DETERMINANTES
214
MOTIVACIONAIS
EdeESTRATÉGICOS
DO COMPORTAMENTO
MOURA, M.L.C.
& HONÓRIO, L.C.
EXPORTADOR DE UMA EMPRESA MINEIRA DO SETOR ALIMENTÍCIO
Motivational and Strategical Determinants of the Exporting Behavior of a
Minas Gerais State Company in the Food Sector
RESUMO
Objetivou-se, neste artigo, analisar aspectos facilitadores e dificultadores do comportamento exportador de uma empresa mineira do
setor alimentício, tendo em vista a teoria sobre aspectos motivacionais e estratégicos da internacionalização da firma. Reconhece-se
que tais aspectos estão interligados e que eles podem revelar o modo como as atividades internacionais são realizadas em diferentes
mercados estrangeiros. O artigo pode ser caracterizado como um estudo de caso que utilizou a entrevista semiestruturado como a
principal técnica de levantamento de dados. Foram entrevistados dois diretores da empresa exportadora e uma diretora da trading
company responsável pelas atividades de exportação da empresa pesquisada. Pelos resultados percebe-se que, apesar da exportadora
participante do estudo manifestar aspirações e expectativas gerenciais com a possibilidade de obter lucros com os negócios no exterior,
esse aspecto não se mostra alinhado a certas características organizacionais importantes para o desempenho exportador bem sucedido,
isto é, experiência internacional, comprometimento de recursos e estratégias de marketing internacional.
Magno Luiz Coelho de Moura
Faculdade Senac Minas
[email protected]
Luiz Carlos Honório
Faculdade Novos Horizontes
[email protected]
Recebido em: 12/9/08. Aprovado em: 16/3/11
Avaliado pelo sistema blind review
Avaliador Cientifico: Cristina Lelis Leal Calegario
ABSTRACT
This study aimed to analyze aspects that influence the exporter behavior of the Brazilian company of food sector located in the Minas
Gerais State, concerning the theory about the motivational and strategic aspects of internationalization of the firm. It is admitted that
such aspects are connected and reveal the way of the international activities are being developed in different foreign markets. The
paper can be characterized as a case study that used the semi-structured interview as the main technique to data collection. The
sampling of the research was composed by directors of the Brazilian exporting company and the trading company in charge of
exporting activities of the company researched. The results showed that in spite of the exporting company revealing beliefs with the
possibility to obtain profit with the international business, that aspect does not seem lined up to very important organizational
factors to the exporting performance, for example, international experience, resources commitment and international marketing
strategies.
Palavras-chave: Internacionalização, negócios internacionais, comportamento exportador, motivação internacional e processo de
formação estratégica.
Key words: Internationalization, international business, exporter behavior, international motivation, process of strategy formation.
1 INTRODUÇÃO
Uma
corrente
importante
sobre
a
internacionalização parte do princípio que as atividades
internacionais ocorrem por meio de um processo
incremental e que, normalmente, são influenciadas pelo
aumento do conhecimento e do comprometimento de
recursos com o mercado estrangeiro (JOHANSON;
VAHLNE, 1977; JOHANSON; WIEDERSHEIM-PAUL,
1975). Outros estudos no campo da internacionalização
centram-se nos motivos que impulsionam uma firma em
direção ao mercado internacional (DIMITRATOS;
PLAKOYIANNAKI, 2003; SHANE; VENKATARAMAN,
2000) e nas estratégias de entrada escolhidas para esse fim
(BUCKLEY; CASSON, 1998; ROOT, 1994; TERPSTRA;
SARATHY, 2000). Estratégias mais simples de entrada, por
exemplo, via exportação, envolvem níveis mais baixos de
comprometimento de recursos e de complexidade.
Estratégias de entrada mais avançadas, por exemplo, via
investimento direto – joint venture, aquisição ou projetos
greenfield –, implicam em maior comprometimento de
recursos e complexidade. Este artigo dirige suas atenções
para as atividades de exportação de uma empresa mineira
do setor alimentício.
Revisando uma série de estudos sobre o
comportamento exportador da firma, Cabral e Silva Júnior
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 2, p. 214-226, 2011
Determinantes motivacionais e estratégicos do comportamento...
(2006) concluíram que, do pós-guerra até os dias atuais, as
atividades econômicas por meio da exportação aumentaram
exponencialmente, tornando essa modalidade uma fonte
importante para o crescimento dos mercados. Segundo
esses autores, benefícios macro e microeconômicos
oriundos do comércio internacional têm sido patrocinados
pelas atividades de exportação. O aumento de reservas
cambiais, a criação de empregos, o aumento da renda
interna, o incentivo a investimentos e a melhoria no padrão
de vida das pessoas têm sido sugeridos como fontes
macroeconômicas de benefícios. Entre os benefícios
microeconômicos usufruídos pelas empresas destacamse o alcance de vantagens competitivas, o aumento da
performance tecnológica, a modernização da capacidade
de gestão, a utilização eficiente do sistema produtivo e a
melhoria de ordem econômico-financeira.
Entretanto, a decisão de internacionalizar, seja por
intermédio da exportação ou de qualquer outra modalidade
de entrada, requer a consideração de um conjunto de
componentes empresariais necessários para a sustentação
dos seus resultados. A vontade de ganhar experiência, seja
gerencial e/ou operacional destaca-se como um importante
complemento que contorna as decisões internacionais da
firma. Nesse sentido, o estudo do comportamento exportador
constitui-se em um elemento relevante para compreender as
razões que estimulam as empresas em direção ao mercado
estrangeiro e para explicar como as operações dessa natureza
são bem sucedidas ou não em termos de desempenho
(CABRAL; SILVA JÚNIOR, 2006).
Estudos apontam que os motivos que estimulam
uma empresa a se internacionalizar podem determinar o
modo como ela configura e seleciona a escala e o escopo
das operações, e como reúne e aloca recursos para atuar
em mercados estrangeiros (DIMITRATOS;
PLAKOYIANNAKI, 2003; HONÓRIO; RODRIGUES, 2006;
KATSIKEAS, 1996; LEONIDOU, 1995). Ressalta-se, ainda
que o envolvimento internacional envolve uma série de
decisões baseadas em critérios objetivos e na avaliação
de estratégias de entrada no mercado estrangeiro (CRICK;
SPENCE, 2004; MELIN, 1992; SMITH; ZEITHAML, 1999;
SPENCE, 2003).
