Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Certificate in Financial Management – CFM
Luiz Felipe Brito de Carvalho
A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA EM
EMPRESAS DE SERVIÇO – CASO BANCO JD
São Paulo
2012
Luiz Felipe Brito de Carvalho
A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA EM
EMPRESAS DE SERVIÇO – CASO BANCO JD
TCC apresentado ao curso CFM, como requisito
parcial para a obtenção do Grau de Especialista em
Finanças do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa.
Orientador(a): Prof(ª). Claudio Luis C. Larieira
Tipologia: Estudo de caso
São Paulo
2012
Carvalho, Luiz Felipe. A implantação da metodologia Lean Six Sigma
em empresas de serviço – Caso Banco JD. São Paulo, 2012.
TCC – Certificate in Financial Management - Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Descrição
Após a apresentação dos resultados de 2008, o banco JD identificou que para manter uma
rentabilidade sustentável era necessário implantar um programa de qualidade que prezasse pela
excelência na prestação de serviços e atendimento aos clientes. Com este desafio nas mãos, a área
de qualidade decidiu disseminar a metodologia Lean Six Sigma dentro da instituição, e uma das
oportunidades identificadas foi o desenvolvimento de um projeto focado na redução de ações
cíveis (2.500) e consequente prejuízo financeiro (R$8 milhões) apresentado em 2008. Com o
projeto implantado seguindo o ciclo (DMAIC) e ferramentas da metodologia Six Sigma, o
resultado obtido foi um prejuízo evitado de R$4,3 milhões e a comprovação de que a
metodologia pode sim ser aplicada em empresas de serviços.
Objetivo de aprendizagem
Este trabalho de pesquisa tem como objetivos de aprendizagem:
1.
Compreender e dominar os conceitos pertinentes a melhoria de processos;
2.
Compreender e dominar a abordagem de avaliação de processos denominada Lean Six
Sigma;
3.
Aplicar as técnicas e ferramentas proposta pelo Lean Six Sigma a um cenário real;
4.
Discutir as aplicabilidades das boas práticas exercitadas a outros cenários de serviços.
Assuntos de cobertura: Lean Six Sigma aplicado em empresas de serviço, Ferramentas de
Qualidade, DMAIC
A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA EM
EMPRESAS DE SERVIÇO – CASO BANCO JD
Luiz Felipe Brito de Carvalho
Este estudo de caso tem como objetivo relatar a implantação da metodologia Lean Six
Sigma em uma empresa de serviços. O caso escolhido vai relatar a história de um grande banco
do varejo brasileiro, que resolveu dar um salto de excelência na prestação de serviços e
atendimento aos clientes. Além da estratégia adotada, será exemplificada, através de um caso
prático, a condução de um projeto utilizando os conceitos (DMAIC) e as ferramentas adotados na
metodologia.
Caso desenvolvido pelo aluno do programa Certificate in Financial Management, sob orientação
do Prof. Claudio Luís C. Larieira.
Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou
mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização
por escrito do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos
artigos 102, 104, 106, 107 da lei 9610 de 19/02/1998”. Nomes de empresas e pessoas, assim como
dados utilizados, são fictícios para preservar confidencialidade dos envolvidos.

Introdução e Estratégia:
O caso que será abordado envolve a história do Banco JD, banco fundado em 1951 em
São Paulo pela rica família Junqueira Doria. O banco durante os seus mais de 60 anos passou por
diversas fases da economia brasileira e efetivamente se consolidou na década de 80 como um
banco de varejo focado principalmente na concessão de crédito para a classe média.
O banco possui hoje uma carteira de aproximadamente 8,5 milhões de clientes, 2.000
agências por todo o país, e oferece toda gama de produtos bancários desde empréstimos simples
até operações estruturadas de câmbio. Os produtos com maior carteira são o Cartão de Crédito e
os financiamentos de imóveis e veículos.
