Diagnóstico Organizacional
Elaine Kátia Nascimento
Kênia Mara da Silva
Ludimila Cristina Ferreira
Simone Lorentz Fernandes Costa
Vânia de Almeida Jamar
Belo Horizonte, maio de 2008
Elaine Kátia Nascimento
Kênia Mara da Silva
Ludimila Cristina Ferreira
Simone Lorentz Fernandes Costa
Vânia de Almeida Jamar
TOTAL VIDROS LTDA
Orientador: Prof.Ricardo Prado
Belo Horizonte, maio de 2008
“A mudança é componente absolutamente
fundamental dos negócios. Você precisa mudar, de
preferência antes de ser forçado a mudar.”
Jack Welch
RESUMO
Diante de um mercado cada dia mais competitivo fruto do processo de globalização, onde as
necessidades de mudanças e adaptações são essenciais para a sobrevivência de uma empresa,
o diagnóstico organizacional se torna ferramenta necessária para a definição de uma gestão
estratégica dos negócios, buscando apontar as deficiências e os fatores que desaceleram o
crescimento econômico da organização. Desta maneira, buscou-se a compreensão do tema e
comparação com os dados da pesquisa que foi direcionada à empresa Total Vidros Ltda, onde
foi apresentado todo o histórico organizacional que serviu como base para discussão e
formação de um diagnóstico geral sobre suas dificuldades e consequentemente o apontamento
de algumas estratégias que contribuíssem para solucionar as falhas, abrindo caminhos em
direção a modernização e expansão de suas atividades.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
6
1.1 Contexto
6
1.2 Justificativa
7
1.3 Objetivos
8
1.3.1 Geral
8
1.3.2 Especifico
8
1.4 Metodologia
8
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
9
2.1 Importância de se realizar um diagnóstico organizacional
10
2.2 O diagnóstico organizacional e a gestão estratégica
10
3 EMPRESA ANALISADA
13
3.1 Histórico
13
3.2 Filosofia da empresa
13
3.3 Missão
13
3.4 Visão
13
3.5 Produto/Serviço
13
3.6 Principais fornecedores
14
3.7 Principais clientes
14
3.8 Principais concorrentes
15
3.9 Negócio da empresa
15
3.10 Localização da empresa
4 ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
4.1 Faturamento da empresa nos últimos 12 meses
15
16
16
4.2 Número de clientes e seu perfil
16
4.3 Modelo de gestão
17
4.4 Política de marketing
17
4.5 Resultados e rentabilidade
17
5 DIAGNÓSTICO GERAL
18
5.1 Filosofia da Empresa
18
5.2 Formato do negócio
18
5.3 Foco de clientes
18
5.4 Foco do produto
18
5.5 Canais de Distribuição
18
5.6 Analise SWOT
19
6 RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS
20
REFERÊNCIAS
21
APÊNDICE
22
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contexto
Em uma época de constantes mudanças e inovações, os administradores têm enfrentado
grandes desafios dentro das organizações, levando-os a estabelecer as melhores estratégias
para manter uma organização estável no mercado, e ao mesmo tempo sua competitividade,
considerando a alta concorrência e os recursos financeiros muitas vezes escassos.
“O móvel essencial da atividade econômica, no regime capitalista, é
a produção do lucro, que tem sua contrapartida no risco; o
capitalismo moderno se caracteriza pelo fato de que, além do lucro,
a empresa procura em geral uma certa segurança e, quando atinge
importância suficiente, um certo poder.”(LARROUSSE, Apud
