Beatriz Franceschini
Excelência no Atendimento ao Cliente
Empresarial:
Um Estudo de Caso
Taubaté – SP
2003
Beatriz Franceschini
Excelência de Atendimento ao Cliente Empresarial:
UM ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada para obtenção do Certificado
de Especialização pelo Curso de Pós Graduação MBA
em
Gerência
Empresarial
Departamento
de
Administração
e
e
Negócios
Economia,
Secretariado
Contabilidade,
–
ECASE
Universidade de Taubaté, SP.
Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo
Querido Oliveira
Taubaté – SP
2003
do
da
Beatriz Franceschini
Excelência no Atendimento ao Cliente Empresarial: Um Estudo de Caso
Universidade de Taubaté, Taubaté – SP.
Data:_________________________________
Resultado:_____________________________
Comissão Julgadora
Prof. Dr._____________________________________Instituição____________________.
Assinatura____________________________________.
Prof.Dr._____________________________________ Instituição____________________.
Assinatura_____________________________________.
Prof.Dr._____________________________________ Instituição_____________________
Assinatura_____________________________________.
Dedicatória
Dedico meu trabalho a todos que caminham ao meu lado e cooperaram para o
desenvolvimento do mesmo.
Àqueles que colaboraram de forma incondicional para realização deste trabalho, tendo
paciência e oferecendo oportunidade para realização desta etapa.
À minha mãe pela paciência e ao meu marido pelo apoio.
Ao nosso Deus: por seu persistente entusiasmo em renovar a criação a cada manhã, sem
nunca levar em conta a dignidade ou merecimento de cada um de nós, seus principais
clientes.
Aos que partilharam seus conhecimentos e experiências profissionais e de vida com
dedicação e carinho, e àqueles que me guiaram para além das teorias, das filosofias e das
técnicas, expresso meu maior agradecimento e profundo respeito, que será pouco, diante do
muito oferecido.
Agradecimentos
A todos que contribuíram para realização desta etapa, apoio incondicional e oportunidade.
Ao corpo docente que colaborou para implementação da monografia, em especial aos
professores que participaram ativamente do nosso convívio como alunos.
Em especial agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido
Oliveira.
Sumário
Resumo ................................................................................................................................ 10
Abstract............................................................................................................................... 11
1. Introdução....................................................................................................................... 12
2. A Prestação de Serviços Educacionais ........................................................................ 16
2.1 Conceito de Serviços ................................................................................................... 16
2.2 Administração de Serviços...........................................................................................19
2.3 Estratégia de Serviços...................................................................................................21
2.3.1 Serviço Material. ....................................................................................................... 23
2.3.2 Serviço Pessoal........................................................................................................... 24
2.4 Prestação de Serviços com Qualidade ....................................................................... 28
2.4.1 Conhecendo os Clientes ....................................................................................... .....32
2.4.2 Conhecendo os Concorrentes ................................................................................... 37
3. Marketing de Serviços ................................................................................................... 41
3.1 Banco de Dados ........................................................................................................... 44
3.2 Treinamento ................................................................................................................. 47
4. Gerenciando um Negócio de Prestação de Serviços.................................................... 50
4.1 Estratégia para Novos Serviços .................................................................................. 51
5. Instituição de Ensino: Como Prestação de Serviços ................................................... 55
5.1 Estudo de Caso: SENAC.............................................................................................. 58
5.1.2 Análise da Força da Concorrência.. ........................................................................ 58
5.1.3 Diferenciação Competitiva ....................................................................................... 60
5.1.4 Pontos Fortes e Fracos .............................................................................................. 63
5.1.5 Metas .......................................................................................................................... 65
5.1.6 Análise dos Resultados...............................................................................................66
6. Conclusão ........................................................................................................................ 69
7. Referências Bibliográficas............................................................................................. 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Estratégia da Qualidade.................................................................................31
Quadro 2.2 Clientes que Reclamam no Mercado Potencial............................................34
Quadro 2.3 Processo de Compra.......................................................................................35
Quadro 2.4 Matriz de Classificação de Clientes...............................................................36
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Componentes Tangíveis e Intangíveis.............................................................18
Figura 2.2 Estratégia de Serviços......................................................................................26
Figura 2.3 Cinco Forças Propulsoras de Ameaças...........................................................38
Figura 4.1 Estrutura de Atividades de uma Estratégia de Serviços...............................53
Figura 5.1 Organograma SENAC......................................................................................57
FRANCESCHINI, Beatriz. Excelência no Atendimento ao Cliente Empresarial: Um
Estudo de Caso. 2003. 72 p. Monografia (Pós-Graduação no Curso de Especialização
MBA Gerência Empresarial e Negócios) - Departamento de Economia, Contabilidade,
Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.
Resumo
Uma das principais evidências que mantêm o cliente fiel é o bom atendimento que
determina a vantagem competitiva da organização. O atendimento depende do
relacionamento entre os clientes internos da organização para sustentar a decisão de compra
do cliente. No ambiente empresarial atual, os consumidores estão ficando cada vez mais
exigentes e são estes que determinam a viabilidade da prestação de serviço no mercado. A
vantagem competitiva consiste no número de informações que se pode oferecer aos
clientes. O objetivo deste trabalho é estruturar o sistema de atendimento ao cliente, pois
este é o melhor marketing.
O que os clientes pensam sobre o produto/serviço e marca vai determinar até onde a
organização pode chegar no mercado. Este trabalho pretende dedicar-se à administração de
serviços para atendimento ao cliente. Grande parte das organizações não está preocupada
com os clientes e sim com o sucesso de seus produtos/serviços e mal ou erroneamente,
administram suas empresas com grandes perdas de mercado. As estratégias para vendas e
os empreendimentos definem o plano rumo a atuação do sucesso ou fracasso da
organização. A diferenciação é o ponto chave do Negócio: um bom atendimento pode
induzir os clientes a comprar, em determinada loja, determinado produto e utilizar um
serviço. As informações relevantes não passam despercebidas, os dados do mercado
comprovam que a vantagem competitiva está no atendimento diferenciado, principalmente
nas instituições de ensino.
Palavras-chave: Atendimento, Cliente, Vantagem Competitiva, Estratégia.
FRANCESCHINI, Beatriz. Excellence on the Attending to Enterprises Clients: A Case
Study. 2003. 72 p. Monograph
(Specialization MBA Business and Corporate
Management) – Economy, Accountancy, Administration and Secretary Department,
University of Taubaté, Taubaté.
Abstract
One of the main evidences that maintain leal the client is the good attending, and
this determinate the advantage on competition of the organization. The attending depends
on the relationship among the intern clients of the organization, to give support to the
decision on buying of the client. On the actual enterprise ambiance, the consumers are
getting more and more exigent and they are whom determinate the viability of the service
rendered in the market. The advantage on competition consists on the number of
informations that can be offered to the clients. The main point of this work is to strut rate
the attending system, because this is the better marketing: what the clients think about the
product/service and mark, it is what is going to show where the organization can get on the
market. This work intends to take to study the service administration to attend clients. A big
part of the organizations is not worried about their clients, but only with the success of their
products/services, and they manage their business bad or wrongly, with big loses in the
market. The selling and enterprises strategies define the way on the success or fall of the
organization. The differentiation is the key point of the business a good attending can
induce the clients to buy in a determinate store, a determinate product and use a determinate
service. The informations are matter of consequence and are unprovided, the market figures
confirm that the competitive advantage is on the differentiate attending, mainly in the
teaching institutions that are nowadays the market focus.
Key-worlds:
Attending,
Client,
Competitive
Advantage,
Strategy.
13
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho se propõe a analisar uma estratégia de melhoria do atendimento ao
cliente, fazendo da qualidade uma ferramenta competitiva dentro das organizações,
aumentando assim o nicho das empresas na área educacional, mantendo clientes fiéis à
qualidade na prestação de serviços.
Na verdade, todos dentro de uma organização têm obrigações e, de alguma forma,
dependem do atendimento ao cliente, seja ele interno ou externo, todos têm
responsabilidade pelo pessoal de linha de frente. Todos dentro da organização têm
responsabilidade de manter a qualidade da empresa.
A qualidade é a constância de um processo de trabalho que esteja correto e
adequado. Todo procedimento deve ser aprimorado constantemente.
Os funcionários de uma empresa são clientes e fornecedores entre si. São
conhecidos como fornecedores internos e atuam como se fossem uma corrente, com elos
interligados. A capacidade dessa corrente depende da consciência das pessoas de suas
tarefas e da capacidade para o trabalho; setores integrados; cooperação intersetorial; visão
completa do processo resultado final.
O bom atendimento é resultado da satisfação do trabalho, o cliente externo depende
de bom relacionamento entre os clientes internos. Diante do exposto, define-se como
objetivo desta monografia: melhorar o atendimento ao cliente na prestação de serviço em
ambiente globalizado.
Uma empresa existe porque tem clientes, os quais são a razão de ser da organização.
Logo, a satisfação do cliente é a chave para o sucesso de qualquer negócio. O bom
atendimento constitui uma vantagem em relação à concorrência, destaca-se por respeitar o
cliente procurando satisfazer suas necessidades. A organização precisa possuir uma
imagem idônea e uma filosofia organizacional voltada para a qualidade dos serviços.
Atender bem aos clientes exige muito mais do que uma grande dose de boa vontade
e um enorme sorriso. É claro que isso é importante, mas a observação de situações de
atendimento sugere uma série de princípios e técnicas.
A pesquisa será destinada aos clientes de prestação de serviços na área educacional,
pois a concorrência atual encontra-se na vantagem competitiva daqueles que oferecerem
13
melhores condições de aprendizado e que continuam no mercado disputando o foco com
outras instituições de ensino.
Segundo Walker (1999), as necessidades de serviços aos clientes mudam, as
expectativas alteram-se de acordo com o ambiente organizacional, para que as necessidades
sejam satisfeitas.
O foco é desenvolver uma estratégia de melhoria do atendimento ao cliente em uma
instituição de ensino, mantendo, assim, a eficiência da empresa e oferecendo serviços para
o mercado empresarial, atendendo as tendências mundiais dentro do sistema educacional. A
intenção é acompanhar o atendimento ao cliente para instituições de ensino, e manter a
qualidade na prestação desses serviços, como:
¾ Aumentar o banco de dados como fonte de informação para o dia a dia no
relacionamento com o cliente;
¾ Facilitar o trabalho de atendimento;
¾ Registrar informações com padrão de qualidade;
¾ Destacar fatores que interferem direta e indiretamente no atendimento ao
cliente;
¾ Identificar e solucionar dúvidas através da troca/compartilhada de
informações.
Limita o atendimento ao cliente na prestação de serviços, não partindo para o lado
comercial do negócio apenas focando o lado do sistema educacional. Identificar a maneira
como o cliente deve ser tratado, sobre banco de dados como ferramenta para manter e
conquistar clientes.
O atendimento ao cliente é uma função que jamais se mostra rotineira, já que cada
situação mostra-se única, com características próprias, daí a importância do atendimento
diferenciado ser essencial no processo de comunicação interpessoal da empresa. Isso gera
uma imagem positiva da empresa perante os clientes, pois toda organização bem sucedida
tem como meta o serviço ao cliente.
Estudar o comportamento do consumidor diante do bom atendimento, e o quanto as
organizações absorvem do mercado oferecendo um atendimento diferenciado, pois o
serviço ao cliente proporciona a diferença entre a oferta de uma empresa e de seus
14
concorrentes. Os clientes internos e externos são o foco principal, pois são elementos fortes
disponíveis para organização, o nível de satisfação dos clientes é a medida do sucesso da
qualidade na prestação de serviços.
A persistência nos propósitos para obter melhorias contínuas dos serviços é a base
para ser melhor do que a competição; esta é a força do sucesso necessária para se
permanecer no mercado e manter oportunidades de trabalho.
Atualmente a prestação de serviços é fundamental para satisfação do cliente.
Segundo a Intranet do Senac (2003), o cliente satisfeito elogia para outras pessoas,
enquanto que insatisfeito normalmente não reclama, mas repassa sua insatisfação para
outras pessoas. Custa mais barato à empresa manter clientes antigos do que conquistar
novos clientes, observa-se que as organizações falham pela somatória de pequenos erros e
raramente por um único grande erro.
Perde-se um número considerável de clientes devido as reclamações não atendidas.
Um ponto importante a se ressaltar é que, ao perder um cliente, geralmente não se perde
uma venda, mas potencialmente uma vida inteira de vendas.
O atendimento ao cliente é a vantagem competitiva de uma organização. É o
diferencial que muitas organizações buscam para manter-se no mercado. A premissa básica
sobre a qual se desenvolve o trabalho é o fato de que as organizações estão cada vez mais
atentas as possibilidades de perder o mercado, pois a expansão dos negócios contribui para
criar vantagens competitivas diante dos concorrentes.
Para que uma instituição satisfaça as expectativas de seus clientes, deve-se oferecer
serviços prestados por pessoas com nível de qualidade aceitável, tanto na qualidade técnica
como no aspecto humano.
O trabalho está estruturado em seis capítulos, onde objetivos e conteúdos assim se
resumem:
O primeiro capítulo fornece uma visão geral do trabalho. Caracteriza o problema,
apresenta o objetivo, a contribuição esperada do estudo, assim como a metodologia de
pesquisa adotada. As premissas básicas para o desenvolvimento do trabalho são
demonstradas, bem como a definição de serviços e como utilizar a estratégia de serviços
para manter-se competitivo no mercado empresarial dentro do sistema educacional.
15
O segundo capítulo apresenta o conceito de prestação de serviços educacionais,
considerando as definições de autores e os instrumentos facilitadores da administração para
dar ênfase ao objetivo do trabalho. Este capítulo se subdivide em outros: conceito de
serviço; administração de serviços; estratégia de serviços; prestação de serviços; marketing
de serviços; conhecendo clientes; conhecendo os concorrentes e banco de dados.
