FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO
Gestão da informação na gestão de relação
com clientes: desenvolvimento de uma
solução para a comercialização de
instrumentos musicais
João Manuel Pinho Ribeiro
VERSÃO DEFINITIVA
Relatório de Projecto
Mestrado em Ciência da Informação
Orientador: António Lucas Soares (Professor Associado)
Setembro 2009
Gestão da informação na gestão de relação com clientes:
desenvolvimento de uma solução para a comercialização de
instrumentos musicais
João Manuel Pinho Ribeiro
Relatório de projecto
Mestrado em Ciências da Informação
Aprovado em provas públicas pelo júri:
Presidente: Maria Cristina de Carvalho Alves Ribeiro (Prof. Auxiliar)
Arguente: Henrique José Rocha O’Neill (Prof. Associado)
Vogal: António Lucas Soares (Prof. Associado)
14 de Outubro de 2009
i
Resumo
Este projecto visou implementar numa empresa uma solução para a comercialização de
instrumentos musicais com uma vertente CRM. Para tal, foi revisto o estado da arte em dois
tópicos essenciais ao caso em estudo: gestão das relações com os clientes e gestão de
informação.
Foi efectuado um conjunto de estudos que permitiu: caracterizar os clientes da empresa em
relação à sua duração e “qualidade” de vida; efectuar o levantamento do “comportamento” dos
clientes mais importantes e identificar o conjunto de informações necessárias e estratégicas à
gestão das relações com os clientes que a solução contempla.
Foram analisados os processos de funcionamento da empresa e especificados os requisitos
necessários à aplicação desenvolvida. A partir destes aspectos e recorrendo a modelação através
de casos de uso, foram identificadas as classes que constituíram a base da aplicação protótipo
desenvolvida.
ii
Abstract
This project aimed to implement in a company a solution (with a CRM component) for the
marketing of musical instruments. To this end, the state of the art was reviewed in two major
topics: Customer Management Relationship and Information Management.
It was made a number of studies which allowed characterizing the company's customers in
relation to the length and "quality” of life; characterize the" behavior "of the main customers
and identify the set of necessary information and strategies for the customer management
relationship that the solution should offers.
The company's operating processes were analyzed and the requirements necessary to implement
the solution were specified. From these aspects and using modeling through use cases, classes
were identified that formed the basis for developing a prototype application.
iii
Agradecimentos
Ao Prof. Doutor António Lucas Soares, o meu orientador quero deixar o meu especial obrigado
pela humanidade com que me recebeu e orientou durante o meu projecto.
Ao Eng.º Amadeu Palhares e à amadeus por acreditarem na viabilidade do projecto e pelo
incomparável apoio prestado.
Aos Amigos, em especial ao João por me incentivar durante a realização do relatório e ao João
por discutir algumas das ideias presentes na tese.
À minha esposa, Ana Sofia e à nossa “filhota” Beatriz pelo carinho, pelo apoio que sempre me
transmitiam e pelo tempo que me “cederam”.
O meu profundo e sentido agradecimento a todas as pessoas que contribuíram para a
concretização desta dissertação, estimulando-me intelectual e emocionalmente.
iv
The Feynman Problem Solving Algorithm
1 - Write down the problem.
2 - Think very hard.
3 - Write down the solution.
Richard Feynman
v
Índice de Conteúdos
1
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 12
2
ESTADO DA ARTE ............................................................................................................... 14
2.1
Customer Relationship Management - CRM ........................................................... 14
2.1.1 CRM como um processo ................................................................................. 16
2.1.2 CRM como estratégia...................................................................................... 16
2.1.3 CRM como filosofia........................................................................................ 17
2.1.4 CRM como conjunto de capacidades .............................................................. 17
2.1.5 CRM como tecnologia .................................................................................... 18
2.1.6 Uma conceptualização abrangente de CRM ................................................... 18
2.1.6.1 Descrição do processo de gestão do CRM ................................................ 19
2.1.6.2 Implicações do CRM na gestão da empresa .............................................. 22
2.2
Implementação de CRM ........................................................................................... 24
2.2.1 Erros mais comuns na implementação de CRM ............................................. 24
2.2.1.1 Erro 1: Implementação do CRM antes de adoptar uma estratégia............. 25
2.2.1.2 Erro 2: Implementar o CRM antes de preparar a organização................... 25
2.2.1.3 Erro 3: Pressupor que “mais tecnologia” constitui um melhor CRM ........ 25
2.2.1.4 Erro 4: “Perseguir” os clientes................................................................... 26
2.2.2 Melhores práticas de implementação de CRM................................................ 26
2.3
Aplicações CRM existentes ...................................................................................... 29
2.3.1 Vertentes das aplicações CRM ........................................................................ 29
2.3.2 Maiores fornecedores de soluções CRM ......................................................... 30
2.3.2.1 ORACLE ................................................................................................... 31
2.3.2.2 SAP ............................................................................................................ 31
2.3.2.3 Salesforce.com ........................................................................................... 32
2.3.2.4 Microsoft CRM.......................................................................................... 33
2.3.2.5 Amdocs ...................................................................................................... 33
2.3.3 Outros fornecedores de soluções CRM ........................................................... 34
2.4
Gestão da informação ............................................................................................... 35
2.4.1
Tipos de organizações e gestão de informação ............................................... 35
vi
2.4.2
2.4.3
3
CASO DE ESTUDO ................................................................................................................ 42
3.1
Caracterização da empresa em estudo ...................................................................... 42
3.2
Evolução das vendas aos clientes ............................................................................. 42
3.3
Duração e “Qualidade” de vida dos clientes............................................................. 45
3.4
Famílias de artigos .................................................................................................... 47
3.5
Clientes e famílias de artigos .................................................................................... 51
3.6
Informações a gerir ................................................................................................... 53
3.6.1
3.6.2
4
Os gestores e a informação ............................................................................. 37
Contexto da informação nas organizações ...................................................... 40
Informações sobre os artigos ........................................................................... 54
Informações sobre os clientes ......................................................................... 55
DESENVOLVIMENTO DA APLICAÇÃO PROTÓTIPO ................................................ 57
4.1
Introdução ................................................................................................................. 57
4.2
Análise de requisitos................................................................................................. 58
4.2.1 Casos de uso .................................................................................................... 58
4.2.1.1 A partir do interesse demonstrado pelo cliente, preparar artigos............... 59
4.2.1.2 Efectuar orçamentos e catálogos ............................................................... 60
4.2.1.3 Efectuar reservas de artigos para os clientes ............................................. 61
4.2.1.4 Efectuar encomendas de artigos ................................................................ 62
4.2.1.5 Efectuar o registo de compras de artigos ................................................... 63
4.2.1.6 Revisões de preços de artigos .................................................................... 64
4.2.1.7 Revisões de etiquetas de artigos ................................................................ 65
4.2.1.8 Revisão de conteúdos de artigos ................................................................ 66
4.2.1.9 Alocar artigos comprados a reservas de clientes ....................................... 67
4.2.1.10 Gestão de reservas ..................................................................................... 68
4.2.1.11 Efectuar uma venda a clientes. .................................................................. 69
4.2.1.12 Evolução dos contactos das interacções com os clientes ........................... 70
4.2.1.13 Gerir os artigos com presença na Web ...................................................... 71
4.2.2 Diagrama de classes ........................................................................................ 72
4.2.3 Pontos de vista sobre o diagrama de classes ................................................... 74
4.2.3.1 Classes envolventes ao cliente ................................................................... 74
4.2.3.2 Classes envolventes aos artigos ................................................................. 75
4.2.3.3 Classes envolventes à preparação .............................................................. 76
4.2.3.4 Classes envolventes ao orçamento............................................................. 77
4.2.3.5 Classes envolventes à reserva .................................................................... 78
4.2.3.6 Classes envolventes à venda ...................................................................... 79
4.2.3.7 Classes envolventes à compra ................................................................... 80
4.3
Usabilidade da aplicação .......................................................................................... 81
vii
4.4
Descrição geral da aplicação desenvolvida .............................................................. 85
4.4.1 Friso da aplicação............................................................................................ 85
4.4.2 Funcionalidades do separador artigos ............................................................. 86
4.4.2.1 Interface dos artigos................................................................................... 86
4.4.2.2 Interface das compras ................................................................................ 87
4.4.2.3 Interfaces de revisões................................................................................. 88
4.4.2.4 Interface de preparação .............................................................................. 88
4.4.2.5 Interfaces de orçamentos ........................................................................... 89
4.4.2.6 Interfaces de reservas................................................................................. 90
4.4.2.7 Interface de venda ...................................................................................... 91
4.4.3 Funcionalidades do separador pessoas ............................................................ 91
4.4.3.1 Interfaces dos clientes ................................................................................ 91
4.4.3.2 Interface assuntos pendentes...................................................................... 93
4.4.4 Funcionalidades do separador internet ............................................................ 94
4.4.4.1 Interface de gestão de artigos para a Web ................................................. 94
5
CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS ..................................................................... 95
6
REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA ................................................................................... 96
7
ANEXOS .................................................................................................................................. 98
7.1
Anexo A – Dados para caracterização dos dez melhores clientes ............................ 98
7.2
Anexo B – Tabelas e campos da aplicação ............................................................. 101
viii
Índice de Figuras
Figura 1 - O processo CRM segundo Zablah et al (2004) .......................................................... 20
Figura 2 - Enquadramento para implementação CRM (Zablah et al 2004) ................................ 23
Figura 3 - Evolução da utilização e satisfação do CRM (Bain 2009) ......................................... 24
Figura 4 - Aplicações CRM da Oracle ........................................................................................ 31
Figura 5 - Organização da aplicação CRM da Amdocs (Amdocs 2009) .................................... 34
Figura 6 - Contexto da informação nas organizações (Kirk 1999) ............................................. 40
Figura 7 - Evolução do nº de clientes de 2006 a 2008 ................................................................ 42
Figura 8 - Evolução mensal dos clientes de 2006 a 2008 ........................................................... 43
Figura 9 - Evolução do nº de vendas de 2006 a 2008 ................................................................. 43
Figura 10 - Evolução mensal dos clientes desde 2006 a 2008 .................................................... 44
Figura 11 - Evolução da média mensal do nº de vendas / cliente ............................................... 44
Figura 12 - "Qualidade de vida” dos clientes (2006 a 2008) ...................................................... 46
Figura 13 - Nº vendas em função da "Qualidade de vida" (2006 a 2008) ................................... 47
Figura 14 - Quantidade de artigos por Família / ano (2006 a 2008) ........................................... 48
Figura 15 - Facturação de artigos por Família / ano (2006 a 2008) ............................................ 49
Figura 16 - Facturação media dos artigos por família / ano (2006 a 2008) ................................ 50
Figura 17 - Analise facturação x famílias de artigos ................................................................... 52
Figura 18 - Efectuar a preparação de artigos (diagrama de caso de uso) .................................... 59
Figura 19 - Efectuar Orçamentos e catálogos (diagrama de caso de uso) ................................... 60
Figura 20 - Efectuar reserva (diagrama de caso de uso) ............................................................. 61
Figura 21 - Efectuar encomenda (diagrama de caso de uso) ....................................................... 62
Figura 22 - Efectuar registo de compra (diagrama de caso de uso) ............................................ 63
Figura 23 - Revisão de preços (diagrama de caso de uso) .......................................................... 64
Figura 24 - Revisão de etiquetas (diagrama de caso de uso)....................................................... 65
Figura 25 - Revisão de conteúdos (diagrama de caso de uso) .................................................... 66
Figura 26 - Alocar artigos a reservas (diagrama de caso de uso) ................................................ 67
Figura 27 - Gestão de reservas (diagrama de caso de uso) ......................................................... 68
Figura 28 - Registar uma venda (diagrama de caso de uso)........................................................ 69
Figura 29 - Evolução dos contactos (diagrama de caso de uso) .................................................. 70
Figura 30 - Gerir artigos Web (diagrama de caso de uso) .......................................................... 71
Figura 31 - Diagrama de classes da aplicação desenvolvida ...................................................... 73
Figura 32 - Diagrama de classes envolventes ao cliente ............................................................. 74
Figura 33 - Diagrama de classes envolventes aos artigos ........................................................... 75
ix
Figura 34 - Diagrama de classes envolventes à preparação ........................................................ 76
Figura 35 - Diagrama de classes envolventes ao orçamento ....................................................... 77
Figura 36 - Diagrama de classes envolventes à reserva .............................................................. 78
Figura 37 - Diagrama de classes envolventes à venda ................................................................ 79
Figura 38 - Diagrama de classes envolventes à compra.............................................................. 80
Figura 39 - Interface com campos em fontes distintas ................................................................ 82
Figura 40 - Lista de artigos com imagens para apoio à escolha e selecção de artigos ................ 82
Figura 41 - Reconhecimento do código de fornecedor durante o registo de compra .................. 83
Figura 42 - Criação assistida de um novo artigo a partir da compra ........................................... 83
Figura 43 - Ordem dos campos na interface de compra .............................................................. 84
Figura 44 - Organização da navegação na apicação desenvolvolvida ........................................ 85
Figura 45 - Vista parcial do friso da aplicação em XML ............................................................ 86
Figura 46 - Separador Artigos ..................................................................................................... 86
Figura 47 - Interface dos artigos ................................................................................................. 87
Figura 48 - Interface das compras ............................................................................................... 87
Figura 49 - Interfaces de revisões ............................................................................................... 88
Figura 50 - Interface de preparação de artigos ............................................................................ 88
Figura 51 - Interfaces de orçamentos .......................................................................................... 89
Figura 52 - Interfaces de reservas ............................................................................................... 90
Figura 53 - Interface de venda .................................................................................................... 91
Figura 54 - Interface de pesquisa de clientes .............................................................................. 91
Figura 55 - Interface da ficha do cliente ..................................................................................... 92
Figura 56 - Interfaces de interacções com os clientes ................................................................. 92
Figura 57 - Interface de assuntos pendentes................................................................................ 93
Figura 58 - Interface de gestão artigos para a Web ..................................................................... 94
x
Índice de tabelas
Tabela 1 - Perspectivas dominantes em CRM (adaptado de Zablah et al 2004) ......................... 15
Tabela 2 - Vendas de aplicações CRM a nível mundial (Gartner 2009) ..................................... 30
Tabela 3 - Mapa de soluções SAP CRM (SAP 2009) ................................................................. 32
Tabela 4 - Descrição das caracterizações aplicada aos clientes da empresa em estudo .............. 45
Tabela 5 - Caracterização da “qualidade de vida” dos clientes da empresa em estudo .............. 46
Tabela 6 - Caracterização dos clientes top ten (2006 a 2008) ..................................................... 51
Tabela 7 - Facturação x família dos dez melhores clientes ......................................................... 53
Tabela 8 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar preparação de artigos ....................... 59
Tabela 9 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar orçamentos e catálogos. ................... 60
Tabela 10 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar reserva. ........................................... 61
Tabela 11 - Descrição estruturada do caso de utilização efectuar encomenda de artigos. .......... 62
Tabela 12 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar registo de compra. .......................... 63
Tabela 13 - Descrição estruturada do caso de uso de revisão de preços. .................................... 64
Tabela 14 - Descrição estruturada do caso de uso revisão de etiquetas. ..................................... 65
Tabela 15 - Descrição estruturada do caso de uso revisão de conteudos. ................................... 66
Tabela 16 - Descrição estruturada do caso de uso alocar artigos a reservas. .............................. 67
Tabela 17 - Descrição estruturada do caso de uso gestão de reservas abertas. ........................... 68
Tabela 18 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar uma venda. ..................................... 69
Tabela 19 - Descrição estruturada do caso de uso evolução dos contactos. ............................... 70
Tabela 20 - Descrição estruturada do caso de uso gerir artigos Web.......................................... 71
Tabela 21 – Dez melhores Clientes: dados de caracterização por famílias (2006 a 2008) ......... 98
xi
1 Introdução
A gestão de relações com os clientes de uma organização depende, em grande medida, do modelo
de informação adoptado para este fim. Não só este modelo deve estar alinhado com as
necessidades operacionais dos processos de negócio específicos à satisfação do cliente
(fornecimento de um produto ou serviço, apoio pré e pós venda) como também deverá suportar
formas de colaboração empresa-cliente e até cliente-cliente.
No caso da empresa em estudo (amadeus, Instrumentos Musicais), esta dedica-se ao comércio de
instrumentos musicais, à prestação de serviços na área da música e à realização de eventos
musicais. Entre os seus clientes incluem-se diversas instituições, grupos folclóricos, bandas de
diversos estilos musicais, músicos profissionais, músicos amadores e clientes não relacionados
directamente com a música.
Devido ao facto de os sistemas actuais de CRM não satisfazerem as necessidades particulares da
empresa (essenciais para o seu processo de funcionamento e crescimento) ou terem custos
elevadíssimos (tornando-os incomportáveis), definiram-se como objectivos o desenvolvimento de
uma estratégia de gestão de informação específica para a empresa e o desenvolvimento de uma
solução para a comercialização de instrumentos musicais com uma vertente CRM.
A solução a desenvolver deve realizar a gestão de informação na gestão de relações dos clientes
desde um momento inicial na prestação de informação sobre produtos, até ao serviço pós-venda,
passando pela orçamentação, geração de catálogos à medida, gestão de pedidos, e entrega aos
clientes. Uma questão essencial da aplicação a desenvolver é a questão da usabilidade e a
integração com o software de facturação.
Na empresa em estudo, foi utilizada uma metodologia em que a experiência do dia-a-dia da
empresa para lidar com os clientes foi “capturada” recorrendo a um conjunto de ferramentas
práticas como a observação do comportamento de clientes e funcionários, “ouvir” os funcionários
da empresa sobre as expectativas e necessidades de informação para as tarefas que desempenhavam
ou conversas informais sobre problemas de funcionamento no dia-a-dia, desde as relações com os
clientes até às relações com os fornecedores.
O presente relatório está estruturado em seis capítulos. No capítulo seguinte (o segundo), é
realizada a revisão do estado da arte em dois tópicos essenciais ao caso de estudo: Customer
Relationship Management (CRM) e gestão de informação.
Sob o tópico CRM, são abordadas questões como as perspectivas dominantes e questões relativas à
implementação de CRM (erros comuns e melhores práticas). É também efectuada a apresentação
de algumas aplicações CRM, quer de âmbito global, quer de âmbito local. Sob o aspecto da gestão
de informação são abordadas questões relativas aos tipos de organizações e a sua abordagem à
12
gestão de informação até ao comportamento dos gestores perante à informação e a gestão de
informação.
No terceiro capítulo é apresentado o caso de estudo, sendo caracterizada a empresa, as informações
que a empresa necessita de gerir e a evolução das vendas aos clientes. É também apresentado um
conjunto de estudos desenvolvidos no âmbito do projecto que caracterizam três aspectos chave: a
duração e “Qualidade” de vida dos clientes, as famílias de artigos e as relações entre os clientes a
as famílias de artigos.
O quarto capítulo versa o desenvolvimento da aplicação protótipo. Neste capítulo são apresentados
os requisitos genéricos, o diagrama de classes que serviu de base ao desenvolvimento da aplicação
protótipo e diversas características que foram implementadas na aplicação protótipo no sentido
desta apresentar uma melhor usabilidade. O capítulo termina com uma descrição geral da
aplicação.
No capítulo seguinte (o quinto) são apresentadas as conclusões gerais sobre o projecto
desenvolvido bem como sugestões de trabalhos futuros.
13
2 Estado da arte
2.1 Customer Relationship Management - CRM
Ao procurar a definição do conceito de CRM (Customer Relationship Management), foram
encontradas diversas definições, que em alguns casos tinham conceitos similares, mas noutros
casos divergiam consideravelmente.
O CRM, sob a visão mais popular é visto sob a forma duma inovação tecnológica que quando
instalada numa empresa potencia a satisfação dos clientes e os lucros das empresas.
Os avanços nas tecnologias de informação e a evolução das tecnologias de bases de dados
permitiram às empresas aumentar o conhecimento sobre os clientes o que por sua vez permite criar
ofertas adaptadas a perfis dos clientes. Estes avanços deviam permitir uma implementação mais
eficaz da gestão de relacionamento das empresas (Chakravorti 2006).
Contudo e devido à ampliação dos benefícios destas soluções (grandes promessas de informação
“perfeita” e alto retorno) por parte dos companhias que desenvolviam e vendiam aplicações de
CRM independentemente dos objectivos das empresas, das suas diferentes necessidades e
estruturas, este tipo de software apresentava baixas taxas de sucesso.
O CRM não é apenas uma aplicação de software com capacidades para integrar as áreas de
marketing, vendas e serviços ao cliente mas “algo” mais lato, que envolve a organização.
Simultaneamente, a definição de CRM não é consensual nem consistente, sendo apenas claro que o
aspecto tecnológico é uma parte integrante e necessária ao CRM (Chakravorti 2006).
Duma investigação realizada por Zablah (Zablah, Bellenger et al. 2004) através duma extensa
revisão e análise de diversas perspectivas na qual foram analisados artigos académicos, publicações
da área, artigos nos principais portais sobre CRM e definições dos principais criadores e
implementadores de software de CRM, foram encontradas quarenta e cinco (45) definições
distintas de CRM. A seguir à fase de identificação de definições, surgiram cinco perspectivas de
maior ênfase que conceptualizam o CRM como:





Um processo
Uma estratégia
Uma filosofia
Uma capacidade
Uma ferramenta tecnológica
Além destes pontos de vista, existiam pontos de vista que realçam a conceptualização de CRM
como uma combinação (em maior ou menor numero) de algumas das perspectivas encontradas.
14
A tabela abaixo mostra algumas condições que condicionam o sucesso de implantação de um
sistema CRM conforme a perspectiva abordada.
Tabela 1 - Perspectivas dominantes em CRM (adaptado de Zablah et al 2004)
Perspectiva
Descrição
Processo
As
relações
empresaclientes devem evoluir e
desenvolver-se ao longo do
tempo.
Estratégia
O valor do retorno estimado
dos clientes condiciona o
número e o tipo de recursos
que a empresa deve investir
numa relação.
Filosofia
A melhor forma da
empresa reter clientes (e
consequentemente
um
maior retorno económico) é
obtido pela concentração de
esforços na construção e
manutenção das relações
empresa-clientes.
As relações rentáveis de
longo prazo só resultam
quando as empresas são
capazes
de
adaptar
continuamente
o
seu
comportamento em função
dos seus clientes.
Capacidades
Tecnologia
As tecnologias utilizadas
para
a
gestão
do
conhecimento
e
das
interacções com os clientes,
são
recursos
chave
necessários as empresas
para
construir
relacionamentos
com
clientes rentáveis a longo
prazo.
Implicações para o sucesso do
CRM
Subjacente a uma implantação
bem
sucedida,
está
a
capacidade da empresa para
descobrir e responder à
evolução das necessidades dos
seus clientes.
Para que o CRM seja bem
sucedido, a empresa deve
avaliar e ordenar as relações
com o cliente com base na sua
rentabilidade e duração de
vida.
O Sucesso do CRM está
dependente da atitude das
empresas, as quais devem ser
orientadas para os clientes,
entendendo
as
suas
necessidades.
O sucesso do CRM é
condicionado pela existência
na empresa de um conjunto de
recursos
(tangíveis
e
intangíveis). Estes, devem
permitir à empresa alterar e
modelar continuamente o seu
comportamento no sentido de
responder às necessidades
individuais dos seus clientes.
O sucesso do CRM é
condicionado maioritariamente
pela
aceitação
que
os
utilizadores da empresa têm
das funcionalidades que a
tecnologia
implementada
disponibiliza para a construção
de conhecimento e gestão das
relações com os utilizadores.
Conceptualização
O CRM está relacionado com a
criação e aproveitamento de relações
com entidades de mercado, como os
canais de distribuição e os clientes
finais. (Srivastava et al., 1999, p.
169).
Através do CRM, as empresas
podem investir nos clientes que são
potencialmente valiosos e minimizar
os investimentos nos clientes não
valiosos (Verhoef & Donkers, 2001,
p. 189).
O CRM não é um projecto único,
mas uma filosofia de negócios cujo
fito é construir a empresa em torno
dos clientes (Hasan, 2003, p. 16).
CRM significa que a empresa está
disposta e é capaz de mudar o seu
comportamento em direcção às
necessidades individuais dos seus
clientes, através do conhecimento
dos clientes e das informações que
estes transmitem (Peppers et al.,
1999, p. 101).
CRM é a tecnologia utilizada pelas
empresas para integrar as vendas, o
marketing e aspectos relacionados
num sistema de informação para
prestação
de
serviços
e
desenvolvimento de parcerias com os
clientes (Shoemaker, 2001, p. 178).
Para um melhor entendimento de cada um dos pontos de vista, são apresentadas a seguir as
definições e conceitos que os suportam.
15
2.1.1 CRM como um processo
Um processo pode ser definido como um conjunto de tarefas e actividades que convertem um
conjunto de entradas (sejam elas recursos ou meios humanos) num resultado esperado. As tarefas e
actividades podem ser agrupadas e organizadas em diferentes níveis de “profundidade” de acordo
com as necessidades organizacionais que surgem.
O CRM é definido a um nível mais lato como um processo que agrega vários processos (como por
exemplo o processo de criação de conhecimento sobre os clientes) e que esses processos podem dar
origem a processos elementares tais como a recolha de dados sobre os clientes.
O CRM quando visto como um processo é definido em dois níveis distintos de agregação. De um
modo geral alguns autores definem CRM como um processo de alto nível que inclui todas as
actividades que a empresa tem de realizar para obter relações duráveis e mutuamente benéficas
com os clientes. Já outros autores definem CRM como um processo cujo foco está centrado na
gestão das interacções com os clientes, com o objectivo de promover o estabelecer de relações
rentáveis e sustentáveis a longo prazo.
Independentemente do nível de agregação de processos, o ponto de vista que considera o CRM
como um processo, difere dos outros porque considera os aspectos processuais de desenvolvimento
e manutenção de uma relação como o cliente.
Esta é a única perspectiva sobre CRM que toma em consideração que a relação empresa-cliente
tem de evoluir ao longo do tempo para que perdure (Reinartz 2003). No entanto, esta perspectiva é
limitada pelos diferentes níveis de agregação, não sendo claro que tarefas seriam afectadas a que
processos e quais as entradas necessárias aos mesmos.
2.1.2 CRM como estratégia
Estratégia é definida como um plano que aloca recursos para atingir determinados objectivos
(Grant 1991). A perspectiva que “vê” o CRM como uma estratégia acentua o facto de que os
recursos alocados à manutenção e crescimento das relações com os clientes devem ser definidos
tendo em conta o tempo de vida e o valor acréscimo que trazem à empresa.
De um modo mais concreto, esta perspectiva sugere que o valor dos clientes para a empresa varia
de cliente para cliente e que o retorno máximo é obtido quando os recursos são alocados aos
clientes que “fornecem” um nível pretendido de retorno.
Quem define o CRM como uma estratégia, tem tendência a sublinhar que deve ser mantida uma
relação “adequada” com cada cliente (o que em alguns casos pode implicar que não se construa
nenhuma relação) e que no fundo as relações com os clientes devem ser abordadas como se fosse
uma carteira de investimentos, a qual tem de ser gerida activamente para maximizar a
rentabilidade.
Esta perspectiva está a receber cada mais atenção, já que é considerada uma boa ferramenta que
permite às empresas identificar a combinação óptima entre recursos e clientes disponíveis.
16
2.1.3 CRM como filosofia
A consciencialização crescente sobre o CRM evoluiu segundo Zablah et al (2004) “em parte da
investigação de Reichheld (1996) que demonstrou a existência de uma ligação forte entre a
lealdade dos clientes e a rentabilidade das empresas”.
À perspectiva que define o CRM como uma filosofia, está subjacente que a melhor maneira de
conseguir a lealdade dos clientes é através da procura do estabelecimento de relações de longo
termo, nas quais as diferentes interacções com os clientes são vistas não como actos isolados e
independentes, mas como uma relação em curso.
Esta perspectiva enfatiza o facto de que para a relação cliente-empresa perdurar, a empresa deve
conseguir oferecer ao cliente aquilo que ele valoriza, o que significa que a cultura da empresa seja
orientada em função do cliente.
Zablah et al (2004) acabam por afirmar que sob este ponto de vista, se sugere que para criar
relações rentáveis de longa-duração, é crítico que as actividades diárias das empresas sejam
conduzidas pelo conhecimento das necessidades dos clientes.
2.1.4 CRM como conjunto de capacidades
Na distinção entre recursos e capacidades, nos recursos são incluídos os factores de produção tais
como equipamentos, habilitações dos empregados, etc. O modo como o conjunto de recursos é
utilizado para efectuar tarefas ou actividades é entendido como as capacidades desenvolvidas por
esses recursos.
Ao contrário dos recursos, as capacidades são tipicamente baseadas em conhecimento acumulado e
não podem ser compradas. As capacidades referem-se a competências difíceis de imitar e ao
conhecimento acumulado nas empresas que permite que estas realizam as actividades que formam
o seu processo de negócio.
Do ponto de vista de CRM como capacidade, Zablah et al (2004) salientam que vários autores
afirmam que as empresas devem investir no desenvolvimento e aquisição de um conjunto de
recursos que permita à empresa mudar continuamente em função dos clientes.
Uma empresa deve no mínimo reunir capacidades que permitam: obter conhecimentos sobre os
clientes actuais e futuros; aplicar os conhecimentos reunidos para definir as interacções com os
clientes. Além disso, esta perspectiva sugere que um CRM eficaz representa uma fonte potencial de
vantagem competitiva, já que necessita de um conjunto de recursos cujas competências são difíceis
de encontrar (e replicar) no mercado.
17
2.1.5 CRM como tecnologia
Apesar do aparecimento de software de CRM ter sido o factor de alavancamento da gestão de
relações com os clientes, poucos (ou nenhuns) dos vendedores e construtores de software de CRM
referem que o software de CRM é o CRM per si. A perspectiva mais comum é que o CRM é mais
do que uma tecnologia e que a falta de conhecimento acerca da natureza do CRM é em parte
responsável pela falha na implantação de sistemas CRM nas empresas.
A tecnologia tem um papel substancial no CRM (Chen 2003), já que interliga os sistemas de front e
back office para permitir uma gestão eficiente das diferentes interacções necessárias a efectuar com
e para os clientes.
Além disso, as ferramentas de CRM permitem analisar bases de dados, recolhendo informações
relevantes sobre os clientes, organizando-as em conhecimento (essencial à gestão das relações com
os clientes) o qual será distribuído pela empresa (Chen 2003).
2.1.6 Uma conceptualização abrangente de CRM
Apesar das cinco perspectivas anteriores serem sustentáveis por si próprias, Zablah et al (2004)
defendem que a perspectiva que assegura a melhor definição do que é o CRM é a que “explica” o
CRM como um processo.
Sustentam a sua posição baseados no aspecto de que os processos de alto nível dão uma melhor
compreensão e visão do que é um CRM e que esta perspectiva explicitamente reconhece e tem em
consideração os aspectos processuais das relações empresa-cliente ao longo do tempo. No entanto,
isso não significa que outras perspectivas não contribuam em diferentes graus para a definição de
um conceito abrangente de CRM.
Para definir e descrever um processo de negócio, é necessário definir quais os requisitos de entrada
e quais as saídas pretendidas, mas a literatura existente sobre CRM não é clara sobre estas questões,
provavelmente devido ao facto de que ao contrario dos processos industriais, os processos de alto
nível de CRM são mais difíceis de identificar e descrever. Assim, como 1º passo para um melhor
entendimento do que é o CRM, Zablah et al (2004) utilizam as restantes perspectivas para
esclarecer as entradas e saídas de um processo CRM.
A perspectiva estratégica é a que apresenta de forma mais evidente as saídas necessárias de um
processo de CRM, já que organiza por prioridade as relações com os clientes através do
investimento em relações empresa-cliente que maximizem a rentabilidade. A perspectiva de um
CRM como estratégia define que a saída de um sistema CRM é a maximização de lucro através
duma gestão eficiente da carteira de clientes da empresa.
Tendo definida as saídas de um sistema CRM, surge a questão de quais são os requisitos de
entrada. Que combinação de recursos e capacidades as empresas necessitam para atingir as saídas
acima descritas? Seria extremamente difícil, senão mesmo impossível definir uma lista exaustiva
desses recursos mas as restantes perspectivas (CRM como filosofia, como capacidade e como
18
tecnologia) servem para identificar alguns dos recursos críticos necessários à obtenção das saídas
desejadas.
As perspectivas que encaram o CRM respectivamente como filosofia e como tecnologia,
identificam recursos fundamentais que formam parte dos requisitos de entrada. A perspectiva
filosófica identifica o que para alguns autores é considerado o aspecto mais importante - uma
cultura baseada no cliente.
A perspectiva filosófica defende que a construção de relações duráveis a longo termo depende do
facto de as actividades da empresa no seu dia-a-dia serem desenvolvidas à volta de necessidades
dos clientes, as quais se modificam com o tempo.
Pelo exposto, é razoável concluir que uma cultura centrada no cliente é um aspecto chave dos
recursos que as empresas necessitam para a maximização de lucro através da gestão da carteira de
clientes da empresa.
A perspectiva tecnológica identifica os recursos físicos necessários às empresas para realizaram os
processos exigidos pelo CRM, permitindo disseminar o conhecimento sobre a gestão dos clientes
através da empresa com o objectivo que este seja aproveitado para melhorar as interacções
empresa-cliente. Pode-se afirmar que as aplicações CRM são vistas como parte de um conjunto de
recursos que alimentam as entradas dos processos CRM.
Por fim, a perspectiva que encara o CRM como um conjunto de capacidades declara que as
empresas devem ter recursos que, trabalhando em conjunto apresentam capacidades disponíveis
para desenvolver conhecimento sobre os clientes e que adaptem o seu comportamento em função
da aplicação do conhecimento adquirido.
A partir dos pressupostos anteriormente identificados, Zablah et al (2004) chegaram à seguinte
conceptualização sobre CRM:
“CRM is an ongoing process that involves the development and leveraging of market
intelligence for the purpose of building and maintaining a profit-maximizing portfolio
of customer relationships.”
2.1.6.1 Descrição do processo de gestão do CRM
De acordo com o modelo conceptual elaborado por Zablah et al (2004), CRM diz respeito à criação
de conhecimento sobre os clientes, o qual deve constituir a base utilizada pelas empresas para
desenvolver uma carteira de clientes cujas relações maximizam a rentabilidade. Deste modo, é
imperativo considerar o processo pelo qual o conhecimento é gerado, mas também a forma como a
empresa utiliza esse conhecimento para atingir os objectivos subjacentes ao CRM.
Duma análise da literatura realizada por Zablah et al (2004), o conhecimento é gerado através da
execução de um processo de gestão do conhecimento (”Knowledge Management Process”) cujo
19
resultado permite que as empresas seleccionem os clientes adequados, valorizem as relações com
estes e façam uma gestão apropriada das interacções empresa-clientes.
A Figura 1 - O processo CRM segundo Zablah et al (2004) ilustra esse princípio em que o processo
CRM é composto por dois processos principais: o processo de gestão de conhecimento e o processo
de gestão das interacções empresa-cliente.
THE COSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT PROCESS
INTERACTION
MANAGEMENT PROCESS
Customer Evaluation
and Priorization
Buyer – Seller Interactions
Core Benefits
Exchange
KNOWLEGE MANAGEMENT PROCESS
Data
Collection
Intelligence
Generation
Intelligence
Dissemination
Information
Exchange
Social
Exchange
Interaction Quality
 Consistency
 Relevancy
 Appropriateness
Figura 1 - O processo CRM segundo Zablah et al (2004)
A gestão do conhecimento aborda o problema de criação, armazenamento, recuperação e aplicação
de conhecimento. No contexto CRM, as empresas devem desenvolver conhecimento relacionado
com os seguintes aspectos: as perspectivas da empresa; as intenções dos consumidores; as
necessidades e preferências dos clientes e a rentabilidade esperada de actuais e futuros clientes.
Todos estes aspectos se enquadram com o objectivo do processo CRM.
Na figura acima, o processo de gestão de conhecimento está dividido em três sub-processos:
recolha de dados, geração de conhecimento e disseminação de conhecimento (Alavi and Leidner
1999).
A recolha de dados pode ser efectuada pela empresa através de actividades que capturem
informação sobre clientes e o mercado (por ex: informações de vendas), através de fontes indirectas
(por ex: estatísticas oficiais) ou directamente através de inquéritos a clientes.
20
Já o sub-processo de geração de conhecimento utiliza como entradas os dados obtidos para obter
conhecimento. Este sub-processo pode utilizar ferramentas de análise tradicionais, data mining ou
outros métodos para identificar tendências ou padrões relacionados com os clientes ou o mercado.
O esperado, é que deste sub-processo saia um conjunto de conhecimentos que potencie as
interacções empresa-clientes.
O conhecimento gerado deve por fim ser disseminado para os diferentes membros da empresa que
tem contacto com os clientes ou para quem têm influência sobre as operações de marketing da
empresa.
O processo de gestão do conhecimento é altamente dependente dos recursos humanos e
tecnológicos da empresa, já que as aplicações tecnológicas permitem recolher, gerar e disseminar
conhecimento. Os membros da organização que se encontram na fronteira empresa-cliente possuem
normalmente um conhecimento (baseado na experiência) acerca dos clientes e das suas
necessidades. A articulação destes dois aspectos está relacionada de uma forma empírica com o
processo de gestão de interacções.
Segundo Zablah et al (2004), a literatura relativa ao marketing realça de forma cada vez mais
acentuada que as interacções empresa-clientes não existem isoladas, mas num contexto de uma
relação existente, em que já existiram interacções prévias. Consequentemente estas interacções
devem ser mantidas e desenvolvidas para incrementar o valor das relações empresa-clientes.
De acordo com o conceito CRM defendido por Zablah et al (2004), o conhecimento é utilizado no
processo de gestão de interacções para influenciar as interacções entre vendedor-cliente nas formas
de troca de serviços e troca de produtos por capital, troca de informações ou contactos sociais.
Da integração da perspectiva estratégica do CRM o sub-processo de ordenação das prioridades, a
avaliação e a valorização das relações com os clientes (“Customer Evaluation and Priorization”)
são elementos chave no processo de gestão de interacções, já que orientam o esforço da empresa
para onde o seu efeito pode ser maximizado.
A avaliação de clientes envolve conhecer o estado actual da relação e para onde esta se dirige. A
ordenação das prioridades das relações é feita em função da importância relativa dos clientes para a
empresa e através da respectiva alocação de recursos que lhe está subjacente.
O processo de gestão de interacções é, tal como o processo de gestão de conhecimento fortemente
dependente dos recursos tecnológicos e humanos da empresa, em que as características e o
comportamento humano constituem um ponto sensível da gestão de interacções.
Estes tipos de interacções têm em comum um conjunto de dimensões independentes na sua
natureza. Essas dimensões indicam que as interacções devem ser consistentes, relevantes e
adequadas.
A consistência de uma interacção significa que o comportamento da empresa não muda de acordo
com os intervenientes (por exemplo diferentes funcionários a responder sobre uma questão de um
cliente devem ser consistentes na resposta) nem depende dos canais de comunicação utilizados
(pessoalmente, por email, etc.).
21
Segundo Zablah et al (2004), um grande número de artigos sobre CRM (quer no meio académico,
quer na imprensa) cita a consistência das interacções como um dos factores chave para a
manutenção de uma relação saudável. O facto de as interacções serem consistentes não significa
que estas não possam evoluir de acordo com as condições do meio envolvente.
Outra das dimensões é a relevância que a interacção assume. Está intimamente ligada com o valor
que essa interacção possa gerar, valor esse que tem um significado, seja para a parte que vende,
seja para a parte que compra.
Estes significados podem ser diferentes para cada uma das partes. Por exemplo, uma parte realiza
capital (vendedor) e a outra parte (cliente) satisfaz uma necessidade. Esta dimensão é também
frequentemente citada como um atributo importante duma relação empresa-cliente.
For fim, a dimensão da adequação da interacção refere-se a uma interacção que maximize o
retorno obtido sobre o valor potencial do cliente. A valorização do cliente é considerada em função
da sua vida como cliente da empresa. Numerosos autores abordaram a importância da adequação
das interacções e realçaram que a combinação do produto “certo” com o cliente “certo” é crucial
para fortalecer a satisfação do cliente.
2.1.6.2 Implicações do CRM na gestão da empresa
Para uma empresa implementar uma metodologia CRM, é necessário que exista um entendimento
claro do que esta em causa. Ao fornecer um enquadramento que permita implementar com sucesso
um processo CRM, Zablah et al (2004) tentam formar (segundo o seu ponto de vista) o
enquadramento adequado para o modelo conceptual definido.
O 1º grande passo consiste em especificar a estratégia de gestão de relações baseado no valor
potencial que os diversos clientes obtêm da empresa bem como da rentabilidade esperada dessa
relação para a empresa. Significa isto que devem ser dadas prioridades a certos tipos de relações
empresa-clientes e que a alocação de recursos deve reflectir essas prioridades. O objectivo não é
definir uma estratégia de relação com todos os clientes da empresa, mas sim uma relação durável e
mutuamente benéfica com os clientes adequados.
Em função do tipo de clientes, a relação empresa-clientes pode ser desenvolvida através de uma
estreita colaboração entre as partes, ou baseada em elevados níveis de serviços ou por ambas as
situações anteriores.
O objectivo final é que essa estratégia deve ajudar a empresa a criar uma carteira de clientes que
lhe permita maximizar o lucro. Para que este objectivo seja possível de atingir, a empresa deve ter
um conhecimento profundo das características dos seus clientes, do seu valor potencial, das suas
diferenças intrínsecas e no que diferem de outros clientes que não os seus.
O 2º passo é constituído pela definição dos processos relevantes ao CRM e dos diferentes papéis
ocupados pelos colaboradores nesses processos. Esta fase inclui a definição detalhada dos
processos relevantes (gestão do conhecimento e gestão das interacções) e dos respectivos subprocessos. Implica também a atribuição de responsabilidades pelos diferentes colaboradores.
22
Esta atribuição tem como objectivo definir fluxos de comunicação bem como um sistema de
coordenação entre os diferentes colaboradores envolvidos. O objecto último desta fase é que os
processos necessários à metodologia CRM estejam bem definidos e que todos os colaboradores
envolvidos nesses processos fiquem com um conhecimento claro do que é esperado deles.
Specify
Strategy
Relationship
Management
 Customer value
 Firm profability
Define CRM Processes
and Assign Process Roles