ALONSO,1988,p.127)
Manter uma organização em perfeita sintonia com os seus processos internos, de forma que
esta apresente os melhores resultados possíveis é fundamental para que tenha um espaço no
mercado, já que para enfrentar a concorrência externa, deve-se primeiramente vencer os
desafios internos.
Conforme o DIÁRIO DO COMERCIO (2007), o Sebrae mostrou que na região Sudeste do
país, o índice de fechamento das empresas caiu de 39,1% para 16,1%; onde a mortalidade das
organizações está em declínio desde 2000, quando a quebra chegava a 61,1% no Sudeste e a
59,9% no Brasil.
“Estratégia também significa combinar tarefas e pessoas –
combinação que geralmente depende do ponto em que a empresa se
encontra no contínuo da comoditização.” (WELCH ,2005, p.168)
Um dos pontos que explicou esta queda foi a melhora nas habilidades gerenciais, seguido pelo
aumento da capacidade empreendedora e pela logística operacional dentro das organizações,
confirmando a importância dos processos internos de uma organização para que esta alcance a
estabilidade no mercado.
“O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e
um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações
envolvem questionamentos sobre o que será feito, como, quando,
quanto, para quem, por que, por quem e onde será feito.”
(OLIVEIRA,1987, p.21)
O diagnóstico organizacional, primeira fase de um planejamento estratégico, concentra-se em
apontar os pontos fortes e fracos da Organização, bem como toda a sua situação econômica.
Na pesquisa realizada, apresentou-se um diagnóstico de uma micro empresa brasileira voltada
para o mercado de vidros, onde foram analisados todos os processos internos da organização,
identificados os pontos fortes e também suas deficiências, e ao final foram sugeridas opções
para melhoria dos processos internos, de forma a facilitar o dia-a-dia dos colaboradores, assim
como possíveis soluções para o aumento dos resultados da organização.
1.2 Justificativa
Considerando as constantes dificuldades enfrentadas pelas organizações no mercado atual, é
fundamental que os admistradores e acionistas tenham um profundo conhecimento da área em
que atuam, estabelecendo o público a ser alcançado e suas necessidades, assim como suas
metas, além de se manter atualizado em relação a concorrencia e as tendencias oferecidas pelo
mercado.
A realização de um diagnostico organizacional é fundamental para uma empresa, uma vez que
este apresenta os pontos fortes e fracos da empresa, demonstrando a capacidade que esta tem
para se fortalecer no mercado e as possibilidades de expansão.
Para os futuros admistradores, a realização de um diagnostico organizacional traz a
oportunidade de analisar a realidade de um negócio, permitindo que estes coloquem em
prática a teoria aprendida e o seu funcionamento dentro das diversas áreas de uma empresa.
Faz-se essencial para os integrantes do grupo compreender e analisar as competências
gerenciais, bem como suas influências para o equilíbrio e alcande de melhores resultados em
uma organização, ao passo que, para a Faculdade Novos Horizontes este estudo poderá servir
como base para análise das condições atuais de mercado.
1.3 Objetivos
1.3.1 Geral