O terceiro capítulo é sobre como gerenciar um negócio de prestação de serviços
voltado para as instituições de ensino.
No quarto capítulo, a estratégia para novos serviços e a ampliação devido a
concorrência dentro do setor educacional abrirá horizontes para a detecção de novas
oportunidades. Dessa forma, serão estudadas estratégias para novos serviços, observando-se
que o lançamento de uma instituição de ensino envolve diversos níveis de prestação de
serviço.
O quinto capítulo apresenta um estudo de caso sobre o Senac, uma instituição
particular, e a implantação de uma nova unidade educacional de ensino superior, a qual será
avaliada por prestação de serviços enfatizando sua condição como órgão de aprendizagem
capaz de avaliar suas reais possibilidades de sucesso mediante um cenário competitivo onde
todos precisam estar atualizados para conseguir lugar no mercado de trabalho.
No sexto capítulo chega-se a conclusão final que destacam a preocupação da
administração em manter clientes e atender o mercado de maneira a selecionar todos os
concorrentes para alcançar uma vantagem competitiva.
16
2. A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EDUCACIONAIS
A prestação de serviços educacionais representa um segmento que vem se
destacando devido a sua característica de formar pessoas para concorrer num mercado onde
a vantagem competitiva mostra líderes em um ambiente empresarial onde só há lugar aos
melhores. A prestação de serviços educacionais tem demonstrado grande ênfase em mudar
os conceitos de que só o aluno era o interessado na formação.
Atualmente, com o grande número de instituições de ensino que se instalaram no
país, tornou-se quase impossível fechar turmas completas. A estratégias dessas instituições
de ensino, que estavam perdendo seus alunos, foi alterar o foco, transformando alunos em
clientes. As instituições de ensino têm outra visão geral sobre o ensino, onde a permanência
do aluno na instituição é primordial para manter a vantagem competitiva da organização.
Caplin e Cannie (1994) dizem que é “necessário o esforço de todos na organização
para que se possam alcançar 100% de satisfação do cliente. Nunca antes tantas pessoas
atenderam a clientes externos”. Na verdade, somos todos representantes de serviços aos
clientes, todos dentro da organização precisam dispor de esforços para manter os clientes
fiéis para que a organização possa concorrer no mercado competitivo.
2.1 Conceito de Serviços
Os serviços são atos, ações, desempenhos; segundo Ferreira (2000), esta é uma das
melhores definições de serviços, uma vez que engloba de forma simples e objetiva toda a
categoria de serviços, quer sejam eles agregados a um bem ou não. No momento que
considera-se serviços como atos, fica claro definir e diferenciar o objetivo de transação. O
enfoque se dá na parte intangível que acompanha ou não algum bem, ou serviço. Serviço
constitui uma transação realizada por uma empresa ou por um indivíduo, onde o objetivo
não está na transferência de um bem.
Fazer o certo é fazer aquilo que foi combinado com o cliente, entregar o serviço
pronto para o uso, como o cliente esperava ou ainda superando as expectativas do mesmo.
O serviço é medido através do nível de satisfação dos consumidores. Isso significa que se o
cliente sair satisfeito de uma relação, o objetivo de qualidade foi alcançado. O setor de
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serviço está muito distante da qualidade exigida pelos clientes, pois há muita insatisfação,
poucos empresários conseguem satisfazer desejos e necessidades dos consumidores.
A negligência dos prestadores de serviços torna o ato de compra uma dificuldade.
Se o produto final de um serviço é o cliente satisfeito, a qualidade do serviço é variável de
acordo com o tipo de pessoa. Isso engloba, além dos clientes externos, todos os que
interagem, pressupõe que cada pessoa próxima ao indivíduo é considerada um cliente.
A prestação de serviços como um todo é uma combinação de tangíveis e
intangíveis. Para uma empresa manter a prestação de serviço com qualidade é preciso que
haja certa padronização, imagem coerente, devido às diferentes expectativas dos clientes.
Quando o cliente constata o serviço de uma organização e que ele formará um
conceito final. O atendimento deve conquistar a confiança do cliente,
percebendo a
satisfação natural de quem é atendido, que voltará a utilizar determinado serviço.
Segundo Peter Drucker (1996), marketing é tão básico que não pode ser considerado
uma função separada, é o negócio como um todo, do ponto de vista de seu resultado final,
isto é, do ponto de vista do consumidor o sucesso da empresa não é determinado pelos
produtos, mas pelo consumidor.
Etimologicamente, serviço é uma palavra que vem do latim servitium, “ato ou efeito
de servir”. Segundo Larousse (1998), serviço é: “desempenho de funções produtivas;
desempenho de obrigações por lei; duração dessas funções; organização de certas
instituições públicas ou privadas encarregadas de uma função particular”.
O setor de serviços vem se desenvolvendo gradativamente. Hoje representa
expressiva parcela da economia. O objetivo das prestadoras de serviços é trabalhar com
seguradoras que assumam total responsabilidade pela qualidade e pontualidade de seus
serviços.
Segundo Albrecht (1996), proporcionar qualidade total em serviços é “uma situação
na qual uma organização fornece qualidade e serviço superiores a seus clientes,
proprietários e funcionários”. Portanto, o que se percebe com esta definição é que não se
limita apenas aos clientes externos. A qualidade de serviços engloba todos os que interagem
(funcionários e administradores). Pressupõem que cada pessoa próxima ao indivíduo é
considerada um cliente.
18
Há diferentes tipos de serviços a serem comercializados tanto tangíveis como
intangíveis. Pode-se usar componentes materiais de comercialização como relatórios,
propostas ou mesmo o conhecimento. O objetivo principal desses profissionais é intangível.
Há categoria que os serviços são consumidos junto com bens tangíveis e intangíveis;
conforme demonstra a Figura 2.1.
Mercadoria
Mercadoria que
relativamente pura depende de serviço
Alimentos
prontos
Transporte em
automóvel particular
Parte tangível do produto
Híbrido
Lanchonete
Serviço que depende Serviço
de mercadorias relativamente puro
Transporte
aéreo
Baby-sitter
Parte intangível do produto
Figura 2.1: Componentes Tangíveis e Intangíveis
Fonte: LAS CASAS (1999)
A revolução dos serviços está chegando à era da qualidade. Apesar das boas
intenções, poucas empresas de serviços têm sido capazes de ir até o fim em relação ao
compromisso que assumiram de satisfazer seus clientes. Empresas de serviços possuem
seus próprios tipos de refugo: clientes que jamais voltarão. À proporção que a organização
de serviços for medir o custo, compreenderá a urgência da necessidade de procurar manter
todos os clientes.
Os clientes perdidos têm um impacto poderoso nos lucros da empresa. Eles poderão
ter muito mais influência nos lucros de uma instituição de serviços do que na economia de
escala. Os serviços devem ser tratados como uma questão estratégica e acionados
mecanismos para tornar os serviços o valor-chave da organização.
Enfim, somente os serviços produzidos com qualidade conseguirão atender as
expectativas dos clientes e se manter no mercado. O setor de serviço educacional tem se
expandido nas últimas décadas devido a alta qualificação cobrada pela empresas para que
19
as pessoas permaneçam no mercado; Este fator foi importante para manter a qualidade das
instituições de ensino.
Atualmente se investe mais em equipamentos e recursos didáticos, o que torna as
instituições de ensino mais competitivas já que o mercado tem oferecido uma demanda
muito grande nesse setor. As instituições de ensino são vistas como prestadoras de serviços
que tem as mesmas responsabilidades de outra empresa qualquer, prestar serviços com
qualidade.
2.2 Administração de Serviços
Administrar serviços significa uma abordagem empresarial que faz da qualidade de
serviço reconhecida pelo cliente a principal força propulsora da empresa. O resultado de
uma combinação que envolve organização, funcionários e comportamentos sugere cautela
pelo administrador, quando o objetivo é a qualidade total.
O esforço da prestação de serviço começa com o cliente e se realimenta com seu
retorno, que são os resultados. Deve-se administrar por resultados e não por técnicas e
procedimentos. O resultado da satisfação do cliente é o que vai realmente contar no final de
tudo.
Os administradores sabem que estão perdendo clientes, mas não sabem identificar
as prováveis causas. Os clientes mudam seus hábitos constantemente, por isso as
organizações empresariais devem adaptar suas estratégias para atendê-los.
O desafio do administrador de marketing é conhecer as expectativas antes, durante e
após a utilização de um serviço, devendo haver constantes adaptações.
Em particular, nesse trabalho, trata-se dos serviços educacionais prestados pelas
instituições de ensino. Tanto um administrador de bens como um de serviço deverá
entender seu mercado, procurar qualificá-los e conhecer o processo de compra,
desenvolvendo uma estratégia para manter a vantagem competitiva. Um administrador de
serviço poderá crescer por meio de novos clientes, visando focar um novo nicho de
mercado que caracteriza uma estratégia.
Administração de serviços transformou-se em um ponto de referência confortável e
útil para filosofia de gestão que está por trás da excelência integral do serviço. De acordo
20
com Albrecht (1996), “A administração de serviços é um enfoque organizacional global
que faz da qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do
funcionamento da empresa”.
A filosofia de administração e serviços sugere que todos na organização têm um
papel a desempenhar no esforço de garantir que as coisas funcionem bem para os clientes.
Qualquer pessoa que esteja em contato direto com o cliente, deve sentir-se responsável por
ver as coisas do ponto de vista do consumidor.
Deve-se pensar no cliente como um ativo que se valoriza na empresa, um ativo cujo
valor aumenta com o passar do tempo, e isso é exatamente o que ocorre quando a satisfação
e lealdade do cliente estão crescendo. Os administradores de muitos estabelecimentos de
prestação de serviços precisam verificar o termo do fluxo de caixa em longo prazo que
pode provir de qualquer cliente.
A reclamação do cliente, o pedido de devolução do pagamento, ou de troca, o favor
especial, adquirem um significado muito maior quando se considera o cliente como um
ativo que se valoriza a longo prazo. Cada contato individual com o cliente é uma parte
importante do produto “serviço”, e desempenha um papel fundamental no processo de
valorização desse ativo. A qualidade do serviço está nos detalhes. A relação entre
fornecedor do serviço e o comprador do serviço está presente em muitos pontos
individualizados de contato.
Para organização estar voltada para o cliente, ela deve visar o seguinte:
¾ Criar uma visão que preserva o cliente;
¾ Saturar a sua companhia com a voz do cliente;
¾ Liberar os defensores dos seus clientes;
¾ Derrubar as barreiras ao desempenho conquistador de clientes;
¾ Aprender com os vitoriosos;
¾ Estar sempre medindo;
¾ Fazer o que você diz.
Manter a organização voltada para o cliente deve ser a preocupação primordial dos
administradores. Para se manter as instituições de ensino, os diretores devem oferecer
vantagens competitivas aos seus clientes, algo que os diferencie de outras instituições do
21
mercado, pois a maneira essencial de se manter a posição no ramo educacional, é oferecer
serviços diferenciados com alto nível de qualidade.
Não é necessário muito tempo para que um administrador transmita a idéia básica,
caso se concentre na idéia-chave de serviços, que é agradar o cliente. As pessoas começam
a compreender, instintivamente, que o importante é a satisfação do cliente, e sabem o que
precisam fazer para atingi-la e mantê-la.
2.3 Estratégia de Serviços
Primeiro, deve-se determinar os objetivos empresariais a etapa de pesquisas internas
ou externas. Nas pesquisas internas e externas, o cliente deve ser o foco de suas
necessidades que precisam ser atendidas.
Segundo Albrecht (1996), “Uma estratégia de serviço é uma fórmula especial para a
prestação do serviço; essa estratégia está especificamente vinculada a uma premissa bem
selecionada de benefício valioso para o cliente, e cria uma posição competitiva efetiva”.
Uma Estratégia de Serviço eficaz atende os seguintes requisitos:
¾ Deve ser não-trivial; ter peso. Deve ser mais do que simplesmente uma
declaração vazia ou um “slogan”. Deve ser razoavelmente concreta e
orientada à ação;
¾ Deve transmitir um conceito ou uma missão que os membros da organização
possam entender, compreender e de algum modo por em prática;
¾ Deve oferecer ou estar relacionada a uma premissa crítica de benefício que
seja importante para o cliente. Deve dizer respeito a algo pelo qual o cliente
está disposto a pagar;
¾ De algum modo, deve diferenciar a organização de seus concorrentes aos
olhos do cliente;
¾ Se possível, deve ser simples, inequívoca, fácil de expressar e explicar ao
cliente.
Faz sentido encarar a estratégia de serviço como um conceito empresarial que
oferece a possibilidade de gerar os resultados de que a empresa necessita para desenvolver
estratégia de excelência total de serviço, voltada para toda a comunidade de clientes.
22
Lidando com todos esses grupos, dando prioridade ao cliente, a empresa talvez tenha
maiores possibilidades de chegar perto da taxa de retorno permitida.
Nessa situação o problema não é de estratégia, mas de valores. Os altos executivos
devem trabalhar com as atitudes que bloqueiam a mudança necessária de consciência.
Deve-se chegar a um conceito de serviço e a maneira de exprimi-lo deve ser compatível
com os elevados valores profissionais existentes entre as pessoas as quais cabe implantá-lo.
Ao elaborar a estratégia de serviço, a primeira providência é voltar às percepções do
cliente. A falta de uma estratégia satisfatória indica uma ausência de definição adequada de
mercado. Quanto mais intimamente compreender seus clientes e melhor souber o que estão
tentando comprar, maiores serão as chances de identificar um fator crítico de
posicionamento. A posição no mercado pode melhorar caso utilize uma estratégia voltada
para seus clientes.
Numa organização com orientação para o serviço, o comportamento dos
administradores é coerente com a estratégia de serviço. Eles agem tendo em vista implantar
o conceito e o comprometimento básico de serviço estabelecido pela alta administração, em
conseqüência da pesquisa de mercado. Se o fator-chave para a satisfação do cliente for a
minimização do tempo de atendimento, os administradores devem formar novas e melhores
maneiras de reduzi-lo e controlá-lo.