Todavia, o processo de formação de estratégias
internacionais não depende apenas de vantagens
específicas da firma ou de um arranjo de fatores que se
manifestam segundo critérios objetivos de decisão e
escolha dos modos de entrada implementados
unilateralmente pela entrante no mercado estrangeiro. O
processo de escolha estratégica também inclui a seleção
dos relacionamentos necessários de serem mantidos com
215
diferentes parceiros, domésticos e internacionais. A
formação de relacionamentos internacionais é
particularmente útil para as firmas menores, cujo
desenvolvimento no exterior tende a ser dependente de
interações com outras firmas (AXELSSON; EASTON, 1992;
COVIELLO; MCCAULEY, 1999; ROCHA et al., 2005).
Reconhece-se neste artigo a existência de uma
conexão entre os fatores de ordem motivacional e
estratégica que estão presentes na internacionalização.
Acredita-se que, inicialmente, determinados estímulos
externos e internos à firma a impulsionam em direção ao
mercado internacional (KATSIKEAS, 1996; LEONIDOU,
1995). Contatos estabelecidos em feiras ou missões
comerciais, bem como o recebimento de pedidos de
compradores estrangeiros, por exemplo, poderiam estimular
a inserção no mercado exterior. Em seguida, por meio de
um processo de decisões, deliberadas ou não, a firma
formula e escolhe as estratégias para entrar e desenvolver
operações e relacionamentos no mercado internacional
(CRICK; SPENCE, 2004; MELIN, 1992; SMITH;
ZEITHAML, 1999; SPENCE, 2003).
Assumindo as considerações teórico-empíricas até
aqui apresentadas, o presente estudo de caso tem por
objetivo identificar como as dimensões motivacional e
estratégica da internacionalização contornam as operações
de exportação de uma empresa mineira do setor alimentício,
procurando identificar elementos facilitadores e
dificultadores do processo. Como objetivos secundários
o estudo pretende: a) contribuir para o desenvolvimento
de pesquisas que tratam do comportamento motivacional
e estratégico, tendo a atividade de exportação como a
modalidade de entrada sob análise e, b) oferecer dados
que possam auxiliar outras empresas acerca dos caminhos
que devem percorrer, para evitar reveses e fracassos
desnecessários em suas atividades de negócios no
mercado estrangeiro.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Considerações gerais sobre o comportamento
exportador
O termo internacionalização refere-se a uma atitude
da firma em direção a atividades estrangeiras ou a realização
desse tipo de atividade. O pressuposto básico defendido
nesse campo de estudo é de que, inicialmente, a firma se
desenvolve em seu mercado doméstico e, posteriormente,
a internacionalização decorre de uma série de passos
incrementais, cujos investimentos nessa direção se dão à
medida que a empresa adquire conhecimento do mercado
alvo. Tais passos podem ser classificados em: a) atividades
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 2, p. 214-226, 2011
216
MOURA, M.L.C. de & HONÓRIO, L.C.
não regulares de exportação; b) exportação via agentes
independentes; c) criação de subsidiária de vendas no
exterior; e d) atividades de produção e manufatura no
exterior. Esses pressupostos foram sugeridos por
pesquisadores suecos (JOHANSON; VAHLNE, 1977;
JOHANSON; WIEDERSHEIM-PAUL, 1975) em meados da
década de 1970, configurando o que ficou conhecido como
“Modelo de Uppsala”.
A
consideração
dos
estágios
de
internacionalização é importante porque revela o grau de
envolvimento da firma com o mercado estrangeiro. No
estágio inicial de atividades não regulares de exportação,
a firma não compromete recursos e falta-lhe qualquer canal
regular de informação sobre o mercado. No estágio
seguinte de exportação via agentes independentes, a firma
mantém um canal ligado ao mercado, por meio do qual
obtém informações razoáveis a respeito dos fatores que
influenciam as vendas, fato que implica em algum
comprometimento de recursos. No estágio do
estabelecimento de subsidiárias de vendas, a firma
controla as informações sobre o mercado, obtendo maior
habilidade para direcionar o tipo e a quantidade de
informações que fluem do mercado para a firma, e toma
conhecimento dos fatores que influenciam sua capacidade
de recursos. Finalmente, com as atividades de produção
e de manufatura no exterior a firma compromete uma
quantidade maior de recursos nas operações estrangeiras
(HONÓRIO, 2006).
Uma parte importante da literatura sustenta que
comprometimentos adicionais de recursos com o mercado
internacional serão assumidos em passos graduais, a não
ser que a firma os possua em excedente, que as condições
do mercado sejam estáveis e homogêneas ou que
demonstre experiência suficiente em outros mercados em
condições semelhantes, de modo que possa generalizar
tal experiência (JOHANSON; VAHLNE, 1977). O interesse
desse artigo é traçar discussões a respeito do
comportamento de uma empresa que adota como estratégia
de entrada a exportação intermediada por uma trading
company. Trata-se, portanto, de uma empresa que se
encontra em um processo inicial de internacionalização.
De um modo geral, fatores tanto internos (nível
funcional e estratégico) quanto externos (nível do ambiente)
caracterizam o comportamento exportador de uma empresa.
Vários estudos, por exemplo, evidenciaram que o
desempenho exportador é fortemente influenciado por
diferentes fatores internos, destacando-se a experiência
internacional, as aspirações/expectativas gerenciais, o nível
de comprometimento de recursos e as estratégias de
marketing internacional (AABY; SLATER, 1989;
CAVUSGIL; NEVIN, 1981; CAVUSGIL; ZOU, 1994;
CHRISTENSEN et al., 1987; FERRAZ; RIBEIRO, 2002;
WOOD; ROBERTSON, 1997).
As considerações teóricas brevemente até aqui
traçadas permitem reconhecer que elementos tanto
motivacionais quanto estratégicos estão presentes nas
atividades de exportação. Esses elementos são discutidos
a seguir.
2.2 Perspectiva motivacional – estímulos à exportação
A perspectiva de tornar-se internacional implica a
possibilidade de ocorrer uma mudança estratégica
fundamental na empresa e que o primeiro passo para o
desenvolvimento desse compromisso é estar consciente
das oportunidades oferecidas no mercado estrangeiro. Esse
processo de conscientização parece alinhado ao que a
literatura reconhece como motivação internacional, ou seja,
um processo de iniciação, direção e energização, enfim, de
estimulação da firma e de seus membros para a realização
de negócios no exterior (DIMITRATOS;
PLAKOYIANNAKI, 2003; SHANE; VENKATARAMAN,
2000; ZAHRA et al., 2004).
Estímulos à exportação, conforme caracterizado por
Leonidou (1995), fornecem a força motriz para impelir a
firma em direção ao mercado estrangeiro. Eles podem ser
identificados em qualquer estágio da internacionalização,
desde os iniciais até aqueles considerados mais avançados
e que envolvem maior comprometimento de recursos. Cada
estágio é influenciado, usualmente, por múltiplos fatores,
com diferentes graus de frequência, intensidade ou
importância. Por exemplo, os estágios iniciais estão
voltados para o produto e a lucratividade; os estágios mais
avançados, por interesses gerenciais e pressões
competitivas (CZINKOTA, 1982).
