, sócio do Peppers & Rogers Group
na América Latina. “A questão não está em investimentos mal feitos, mas no fato de só agora as
empresas terem conseguido colocar a ‘cozinha
mais ou menos em ordem’ para desenvolver estra-
M
5
tégias de relacionamento com o cliente”, explica.
Para as empresas que ainda não têm definida
uma estrutura de gestão de relacionamento com
os clientes, o melhor caminho está em planejar
cuidadosamente os passos para a adoção, buscando com os fornecedores o melhor pacote completo que estiver disponível – garantindo em troca
um preço mais interessante.
Em suma, nestes dois tipos de companhias, os
sistemas de CRM forneceram aos departamentos
de marketing e vendas informações completas
sobre seus consumidores. Agora, deve dar às companhias os artifícios necessários para fundamentar decisões que os retenham e, consequentemente, aumentem seus resultados.
Tudo indica que as organizações mais antenadas começam a tentar entender como as novas
soluções de CRM, hoje enriquecidas com recursos
de análise preditiva, podem trazer ganhos a seus
negócios. No levantamento “Modelos e ferramentas para a otimização de relacionamento com
clientes”, o pesquisador Wagner Kamakura, professor de marketing global na Universidade de
Duke (EUA), apresentou a necessidade de conhecer temas como ciclo de vida do cliente, valor de
sua retenção, cadeia de rentabilidade de serviços
e gestão de carteira. “É preciso otimizar os gastos”, justifica Kamakura. “A primeira fase focou
dados específicos. Agora, a gestão adequada das
informações é o ponto-chave”, afirma.
De olho em todos esses elementos, a conclusão é
óbvia: o mercado de TI entrou na segunda era do
CRM. Isto significa que tanto as soluções quanto seus
usuários apresentam um nível bem superior de maturidade para trabalhar informações de clientes. O
software cede espaço para análises criteriosas e inteligentes das possibilidades oferecidas pelos dados,
e não há sinais de desaceleração desse mercado.
“Ter a visão completa do cliente não significa
saber tirar lucro de seus dados. O CRM precisa ser
usado de maneira analítica e menos empírica”,
CAPÍTULO 3
deste tipo de soluções com as vantagens da interalerta o pesquisador Nakamura.
net e o conceito de venda de software como serPierry, do Peppers & Rogers, ressalta que o merviço (SaaS). A Salesforce tornou-se uma empresa
cado vive a retomada do CRM. Ele destaca que
milionária ao oferecer CRM para as pequenas
no fim da década de 90 surgiu uma grande vae médias empresas por uma taxa mensal
riedade de ferramentas e as empresas não
por um preço agressivo, sem a exigir da
conseguiram digerir todas de uma só
empresa cliente que tenha uma infravez. O consultor lembra que, naquele
estrutura de tecnologia com servimomento, começava um movidores poderosos ou mão-demento grande no mercado de
obra especializada. A parceria
call center, o que justifica a
da empresa com o Google
adoção de ferramentas de
gerou reações no mercaCRM do ponto de vista
Em
2007,
o
do e respostas dos concorrentes.
operacional.
segmento de CRM
A Microsoft respondeu com o lanPor outro lado, diz, muitas empremovimentou
7,4
çamento de uma solução de CRM
sas que ainda não aderiram ao CRM
bilhões de dólares sob demanda, em meados do ano
não sabem por onde começar. Pierry
no mundo inteiro, passado, com muitas funcionalidaafirma que são diversas as portas de
alta de 15,3%
des similares as da ferramenta da
entrada para o mundo da gestão de
Salesforce e também oferta com
clientes e esta variedade de opções
preços agressivos. A Oracle, por sua
é a principal causa da dificuldade de
vez, possui também uma solução de
implantar uma solução. “Têm emCRM sob demanda – adquirida com
presas tentando entrar à sua própria
a compra da gigante de CRM Siebel por 5,85 bimaneira. Elas correm o risco de comprar um avião
lhões de dólares em 2006 – que também tem cosem ter piloto. Ou pior, sem sequer saber para onmo exigência de infra-estrutura de tecnologia
de o levarão”, compara.
apenas um navegador, acesso a internet banda larA bola da vez para as consultorias e fornecedoga e uma estação de trabalho para criar iniciativas
res estaria, de acordo Pierry, exatamente em ajude gestão do relacionamento ao cliente. A SAP
dar as companhias a desenhar seus processos e
também possui uma oferta de CRM sob demanda
identificar os próximos passos. “As empresas preque busca, prioritariamente, o mesmo setor.
cisam de ajuda para entender o que fazer do ponUma estratégia comum para quase todas as emto de vista estratégico, para então identificar o
presas do setor está em liberar o uso da ferramenmelhor uso das ferramentas.”
ta, gratuitamente, por 30 dias. Da mesma maneiO analista da Peppers & Rogers sugere que a oferra como as pequenas e médias empresas repreta do processo pelo modelo de outsourcing é uma
sentam a revolução do setor de ERP (e garantia de
saída para começar a entender seu funcionamenbons resultados para as companhias fornecedoto e confirmar se as ferramentas analíticas são de
ras), o segmento de CRM está ganhando bastanfato proveitosas. “Os interessados em aderir a um
te ao se aproximar do setor. Buscando atender as
projeto de CRM analítico podem contratar alguém
características específicas do SMB, os fornecedopara fazer uma primeira extração de dados. Isso é
res de TI estão abrindo espaço para atuar em um
fundamental para entender em que estágio a emnicho que era pouco explorado – e que tem impresa está – pode valer a pena dar um passo atrás
pressionantes possibilidades de crescimento. Ao
para depois dar diversos outros à frente”, defende.
se analisar os países subdesenvolvidos, o setor
CRM SOB DEMANDA
tem ainda mais importância. No Brasil, por exemUma outra tendência que tem alterado sensivelplo, pouco mais de 90% das empresas nacionais
mente o mercado de CRM está na combinação
entram na categoria de small and medium busi-
6
CAPÍTULO 3
ness. Esse tipo de informação dá para ter uma
idéia da importância do setor para os fornecedores de tecnologia.