Se a satisfação do cliente depende muito de um toque pessoal, em estabelecimento
de ensino o administrador deve chamar a atenção dos funcionários para oferecer as
vantagens e comodidades para essa satisfação.
A estratégia de serviços é parte central de uma estratégia comercial da empresa, que
incluirá, também, objetivos de lucros, mercados, tecnologia e assim por diante. Ela é central
porque define a cultura interna da empresa, assim como sua imagem externa. Precisa ser
redigida por escrito e amplamente comunicada para que ninguém tenha dúvida sobre suas
metas. A estrutura organizacional projetada no sentido de responder às necessidades dos
clientes devem incluir:
¾ As Necessidades e Expectativas dos Clientes: Nenhuma empresa pode
sobreviver se as necessidades de seus clientes não forem totalmente
conhecidas, ou ignoradas. Na maioria das áreas de prestação de serviços, os
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clientes têm diferentes opções, pois o cliente é a arma competitiva para o
sucesso da organização;
¾ As Atividades dos Concorrentes: Sem saber o que seus principais
concorrentes estão fazendo, é impossível se dedicar a obter vantagem pela
qualidade e inovação de seus serviços, é necessário estar familiarizado com
os resultados visíveis das estratégias da concorrência. Há necessidade de
saber por que os clientes estão utilizando serviços de seus concorrentes em
lugar dos seus;
¾ Visão do Futuro: Escutar os clientes e observar os concorrentes é um
processo importante, mas pode não ser suficiente para manter a
diferenciação e a satisfação dos clientes em longo prazo. As companhias que
se destacam das demais possuem líderes visionários que encorajam a
experimentação e a mudança e capacitam as pessoas a criarem uma visão do
futuro. Isso é, não uma visão do futuro com base na posição atual, mas uma
visão de onde gostaria de estar no futuro.
Os clientes esperam receber pelo seu dinheiro uma combinação de serviços material
e pessoal. Um exemplo: na compra de um utensílio doméstico é verificado o aspecto
material e o aspecto pessoal é verificado quando da hospedagem em um hotel.
2.3.1 Serviço Material
Na prestação de serviço o cliente deve confiar e corresponder ao seu propósito. Os
sistemas de entrega devem funcionar; isso inclui distribuição, cronograma, contabilidade e
serviços burocráticos computadorizados, organização do trabalho e assim por diante. A
qualidade do serviço não vem ao caso se houver atraso ou danos, se não corresponder à
especificação do cliente ou se o pedido e as notas fiscais não estiverem de acordo. Todos
esses pontos devem ser levados em conta na estratégia de serviços:
¾ Clientes satisfeitos provocam menos estresse. São poucos os que, tendo que
lidar com um cliente insatisfeito, não conhece as pressões que tais situações
causam;
24
¾ Lidar com queixas e problemas pode consumir muito tempo e eles sempre
surgem quando está ocupado;
¾ Clientes satisfeitos falam de sua satisfação a outras pessoas, o que amplia
sua boa reputação;
¾ Clientes satisfeitos trazem satisfação ao trabalho e podem ajudar a motivar a
equipe;
¾ Clientes são seres humanos, é natural proporcionar um atendimento
atencioso, prestativo e eficiente.
2.3.2 Serviço Pessoal
O fato de ser bom, ou não, negociar com uma empresa depende das pessoas que
trabalham nela. Seus conhecimentos e habilidades são cruciais à capacidade que a empresa
apresenta de corresponder às expectativas expressas na estratégia de serviços. Os
funcionários que têm contato direto com os clientes são responsáveis pelos maiores efeitos
sobre a reputação da empresa, mas aqueles que trabalham nos bastidores não devem ser
ignorados, já que prestam serviços aos clientes internos que estão lidando com os clientes
externos e criam os serviços e muito dos sistemas de entregas.
As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização. O dilema é tratar
as pessoas dotadas de características próprias de personalidade, de habilidades, de
capacidades e de conhecimentos.
A atitude dos funcionários em relação aos clientes pode dar um sólido apoio ou
debilitar a estratégia de serviços de uma empresa. Quando o cliente não confia na
demonstração de comprometimento da empresa, o serviço não corresponderá à imagem que
será promovida. É importante saber como os funcionários estão agindo.
Os serviços dependem das pessoas que trabalham na organização para administrar
seus serviços com excelência, como:
¾ Conceitos Estratégicos: As empresas que prestam serviços de alto nível
têm verdadeira obsessão pelos seus consumidores. Possuem uma percepção
clara dos seus clientes alvo e das necessidades que pretende satisfazer;
25
¾ Alta Administração Comprometida: Sua administração não vê apenas o
desempenho financeiro, mas principalmente o desempenho dos serviços;
¾ Estabelecimento de Padrões Elevados: As melhores prestadoras de serviço
estabelecem elevados padrões de qualidade;
¾ Sistemas para Monitorar o Desempenho dos Serviços: As empresas de
serviços de alta categoria fazem regularmente auditorias de desempenho,
tanto de seus serviços como de seus concorrentes;
¾ Satisfação tanto dos Funcionários como dos Clientes: As empresas de
serviços excelentes acreditam que suas relações com os funcionários se
refletem nas relações com os clientes.
A administração de pessoal deve ser projetada para motivar os funcionários a darem
apoio à estratégia de serviços de uma empresa. Os critérios de seleção devem refletir a
necessidade de concentração no cliente, o período de iniciação deve introduzir esse
princípio desde o começo, o treinamento deve reforçar o foco da organização e a avaliação
desenvolver
objetivos
relacionados
ao
desempenho
em serviços
e
influenciar
adequadamente os esquemas de gratificações.
Outra forma de melhorar as instituições de ensino é por meio de conhecimentos.
Essa é uma ação cujo retorno só ocorre em longo prazo, porém seus alcances são profundos
e resultam em ganhos maiores na qualidade e produtividade do que os investimentos
isolados na parte física. No desenvolvimento pessoal, a educação e treinamento (aquisição
de habilidade em aplicar os conhecimentos) melhoram o desempenho das pessoas, qualquer
que seja a função exercida.
Os maiores obstáculos para ações nessa área estão representados pela própria
concepção do sistema (estrutura e organização), pela falta de visão do grupo gestor e por
uma política definida para formação e capacitação de recursos humanos. Só pode assimilar
conhecimento na exata medida de seu nível de motivação e na proporção em que seu
potencial mental seja valorizado e aproveitado em toda sua extensão. A maneira como as
pessoas estão organizadas e o modo como são gerenciadas devem ser compatíveis com a
prestação de bons serviços.
26
De acordo com a Figura 2.2 pode-se verificar a compatibilidade dos serviços:
Visão
Expectativa do Cliente
Desempenho do Concorrente
Serviços
Estratégia de
Serviços
Serviços Material
Serviços Pessoal
Habilidades de Prestação de
HabilidadesServiços
de Prestação de
Qualidade do Produto
Qualidade do Produto
Serviços
Ambiente de Prestação
Ambiente
da Prestação
de Serviços
Imagem Projetada
De Serviços
AtitudesnanaPrestação
Prestação
Atitudes
de
Serviços
De Serviços
Sistema de Pessoal
Sistema de Entregas
Sistemas de Entregas
Sistema de Pessoal
Percepção dos Serviços
pelos Clientes
Feedback
Figura 2.2: Estratégia de Serviço
Fonte: Walker (1999)
Monitoração
Feedback
27
Walker (1999) afirma que para projetar uma estratégia de serviços é preciso:
¾ Conhecer seus clientes, suas necessidades e nível de satisfação;
¾ Compreender como os serviços podem ser usados para criar uma vantagem
competitiva;
¾ Saber porque alguns clientes preferem usar os serviços de seus concorrentes;
¾ Ter uma visão de como a estratégia de serviços criará a diferença;
¾ Expressar seu propósito básico em uma declaração de missão e comunicá-la
a seus funcionários;
¾ Construir uma organização projetada para responder às necessidades do
cliente;
¾ Desenvolver sistemas que assegurem a qualidade de seu serviço, do
ambiente da prestação de serviço e da entrega do serviço;
¾ Criar um clima em que os funcionários desejem responder às necessidades
dos clientes, e proporcionar a eles as habilidades e conhecimentos
necessários para exercer essa tarefa;
¾ Estabelecer sistemas de pessoal, diretriz e procedimentos que facilitem a
prestação de bons serviços.
Do ponto de vista das estratégias, a instituição agirá estrategicamente de forma
correta, sempre que neutralizar as ameaças; por exemplo, ao redobrar esforços na qualidade
do atendimento ao cliente.
A estratégia de serviços deve incluir um meio de buscar reações e expressar claramente
a atitude da empresa frente às reclamações dos clientes. “Satisfação garantida ou seu
dinheiro de volta” é uma promessa ousada aos clientes, projetada para obter uma vantagem
competitiva no mercado. Tal promessa deve ter o suporte de orientações claras para os
funcionários que entram em contato com os clientes dentro da organização. Eles precisam
saber o que têm autorização de fazer para satisfazer as necessidades dos clientes e para
recuperar clientes insatisfeitos.
28
2.4 Prestação de Serviços com Qualidade
As empresas examinam o tipo de serviço oferecido aos clientes e como são
prestados. Os serviços adquiriram tal importância que muitas empresas visam torná-los
mais tangíveis, avaliando com qualidade os procedimentos e seus serviços.
O aumento da satisfação do cliente pode significar mais negócios, tanto com os
atuais quanto com novos clientes. Os antigos podem constituir a melhor força de vendas da
empresa. Algumas organizações utilizam seus melhores clientes, recompensando seus
esforços de vendas.
Os clientes, no desenvolvimento dos sistemas de medição, ajudam a garantir que o
sistema irá avaliar o que lhes interessa, que é medir a satisfação dos clientes, através de:
¾ Descobrir os efeitos do serviço sobre a satisfação dos clientes;
¾ Medir o que é importante para o cliente;
¾ Pesquisar clientes e ex-clientes;
¾ Entrevistar clientes;
¾ Pesquisas curtas;
¾ Pesquisas que meçam causa e efeito;
¾ Medir a fidelidade do cliente.
As pesquisas de satisfação dos clientes constituem oportunidade ideal para avaliar a
concorrência, pois permitem às empresas classificar-se em relação aos concorrentes.
Atualmente, uma ferramenta muito utilizada pelas instituições de ensino é a
Internet, onde se interage através de pesquisas e trocas de informações. É importante adotar
métodos promocionais devido às características intangíveis dos serviços. A amostragem
permite ao consumidor aquisição de maior confiança em seu fornecedor, visando
demonstrar a qualidade do serviço que o cliente está por adquirir.
Os serviços devem tornar-se mais tangíveis para que os clientes possam medi-los,
através de folhetos, catálogos e descrição da empresa que contenha uma relação de clientes
atendidos.
29
No Pós-venda, a prestação de serviços inicia com o fechamento do pedido ou
assinatura do contrato. Se as expectativas do cliente não forem atingidas, haverá perda de
credibilidade.
Como manter clientes? Como atender e superar as expectativas do cliente na
prestação de serviço?
Segundo Sviokla e Shapiro (1994), um serviço de qualidade permite que a empresa
possa explorar todas as questões inerentes à criação ou gerenciamento de um serviço. O
processo de planejamento de um serviço de qualidade envolve análise de diversas questões:
¾ Identificando Processos: o primeiro passo é elaborar um fluxograma de
processos que constituem o serviço. Definir não significa que tenha que
mecanizar todos os procedimentos. É importante prestar atenção nos
serviços que o consumidor não vê, embora sejam invisíveis, esses processos
são importantes porque a mudança dos mesmos poderá alterar o modo pelo
qual os consumidores percebem o serviço;
¾ Isolando Pontos de Erro: tendo efetuado um fluxograma dos processos
envolvidos, o planejador poderá agora visualizar os pontos do sistema que
problemas poderão ocorrer. As conseqüências dos erros de serviço podem
ser através da análise dos pontos de erro numa fase de planejamento.
¾ Estabelecendo um Cronograma: após ter efetuado o fluxograma do perfil
do serviço, identificando processos e vulnerabilidades, e após ter introduzido
medidas visando assegurar a ausência de erros, o planejador tem que refletir
sobre a execução. Todos os serviços dependem de tempo, que é
determinante no custo do serviço. O planejador deveria estabelecer um
tempo padrão para execução;
¾ Analisando a Lucratividade: o cliente poderá despender os três minutos
decorridos entre o tempo padrão e o aceitável de execução numa fila. O
planejador de serviços tem de estabelecer um tempo padrão para execução
de serviço que impeça a realização de negócios não-lucrativos, e que seja
capaz de manter a produtividade.
30
A implementação dos serviços evolui constantemente. No passado, as escolas eram
totalmente dependentes de professores para poder prestar o serviço de educação.
Atualmente, os computadores e a televisão desempenham importantes funções nas salas de
aula, auxiliando o trabalho do docente.
O planejador de serviços precisa ponderar sobre o uso de meios alternativos para
execução do serviço. Os aumentos de produtividade e da margem de lucro têm que ser
ponderados em relação à percepção de qualidade. O planejamento estratégico facilita a
análise de escolha envolvendo custo-benefício e pode ser utilizado para testar a atração de
diferentes planos de serviço sobre diferentes clientes em potencial.
O serviço de qualidade é um conjunto de características contidas num serviço que,
em conformidade com as especificações, atende e, às vezes, supera as expectativas dos
clientes. Sempre que um cliente fica satisfeito com o serviço, a qualidade foi alcançada.
A visão contemporânea das organizações impõe que cada ser é responsável pela
qualidade de seu serviço, cada um assume a responsabilidade pelo serviço que faz. Recebe
os serviços dentro dos prazos, nas especificações corretas e com preço adequado.