O segmento de alta renda vem aumentando muito a sua representatividade nos resultados
do banco, e com todos os investimentos na qualidade dos serviços que foram aplicados nos
últimos anos, o banco com certeza passará a ser competitivo também neste segmento nos
próximos anos. Nas páginas a seguir serão relatados os acontecimentos do ano de 2008, um ano
de muitos resultados positivos para o banco JD, mas também onde alguns alertas começaram a
aparecer em relação à qualidade dos serviços que estavam sendo prestados e em relação à
imagem que o banco estava passando para os seus clientes. Certo de que para ter um negócio com
resultados sustentáveis precisaria atuar fortemente na questão de qualidade, Marcos Antônio
presidente do banco resolveu lançar um desafio para a área de qualidade. Criar e implantar um
programa de qualidade visando a excelência no atendimento e nos serviços prestados.
Naquele momento, o banco já apresentava um prejuízo com ações cíveis na casa dos 78
milhões por ano, e figurava dentro do TOP 5 das instituições financeiras com maior número de
reclamações no PROCON e BACEN. Além do prejuízo financeiro gerado pelas indenizações
atreladas as ações cíveis (78 milhões/ano), existia também todo o custo com o tratamento das
reclamações que eram feitas antes da entrada no judiciário e que o banco infelizmente não
conseguia resolver ao ponto de satisfazer as expectativas dos clientes.
Com o desafio lançado, José Carvalho que era responsável pela área de qualidade do
banco JD, iniciou em abril de 2009 a implantação do programa, que tinha como um dos
principais pilares a disseminação da metodologia Lean Six Sigma por toda a instituição. Em
algumas áreas do banco a credibilidade na metodologia já existia e eles tinham o apoio dos
principais diretores. Infelizmente essa não era a realidade na maioria das demais áreas, que
4
muitas vezes desconheciam os conceitos ou alegavam que este era um tipo de metodologia que
não se aplicava a uma empresa de serviços.
Em virtude deste cenário foi necessário desenvolver uma estratégia específica de
disseminação, que partiu do consenso de que o sucesso do programa dependeria muito dos
resultados apresentados pelos primeiros projetos conduzidos com a metodologia, o que permitiria
a “venda” dos benefícios e dos resultados proporcionados pela utilização das ferramentas.
A primeira etapa, e talvez a mais importante desta estratégia, foi a seleção dos projetos.
Para isso eles desenvolveram um processo criterioso que avaliava, sob algumas perspectivas,
quais seriam os produtos/processos que eles teriam mais chance de obter resultados positivos e
principalmente relevantes para a organização.
O primeiro passo deste processo foi identificar onde estavam concentrados os
produtos/processos mais relevantes para a instituição. Nesta análise foram considerados alguns
critérios como:
- Resultado financeiro;
- Projeção de carteira para os próximos anos;
- Estratégia da organização;
- Mudanças regulatórias previstas.
O segundo passo foi avaliar, dentro destes processos relevantes, quais apresentavam
pontos críticos ou ameaças que pudessem impactar o resultado e a imagem do banco, tais como:
- Alto custo fixo e/ou variável;
- Baixo índice de satisfação dos clientes medidos através de Reclamações, Ações Cíveis,
BACEN, PROCON, Ouvidoria.
- Alto Cost Eficiency Ratio = Índice que reflete o quanto o banco gasta para trazer cada 100
dólares. Índice usado pelo mercado para avaliar a rentabilidade das instituições financeiras.
Com este diagnóstico nas mãos, eles plotaram cada um dos produtos/processos
selecionados em uma matriz de Esforço e Impacto, onde acrescentaram ao processo de seleção a
análise de qual seria o esforço necessário para realizar cada um dos projetos. Quanto ao esforço
foram avaliados alguns itens como:
- Engajamento dos líderes e gestores das áreas;
5
- Possível necessidade de alterações sistêmicas muito críticas;
- Quantidade de áreas envolvidas e engajamento destas áreas;
- Concorrência com outros projetos ou inciativas em andamento ou previstas.