Apoiando-se em extensa literatura sobre os
estímulos que motivam a exportação, Leonidou (1995)
observa que eles podem ser classificados como: a) internos
à firma, caracterizados por aspectos individuais e
organizacionais; e b) externos à firma, associados às
características do ambiente no qual as atividades são
realizadas, seja ele doméstico ou internacional. Uma decisão
internacional motivada por fatores internos pode ser
descrita como um processo mais racional, orientado para
objetivos e solução de problemas. Uma decisão motivada
por fatores externos, por sua vez, é considerada menos
racional e menos orientada por objetivos, talvez pelo fato
de ser mais susceptível à natureza contingencial do
ambiente externo.
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 2, p. 214-226, 2011
Determinantes motivacionais e estratégicos do comportamento...
De um modo geral, os fatores internos estariam sob
o controle da empresa e, por essa razão, considerados muito
importantes para a iniciação ou desenvolvimento
exportador. Entretanto, alguns fatores internos associados
às características gerenciais relativas ao nível de educação
e experiência internacional e às características e
competências são considerados não controláveis porque
demandam um espaço de tempo maior para mudanças. Os
fatores do ambiente externo tais como macroeconômicos,
políticos, sociais e culturais, da mesma forma, seriam
considerados não controláveis (ZOU; STAN, 1998).
Existe uma diversidade de motivações que
impulsionam as empresas a lançarem-se no mercado
internacional, usualmente classificadas como pró-ativas e
reativas. As motivações pró-ativas estão associadas à
definição de estratégias na própria empresa. Os lucros são
as principais motivações pró-ativas, em que a gerência
pode perceber as vendas internacionais como uma fonte
potencial de lucratividade. A busca de vantagens
competitivas pode ser outro estímulo importante, assim
como a economia de escala. As motivações reativas
descrevem as ações que resultam na resposta e adaptação
da empresa a mudanças impostas pelo ambiente externo.
Argumenta-se que as motivações reativas estão
relacionadas ao fato de muitas firmas responderem às
mudanças e pressões externas em vez de tentarem abrir
novos caminhos. As pressões competitivas, o excesso de
produção, a queda nas vendas domésticas, a capacidade
de produção ociosa e a saturação do mercado doméstico
são citados como principais motivadores reativos
(CZINKOTA, 2001).
Acredita-se que a motivação para a firma
internacionalizar está em estreita relação com o processo
de formação e escolha das estratégias que a empresa
estabelece no sentido de reconhecer e explorar as
oportunidades oferecidas pelo mercado internacional
(HONÓRIO; RODRIGUES, 2006). Assim considerada, a
internacionalização é tratada como uma atividade que leva
a firma a expandir suas operações além de seus limites
domésticos, para se posicionar em novos mercados
externos (MELIN, 1992; SMITH; ZEITHAML, 1999).
2.3 Perspectiva estratégica – formação de estratégias
de entrada
Pela literatura, percebe-se que o envolvimento com
o mercado externo deve estar explicitamente vinculado à
literatura sobre pensamento estratégico, uma vez que esse
implica em perspectivas de mudança ou de posicionamento
da firma no mercado. As estratégias podem ser agrupadas
217
em duas modalidades: deliberadas e emergentes.
Estratégias deliberadas são aquelas planejadas,
prognosticadas e controladas pela alta gerência, enquanto
as estratégias emergentes são consideradas padrões ou
consistências que surgem de ações destituídas de uma
intenção definida ou consciente da alta gerência
(MINTZBERG; WATERS, 1985). Fazendo uma junção da
literatura sobre pensamento estratégico com o tema
“internacionalização”, destacam-se muitos estudos
sugerindo que processos estratégicos, tanto deliberados
quanto emergentes, fazem parte da entrada e do
desenvolvimento em mercados internacionais (CRICK;
SPENCE, 2004; HONÓRIO; RODRIGUES, 2006; MELIN,
1992; MERRILEES et al., 1998; SMITH; ZEITHAML, 1999;
SPENCE, 2003).
Apesar de a literatura sugerir que as decisões
internacionais são mais racionais e planejadas, a
aprendizagem ocupa um espaço no processo e as equipes
gerenciais reagem às experiências apreendidas ao longo
do tempo (CRICK; SPENCE, 2004). Significa dizer que, um
comportamento empresarial, de modo não planejado,
expressa-se em reação às oportunidades que se expõem à
organização ou aos problemas que podem surgir na forma
de incidentes críticos à medida que ela se desenvolve
internacionalmente. Essas considerações sugerem que o
processo estratégico internacional deve apresentar um
componente de adaptabilidade, ressaltando a evidência
de estratégias emergentes nas atividades estrangeiras.
Argumentos nessa direção são fornecidos,
reforçando que as decisões internacionais combinam
estratégias deliberadas e emergentes, todavia reiterando a
presença marcante da alta gerência conduzindo
deliberadamente o processo internacional, principalmente
na fase em que recursos financeiros e operacionais mais
substanciais são empregados no processo de expansão
(SMITH; ZEITHAML, 1999). Welch e Luostarinen (1993)
comentam que o envolvimento com o mercado estrangeiro
é mais forte quando os principais decisores estão presentes
no processo estratégico internacional, o que cria uma base
para a sustentação das atividades atuais e do futuro
comprometimento de recursos com mercado estrangeiro.
Estudo aplicado por Honório e Rodrigues (2006) na
realidade brasileira confirma tais considerações teóricas,
evidenciando que o processo de formação estratégica é
significativamente contornado por estratégias
centralizadas na alta administração, desenvolvidas por
meio da racionalidade, implicando uma sequência de
operações que se repetem em termos de avaliações e
ajustamentos.
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 2, p. 214-226, 2011
218
MOURA, M.L.C. de & HONÓRIO, L.C.
O processo de formação estratégica internacional
se concretiza com a escolha de diversas modalidades de
entrada, as quais variam em função do nível de
comprometimento de recursos e da complexidade que
contornam as operações internacionais. As estratégias de
entrada mais simples (via exportação) envolvem níveis mais
baixos de comprometimento de recursos e de complexidade,
enquanto as estratégias de entrada mais avançadas (via
investimento direto – aquisição, joint venture e projetos
greenfield) implicam maior comprometimento de recursos
e complexidade associados às operações internacionais
(BUCKLEY; CASSON, 1998; ROOT, 1994; TERPSTRA;
SARATHY, 2000).