Apresentar através de um diagnóstico organizacional as dificuldades enfrentadas por
uma empresa de pequeno porte, assim como as estratégias utilizadas para se manter no
mercado atual.
1.3.2 Específicos


Analisar o funcionamento do setor financeiro da organização;
Analisar as estratégias utilizadas pelos gestores para manter a competividade no
mercado de vidros;

Avaliar a estrutura geral da organização, identificando as possibilidades de expansão
da atividade para o mercado externo.
1.4 Metodologia
A empresa analisada é atuante no segmento vidreiro, desenvolvendo projetos personalizados e
padronizados na área de arquitetura e decoração. A técnica de entrevista utilizada foi a semi-
estruturada onde prevaleceu a liberdade para direcionar as questões levantadas durante a
entrevista.
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O Diagnóstico consiste em fazer um levantamento de informações da organização,
identificando aspectos bom, regular e ruins através de um envolvimento de proprietários,
funcionários e clientes.
De acordo com Crocco e Guttmann (2005), o objetivo do diagnóstico organizacional é revelar
as virtudes, problemas e causas, que a empresa esteja enfrentando naquele momento.
Na realização do diagnóstico devem ser considerados alguns aspectos importantes, tais como:



Ambiente e as variáveis que a empresa está inserida;
O processo deverá ser integrado (uso de uma linguagem simples, para que exista
fácil entendimento);
Estar preparado para conhecer os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades;
Aspectos como visão, valor, análise interna e externa são importantes para realizar o
diagnóstico, pois através da visão identifica-se o futuro que a organização quer chegar, e
assim serão identificados se os grupos de trabalho são interativos e buscam os objetivos
futuros.
São consideradas quatro etapas para realização de um diagnóstico:

Formulação do Problema;

Analisar as informações;


Levantar informações sobre o problema;
Sugerir ações futuras;
Para Eltz e Veit (1999), é importante durante as etapas da aplicação do diagnóstico,
independente do trabalho a ser desenvolvido, que sejam mapeadas e consideradas as
interações e interconexões existentes entre os grupos da empresa, principalmente aqueles
envolvidos nas situações analisadas.
Ao término das etapas, deve-se observar se a visão exposta no diagnóstico é compartilhada
entre as equipes de trabalho e se reproduz à realidade coletiva.
2.1 Importância de se realizar um diagnóstico organizacional
O diagnóstico organizacional é uma importante ferramenta de gestão a qual permite ao gestor
analisar a empresa num todo, conhecendo a realidade interna da mesma, e identificando suas
forças e fraquezas, permitindo aos administradores traçar estratégias de melhoria e
crescimento.
Dentre os objetivos do diagnostico organizacional, estão:


Detectar possiveis fatores limitantes da eficácia da organização;
Avaliar a estrutura organizacional , do ponto de vista de suas dificuldades e
potencialidades;

Analisar os comportamentos, motivação, produtividade e satisfação da força de
trabalho envolvidas na organização;

Buscar alternativas de ações e implantação de soluções para alavancar a organização.
Logo, com as constantes mudanças de mercado, é essencial que uma organização tenha
conhecimento de seu potencial e de suas dificuldades, para que seu sucesso não seja
comprometido; onde o diagnóstico organizacional deve ser utilizado como uma forma
preventiva de problemas e também de formulação de estratégias expansivas, fazendo com que
os processos e pessoas estejam sempre integrados.
2.2 O diagnóstico organizacional e a gestão estratégica
Atualmente, a gestão estratégica é considerada como umas das principais responsabilidades
da alta administração porque, de acordo com Liam Fahei, enfrenta um duplo desafio:
“estabelecer as bases para o êxito de amanhã e ao mesmo tempo competir para vencer nos
mercados de hoje.”.
“Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira
diferenciada, as metas, os desafios e objetivos estabelecidos, no
melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.”
(OLIVEIRA,2006,pág.194)
Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização
das oportunidades.
A principal função da gestão estratégica é estabelecer um elo entre o futuro e o presente,
visando assegurar que as questões de sobrevivência e crescimento da organização estejam
sendo adequadamente consideradas.
De acordo com Tavares (2005), a gestão estratégica tem ainda as seguintes funções:

proporcionar maior interação da organização com seu meio ambiente, a partir de uma
prospecção em uma perspectiva sistêmica, estimulando a busca mais propositada do
futuro;

estabelecer um foco e significado na busca da visão, missão, desenvolvimento de

determinar instâncias para o processo decisório e torná-lo mais ágil e coerente;

competências essenciais e distintivas, cultivo e prática de valores;
definir o escopo competitivo, delineamento de estratégias e estabelecimentos dos
objetivos, metas, permitindo o desenvolvimento de planos de ação mais oportunos e
adequados;

viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados às
demandas ambientais, integrando pessoas, habilidades e recursos;

coordenar e otimizar a alocação de recursos, proporcionando melhores resultados
operacionais e administrativos;

estabelecer mecanismos de avaliação e controles voltados para a eficácia, a eficiência
e a efetividade da organização.
Elaborar orçamento é atribuir e alocar os valores financeiros
correspondentes e necessários à consecução das metas e desempenho
das ações setoriais. Em seu conjunto, a elaboração orçamentária visa
estabelecer os recursos financeiros e tornar visível, sob essa
perspectiva, a consecução dos objetivos organizacionais. (TAVARES,
2005, pág. 81)
Apesar de a estratégia ser considerada fundamental para o sucesso dos negócios, nota-se que
há uma grande dificuldade por parte dos empregados dos diferentes níveis organizacionais,
dos gerentes ao pessoal operacional, para entender, interiorizar e aplicar as orientações
estratégicas no seu dia-a-dia de trabalho.
Conforme pesquisa realizada pela revista Fortune (1999) somente 10% das organizações são
bem sucedidas na implementação de suas estratégias pelos mais diferentes motivos:


Barreira da visão: somente 5% dos colaboradores entendem a estratégia;
Barreira da motivação: apenas 25% dos executivos têm incentivos associados à
estratégia;

Barreira cultural: 85% dos executivos dedicam menos tempo em discussões sobre
estratégia;

Barreira do Budget (Orçamento): 60% das empresas não estabelecem um link entre o
orçamento e a estratégia.
A questão financeira deve ser levada em conta para avaliar as alternativas de investimentos e
de desinvestimentos, bem como para contribuir para a manutenção da vida a longo prazo da
organização.
3 EMPRESA ANALISADA
3.1 Histórico
A Total Vidros é uma empresa do segmento vidreiro trabalhando na execução de projetos
personalizados e ou padronizados, na área de arquitetura e de decoração.
O vidro comum foi sua primeira atividade na então Vidraçaria Terra. Logo a empresa se
desenvolveu, e pela própria evolução do setor se destacou nos segmentos de vidros de
segurança – temperado, laminado e vidro curvo.
3.2 Filosofia da Empresa
A empresa acredita no compromisso em criar e manter consumidores satisfeitos de forma a
manter um planejamento estratégico voltado para o mercado, trabalhando o relacionamento e
assim, continuar a contar com a indicação de clientes que hoje movimentam grande parte das
vendas. Ainda conta com indicações de fornecedores e grandes parceiras que abrem leques de
oportunidades dentro e fora da cidade.
3.3 Missão
Fornecer produtos e serviços de alta qualidade, de forma a tornar a primeira escolha dos
clientes mais importantes e mais lucrativos do segmento.
3.4 Visão
Ser uma empresa lucrativa e referência no segmento, se comprometendo em criar e manter
seu público interno e externo sempre satisfeitos.
3.5 Produto / Serviço
Os produtos vendidos na empresa são espelhos, vidros temperados, laminados, duplos, curvos
e refletivos. O principal produto é o vidro temperado que hoje é o mais vendido na empresa.
Obtido por meio de aquecimento gradativo e resfriamento abrupto num forno de têmpera
(vertical ou horizontal), o temperado, antes de tudo, é um vidro de segurança. Em caso de
quebra, fragmenta-se em pedaços pouco cortantes e bem pequenos. Depois de temperado, o
vidro não pode ser beneficiado, cortado, furado, etc. É muito utilizado na construção civil,
indústria automotiva e recentemente, na decoração. É também o único vidro que pode ser
aplicado como porta sem a utilização de caixilhos. Conseqüentemente mais utilizado na
construção civil e também em ambiente interno. Em questão de custo e beneficio muitas
empresas do ramo de construção civil e decoração busca utilizar o vidro para substituir
produtos da alvenaria e mesmo móveis do ambiente interno.
3.6 Principais Fornecedores
A empresa conta com fornecedores no estado de São Paulo e Minas Gerais, nos quais mantém
um relacionamento de confiança a fim de saber quem realmente são os seus melhores clientes.
Possui parceria com a Bandglass, fornecedor e também seu concorrente, além de fornecer
matéria-prima para a indústria, fornece produtos prontos diretos ao consumidor final com
preços bem melhores que as atuais indústrias locais.
Demais fornecedores:



Omnidecor : Localizada em SP / SP, vende apenas para indústrias de vidros;
Temper Vidros: Localizada em Contagem /MG, vende apenas para indústrias;
Bandglass: Localizada em Contagem / MG, vende para indústrias e para consumidor
final com preços mais acessíveis que seus próprios clientes da indústria de vidros.
3.7 Principais clientes