Assim conseguiram definir quais eram os produtos/processos que seriam foco na
identificação de projetos.
Um dos produtos apontados pela avaliação citada acima, foi o Cartão de Crédito, que
naquela época (acredito que nos dias atuais ainda deve manter essa representatividade) fazia parte
de forma consistente da estratégia do banco, levando em consideração o resultado financeiro e o
tamanho/projeção da carteira. Além disso, possuía um item crítico que vinha deteriorando a
imagem do banco e do produto, bem como impactando de forma relevante os bons resultados
apresentados até então, que era o alto volume de ações cíveis.

Revisão Bibliográfica:
Com o produto definido, e para que o projeto fosse iniciado, era necessário um
conhecimento profundo dos três conceitos, Lean, Six Sigma e DMAIC, e por isso o Black-belt
Humberto foi indicado como líder, e que contava ainda com outros três Green-belts. Abaixo será
evidenciado de forma resumida os principais conceitos dominados pelo Black-belt.
O Lean Manufacturing surgiu no Japão, mais especificamente na Toyota, e tem como
principal objetivo a aplicação do pensamento enxuto, buscando sempre eliminar desperdícios e
garantir os resultados dentro do menor tempo possível. Conforme Liker (2007) demonstrou,
existem sete tipos de desperdícios apontados pela metodologia criada na Toyota:
- Superprodução
- Espera
- Transporte
- Processamento
- Estoque
- Movimento
- Defeitos
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Além destes, Liker aponta mais um tipo de desperdício conceituado por ele próprio,
chamado de desperdício de criatividade dos funcionários, que envolve “perda de tempo, ideias,
habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir seus
funcionários.” (2005, p. 48).
A metodologia Six Sigma, de acordo com Smith e Adams (2000), visa diminuir a
variabilidade dos processos, eliminando os erros gerados na elaboração de produtos e serviços.
Existem diversas ferramentas atreladas à metodologia, e como apontado por Watson (2001),
essas ferramentas são associadas a um rigoroso método estatístico e assim permite que o processo
seja controlado e aperfeiçoado.
O modelo DMAIC de condução de projetos Lean Six Sigma orienta o que deve ser
desenvolvido em cada uma das cinco etapas, aumentando assim as chances de se obter os
resultados esperados com o projeto. Segundo Eckes (2001), cada uma das etapas significa uma
ação:
- Definir (Define): Definição dos objetivos, requisitos, escopo, metas, entre outros itens.
- Medir (Mesure): Medição das medidas-chave da eficiência e da eficácia dos processos.
- Analisar (Analyze): Identificação das causas dos problemas nos processos que precisam ser
melhorados.
- Melhorar (Improve): Geração, seleção e implementação das soluções.
- Controlar (Control): Garantia de que as ações se sustentem ao longo do tempo.
Define = Definir
Measure = Medir
Analyze = Analisar
Improve = Melhorar
Control = Controlar
7

Condução do Projeto DMAIC:
Abaixo segue um painel evidenciando as ferramentas, que foram utilizadas no projeto em
cada etapa do ciclo DMAIC:
DEFINIR:
Nesta fase é onde foram definidos, de acordo com a estratégia do banco e com as
expectativas dos clientes internos e externos, quais seriam os objetivos e metas a serem
alcançadas com o projeto. Além destes dois itens principais, vários outros pontos foram
considerados, conforme será apresentado abaixo através de explicações e exemplos de cada
ferramenta utilizada pela equipe de Humberto.
A equipe deu início a etapa D (define) da metodologia, e partiu para definição de qual
seria o escopo do projeto visando diminuir o volume de entradas de ações cíveis em cartão de
crédito.
A primeira ferramenta utilizada foi o PARETO, que segundo Braz (2008, p. 135) “é uma
descrição gráfica de dados que apresenta a informação de forma que se possam concentrar os
esforços de melhoria nos pontos onde os maiores ganhos podem ser obtidos”. Com esta
ferramenta foi possível definir quais eram os processos críticos dentro de cartão de crédito que
geravam mais ações cíveis, conforme podemos verificar abaixo.