Na fase seguinte (3º passo), deve ser
avaliado se existem capacidades para a
implantação dos processos associadas à
metodologia CRM.
Estas capacidades podem assumir a forma
de recursos humanos, tecnológicos e/ou
organizacionais. O que esta em causa, é se
os
recursos
existentes
(humanos
tecnológicos, financeiros, etc.) permitem
essa implementação.
Assess the state of the CRM Capabilities
 Kowledge management capabilites
 Interaccion management capabilites
Enhance Existing Capabilities
 Business processes
 Roles
 Technologies
Depois desta fase e caso não existem
todas as condições necessárias, deve-se
implementar o que esta em falta, podendo
por exemplo serem adaptadas novas
tecnologias ou modificados processos
existentes. No fim destes passos, deve
então ser implementada a metodologia
CRM.
Monitor, Evaluate and Improve
Por fim, depois da metodologia CRM
estar a funcionar, deve-se monitorizar e

avaliar o CRM e implementar um sistema
Figura 2 - Enquadramento para implementação CRM (Zablah et
de melhoria contínua dos processos e subal 2004)
processos utilizados.
Na metodologia CRM proposta por Zablah et al (2004), são levantadas algumas questões que
permitem um melhor entendimento nas necessidades de em sistema CRM. Uma delas é a seguinte:
Os clientes da empresa necessitam de ser “geridos” ou querem ser “geridos”? Alguns clientes
podem não gostar deste tipo de relações e contactos e outros podem não ver vantagem nisso. A
questão a colocar antes da implementação é, se os clientes vão ter vantagens com a implantação de
um sistema CRM e se o esforço (em recursos humanos ou financeiros) compensará a empresa.
Outra questão fundamental prende-se com o facto de que uma implementação bem sucedida deve
grande parte esse sucesso ao esforço dispendido pela gestão.
Zablah et al (2004), após pesquisa em diversa literatura constatam que este importante ponto não é
muito referido na literatura existente, o que poderá ser uma das causas do baixo sucesso de
implementações de sistemas CRM. O facto de a gestão ter de definir os processos necessários,
23
coordenar e organizar recursos faz com que a implementação de um sistema CRM tenha mais
possibilidades de ser bem sucedido.
Uma outra questão importante que surge, é a necessidade associada à implementação um sistema
CRM no qual as empresas têm que verificar ou adquirir novas capacidades, nomeadamente as
relacionadas com os processos de gestão do conhecimento e os processos de gestão da interacção.
O elevado número de insucessos na implementação do CRM (Rigby, Reichheld et al. 2002) poderá
ser explicado devido ao facto das capacidades necessárias (que envolvem variados tipos de
recursos) serem difíceis de replicar. Sendo encontradas ou criadas, as referidas capacidades, além
destas constituírem um factor de sucesso da implementação dum sistema CRM, são um aspecto que
ao ser desenvolvido de uma forma sustentada desempenha um papel diferenciador e uma vantagem
competitiva para as empresas.
2.2 Implementação de CRM
Os benefícios publicitados pela implementação de CRM nas empresas são atractivos, mas na
prática podem constituir um perigo. Quando funciona, o CRM permite às empresas a recolha rápida
de informação, a identificação dos melhores clientes e aumentar a lealdade dos mesmos através
duma política de produtos e serviços personalizados (Rigby, Reichheld et al. 2002). O problema
surge quando a implementação não é bem sucedida.
Das tecnologias e ferramentas utilizadas nas empresas e de acordo com o inquérito “Management
Tools and Trends 2009” (Rigby and Bilodeau 2009), efectuado a 1430 gestores, as ferramentas de
CRM são a quarta ferramenta
mais utilizada.
No entanto o grau de satisfação
que os mesmos gestores
referem colocam as aplicações
CRM em oitavo lugar da
mesma lista (estes valores
mostram uma maior confiança
sobre o CRM do que em
relação aos dados do inquérito
Figura 3 - Evolução da utilização e satisfação do CRM (Bain 2009)
de 2001 – referenciados em
alguma literatura – que
colocavam o CRM entre as três tipos de aplicações dum total de vinte e cinco que provocavam
menor satisfação (Rigby, Reichheld et al. 2002).
2.2.1 Erros mais comuns na implementação de CRM
Da pesquisa conduzida por Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) os executivos inquiridos incorrem
duma de quatro causas que podem gerar insucesso na implementação de CRM: implementação do
24
CRM antes de definir a estratégia a adoptar para as relações empresa-clientes; implementação do
CRM antes de preparar a organização; pressupor que mais tecnologia constitui um melhor CRM e
“perseguir” os clientes.
Cada uma destas causas é consequência de um ponto de partida errado: que o CRM é uma
aplicação que executa a gestão das relações com os clientes no lugar dos gestores.
2.2.1.1 Erro 1: Implementação do CRM antes de adoptar uma estratégia
Segundo Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002), muitas aplicações CRM “anunciam” que podem
afastar os clientes que geram baixas margens de lucro e atrair os que proporcionam altas margens
de lucro. Mas esta situação só é verdade depois de os clientes terem sido clientes e de ter sido
implementada uma estratégia que os permita preservar.
Dito de outra maneira, tudo o que certas aplicações CRM publicitam e permitem só é possível
depois de implementada uma gestão estratégica de clientes baseada numa análise da segmentação
do mercado e da definição de objectivos de marketing pela empresa que implementa o CRM.
Muitos gestores confundem o CRM com a estratégia de marketing. Esta situação faz com que as
empresas alinhem a estratégia de marketing da empresa com a aplicação CRM que lhes é vendida.
Para piorar a situação, muitos desses gestores delegam a responsabilidade nos responsáveis de
informática já que o CRM é encarado como uma aplicação informática. O ponto a reter é que as
aplicações que “afectam” os utilizadores (como as aplicações de CRM) devem ser alinhadas com
uma política definida pela empresa e não o contrário.
2.2.1.2 Erro 2: Implementar o CRM antes de preparar a organização
Instalar uma aplicação CRM antes de desenvolver uma organização orientada pelos clientes é, de
acordo com Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) um dos erros mais perigosos em que as empresas
podem ocorrer.
A implementação de CRM só pode ser bem sucedida depois de a empresa ter sido reestruturada e
organizada em função das necessidades dos clientes. A reestruturação implica que sejam alterados
e ou adaptados postos de trabalho, sistemas de compensações, realizadas formações, etc. Rigby
(Rigby, Reichheld et al. 2002) cita um inquérito sobre as causas de insucesso na implementação de
CRM, na qual 87% dos gestores indicavam falta de preparação e adequação da organização ao
CRM.
2.2.1.3 Erro 3: Pressupor que “mais tecnologia” constitui um melhor CRM
Muitos gestores pressupõem que o CRM consta numa utilização intensiva de altas tecnologias. Este
é de acordo com Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) um dos erros mais comuns, já que a base
tecnológica adoptada pelas empresas pode realmente utilizar tecnologia de ponta ou tecnologias
mais rudimentares. Num exemplo de CRM de sucesso, é referido um caso em que um operador
turístico enviava uma carta escrita à mão aos clientes que realizaram uma viagem há pouco tempo.
Neste caso, o uso de tecnologia restringia-se a uma simples caneta.
25
Assim, as empresas ao implementar CRM devem começar por procuram iniciativas e processos
rudimentares, e só depois e consoante as necessidades, adoptarem gradualmente plataformas
tecnológicas mais evoluídas.
2.2.1.4 Erro 4: “Perseguir” os clientes
Dependendo do tipo de empresa, ou dentro da mesma área de actuação, mas em diferentes
empresas, as relações com os clientes variam. Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) refere que os
gestores têm tendência a ignorar esta simples consideração com consequências desastrosas para as
suas empresas que por vezes constroem relações correctas com os clientes errados ou relações
erradas com clientes correctos.
Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) cita um caso em que um jornal descobriu que a campanha de
telemarketing que conduziu estava a “aborrecer” os clientes existentes, com efeitos perversos.
Resolveu então aplicar uma campanha desenvolvida via correio, construída à volta de doze
segmentos tipo de clientes, a qual se revelou melhor sucedida. Esta nova abordagem adoptou-se
melhor à imagem do jornal que pretendeu ser encarado como um parceiro e não como uma “peste”.
As relações têm dois sentidos. Uma empresa pode querer construir novas relações com novos
clientes, mas estes podem não querer. Ao tentar construir um relacionamento com clientes
desinteressados, as empresas podem adquirir a imagem de”caçadores à procura de presas”,
afastando potenciais clientes, incorrendo no risco de os tornar críticos activos. Uma das ilações a
retirar é que a existência de uma aplicação CRM permite uma melhor gestão de contactos com os
clientes mas deve ser utilizado quando existir uma estratégia apropriada.
2.2.2 Melhores práticas de implementação de CRM
Num conjunto de entrevistas abertas a cinco pessoas com experiência significativa na área de CRM
e noutros sistemas empresariais, Huang (Huang 2004) explorou os conceitos relacionados com a
implementação de sistemas CRM e a sua integração com outros sistemas empresariais.
Algumas das questões abordadas nesse estudo relacionavam-se com as melhores praticas durante as
fases de análise, planeamento, implementação e avaliação da implementação de em sistema CRM
nas empresas.
Na fase de análise e planeamento, a correcta análise da informação necessária e dos requisitos
operacionais bem como o planeamento e a sua correcta gestão constituem os factores chave para
uma implementação de sucesso.
Ao atingir a fase de implementação o compromisso da gestão é um ponto essencial para a referida
implementação. Além disso existe um conjunto de recomendações (constituição de uma equipa de
implementação, testes de funcionamento, planeamento e formação) que são fundamentais durante a
implementação.
A constituição de uma equipa de implementação do CRM tem o duplo objectivo de envolver as
pessoas e monitorizar o processo de implementação bem como realizar acções de “sensibilização”
26
junto dos utilizadores, no sentido de que o novo sistema CRM vai de encontro às necessidades da
empresa e que o sistema anterior será abandonado após o período de transição.
Os testes de funcionamento são uma etapa necessária e importante, onde se exploram as
capacidades do sistema, permitindo entender as funcionalidades deste. Por vezes surgem na fase de
testes problemas sobre os quais se tomam decisões que podem afectar o modo de trabalhar de
vários utilizadores.
O planeamento da implementação é outro aspecto crítico, já que o não cumprimento de prazos
acarreta custos, bem como o adiar da entrada em funcionamento de novas funcionalidades
necessárias à evolução da empresa.
Negligenciar a formação é um dos erros em que por vezes as empresas incorrem. Uma formação
adequada aos utilizadores finais e aos informáticos da empresa é outra das práticas que contribuem
para uma implementação bem sucedida.
Na fase de avaliação podem ser utilizados critérios de avaliação como a satisfação dos clientes, a
produtividade e eficiência e a integração com sistemas existentes.
A satisfação dos clientes com o CRM pode ser avaliada através de um inquérito, ou pela contagem
do nº de reclamações sobre o CRM. Pode também ser avaliado pelo número de respostas dadas,
partindo do princípio que uma resposta a uma reclamação deixa os utilizadores mais satisfeitos ou
ser avaliado pelo tempo de resposta às reclamações dos clientes.
A diminuição dos tempos de operação (através da disponibilização de informação pelo sistema
CRM aos diversos intervenientes) aumenta a eficiência de resposta junto dos clientes e permite um
aumento de produtividade com a consequente redução de custos. Por isso, a medida dos tempos de
operação pode ser outro indicador do sucesso de implementação duma solução CRM.
Em relação ao critério de integração com sistemas existentes, se a integração permitir melhorar as
operações ou as tornar mais simples (por exemplo menos tempo para realizar as mesmas tarefas
antes da implementação), significa que a implementação foi bem sucedida.
Já segundo um estudo da IBM Business Consulting Services (LaValle 2004) os gestores devem
considerar o CRM como uma função central dos negócios da empresa e para tal devem utilizar um
enquadramento que conduza a uma implementação bem sucedida. Esse enquadramento permite:





Entender o valor global acrescentado pelo CRM;
Identificar e ordenar as diversas oportunidades que através do CRM acrescentam valor à
empresa;
Construir o novo diagrama de fluxo operacional de CRM;
Construir o guia de implementação e implementar as soluções propostas;
Conseguir e manter apoios para a utilização do CRM através liderança e da gestão das
mudanças.
O primeiro factor de sucesso é perceber qual o valor global acrescentado pelo CRM. Para isso a
gestão deve justificar o porque da mudança, descobrir as áreas esperados de retorno de
27
investimento e desenvolver um plano para apoio e monitorização das intervenções a realizar. Esse
plano deve ter em conta que podem ser feitas correcções e mudanças estratégicas ao plano original
a quando da evolução da implementação.
O segundo factor chave é a identificação e ordenação das diversas propostas que através do CRM
acrescentam valor à empresa. Essas propostas resultam de estratégias específicas à empresa que
criam valor para os intervenientes no CRM sejam eles a empresa, os funcionários, os clientes ou os
parceiros.
A identificação das oportunidades que acrescem valor leva a que a empresa elimine barreiras
organizacionais, enriqueça as relações de trabalho, aumente a produtividade, diminua os custos e
sirva os clientes de uma forma mais eficaz.
Para identificar essas oportunidades, a primeira consideração a ter em conta é que o CRM além de
valorizar as relações com os clientes valorize as relações da empresa com os seus funcionários, os
seus fornecedores ou os seus parceiros.
Para identificação das oportunidades que acrescem valor à empresa através dos clientes, deve-se
compreender as relações entre valor dos clientes e valor para os clientes, através da identificação
de segmentos de clientes, do seu potencial para a empresa e tratando os clientes de acordo com o
seu valor expectável.
Já para as oportunidades que o CRM proporciona e que acrescenta valor através dos funcionários
deve-se ter em conta que os funcionários são parte activa e integrante nos esforços da empresa na
utilização de CRM. Para sensibilizar os funcionários, deve existir uma visão unificado do que é o
CRM e essa visão deve englobar os interesses colectivos e individuais numa base de consenso.
Ao estender o CRM aos parceiros (distribuidores, intermediários, vendedores, etc.) deve ser tido
em conta as mudanças a implantar nas relações com os parceiros e identificar as questões mais
valorizadas por estes.
Para a própria empresa as oportunidades que surgem através da implementação do CRM devem
reflectir a postura da empresa e abarcar situações de retorno a curto e médio prazo. Além disso
deve ser tido em conta as condições envolventes à empresa como por exemplo o estado da
economia, o mercado onde actua, os competidores e condições sociopolíticas.
O diagrama de fluxo operacional do CRM evidência quais as novas capacidades da empresa em
termos de gestão relacional. Inclui quais os processos (existentes ou novos) que afectam os
intervenientes, a forma como os recursos serão alocados e uma estratégia para gerir a mudança.
O diagrama de fluxo operacional deve ser baseado nas necessidades e objectivos específicos da
empresa e nele devem estar incorporadas as oportunidades identificadas que acrescem valor.
Deve-se realizar uma avaliação objectiva das capacidades da empresa (pontos fortes e pontos
fracos), focar os esforços nas capacidades necessárias às oportunidades fundamentais, ter em conta
as perspectivas do cliente e da empresa (perspectivas externas e internas) e por fim relacionar as
capacidades de negócio com os modelos operacionais derivados das oportunidades identificadas.
28
O guia de implementação é o plano que a empresa estabelece para colocar em prática o diagrama
de fluxo operacional do CRM. Nele constam as etapas e rotas de implementação das oportunidades
identificadas.
Em cada etapa é implementado um conjunto de oportunidades identificadas, devendo quando
possível começar-se pelas etapas que tragam valor a curto prazo, como forma de justificar as etapas
seguintes. De realçar que ao longo do tempo o guia de implementação pode ser alterado devido a
mudanças no ambiente envolvente ou devido ao aparecimento de novos e inesperados
acontecimentos.
O último factor de sucesso é conseguir e manter apoios para a implementação / utilização do
CRM. É necessário que toda a organização esteja empenhada no sucesso da implementação do
CRM, sendo o primeiro passo a construção de uma estrutura que lidere e “conduza” a organização
e os seus membros nesse sentido.
Para este factor, é fundamental a gestão de mudança que é o processo pelo qual os intervenientes
(funcionários, clientes e parceiros) adoptam novos processos de interacção, readaptando as suas
atitudes e capacidades.
Para além da importância que detém, a gestão de mudança é também caracteriza por ser de difícil
execução, já que as pessoas são por natureza resistentes à mudança. Para garantir o seu sucesso,
devem ser desenvolvidas actividades formais que contribuam para as mudanças necessárias aos
novos processos de CRM a implementar.
Entre as actividades que contribuem para implementar as mudanças necessárias devem-se incluir
actividades que contemplem a inclusão dos contributos das pessoas no processo CRM, a
organização das pessoas em torno dos objectivos de negócio, a comunicação regular e através de
diferentes meios, a explicação dos casos de negócio (o que são, a quem se destina e quem são os
intervenientes) e também a orientação dos utilizadores através do desenvolvimento das suas
capacidades utilizando como meios acções de formação ou recorrendo ao uso de incentivos.
2.3 Aplicações CRM existentes
As aplicações existentes no mercado são desenvolvidas em torno de um núcleo base de diferentes
aspectos funcionais do CRM como os serviços ao consumidor (“Costumer Service”), a gestão de
campanhas (“Campaign Management”) e a automação das equipas de vendas (“Sales Force
Automation”).
2.3.1 Vertentes das aplicações CRM
As aplicações na vertente operacional do CRM (“Operational CRM”) apoiam os processos de
front office das empresas tais como vendas, marketing e serviços e guardam a história das
interacções com os clientes.
29
Deste modo, os clientes podem interagir numa mesma empresa com diferentes funcionários que
têm à sua disposição uma melhor “visão” do cliente, do seu percurso e das suas necessidades. A
vertente operacional do CRM permite processar dados dos clientes no sentido de potenciar acções
de marketing, potenciar as equipas de vendas, etc.
Já a vertente analítica das aplicações CRM analisa os dados dos clientes com diversos objectivos
tais como o desenvolvimento e criação de campanhas segmentadas de marketing, vendas do tipo
cross-selling e up-selling, análise do comportamento do cliente em relação a artigos, a geração de
previsões de vendas e análise de rentabilidade dos clientes.
Nesta vertente analítica, podem ser integrados os aspectos de Sales Intelligence CRM que
integrados numa ferramenta de vendas, apoiam as equipas de vendas em aspectos como o
desempenho de vendas, as margens sobre os clientes, a orientação e tendências dos clientes e novas
oportunidades de venda.
A vertente colaborativa do CRM potencia a troca e partilha de informações dentro da empresa,
entre os diferentes departamentos (como por exemplo as vendas, marketing e apoio pós-venda) ou
pode também potenciar e melhorar a comunicação de informação da empresa para com os seus
fornecedores e parceiros no sentido de melhor servir os clientes, com o objectivo último de
aumentar a qualidade de serviços prestados.
2.3.2 Maiores fornecedores de soluções CRM
Num estudo (Gartner 2009) patente na Tabela 2 - Vendas de aplicações CRM a nível mundial, a
Gartner caracteriza o mercado mundial de CRM em 2008 e a sua evolução relativamente a 2007. A
SAP continua a estar em primeiro lugar desta tabela, enquanto a Microsoft ascendeu ao quinto
lugar aumentando 75% a sua quota de mercado.
Tabela 2 - Vendas de aplicações CRM a nível mundial (Gartner 2009)
2008
Companhia
Facturação
(em milhões de Dólares)
SAP
Oracle
Salesforce.com
Microsoft
Amdocs
Outros
Total
2 055
1 475
965
581
451
3 620
9 147
2007
Quota
22.5 %
16.1 %
10.6 %
6.4 %
4.9 %
39.6 %
100 %
Facturação
(em milhões de Dólares)
2 072
1 320
676
332
419
3 311
8 130
Quota
Variação
2007-2008
25.5 %
16.2 %
8.3 %
4.1 %
5.2 %
40.7 %
100 %
- 0.8 %
+ 11.8 %
+ 42.7 %
+ 75.0 %
+ 7.6 %
+ 9.3 %
+ 12.5 %
30
2.3.2.1 ORACLE
A Oracle está presente na área de CRM através de várias soluções, sejam elas da própria Oracle ou
através de companhias que
entretanto adquiriu como por
exemplo a Siebel (adquirida em
2006), a PeopleSoft (adquirida em
2005) ou a JD Edwards.
A Siebel (Oracle 2009) com 4.6
milhões de utilizadores dos seus
produtos de CRM actualmente
vende o Siebel CRM 8.1 baseado
no conceito Transformational
CRM, o qual permite criar
Figura 4 - Aplicações CRM da Oracle
workflows e definir regras de
negócio sem a utilização de programação. Permite também a integração com diversas aplicações
populares da Microsoft (como por exemplo o Outlook) e com vários serviços Web.
O Siebel CRM 8.1 permite ser implementado directamente nos clientes ou ser acedido através da
Web. Está preparado para várias áreas de negócio como a indústria, retalho, comunicações,
serviços financeiros, etc.
Dentro do universo CRM oferece potencialidades nas áreas de vendas, marketing, centros de
contacto, pedidos e ordens, gestão de preços, gestão de parceiros e pode integrar varias aplicações
analíticas da Oracle para recolha de informações e construção de conhecimento.
A PeopleSoft (Oracle 2009) tem entre os seus produtos o PeopleSoft Enterprise Customer
Relationship Management que pode ser “construído” com módulos como marketing, vendas,
serviços, gestão de parcerias, soluções para a indústria e CRM analítico. O módulo de CRM
analítico realiza analise sobre diferentes aspectos que podem potenciar as áreas de marketing,
vendas e prestação de serviços.
2.3.2.2 SAP
A SAP disponibiliza a aplicação SAP Customer Relationship Management (SAP 2009), incluída no
SAP Business Suite. Segundo a SAP, a solução SAP CRM é a única solução de CRM que liga
empregados, parceiros, processos e tecnologia num ciclo fechado de interacção com o cliente.
Baseado em quatro pilares denominados Connected CRM, People-Centric CRM, Collaborative
CRM e Industry CRM suporta diferentes áreas de actividade com processos CRM específicos
endereçados por exemplo à gestão de relações entre veículos e clientes, gestão de promoções,
gestão de leasing e activos.
Para as PMEs, a SAP através das soluções SAP-All-in-One disponibiliza soluções de CRM préconfiguradas e prontas a utilizar com várias funcionalidades de CRM. Estas soluções pré-
31
configuradas são em parte baseadas nas SAP Best Practices que são o resultado da experiência
adquirida em implementações nos mais variados sectores de actividade.
A tabela seguinte exemplifica o mapa de soluções que a SAP disponibiliza nas suas aplicações de
CRM.
Business Communication Management
Service Sales & Marketing
Service Contracts & Agreements
Installations & Maintenance
Customer Service & Support
Field Service Management
Management
Returns & Depot Repair
Warranty & Claims Management
Service Logistics & Finance
Service Collaboration, Analytics, Optimization
Trade Promotion Management
Partner Channel Management
Service
Interaction Center
Sales Planning & Forecasting
Sales Performance Management
Territory Management
Accounts & Contacts
Opportunity Management
Quotation & Order Management
Pricing & Contracts
Incentive & Commission Management
Time & Travel
Web Channel
Marketing
Marketing Resource Management
Segmentation & List Management
Campaign Management
Real-Time Offer Management
Lead Management
Loyalty Management
Sales
Tabela 3 - Mapa de soluções SAP CRM (SAP 2009)
2.3.2.3 Salesforce.com
A Salesforce (SalesForce.com 2009) apresenta soluções de CRM baseadas na Web para diferentes
áreas de negócio tais como vendas, marketing, serviços ao cliente, gestão de parceiros,
comunicações, serviços financeiros, alta tecnologia, comunicações, sector público e retalho.
Estas aplicações de CRM da SalesForce estão mais orientadas para os processos empresa-clientes e
não para uma gestão integrada no dia-a-dia.
Como é uma aplicação baseada na Web, a publicidade a esta empresa vende as aplicações não
como software, mas como um sucesso. De notar que o valor a pagar pelas aplicações pretendidas
depende do numero de utilizadores mensais que cada empresa reserva para funcionar.
32
Por pedido das empresas clientes da Salesforce, as aplicações Web da Salesforce podem ser
integradas com aplicações de terceiros ou ligadas com bases de dados e sistemas de informação de
diversos fabricantes como SAP ou Oracle.
2.3.2.4 Microsoft CRM
O Microsoft CRM Dynamics (Microsoft 2009) apresenta soluções CRM nas vertentes de vendas,
serviços ao cliente e marketing. Em cada uma das referidas vertentes apresenta um conjunto de
módulos comuns de workflow, mobilidade e um conjunto de indicadores incluídos em quadros de
bordo.
Segundo a Microsoft, o Microsoft Dynamics CRM foi concebido para responder à maior parte das
empresas, desde as PME até às grandes empresas. Esta solução pode ser instalada nos
computadores das empresas ou ser utilizado como uma aplicação Web.
Esta solução pode ser integrada com vários produtos da Microsoft (Dynamics POS por exemplo)
bem como trabalhar integrada com o Microsoft Outlook, o que segundo a Microsoft facilita uma
rápida adaptação por parte dos utilizadores. Neste momento, este produto é utilizado por mais de
um milhão de utilizadores.
2.3.2.5
Amdocs
A Amdocs (Amdocs 2009) possui um produto modular, orientado aos serviços designado CES
(“Customer Experience Systems”) que integram diferentes vertentes como a gestão de clientes, a
gestão de serviços e recursos, portais personalizados, a gestão financeira e a gestão de informação.
Este ultimo modulo, baseado na gestão do produto e na gestão dos clientes constitui a base de
informação a partir do qual os outros modulos são desenvolvidos.
Além dos produtos, a amdocs presta serviços nas areas de consultadoria relacionada com a
integração e sistemas e adaptação de processos. O modulo que faz a gestão dos clientes (“Customer
Management”) inclui um submodulo de centro de contactos e interacções (“Contact Center” e
“Agent Interactions”), vendas e encomendas (“Sales and Ordering”) e serviços e apoio (“Service
and Support”).
Entre os seus clientes estão quase 90% dos prestadores de serviços globais referenciados na revista
Fortune 500.
Na figura seguinte (Figura 5 - Organização da aplicação CRM da Amdocs), evidência a
organização geral da aplicação de gestão de relações de clientes desenvolvida e comercializada
pela Amdocs.
33
Figura 5 - Organização da aplicação CRM da Amdocs (Amdocs 2009)
2.3.3 Outros fornecedores de soluções CRM
A uma escala menor existe no mercado nacional uma oferta de produtos CRM essencialmente
associados a softwares de gestão / facturação à venda no nosso mercado. Empresas como a PHC
Software ou a Primavera Software têm produtos que, integrados nas suas aplicações base permitem
utilizar CRM.
A Primavera Software (Primavera 2009) no seu produto Primavera Executive tem um módulo de
CRM que permite gerir os contactos com os clientes e entidades externas (concorrentes potenciais
clientes, etc.) e integrar essa informação com o Outlook. Além disso, permite gerir as
oportunidades de venda e através do registo de actividades, gerir os contactos com os clientes.
Permite também associar clientes a actividades de cobrança.
A PHC software (PHC 2009) tem um módulo CRM integrável com os seus produtos que permite a
gestão dos contactos, agendas e visitas, a gestão de propostas e perspectivas, gestão de objectivos
de vendas, campanhas e eventos, integração de informação em dispositivos móveis e integração
com o Outlook.
Outra situação é a utilização de aplicações CRM open source. Entre as soluções CRM Open Source
destaca-se o SugarCRM versão open source (SugarCRM 2009) a qual contem (entre outras) as
seguintes características e funcionalidades: gestão de contactos; gestão de oportunidades;
actividades e tarefas; campanhas de marketing; gestão documental; gestão de projectos e gestão de
ocorrências.
Outra aplicação open source é o SplendidCRM Community, que apresenta características similares
ao SugarCRM tais como a gestão de contactos, oportunidades de venda, actividades e tarefas e a
gestão de orçamentos.
34
De realçar o facto de que estas aplicações baseadas na Web (SugarCRM e SplendidCRM) tem
versões pagas que apresentam mais funcionalidades. O modelo de pagamento é baseado no número
de utilizadores por mês e na versão subscrita.
2.4 Gestão da informação
A informação constitui hoje em dia um dos bens mais preciosos que as organizações têm à sua
disposição. A gestão dessa informação tanto a nível interno como a nível externo é uma das áreas
que quando convenientemente explorada permite às organizações um melhor funcionamento no
dia-a-dia, potenciando o crescimento das mesmas.
A informação numa organização é utilizada por diferentes pessoas, em diferentes níveis com
diferentes necessidades de informação. A gestão da informação numa organização é feita para
atender as necessidades globais dessa organização e, ao mesmo tento as necessidades das pessoas
que nela trabalham. A relação existente entre organização / pessoas na organização constitui um
ponto de partida para o desenvolvimento de estratégias de gestão de informação (Kirk 1999).
2.4.1 Tipos de organizações e gestão de informação
Uma organização pode ser compreendida de muitas formas: como uma máquina, como um
organismo, como um sistema político ou como um sistema cultural (Morgan, 1986 citado por Kirk
1999). Além destes pode ser adicionada uma outra visão que é a de organização como um aprendiz
(“organization as learner”) (Sange, 1990 citado por Kirk 1999).
Da organização compreendida como máquina, emerge a ideia que a informação é um dos recursos
utilizados para que o “mecanismo” funcione, sendo a “tarefa” da gestão de informação distribuir a
informação quando esta é necessária, para quem dela necessita, através de canais de comunicação
adequados.
Já o ponto de vista que abarca a organização como um organismo implica que existe informação
proveniente de fontes internas e de fontes externas, para que a organização se adapte ao seu meio
envolvente. A gestão de informação sob este prisma assume a função de mecanismo de adaptação
da organização perante mudanças externas de várias ordens como por exemplo mudanças sociais,
económicas, legislativas, etc.
Uma organização pode ser considerada como um sistema político, constituído por diferentes grupos
de interesse, que usam a informação de forma diferenciada com o objectivo de apoiar e gerir
interesses. Neste contexto (organização como sistema político) é dada uma maior atenção a
informação sob o aspecto social e político, sendo levantadas questões de ordem ética na utilização
da informação.
Quando uma organização é vista sobre o prisma cultural, a informação abraça aspectos culturais
como valores, normas, crenças e mitos. A gestão de informação desempenha um papel activo, no
qual através da sua prática, as crenças e valores são “integrados” na organização.
35
A forma que evoca a organização como um aprendiz, sugere que a organização aprende e regenerase através da criação de conhecimento. Sob este prisma, a gestão de informação assegura que a
organização disponibilize recursos organizacionais para obter e interpretar a informação,
adaptando-se continuamente á medida que aprende.
As abordagens acima referidas não expressam por si só a relação entre organizações e gestão da
informação, mas revelem aspectos distintos da gestão da informação. Kirk (Kirk 1999) extrai da
relação tipos de organização/gestão de informação as seguintes implicações:





A gestão da informação tem relevância para que as organizações atinjam os seus
objectivos;
A gestão da informação tem finalidades diferentes em organizações diferentes e é
influenciada pelos objectivos da organização, pela sua cultura e posição perante a
informação;
A gestão da informação é praticada num contexto sociopolítico e cultural, o qual
caracteriza a gestão de informação e a sua utilização;
A gestão da informação é valorizada e assume uma dimensão ética, que muitas vezes esta
implícita à organização:
O conceito de organização que aprende não é adequado a todas as organizações, mas é
aplicável em algumas organizações à gestão da informação.
A definição da informação como um bem e um recurso é frequente e deriva da sua definição
segundo a vertente económica. No entanto, a informação é utilizada nas organizações sobre outros
prismas como por exemplo o aspecto sociopolítico. Para explicar melhor o potencial e valor da
informação é sugerida por Braman uma hierarquia da informação (Braman 1989).
A hierarquia é aplicada às organizações, porque reconhecendo diferenças qualitativas entre várias
definições de informação, apresentando uma visão de topo da informação (mais adequada às
organizações que a visão individual dum utilizador) e, pressupondo um conjunto de definições que
são adequados a diferentes contextos, e revela a necessidade da implementação de uma política de
informação nas organizações.
A hierarquia sugerida por Braman (Braman 1989) consiste em quatro níveis, cada um baseado em
definições de informação de diferentes áreas:



Informação como um recurso: A informação, os seus criadores, interpretadores e
utilizadores são vistos como entidades isoladas. A informação surge em “pedaços”,
independentes das áreas de conhecimento e fluxos de informação na qual vão ser
organizados;
Informação como mercadoria: A informação como mercadoria assume um poder
económico, no qual é pressuposto uma cadeia de produção de informação onde existe um
intercâmbio de informação entre pessoas e actividades afins;
Informação como o reconhecimento de padrões: Uma vantagem desta definição de
informação, é o facto de proporcionar um ponto de partida para quantificar e valorizar a
informação (atractivo segundo o ponto de vista das Engenharias e Economias). A
36

informação é ampliada pela adição de um contexto, tem um passado e um futuro, provoca
efeitos, é afectada pelo meio envolvente, por factores casuais ou factores de interesse.
Informação como uma força de constituição da sociedade: A informação tem um papel
na definição de contextos, já que as informações afectam outros elementos no meio
envolvente podendo ser utilizadas para construir uma realidade futura.
Desta hierarquia de informação proposta por Braman (Braman 1989), podem ser retiradas as
seguintes implicações:




A gestão de informações deve englobar toda a gama de informações desde a informação
como um recurso até à informação que é uma força constituinte da sociedade;
As informações podem ser integradas nos processos organizacionais e podem influenciar a
organização desde a sua cultura até ao modo de trabalhar;
A gestão de informação pode abarcar os produtos de informação, serviços de informação e
fluxos de informação;
Devem ser usadas métricas para determinar a eficácia da gestão da informação. As
métricas podem ser baseadas no impacto da informação sobre a organização.
2.4.2 Os gestores e a informação
As funções clássicas da gestão (Fayol 1949) são o planeamento, organização, comunicação,
coordenação e controlo, as quais acentuam o aspecto racional das actividades de gestão. No
entanto, Kirk (Kirk 1999) refere que vários estudos baseados em inquéritos e na observação de
gestores nos seus locais de trabalho revelam um quadro diferente sobre a gestão, e que por sua vez
“traduz” a natureza fragmentada e caótica das actividades de gestão.
Num estudo levado a cabo por Mintzberg (Mintzberg 1975) foram identificados dez papéis
distintos para os gestores de topo que foram agrupados em três categorias principais: interpessoal,
informativa e decisora.
Na categoria interpessoal estão classificados os gestores como figuras de referência, os líderes e os
gestores de ligação. Esta caracterização decorre da autoridade formal que os gestores exibem. Na
caracterização decisora são incluídos os empresários, o gestor de conflitos, o gestor de recursos e o
negociador. Estes representam os gestores com características orientadas para a acção.
Monitor, disseminador e porta-voz constituem os papéis incluídos na categoria informacional. São
considerados o “sistema nervoso central” das unidades organizacionais e sua inclusão na categoria
informacional deriva do papel de gestão de contactos interpessoais (Mintzberg 1975).
Num estudo sobre gestores, Kotter (citado por Kirk 1999) identificou três grandes processos nos
quais os gestores trabalhavam: a definição de agendas, a gestão da rede de relações e a
implementação de agendas na rede de relações. Os gestores tem de decidir o que fazer em
ambientes onde reina a incerteza e diversidade, onde existe uma quantidade relevante de
informação que se pode apreender e têm de implementar essas decisões num grupo de pessoas sob
as quais possuem pouco controlo.
37
O trabalho em rede é outra característica da actividade de gestão, o qual pode ser caracterizado pela
comunicação entre gestores e os seus subordinados. Nesta caracterização são referidas três
categorias principais: comunicações de rotina, gestão e gestão de recursos humanos.
Num estudo sobre gestores intermédios (Floyd & Wooldridge, 1996 citado por Kirk 1999) é
sugerido que a gestão de relações, a inovação e a criação de mecanismos que facilitem a
aprendizagem estão associados ao desenvolvimento de vantagens competitivas. Nesse estudo foram
identificados quatro papéis principais: criador de estratégias, sintetizador de informação, facilitador
de adaptação e implementador de estratégias.
Das diversas abordagens referidas, Kirk (Kirk 1999) sugere que os aspectos relacionados com a
gestão e os diferentes papéis dos gestores implicam que a gestão de informação contemple os
seguintes aspectos:




Aumento da eficácia dos gestores nos seus diferentes papéis;
Satisfação das necessidades de informação dos gestores, melhorando a informação ao seu
dispor;
Reconhecimento de informações formais e informais e dos seus fluxos sejam eles internos
ou externos;
Permitir aos gestores a integração da estratégia de negócios e informações associadas.
Os gestores utilizem informações como parte integrante das suas tarefas diárias. Para compreender
essa utilização da informação ao nível do utilizador, podem ser utilizadas duas perspectivas: uma
perspectiva oriunda da área da informação e comunicação e outra, oriunda da área de gestão.
A perspectiva oriunda da área da informação e comunicação baseia-se no conceito em que a
informação é um processo ao qual se aplica um comportamento adaptativo e criativo que depende
de um conjunto de informações (informação A, informação B, etc.) que descrevem partes de uma
realidade. Um indivíduo “move-se” assim entre informações, processando-as e adoptando
comportamentos à medida que usa as diversas informações como “coisas” ou objectos.
A perspectiva oriunda da área da gestão é baseada em análises de empresas bem sucedidas no
Japão (estudo de Buckland 1991, citado por Kirk 1999) e centra-se nos indivíduos como criadores
de conhecimento, fazendo a distinção entre conhecimento explícito e conhecimento tácito.
O conhecimento explícito é formal e sistemático, enquanto o conhecimento tácito é pessoal e
consiste num conjunto de capacidades técnicas, de “know-how”, com dimensões cognitivas
(modelos mentais, crenças) que constituem a percepção do indivíduo sobre o mundo envolvente.
A perspectiva oriunda da área da gestão faz a ligação entre conhecimento individual e o
conhecimento organizacional, partindo do princípio que é o conhecimento do indivíduo que é
transformado em conhecimento da organização. A criação de conhecimento numa organização
assenta em quatro padrões (Nonaka 1991) que representam os tipos de transformação de
conhecimento:

Conhecimento tácito para conhecimento tácito;
38



Conhecimento explícito para conhecimento explícito;
Conhecimento tácito para conhecimento explícito;
Conhecimento explícito para conhecimento tácito;
As duas perspectivas sobre informação acima descritas evidenciam pontos de vista distintos sobre a
informação. Numa, as informações são vistas como um objecto, enquanto a outra perspectiva
apresenta a informação como uma construção.
Numa organização, os gestores utilizam os dois tipos de informações (segundo Kirk 1999) já que a
informação é um recurso à sua disposição, mas também é “algo” que os gestores podem criar e
partilhar.
Destes dois pontos de vista de utilização da informação por indivíduos numa organização resultam
(Kirk 1999) as seguintes considerações:




A informação mas organizações é conceptualizada como um processo, que deve ser
integrado a quando da definição estratégia da organização;
A gestão de informação deve englobar a vertente de informação como objecto e também a
vertente de informação como uma construção;
A gestão da informação deve permitir reforçar as competências de informação dos
indivíduos que integram a organização;
Quase todas as actividades de gestão têm componentes informacionais. Desse modo a
gestão de informação deve ser apropriada às necessidades dos gestores como utilizadores
de informação, criadores de informação e criadores de conhecimento.
39
2.4.3 Contexto da informação nas organizações
A relação entre gestores, organizações e a informação pode ser sintetizado na Figura 6 - Contexto
da informação nas organizações (Kirk 1999).
As
organizações
(utilizam)
Informação
como um
recurso
Os gestores
(utilizam)
Informação
como objectos
Conhecimento
explicito
Informação
como uma
mercadoria
Informação como
uma construção
Informação
como a
percepção
de padrões
Conhecimento
tácito
Processos de
informação
Informação
como força de
constituição
Gestão da
informação
Figura 6 - Contexto da informação nas organizações (Kirk 1999)
As linhas caracterizadoras para a gestão da informação estão definidas segundo três vectores:
objectivo, alcance e implementação.
Quanto aos objectivos da gestão da informação, pode assumir-se que a gestão da informação está
relacionada com os objectivos da organização e que uma abordagem processual à gestão de
informação contribui para a integração da informação e das estratégias das organizações.
Num inquérito realizado por Owens, et al 1997 (citado em Kirk 1999) a empresas de elevado
desempenho no Reino Unido, constatou-se uma opinião geral que a informação é um bem valioso
das empresas e que as companhias de maior sucesso utilizam ou estão predispostas a utilizar uma
cultura baseada na informação como forma de continuar a obter sucesso.
Relativamente ao alcance da gestão da informação, a gestão da informação contextualizada pela
organização deve poder lidar com a informação vista como objectos e como construções,
incorporando fluxos de informação (formais e informais) tanto internos como externos à
organização e deve também aumentar as competências de informação dos indivíduos que nela
actuam.
40
Os gestores ocupam um papel importante tanto na implementação da gestão de informação e das
estratégias de negócio, bem como na criação de medidas de eficácia que traduzam a extensão da
criação de conhecimento e inovação na organização.
A integração de informação e da estratégia de negócio numa organização pressupõe uma
organização em aprendizagem, baseada numa equipa. Os gestores são os peritos que devem usar e
criar informação e conhecimento para incorporar nas inovações, processos ou produtos/serviços
desenvolvidos pela equipa.
41
3 Caso de estudo
3.1 Caracterização da empresa em estudo
A empresa amadeus, Instrumentos Musicas, sediada em Darque, Viana do Castelo dedica-se ao
comércio de instrumentos musicais, à prestação de serviços na área da música e à realização de
eventos musicais.
Iniciada em 2002 com apenas uma pessoa (Guitarrista/Eng.º Amadeu Palhares), actualmente têm
quatro funcionários e disponibiliza ao público cerca de 5500 artigos diferentes oriundos de mais de
130 fornecedores diferentes.
Entre as marcas que vende e representa, encontram-se marcas reconhecidas de âmbito internacional
como por exemplo a Yamaha, a Bertoli, a Fender, Hohner, Alhambra, Roland e outras. Além
destas, representa marcas menos conhecidas a nível internacional, bem como marcas nacionais
como por exemplo a Acústica ou pequenos artesões que criam essencialmente instrumentos
populares.
Entre os seus clientes incluem-se diversas instituições, grupos folclóricos, companhias de
bombeiros, bandas de diversos estilos musicais, músicos profissionais, músicos amadores e clientes
não relacionados directamente com a música.
Com um volume de facturação que aumentou desde um valor de 45.000 € no ano de 2002 até
atingir um pouco mais de 440.000 € em 2008, a amadeus, Instrumentos Musicais é uma das
microempresas com maior crescimento no Distrito de Viana do Castelo.
3.2 Evolução das vendas aos clientes
Ao implementar a sua presença online ao abrir um site na
internet em 2006 (http:://www.amadeus.online.pt), criou um
segundo canal de vendas que começa a atingir uma
dimensão significativa quer ao nível da facturação, quer ao
nível da logística envolvida.
Clientes x Ano
572
909
2006
2007
1374
2008
O aumento do número de clientes quer através da loja, quer
através das vendas via website (Figura 7 - Evolução do nº Figura 7 - Evolução do nº de clientes de
2006 a 2008
de clientes de 2006 a 2008) faz com que a consciência
existente sobre a importância dos clientes e a respectiva gestão de relações tenha aumentado, sendo
actualmente um dos pontos onde a amadeus, Instrumentos Musicas incide parte dos seus esforços.
42
O aumento do número de clientes leva a que o nº de transacções tenha também aumentado ao longo
do tempo. Numa análise efectuada aos dados existentes sobre as vendas na amadeus, Instrumentos
Musicais pode-se verificar a evolução mensal do nº de diferentes clientes (ver Figura 8 - Evolução
mensal dos clientes de 2006 a 2008).
350
Clientes x Mês x Ano
290
300
250
214
200
170
156
150
112
105
169
184
167
134
120
2006
2007
2008
106
100
50
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
2006
71
53
42
56
51
57
67
70
77
91
85
133
2007
70
66
55
69
91
98
112
101
113
144
151
240
2008
156
112
105
120
106
134
170
169
184
214
167
290
Figura 8 - Evolução mensal dos clientes de 2006 a 2008
Em relação aos últimos três anos (ver a Figura 9 - Evolução do nº de vendas de 2006 a 2008),
também se pode constatar um aumento no número vendas efectuado, o qual praticamente duplicou
no espaço de três anos.
Nº Vendas x Ano
2914
2071
1532
2006
2007
2008
Figura 9 - Evolução do nº de vendas de 2006 a 2008
Na evolução das vendas ao longo do ano, (ver Figura 10 - Evolução mensal dos clientes desde 2006
a 2008) nota-se um aumento gradual e consistente de ano para ano.
43
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Nº Vendas x Mês x Ano
270
257
178
163
190
248
434
295
262
251
203
163
2006
2007
2008
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
2006
117
86
70
100
109
129
122
140
157
161
138
203
2007
135
120
91
119
140
167
183
160
172
208
233
343
2008
257
178
163
190
163
203
270
248
262
295
251
434
Figura 10 - Evolução mensal dos clientes desde 2006 a 2008
Das informações recolhidas a partir do nº de clientes mensais e do nº de vendas mensais pode-se
inferir o nº de vendas médio por cliente por mês (ver Figura 11 - Evolução da média mensal do nº
de vendas / cliente). Da figura, pode-se constatar que houve uma diminuição do nº de vendas por
cliente desde Fevereiro de 2007, que se manteve relativamente estável (embora com pequenas
oscilações) até ao fim de 2008.
2,5
Média mensal do nº vendas / cliente
2
1,65
1,59
1,55
1,58
1,54
1,51
1,59
1,5
1,47
1,42
1,5
1,38
1,5
1
2006
2007
2008
0,5
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
2006 1,65
1,62
1,67
1,79
2,14
2,26
1,82
2
2,04
1,77
1,62
1,53
2007 1,93
1,82
1,65
1,72
1,54
1,7
1,63
1,58
1,52
1,44
1,54
1,43
2008 1,65
1,59
1,55
1,58
1,54
1,51
1,59
1,47
1,42
1,38
1,5
1,5
Figura 11 - Evolução da média mensal do nº de vendas / cliente
Pode-se desta forma considerar que o nº de clientes da amadeus, Instrumentos Musicais aumentou
ao longo dos três anos, que o nº de vendas também aumentou e que o nº médio de vendas por
cliente diminuiu relativamente aos valores de 2006.
44
3.3 Duração e “Qualidade” de vida dos clientes
Outra questão preponderante tem a ver com o tempo médio de vida de um cliente. O conceito de
tempo de vida de um cliente não é um conceito estático nem abrangente, já que pode variar de
acordo com o tipo de negócio em questão.
Neste caso (uma micro empresa na área dos instrumentos musicais) o tempo de vida foi estimado
usando como referência os instantes de contacto obtidos a partir das vendas efectuadas aos clientes
desde o primeiro ao último contacto.
Tal como nas pessoas, a forma como um cliente “preenche” o seu tempo de vida pode variar de
cliente para cliente. Assim, foi elaborada uma categorização (com o acordo da gerência da
amadeus, Instrumentos Musicais) em que a vida de um cliente pode ser classificada como muito
activa, activa e pouco activa.
E também tal como as pessoas, um cliente acaba por se extinguir. No entanto, existe uma diferença
neste conceito de extinção em relação às pessoas: Um cliente pode sempre voltar a nascer das
“cinzas” quando efectua uma compra depois de ser considerado extinto.
Antes de apresentar um quadro com os resultados obtidos a partir dos dados das vendas da
amadeus, Instrumentos Musicais, vão se expor ( Tabela 4 - Descrição das caracterizações aplicada
aos clientes da empresa em estudo) as diferentes caracterizações aplicadas sobre os clientes da
amadeus, Instrumentos Musicais.
Tabela 4 - Descrição das caracterizações aplicada aos clientes da empresa em estudo
Caracterização dos clientes
Muito activos
Descrição