A qualidade dos serviços atravessa as barreiras funcionais e é necessária uma nova
reflexão quanto aos expedientes utilizados. A estratégia de serviços fracassa devido a
autoproteção, prioridades erradas e uma falta básica de entendimento. Uma organização
voltada para produção ou finanças dificultará a concentração total no cliente. Se as decisões
são sempre tomadas com base na eficiência dos recursos e não nas necessidades dos
clientes, então funcionários e clientes verão que os serviços prestados aos clientes não são o
valor mais importante.
É um conjunto de características de desempenho de um serviço que, em
conformidade com as especificações, atende ou supera as expectativas e anseios do cliente.
Superar a expectativa é muito sério. Atualmente, a concorrência é acirrada e efetivamente
concluída quando dois pontos se encontram, conforme pode-se observar no Quadro 2.1, na
página seguinte.
31
Estratégia da Qualidade
Estratégia da Qualidade
Ouvir o cliente;
Ouvir o cliente;
Atender ao cliente com presteza;
Atender ao cliente com presteza;
Seguir padrões;
Seguir padrões;
Acompanhar e melhorar sempre o desempenho;
Acompanhar e melhorar sempre o desempenho;
Solucionar rapidamente os problemas.
Solucionar rapidamente os problemas.
Quadro 2.1 Estratégia da Qualidade
Fonte: Mello (2000).
O consumidor pode formar a preferência entre a escolha da empresa prestadora de
serviços. Dois fatores podem interferir entre a intenção e a decisão de compra. O primeiro
fator é a atitude dos outros, como:
¾ A intensidade da atitude negativa de outra pessoa;
¾ Motivação do consumidor em atender os desejos de outras pessoas.
O segundo são fatores situacionais imprevistos que podem mudar a intenção de
compra, como por exemplo, perda do emprego, tributos fiscais.
O cliente satisfeito também tenderá a falar favoravelmente sobre a marca, as outras
pessoas. As empresas afirmam: “Nosso melhor anunciante é um cliente satisfeito”.
Como cliente, considera-se toda pessoa que entra em contato com a empresa para
solicitar um serviço ou simplesmente obter uma informação. Isso significa que o
comportamento de qualquer funcionário para com as pessoas que entrem em contato com a
empresa deve ser de tratá-las como clientes.
Atendimento diferenciado: as pessoas sentem necessidade de serem tratadas como
únicas. Muitas vezes, essa necessidade é mais importante que os negócios ou problemas
que procuram resolver.
O cliente sempre retorna a utilizar um serviço que superou suas expectativas. Enfim,
a qualidade tem que ser tratada ponto por ponto, não há atalhos, é preciso definir as
prioridades e formular um plano para estar sempre melhorando a qualidade.
32
Segundo o filósofo Deming (apud Arruda, 1997), “Qualidade é conseguir traduzir as
futuras necessidades do usuário em características mensuráveis, de modo que o serviço
possa ser projetado para garantir a sua satisfação, no preço que ele está disposto a pagar”.
2.4.1 Conhecendo os Clientes
A posição competitiva ou a sobrevivência das empresas prestadoras de serviços
focalizam primordialmente o foco nos clientes.
Atualmente, os clientes são informados e exigentes, decidem de forma mais
consciente e gastam seu dinheiro com sabedoria. Todos os serviços devem ser de qualidade,
pois há maior possibilidade de escolha. Os clientes esperam e exigem não apenas um
serviço satisfatório, mas superior. A empresa não passa idoneidade quando o cliente não é
bem orientado.
As empresas prestadoras de serviços devem ter seu foco no cliente para garantir a
competitividade no mercado.
As instituições de ensino precisam de muitas informações sobre seus clientes que
auxiliam no desenvolvimento de um serviço que ofereça um diferencial, atendendo as
expectativas do serviço prestado.
As empresas acreditam que conhecer melhor os clientes constitue uma
demonstração de que se preocupam com eles e que merecem sua confiança. Afirma Unruh
(1998), que as organizações precisam ouvir todos os clientes. “Falar com clientes satisfeitos
é como falar comigo mesmo”, há clientes satisfeitos que também estão usando o serviço de
um concorrente.
Prestar serviço ao cliente significa levar informações certas aos clientes. Muitas
organizações utilizam sua estratégia de segmentação por necessidade de serviço para
moldar seu banco de dados.
As necessidades de serviços aos clientes mudam, do mesmo modo que suas
expectativas de como essas necessidades serão satisfeitas. Antes de planejar uma investida
estratégica, focalizar o mercado, obter registro das necessidades e expectativas dos clientes
33
e de suas percepções quanto ao desempenho atual, identificar tendências e mudanças que
estejam ocorrendo.
¾ Analisar suas queixas e elogios: o que seus clientes estão dizendo de seu
desempenho atual? Eles estão dando alguma dica sobre quais são suas
verdadeiras expectativas?;
¾ Existem dados disponíveis em sua área de atuação sobre necessidades dos
clientes e desempenho das empresas? Como você avaliará seu desempenho
de acordo com esses dados?;
¾ Perguntar a seus funcionários quanto eles acham que seus clientes estão
satisfeitos. É fácil o gerente ignorar o que os funcionários ficam sabendo em
seus contatos cotidianos com os clientes e não existem mecanismos para
coletar tais dados;
¾ Se os funcionários e seus familiares forem clientes de seus próprios serviços,
pode haver mais uma valiosa fonte de dados para ser comparada com os
dados dos clientes ‘reais’.
Basear-se em comentários espontâneos dos clientes raramente é suficiente para dar
uma boa visão dos clientes sobre seus serviços. É do interesse de toda organização
prestadora de serviços buscar ativamente o retorno do cliente. Uma ficha para comentários
deixada no pátio de uma instituição de educacional pode gerar um retorno extra, mas não
substitui o contato direto.
De todos os clientes insatisfeitos, poucos reclamam. Muitas perguntas podem ser
respondidas satisfatoriamente por meio de esclarecimentos e a maioria por negociação. As
respostas adequadas de seus serviços podem melhorar a reputação de uma organização.
Conforme o Quadro 2.2 da página seguinte:
34
Clientes Potenciais
Clientes Satisfeitos
Clientes Insatisfeitos
Clientes
que
reclamam
Quadro 2.2 Clientes que Reclamam em Comparação com o Mercado Potencial
Fonte: Walker (1999).
Seus clientes incluem todas aquelas decisões que determinam se sua organização irá
prosperar. Pode-se tratar de um grupo complexo e de múltiplas camadas, mas é preciso
conhecer e servir todos os seus componentes para garantir a prosperidade. A maioria das
pessoas nas instituições tem três tipos de clientes:
¾ Clientes Finais: Pessoas que irão usar seus serviços no dia a dia e, conforme
se espera, ficarão encantadas, ou seja, usuários finais;
¾ Clientes Intermediários: Trata-se normalmente de distribuidores ou
revendedores que tornam seus serviços disponíveis para o cliente final;
¾ Clientes Internos: Pessoas na sua organização a quem você repassa o
trabalho concluído para desempenharem a próxima função na direção de
servir os clientes intermediários e finais.
Ainda que os clientes intermediários sejam vitais, pode ocorrer que eles sejam
superenfatizados. Não deixe seus clientes intermediários, ou seus clientes internos
desviarem sua atenção do cliente final.
35
Um componente essencial da lucratividade é o custo de servir os clientes, que varia
de cliente para cliente e também com o decorrer do tempo. Administrar o custo dos clientes
transfere mais responsabilidades para seus fornecedores, exigindo cada vez mais.
A administração de clientes lucrativos exige exame sistemático de custos e preços
do fornecedor, bem como o valor do cliente. Antes da compra há avaliações por parte do
cliente, que passa por estágios até que a utilização do serviço seja concluída, como mostra o
Quadro 2.3.
Necessidade
Informação
Avaliação
Decisão
Pós Compra
Quadro 2.3 Processo de Compra
Fonte: Kotler (2000)
Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços superiores, além de
alguma customização. Eles podem obter informações sobre os serviços através da internet e
outras fontes que comprem e utilizem o serviço de maneira mais racional.
A administração eficaz do cliente exige atenção a outras variáveis como: situação
econômica do cliente e dinâmica da tomada de decisão. Alguns clientes que pagam preços
mais baixos podem estar exigindo serviços de alta qualidade, enquanto outros que pagam
preços altos poderão estar sendo relativamente econômicos, quando se leva em
consideração a gama completa de custos, incluindo custos de pré-venda, custos de
produção, custos de distribuição e custo de pós-venda, conforme o Quadro 2.4:
36
Preço
Líquido
Clientes
Passivos
Clientes de
Elite
Clientes
Barganhistas
Clientes
Agressivos
Custo de
Servir
Quadro 2.4 Matriz de Classificação de Clientes
Fonte: Sviokla e Shapiro (1994)
¾ Clientes de Elite: têm alto custo de servir, estão dispostos a pagar preços
altos;
¾ Clientes Barganhistas: sensíveis a preço e insensíveis em relação a serviço
e qualidade. Esses clientes poderiam ser servidos a custos inferiores aos dos
clientes de elite;
¾ Clientes Passivos: menos dispendiosos, dispostos a aceitar preço alto; na
verdade são clientes que geram pedidos altamente lucrativos;
¾ Clientes Agressivos: exigem produtos de alta qualidade, o melhor serviço e
preços baixos.
O comportamento do consumidor após a compra do serviço depende do seu grau de
satisfação com o resultado. Quanto mais satisfeito com o serviço estiver o consumidor,
maior será a probabilidade de repetição da compra. Isso ocorre devido à existência de um
risco antes da compra do serviço. Esse risco existe devido à incerteza do cliente quanto ao
resultado do serviço. Depois de conhecer o serviço e aprová-lo, esse risco diminui e
favorece nova compra.
O valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total e o custo total. É o
conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado serviço. O custo total
37
para o cliente é o conjunto de custos em que os clientes esperam incorrer para avaliar,
obter, utilizar e descartar um serviço.
2.4.2 Conhecendo os Concorrentes
A concorrência não significa fazer uma coisa de maneira melhor, significa fazer
muitas coisas pequenas melhores, isso é: cuidar dos detalhes. É importante saber quem são
seus concorrentes e o que estão fazendo. O verdadeiro concorrente é a empresa que,
segundo o julgamento do cliente, oferece melhor serviço. Caso um dos concorrentes
apresente uma diferenciação, deve-se organizar de forma a superar a expectativa dos
clientes.
As empresas precisam identificar que seus concorrentes reais e potenciais, são na
verdade bem mais amplos. Uma empresa está mais propensa a ser atingida por novos
concorrentes e novas tecnologias do que por concorrentes antigos:
¾ Concorrência Monopolista: muitos concorrentes são capazes de diferenciar
suas ofertas no todo ou em parte (restaurantes, lojas de produtos de beleza).
Os concorrentes enfocam os segmento do mercado em que podem atender às
necessidades dos clientes de modo superior e impor um preço premium.
¾ Concorrência Pura: muitos concorrentes oferecem o mesmo serviço
(mercado de ações, mercado commodities). Uma vez que não há uma base
para diferenciação, os preços dos concorrentes são praticamente os mesmos.
Nenhum concorrente investe em propaganda a não ser que esta crie um
diferencial psicológico.
Porter (apud kotler, 2000) identificou cinco forças propulsoras que determinam a
atratividade intrínseca de novos concorrente potenciais seu modelo é representado pela
Figura 2.3.
38
Novos
Concorrentes
(Facilidade de
entrada em um
mercado)
Fornecedores
(Poder de
barganha dos
fornecedores)
Concorrentes
Atuais
(Rivalidade e
dificuldade de
saída do
mercado)
Compradores
(Poder de
barganha dos
compradores)
Produtos
Substitutos
(Imposição de
limitações aos
produtos
existentes)
Figura 2.3 Cinco Forças Propulsoras que Representam Ameaças
Fonte: Porter (apud Kotler 2000).
As ameaças que essas forças representam são:
¾ Ameaça de Rivalidade Intensa no Segmento: um segmento não é atraente
se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou em grande número. É
ainda menos atraente se for estável ou estiver em declínio, se os acréscimos
à capacidade produtiva ocorrerem em grandes incrementos, se os custos
fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os concorrentes
possuírem grande interesse em permanecer nesse segmento. Essas condições
levarão a freqüentes guerras de preços, batalhas no campo da propaganda e
lançamento de novos serviços o que tornará a competição onerosa;
¾ Ameaça de Novos Concorrentes: a atratividade de um segmento varia
conforme se configura as barreiras à entrada e à saída desse segmento. O
39
segmento mais atraente é aquele que as barreiras à entrada no mercado são
grandes e as barreiras à saída são pequenas. Poucas empresas novas
conseguem entrar no setor e as empresas de fraco desempenho saem
facilmente. Quando tanto as barreiras à entrada quanto as barreira de saída
são grandes, o potencial de lucro é elevado, mas as empresas enfrentam
riscos maiores, uma vez que as empresas de desempenho insatisfatório
permanecem no setor e continuam na luta. Quando são pequenas, as
empresas saem facilmente e os retornos são baixos e estáveis. O pior é
quando as barreiras de entrada são pequenas e as barreiras de saída são
grandes. O resultado é capacidade excessiva e ganhos achatados para todos;
¾ Ameaça de Produtos Substitutos: um segmento não é atraente quando há
substitutos reais ou potenciais para o serviço. Os substitutos limitam os
preços e os lucros de um segmento. A empresa tem de monitorar as
tendências de preços atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou
aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros no
segmento tendem a cair;
¾ Ameaças do Poder de Barganha cada vez maior dos Compradores: um
segmento não é atraente se os compradores possuem poder de barganha
grande ou em crescimento. Os compradores tentarão forçar uma queda de
preços, exigirão mais qualidade e opções de serviços e colocarão os
concorrentes uns contra os outros, tudo isso à custa da lucratividade da
empresa. O poder de barganha dos compradores cresce à medida que eles se
organizam e se concentram mais, quando o serviço representa uma parcela
significativa dos custos do comprador, quando o produto não é diferenciado,
quando os custos de mudança são baixos. Para se proteger, as empresas
selecionam compradores que possuam uma menor capacidade de negociação
e mudança de fornecedores. A melhor defesa consiste no desenvolvimento
de ofertas superiores, que possam ser rejeitadas por compradores de peso;
¾ Ameaça do Poder de Barganha dos Fornecedores: um segmento não é
atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir
40
as quantidades fornecidas. Os fornecedores tendem a ser poderosos se
estiverem concentrados ou organizados, se houver poucos substitutos, se o
produto fornecido for um material importante, se os custos para mudança de
fornecedor forem altos e se os fornecedores puderem integrar os estágios na
cadeia produtiva. As melhores defesas são construir relações com os
fornecedores em que todas as partes saem ganhando e usar várias fontes de
fornecimento.