8
Como pudemos notar, o Pagamento Não Processado de faturas era um dos principais
tópicos dentro dos 20% maiores ofensores que representavam 80% do problema (conceito do
Pareto) e, portanto, foi um dos projetos selecionados.
Resumidamente o que acontecia, era que o cliente fazia o pagamento da fatura e por
algum motivo o banco não processava este pagamento. Em virtude disso, o cliente era cobrado e
posteriormente negativado, o que limitava o acesso dele a crédito e causava extrema insatisfação.
1º - Contrato do projeto: Ferramenta principal da fase definir. Nela formalizou-se o que havia
sido definido, validado e alinhado com o patrocinador (Sponsor) e com o gestor responsável
pelos processos (Champion). Abaixo os itens abordados:
- Descrição do problema;
- Descrição do objetivo e meta;
- Escopo e fora do escopo;
- Definição dos indicadores do projeto (primário e secundário)
- Ganho financeiro previsto;
- Requisitos do cliente;
- Principais restrições;
- Equipe do projeto.
- Datas dos Tollgates / Milestone
Seguem alguns itens do contrato:
9
•
Descrição do Problema: O banco teve 2.500 ações cíveis oriundas de pagamentos não
processados (PNP), que acarretaram uma perda financeira de R$ 8 milhões em 2008. Em
2009 a perda financeira prevista é de R$11 milhões gerados por 3.000 ações cíveis.
•
Descrição do Objetivo: Reduzir em 50% o número de ações cíveis geradas pelo submotivo “Pagamento Não Processado”.
•
Indicadores do Projeto: Volume de ações cíveis por PNP/ volume de contas cartão
ativas
•
Outras informações:
- Quantidade de Cartões de Crédito: 13 milhões
- Quantidade de reclamações de Cartão de Crédito no PROCON: 1.500 reclamações/ano
- Quantidade de reclamações de Cartão de Crédito no BACEN: 85 reclamações/ano
2º - kick-off: Foi realizada uma reunião com todos os stakeholders identificados até o momento,
onde eles apresentaram o contrato, solicitaram o engajamento dos responsáveis e de suas equipes,
alinharam expectativas, identificaram novas premissas e restrições, e por fim definiram a
periodicidade e o modelo de comunicação que o projeto iria seguir.
3º - FMEA (projeto): Esta ferramenta (Failure Model and Effect Analysis) é utilizada na
identificação dos potenciais modos de falha, seus impactos e suas ocorrências. Ela pode ser
aplicada em todos os tipos de empresa e processos.
Nesta etapa do projeto foram identificados os principais riscos na condução do projeto,
avaliando as variáveis que poderiam comprometer o desenvolvimento e consequentemente os
resultados esperados. Com isto em mãos, foi definido o plano de ação para mitigar estes riscos.
Em uma reunião com a equipe e alguns stakeholders, Humberto identificou os riscos que
poderiam comprometer o cronograma e os resultados do projeto, avaliou também as
consequências que eles causariam, as possíveis causas e os controles existentes. Para cada um dos
riscos eram avaliados e pontuados, de acordo com a escala abaixo, a severidade, ocorrência e
detecção das falhas/riscos.
 Severidade: Criticidade do risco/falha
10 - Cliente altamente insatisfeito
07 - Cliente insatisfeito
10
05 - Cliente incomodado
03 - Cliente não percebe a falha
01 - Qualidade do processo não será afetada pela falha
 Ocorrência: Frequência do risco/falha
10 - A falha ocorreu no passado e certamente ocorrerá novamente
07 - Taxa de falha alta
05 - Taxa de falha moderada
03 - Taxa de falha baixa
01 - A falha dificilmente ocorrerá
 Detecção: Análise de previsibilidade
10 - A falha dificilmente será detectada
07 - Alta probabilidade de não detectar a falha
05 - Probabilidade moderada de detectar a falha
03 - Baixa probabilidade de não detectar a falha
01 - Certeza de identificar ou prevenir a falha
Com estas pontuações eles chegaram a um índice que os ajudou a priorizar os riscos e falhas mais
relevantes, e para estes foram traçados um plano de ação.