Além disso, o processo de escolha estratégica
também é orientado pela natureza dos relacionamentos
mantidos entre os diversos participantes de uma rede de
negócios, envolvendo a troca de diferentes recursos.
Segundo Honório (2006), a teoria de rede pode oferecer
uma nova perspectiva no processo de internacionalização,
particularmente para firmas menores, cujo desenvolvimento
tende a ser dependente de relacionamentos com outras
firmas. Coviello e McAuley (1999) argumentam que a
internacionalização das empresas na perspectiva de redes
depende de um conjunto de relacionamentos, ao invés de
uma vantagem competitiva específica da firma. Para Rocha
et al. (2005), o papel exercido pelas networks é extremamente
relevante na internacionalização de pequenas e médias
empresas uma vez que esse arranjo pode favorecer a
aquisição mais rápida do conhecimento de novos mercados
e clientes.
Uma rede pode ser definida como um modelo ou
metáfora que descreve um número, usualmente grande, de
entidades conectadas, as quais formam sistemas de
relacionamentos sociais e industriais entre diversos atores,
tais como clientes, distribuidores, fornecedores e
competidores (AXELSSON; EASTON, 1992). Estudos
realizados enfocando a perspectiva relacional (COVIELLO;
MCAULEY, 1999; JOHANSON; MATTSSON, 1987;
JOHANSON; VAHLNE, 1992) apontaram que a
internacionalização resultou da interação, do
desenvolvimento e da manutenção de relacionamentos
interfirmas, ao longo do tempo. Descobriu-se também que
os relacionamentos em rede tornaram-se pontes para o
mercado estrangeiro e propiciaram a oportunidade e a
motivação para a internacionalização. Nessas pesquisas
sugeriu-se que o êxito internacional dos negócios é mais
dependente dos relacionamentos que ocorrem entre as
firmas do que das características idiossincráticas do
mercado ou da cultura.
A trajetória da firma no mercado estrangeiro,
segundo comentado por Axelsson e Easton (1992), depende
da posição que ela ocupa na rede. Uma firma altamente
internacionalizada tem posições em muitos países e pode
usá-las para uma expansão internacional posterior. Uma
firma posicionada somente no mercado doméstico
experimentará possibilidades mais reduzidas de usar tal
posição em uma perspectiva de expansão internacional.
Em termos do grau de estruturação de uma rede, Johanson
e Mattsson (1987) pontuam que ele está sujeito à extensão
pela qual as posições das firmas são interdependentes. As
firmas em redes solidamente estruturadas são altamente
interdependentes, unidas por laços fortes e possuidoras
de posições bem definidas. Em redes frouxamente
estruturadas, ao contrário, elas são unidas por laços fracos,
e as posições que ocupam são menos bem definidas. Os
laços podem ser de natureza técnica, social, informacional,
econômica e legal (JOHANSON; MATTSSON, 1987).
3 METODOLOGIA
Baseando-se na perspectiva de que a
internacionalização consiste em uma realidade socialmente
construída, segundo argumenta Cassol et al. (2004), esta
pesquisa optou pelo método do estudo de caso qualitativo
(YIN, 2005), uma vez que essa metodologia permitiria
aprofundar as idiossincrasias do comportamento
exportador de uma indústria alimentícia mineira.
A unidade de observação da pesquisa constituiuse de três participantes. Dois deles fazem parte da empresa
exportadora: um diretor comercial e um diretor industrial. O
terceiro participante, a diretora da trading company
responsável pelas operações de exportação e importação
da empresa alimentícia, foi convidado a participar da
pesquisa porque se entendia ser importante estabelecer
pontos de convergência e/ou divergência entre todos os
depoimentos.
A técnica fundamental de levantamento de dados
foi a entrevista semiestruturada, todavia documentos foram
utilizados para complementar os relatos colhidos. O roteiro
de entrevista foi baseado em Honório (2004) e adaptado à
realidade da empresa foco do estudo. O instrumento tinha
como intuito coletar dados abrangentes a respeito da
percepção que os participantes do estudo possuíam sobre
o comportamento exportador da empresa alimentícia,
procurando investigar os aspectos facilitadores e
dificultadores, associados ao incremento das exportações.
A primeira parte do roteiro de entrevista traçava o
perfil da empresa, coletando dados acerca das suas
características gerais, bem como da sua formação e
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 2, p. 214-226, 2011
Determinantes motivacionais e estratégicos do comportamento...
desenvolvimento. A segunda parte abrangia a
consideração de aspectos que motivaram a realização de
negócios internacionais. A terceira parte investigava
aspectos específicos sobre o processo de entrada no
mercado estrangeiro (características gerais, mecanismos
de entrada, conhecimento do mercado, comprometimento
de recursos), seguido dos fatores estratégicos de
internacionalização (escolha do produto e do mercadoalvo, objetivos e metas traçadas para o mercado-alvo, plano
de marketing estabelecido e desempenho das operações).
Os fatores estratégicos complementavam-se com a
abordagem de aspectos relacionais, sendo que a
identificação de parceiros domésticos e internacionais, as
linhas gerais sobre o processo de interação da empresa e
seus parceiros, os profissionais envolvidos no processo,
eram alguns os tópicos abordados nessa parte. A última
parte consistia de itens que levantavam informações sobre
as atividades atuais de exportação da empresa, tendo em
vista a análise do nível de comprometimento de recursos
com as operações, do grau de estruturação da firma em
suas relações internacionais e do desenvolvimento de
relacionamentos da empresa com seus parceiros.
Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas
integralmente, de modo que uma matriz temática de análise
pudesse ser elaborada para fins de confrontação e
comparação dos dados (MILES; HUBERMAN, 1994). Esse
procedimento permitiu a construção de uma descrição
pormenorizada dos facilitadores e dificultadores do
comportamento exportador da empresa pesquisada.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS E IMPLICAÇÕES
4.1 Características gerais da empresa alimentícia
A empresa pesquisada foi fundada em 1967,
destinando suas atividades comerciais para a seleção e o
empacotamento de grãos e farináceos. Tratava-se de uma
empresa familiar que, basicamente, comprava feijão, arroz,
milho de pipoca (grãos), farinha de milho e farinha de
mandioca (farináceos) no atacado e, empacotava-os para
serem revendidos no varejo. Com cerca de 200 empregados,
atuava em três segmentos de mercado: atacadista, varejista
e governamental. O mercado externo sempre foi
considerado pela empresa como secundário e não era tido
como um dos segmentos de negócio devido à pequena
participação no seu faturamento.