A competitividade é a correta adequação das atividades do negócio ao seu
microambiente. Essa adequação correta consiste no bom atendimento das necessidades dos
clientes, com diferenciação nesse atendimento em relação aos concorrentes.
A vantagem competitiva decorre do oferecimento de maior valor aos clientes do
que os concorrentes. Esse valor consiste em oferecer benefícios para os clientes, pelo
mesmo preço do concorrente, ou mesmo benefício por um valor menor.
Os clientes estão se tornando gradativamente mais sofisticados, as empresas têm
que levar em consideração as novas exigências do mercado para que possam agregar mais
valor para os clientes nas soluções que vêm embutidas nos serviços.
Atualmente, a concorrência não é apenas abundante, como está crescendo de
maneira mais intensa a cada dia exige maior flexibilidade das organizações. Devido à
competitividade dos mercados, já não basta compreender os clientes, precisa-se prestar
atenção aos seus concorrentes. Empresas bem-sucedidas projetam e operam sistemas para
obter informações contínuas sobre seus concorrentes.
Resumindo, os serviços são a base para uma diferenciação eficaz entre empresas, e,
portanto, uma fonte explorável de vantagem competitiva. Somente as organizações que
conhecerem seus concorrentes, a ponto de superá-los, conseguirão se manter no mercado de
maneira a superar as expectativas do mesmo, apesar de toda preocupação com o mercado é
através da concorrência que a organização tem a mola propulsora para crescer.
41
41
3. MARKETING DE SERVIÇOS
O marketing de serviços tem como função auxiliar nas economias que evoluem.
Uma proporção cada vez maior de suas atividades se concentra na produção de serviços. As
organizações precisam empenhar-se cada vez mais em conhecer o cliente para poder criar
um relacionamento efetivo com ele. Todas as informações que acumulamos sobre os
clientes podem gerar negócios futuros e ajudar na tomada de decisão.
Os detalhes são muito importantes para manter os clientes. As melhores armas de
marketing não custam nada, estão na cortesia, simpatia, entusiasmo com o qual o cliente é
atendido.
Segundo Kotler (2000), o marketing boca-a-boca é o mais eficaz e o mais barato.
Clientes satisfeitos geram referências de valor incalculável. É importante a valorização e o
treinamento das recepcionistas, guardas, telefonistas e secretárias, porque eles podem em
um único contato melhorar ou destruir a imagem de uma organização.
O acompanhamento do cliente é uma vantagem competitiva frente às outras
organizações. Após a venda deve-se preocupar com o pós-venda. Deve-se tomar cuidado
para não perder o cliente, pois a propaganda é apenas um processo de marketing, o contato
com o cliente é primordial para manter a vantagem competitiva no mercado globalizado. Os
serviços devem ser demonstrados aos clientes da melhor forma, apelos feitos para os olhos
são 70% mais eficazes do que o uso de palavras.
Algumas características do marketing de serviço:
¾ Intangibilidade: até o ato da venda, o serviço que será prestado é um
composto de promessas e expectativas. O serviço não significa propriedade
de um bem, embora sua geração possa estar ligada a um produto físico.
Segundo kotler (2000), a “compra de um serviço pede que haja fé no
provedor do serviço”. A confiança, portanto, deve ser um dos principais
atributos, exatamente por não dispor do bem fisicamente, o risco de comprar
mal precisa ser atenuado como prova de benefícios reais, por meio de um
serviço que inspire confiança;
42
¾ As prestadoras de serviço necessitam desenvolver um planejamento
estratégico, promovendo propostas clara, objetiva e com garantia. As
veiculações da mídia eletrônica, somadas aos folhetos de mala direta,
constituem um processo de persuasão para o cliente. A venda pessoal, por
sua vez, aliada à propaganda e à promoção de vendas atua de forma a
convencer o comprador, jogando com o fator credibilidade;
¾ Simultaneidade: de acordo com Kotler (2000) “O serviço é inseparável da
fonte que lhe dá origem”, ou seja, produção e consumo ocorrem
simultaneamente com o serviço. As instituições de ensino devem cumprir
com o que foi prometido na prestação de serviço, quando o cliente faz um
treinamento ou curso espera encontrar o docente que foi divulgado na hora
marcada;
¾ Variabilidade: a diferença de qualidade de serviço de um fornecedor para
outro depende de como um e outro encaram o seu negócio para obter
diferencial em relação à concorrência, o gerente deve desenvolver o pessoal,
principalmente o do atendimento, desenvolvendo nele a confiabilidade e a
pontualidade;
¾ Perecibilidade: os serviços não podem ser estocados. Se uma vaga em um
curso não puder ser vendida, perdeu-se a venda para sempre. Há, no entanto,
recurso de marketing para prever perdas e contorná-las, criando uma
demanda constante, com programações antecipadas. Quando a demanda é
flutuante, o risco de se perder o negócio é muito grande.
As bases do sucesso do marketing de serviços são as pessoas. Elas vão dar
qualidade, personalidade e continuidade aos serviços. Alguns critérios do marketing de
serviço segundo Kotler (2000):
¾ Marketing de Relacionamento: deixar de se concentrar em transações para
se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo
com os clientes. As empresas concentram-se em seus clientes produtos e
canais mais lucrativos;
43
¾ Valor do Cliente ao Longo do Tempo: deixar de realizar um lucro sobre
cada venda para realizar lucros por meio da gestão do valor do cliente ao
longo do tempo. Algumas empresas se comprometem a fornecer um serviço
de necessidade constante, regularmente a um preço unitário menor por
acreditarem que se beneficiarão dos negócios do cliente por um período mais
longo;
¾ Participação dos Clientes: deixar de se concentrar no ganho de
participação de mercado e passar a se concentrar no aumento da participação
em cada cliente. As empresas oferecem uma variedade maior de produtos
aos clientes existentes. Elas treinam seus funcionários em vendas cruzadas e
venda de serviços sofisticados;
¾ Marketing para Mercado-Alvo: deixar de tentar vender para todos e
procurar se tornar à empresa que melhor atende mercados–alvo bem
definidos. O marketing para mercado-alvo está sendo facilitado pela
proliferação de revistas, todos voltados para interesses específicos;
¾ Individualização: deixar de vender o mesmo serviço da mesma maneira a
todo mercado-alvo e passar a individualizar e customizar mensagens e
ofertas. Os clientes poderão escolher as características de seu serviço nas
páginas Web das empresas;
¾ Banco de Dados de Clientes: deixar de coletar dados de vendas e passar a
elaborar um data warehouse rico em informações sobre compras,
preferências, demografia e lucratividade de clientes individuais. As
empresas podem garimpar dados em seu banco de dados para detectar
diferentes agrupamentos de necessidades de clientes e fazer ofertas
diferenciadas a cada agrupamento;
¾ Comunicação Integrada de Marketing: deixar de depender quase
exclusivamente de uma só ferramenta de comunicação, como a publicidade
ou a força de vendas, e passar a combinar várias ferramentas para
44
proporcionar uma imagem de serviços consistentes aos clientes a cada
contato com o serviço;
¾ Canais de Distribuição como Parceiros: deixar de tratar os intermediários
como clientes e passar a tratá-los como parceiros, na entrega de benefícios a
clientes finais;
¾ Todo Funcionário é um Profissional de Marketing: deixar de pensar que
o marketing é realizado apenas pelas equipes de marketing, vendas e
atendimento ao cliente e passar a reconhecer que todos os funcionários
devem se concentrar no cliente;
¾ Tomada de Decisões baseada em Modelos: deixar de decidir com base em
intuição ou a partir de dados inconsistentes e passar a embasar decisões em
modelos e fatos relacionados ao modo como funciona.
O marketing de serviços tem como finalidade superar as expectativas do cliente, não
apenas satisfazer. A empresa deve ter condições de agregar valor ao cliente, para alcançar a
competitividade. Proporcionar valor ao cliente, através da qualidade de seu produto. A
eficiência lotada ao marketing, passa a ter papel estratégico determinado pela contenção de
custos. Para a gestão eficaz das relações mutantes com os seus diferentes mercados, as
instituições educacionais e as sem fins lucrativos, historicamente refratários ao uso de
ferramentas consideradas tipicamente empresariais, têm se aproximado do marketing
rompendo as barreiras que eram praticamente intransponíveis nas últimas décadas.
Atualmente, a principal estratégia para a definição de serviço no campo educacional esta
calçada na estratégia de marketing.
3.1 Banco de Dados
Os dados dos clientes são importantes para empenhar, cada vez mais, em se
conhecer o cliente para criar um relacionamento efetivo. Todas as informações podem gerar
negócios futuros e ajudar na tomada de decisões. No caso das instituições de ensino
algumas informações são fundamentais na matrícula, que são dados requeridos por órgãos
do governo, como: local de nascimento, nome do cliente sem abreviações, escolaridade,
45
registro de identidade, informações utilizadas na emissão de certificados e diplomas de
cursos oficializados, ou seja, autorizados pelo MEC (Ministério da Educação).
A colaboração de todos é fundamental para que as informações sejam registradas
corretamente. A tecnologia sozinha não garante a qualidade de um banco de dados. Isso
ocorre com o envolvimento das pessoas do atendimento. Fazer registro do cliente é a
primeira fase da venda, mas não é tudo, faz-se necessário a atualização estratégica do
cliente em todos os atos de recompra. Um banco de dados completo pode auxiliar novos
clientes. Os dados de endereçamento e caracterização são fundamentais para gerar uma
mala direta eficiente.
O registro do cliente é muito importante na primeira venda, mas no caso da
recompra não podemos deixar de atualizar os dados do cliente. A atualização é estratégia
para que os contatos com os clientes tenham sucesso. Na venda é preciso garantir que o
cliente tenha todas as informações de que precisa sobre os serviços oferecidos, para que
haja uma interação do cliente com a organização.
Os bancos de dados que gerenciam o dia-a-dia das organizações, através de
informações concisas que tornam viáveis o contato com clientes. Existe a necessidade de
realizar o armazenamento de uma série de informações que não se encontram efetivamente
isoladas umas das outras, ou seja, existe uma ampla gama de dados que se referem a
relacionamentos existentes entre as informações a serem manipuladas.
A transformação de dados em informações é um processo maior, uma série de
tarefas logicamente relacionadas, executadas para atingir um resultado. Os dados relevantes
e que devem ser manipulados por um determinado negócio os mantém estáveis mesmo que
o negócio em questão modifique radicalmente sua forma de operação, ou seja, seus
processos.
Logo, os dados são mais estáveis que os processos. Por essa razão o banco de dados
é uma das partes mais valiosa e importante de um sistema de informação. É uma coleção de
dados relacionados, por sua vez é uma coleção de fatos que podem ser guardados e que tem
um significado implícito.
46
Quando esses fatos são organizados ou arranjados de uma maneira significativa,
eles se tornam informações. Informação é um conjunto de fatos organizados de tal forma
que adquirem um valor adicional, além do valor do fato em si.
O banco de dados mantém o volume de dados organizados e permite atualizações,
consultas, inclusões e exclusões, sem nunca perder a consistência. Um banco de dados é
antes de tudo uma coleção, coerente de dados com determinada significação intrínseca.
Um banco de dados de clientes é um conjunto organizado de dados abrangentes
sobre seus clientes existentes ou potenciais que seja atual, acessível e prático para
atividades de marketing como manutenção de relacionamentos com o cliente. O marketing
de banco de dados (DBM – database marketing) é um processo de construir, manter e usar
o banco de dados dos clientes e outros registros para efetuar contatos e transações.
Muitas empresas confundem listas de mala direta dos clientes com banco de dados.
Uma lista de mala direta de clientes é simplesmente uma série de nomes, endereços e
números de telefone. Um banco de dados de clientes contém muito mais informações. No
marketing empresarial, o perfil do cliente inclui serviços utilizados pelos clientes, volume,
preços e lucros anteriores; nomes dos membros da equipe (com suas idades, datas de
aniversário, hobbies e comidas favoritas); fornecedores concorrentes, avaliação de pontos
fortes e fracos da concorrência ao vender e oferecer serviços ao cliente; práticas, padrões e
políticas de compras relevantes.
No marketing de consumo, o banco de dados dos clientes contém dados
demográficos (idade, renda, membros da família, datas de aniversário), dados psicossociais
(atividades, interesse e opiniões), ou seja, todas as informações relevantes sobre os
indivíduos. Um ótimo banco de dados dos clientes é um bem de propriedade da empresa
que pode dar uma vantagem competitiva com relação à concorrência.
A empresa que dispõe de informações em seu banco de dados pode definir seu
mercado-alvo com muito mais precisãos. A empresa é capaz de identificar pequenos grupos
de clientes que recebem ofertas de marketing e serviços adequadas as suas necessidades.