Seguem alguns itens apontado no FMEA conforme aplicação descrita acima:
•
Risco/Falha: Não existem indicadores de desempenho (volume, produtividade),
qualidade, tempo na maioria das áreas envolvidas no processo.
•
Efeito: Dificuldade na definição dos indicadores do projeto e impacto na
definição/precisão das metas.
11
•
Causa potencial: Não existe acompanhamento regular dos indicadores das áreas
•
Controle: Não existem controles
•
Pontuação: Severidade: 10 Ocorrência: 10 Detecção: 10 Resultado: 1.000
•
Plano de ação: Criação de indicadores de performance e de um comitê mensal para
acompanhamento dos resultados. Neste momento indicamos também os responsáveis e
prazo.
Ao todo 20 riscos/falhas foram identificados e 3 deles foram considerados críticos.
Foi definido um plano de ação para cada risco apontado, sendo que para mitigar os
principais, criou-se indicadores de desempenho, qualidade e tempo nos principais processos, que
passaram a ser acompanhados em um comitê mensal. Além disto, foram automatizados
indicadores de extração manual e criada uma reunião quinzenal com o sponsor e os demais
stakeholders para garantir o alinhamento durante o desenvolvimento do projeto.
12
11
4º - Avaliação de stakeholders: Com esta ferramenta eles conseguiram identificar quais eram os
stakeholders mais relevantes para o projeto, e qual era o engajamento que eles tinham com os
objetivos e metas do projeto. Basicamente foram pontuados o grau de influência e de
engajamento percebido e necessário, de acordo com as escalas abaixo:
 Influência:
0 - Nenhum
1 - Mínimo
2 - Moderado
3 – Significativo
 Engajamento percebido e necessário:
(2) - Forte Oposição
(1) - Oposição Moderada
0 - Neutro
1 - Apoio Moderado
2 - Forte Apoio
Com esta pontuação eles conseguiram definir onde precisariam atuar para aumentar
engajamento, e para isso traçaram um plano de ação. Ao todo foram identificados 13 principais
stakeholders, e em dois deles foi necessário atuação devido a alta influência e o baixo
engajamento percebido. Nos dois casos o sucesso foi obtido.
Segue abaixo o plano de ação:
•
Stakeholder: A
•
Área: Processo e operações cartões
•
Resultado: Alta influência e baixo engajamento
13
•
Causa: Não enxerga a necessidade do projeto
•
Plano de ação: Organizar reunião entre o stakeholder x sponsor e apresentar os impactos
negativos gerados pelo processo.
•
Stakeholder: D
•
Área: Canais de Atendimento
•
Resultado: Alta influência e baixo engajamento
•
Causa: Não acredita na metodologia
•
Plano de ação: Apresentar resultados obtidos por outras empresas utilizando a
metodologia e leva-lo na próxima reunião com o patrocinador.
Abaixo segue a avaliação completa:
5º - Cronograma: Neste momento é definido o cronograma que deve ser seguido para o
desenvolvimento de cada etapa do DMAIC. Quanto mais detalhado o cronograma mais chances
de atingir os resultados dentro dos prazos acordados com o patrocinador e demais stakeholders. O
ideal é que se coloquem os prazos para construção de cada ferramenta em cada etapa.
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Apenas para contextualizar em relação ao projeto, seguem as datas previstas para
conclusão de cada etapa. (este exemplo abaixo é um resumo do cronograma detalhado).
Início
Fim
Prazo previsto para implantação do projeto: 6 meses
6º - SIPOC: O Nome da ferramenta é uma sigla das iniciais de cinco palavras em inglês:
Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process (processo), Outputs (saídas) e Customers
(clientes). Basicamente é utilizada para que possamos analisar quais são as variáveis envolvidas
no processo que estamos trabalhando e qual e relação existente entre elas desde o início do fluxo
até a entrega do serviço ou produto.