Em 2006, deu-se início à transição dos seus
negócios para uma outra empresa, gerida pelos filhos dos
proprietários, os quais assumiriam toda a carteira de clientes
da empresa, inclusive as marcas comercializadas e seus
219
ativos, como máquinas e equipamentos. Em abril de 2008,
a empresa, sob nova direção e controle, encerrou suas
atividades de comercialização nos mercados de atacado e
varejo, mantendo apenas os contratos ainda ativos de
fornecimento para o mercado governamental.
4.2 Comportamento exportador da empresa alimentícia:
motivações e trajetória
A empresa possuía um histórico de atuação regional
até que, em 1990, decidiu expandir seus negócios para fora
do Brasil. As atividades de exportação iniciaram-se em 1991
depois da visita do diretor industrial à Bolívia em 1990.
Para esse dirigente, a atuação no mercado externo era
considerada uma forma de progredir os negócios da
empresa. Devido ao relacionamento formado com um
agente de negócios na Bolívia, a empresa realizou, com
esse país, operações de importação de feijão em sacas e
exportação de produtos alimentícios diversos. A empresa
chegou a abrir um escritório na Bolívia, buscando mais
oportunidades de negócios tanto para a importação
quanto para a exportação. Contudo, os negócios não
duraram muito tempo porque o governo boliviano em 1994
impediu a saída de divisas para o pagamento das
importações. Como a empresa havia exportado para a
Bolívia, ficou sem receber suas exportações decidindo, em
função da insegurança, encerrar as atividades nesse
mercado. A empresa ficou, então, com uma operação de
câmbio em aberto junto ao Banco Central brasileiro. Como
não tomou as medidas necessárias na época para
regularizar tal situação, acabou perdendo o registro de
exportador e importador, ficando impossibilitada de operar
diretamente suas operações de exportação.
É interessante observar a existência de intenções
claras da empresa em comprometer recursos com o mercado
internacional, denotando uma motivação pró-ativa
orientada para a percepção de que as vendas
internacionais poderiam representar uma fonte potencial
de maiores lucros (CZINKOTA, 2001). Entretanto, fatores
não controláveis associados à política governamental do
mercado-alvo pressionaram a continuidade das atividades
da exportadora brasileira, demandando um longo tempo
para posteriores modificações substanciais nas suas
estratégias orientadas para o mercado estrangeiro (ZOU;
STAN, 1998), confirmando a argumentação da literatura de
que fatores externos dessa natureza podem impedir a
abertura de novos caminhos (CZINKOTA, 2001).
Em 2003, após negociações com um empresário
angolano apresentado por uma pessoa de relacionamento
dos diretores, a empresa decidiu retomar suas atividades
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 2, p. 214-226, 2011
220
MOURA, M.L.C. de & HONÓRIO, L.C.
no mercado externo. As atividades foram efetivamente
reiniciadas em 2004 com a remessa de um container de
mercadorias diversas para Angola. Foi a partir dessa
operação que as exportações passaram a ser efetuadas
por uma trading company. A trading escolhida para essa
atividade era especializada em importação e exportação e
atuava, principalmente, com a obtenção de benefícios
fiscais em operações de importação. Oferecia serviços de
consultoria em comércio exterior e operava também com
importações próprias para a revenda no mercado interno.
A empresa alimentícia repassava seus produtos para essa
trading com o preço de venda na exportação já definido. A
trading não lucrava com a operação de compra e venda
dos produtos, mas tinha um percentual de comissão para
realizar as exportações da empresa alimentícia. Ao todo
foram realizados seis embarques para Angola, sendo o
último efetuado em julho de 2006. O objetivo da empresa
para suas operações em Angola era a criação de um novo
negócio, não por meio de exportações, mas da implantação
de uma planta produtiva em Luanda para fins de
processamento de produtos que seriam enviados em sacas
de 60 kilos.
Ainda em 2006, ocorreu a primeira e única operação
de exportação para a Arábia Saudita. O importador árabe
foi apresentado à empresa por um escritório de advocacia
que intermediava negociações entre empresas brasileiras
e estrangeiras. Por intermédio desse negócio, foi firmado
um contrato de exclusividade de distribuição comercial dos
produtos da empresa no mercado árabe, com vigência de 2
anos. Porém, não houve novas exportações porque o
importador árabe solicitou algumas modificações nos
produtos, principalmente nas embalagens, mas a empresa
pesquisada não se mostrou disposta a acatar tal solicitação
sob a alegação de que a demanda era pequena e os
investimentos necessários para esse fim seriam altos.
A empresa realizou várias exportações para
Portugal, tendo a última ocorrida em maio de 2006. As
exportações sempre foram efetuadas por trading
companies contratadas pelo importador português para
remeter os produtos que ele adquiria no mercado brasileiro.
Esses produtos eram todos consolidados em um único
container de cada vez. Entre 2005, 2006 e 2007, a empresa
também vendeu produtos para uma outra trading brasileira
que os exportava para a Inglaterra, em conjunto com
produtos de outras empresas nacionais.
O comportamento exportador da empresa
pesquisada, portanto, apresenta-se bem inconstante, sem
que ações de continuidade fossem estabelecidas para
consolidar o relacionamento com os parceiros domésticos
e internacionais. Em termos do modelo de Uppsala, o
comportamento da empresa se enquadra entre aquelas que
são iniciantes em atividades internacionais e que contam
com poucos recursos para investir no exterior. Usualmente,
empresas nesse estágio buscam mercados que sejam
estáveis e homogêneos ou outros mercados em condições
semelhantes, de modo que possa generalizar sua experiência
(JOHANSON; VAHLNE, 1977). Entretanto, as experiências
obtidas com a exportação para diversos países não foram
suficientes para se transformarem em aprendizado, de modo
que as motivações em prol da sustentação internacional
se tornassem pró-ativas e diretamente associadas à
definição de suas estratégias de internacionalização
(CZINKOTA, 2001; HONÓRIO; RODRIGUES, 2006).
Conforme pontuado por um dos diretores da
empresa, “... a escolha dos mercados externos se dava
fundamentalmente pela potencialidade de realização de
negócios...”. O depoimento colhido na trading confirma
esse relato quando foi apurado que os negócios
internacionais eram realizados em função de uma “...
questão de oportunidade...”. Enfim, as escolhas de negócios
no exterior eram realizadas pelo sentimento daquele
dirigente de que os países estavam precisando dos seus
produtos, sem que para isso ocorresse a elaboração de um
planejamento de marketing ou de pesquisas de mercado.