47
Segundo Kotler (2000), as empresas utilizam seus bancos de dados em quatro
situações:
¾ Identificar Clientes Potenciais: muitas empresas geram indicações de
vendas anunciando seus serviços. Os comerciais contêm recurso de resposta,
como um formulário ou linha telefônica gratuita e o banco de dados é
construído a partir dessas respostas. A empresa seleciona no banco de dados
os clientes em potencial e, em seguida, entra em contato com os mesmo por
correio, telefone ou visita pessoal, em uma tentativa de convertê-los em
clientes em novos cursos;
¾ Para Decidir que Clientes Devem Receber uma Oferta em Particular: as
empresas estabelecem critérios descrevendo o cliente-alvo para uma oferta.
Vasculham o banco de dados atrás daqueles que mais se aproximam do tipo
ideal. Assim, a empresa pode atingir o alvo com precisão maior;
¾ Para Aprofundar a Fidelidade do Cliente: as empresas podem
desenvolver interesse e entusiasmo relembrando as preferências do cliente,
enviando brindes apropriados, cupons de descontos e literatura de interesse;
¾ Para Reativar Compras de Clientes: as empresas podem implementar
programas de postagem automática que envia cartões de aniversário, ofertas
de Natal ou promoções de fim de estação. O banco de dados ajuda a empresa
a fazer ofertas atraentes na época certa.
3.2 Treinamento
As atividades de treinamento e educação devem ser projetadas de forma a capacitar
os funcionários a realizarem o atendimento ao cliente da melhor forma possível e
desenvolverem ao máximo suas potencialidades. Deve-se dar novo enfoque aos serviços, os
programas mais importantes a serem revistos serão discutidos a seguir:
Os novos funcionários devem compreender a estratégia de serviços, por que a
qualidade e os serviços são importantes para a organização e como eles podem contribuir.
48
Se lhes for proporcionada uma introdução de nível profissional, os novos funcionários
perceberão que a empresa os valoriza.
O papel que cabe aos gerentes no processo de apresentação começa no momento em
que é marcada a entrevista com o candidato ao emprego e prossegue até muito depois que o
novo funcionário começa a trabalhar. Na verdade, o processo de introdução nunca termina.
Pessoas que assumem novas tarefas ou recebem promoções precisam ser introduzidos em
suas novas funções.
O treinamento em habilidades e conhecimentos é freqüentemente separado das
técnicas de relacionamento com os clientes se, por ação, a empresa proporcionar esse
treinamento. Por exemplo, ensinar um caixa operar uma máquina registradora não deve ser
uma tarefa separada das habilidades necessárias à prestação de serviços. O cliente não tem
uma percepção da função como dois aspectos separados, ele está interessado no serviço
como um todo.
Programas de treinamento precisam ser reconsiderados no contexto do trabalho total
e dar nova ênfase aos serviços. Os instrutores técnicos devem, pelo menos, ligar seus
programas às situações de serviços nas quais as habilidades técnicas ensinadas serão
usadas. Uma das áreas mais importantes são aquelas onde os digitadores precisam estar
preparados para manter o contato visual e dialogar com o cliente enquanto lidam com a
transação no computador. Se a necessidade de mudança não for reconhecida, o treinamento
perderá a credibilidade e minará a estratégia de serviços.
O procedimento mostrará inevitavelmente a necessidade de processos mais
orientados para o cliente e estes terão de ser incluídos nos programas de treinamento. As
razões e benefícios de tal mudança terão que ser explicados e esta é uma oportunidade para
enfatizar o enfoque nos serviços.
O treinamento em técnicas específicas de qualidade pode ser separado dos outros
treinamentos técnicos, ao menos para receber a ênfase que merece. Os bons serviços ao
cliente dependem da inclusão em todos os elementos do processo de serviço. O treinamento
em técnicas de qualidade deve ser tão difundido quanto possível para que todos possam
compreender a natureza da melhoria da qualidade. O treinamento precisa constituir-se em
49
um todo coerente, dando apoio ao tema global da qualidade dos serviços e utilizando o
logotipo da campanha deve ser apresentado em um ambiente que reflitam qualidade.
O departamento de treinamento terá que ser flexível e ativo para atender seus
clientes internos na busca da melhoria da qualidade e dos serviços. Os programas de
introdução são uma oportunidade de corrigir, mas pode ser que os empregados com mais
tempo de casa sejam os que justamente mais tem necessidade dessas informações.
Todas essas atividades proporcionam uma oportunidade de envolver muitos
funcionários e estimular neles uma sensação de orgulho em relação a si próprios, seus
departamentos e o empreendimento como um todo. Novas habilidades são descobertas e há
amplo campo para criatividade e inovação, o que, obviamente, eleva os ânimos e o
desempenho global.
A educação e treinamento são um meio para o crescimento do ser humano e deve
ser utilizado tendo como grande objetivo a sobrevivência da empresa, através do
desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar. O conceito de crescimento do ser
humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor
agregado
Numa empresa voltada para o melhoramento contínuo, as pessoas são sempre
desafiadas a utilizarem a mente. O treinamento, como processo de aperfeiçoamento
permanente de treinados, não pode se limitar às atividades formais. A ênfase do processo de
formação profissional é transmitir conhecimentos e habilidades tanto em sala de aula como
no ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento é uma função intrínseca do processo
de trabalho e do desenvolvimento da empresa.
Concluindo, o treinamento é essencial para manter a competitividade da
organização. Deve-se estar em aprimoramento contínuo no campo empresarial como forma
de manter lugar no mercado. No mundo globalizado onde estamos inseridos, somente os
que mostrarem vantagens competitivas permanecerão nas organizações. Têm-se mostrado
inevitável os programas direcionados aos clientes, que devem estar preparados para superar
as expectativas dos clientes oferecendo cada vez mais serviços com qualidade.
4. GERENCIANDO UM NEGÓCIO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Cabe aos gerentes o ônus de indicar o caminho e criar o ambiente certo para o
sucesso da organização. Os funcionários contam com gerentes para definir o estilo,
demonstrar o que é importante e decidir o ritmo do trabalho. Todas as mudanças
necessárias são iniciadas pela gerência.
Os gerentes precisam compreender a visão, a missão e o objetivo da empresa e
devem ser capazes de transmitir de forma simples para seu pessoal, motivando as pessoas
na direção certa. Se os gerentes não forem avaliados em termos de sua contribuição para os
serviços ao cliente, então a organização não está levando realmente a sério a meta de
colocar o cliente em primeiro lugar.
Os clientes devem ser preocupação constante do grupo gestor, pois através dele será
feita a avaliação da organização. Deve atentar-se para:
¾ Referir-se freqüentemente aos clientes e aos dados sobre os clientes;
¾ Não aceitar má qualidade e atitudes ‘está quase bom’;
¾ Fazer contatos diretos regulares com os clientes;
¾ Romper barreiras entre os departamentos, ao invés de proteger o próprio
território, demonstrando a importância do conceito do cliente interno;
¾ Elogiar as pessoas por bom desempenho, particularmente nos casos em que
isso proporcionar um evidente apoio à ênfase nos serviços;
¾ Deixar suas posições claras em seu próprio departamento e nos
departamentos ligados aos clientes e dedicar algum tempo a atualizar as
pessoas sobre os sucessos de desempenho;
¾ Encorajar os funcionários a participarem da melhoria do desempenho,
resolução de problemas,
atividades
de
inovando e demonstrando interesse pelas
equipes
e
projetos;
51
¾ Manter assuntos como qualidade, segurança e cliente como prioridades na
própria agenda e na de seu departamento;
¾ Definir altos padrões pessoais em termos de apresentação, cortesia,
qualidade e de ritmo de trabalho.
Os gerentes devem ter cuidado de evitar pecados de omissão como: a falta de
reconhecimento de um trabalho particularmente bom pode levar facilmente as pessoas a
desconfiarem da falta de interesse ou comprometimento.
O grupo gestor que leva em conta a melhoria do desempenho preocupa-se em medilo. Indivíduos e departamentos devem definir padrões de trabalho que reflitam as
necessidades dos clientes. A utilização de medições nas principais áreas de resultado pode
acrescentar significado aos objetivos e ajudar a visualizar o progresso em direção a eles,
como:
¾ Correções das quantidades de produtos danificados e entregas ao depósito por
parte do departamento de produção;
¾ Contabilidade mensal entregue no prazo certo pelo departamento de
contabilidade;
¾ Sistema de pagamento sem erros;
¾ Material do ponto de venda disponível uma semana antes do lançamento do
serviço.
Enfim, utilizar os dados de forma simples e atraente. Assegurar-se com gráficos e
cores, colocar em quadro de avisos e manter os dados atualizados. Incentivar os
funcionários a procurar treinamento para resolver os problemas. Os dados devem ser
utilizados nas pautas das reuniões de desempenho que deve ser regular.
4.1 Estratégia para Novos Serviços
O planejamento estratégico deve ser adotado pela descrição de dados necessários
para definir um reposicionamento, dados sobre seus clientes e sobre o contexto
52
competitivo. A estratégia de serviços é um programa de qualidade total, embora comece em
extremidades diferentes tem o mesmo propósito. Os serviços envolvem aspectos materiais,
assim como o elemento pessoal representado pela interação dos funcionários da linha de
frente com os clientes. O aspecto material, assim como o aspecto pessoal dos serviços,
proporciona oportunidades para ganhar e perder clientes e a estratégia de serviços precisa
ser projetada para alcançar-se a excelência em ambas as áreas.
Antes de montar novos negócios o planejamento estratégico deve ser prioridade. É
importante verificar alguns itens, segundo Albrecht (1996):
¾ Você conhece seus clientes e tem uma idéia clara de suas necessidades?
¾ Você comunicou essas necessidades a seus funcionários?
¾ Houve definição e comunicação de padrões claros de serviços?
¾ Você tem certeza de como os serviços podem lhe dar uma vantagem sobre seus
concorrentes?
¾ Você definiu claramente as habilidades e conhecimentos requeridos para seus
funcionários prestarem serviços de qualidade?
¾ As habilidades necessárias ao gerenciamento de sua área de serviços foram
identificadas e foram montados programas para dar essas habilidades a todos os
gerentes?
¾ Você sabe quanto está lhe custando a má qualidade e quais as principais causas
dela?
¾ Você dispõe de um sistema de reclamações de clientes?
¾ Você tem uma missão na empresa?
¾ Essa missão foi comunicada a seus funcionários e definida no contexto do trabalho
deles?
¾ Existem sistemas que lhe asseguram a qualidade de serviços?
53
¾ Seus procedimentos de seleção refletem uma empresa voltada para a qualidade?
O modelo de estratégia para novos serviços proporciona uma maneira de determinar em
que medida sua organização é centrada no cliente. As pesquisas e o exercício de visão são
realizados antes do início de cada campanha de serviços, verificando circunstâncias ideais e
proporcionando os dados para o projeto e venda da campanha. Conforme ilustrada, a figura
4.1 mostra atividade típica de uma campanha de serviços.
Tema e
Logotipo
Lançamento
Programa de
melhoria dos
serviços
Conscientização
dos funcionários
Comprometimento
da gerência
Padrões e
monitoração
Participação
dos funcionários
na melhoria dos
serviços
Reforço e acompanhamento
Figura 4.1 Estrutura de Atividades de uma Estratégia de Serviços
Fonte: Walker (1999).
Para executar novos negócios o planejamento deve ser orientado para o tempo de
elaboração e implementação:
54
¾ Plano de Longo Prazo: (5 a 10 anos) Nesse plano são definidas estratégias para
atingir a visão de futuro da empresa. Estas estratégias visam a trazer mudanças
estruturais e devem contemplar medidas radicais reformuladoras da estrutura da
organização, que irão propiciar a competitividade nos próximos anos.
¾ Plano de Médio Prazo: (3 anos) Nesse plano são estabelecidas metas sobre as
estratégias do plano de longo prazo e feitas projeções financeiras que suportem as
medidas para o atingir as metas.
¾ Plano Anual: Nesse plano, são feitos detalhamento do primeiro ano, dos planos de
longo e médio prazo, com metas concretas, até o ponto de se terem os planos de
ação e o orçamento anual.
O planejamento estratégico deve ser ferramenta de trabalho, pois tudo que se produz
pode ser reproduzido pela concorrência em um tempo cada vez menor. A tecnologia está
amplamente disponível e as vantagens competitivas ficaram cada vez mais efêmeras e já
não se concentram nos serviços em si. A forma de se relacionar com clientes tem sido um
dos grandes diferenciais competitivos entre organizações privadas lucrativas e entre as sem
fins lucrativos.
A estratégia de serviços agregados como diferencial, normalmente surpreende o
cliente, usufruindo um ganho de suas expectativas originais. Enfim, ofertar serviços com
qualidade é fundamental; não é mais considerado como fator de distinção. Para estratégia
de novos serviços é necessário o comprometimento do grupo gestor, tornando o ambiente
eficaz para que as resoluções aconteçam espontaneamente e os funcionários consigam
maior integração com o cliente, tornando o negócio apto à produtividade. O
reposicionamento da organização depende de um planejamento estratégico com propósito
de ganhar clientes.
5. INSTITUIÇÃO DE ENSINO COMO PRESTADORA DE SERVIÇOS
O Sistema Educacional deve buscar a excelência em todos os segmentos, de forma
corporativa, capaz de medir, avaliar e agir. Os clientes valorizam a aplicabilidade e a
aceitação que o programa (conhecimento e certificado) terá no mercado de trabalho,
agregando valor ao seu currículo e desempenho profissional.
Valoriza-se a idéia de cursos práticos e orientados para o mercado, valorizando-se
a idéia de garantia de empregabilidade.
As instituições de ensino devem entregar o serviço com resultados visíveis,
custo-benefícios adequados e eficazes. O cliente procura obter informações atuais que o
ajudará imediatamente com cursos dirigidos ao trabalho e devido ao grande desemprego,
esses cursos são valorizados pelo diferencial no momento de ingresso no mercado de
trabalho.