Apenas para contextualizar em relação ao projeto, segue abaixo o SIPOC do processo de
atendimento de uma reclamação (uma das etapas do processo analisado pelo projeto).
Fornecedor: Cliente final
Entradas: Reclamação do cliente, dados do cliente, dados da ocorrência, script de atendimento,
políticas de atendimento, sistemas de consulta e registro.
Processo: Atendimento do cliente e registro da reclamação
Saídas: Registro da reclamação
Clientes: BackOffice – responsável pelo tratamento da reclamação.
7º - Voz do cliente: Nesta etapa eles procuraram identificar quais são expectativas dos clientes
internos e externos em relação ao processo que estavam trabalhando. Pode ser feito através de
entrevistas, pesquisas de satisfação, etc..
Apenas para contextualizar em relação ao projeto, segue abaixo o VOC do processo de
processamento de pagamentos de fatura:
15
•
Primeiro: Processar todos os pagamentos realizados.
•
Segundo: Quando houver problemas no processamento e o cliente realizar uma
reclamação, resolver o problema de forma ágil e definitiva.
•
Terceiro: Não negativar indevidamente.
•
Quarto: Comunicação eficiente após a sinalização do problema pelo cliente.
•
Quinto: Não comprometer o limite de crédito indevidamente.
•
Sexto: Confiar no cliente e levar em consideração o histórico de relacionamento que ele
possui com o banco.
No caso deste projeto, a VOC foi capturada através de pesquisa junto aos clientes que
entravam com uma reclamação sobre o processo que eles estavam trabalhando.
Durante a fase de definição ficou claro que o problema estava mais relacionado à questão da
variabilidade do que com as questões abordadas pela metodologia Lean, desta forma o projeto
utilizou de forma muito moderada as ferramentas desta metodologia e, como será mostrado
abaixo, “abusou” da utilização das ferramentas e conveitos Six Sigma.
MEDIR:
Nesta etapa foram realizados os levantamentos para evidenciar o mapa do processo e
medir qual o desempenho de cada uma das etapas.
1º - Mapa do processo: Durante o mapeamento do processo, a equipe de Huberto acompanhou o
processo “end to end”, e conseguiu evidenciar exatamente quais eram as etapas e suas respectivas
entradas e saídas. Confirmando e consolidando de forma clara o conhecimento do fluxo antes
distribuído entre cada uma das áreas envolvidas no processo.
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Abaixo o chart onde foram desenhados os processos:
2º - Indicadores: Foram selecionados e, em alguns casos, criados indicadores que mediriam a
performance de cada etapa do processo. Com estes indicadores em mãos foi possível, através das
análises estatísticas explanadas nos próximos tópicos, avaliar onde deveria ser o foco na busca
por oportunidades.
Seguem abaixo alguns indicadores selecionados / criados:
- Volume de faturas emitidas / mês;
- Volume de pagamentos recebidos / mês;
- Volume de pagamentos rejeitados / mês;
- Volume de pagamentos regularizados / mês;
- Volume de reclamações (SAC) recebidas / mês;
- Volume de reclamações (SAC) tratadas dentro do prazo / mês;
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- Volume de reclamações tratadas com sucesso / mês;
- Volume de reclamações em órgãos regulatórios (BACEN e PROCON) / mês;
- Volume de comprovantes de pagamentos recebidos e regularizados / mês.
3º - Análise do sistema de medição: Para garantir a qualidade dos dados que seriam utilizados
na fase ANALISAR, e que dariam subsídios para priorização das oportunidades e dos planos de
ação, foi realizado um estudo estatístico nos dados de todos os indicadores relacionados no tópico
anterior. O resultado desta análise foi que todos os dados, tanto dos indicadores antigos quanto
dos recém criados, possuíam, levando em consideração um nível de confiança de 95% e uma
margem de erro de 5%, um percentual de eficiência superior a 90%.