A mesma situação parece ter ocorrido quanto à
escolha do modo de entrada no exterior, no caso a
exportação por meio de um intermediário comercial (trading
company). Os relatos levantados permitiram compreender
que esse modo de entrada foi escolhido por conveniência
e que a trading selecionada para realizar as operações de
exportação se deu por essa ter sido aquela que estava
oferecendo o serviço no momento oportuno. Por meio de
um desses relatos, entendeu-se que se outra trading
tivesse oferecido tal serviço, a exportadora aceitaria também.
É interessante aqui ressaltar Castro (2003, p. 57) quando
esse autor afirma que “o agente de exportação não exerce
qualquer influência para definir se uma exportação será
direta ou indireta”. Argumenta que isso ocorre devido ao
fato de o agente intermediário não caracterizar participação
mercantil na operação comercial. Esse, talvez, tenha sido
um forte motivo para a escolha de um intermediário. Além
disso, acrescenta-se a impossibilidade da empresa operar
diretamente suas atividades de exportações, uma vez que
havia perdido o registro de exportador e importador devido
ao não fechamento do câmbio junto ao Banco Central, em
decorrência de não pagamentos da Bolívia.
A empresa não possuía nenhum conhecimento
prévio sobre os mercados estrangeiros para onde destinava
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 2, p. 214-226, 2011
Determinantes motivacionais e estratégicos do comportamento...
seus produtos em termos de padrões culturais, estrutura do
mercado, clientes, métodos de marketing, instituições etc.
As informações sobre o mercado externo eram obtidas por
meio de viagens realizadas ao exterior, cujo conhecimento
era adquirido à medida que as exportações iam acontecendo.
A empresa quase não comprometia recursos com o mercado
estrangeiro. Os recursos disponibilizados ocorriam em função
das viagens que os diretores realizavam aos países, a fim de
conhecerem a estrutura das empresas dos importadores.
Ainda assim, isso foi feito apenas na Bolívia e Angola.
Apurou-se que, na medida em que os negócios no exterior
fossem se mostrando rentáveis, dando retorno para a
empresa, haveria disposição em fazer investimentos. Foi
relatado que “... isso tudo era uma coisa que ia acontecer ao
longo do processo, na proporção em que ele fosse tendo
sucesso...”. Contudo, como os retornos financeiros de curtos
e médios prazos com as exportações não foram satisfatórios,
na opinião do diretor comercial, a empresa não chegou a
dedicar recursos essas atividades. O diretor industrial, no
entanto, acredita que a empresa ganhou muito com as
exportações, não em termos financeiros, mas com o
aprendizado.
Não obstante um dos dirigentes salientar que a
empresa ganhou aprendizado com as operações de
exportação, essa prerrogativa por si só não é suficiente
para a sustentação dos resultados dos negócios
estrangeiros, uma vez que as decisões internacionais
requerem a consideração de um conjunto de componentes
empresariais (CABRAL; SILVA JÚNIOR, 2006). A literatura
tem demonstrado que, além da experiência internacional e
das aspirações/expectativas gerenciais, o desempenho
exportador é fortemente influenciado por outros fatores
internos à firma, entre eles o nível de comprometimento de
recursos e as estratégias de marketing internacional
(CAVUSGIL; NEVIN, 1981; CAVUSGIL; ZOU, 1994;
CHRISTENSEN et al., 1987; FERRAZ; RIBEIRO, 2002;
WOOD; ROBERTSON, 1997). Esses elementos não
parecem ter contornado as decisões da empresa alimentícia
em prol das suas atividades internacionais.
A motivação da empresa para se internacionalizar
relacionava-se à busca por estabilidade de mercado e a
uma alternativa de resposta às flutuações do mercado
interno. Conforme relatado, “... era uma forma de progredir
e encontrar uma segurança maior, porque variando o
mercado interno a gente tinha uma opção, poderia ter uma
opção no mercado externo que pudesse dar uma segurança
maior no contexto de comercialização da empresa”
Em síntese, os estímulos à exportação para a empresa
pesquisada estavam relacionados: à idéia dos diretores de
221
que seus produtos estavam adaptados ao mercado externo;
às informações obtidas pela rede de relacionamentos de
que havia boas oportunidades nos mercados a serem
trabalhados; e à possibilidade de auferir bons lucros com
a atividade exportadora. Sendo assim, estimulada por seus
parceiros (relacionamentos e empresários no exterior), a
empresa lançou-se ao exterior guiada apenas pelas
observações feitas pelos diretores durante as visitas
realizadas à Bolívia e a Angola. Esses motivos corroboram
Czinkota (1982) quando esse autor argumenta que, em
estágios iniciais, as motivações das empresas para a
internacionalização estão voltadas para o produto e a
lucratividade. Ainda, conforme a classificação de Czinkota
(2001), sobre o comportamento exportador pró-ativo e
reativo, o da empresa pesquisada mostra-se mais reativo,
ou seja, resultante da resposta e adaptação à mudanças
impostas pelo ambiente externo, seja ele doméstico ou
internacional.
4.3 Comportamento exportador da empresa alimentícia:
fatores estratégicos
Segundo dados colhidos nas entrevistas, a
empresa exportadora pesquisada não possuía estratégias
deliberadas para iniciar as suas atividades de exportação.
Ao contrário, a intenção era elaborá-las à medida que os
negócios no exterior fossem transcorrendo. Esse
posicionamento confirma parte da literatura sobre gestão
internacional quando se argumenta que o comportamento
empresarial internacional pode se manifestar de modo
não planejado, em reação às oportunidades ou problemas
surgidos à medida que a firma se desenvolve
internacionalmente (CRICK; SPENCE, 2004). Entretanto,
outros estudos, tanto internacionais quanto nacionais,
sugerem que a alta gerência conduz deliberadamente o
processo estratégico internacional, principalmente no que
se refere ao comprometimento de recursos financeiros e
operacionais mais substanciais (SMITH; ZEITHAML,
1999) e, que as estratégias definidas para esse fim são
desenvolvidas por meio da racionalidade, implicando uma
sequência de operações iterativas de avaliações e
ajustamentos contínuos (HONÓRIO; RODRIGUES, 2006).
Foi informado que ocorreram discussões com os parceiros
internacionais apenas sobre os produtos que seriam
exportados e sobre a potencialidade dos mercados-alvo,
confirmando os argumentos sobre o papel que as
networks ocupam, fundamentalmente para pequenas e
médias empresas, como fontes de suprimento de
informação a respeito de novos mercados e clientes
(ROCHA et al., 2005).
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 2, p. 214-226, 2011
222
MOURA, M.L.C. de & HONÓRIO, L.C.