As instituições de ensino são prestadoras de serviços e necessitam de seus
clientes para manter-se no mercado; para isso as instituições de ensino devem:
¾ Serem reconhecidas pelo mercado através da diversificação e inovação;
¾ Qualidade no corpo docente;
¾ Organização e prestígios;
¾ Adequação de conteúdos – modelados e flexíveis;
¾ Experiência em ensino;
¾ Reconhecimento e credibilidade;
¾ Investimento em desenvolvimento pessoal, principalmente, corpo docente;
¾ Estrutura física adequada;
¾ Recursos didáticos e equipamentos.
As instituições de ensino devem agilizar e adequar-se ao mercado buscando
conhecer, copiar ou aperfeiçoar-se, tanto nas práticas internas como nas de concorrentes
com serviços afins, praticando o benchmarking buscando sempre novas idéias e métodos,
baseando–se
no
desempenho
das
melhores
organizações.
56
Será apresentado um estudo de caso sobre uma empresa que atua no mercado
oferecendo serviços educacionais profissionalizantes. Para atender as necessidades dos
clientes, a empresa está mudando seu foco de acordo com as necessidades do mercado.
O estudo de caso aborda um crescimento de mercado para a organização que será
configurada. A empresa é o SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial,
especializada em prestação de serviços educacionais. Sua atuação compreende serviços
educacionais profissionalizantes desde sua concepção, ao longo de seus mais de 50 anos de
existência.
Atualmente, é uma das maiores instituições de ensino do país. Oferece uma
programação inovadora e diferenciada, incluindo opções que vão da formação básica a pós
–graduação, passando por vários títulos de bacharelado e tecnologia em educação superior.
A oferta de programas de educação superior no SENAC vem se configurando como
uma linha de trabalho que, por sua potencialidade de expansão, envolvimento de recursos
institucionais e características próprias de administração acadêmica, demanda um
direcionamento estratégico especifico. Nessa perspectiva, esse projeto visa a organizar as
atividades de educação superior de maneira a torná-las:
¾ Coerentes e integradas ao mix de serviços da organização;
¾ Competitivas com relação às melhores instituições de educação superior do país;
¾ Diferenciadas e inovadoras quanto a metodologias, espaços, equipamentos,
organização e diversidade de produtos oferecidos;
¾ Financeiramente superavitárias;
¾ Administradas academicamente por modelo definido e próprio;
¾ Produtoras de conhecimento nas áreas específicas de atuação;
¾ Articuladas com os objetivos gerais da proposta estratégica do Senac.
O diferencial do SENAC, instituição de educação superior, que, valorizando a
tradição e a experiência com educação profissional, oferece programas claramente
vinculados ao mundo do trabalho e suas práticas, na perspectiva de contribuir na
transformação das praxes acadêmicas, mediante a inovação de processos, métodos e formas
de gestão.
57
A representação esquemática e as informações sobre a estrutura organizacional do
SENAC estão ilustrada na Figura 5.1, o organograma do comprometimento com a
educação, este trabalho se limitará a estudar apenas a implantação do atendimento ao
cliente como um diferencial competitivo, mais especificamente ao cliente que precisa da
instituição para formação superior.
Organograma SENAC
CLIENTE
CLIENTES
Gerências
Funcionais
Administrativa
Unidades Regionais
Operacionais e
Editora SENAC São Paulo
Operações
Unidades
Especializadas
Desenvolvimento
Superintendência
Diretor
Regional
Assessorias Gerência de
Desenvolvimento
Assessoria Gerência de
Educacional
senvolvimento
Educacional
Rede
SescSenac de
Televisão
Presidente
Conselho
Regional
Figura 5.1 Organograma do Comprometimento com a Educação.
Fonte: Intranet do Senac, 2003.
58
5.1 Estudo de Caso: SENAC
A organização fez estudos de viabilidade de mercado, encontrando uma
oportunidade de crescimento com a implantação de estudo superior nas escolas
profissionalizantes. O objetivo da instituição de ensino é se auto sustentar e manter a
competitividade alcançada ao longo de sua vasta experiência, atendendo uma clientela
composta basicamente por pessoas interessadas em se manter no mercado de trabalho
devido a alta competitividade em foco no mercado. A mão-de-obra deve ser qualificada e
estar em adaptações constantes, aceitando as novas mudanças que a tecnologia da
informação está gerando.
Através do atendimento diferenciado ao cliente, de acordo com a intranet do Senac
(2003), está proposto um aumento de receita em torno dos 13%, devido aos investimentos;
e uma previsão de crescimento de 25% em um período de dois anos, alcançando uma
margem líquida em torno dos 19% após todas as instalações prontas.
O volume atual de atendimentos em educação superior é de cerca de 5.000 alunos,
contanto apenas com o crescimento vegetativo dos atuais dez cursos de graduação, que
fecharão seu ciclo completo. Projeções fundamentadas no potencial de oferta de novos
cursos superiores apontam para a estimativa de atingir, até 2005, um total de 9.000 alunos
matriculados, desde que seja devidamente equacionada a restrição decorrente à falta de
espaços físicos adequados, também de acordo com a intranet do Senac (2003).
A universidade se difere dos demais negócios da organização, pois atende pessoas
com pouco poder aquisitivo, que procuram os cursos técnicos por não poderem ter acesso à
formação superior. Este é um desafio diferente e será feita uma análise de todas as
variantes. Com uma visão realista do cenário, ser avaliado se a implantação desse novo
curso trouxer à empresa, resultados considerados rentáveis.
5.1.2 Análise da Força da Concorrência
Neste ponto, faz-se necessário um estudo sobre a concorrência neste mercado, para
alcançar o crescimento previsto. É evidente que o rumo mais adequado para a instituição de
ensino empresarial será aquela que a empresa possa distinguir-se dos seus concorrentes.
Portanto, se a empresa quiser ser eficaz no mercado deve ter significativa vantagem
59
competitiva através do atendimento diferenciado ao cliente. Foram analisados vários pontos
importantes para que o SENAC possa ser reconhecidamente melhor que a concorrência na
superação das expectativas dos clientes, através da seguinte análise:
¾ Atuais Concorrentes: o mercado atual possui grande número de instituições de
ensino voltadas para o ensino superior. Porém, grande parte delas não oferece
serviços diferenciados aos clientes. Podemos citar como concorrentes diretos
instituições de ensino que oferecem cursos de hotelaria, turismo e gastronomia, que
são as áreas de interesse do SENAC devido ao hotel-escola; e envolvem-se nas áreas
de administração de negócios, saúde, moda, beleza e outras. O SENAC possui
estrutura e equipamentos adequados a adaptação do aluno, considera o mercado
altamente competitivo e conseqüentemente oferece margens atraentes de lucro,
levando em conta a expansão das matrículas em instituições particulares e as
instalações necessárias para atender os alunos;
¾ Forças dos Clientes: trata-se de um mercado com grande influência dos clientes. O
setor educacional é um dos maiores consumidores de recursos e equipamentos. É
difícil encontrar pessoas dentro ou fora do sistema satisfeitas com o desempenho, há
projetos de equipes de trabalho, diagnósticos, relatórios, mas o descontentamento
tanto dos alunos como das empresas, é norma comum. A era do conhecimento passa
a exigir uma qualificação que não é mais o simples acúmulo de experiências, mas a
capacidade de buscar e analisar informações cada vez mais complexas e que se
multiplicam cada vez mais rapidamente, devido a Tecnologia da Informação que
está revoluciona a sala de aula. Para reter e atrair os clientes à utilização da marca
SENAC é o diferencial que é oferecido ao cliente;
¾ Ameaças de Novos Concorrentes: devido à alta lucratividade, o número de
concorrentes é relativamente alto, mas não sana todas as necessidades do mercado.
A facilidade de adquirir informações sobre o mercado agiliza o surgimento de novos
concorrentes, o que pode atrapalhar o desempenho da organização. A força da
concorrência deve ser analisada, antes da implementação da instituição de ensino;
60
¾ Negociação com Fornecedores: no caso das instituições de ensino superior, o
fornecedor de serviços é o corpo docente da instituição. Atualmente, os clientes
(alunos) não aceitam professores que despejam informações em blocos, com pouca
ou nenhuma cobrança do conteúdo para que se transforme em algo novo.
As instituições de ensino superior concentram esforços, oferecendo a seus mestres e
estudantes condições para o desenvolvimento de produção acadêmica séria. Há necessidade
de existir um atendimento pelo menos próximo do individual, para que o cliente possa ter
suas necessidades saciadas de acordo com suas expectativas. Os professores devem ser
qualificados com titulações para valorizar a instituição de ensino.
5.1.3 Diferenciação Competitiva
Nesse ponto, é feita uma análise de toda estrutura da prestação de serviço
educacional, em linhas gerais são definidos pontos relevantes para diferenciação de
serviços. Todos falam em mudanças, mas poucos realmente mudam. As instituições de
ensino precisam de parcerias, de cooperação e participação e não de controle. É necessária
a mudança para eficácia do resultado final e a realização profissional dos formandos.
Do executivo principal ao mais modesto funcionário, todos devem estar engajados
não só em alavancar as metas e os objetivos, mas trabalhar em conjunto, inclusive com a
distribuição dos seus resultados. O diferencial competitivo deve ser o atendimento ao
cliente; este deve obter todas as informações necessárias e saciar todas suas dúvidas. Para
isto, é necessário que o cliente possa optar pela instituição de ensino, mostrando
sincronismo na cadeia de valor que agrega a instituição e o diferencial necessário para
manter e reter o cliente e assim manter a organização no mercado competitivo.
O SENAC tem-se diferenciado por vários pontos relevantes, devido sua alta
competitividade no mercado profissionalizante que fez a marca forte e qualificada para o
mercado. Pode-se fragmentar alguns diferenciais:
¾ Instalação: a infraestrutura atual da empresa tem-se expandido utilizando estruturas
novas e bem equipadas com recursos didáticos e audiovisuais. Em todas as unidades
são oferecidas salas de idiomas, laboratório de informática, núcleo corporativo de
informação. Nas especializadas constam laboratórios de governança, cozinhas, entre
61
outras. Todos os alunos têm acesso a internet e inclusive a um e-mail autorizado
pela instituição onde recebem informações sobre novos cursos, notas e faltas da
unidade educacional;
¾ Layout: o planejamento é definido de forma padronizada, onde os alunos possam se
localizar e percorrer pequenas distâncias conforme previsto no projeto. Há
adaptações para deficientes físicos em toda extensão da unidade educacional. Foi
elaborado minuciosamente todo o detalhe sobre o layout para que todos os clientes
possam se adaptar a organização;
¾ Inovação: entendida com a efetivação de propostas programáticas, diferenciadas
daquelas tradicionalmente oferecidas pelos concorrentes, destacando-se pela sua
pertinência, abrangência, proposta pedagógica, metodologia, excelência dos
recursos e das pessoas envolvidas nos processos, utilização de tecnologias de ponta,
diversidade de formatos, adaptação rápida de métodos, processos, tecnologias e
estruturas curriculares à dinâmica do mercado;
¾ Sinergia: entendida como a vinculação permanente da educação superior com as
demais atividades, em seus diferentes níveis e modalidades, de tal forma que a
diversidade de produtos e serviços oferecidos pela organização
torne-se um
diferencial com relação aos concorrentes, nem sempre dotados de experiência,
agilidade, estrutura e tradição para acrescentar a seu portfólio uma oferta organizada
de oportunidades educacionais tão rica em qualidade e diversidade, na perspectiva
de educação permanente e aberta;
¾ Sustentabilidade Financeira: entendida como a capacidade de obter retorno
financeiro suficiente para cobrir todos os custos diretos e indiretos em médio prazo
e de investimentos em longo prazo, no desenvolvimento do conjunto de atividades
de educação superior, de forma a possibilitar a expansão, diversificação e melhoria
qualitativa da oferta, atendendo outras necessidades e segmentos;
¾ Equidade: entendida como a disposição permanente do SENAC de encontrar
mecanismos de inclusão social que ampliem o acesso à educação superior de
62
pessoas de comprovada capacidade, mas sem recursos financeiros compatíveis com
as taxas cobradas;
¾ Aprendizagem pela Prática: entendida como a incorporação às atividades de
educação superior das metodologias que se apóiam no aprender através de
experiências, sem desprezar o conhecimento teórico, mas valorizando sempre o
saber fazer, a experimentação, a aplicação prática do conhecimento, adotando
preferencialmente o modelo pedagógico de abordagem por competências. Nessa
perspectiva, recomenda-se a criação de centros, núcleos e ações de aplicação,
próprias ou em parceria, de forma a garantir a dimensão da prática em contato
estreito com a realidade;
¾ Produção de Conhecimento: entendida como a capacidade de produzir novos
conhecimentos mediante atividades de pesquisa, priorizando a pesquisa aplicada e o
desenvolvimento do espírito investigativo de professores e alunos, como parte
essencial do processo de aprendizagem;
¾ Abertura: entendida como a predisposição para o intercâmbio permanente com
outras instituições nacionais e internacionais como: empresas, universidades,
centros de pesquisa, associações profissionais e acadêmicas, na perspectiva de se
criar práticas consolidadas de cooperação institucional que minimizem a tendência
ao ensimesmamento apontado em alguns diagnósticos;
¾ Pertinência: entendida como a adequação dos diferentes programas oferecidos às
necessidades dos clientes, das empresas e da sociedade, dimensionando a oferta
com base em pesquisas e estudos de viabilidade que justifiquem as características
específicas de cada programa, não só nas demandas presentes como nas
perspectivas de crescimento da área;
¾ Flexibilidade na Construção dos Currículos: entendida como a busca permanente
da desburocratização curricular e de estruturas curriculares mais abertas: programas
com múltiplas entradas, percursos alternativos de formação, aproveitamento de
63
competências já adquiridas, combinação de modalidades de aprendizagem
(presencial, semipresencial, a distância, períodos intercalados de trabalho e estudo);
¾ Integração à Comunidade: entendida como o resultado natural das ações de cada
faculdade no propósito de educar para cidadania, mediante a prestação de serviços à
comunidade e o fomento à prática do voluntariado entre os estudantes.