Construtoras;
Construtores;
Arquitetos;
Decoradores;
Consumidor final.
3.8 Principais Concorrentes



Indústrias de vidros ou Vidraçarias (Temper Minas/ Band Glass/ Vidrarias);
Movelarias (A3, Oficia do Designer, Ponto Frio);
Depósito de materiais de construção (Leroy Merlin, Depósitos de Bairros).
3.9 Negocio da empresa
“A empresa Total vidros não vende vidros, e sim, “O sonho de um ambiente confortável,
funcional e refinado”.
3.10 Localização da empresa
A empresa tem apenas um ponto de atendimento localizada na Rua José André Luiz, nº 183
Bairro Inconfidentes – Contagem (MG).
4 ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
4.1 Faturamento da empresa nos últimos 12 meses:
Mês/Ano
Faturamento R$
Abril/2007
R$ 122.000,76
Maio/2007
R$
Junho/2007
R$ 125.990,01
Julho/2007
R$ 118.010,02
Agosto/2007
R$ 119.470,65
98.000,98
Setembro/2007
R$
79.000,94
Outubro/2007
R$ 131.080,21
Novembro/2007
R$ 142.890,88
Dezembro/2007
R$ 151.770,14
Janeiro/2008
R$
89.089,80
Fevereiro/2008
R$
92.101,41
Março/2008
R$ 101.220,05
Fonte: Entrevista realizada com o Diretor Geral da Empresa
4.2 Número de clientes e seu perfil







Consumidor final;
Arquitetos;
Engenheiros;
Decoradores;
Movelarias;
Construtoras;
Administradores de Obras.
A maior parte dos clientes encontrados na Total Vidros são clientes que buscam decoração,
construção civil e projetos arquitetônicos. A classe consumidora são clientes AA / A / AB,
por se tratar de produtos caros e feitos sobe encomenda. São consumidores fiéis à marca e
qualidade, sempre compram e indicam, estão sempre nos eventos que a empresa oferece para
a confraternização da empresa com seu cliente.
4.3 Modelo de Gestão
O modelo de gestão adotado é extremamente centralizador onde
as decisões são tomadas pela hierarquia familiar. O proprietário e
sua esposa controlam toda a organização sem delegar tarefas aos
seus subordinados. Todos os processos devem ser antes
consultados, aprovados ou ajustados pelos proprietários.
Gerente
Financeiro
Gerente
Comercial
Setor
Comercial
Setor
Técnico
Setor
Financeiro
Coordenação. De
Produção
Setor
Produção
Setor
Compras
4.4 Política de marketing
A empresa adota o método de marketing de relacionamento com o intuito de se manter
competitiva no mercado. Assim, ela criou um banco de dados, no qual são cadastrados os
clientes de acordo com a sazonalidade apresentada pelo mercado. Além disso a empresa
expõem em feiras como a Casa Cor e Morar Mais Por Menos.
4.5 Resultados e Rentabilidade
A empresa teve nos últimos 12 meses uma rentabilidade em média de 4,8% , quando o
resultado satisfatório ou até mesmo esperado seria em media de 15%.
5 DIAGNÓSTICO GERAL
5.1 Filosofia da Empresa
A filosofia da empresa é buscar produtos inovadores ao mercado de vidros junto aos seus
fornecedores, dentro e fora do Brasil.
5.2 Formato do Negócio
A Total Vidros é uma empresa de pequeno porte, sua produção é
em torno de 500 m² de vidros ao mês, variando de espessuras e
modelos de vidros diferentes. Para trabalhar essa demanda a
organização conta com maquinários adequados não são de alta
tecnologia mas a principio atende sua demanda em função de seu
porte.
5.3 Foco do cliente
Para ter o cliente mais próximo, a organização o leva em constantes eventos de inauguração
de produtos, feiras de decoração e confraternizações do ramo. Assim a empresa fideliza ainda
mais seus clientes, além de se promover aumentando sua carteira de clientes, que hoje é parte
de sua visão.
5.4 Foco do produto
A busca pelo atendimento de cada cliente e o foco no produto, faz
com que a produção trabalhe em função de um atendimento de
qualidade, em busca de atender prazos que satisfaça
a
necessidade dos clientes. Se necessário a organização contrata e
treina mão-de-obra para épocas de grandes volumes, de forma
que, seus clientes sejam atendidos com qualidade e certeza da
segurança oferecida pelo produto.
5.5 Canais de Distribuição
A empresa não possui canais de distribuição , sua venda é feita sob encomenda e seus
produtos são produzidos de acordo com a necessidade de cada cliente ou sob um projeto
elaborado antecipadamente.
5.6 Análise SWOT
Forças:





Marca;
Propagandas;
Baixa inadimplência;
Relacionamento duradouro com clientes;
Garantia.
Fraquezas:



Qualificação do pessoal;
Falta de conhecimento total do produto pelos colaboradores;
Carência de uma forte tecnologia como um sistema que atenda a todos os setores;
(Tecnologia de têmpera que gera um custo alto para a empresa).
Oportunidades:
A empresa trabalha com o relacionamento e conta com a indicação de clientes que hoje
movimentam grande parte das vendas, ainda conta com indicações de fornecedores e grandes
parceiras que abrem leques de oportunidades dentro e fora da cidade.
Ameaças:



Produtos Chineses;
Pequenas vidraçarias;
Mão-de-obra escassa.
6 RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS
Partindo do princípio que a empresa pesquisada é totalmente vertical, torna-se dificil aplicar
práticas de tomada de decisão, portanto faz-se imprescindível delegar tarefas, uma vez que,
essa atitude facilitará a circulação da informação entre os setores.
É importante ressaltar que a empresa tem um quadro defasado, no que tange a qualificação
profissional , sendo assim, é importante que essa invista em qualificação profissional ou até
mesmo em novas contratações de profissionais da área.
Já que a organização possui um banco de dados formado, no qual, é fonte para o inicio de um
trabalho de marketing de relacionamento, é necessário que esses dados sejam usados como
fonte para o desenvolvimento de estratégias competitivas, além de facilitar o tratamento das
informações nos diversos setores da organização. Sendo assim, o marketing de
relacionamento torna –se uma ferrementa importante , quando se trata de fidelização de
clientes.
No que tange, a questão financeira , é importante que a empresa utilize ferramentas adequadas
e seguras para a capitação de recursos financeiros, uma vez que, esse se faz necessário para o
investimento em novas tecnologias e implementação de programas de treinamento e
qualificação profissional .
REFERÊNCIA
ALONSO, Félix R. Curso de Ética em administração.São Paulo: Atlas, 2006.
CROCCO, Luciano. GUTTMAM, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo, Saraiva, 2005
DIÁRIO DO COMERCIO – “Pequenas empresas têm mais tempo de vida.” – Publicado
em 21/08/2007 – Disponível em www.aceguarulhos.com.br - Acessado em 01/03/08.
ELTZ, Fábio. VEIT, Mara. Consultoria interna, Salvador: Editora Casa da Qualidade, 1999
FILHO, Emílio Herrero. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. São Paulo: Campus,
2005.
Instituto de pesquisas econômicas aplicadas – IPEA – “Brasil tem mais de 10 milhões de
empresas
na
informalidade.”
–
Publicado
em
06/10/2006
http://www.ipea.gov.br – Acessado em 01/03/08.
–
Disponível
em
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: Conceitos,
metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, Djalma Rebouças. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 1987.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.
WELCH, Jack. Paixão por Vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
APÊNDICE
Entrevista realizada com diretor geral da organização.
1-Como é formada a hierarquia da organização?
2- A Total Vidros é uma organização competitiva em relação a outras existentes no mercado?
3- Quais estratégias utilizadas para se manter competitiva no mercado?
4- A organização investe ou pretende investir em qualificação profissional?
5- A empresa atua em qual mercado ( interno ou externo)?
6- A organização tem interesse em expandir ao mercado exterior?
7- Qual o faturamento mensal nos últimos 12 meses?