Não havia um plano de marketing formal
estabelecido para a penetração no mercado estrangeiro,
mas apenas uma noção estratégica. Essa noção implicava
a entrada no mercado externo por meio da utilização de
agentes intermediários e de parcerias com empresários
locais que já tivessem os canais de venda e distribuição
estruturados, para então vislumbrar a possibilidade de
utilizá-los. Dessa forma, a escolha da estratégia de entrada
e os relacionamentos mantidos com os agentes e
empresários no exterior se constituíam em elementos
importantes para o processo internacional da empresa
pesquisada. Conforme salientado por Honório e
Rodrigues (2006), o processo de formação estratégica
internacional se concretiza com a escolha de diversas
modalidades de entrada no mercado externo, as quais
variam em função do nível de comprometimento de
recursos e da complexidade inerentes as operações
internacionais. Como a empresa pretendia realizar as suas
operações de modo menos complexo e com o menor
dispêndio possível de recursos, a estratégia mais
adequada seria por meio de um intermediário, no caso,
uma trading company.
Constata-se, também, que o comportamento
estratégico da empresa pesquisada baseou-se mais nos
relacionamentos formados com os parceiros
internacionais do que em alguma característica
organizacional específica ou vantagem competitiva que
ela possuía (COVIELLO; MCAULEY, 1999; JOHANSON;
VAHLNE, 1992; SHARMA; JOHANSON, 1987). A
identificação dos parceiros (locais e estrangeiros)
envolvidos na exportação foi estabelecida por contatos
pessoais, conversas e informações transacionadas dentro
da rede de relacionamentos da empresa. Em linhas gerais,
essa interação levou a exportadora a realizar algumas
adaptações no seu processo de comercialização
estrangeira, principalmente no que se referia à escolha
dos produtos mais adequados a serem transferidos para
o exterior. Outro fator que vincula ainda mais os
relacionamentos à estratégia da empresa exportadora,
dizem respeito ao modo como ocorria a interação entre a
firma e os seus parceiros diretos. Apenas os diretores da
empresa mantinham um relacionamento com os
empresários estrangeiros, sendo esse realizado por
intermédio de visitas entre si, além de contatos por e-mail
e telefone. Para os entrevistados, o papel desempenhado
pelos parceiros diretos nas exportações da empresa foi
muito importante, pois ele funcionou tanto como um
impulsionador de mudanças quanto um modelador de
comportamentos. Significa dizer que a empresa tende a
se tornar mais organizada se perceber que o seu parceiro
também for mais organizado.
Torna-se relevante evidenciar que as razões e
motivações da exportadora para a escolha dos parceiros
domésticos e internacionais foram totalmente reativas,
aproveitando novamente a classificação de Czinkota
(2001), sobre os motivos que impulsionam uma firma em
direção ao mercado estrangeiro. A utilização do parceiro
doméstico (trading company) para realizar as operações
de exportação, por exemplo, deveu-se à pressões externas,
uma vez que a exportadora não mais possuía cadastro
junto aos órgãos governamentais para poder efetuá-las
de modo direto. O mesmo se deu com a escolha dos
parceiros no exterior, que pareciam ser selecionados sem
levar em consideração critérios específicos claramente
definidos. De acordo com o diretor comercial da
exportadora
[...] o objetivo seria a gente conseguir fazer a venda
direta, mais tinha a questão burocrática que nos impedia de fazer a exportação direta, o que nos levou à
utilização de uma trading... No exterior, dentro de uma
rede de contatos, aquele parceiro era escolhido porque parecia o mais indicado para trabalhar com os
nossos produtos lá fora.
Os entrevistados informaram que os laços mantidos
com os parceiros no exterior eram fundamentalmente de
caráter social, informacional e econômico (JOHANSON;
MATTSSON, 1987). Eles eram frouxamente mantidos
porque não se baseavam em vantagens específicas de modo
a criar uma relação de interdependência entre eles.
Conforme comentado, os parceiros não faziam
investimentos altos para a manutenção do relacionamento,
ou até mesmo para ampliar a rede de interações. Enfim, não
havia integração comercial entre os parceiros, pois os
objetivos não eram comuns. No caso da trading, o laço
era meramente legal, fundamentado em uma relação
contratual (JOHANSON; MATTSSON, 1987). A diretora
da trading afirmou que, ao ficar sabendo que a empresa
pesquisada estava buscando um intermediário para fazer
as operações de exportação “... os nossos captadores
entraram em contato, explicaram como era o nosso trabalho,
como funcionava, e foi interessante e assim tudo começou”.
Isso sugere que não houve uma preocupação por parte da
empresa pesquisada em buscar parceiros locais que
pudessem contribuir efetivamente para os seus objetivos,
mas sim encontrar aqueles que realizassem apenas uma
fase da operação que ela se percebia impossibilitada de
fazer diretamente.
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 2, p. 214-226, 2011
Determinantes motivacionais e estratégicos do comportamento...
4.4 Comportamento exportador da empresa alimentícia:
descontinuidades
Percebe-se que os motivos que levaram a empresa
pesquisada a realizar exportações foram externos,
associados principalmente à formação de relacionamentos
com parceiros domésticos e internacionais e às
expectativas gerenciais de obter lucros no exterior. Em
decorrência disso, o comportamento da exportadora
mostrou-se bastante instável. Quando surgia uma empresa
estrangeira disposta em comercializar os seus produtos
no mercado local, ela se prontificava a atender, mostrando
amplo interesse no negócio. Mas tão logo as operações se
iniciavam e passavam a requerer maior comprometimento
de recursos, ela recuava e começava a colocar empecilhos
para a continuidade das operações.
Pelos dados colhidos conseguiu-se entender que
as exportações eram bem sucedidas quando havia a
presença física de um representante da empresa no exterior,
atuando junto ao importador para exercer maior controle
sobre as operações. Esse controle era necessário porque a
empresa, além de transferir seus produtos ao importador,
também obtinha ganhos com a comercialização dos
produtos no exterior uma vez que praticava subfaturamento
de preços para facilitar o processo de transferência. Além
disso, a empresa exportava na modalidade de ‘pagamento
remessa sem saque’, ou seja, sem qualquer garantia ou
documento de cobrança a prazo. Essa forma de atuar, sem
estabelecer critérios compensatórios, fez com que a
empresa obtivesse prejuízos em suas operações
internacionais, como foi o caso do não regresso das divisas
da Bolívia e de Angola. Para os outros mercados
estrangeiros que atendeu, apesar de embarques de menor
valor, a empresa não teve problemas dessa ordem, tendo
recebido os valores dos produtos exportados. Todavia, os
problemas nesses mercados foram de outra natureza,
relacionados à indisponibilidade da empresa em fazer
adaptações necessárias aos seus produtos e à má qualidade
dos mesmos, uma vez que apresentavam validade inferior
à informada na embalagem.