O maior diferencial competitivo do SENAC é a escola técnica, que é produtora do
conhecimento constituído, solidificado. A universidade atualmente é vista como uma
extensão do mercado, atendendo às necessidades de seus clientes.
O ensino superior é diferenciado no país. Padronizar parâmetros entre as
instituições de ensino gera distorções mesmo entre as unidades do SENAC. Apesar de
utilizar os mesmos padrões de qualidade há diferenciações entre as instituições.
A educação é vista como um serviço, um movimento unificado, que não impõe
restrições aos alunos e professores; o melhor diferencial é investir em qualidade.
Caracterizados pela excelência do ensino oferecido, os centros universitários não têm
exigência formal de pesquisa, como ocorre com as universidades, o que representa
vantagem adicional em termos de organização interna mais flexível e de diminuição de
custos.
5.1.4 Pontos Fortes e Pontos Fracos
Nesse ponto é apresentada uma análise dos fatores externos à empresa,
caracterizando as ameaças e oportunidades, e também uma análise interna da empresa
apresentando os pontos fortes e fracos da organização.
Pontos Fortes: Transformá-los em diferenciais. A marca SENAC estabelece no
mercado ponto positivo, e é reconhecida como sinônimo de qualidade no ensino
profissionalizante:
¾ Existência de uma base-instalada de atendimento, principalmente nas Unidades
Especializadas e em algumas Regionais, com maior ou menor uso de tecnologia;
¾ Predisposição do atendimento para um trabalho de melhoria;
¾ Ambiente interno receptivo aos Projetos Estratégicos e às suas implantações;
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¾ A organização conta com uma imagem positiva, fundamentada em respeito e
admiração, que mantém ainda uma forte indicação de índices de retorno. Trata-se de
um ótimo ponto de apoio para o projeto;
¾ Excelência em conteúdo dos cursos e maior valorização do formando no mercado;
¾ Diversidade das áreas de atuação; diversidade de serviços; organização das
atividades e outras;
¾ Programação atualizada;
¾ Experiência no Ensino profissionalizante.
Pontos Fracos: Atuar para minimizá-los ou torná-los positivos:
¾ Grande deficiência no atendimento pessoal e telefônico, mais em função de
desorganização e inexistência de padrões do que por falta de infraestrutura ou
pessoal disponível;
¾ Falta de um padrão de atendimento e da existência de roteiros, critérios e
nomenclaturas, que acabam sendo diferentes de uma unidade para outra;
¾ Pouco conhecimento a respeito da organização e dos serviços e produtos oferecidos,
não ficando claros os critérios usados quando da indicação de outra unidade.
Observou-se ainda, o interesse de atender rapidamente, para evitar que o contato se
estenda com indicações para retirar os folhetos nos balcões das unidades;
¾ Falta de padrão ou política de preços, com valores diferentes em unidades próximas,
bem como explicações incoerentes para essas diferenças;
¾ Na percepção de nossos clientes, foram identificados vários focos de
desorganização durante a realização dos cursos, desde os equipamentos em sala, até
o material didático, mas principalmente pelo não cumprimento do que chamamos de
obrigações educacionais: cronogramas, horários, substituição e atraso de docentes,
material didático, divulgação de notas, entrega de certificados;
¾ Docentes permanecerem alheios e não integrados aos processos; situação que reduz
as chances de criar relacionamento com nossos clientes;
¾ Inexistência de ações que levem o pessoal de atendimento a um maior compromisso
com o seu trabalho, principalmente pela função não ser vista como estratégica nem
ser valorizada internamente. O foco nos processos e não nas pessoas é outra causa
dessa deficiência;
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¾ Falta de comunicação entre as equipes dentro das unidades, sendo que os técnicos
desempenham papel importante, como o principal ponto de intersecção do sistema:
atendimento, secretaria escolar, administrativo, docentes, coordenação e gerência;
¾ Ausência de critérios e de uma política institucional para implantação de sistemas
da qualidade, gerando perdas e impossibilitando o desempenho de um padrão para o
atendimento e a prestação de serviços.
Oportunidades: situações do meio ambiente que a empresa pode aproveitar para
aumentar sua competitividade. Devido ao grande número de desempregados, a qualificação
tornou-se arma principal contra o desemprego. São transformações no ambiente externo
que poderiam ser ameaças transformadas em oportunidade de crescimento.
Ameaças: situações do ambiente externo que colocam a organização em risco,
como, crescimento da concorrência.
Para alcançar os objetivos propostos é necessário comprometimento do grupo
gestor, que tenha formulado uma estratégia organizacional que nasce e que considere não
só como um desafio a ser superado, mas como oportunidade e efeito multiplicador de
alavancar a organização e seu objetivo, através dos colaboradores e a excelência depende
da capacidade e competência das pessoas envolvidas. Assim, pode atingir a meta de
excelência no atendimento empresarial e, através desse artifício, manter a competitividade
frente aos seus concorrentes alcançando a vinculação com a realidade do mercado.
5.1.5 Metas
A preocupação do SENAC é garantir a programação de educação, como referência
na oferta de serviços em educação, o potencial de inovação para avançar além do que existe
no mercado, e retorno financeiro dimensionado para a auto-sustentabilidade.
Nota-se uma preocupação crescente com a qualidade da educação superior, tanto
por parte das instituições públicas como privadas. Os esforços das instituições de ensino
superior em busca de reconhecimento da qualidade de seus cursos têm se intensificado a
partir do programa de avaliação das carreiras superior (Exame Nacional de Cursos),
implantado pelo MEC (Ministério de Educação Cultura), desde 1996.
66
Embora persistam as controvérsias em torno da abrangência da avaliação e seus
reflexos como comprovante da qualidade dos cursos avaliados, não há dúvida de que o
conceito obtido pelos cursos de cada instituição de ensino torna-se um indicador de
excelência ou mediocridade. Na falta de outros instrumentos, a avaliação nacional de cursos
tende a transformar-se em critério decisório para o candidato escolher determinada
instituição.
O SENAC investe significativamente na construção de novos espaços físicos. As
atuais faculdades e outras unidades especializadas, bem como algumas regionais investem
no desenvolvimento de novos cursos superiores, como mostra a Figura 5.2 sobre a
capacidade que a instituição quer alcançar no período determinado:
Matrículas:
2001
2002
2003
2004
2005
2010
3.800
4.500
6.000
7.800
9.500
14.000
Quadro 5.2 Quadro de Projeções de Matrículas
Fonte: Intranet do Senac 2003.
A meta de forte competição em todos os segmentos de negócio concedeu aos
clientes uma liberdade de escolha antes nunca experimentada. Com isso, o conceito de
valor sofreu uma evolução significativa. A experiência mais rica e diversificada de
consumo estabeleceu novos patamares de exigência de qualidade. Se o cliente não perceber
qualidade no relacionamento, certamente irá procurar o concorrente; saber identificar
mudanças nas necessidades é fundamental para cada vez mais participar da vida de cada um
de seus clientes.
5.1.6 Análise dos Resultados
De modo geral, os resultados devem ser analisados e definidos dentro de custos
apoiado em orçamentos. Deve existir uma padronização quanto as informações que são
geradas dentro das instituições de ensino, de modo que se tornem fáceis à consolidação das
mesmas para a organização. Os resultados devem ser analisados, verificando-se o
cumprimento das metas, estipulando para que não seja comprometido o resultado global da
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organização. O SENAC possui algumas vantagens de organização pública, por não atender
aos princípios contábeis e do fisco, o que torna a contabilidade da organização diferente das
organizações convencionais.
De acordo com o abordado no atendimento ao cliente, há determinados processos de
atendimentos a um cliente, que pode ser dividido em quatro etapas:
¾ Divulgação (Pré-Venda): trata-se da etapa que antecede a venda dos serviços e que
se caracteriza basicamente pela qualidade e adequabilidade das informações
disseminadas pela organização, por meio de mensagens de venda em folhetos de
programação, anúncios de propaganda, home-pages, outdoors, cartazes e outras
ferramentas de comunicação. Considerando o nível de exigência mais elevado dos
clientes, é fundamental que a comunicação seja suficientemente persuasiva, clara,
concisa, transparente e compatível com os serviços oferecidos pelo SENAC, não
provocando falsas expectativas que venham a ser desfeitas no momento em que o
cliente entra em contato com a organização;
¾ Venda (Atendimento Propriamente Dito): essa etapa compreende as ações de
contato com cliente para a finalidade exclusiva de venda dos serviços. Fazem parte
dela, basicamente, os atendimentos: telefônico, pessoal e a empresas, realizados
tanto para o propósito de transmitir informações sobre os programas quanto para o
de efetuar inscrições. Informação íntegra, processos que permitam conciliar
consistência com prontidão, atenção personalizada, capacidade de ouvir o cliente,
registrar e recuperar seu histórico, dimensionar suas expectativas e solucionar as
suas principais dúvidas são alguns dos valores de excelência que devem ser
considerados no processo de atendimento aos clientes para que tenham boa
impressão da qualidade dos serviços da organização;
¾ Prestação do Serviço: essa etapa compreende todo o período em que o cliente está
participando de um programa de desenvolvimento na organização. É, de longe, a
etapa mais longa, a mais complexa e a mais desafiadora do ponto de vista da
administração da qualidade do serviço, pois pressupõe o contato mais intenso do
cliente com as pessoas, a infraestrutura e os processos de atendimento, expondo a
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organização às mais diferentes positivas e negativas percepções e impressões do
cliente. É nesse ciclo que insatisfações com docentes, laboratórios, material
didático, recursos de aprendizagem, atenção e cortesia de atendentes e normas
internas podem resultar em avaliações negativas e evasão. O sucesso da implantação
de uma filosofia de excelência depende, especialmente nessa fase do
relacionamento com o cliente, de uma política de atendimento com princípios
comuns para toda a organização, baseada em um padrão claro com procedimentos
que sejam de domínio de todas as equipes e monitorada a partir de critérios de
qualidade;
¾ Pós-Venda (Pós-Serviço): essa etapa consiste em avaliar por meio de pesquisas e
sondagens não apenas o nível de satisfação do cliente em relação ao programa do
qual acabou de participar na organização, mas a adequabilidade dos novos
conhecimentos adquiridos à sua carreira e à sua vida profissional. É acima de tudo
um instrumento para avaliação da qualidade dos serviços oferecidos, com vista ao
aperfeiçoamento e à busca de melhorias nos produtos e processos. Trata-se de uma
oportunidade, a medida que a organização estratégica se dispõe a oferecer novos
programas, como promoções e descontos com a finalidade de obter compatibilidade
com as áreas de interesse do cliente.
Concluindo, o atendimento ao cliente é a principal preocupação do SENAC, pois
acredita que somente através de pessoas manterá a competitividade frente à concorrência.
Os investimentos do SENAC têm finalidade de tornar a organização um diferencial
competitivo,
atendendo
seus
clientes
como
patrimônio
da
empresa.
6. CONCLUSÃO
A finalidade da implantação deste trabalho é sua aplicação. Espera-se ter alcançado
o propósito de demonstrar a importância de uma estratégia de melhoria do atendimento ao
cliente. Quando uma organização decide segmentar seu negócio, expandir-se num mercado
altamente competitivo e manter a eficiência na prestação de serviço sua meta é qualidade
nos serviços prestados como um diferencial competitivo.
O objetivo do trabalho foi demonstrar o atendimento ao cliente nas instituições de
ensino bem como fazer uma pesquisa através de levantamento de dados sobre os
atendimentos. O importante na decisão da utilização de um serviço é o diferencial que este
oferece e as vantagens que os clientes julgam alcançar em determinada instituição, de
acordo com a realidade do mercado.
No estudo de caso do SENAC os fatores que influenciam são as matrículas.
Atualmente o mercado tem mostrado que somente a mão-de-obra qualificada tem espaço
nesse mercado globalizado, onde somente os melhores têm oportunidade. As empresas
investem cada vez mais em treinamento com o objetivo de desenvolver as habilidades de
seus funcionários.
Essa preocupação das organizações em manter a qualidade é uma exigência dos
clientes que estão à procura de serviços que agreguem valor, pois os clientes estão
mudando seus hábitos constantemente e as organizações devem adaptar suas estratégias
para atendê-los.
Foi analisado um modelo para desenvolvimento e implantação do atendimento ao
cliente. Este programa depende da capacidade das pessoas se organizarem e trabalharem
em conjunto para um fim comum; todos devem saber medir e avaliar os resultados gerais
de seu trabalho, conhecer e atualizar as necessidades dos clientes internos e externos, que
cooperam ativamente na melhoria do atendimento como um diferencial competitivo no
mercado.
Em face das considerações expostas neste trabalho, conclui-se que cada vez mais as
organizações estão procurando manter seus clientes, focando no atendimento, para que
consigam penetrar como um diferencial no mercado. O setor de serviços educacionais tem
se expandido devido à cobrança por qualificação que as empresas tem feito a seus
funcionários
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O estudo não abordou todos os aspectos do atendimento devido às inúmeras
particularidades que podem apresentar nas diversas organizações, portanto privilegiou-se
estudar os pontos a serem analisados no processo que norteia todo atendimento ao cliente
empresarial. Assim, este trabalho apresentou um estudo de caso onde pode afirmar que as
instituições de ensino que utilizam como ferramenta de trabalho o atendimento ao cliente,
terão em suas mãos o poder de decisão desta organização para segmentar o mercado e
atingir o objetivo de toda organização que é a lucratividade.
As recomendações para elaboração de outros trabalhos não se esgotam, há novas
necessidades de melhoria a serem desenvolvidas, novas oportunidades e abordagem sobre o
atendimento interno dentro do sistema escolar e sobre o comportamento humano.
As instituições de ensino são rentáveis, pois são corporações com despesas e
investimentos, os pontos críticos exigem capacidade de manter a organização com um
diferencial competitivo através do atendimento ao cliente.
Concluindo, o atendimento é compromisso de todos.
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