Compram mais do que uma vez;
O intervalo médio entre compras é menor ou igual a 45 dias;
A última compra foi há menos de 6 meses.
Activos



Compram mais do que uma vez;
O intervalo médio entre compras é maior do que 45 dias;
A última compra foi há menos de 6 meses.
Pouco activos


Apenas fez uma compra;
A última compra foi há menos de 6 meses.
Extintos

Não compra na empresa há mais de 6 meses.
Relembra-se que estas definições são válidas apenas para esta área de negócios e para a empresa
em estudo e não mais do que isso. Para outras situações as caracterizações podem diferir
radicalmente. Se pensarem num restaurante, o conceito de cliente muito activo pode ser por
exemplo a frequência do restaurante 5 vezes por semana.
Dum estudo desenvolvido no âmbito deste trabalho, resulta a Tabela 5 - Caracterização da
“qualidade de vida” dos clientes da empresa em estudo, que apresenta a caracterização dos clientes
da amadeus, Instrumentos Musicais entre 2006 e 2008.
45
Tabela 5 - Caracterização da “qualidade de vida” dos clientes da empresa em estudo
Clientes
Caracterização [2006 a 2008]
Nº
Vendas
%
Nº
%
Muito activos
130
5,6%
740
11,4%
Activos
276
11,8%
1514
23,2%
Pouco activos
636
27,3%
636
9,8%
Extintos (em 2008)
1290
55,3%
1932
29,6%
Identificados no período
2332
100,0%
4822
74,0%
1
0,0%
1695
26,0%
2333
100%
6517
100%
Não identificados (Consumidor Final)
Total
Da tabela acima estão contabilizados dois valores: o nº de clientes em função da sua classificação e
o nº de vendas desses mesmos clientes.
Do estudo desenvolvida no âmbito deste projecto, pode-se constatar na Figura 12 - "Qualidade de
vida” dos clientes (2006 a 2008) que 55% dos clientes extinguiram-se no período em análise.
"Qualidade de vida" dos clientes (2006 a 2008)
130; 6%
276; 12%
Muito activos
Activos
1290; 55%
636; 27%
pouco activos
Extintos (em 2008)
Figura 12 - "Qualidade de vida” dos clientes (2006 a 2008)
Extraída da mesma tabela, a Figura 13 - Nº vendas em função da "Qualidade de vida" (2006 a
2008) constata-se que os clientes extintos representam 40% do nº de vendas no período em causa.
Esta análise é feita sobre os clientes identificados existindo o caso particular do designado
“Consumidor Final” que é um cliente que compra mas não é passível de identificação.
46
No caso da amadeus, Instrumentos Musicais o nº de vendas ao consumidor final (1695 vendas entre
2006 e 2008) representa 26% do total das vendas. Este “consumidor final” tanto pode ser um
cliente identificado que de uma ou mais vezes não se identificou ou um cliente não identificado que
compra mais do que uma vez.
Nº de vendas em função"Qualidade de vida" dos clientes
(2006 a 2008)
740; 15%
Muito activos
1932; 40%
Activos
1514; 32%
636; 13%
pouco activos
Extintos (em 2008)
Figura 13 - Nº vendas em função da "Qualidade de vida" (2006 a 2008)
O facto de ele existir é, de acordo com a gerência da amadeus, Instrumentos Musicais “natural”,
mas constituí uma riqueza inexplorada ao nível da gestão de relacionamentos que deve ser
aproveitada dentro da medida do razoável para maximizar a gestão de relações com os clientes.
3.4 Famílias de artigos
Foi, também no âmbito deste projecto, desenvolvido um estudo sobre as famílias de artigos. Os
cerca de 5500 artigos diferentes estão à disposição dos clientes agrupados em 21 famílias. Para
melhor entender o que os clientes procuram, foi organizado uma análise aos dados de vendas à
empresa em estudo. Os dois aspectos focados foram a quantidades e facturação das diversas
famílias de artigos.
Em relação às quantidades vendidas por família (ver Figura 14 - Quantidade de artigos por Família
/ ano (2006 a 2008) ), destacam-se as famílias de acessórios (acessórios de guitarra, sopros, áudio)
47
e a família de instrumentos de percussão. Entre as famílias menos expressivas estão os brindes, os
acessórios de foles e foles.
De destacar que regra geral, as quantidades vendidas por família aumentaram entre 2006 e 2008
com excepção dos acessórios de instrumentos populares e dos instrumentos de sopro que desceram.
4000
3500
3000
2500
2000
1500
0
500
1000
Quantidade familia / ano
3754
Aces.Guitarra
2143
Aces.Sopros
1946
Aces.Audio
1230
Percussão
843
Aces.Inst.Populares
646
Aces.Percussão
Audio
487
Sopros
470
391
Guitarra
337
Acessorios
Livros
233
Inst.Populares
194
Aces.Inst.Clássicos
175
Aces.Teclado
166
Inst.Clássicos
93
Teclado
75
Luz e Efeitos
56
Outros
54
Foles
38
Aces.Foles
9
Brindes
1
2008
2007
2006
Figura 14 - Quantidade de artigos por Família / ano (2006 a 2008)
Famílias como os livros e os instrumentos de fole mantiveram-se estáveis nas quantidades
vendidas.
48
No entanto a quantidade não é o factor mais valorizado na venda, mas sim o lucro associado a
facturação. Na Figura 15 - Facturação de artigos por Família / ano (2006 a 2008) estão disponíveis
os dados relativos à facturação associada às respectivas famílias.
De destacar a família dos teclados, que se revelou uma surpresa para a gerência da amadeus,
Instrumentos Musicais que, da sua experiência empírica “não sentia” o valor da facturação desta
família.
68.822 €
Teclado
49.658 €
Guitarra
46.142 €
Percussão
44.543 €
Sopros
24.110 €
Aces.Guitarra
Aces.Audio
16.670 €
Foles
16.235 €
13.393 €
Luz e Efeitos
Aces.Percussão
11.604 €
Inst.Clássicos
10.692 €
Aces.Sopros
9.941 €
Inst.Populares
9.175 €
7.191 €
Acessorios
4.979 €
Outros
2.731 €
Livros
2.728 €
Aces.Inst.Clássicos
2.644 €
Aces.Inst.Populares
Aces.Foles
Brindes
120.000 €
105.754 €
Audio
Aces.Teclado
100.000 €
80.000 €
60.000 €
40.000 €
0€
20.000 €
Facturação familia / ano
1.361 €
430 €
2008
2007
2006
15 €
Figura 15 - Facturação de artigos por Família / ano (2006 a 2008)
Em termos de facturação, as famílias de acessórios de foles e os brindes não são significativas
(também não são significativas em quantidade). Nas famílias com mais significado ao nível da
49
facturação estão o áudio, os teclados, as guitarras, a percussão, os sopros e dentro dos acessórios os
acessórios de guitarra e os acessórios de áudio. De destacar especialmente a família dos teclados, já
que as quantidades vendidas são relativamente baixas, mas as facturações são elevadas.
Destes dois dados (quantidade e facturação) foi realizado um gráfico, visível na Figura 16 Facturação media dos artigos por família / ano (2006 a 2008) que evidência a facturação media por
artigo em cada família.
1.000 €
900 €
800 €
700 €
600 €
500 €
400 €
300 €
200 €
100 €
-€
Facturação media por familia de artigos
917,63 €
Teclado
427,24 €
Foles
239,16 €
Luz e Efeitos
217,15 €
Audio
127,00 €
Guitarra
114,97 €
Inst.Clássicos
94,77 €
Sopros
Outros
50,57 €
Aces.Foles
47,78 €
Inst.Populares
47,29 €
Percussão
37,51 €
Aces.Teclado
29,99 €
Acessorios
21,34 €
Aces.Percussão
17,96 €
Aces.Inst.Clássicos
15,11 €
Brindes
15,00 €
Livros
11,71 €
Aces.Audio
8,57 €
Aces.Guitarra
6,42 €
Aces.Sopros
4,64 €
Aces.Inst.Populares
1,61 €
2008
2007
2006
Figura 16 - Facturação media dos artigos por família / ano (2006 a 2008)
De destacar que os artigos que apresentam uma facturação média maior são artigos das famílias dos
teclados, dos foles, luz e efeitos e áudios. No lado oposto, encontram-se as famílias de brindes,
livros e os acessórios de áudio, guitarra, sopros e de instrumentos populares.
50
Da conjugação destas três aspectos salienta-se a família dos teclados (baixas vendas, mas elevado
volume de facturação), família do áudio (vendas médias e volume elevado de facturação), a família
dos acessórios de guitarra (elevado volume de vendas e facturação relevante) e a família das
guitarras como as famílias cuja exploração é mais interessante.
No lado negativo estão a família dos brindes e dos acessórios de foles que são inexpressivos ao
nível da facturação e das quantidades movimentadas.
3.5 Clientes e famílias de artigos
Depois das análises de caracterização feita nos pontos anteriores aos clientes e aos artigos, foi
desenvolvido um outro estudo que efectuou um levantamento do comportamento dos clientes mais
importantes no período em análise (anos de 2006 a 2008).
Este estudo pretendeu descobrir a relação entre a facturação e os clientes através do valor das
vendas e da sua caracterização. Neste estudo foram considerados apenas os clientes caracterizados
como “muito activos” e “activos”.
Nos dez melhores clientes, cinco são clientes muitos activos e os restantes são clientes activos. Seis
clientes são clientes institucionais e os restantes quatro são clientes particulares (nota: A
classificação particular / institucional foi levada a cabo com a gerência da amadeus, Instrumentos
Musicais).
Sendo um pouco estranho à primeira vista o facto de aparecerem quatro clientes particulares nos
dez melhores, isto é explicado pelo facto de na área da musica por vezes os professores de música
comprarem artigos (instrumentos, acessórios, livros) para os alunos que possuem.
Por razões de confidencialidade, os clientes (ver Tabela 6 - Caracterização dos clientes top ten
(2006 a 2008) ) vão ser identificados como cliente A até cliente J.
Tabela 6 - Caracterização dos clientes top ten (2006 a 2008)
Cliente
Tipo
Valor
QT
Nº de
vendas
Valor Médio
Média artigos
por venda
Preço médio
por artigo
Caracterização
Cliente A
Inst
46462,73 €
597
38
1.222,70 €
15,7
77,83 € Muito activo
Cliente B
Inst
31665,47 €
1734
49
646,23 €
35,4
18,26 € Muito activo
Cliente C
Inst
26410,62 €
658
27
978,17 €
24,4
40,14 € Muito activo
Cliente D
Inst
17874,16 €
938
7
2.553,45 €
134,0
19,06 € Activo
Cliente E
Inst
13794,1 €
470
3
4.598,03 €
156,7
29,35 € Activo
Cliente F
Part
11300,28 €
86,5
21
538,11 €
4,1
130,64 € Activo
Cliente G
Part
11298,41 €
385
9
1.255,38 €
42,8
29,35 € Muito activo
Cliente H
Part
10774,43 €
278
53
203,29 €
5,2
38,76 € Muito activo
Cliente I
Inst
10085,85 €
77
13
775,83 €
5,9
130,99 € Activo
Cliente J
Part
9362,16 €
117
15
624,14 €
7,8
80,02 € Activo
51
Estes dez clientes representam cerca de 28% da facturação dos clientes considerados através dos
critérios desta análise (”muito activos” e “activos”). Em média compraram no período em análise
534 artigos e fizeram 23,5 compras.
O preço médio dos artigos comprados pelos clientes é relativamente baixo. Já o número médio de
artigos por venda é baixo para sete dos clientes, sendo que dois deles (clientes institucionais)
compram em grande quantidade (venda média de mais de cem artigos).
Numa segunda análise, foi feita a caracterização das famílias que os clientes top 10 mais adquirem.
Na tabela abaixo esta a facturação dos dez melhores clientes agregada por família (os dados
originais podem ser consultados no Anexo A – Dados para caracterização dos dez melhores
clientes ).
% Facturação x familias de artigos
(clientes top 10 entre 2006 a 2008)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Aces.Foles
Brindes
Livros
Outros
Aces.Inst.Populares
Aces.Inst.Clássicos
Foles
Inst. Orff
Aces.Sopros
Aces.Teclado
Aces.Percussão
Packs
Acessorios
Inst.Clássicos
Aces.Guitarra
Aces.Audio
Luz e Efeitos
Inst.Populares
Sopros
Guitarra
Teclado
Percussão
Audio
0%
Figura 17 - Analise facturação x famílias de artigos
52
Do gráfico construído a partir desta informação (Figura 17 - Analise facturação x famílias de
artigos) resulta que 80% da facturação dos clientes top 10 entre 2006 e 2008 provêm das seguintes
famílias: áudio, percussão, teclado, guitarra, sopros, instrumentos populares e luz e efeitos.
Tabela 7 - Facturação x família dos dez melhores clientes
Família
Áudio
Facturação
61.841,06 €
% %acumulado
32,7%
32,7%
Percussão
31.732,59 €
16,8%
49,5%
Teclado
15.634,53 €
8,3%
57,8%
Guitarra
12.286,74 €
6,5%
64,3%
Sopros
12.021,04 €
6,4%
70,6%
Inst. Populares
11.816,58 €
6,3%
76,9%
Luz e Efeitos
10.958,63 €
5,8%
82,7%
Aces. Audio
7.126,45 €
3,8%
86,5%
Aces. Guitarra
4.999,53 €
2,6%
89,1%
Inst. Clássicos
4.657,08 €
2,5%
91,6%
Acessórios
4.455,40 €
2,4%
93,9%
Packs
Aces. Percussão
3.555,88 €
2.979,34 €
1,9%
1,6%
95,8%
97,4%
Aces. Teclado
2.102,69 €
1,1%
98,5%
Aces. Sopros
781,14 €
0,4%
98,9%
Inst. Orff
484,50 €
0,3%
99,2%
Foles
468,31 €
0,2%
99,4%
Aces. Inst. Clássicos
325,37 €
0,2%
99,6%
Aces. Inst. Populares
262,81 €
0,1%
99,7%
Outros
261,86 €
0,1%
99,9%
Livros
218,70 €
0,1%
100,0%
Brindes
29,16 €
0,0%
100,0%
Aces. Foles
28,81 €
0,0%
100,0%
.
3.6 Informações a gerir
No caso da empresa em estudo (amadeus, Instrumentos Musicais) a informação a gerir é baseada
nas necessidades dos seus clientes (quer online quer presencial). Uma das premissas base é que a
informação a disponibilizar aos clientes e aos potenciais clientes deve ser a mais completa possível.
Da experiência obtida a partir do contacto com os clientes, a gerência da amadeus, Instrumentos
Musicais considera como importantes dois grandes conjuntos de informação:


A informação disponível sobre os artigos (tanto para os clientes como para os
funcionários);
A informação sobre as relações com os clientes (história, estado, evolução, etc.).
53
3.6.1 Informações sobre os artigos
Os clientes que procuram artigos da área musical (guitarras, baterias, teclados, etc.) pretendem
obter uma satisfação que resulte da utilização desse artigo e lhe traga vantagens a nível emotivo.
Se a caracterização de um artigo em termos tradicionais é feito através de um conjunto de
características descritivas (marca, nome do artigo, descrição, família, preço) a emoção esta
“arredada” dessa descrição textual. Um primeiro passo nesse sentido, já bastante comum hoje em
dia em canais de venda via Web é a utilização da fotografia como valor emotivo para o cliente.
Um segundo passo será a integração de vídeos demonstrativos da utilização ou valências desse
artigo, para que os clientes contextualizem o potencial emocional que podem extrair da utilização
dos artigos que desejam.
Para alguns clientes, o valor técnico da informação é o elemento preponderante. Uma informação
técnica completa sobre um produto é, para esses clientes o factor que faz com que a aquisição de
um artigo seja feita numa ou noutra loja, enquanto outros clientes a diferença está no factor preço,
que tem de estar alinhado e actualizado de acordo com o mercado. Por outro lado, existem artigos
de maior valor em que o preço não se encontra disponível na Web, mas só é disponibilizado sob
consulta.
Uma outra questão que se coloca, é a forma como o cliente online chega até ao produto desejado.
Normalmente o cliente tem uma ideia do produto que pretende (por ex: uma guitarra eléctrica) e
procura os produtos dentro de categorias ou famílias de produtos. Outros clientes, que compram
para terceiros ou que ainda se estão a iniciar na área não tem uma percepção clara de quais são as
distinções entre as diversas categorias artigos existentes (por ex: qual a diferença entre uma guitarra
acústica e uma guitarra clássica?).
Esta questão - como chegar ao artigo ou saber distinguir um artigo – está relacionada com a
classificação ou catalogação dos artigos em categorias ou famílias. A classificação de artigos por
categorias é um processo que facilita a compreensão e a assimilação da informação sob os artigos,
e a criação de conjuntos de artigos similares (normalmente escolhem a partir de alternativas entre
artigos da mesma categoria) a partir dos quais se faz uma escolha que resulta em compra.
Noutras situações os clientes podem escolher artigos de categorias diferentes, mas com
características similares (mesmo intervalo de preço e /ou disponibilidade imediata). Por exemplo,
alguém que compra um instrumento para oferta a um iniciado pode escolher entre uma guitarra ou
um teclado (instrumentos de categorias diferentes) – com preços aproximados e disponíveis para
“levar” imediatamente.
A classificação de artigos em famílias (que constituem categorias de classificação) pode ser
efectuada através de duas metodologias distintas: a classificação taxonómica e a classificação
orientada a objectivos.
Uma classificação taxonómica refere-se a características comuns e inerentes a um conjunto de
artigos. Aplicando esta definição ao caso de estudo, pode-se utilizar a distinção entre violinos e
guitarras como exemplo. Os violinos e as guitarras utilizam cordas. A característica de ter cordas
54
não distingue os violinos das guitarras, mas a forma como se toca (outra característica) proporciona
uma distinção, já que os violinos são tocados com um arco e a guitarra não.
Deste modo pode-se justificar uma diferença entre violinos e guitarras. Existem mais características
(como por exemplo a sonoridade) que permitem aclarar a distinção entre estas famílias de
instrumentos. O objectivo deste pequeno exemplo é salientar que a criação de famílias (no fundo
categorias de classificação) permite criar um enquadramento para facilitar e orientar o cliente na
escolha de artigos.
Noutras situações, uma classificação orientada a objectivos permite organizar os artigos de acordo
com um objectivo. Os artigos podem partilhar características comuns, mas o importante é que um
dado conjunto de artigos pode servir um objectivo do cliente e um conjunto de artigos diferentes
pode também servir o mesmo objectivo do cliente.
Por exemplo se um cliente desejar aprender a tocar guitarra, pode escolher entre diferentes
conjuntos como por exemplo uma guitarra eléctrica + amplificador + pickup ou uma simples
guitarra acústica com um saco de transporte. Os dois conjuntos permitem atingir o mesmo
objectivo (tocar guitarra), mas neste caso com artigos de famílias distintas.
Num artigo de Felsher (Felcher, Prashant et al. 2001) que estuda a comparação de artigos através
de uma classificação taxonómica versus uma classificação orientada a objectivos em duas situações
distintas (com ou sem a utilização de um contexto), Felsher conclui que para os artigos
classificados através duma taxonomia a presença ou não de um contexto não é importante (já que
as características taxonómicas são partilhadas entre artigos) e que a utilização de categorias fez
com que fosse mais fácil a comparação e escolha de artigos.
No caso concreto, os artigos são classificados por famílias e subfamílias de acordo com a
taxonomia adoptada na área musical e afins.
3.6.2 Informações sobre os clientes
Dos diversos tipos de relações entre os clientes e a amadeus, Instrumentos Musicais existe um
conjunto de informações que diz respeito a cada cliente. Como em muitas empresas, a
caracterização do cliente começa pelos dados mais comuns como morada, contactos telefónicos,
correio electrónico, identificação fiscal, tipo de cliente (particular ou institucional), etc. Estas
informações são adquiridas aquando do 1º contacto do cliente e são actualizadas durante os
diversos contactos entre clientes/ empresa.
As informações mais comuns sobre o comportamento dos clientes dizem respeito a actividades de
interacção com os clientes tais como propostas de orçamentos, vendas efectuadas, consignações,
serviços prestados, volume facturado, lucro obtido, etc.
Um conjunto de informações que foi considerado importante nesta área é a caracterização do
cliente sobre a área de interesse (guitarra, trompete, etc.) ou se faz parte por exemplo de uma banda
ou conjunto. Essa informação pode vir directamente dos artigos que compra, ou ser obtida por
pergunta ao próprio cliente.
55
De discussão sobre esta forma de caracterização surgiu a hipótese de valorizar este conhecimento
através da exploração de relações de clientes com outros clientes ou potenciais clientes. Se por
exemplo for vendido um bombo a um membro duma fanfarra, é natural que os outros membros
dessa fanfarra também necessitem de instrumentos ou acessórios musicais.
Um outro conjunto de informações sobre os clientes pode ser obtido a partir da evolução das
relações com os clientes e do nível de serviço prestado. Pode surgir um pedido sobre um conjunto
de artigos que obrigue a um conjunto de acções como por exemplo a criação de orçamento, pedido
de confirmação de orçamento, pedidos a fornecedores, renegociação com o cliente, novos contactos
com fornecedores, venda e entrega ao cliente.
Esta informação deve estar disponível para que por um lado os diferentes funcionários possam
apreender rapidamente todas as interacções com o cliente, respondendo as suas necessidades duma
forma coerente. Por outro lado, a informação depois de tratada pode ser vista como forma de medir
a eficácia da empresa (por exemplo o registo dos tempos de “reacção” aos clientes).
Além da caracterização dos clientes a nível individual, a caracterização do comportamento e
evolução dos clientes em segmentos ou grupos é outra necessidade informacional que se torna cada
vez mais imprescindível.
As informações sobre comportamento dos clientes como as evoluções de vendas, os artigos
consumidos, a “qualidade” dos clientes, a “duração” de vida dos clientes para uma melhor
caracterização dos mesmos é uma forma de suporte cada vez mais necessária ao processo de
tomada de decisões e à estratégia a implementar pela empresa.
56
4 Desenvolvimento da aplicação protótipo
4.1 Introdução
Para o desenvolvimento do protótipo foram utilizadas diversas ferramentas práticas. A sua
utilização foi feita em vários dias, de forma intermitente ao longo de três meses.
Envolveu uma observação do comportamento de clientes e funcionários, ouvir os funcionários da
empresa sobre as expectativas e necessidades de informação para as tarefas que desempenhavam,
conversas informais sobre problemas de funcionamento no dia-a-dia desde relações com os clientes
até aos fornecedores.
Foi também pedido aos funcionários, por sugestão do gerente, que de uma forma explícita e
independente identificassem pontos de melhoria, que segundo o ponto de vista dos funcionários
fossem melhorar o funcionamento de empresa e as relações com os clientes.
Duma forma mais intensa foram tidas diversas conversas, discussões de ideias e reuniões com o
gestor da amadeus, Instrumentos Musicais sobre as necessidades que uma aplicação de gestão de
relações com os clientes deveria abarcar para potenciar as relações com os clientes.
Com o decorrer do tempo, e depois de várias iterações, discussões de ideias, análises de processos e
necessidades foi tornando-se mais clara para as partes intervenientes o que era necessário
desenvolver e implementar.
A visão prática e a experiência do dia-a-dia para lidar com os clientes, a expressão de situações
práticas onde se sentiu a necessidade de mais informação e melhor informação disponibilizada em
tempo e forma útil foram um denominador que conduziu ao desenvolvimento de um protótipo de
uma aplicação de software com uma vertente CRM adaptada às necessidades da empresa em
estudo.
É de salientar que o facto de repensar as necessidades e os requisitos de software para construir um
melhor relacionamento com os clientes obrigou a que os processos utilizados operacionalmente na
amadeus, Instrumentos Musicais fossem discutidos, verificados, revistos e validados e, em alguns
casos alterados de forma a melhorar a eficiência da empresa.
57
4.2 Análise de requisitos
Uma análise de necessidades levou à determinação dos requisitos principais da aplicação. Esses
requisitos são baseados nas necessidades constatadas e nos diversos processos existentes na
empresa desde a demonstração de diferentes interesses dos clientes sobre artigos, passando pela sua
encomenda a fornecedores, recepção e entrega a clientes, bem como a gestão de contactos com os
clientes.
A lista de requisitos de serviço (ou requisitos funcionais) inclui os seguintes requisitos genéricos:
















A partir do interesse demonstrado pelo cliente, preparar um conjunto de artigos para
efectuar orçamentos, gerar catálogos ou vendas;
Efectuar orçamentos e catálogos (com imagens) para os clientes;
Efectuar reservas de artigos para os clientes;
Efectuar encomendas de artigos;
Efectuar o registo de compras de artigos;
Revisões de preços de artigos;
Revisão de etiquetas de artigos;
Revisão de conteúdos de artigos;
Alocar artigos comprados a reservas de clientes;
Gestão de reservas abertas;
Registar uma venda a clientes;
Evolução dos contactos com os clientes e das interacções com os clientes;
Gerir os artigos com presença na Web;
Exportar os artigos para o Website;
Realizar análises ao “comportamento” das vendas;
Realizar análises ao “comportamento” dos clientes;
A partir dos requisitos de serviço (ou funcionais) foram construídos os casos de uso.
4.2.1 Casos de uso
Aqui apresenta-se uma especificação mais detalhada dos requisitos, usando o modelo de casos de
uso.
58
4.2.1.1 A partir do interesse demonstrado pelo cliente, preparar artigos
Figura 18 - Efectuar a preparação de artigos (diagrama de caso de uso)
Tabela 8 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar preparação de artigos
Efectuar preparação de artigos
Pré-condições
O cliente encontra-se registado na loja.
Descrição
1. O Cliente manifesta o interesse que tem sobre um conjunto de artigos.
2. O Funcionário, a partir de uma lista com imagens escolhe os artigos nos quais
o Cliente esta interessado.
3. A aplicação insere o artigo, marca, descrição preço.
4. O Funcionário insere o desconto ou o preço do artigo que poderá fazer.
5. De cada vez que um artigo é inserido, é calculado o total.
6. O Cliente confirma o preço total e o Funcionário em função do interesse do
Cliente termina a preparação e passa para a fase seguinte.
Pós-condições
59
4.2.1.2 Efectuar orçamentos e catálogos
Figura 19 - Efectuar Orçamentos e catálogos (diagrama de caso de uso)
Tabela 9 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar orçamentos e catálogos.
Efectuar orçamentos e catálogos
Pré-condições
A preparação de artigos já foi efectuada.
Descrição
1.
2.
3.
4.
O Cliente pediu um orçamento e/ou catalogo.
O Funcionário insere as condições de pagamento.
O Funcionário imprime o orçamento e / ou catalogo.
O Cliente recebe o orçamento e / ou catalogo.
Pós-condições
60
4.2.1.3 Efectuar reservas de artigos para os clientes
Figura 20 - Efectuar reserva (diagrama de caso de uso)
Tabela 10 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar reserva.
Efectuar reserva
Pré-condições
Os artigos têm fornecedores pré-definidos.
Descrição
1.
2.
3.
4.
5.
O orçamento foi confirmado pelo Cliente.
O Funcionário consulta a lista de orçamentos abertos.
O Funcionário efectua a reserva de artigos para um orçamento.
A aplicação analisa o stock de artigos e, para cada artigo, sugere a quantidade a
reservar e indica um fornecedor pré-definido.
O Cliente recebe a confirmação da reserva e do prazo previsto de entrega.
Pós-condições
61
4.2.1.4 Efectuar encomendas de artigos
Figura 21 - Efectuar encomenda (diagrama de caso de uso)
Tabela 11 - Descrição estruturada do caso de utilização efectuar encomenda de artigos.
Efectuar encomenda de artigos
Pré-condições
A reserva foi efectuada.
Descrição
1.
2.
3.
4.
5.
O Funcionário consulta a lista de reservas abertas.
O Funcionário identifica a reserva que serve.
O Funcionário analisa os artigos que são necessários encomendar e confirma as
quantidades e fornecedores.
Se existirem artigos com quantidades não satisfeitas, o Funcionário cria a
encomenda.
O pedido de encomenda é enviado ao Fornecedor.
Pós-condições
62
4.2.1.5 Efectuar o registo de compras de artigos
Figura 22 - Efectuar registo de compra (diagrama de caso de uso)
Tabela 12 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar registo de compra.
Efectuar registo de compra
Pré-condições
Descrição
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Caminho
alternativo
O Funcionário cria um novo registo de compra.
O Funcionário introduz os dados de identificação do documento de compra
enviado pelo fornecedor.
O Funcionário introduz o código do artigo que consta no documento do
fornecedor.
A aplicação analisa o código de fornecedor do artigo e, caso o código já exista
associa o código do fornecedor ao código interno.
O Funcionário preenche os campos com a quantidade, preço e eventuais
descontos.
O Funcionário analisa os artigos e identifica as revisões necessárias (preço,
etiquetas e conteúdos).
O Funcionário regista a compra.
Se o sistema não reconhecer o código de artigo do fornecedor, inquere o funcionário
se quer definir um novo artigo ou associar a um artigo existente.
Se o funcionário decidir associar um novo artigo, surge a interface de criação de
artigos. Ao retornar da interface de criação de artigos, o novo código de artigo é
associado ao código de artigo de fornecedor.
Pós-condições
63
4.2.1.6 Revisões de preços de artigos
Figura 23 - Revisão de preços (diagrama de caso de uso)
Tabela 13 - Descrição estruturada do caso de uso de revisão de preços.
Revisão de preços
Pré-condições
Foram identificados os artigos para revisão de preços.
Descrição
1.
2.
3.
O Funcionário consulta a lista de artigos a rever os preços.
O Funcionário identifica o artigo a rever os preços.
O Funcionário revê os preços do artigo e pode utilizar como apoio a análise de
comportamento do artigo.
Pós-condições
64
4.2.1.7 Revisões de etiquetas de artigos
Figura 24 - Revisão de etiquetas (diagrama de caso de uso)
Tabela 14 - Descrição estruturada do caso de uso revisão de etiquetas.
Revisão de etiquetas
Pré-condições
Foram identificados os artigos para revisão de etiquetas.
Descrição
1.
2.
3.
O Funcionário consulta a lista de artigos com etiquetas para impressão.
O Funcionário revê as quantidades de etiquetas do artigo a imprimir (pode
utilizar como apoio a ficha do artigo).
O Funcionário imprime as etiquetas.
Pós-condições
65
4.2.1.8 Revisão de conteúdos de artigos
Figura 25 - Revisão de conteúdos (diagrama de caso de uso)
Tabela 15 - Descrição estruturada do caso de uso revisão de conteudos.
Revisão de conteúdos
Pré-condições
Foram identificados os artigos para revisão de conteúdos.
Descrição
1.
2.
3.
4.
5.
Caminho
alternativo
Caso não seja possível reunir todos os conteúdos necessários, o Funcionário pode
sair da revisão, ficando esta incompleta.
O Funcionário consulta a lista de artigos a rever conteúdos.
O Funcionário identifica o artigo a rever conteúdo.
O Funcionário revê os conteúdos do artigo.
O Funcionário decide se o artigo deve ser publicado na Web.
O Funcionário dá por terminada a revisão de conteúdos.
Pós-condições
66
4.2.1.9 Alocar artigos comprados a reservas de clientes
Figura 26 - Alocar artigos a reservas (diagrama de caso de uso)
Tabela 16 - Descrição estruturada do caso de uso alocar artigos a reservas.
Alocar artigos a reservas
Pré-condições
Existência de artigos disponíveis para alocar.
Descrição
1.
2.
3.
Pós-condições
O Funcionário deve posteriormente efectuar a gestão de reservas abertas.
O Funcionário consulta a lista de artigos para alocação.
O Funcionário pode efectuar a alocação automática ou manual de artigos.
O Funcionário actualiza as reservas.
67
4.2.1.10 Gestão de reservas
Figura 27 - Gestão de reservas (diagrama de caso de uso)
Tabela 17 - Descrição estruturada do caso de uso gestão de reservas abertas.
Gestão de reservas abertas
Pré-condições
Existência de reservas abertas.
Descrição
1.
2.
3.
Caminho
alternativo
Caso o Cliente assim o indique o Funcionário pode, em qualquer momento
extinguir a reserva.
O Funcionário consulta a lista de reservas abertas.
O Funcionário analisa o estado das reservas, selecciona uma reserva completa.
O Funcionário informa o Cliente que pode vir levantar a reserva.
Pós-condições
68
4.2.1.11 Efectuar uma venda a clientes.
Figura 28 - Registar uma venda (diagrama de caso de uso)
Tabela 18 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar uma venda.
Efectuar uma venda
Pré-condições
A venda deve ser realizada a partir de uma reserva completa ou de uma preparação
de artigos.
Descrição
1.
2.
3.
O Funcionário prepara um conjunto de artigos e cria uma venda ou consulta as
reservas completas e cria uma venda.