Um aspecto importante que decretou a não
continuidade das operações de exportação foi a
incapacidade ou ansiedade dos dirigentes da empresa de
pensar em longo prazo. Esses sentimentos estão na
contramão dos pressupostos do Modelo de Uppsala
(JOHANSON; VAHLNE, 1977; JOHANSON;
WIEDERSHEIM-PAUL, 1975), que determinam uma relação
direta entre investimentos feitos em prol da
internacionalização e do grau de conhecimento, que se
obtém incrementalmente do mercado-alvo. A necessidade
223
da empresa de obter retornos rápidos, para compensar os
investimentos comprometidos com as operações de
exportação fez com que seus dirigentes pressionassem os
empresários no exterior, levando-os a interromperem as
atividades. Essa orientação gerencial denota que as
motivações internacionais da exportadora se posicionavam
em um estágio inicial, uma vez que a literatura coloca o
desejo de lucratividade como um dos fatores que sobressai
nessa fase dos negócios internacionais (CZINKOTA,
1982).
Outro aspecto diz respeito à incapacidade de
empresa em controlar efetivamente suas operações de
exportação. Uma experiência mal sucedida com Angola
ilustra esse aspecto. Havia surgido uma possibilidade de
formar uma parceria com um empresário local angolano,
apresentado à exportadora por um terceiro. Após a
celebração do acordo, a empresa exportadora transferiu
produtos próprios e de terceiros a esse empresário
angolano, porém sem qualquer garantia de recebimento.
Acrescenta-se que a remessa de produtos de terceiros,
adquiridos no Brasil por meio de pagamento à vista
superava a dos produtos próprios da exportadora. Como o
processo de vendas no mercado angolano não decolava,
agentes brasileiros foram enviados para auxiliar no
processo de venda dos produtos exportados ao empresário
africano. Os agentes brasileiros conseguiram realizar as
vendas no mercado angolano, porém sem muitas garantias
de pagamento. O empresário africano, por sua vez, não
recebendo o pagamento das vendas feitas pelos agentes
brasileiros no mercado local, deixou de remeter pagamento
à exportadora brasileira.
Pelo conjunto dos aspectos que caracterizam as
descontinuidades identificadas anteriormente, denota-se
que as decisões internacionais da empresa alimentícia
pesquisada foram mais relevantemente motivadas por
fatores externos do que internos, segundo classificação
de Leonidou (1995). Observa-se que a empresa exportadora
procurava solucionar os problemas que iam surgindo com
as atividades internacionais, porém esse processo parecia
contornado por ações mais emergentes do que deliberadas,
uma vez que se mostravam fortemente susceptíveis às
contingências dos mercados estrangeiros onde atuava. A
exportadora parecia orientada para os negócios
internacionais em termos de aspirações e expectativas
gerenciais, entretanto não mostrava reunir outras
características organizacionais importantes para o
desempenho exportador, por exemplo, experiência
internacional, comprometimento de recursos e estratégias
de marketing internacional (CAVUSGIL; NEVIN, 1981;
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 13, n. 2, p. 214-226, 2011
224
MOURA, M.L.C. de & HONÓRIO, L.C.
CAVUSGIL; ZOU, 1994; CHRISTENSEN et al., 1987;
FERRAZ; RIBEIRO, 2002; WOOD; ROBERTSON, 1997). O
relato da diretora da trading company, contratada pela
empresa alimentícia, reforça essa constatação. Essa
dirigente afirma que não entendia muito bem como os
negócios da empresa pesquisada eram realizados,
comentando que sua trading foi contratada apenas para
“... pegar a mercadoria e colocá-la nas mãos do comprador”.
Ela acredita que poderia ter contribuído para alavancar os
negócios da empresa pesquisada se tivesse mais
informações de como estavam estruturadas as suas
operações e, se a contratante tivesse mostrado interesse
em aproveitar o conhecimento que a contratada possuía
de negócios internacionais.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pela análise dos resultados foi possível perceber
que a empresa pesquisada não conseguiu obter melhores
resultados em suas atividades internacionais por alguns
fatores importantes:
-
A contratação da trading company foi apenas para
realizar atividades administrativas, por exemplo,
realização das operações de câmbio, registro de
exportação e importação, contratação de despachante
aduaneiro, utilização do SISCOMEX (programa voltado
para o controle das atividades de comércio exterior no
Brasil). Em outras palavras, não foi determinado ao
parceiro doméstico focar na exportação, mas sim na
obtenção dos benefícios tributários associados às
operações de importação. Não era intenção estratégica
de a empresa selecionar um parceiro para, além de realizar
suas operações de exportação, localizar novas
oportunidades de negócios no exterior, prospectar
mercados para seus produtos e trabalhar em conjunto
visando troca de conhecimento.
- O interesse para efetivar investimentos incrementais no
exterior ou comprometer recursos com as operações de
exportação não se fazia presente, mas sim para auferir
lucros imediatos com essas operações e depois decidir
como seria o envolvimento com o mercado estrangeiro.
As aspirações e expectativas gerenciais da empresa com
a possibilidade de obter lucros com as operações de
exportação não se mostraram inadequadas, contudo
esse aspecto não vinha acompanhado de certas
características organizacionais importantes para o
desempenho exportador, por exemplo, experiência
internacional, comprometimento de recursos e
estratégias de marketing internacional.
- A motivação para realizar operações no exterior se deu
somente em função do “sentimento” que seus dirigentes
tinham de que fazer negócios internacionais seria uma
boa alternativa para a ampliação de lucratividade. Em
nenhum momento, a empresa demonstrou interesse ou
preocupação de enviar um especialista aos mercadosalvo de seu interesse, visando desenvolver análises
mais criteriosas da localidade, identificar parceiros
potenciais ou estreitar relacionamentos com aqueles
previamente formados. Uma constatação disso é o fato
de ela remeter aos mercados estrangeiros produtos
diversos de outras empresas brasileiras e não apenas
os seus próprios.
Em síntese, conclui-se que os relacionamentos
mantidos pela empresa com os seus parceiros, tanto no
mercado doméstico quanto internacional, eram fracos e
pouco intensos, voltados fundamentalmente para a
obtenção de ganhos econômicos do que para a construção
e consolidação de mercados consumidores dos seus
produtos. Considera-se, ainda, que a empresa não possuía
qualquer orientação em relação à elaboração e
implementação de estratégias deliberadas, estando suas
estratégias mais ligadas a contingências ou incidentes
ocorridos, tanto no Brasil, quanto no exterior. Nesse
sentido, as motivações em prol da continuação dos
negócios estrangeiros eram de ordem mais reativa,
possibilitando a experimentação de uma série de fracassos
nas exportações.
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