O Gartner aponta que a consolidação do modelo de comercialização de software como serviço
(Saas), na sua faceta de CRM sob demanda, é um
dos motivos para o mercado ter crescido em 2007.
O instituto garante que a participação deste modelo na receita total gerada com CRM saltou, em
um ano, de 12% para 14% em 2007. Esse montan-
7
te, que atualmente equivale a 1 bilhão de dólares,
pode crescer com ainda mais força no futuro.
Estes fornecedores estão começando a trabalhar
para criar uma base de dados de seus clientes para
abrir possibilidades de negócios entre eles. Isso significa que os clientes de CRM sob demanda de alguns fornecedores terão um portal com serviços de
vendas ou de simples troca de informações. Na prática, está nascendo o portal de negócios baseado
em CRM dos fornecedores de CRM sob demanda.
CAPÍTULO 4
A combinação de CRM com BI
ma das melhores parcerias entre soluções tecnológicas para garantir os resultados previstos de
uma melhor relação com o cliente está em combinar as ferramentas de inteligência de negócios (BI)
com CRM. As plataformas de business intelligence
(BI), quando exploradas em ambientes integrados,
se mostram cada vez mais como um reforço para
as estratégias de gestão de relacionamento com
clientes (CRM).
Aliás, a combinação de CRM com BI está sendo um
dos motivos para a ressurreição das iniciativas dos projetos de gestão do relacionamento com os clientes.
Algumas corporações estão usando o BI como o
passo seguinte ao CRM. Ao usar as soluções de
Business Intelligence combinadas com ferramentas
de ETL (extraction, transformation and load, ou importação, transformação e carregamento dos dados)
sobre as bases de dados e fazer um cruzamento interdepartamental destas informações, o resultado é
muito mais abranjente do que o produzido pelo CRM
tradicional, que tem um alcance mais limitado.
Atualmente, as empresas dos setores de telecomunicações e finanças são as que mais apostam nessa dobradinha para gerar melhores resultados.
Apostar na integração entre os diversos sistemas está sendo apontado por alguns especialistas
como a evolução do BI. Com o aumento da complexidade no ambiente global, impactado por fusões
e mudanças constantes no direcionamento dos
negócios, cada vez mais as corporações buscam alternativas ao BI com profundo nível de detalhe,
usando-as em combinação com ferramentas como
BPM (business process management).
A integração das funcionalidades do BI com os aplicativos de trabalho é, segundo o Gartner, um dos estágios mais avançados onde uma empresa pode estar.
Mais bem-estruturada internamente, uma corporação passa a realmente levar em conta o histórico dos
eventos que caracterizam sua relação com o cliente,
tornando possível não só monitorar informações a
respeito deles como antevê-las, levando a atitudes
mais pró-ativas e assertivas. Os potenciais benefícios
a partir daí são vários: redução de custos e de tempo,
diminuição de erros e de retrabalho, maior produtivi-
U
8
dade e entendimento do negócio.
Um exemplo prático. Uma rede varejista compreende através da sua solução de BI que, anualmente, a procura por roupas de verão cresce sensivelmente durante o mês de novembro.
Aproveitando esse conhecimento gerado pelo efeito sazonal, esta mesma rede varejista pode equilibrar seu fluxo de caixa ao criar promoções especiais
para os melhores clientes, definidos pelas ferramentas de CRM, oferecendo as roupas de verão em
outubro por preços mais baixos. Assim, as ferramentas de BI e CRM auxiliam a empresa a ter mais
controle sobre as suas finanças, evitando acidentes
financeiros ao quase poder “prever” o futuro.
Esta situação ideal é possível a partir do BI analítico – ou CRM analítico, quando o foco é o relacionamento com o cliente e a intenção é encantá-lo e surpreendê-lo. Com o CRM analítico, a empresa tem claro quais são os clientes mais lucrativos e redobrar a
atenção com eles, tornando possível conhecer quais
clientes não são interessantes para, a partir daí, criar estratégias para acabar com o relacionamento
com esse cliente ou melhorar a relação.
Vale lembrar que não há acordo entre os fornecedores sobre a sigla da ferramenta de gestão que faz analises preditivas – BI Preditivo ou CRM Analítico. Alguns
profissionais as classificam como soluções de CRM enriquecidas com recursos de BI; já outros garantem tratar-se de capacidades de data mining aliadas a técnicas
de estatística, sem nenhuma relação com as ferramentas tradicionais de business intelligence.
A tendência é que o mercado de BI, a julgar pela já
citada preferência dos CIOs por esse tipo de plataforma como principal suporte para a tomada de decisão, cresça significativamente. Segundo o
Gartner, além do maior conhecimento do cliente,
outro fator que impulsiona a demanda é a necessidade de atender a requerimentos governamentais,
para os quais é preciso contar com agilidade, transparência e precisão no acesso às informações. Ao
combinar essa ferramenta o CRM – fundamental para melhorar a relação com aquele que “está sempre
correto” – as empresas direcionam-se para o futuro com mais chances de sucesso.