O Funcionário completa os dados da venda.
O Funcionário regista a venda.
Pós-condições
69
4.2.1.12 Evolução dos contactos das interacções com os clientes
Figura 29 - Evolução dos contactos (diagrama de caso de uso)
Tabela 19 - Descrição estruturada do caso de uso evolução dos contactos.
Evolução dos contactos
Pré-condições
Descrição
1.
2.
O Funcionário consulta a lista de clientes e escolhe um cliente.
O Funcionário verifica as interacções com os clientes (Orçamentos, vendas,
contactos).
Pós-condições
70
4.2.1.13 Gerir os artigos com presença na Web
Figura 30 - Gerir artigos Web (diagrama de caso de uso)
Tabela 20 - Descrição estruturada do caso de uso gerir artigos Web.
Gerir artigos Web
Pré-condições
Descrição
1.
2.
O Funcionário consulta a lista marcas ou a família de artigos a gerir.
O Funcionário pode alterar o estado de publicação dos artigos, política de
preços, promove-lo ou colocar em outlet.
Pós-condições
71
4.2.2 Diagrama de classes
Este diagrama de classes foi elaborado no sentido de modelar as classes e respectivas associações
da aplicação desenvolvida.
A elaboração do diagrama foi feita após um estudo do contexto, que se recria numa forma
sintetizada nos parágrafos abaixo.
“Um cliente revela um interesse sob um conjunto de artigos. Um funcionário da empresa
regista o interesse do cliente e prepara o conjunto de artigos de acordo com o interesse do
cliente”.
“Conforme o interesse (por exemplo um orçamento), esse conjunto de artigos preparados
dá origem a um orçamento. Esse orçamento tem uma data limite até a qual deve ser
adjudicado ou não. O funcionário comunica ao cliente e envia-lhe o orçamento”.
“Quando o orçamento é adjudicado pelo cliente (o cliente evolui no seu interesse) é
necessário que um funcionário reserve os artigos. Caso os artigos existam em stock, são
imediatamente reservados, caso contrário são feitos pedidos aos fornecedores nas
quantidades necessárias”.
“Quando os artigos chegam do fornecedor, a compra é registada por um funcionário. Ao
código do fornecedor é feita uma correspondência de um código interno do artigo. O
artigo se for novo, deve conter a indicação para se efectuar uma revisão de preços,
etiquetas e conteúdos. Se for um artigo existente, o funcionário deve verificar se é
necessário rever preços, etiquetas ou conteúdos”.
“Após o registo da compra, o funcionário faz a alocação dos artigos que chegaram às
reservas. Nas reservas que ficarem completas, o funcionário comunica ao cliente que pode
levantar a reserva. Quando este chega à empresa, é efectuada a venda ao cliente”.
“Noutra hipótese possível quando a reserva está pronta gera-se a venda e enviam-se os
artigos ao cliente, comunicando que foram expedidos para a morada fornecida pelo
cliente.”
72
A partir da contextualização do problema, foram identificadas vinte e uma classes: Cliente,
Morada, Contacto, Comunicacao, Interesse, EvolucaoInteresse, Funcionario, Preparacao,
PreparacaoArtigos, Artigo, Compra, CompraArtigos, Armazem, HiperligacoesArtigo, Orcamento,
OrcamentoArtigos, Reserva, ReservaArtigos, Fornecedor, Venda e VendaArtigos.
.
Figura 31 - Diagrama de classes da aplicação desenvolvida
73
4.2.3 Pontos de vista sobre o diagrama de classes
Para facilitar a visualização e compreensão do diagrama de classes, este vai ser dividido e mostrado
num conjunto de sete pontos de vista que abordam os conceitos centrais e mais importantes
utilizados no desenvolvimento da aplicação protótipo.
Cada um deles ira ser explicado através duma descrição simplificada do processo que informatiza.
Os sete pontos de vista sobre os diagramas de classes evidenciam as envolventes a clientes, artigos,
preparação, orçamentos, reservas, vendas e compras.
4.2.3.1 Classes envolventes ao cliente
Na figura abaixo (Figura 32 - Diagrama de classes envolventes ao cliente) estão visíveis as classes
e as respectivas associações na envolvente da classe cliente.
Figura 32 - Diagrama de classes envolventes ao cliente
Quando um cliente interage com a empresa, é necessário guardar a informação caracterizadora do
cliente como a morada, os contactos, tipo de cliente, etc. Essa informação é representada nas
classes Cliente, Morada e Contacto.
Quando o cliente contacta a empresa (a origem da comunicação e o meio de comunicação são
representados pela classe InstanteComunicacao), demonstra um interesse em algo (classe
74
Interesse). De seguida é feita a preparação de artigos demonstrada por esse interesse (classes
Preparacao e PreparacaoArtigos.)
Supondo que o primeiro interesse do cliente foi um orçamento sobre um conjunto de artigos,
quando o orçamento fica pronto, o cliente é contactado a informação do contacto é guardado na
classe InstanteComunicacao. Se o cliente confirmar o orçamento, dá-se uma evolução do interesse
(classe InteresseEvolucao).
4.2.3.2 Classes envolventes aos artigos
Na figura abaixo (Figura 33 - Diagrama de classes envolventes aos artigos) estão visíveis as classes
e as respectivas associações na envolvente aos artigos.
Figura 33 - Diagrama de classes envolventes aos artigos
75
As informações sobre os artigos são representadas na classe Artigo. Esta classe caracteriza-se por
guardar informações que vão desde o nome, descrição, marca, subfamílias, quantidades, preços,
custos e datas de custos, armazém (classe associada Armazem), fornecedor pré-definido (classe
Fornecedor) até informações necessárias ao controlo de exportação de dados para o website
(wwwPublicar, wwwPromocao, etc.) e de informações de caracterização externa (representada na
classe HiperligacoesArtigo) como vídeos ou manuais on-line.
Os artigos estão associados com a preparação, orçamentos, reservas e vendas através das classes
PreparacaoArtigos, OrcamentosArtigos. ReservasArtigos e VendasArtigos.
4.2.3.3 Classes envolventes à preparação
Na figura abaixo (Figura 34 - Diagrama de classes envolventes à preparação) estão visíveis as
classes e as respectivas associações na envolvente da preparação de artigos.
Figura 34 - Diagrama de classes envolventes à preparação
A preparação (classes Preparacao e PreparacaoArtigos) é feita por um funcionário (classe
Funcionario) para um cliente (classe Cliente).
A preparação consiste em reunir os artigos nos quais o cliente demonstra interesse (classes
Interesse e InteresseEvolucao), definir as quantidades e eventuais descontos e, a partir da
preparação efectuada criar um orçamento ou uma venda.
76
4.2.3.4 Classes envolventes ao orçamento
Na figura abaixo (Figura 35 - Diagrama de classes envolventes ao orçamento) estão visíveis as
classes e as respectivas associações na envolvente ao orçamento.
Figura 35 - Diagrama de classes envolventes ao orçamento
Um orçamento é criado a partir da preparação efectuada e a informação é representado pela classe
Orcamento e pela classe OrcamentoArtigos, onde se representa os artigos provenientes da
preparação..
O orçamento é caracterizado por ter uma data limite e um campo para definir quando está
terminado (orcProcessoFechado). Quando um orçamento é fechado, é necessário indicar se foi
adjudicado e, em caso contrário, explicitar o motivo da sua não adjudicação. Existe também um
conjunto de campos de controlo de impressão (orcImpTotais e orcImpDescDescriminados).
Quando um orçamento é fechado e se for adjudicado, o interesse do cliente (classe Interesse) evolui
(Classe InteresseEvolucao) sendo necessário efectuar reservas de artigos ou proceder para uma
venda.
77
4.2.3.5 Classes envolventes à reserva
Na Figura 36 - Diagrama de classes envolventes à reserva - estão visíveis as classes e as respectivas
associações na envolvente às reservas de artigos.
Figura 36 - Diagrama de classes envolventes à reserva
Numa reserva de artigos (classes Reserva e ReservaArtigos) são representados os dados necessários
que permitem gerir (e encomendar se necessário) as quantidades nas quais um cliente mostrou
interesse (classes Interesse e InteresseEvolucao).
A reserva é criada a partir duma preparação ou de um orçamento existente. Ao ser criada, são
analisadas as quantidades disponíveis dos artigos em stock e efectuam-se as reservas de artigos
necessários (campo lnQTrsv). Caso os artigos em stock não satisfaçam completamente as
necessidades da reserva, são sugeridas quantidades a encomendar ao fornecedor pré-definido
(campo lnQTFornecedor).
Quando as quantidades encomendadas são alocadas às reservas, a reserva está concluída e procedese para a etapa seguinte, a venda ao cliente.
78
4.2.3.6 Classes envolventes à venda
Na figura abaixo (Figura 37 - Diagrama de classes envolventes à venda) estão visíveis as classes e
as respectivas associações na envolvente da venda de artigos.
Figura 37 - Diagrama de classes envolventes à venda
Os artigos que são ser vendidos são provenientes de uma reserva ou de uma preparação e são
representados através das classes Venda e VendaArtigos.
Na classe Venda é representada a data da venda, a informação da forma e condições de pagamento
da venda, o total a pagar, o total pago, os totais correspondentes a artigos ou serviços. Na classe
VendaArtigos, são representadas as informações respeitantes ao detalhe das vendas (quantidade,
descontos, total, etc.).
79
4.2.3.7 Classes envolventes à compra
Na Figura 38 - Diagrama de classes envolventes à compra - estão visíveis as classes e as
respectivas associações na envolvente às compras de artigos.
Figura 38 - Diagrama de classes envolventes à compra
As informações referentes as compras são representadas pelas classes Compra e CompraArtigos. A
primeira guarda a informação referente á caracterização da compra e a segunda aos artigos e preços
de compra.
Na caracterização da compra, registada por um funcionário constam a identificação do fornecedor
(estas informações são representadas respectivamente pelas classes Funcionario, Fornecedor). A
condição e a forma de pagamento também são guardadas na classe Compra.
Na classe CompraArtigos é guardada informação referente aos artigos incluindo o código do artigo
no fornecedor (nota: Na interface associada e caso o código do fornecedor seja reconhecido, é
inserido automaticamente o código interno do artigo – idArtigo).
Na mesma classe - CompraArtigos - existem três campos de controlo (flagRevisaoPrecos,
flagRevisaoEtiquetas e flagRevisaoConteudos) para apoio aos processos de revisão de preços,
revisão de etiquetas e revisão de conteudos.
80
4.3 Usabilidade da aplicação
As aplicações informáticas, além de cumprirem as necessidades informacionais e os requisitos
funcionais devem proporcionar aos utilizadores uma usabilidade mínima para permitir que os
utilizadores compreendam a informação apresentada e possam interagir com a aplicação de uma
forma eficaz e satisfatória.
No caso da aplicação protótipo desenvolvida, a preocupação com a usabilidade foi uma das
premissas de partida, tentando-se desenvolver as interfaces necessárias aos processos que tem de
ser realizados de acordo com preocupações funcionais do utilizador.
A compatibilização com o utilizador é feita através da apresentando a informação de uma forma
agradável, de fácil leitura, tentando proporcionar uma experiência “natural” e fluida de utilização.
A primeira consideração a ter em conta (já que se trata de uma aplicação na qual a quantidade de
informação a disponibilizar é considerável) foi a resolução do ecrã. Devido aos preços cada vez
mais baixos dos monitores LCD, foi considerada como resolução mínima a resolução de 1440x900
pixéis.
Para a navegação entre as diversas opções, foi desenvolvido na aplicação protótipo um friso no
estilo Office2007 com três (no momento) áreas principais – artigos, pessoas e internet. Dentro de
cada uma das áreas, foram criados grupos relacionados com as interacções a desenvolver entre a
aplicação e o utilizador.
Em várias interfaces foi desenvolvido um conjunto de funcionalidades de assistência ao utilizador
para o orientar nos passos necessários à execução das tarefas em causa. No caso das interfaces onde
são seleccionados artigos e serviços, a interface é adaptável, tornando acessíveis apenas os campos
que o utilizador deve preencher.
Como exemplo, a interface de preparação implementa a característica acima descrita. No caso de
um serviço, o preço base é inserido pelo utilizador, enquanto num artigo o preço base é imutável.
Outra das características incluída foi a distinção de campos que o utilizador preenche. A distinção é
feita através de um tamanho e cor de letra diferente da utilizada nos campos de preenchimento
automático (ver Figura 39 - Interface com campo).
81
Figura 39 - Interface com campos em fontes distintas
Uma outra característica e á utilização de cores distintas em fundos de campos diferentes, como
forma de organizar a informação. No exemplo da figura acima, os totais de linha tem o fundo em
cor azul clara, para evidenciar o total de cada artigo comprado.
Apesar de se poderem inserir artigos recorrendo a um leitor de código de barras, uma das
características pedidas e incorporadas, foi a possibilidade de utilizar uma interface com imagens
para assistir na escolha e selecção de artigos.
Figura 40 - Lista de artigos com imagens para apoio à escolha e selecção de artigos
82
Outra das características incorporadas para apoio ao utilizador foi o reconhecimento de códigos de
fornecedor durante o registo da compra (Figura 41 - Reconhecimento do código de fornecedor
durante o registo de compra) com o objectivo de minimizar os erros durante o registo das compras.
Figura 41 - Reconhecimento do código de fornecedor durante o registo de compra
Outra forma de apoio ao utilizador implementada foi a possibilidade de criar um novo artigo de
forma assistida caso o código não fosse reconhecido (Figura 42 - Criação assistida de um novo
artigo a partir da compra).
Figura 42 - Criação assistida de um novo artigo a partir da compra
83
Ainda na interface de compras e após análise aos documentos (facturas) dos fornecedores mais
comuns, foi incorporada a ordem dos campos dominantes nesses documentos, com o objectivo de
tornar o processo de registo de compras mais rápido e simples (Figura 43 - Ordem dos campos na
interface de compra).
Figura 43 - Ordem dos campos na interface de compra
Além das características acima evidenciadas, procurou-se manter em toda a aplicação a coerência
de interfaces e de funcionamento na expectativa de que simplifique o processo de adaptação dos
funcionários à aplicação e que agilize a utilização da aplicação no dia-a-dia da empresa.
84
4.4 Descrição geral da aplicação desenvolvida
Nesta secção vão ser descritas as interfaces principais da aplicação protótipo desenvolvida. O
desenvolvimento foi efectuado em Microsoft Access 2007, recorrendo a programação em VBA
(Visual Basic for Applications) e aos objectos existentes em Access.
A descrição da aplicação foi organizada através da ordem de navegação existente no friso, o qual
está desdobrada em três separadores principais: artigos, pessoas, internet. Nesta secção são
descritas as interfaces principais.
4.4.1 Friso da aplicação
Em algumas das aplicações recentemente desenvolvidas para o ambiente Windows (como por
exemplo o Office 2007), a navegação entre as diversas funcionalidades é feita através de um friso,
que contém separadores temáticos. Em cada um dos separadores temáticos existe um conjunto de
grupos, que orienta o utilizador nas várias tarefas associadas ao separador.
No friso da aplicação desenvolvida foram criados três separadores denominados artigos, pessoas e
internet.
Separador ARTIGOS
Grupos comuns aos três
separadores
Separador PESSOAS
Separador INTERNET
Figura 44 - Organização da navegação na apicação desenvolvolvida
85
No separador Artigos estão organizados em grupos as tarefas relativas a compras, caracterização,
revisão, preparação, orçamentos, reservas e vendas de artigos. No separador Pessoas, pode-se
aceder a tarefas relacionadas com os clientes, fornecedores e os respectivos assuntos pendentes. No
último separador (Internet) estão agrupadas as tarefas associadas com a gestão de artigos para a
Web.
O friso é construído a partir de uma estrutura em XML desenvolvida pela Microsoft que, no caso
do Access 2007 deve ser guardada numa tabela denominada UsysRibbons.
Figura 45 - Vista parcial do friso da aplicação em XML
A Figura 45 - Vista parcial do friso da aplicação em XML mostra parte da estrutura XML que
permite a criação do friso (Microsoft 2007).
4.4.2 Funcionalidades do separador artigos
O separador artigos é constituído pelos grupos Compras, Caracterização, Revisões, Preparação,
Orçamentos, Reservas e Vendas.
Figura 46 - Separador Artigos
4.4.2.1 Interface dos artigos
A primeira descrição a ser feita é a da interface dos artigos (chamado a partir da opção Ficha de
Artigo). Nesta interface é feita a caracterização do artigo através de um conjunto de informações
organizadas por caixas de fundo branco com rótulos em fundo azul-escuro. O objectivo desta
86
organização é facilitar a percepção da informação pelo utilizador (ver Figura 47 - Interface dos
artigos).
Figura 47 - Interface dos artigos
4.4.2.2 Interface das compras
Outra interface importante é a interface das compras, a qual é chamada a partir da opção Novo
Registo de Compra.
Figura 48 - Interface das compras
Nesta interface é registada a compra a um fornecedor, a forma de pagamento e os artigos
comprados. Existe um mecanismo de reconhecimento de código de artigo do fornecedor que faz a
inserção automática do código interno (caso o artigo já tenha sido previamente comprado). Na zona
verde da interface, são assinalados as revisões necessárias aos artigos incluídos nas compras.
87
4.4.2.3 Interfaces de revisões
Na Figura 49 - Interfaces de revisões, estão patentes as três interfaces de revisão a preços, etiquetas
e conteúdos. As interfaces de revisão de preços e conteudos são listas de artigos que tem de ser
revistos, dando acesso ao artigo a rever.
Figura 49 - Interfaces de revisões
A interface de revisão de etiquetas difere das outras duas, já que incorpora uma área de gestão do nº
de etiquetas de cada artigo que é necessário imprimir e o controlo de impressão.
4.4.2.4 Interface de preparação
Na interface de preparação são agregados os artigos que resultam do interesse do cliente. Esta
interface contém o total a pagar pelo cliente e os respectivos totais por artigos e serviços.
Figura 50 - Interface de preparação de artigos
88
É a partir da interface de preparação que os artigos são enviados para a venda ou para o orçamento,
conforme for o interesse do cliente.
4.4.2.5 Interfaces de orçamentos
Os orçamentos estão acessíveis a partir do grupo orçamento e dos botões Orçamentos abertos e
Orçamentos fechados. O botão Orçamentos abertos dá acesso a uma lista de orçamentos em aberto,
no qual é possível identificar de uma forma visual os orçamentos em atraso ou dentro do prazo.
Figura 51 - Interfaces de orçamentos
Da lista de orçamentos abertos acede-se ao orçamento, no qual se podem realizar as seguintes
tarefas:




Gerir os contactos com os clientes;
Imprimir orçamento ou catalogo;
Definir uma reserva;
Extinguir o orçamento.
Caso o orçamento seja extinto, é necessário preencher o campo motivo da não adjudicação.
89
4.4.2.6 Interfaces de reservas
O Grupo reservas tem três botões: Alocar artigos a reservas, Reservas abertas e reservas fechadas.
O botão reservas abertas dá acesso a uma lista de reservas abertas que contém um resumo da
reserva com as quantidades pedidas / em falta, o valor da reserva e o valor em falta para completar
a reserva (ver Figura 52 - Interfaces de reservas).
Figura 52 - Interfaces de reservas
O botão Alocar artigos a reservas permite de uma forma manual ou automática alocar às reservas
os artigos em falta que entretanto tenham sido comprados.
90
4.4.2.7 Interface de venda
A venda que se vai registar é criada a partir duma reserva efectuada ou de uma preparação de
artigos. Na venda a registar, pode-se também caso seja necessário inserir contactos com o cliente
no âmbito das necessidades do cliente (botão Contactos da interface).
Figura 53 - Interface de venda
4.4.3 Funcionalidades do separador pessoas
No separador Pessoas é feita a gestão de clientes (grupo clientes) bem como a gestão de
fornecedores (grupo fornecedores). Para as duas situações existem um grupo na qual são tratados
os assuntos pendentes. Os assuntos pendentes são os contactos a realizar quer com os clientes quer
com os fornecedores.
4.4.3.1 Interfaces dos clientes
Ao aceder ao botão ficha de cliente, surge uma interface de pesquisa de clientes, que podem ser
procurados por diversos critérios que estão visíveis na Figura 54 - Interface de pesquisa de clientes.
Figura 54 - Interface de pesquisa de clientes
91
Ao fazer duplo clique no nome do cliente ou no botão Ficha de cliente, pode aceder-se à interface
da ficha do cliente.
Figura 55 - Interface da ficha do cliente
É nesta interface que estão as informações relativas aos clientes como os contactos, moradas,
clientes relacionados e os temas de interesse dos clientes (guitarras, pianos, etc.).
Além da caracterização do cliente pode-se aceder as interacções dos clientes com a empresa,
através de três vertentes: histórico de contactos, evolução dos interesses e artigos comprados.
Figura 56 - Interfaces de interacções com os clientes
92
Na interface Histórico dos clientes (presente na Figura 56 - Interfaces de interacções com os
clientes) estão presentes os contactos registados com os clientes ou a serviço dos clientes. A partir
desta interface e fazendo duplo clique no tema relacionado (por exemplo o código de um
orçamento) acede-se à origem do motivo do contacto.
Na mesma figura (Figura 56) é visível a interface da Evolução dos interesses do cliente, podendo
ser analisadas métricas de reacção com o cliente como as seguintes: dias de orçamento, dias de
reserva e dias de processamento do interesse.
A última interface de caracterização do cliente é a interface que regista os detalhes dos Artigos
Comprados ao cliente e três análises nas vertentes das famílias de artigos, das marcas e dos
períodos de venda.
4.4.3.2 Interface assuntos pendentes
No grupo assuntos pendentes, o botão Contactos a realizar proporciona acesso aos contactos que
estão pendentes, quer sejam com fornecedores ou clientes.
Figura 57 - Interface de assuntos pendentes
A coluna à direita indica os dias em falta para os contactos a realizar de acordo com uma
classificação por cores que evidencia se o contacto esta em atraso, em dia ou deverá ser realizado a
curto prazo. Ao escolher o assunto pendente, é aberta a interface dos contactos e da origem desse
contacto (orçamento, reserva ou venda).
93
4.4.4 Funcionalidades do separador internet
No separador internet estão agrupadas as tarefas de gestão de artigos para a Web e a exportação de
dados para o Website (esta última funcionalidade não se encontra ainda implementada).
4.4.4.1 Interface de gestão de artigos para a Web
A interface de gestão de artigos para a Web permite gerir os artigos que são publicados na Web e
as condições de presença na Web como por exemplo: o preço para o cliente é sob consulta ou é
visível; se o artigo deve ser exposto na área de promoções ou na zona de outlet do site da empresa.
Figura 58 - Interface de gestão artigos para a Web
Para facilitar a gestão dos artigos com presença na Web, além dos filtros pré-definidos, a gestão
pode ser feita através da aplicação de filtros (em cor de laranja na Figura 58). Caso seja necessário
visualizar a ficha de um artigo, existem dois modos possíveis: fazer um duplo clique no campo
código de artigo ou um duplo clique na imagem do artigo.
94
5 Conclusões e trabalhos futuros
A gestão de relações de uma empresa com os seus clientes depende em parte das informações
disponíveis e da gestão efectiva da informação existente. A gestão de informação constitui a base
de partida a partir da qual é possível suportar formas de colaboração empresa-clientes, bem como
atender às necessidades operacionais dos processos de negócio conducentes à satisfação do cliente.
Durante a fase de identificação, analise e especificação, o simples facto de questionar os processos
em curso, pensar em abordagens alternativas e desenvolver novos processos operacionais gerou nas
partes intervenientes uma maior consciencialização da importância de um sistema CRM para a
empresa e da necessidade de compatibilizar o sistema CRM com os processos e respectivos
intervenientes.
Embora tenham sido feitos testes de funcionamento, era desejável um maior período de testes, nos
quais algumas prováveis falhas poderiam ser resolvidas e um maior número de funcionalidades
certamente teriam sido implementadas.
Da aplicação desenvolvida, espera-se que permita agilizar os processos essenciais ao
funcionamento e crescimento da empresa. No entanto, um dos objectivos iniciais (a integração com
o software de facturação) não foi atingido, devendo-se em parte à subestimação do tempo
necessário a tal tarefa. Por outro lado, a empresa esta a ponderar a mudança do software de
facturação, o que tornaria inútil o desenvolvimento da integração com o actual software de
facturação.
Como conclusão final, pode-se considerar que o trabalho desenvolvido permitiu ampliar o
conhecimento da empresa sobre os seus clientes, obter uma perspectiva enquadrada da importância
da gestão das relações com os clientes (levando à noção de “qualidade” de vida dos clientes) e das
vantagens inerentes á utilização de um sistema CRM adaptado às necessidades da empresa.
Numa perspectiva de trabalhos futuros, surgem várias linhas de desenvolvimento, partindo da óbvia
integração com o software de facturação até a integração de funcionalidades discutidas - mas não
implementadas – como a criação de mais análises sobre o comportamento dos clientes e passando
através do aumento das interacções da aplicação com outras aplicações como por exemplo o
Microsoft Outlook.
Todas estas sugestões têm como objectivo último a melhoria da prestação de serviços ao cliente, a
força motriz que juntamente com a capacidade de gestão sustentam as empresas.
95
6 Referências e bibliografia
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97
7 Anexos
7.1 Anexo A – Dados para caracterização dos dez melhores
clientes
Abaixo apresenta-se os dados utilizados no estudo da caracterização dos dez melhores clientes.
Estes dados foram retirados na forma “nativa” do software de facturação da empresa e importados
para Msaccess. Através de um conjunto de várias consultas chegou-se ao resultado final (a tabela
abaixo) a qual foi exportada para Excel, aplicação onde se gerou os gráficos (Nota: para outros
estudos desenvolvidos no âmbito do projecto, o procedimento foi similar).
Tabela 21 – Dez melhores Clientes: dados de caracterização por famílias (2006 a 2008)
Cliente
Família
ValorFamilias
Valor
perVALOR qtFAMILIAS QT
perQT Caracterização
Cliente A
Áudio
29441,58 €
46462,73 €
63,37% 66
597
11,06% Muito activo
Cliente A
Luz e Efeitos
9730,68 €
46462,73 €
20,94% 12
597
2,01% Muito activo
Cliente A
Percussão
2418,35 €
46462,73 €
5,20% 5
597
0,84% Muito activo
Cliente A
Aces.Audio
2387,46 €
46462,73 €
5,14% 244
597
40,87% Muito activo
Cliente A
Aces.Guitarra
909,69 €
46462,73 €
1,96% 233
597
39,03% Muito activo
Cliente A
Teclado
690, €
46462,73 €
1,49% 1
597
0,17% Muito activo
Cliente A
Aces.Percussão
302,87 €
46462,73 €
0,65% 22
597
3,69% Muito activo
Cliente A
Aces.Teclado
228,84 €
46462,73 €
0,49% 5
597
0,84% Muito activo
Cliente A
Guitarra
157,6 €
46462,73 €
0,34% 1
597
0,17% Muito activo
Cliente A
Acessorios
112,67 €
46462,73 €
0,24% 3
597
0,50% Muito activo
Cliente A
Outros
57,6 €
46462,73 €
0,12% 4
597
0,67% Muito activo
Cliente A
Sopros
25,39 €
46462,73 €
0,05% 1
597
0,17% Muito activo
Cliente B
Percussão
6357,2 €
31665,47 €
20,08% 97
1734
5,59% Muito activo
Cliente B
Teclado
6176,07 €
31665,47 €
19,50% 6
1734
0,35% Muito activo
Cliente B
Guitarra
5349,8 €
31665,47 €
16,89% 67
1734
3,86% Muito activo
Cliente B
Sopros
2777,54 €
31665,47 €
8,77% 278
1734
16,03% Muito activo
Cliente B
Aces.Guitarra
2245,09 €
31665,47 €
7,09% 779
1734
44,93% Muito activo
Cliente B
Inst.Clássicos
1907,88 €
31665,47 €
6,03% 30
1734
1,73% Muito activo
Cliente B
Packs
1598,28 €
31665,47 €
5,05% 1
1734
0,06% Muito activo
Cliente B
Inst.Populares
1447,66 €
31665,47 €
4,57% 14
1734
0,81% Muito activo
Cliente B
Áudio
1039,59 €
31665,47 €
3,28% 11
1734
0,63% Muito activo
Cliente B
Aces.Percussão
621,68 €
31665,47 €
1,96% 51
1734
2,94% Muito activo
Cliente B
Foles
468,31 €
31665,47 €
1,48% 3
1734
0,17% Muito activo
Cliente B
Acessorios
341,88 €
31665,47 €
1,08% 33
1734
1,90% Muito activo
Cliente B
Aces.Sopros
321,46 €
31665,47 €
1,02% 134
1734
7,73% Muito activo
Cliente B
Aces.Teclado
270,59 €
31665,47 €
0,85% 10
1734
0,58% Muito activo
98
Cliente
Família
ValorFamilias
Valor
perVALOR qtFAMILIAS QT
perQT Caracterização
Cliente B
Aces.Audio
255,52 €
31665,47 €
0,81% 35
1734
2,02% Muito activo
Cliente B
Livros
218,7 €
31665,47 €
0,69% 20
1734
1,15% Muito activo
Cliente B
Aces.Inst.Populares
142,71 €
31665,47 €
0,45% 157
1734
9,05% Muito activo
Cliente B
Aces.Inst.Clássicos
96,7 €
31665,47 €
0,31% 7
1734
0,40% Muito activo
Cliente B
Aces.Foles
28,81 €
31665,47 €
0,09% 1
1734
0,06% Muito activo
Cliente C
Sopros
8442,53 €
26410,62 €
31,97% 308
658
46,81% Muito activo
Cliente C
Teclado
6326,82 €
26410,62 €
23,96% 3
658
0,46% Muito activo
Cliente C
Percussão
4180,26 €
26410,62 €
15,83% 112
658
17,02% Muito activo
Cliente C
Inst.Clássicos
2674,2 €
26410,62 €
10,13% 22
658
3,34% Muito activo
Cliente C
Packs
1847,6 €
26410,62 €
7,00% 31
658
4,71% Muito activo
Cliente C
Inst. Orff
484,5 €
26410,62 €
1,83% 1
658
0,15% Muito activo
Cliente C
Acessorios
472,67 €
26410,62 €
1,79% 15
658
2,28% Muito activo
Cliente C
Aces.Guitarra
444,68 €
26410,62 €
1,68% 30
658
4,56% Muito activo
Cliente C
Inst.Populares
440, €
26410,62 €
1,67% 22
658
3,34% Muito activo
Cliente C
Aces.Percussão
369,84 €
26410,62 €
1,40% 15
658
2,28% Muito activo
Cliente C
Guitarra
341,18 €
26410,62 €
1,29% 3
658
0,46% Muito activo
Cliente C
Aces.Inst.Clássicos
211,67 €
26410,62 €
0,80% 29
658
4,41% Muito activo
Cliente C
Aces.Sopros
106,68 €
26410,62 €
0,40% 55
658
8,36% Muito activo
Cliente C
Brindes
29,16 €
26410,62 €
0,11% 8
658
1,22% Muito activo
Cliente C
Outros
25, €
26410,62 €
0,09% 1
658
0,15% Muito activo
Cliente C
Aces.Teclado
13,85 €
26410,62 €
0,05% 3
658
0,46% Muito activo
Cliente D
Áudio
5871,06 €
17874,16 €
32,85% 19
938
2,03% Activo
Cliente D
Percussão
4998,56 €
17874,16 €
27,97% 509
938
54,26% Activo
Cliente D
Acessorios
2981,54 €
17874,16 €
16,68% 45
938
4,80% Activo
Cliente D
Aces.Audio
2822,01 €
17874,16 €
15,79% 212
938
22,60% Activo
Cliente D
Sopros
757,47 €
17874,16 €
4,24% 131
938
13,97% Activo
Cliente D
Aces.Percussão
443,52 €
17874,16 €
2,48% 22
938
2,35% Activo
Cliente D
Percussão
13376,6 €
13794,1 €
96,97% 450
470
95,74% Activo
Cliente D
Inst.Populares
417,5 €
13794,1 €
3,03% 20
470
4,26% Activo
Cliente E
Áudio
6348,5 €
11300,28 €
56,18% 17
86,5
19,65% Activo
Cliente E
Teclado
1450,01 €
11300,28 €
12,83% 1
86,5
1,16% Activo
Cliente E
Aces.Percussão
687,35 €
11300,28 €
6,08% 13
86,5
15,03% Activo
Cliente E
Aces.Teclado
642,46 €
11300,28 €
5,69% 9
86,5
10,40% Activo
Cliente E
Luz e Efeitos
576, €
11300,28 €
5,10% 1
86,5
1,16% Activo
Cliente E
Guitarra
564, €
11300,28 €
4,99% 1
86,5
1,16% Activo
Cliente E
Aces.Audio
458,76 €
11300,28 €
4,06% 24,5
86,5
28,32% Activo
Cliente E
Percussão
201,26 €
11300,28 €
1,78% 4
86,5
4,62% Activo
Cliente E
Acessorios
166,24 €
11300,28 €
1,47% 5
86,5
5,78% Activo
Cliente E
Aces.Guitarra
110, €
11300,28 €
0,97% 7
86,5
8,09% Activo
Cliente E
Inst.Populares
56,22 €
11300,28 €
0,50% 1
86,5
1,16% Activo
Cliente E
Outros
33,7 €
11300,28 €
0,30% 2
86,5
2,31% Activo
99
Cliente
Família
ValorFamilias
Valor
perVALOR qtFAMILIAS QT
perQT Caracterização
Cliente E
Aces.Inst.Populares
5,78 €
11300,28 €
0,05% 1
86,5
Cliente F
Áudio
10132,26 €
11298,41 €
89,68% 136
385
35,32% Muito activo
Cliente F
Aces.Audio
776,04 €
11298,41 €
6,87% 243
385
63,12% Muito activo
Cliente F
Acessorios
244,55 €
11298,41 €
2,16% 4
385
1,04% Muito activo
Cliente F
Outros
145,56 €
11298,41 €
1,29% 2
385
0,52% Muito activo
Cliente G
Guitarra
5874,17 €
10774,43 €
54,52% 19
278
6,83% Muito activo
Cliente G
Aces.Guitarra
1225,08 €
10774,43 €
11,37% 135
278
48,56% Muito activo
Cliente G
Áudio
1159,82 €
10774,43 €
10,76% 5
278
1,80% Muito activo
Cliente G
Teclado
991,64 €
10774,43 €
9,20% 4
278
1,44% Muito activo
Cliente G
Aces.Teclado
542, €
10774,43 €
5,03% 5
278
1,80% Muito activo
Cliente G
Inst.Populares
260,2 €
10774,43 €
2,42% 3
278
1,08% Muito activo
Cliente G
Percussão
200,36 €
10774,43 €
1,86% 33
278
11,87% Muito activo
Cliente G
Aces.Audio
144,65 €
10774,43 €
1,34% 25
278
8,99% Muito activo
Cliente G
Acessorios
135,85 €
10774,43 €
1,26% 7
278
2,52% Muito activo
Cliente G
Inst.Clássicos
75, €
10774,43 €
0,70% 1
278
0,36% Muito activo
Cliente G
Aces.Sopros
53, €
10774,43 €
0,49% 26
278
9,35% Muito activo
Cliente G
Aces.Percussão
48,49 €
10774,43 €
0,45% 4
278
1,44% Muito activo
Cliente G
Aces.Inst.Populares
29,07 €
10774,43 €
0,27% 8
278
2,88% Muito activo
Cliente G
Sopros
18,11 €
10774,43 €
0,17% 1
278
0,36% Muito activo
Cliente G
Aces.Inst.Clássicos
17, €
10774,43 €
0,16% 2
278
0,72% Muito activo
Cliente H
Inst.Populares
9195, €
10085,85 €
91,17% 11
77
14,29% Activo
Cliente H
Aces.Percussão
505,6 €
10085,85 €
5,01% 50
77
64,94% Activo
Cliente H
Aces.Sopros
300, €
10085,85 €
2,97% 10
77
12,99% Activo
Cliente H
Aces.Inst.Populares
85,25 €
10085,85 €
0,85% 6
77
7,79% Activo
Cliente I
Áudio
7848,26 €
9362,16 €
83,83% 21
117
17,95% Activo
Cliente I
Luz e Efeitos
651,95 €
9362,16 €
6,96% 1
117
0,85% Activo
Cliente I
Aces.Teclado
404,95 €
9362,16 €
4,33% 4
117
3,42% Activo
Cliente I
Aces.Audio
282, €
9362,16 €
3,01% 87
117
74,36% Activo
Cliente I
Packs
110, €
9362,16 €
1,17% 2
117
1,71% Activo
Cliente I
Aces.Guitarra
65, €
9362,16 €
0,69% 2
117
1,71% Activo
1,16% Activo
100
7.2 Anexo B – Tabelas e campos da aplicação
As tabelas utilizadas na aplicação encontram-se descritas neste anexo, sendo apresentadas por
ordem alfabética. Os campos sublinhados e em negrito representam chaves primárias, enquanto os
campos em itálico e negrito representam chaves externas.
ARMAZEMTIPOS_T
Campo
Tipo
CustoCriterio
Currency
8
Tamanho
CustoReal
Currency
8
Currency
8
idArmTipo
Text
6
CustoRealPVP
ArmazemTipo
Text
40
CustoMercado
Currency
8
IVAvenda
Single
4
PrecoBASE
Currency
8
Tamanho
PVP
Currency
8
6
PVPanterior
Currency
8
descMaxPVP
Single
4
dataPVPanterior
Date/Time
8
wwwPublicar
Yes/No
1
wwwConsulta
Yes/No
1
wwwPVP
Currency
8
wwwArtigo
Text
255
wwwDescricao
Memo
-
wwwPromocao
Yes/No
1
wwwNewsletter
Yes/No
1
wwwOutlet
Yes/No
1
idArtigoFornecedor
Text
20
ARMAZENS_T
Campo
idArmazem
Tipo
Text
ArmazemTipo
Text
6
Armazem
Text
40
ARTIGOHIPERLIGACAOTIPO_T
Campo
Tipo Tamanho
Text 6
idTHA
Tipo_Hiperligacao Text 50
ARTIGOHIPERLIGACOES_T
Campo
Tipo
Tamanho
idHA
Long Integer 4
idTHA
Text
dataHiperligacao Date/Time
idFornecedorPredefinido Long
Integer
4
6
8
wwwDiscount_id
Long
Integer
4
flagHistorico
Yes/No
1
flagVigiado
Yes/No
1
flagSERVICOS
Yes/No
1
idArmazem
Text
6
flagRevisaoPrecos
Yes/No
1
PVPrevenda
Currency
8
descPVPRevenda
Single
4
idArtigo
Text
9
Hiperligacao
Anchor
-
ARTIGOS_T
Campo
idArtigo
Tipo
Text
Tamanho
10
idMarca
Long
Integer
4
idSubfamilia
Long
Integer
4
Artigo
Text
255
Campo
Tipo Tamanho
qtStockINICIAL
Single
4
idCC
Text 4
qtStockMIN
Single
4
Caracterizacao Text 50
qtStockEXISTE
Single
4
qtStockMAX
Single
4
custoMAX
Currency
8
Campo
custoMIN
Currency
8
idCliente Long Integer 4
custoULTIMO
Currency
8
Cliente
dataCustoMIN
Date/Time
8
idCliTipo Text
6
dataCustoMAX
Date/Time
8
NIF
12
dataCustoULTIMO
Date/Time
8
dataCustoMercado
Date/Time
8
CustoCriterioDATA
Date/Time
8
CLIENTECARACTERIZACOES_T
CLIENTES_T
Tipo
Text
Text
Tamanho
255
CLIENTESCARACTERIZACAO_T
Campo
Tipo
Tamanho
101
idCliente Long Integer 4
idCC
Text
EstadoCompra
4
CONTACTOS_T
Campo
Tipo
idContacto
Replication ID 16
Contacto
Text
100
cntTelefone
Text
30
cntTelemovel
Text
30
cntFax
Text
30
Tamanho
cntEmail
Text
150
Long
Integer
4
cntOBS
Text
255
idCliente
Long Integer
4
Long
Integer
4
idFornecedor Long Integer
4
cntPredefinido Yes/No
1
Text
6
CLIENTETIPOS_T
Campo
Tipo Tamanho
idCliTipo
Text 6
ClienteTipo Text 255
COMPRAS_T
Campo
Tipo
IDCompra
idFornecedor
idFuncionario
Text 30
CompraCodDocFornecedor Text
Tamanho
50
DataCompra
Date/Time 8
TotalARTIGOS
Currency
8
Campo
TotalSERVICOS
Currency
8
idContacto Long Integer 4
TotalOUTROS
Currency
8
idCliente
Long Integer 4
TotalPORTES
Currency
8
idCE
Text
4
TotalPAGAR
Currency
8
DataCC
Date/Time
8
TotalPAGO
Currency
8
Resumo
Text
255
IvaPORTES
Single
4
aviso
Yes/No
1
IvaOUTROS
Single
4
dataAVISO Date/Time
DataCompraVencimento
Date/Time 8
idCO
idPF
Text
3
codOrigem Text
idPC
Text
3
idCM
estadoCompra
Text
3
CONTACTOSCLIENTE_T
Tipo
Tamanho
Text
8
4
14
Text
4
CONTACTOSESTADOS_T
COMPRASARTIGOS_T
Campo
Tipo
Tamanho
idCE
Text
4
Long Integer 4
Estado
Text
100
idArtigoFornecedor
Text
20
OrdemCE Integer 2
idArtigo
Text
9
lnArtigo
Text
255
lnIva
Single
4
Campo
Tipo Tamanho
lnQT
Single
4
idCM
Text 4
lnDesconto
Single
4
MeioContacto Text 20
lnDescontoSec
Single
4
lnCusto
Currency
8
CONTACTOSORIGEM_T
lnCustoPVP
Currency
8
Campo
Tipo Tamanho
lnTotalCusto
Currency
8
idCO
Text 4
lnTotalCustoPVP
Currency
8
OrigemContacto Text 50
lnCustoReal
Currency
8
lnCustoRealPVP
Currency
8
idLN
Long Integer 4
Campo
Tipo
flagSERVICOS
Yes/No
1
idFamilia
Long Integer 4
flagRevisaoPrecos
Yes/No
1
Familia
Text
1
prefixoFamilia Text
3
1
wwwOrdem
Integer
2
wwwPublicar
Yes/No
1
Campo
Tipo
IDCompra
flagRevisaoEtiquetas
Yes/No
flagRevisaoConteudos Yes/No
Tamanho
CONTACTOSMEIO_T
FAMILIAS_T
Tamanho
30
COMPRASESTADO_T
Campo
Tipo Tamanho
idEstadoCompra Text 3
102
FORNECEDORES_T
ORCAMENTOS_T
Campo
Tipo
Tamanho
idFornecedor
Long
Integer
4
Fornecedor
Text
255
idForTipo
Text
6
RespFornecedor
Text
40
NIF
Text
11
endWWWFornecedor
Text
255
PORTEScomLimiteMinimo Yes/No
1
limiteMinimoPORTES
Currency
8
idFantigo
Long
Integer
4
Expedidor
Yes/No
1
IvaPORTES
Single
4
FORNECEDORTIPOS_T
Campo
Tipo Tamanho
idForTipo
Text 6
FornecedorTipo Text 255
Tipo
Text
Text
Tamanho
6
255
idORC
Data
Text
Date/Tim
e
Date/Tim
e
Text
Currency
Currency
Currency
Currency
Currency
Currency
Single
Single
Yes/No
Yes/No
DataLimite
Obs
TotalARTIGOS
TotalSERVICOS
TotalOUTROS
TotalPORTES
TotalPAGAR
TotalPAGO
IvaPORTES
IvaOUTROS
orcImpTotais
orcImpDescDescriminad
os
orcAdjudicado
motivoNaoAdjudicacao
idInteresse
Yes/No
Text
Replicatio
n ID
Text
Yes/No
Long
Integer
Text
Tamanh
o
14
8
8
255
8
8
8
8
8
8
4
4
1
1
1
255
16
3
1
4
3
ORCAMENTOSARTIGOS_T
INTERESSES_T
Campo
idInteresse
idCliente
idOrigem
dataInteresse
Tipo
idInteresseTipo
orcProcessoFechado
idFornecedorEXPEDIC
AO
idPC
FUNCIONARIOS_T
Campo
idFuncionario
Funcionario
Campo
Tipo
Replication ID
Long Integer
Text
Date/Time
Tamanho
16
4
4
8
INTERESSESEVOLUCAO_T
Campo
idInteresse
idInteresseTipo
idFuncionario
evoOrdem
Tipo
Replication ID
Text
Text
Byte
Tamanho
16
3
6
1
INTERESSETIPOS_T
Campo
IDInteresseTipo
InteresseTipo
Tipo
Text
Text
Tamanho
3
30
Campo
Tipo
Tamanho
idORC
Text
14
idArtigo
Text
9
lnArtigo
Text
255
lnDescMaxPVP Single
4
lnIva
Single
4
lnCusto
Currency
8
lnQT
Single
4
lnPVP
Currency
8
lnDesconto
Single
4
lnDescontoSec
Single
4
lnTotalPVP
Currency
8
idLN
Long Integer 4
flagSERVICOS Yes/No
1
ORIGEM_T
MARCAS_T
Campo
idMarca
Marca
endwwwMarca
Campo
Tipo
Long Integer
Text
Text
Tamanho
4
255
255
MORADAS_T
Campo
idMorada
Endereco1
Endereco2
CP
CPloc
idCliente
idFornecedor
morPredefinida
Tipo
Replication ID
Text
Text
Text
Text
Long Integer
Long Integer
Yes/No
Tamanho
16
60
60
10
50
4
4
1
Tipo Tamanho
idOrigem Text 4
Origem
Text 30
PAGAMENTOCONDICAO_T
Campo
Tipo Tamanho
idPC
Text 3
PagCondicao Text 30
PAGAMENTOFORMA_T
Campo
Tipo Tamanho
idPF
Text 3
PagForma Text 30
103
POSTOS_T
RESERVAS_T
Campo
Tipo Tamanho
Campo
Tipo
Tamanh
o
idRSV
Text
15
Data
Date/Time 8
Obs
Text
255
Tamanh
o
rsvProcessoFechado
Yes/No
1
idArmazemRSV
Text
6
idPOSTO Text 10
Posto
Text 50
PREPARACAO_T
Campo
Tipo
IDpreparacao
Replicatio
n ID
16
idInteresse
Replicatio
n ID
16
Designacao
Text
100
idInteresseTipo
Text
3
IDPosto
Text
10
DataProcessoFechado
Date/Time 8
idCliente
Long
Integer
4
TotalARTIGOS
Currency
8
TotalSERVICOS
Currency
8
TotalARTIGOS
Currency
8
TotalOUTROS
Currency
8
TotalSERVICOS
Currency
8
TotalPORTES
Currency
8
TotalOUTROS
Currency
8
TotalPAGAR
Currency
8
TotalPORTES
Currency
8
TotalPAGO
Currency
8
TotalPAGAR
Currency
8
IvaPORTES
Single
4
TotalPAGO
Currency
8
IvaOUTROS
Single
4
IvaPORTES
Single
4
Single
4
Long
Integer
4
IvaOUTROS
idFornecedorEXPEDICA
O
idFornecedorEXPEDICA
O
Long
Integer
4
idPC
Text
3
idFuncionario
Text
6
RESERVASARTIGOS_T
PREPARACAOARTIGOS_T
Campo
Tipo
Tamanho
idPreparacao
Replication ID
16
idArtigo
Text
9
lnArtigo
Text
255
lnDescMaxPVP
Single
4
lnIva
Single
4
lnCusto
Currency
8
lnQT
Single
4
lnPVP
Currency
8
lnDesconto
Single
4
lnDescontoSec
Single
4
lnTotalPVP
Currency
8
idLN
Long Integer
4
lnQTrsv
Single
4
flagSERVICOS
Yes/No
1
RELACAO_T
Tipo
Tamanho
idRSV
Text
15
idArtigo
Text
9
lnArtigo
Text
255
lnIva
Single
4
lnCusto
Currency
8
lnQT
Single
4
lnPVP
Currency
8
lnDesconto
Single
4
lnDescontoSec
Single
4
lnTotalPVP
Currency
8
idLN
Long Integer 4
lnQTrsv
Single
4
lnQTstock
Single
4
lnidFornecedor Long Integer 4
flagSERVICOS
Yes/No
1
lnQTFornecedor Single
4
SUBFAMILIAS_T
Campo Tipo
RL
Campo
Tamanho
Long Integer 4
Campo
Tipo
Tamanho
idSubfamilia Long Integer 4
RELACOESCLIENTES_T
Campo
Tipo
RL
Long Integer 4
Tamanho
idCliente Long Integer 4
Subfamilia
Text
idFamilia
Long Integer 4
30
wwwOrdem
Integer
2
wwwPublicar Yes/No
1
104
VENDAS_T
Campo
Tipo
Tamanho
idVND
Long
Integer
4
Data
Date/Time
8
Obs
Text
255
TotalARTIGOS
Currency
8
TotalSERVICOS
Currency
8
TotalOUTROS
Currency
8
TotalPORTES
Currency
8
TotalPAGAR
Currency
8
TotalPAGO
Currency
8
IvaPORTES
Single
4
IvaOUTROS
Single
4
idPC
Text
3
idPF
Text
3
idInteresse
Replication 16
ID
idInteresseTipo
Text
3
vndProcessoFechado
Yes/No
1
idFornecedorEXPEDICAO
Long
Integer
4
VENDASARTIGOS_T
Campo
Tipo
idVND
Long Integer 4
Tamanho
idArtigo
Text
9
lnArtigo
Text
255
lnDescMaxPVP Single
4
lnIva
Single
4
lnCusto
Currency
8
lnQT
Single
4
lnPVP
Currency
8
lnDesconto
Single
4
lnDescontoSec
Single
4
lnTotalPVP
Currency
8
idLN
Long Integer 4
flagSERVICOS Yes/No
1
105