Análise Consolidada dos Indicadores
100%
93%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
7%
10%
0%
Dados Corretos
Dados Incorretos
4º - Análises Estatísticas: Nesta etapa a equipe realizou diversas análises estatísticas nos
históricos de cada indicador, tais como:
- Média;
- Mediana;
- Margem de erro;
- Quartil;
- Moda;
18
- Dispersão;
- Correlação;
- Histograma;
- Pareto.
Na análise destes indicadores ficou claro que o foco na busca de oportunidades (causa
raiz) deveria ser concentrado no “não processamento dos pagamentos”, já que havia um volume
grande de pagamentos rejeitados, e no tratamento das reclamações (SAC), que apresentava um
índice de sucesso muito a quem do esperado e do apresentado em anos anteriores.
ANALISAR:
Durante esta fase foram iniciadas as buscas pelas principais causas raízes dos problemas
no processamento dos pagamentos e no tratamento das reclamações do SAC.
Na busca por estas causas foram envolvidos os principais conhecedores e responsáveis
por estes dois processos, e através de brainstormings e visitas direcionadas nas áreas para
confirmação do que os grupos identificavam como causa raiz e oportunidade de melhoria, o
projeto conseguiu preencher as ferramentas selecionadas para esta etapa do DMAIC, conforme
será mostrado abaixo.
1º - Matriz de importância: Nesta ferramenta foram comparadas entre si as principais
expectativas dos clientes, e desta forma foi possível saber qual tinha maior impacto na satisfação
de um possuidor de cartão de crédito.
Abaixo os resultados obtidos em ordem de importância:
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1 – Ter todos os pagamentos processados;
2 – Não existir cobranças indevidas;
3 – Não haver negativações indevidas (SERASA);
4 – Se houver um problema no processamento, que ele seja corrigido de forma rápida e correta
(Tratamento da reclamação);
5 – Comunicação eficiente em todas as etapas do processo.
2º - Espinha de peixe: Através da realização de brainstorming com os maiores especialistas em
cada processo, não esquecendo é claro de confirmar as conclusões visitando os processos, o
grupo chegou as principais causas em cada um dos dois processos conforme sinalizado abaixo:
Processamento dos pagamentos:
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A causa que ficou mais evidente nesta análise foi o fato de não existir uma crítica
eficiente nos canais de pagamento em relação aos dados do cartão / fatura que está sendo paga.
Tratamento das reclamações do SAC:
Nesta análise foram identificadas várias causas para os diversos modos de falha, conforme
exemplos apontados abaixo:
- As centrais de atendimento não conseguiam confirmar a recepção dos comprovantes de
pagamento;
- Não existia processo de crédito em confiança em todos os canais de atendimento para liberar o
limite dos clientes enquanto eles cumpriam o prazo de envio do comprovante de pagamento;
- Elevado estoque de comprovantes recebidos via fax e não tratados;
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- Não existia comunicação prévia do estorno do crédito em confiança caso o comprovante não
fosse recepcionado. Cliente mais uma vez não sabia que estava inadimplente;
- A política e os sistemas não permitiam registro de reclamações de clientes com mais de 40 dias
em atraso.
Com todas as causas levantadas e confirmadas, o grupo passou para a próxima etapa da
fase ANALISAR.
3º - Matriz de causa e efeito: Nesta análise é realizado o confronto entre as duas análises
anteriores, avaliando qual a relação entre as causas identificadas e as principais expectativas dos
clientes. Com esta análise foi possível avaliar quais causas tinham maior impacto na satisfação
dos clientes, e adicionado a avaliação de risco do FMEA (processo) que será explanada a seguir,
foi possível definir quais eram as causas que deveriam ser priorizadas.
Causas de erro no processamento dos pagamentos x expectativas dos clientes:
- Todas as causas tem relação máxima com a principal expectativa dos clientes, ou seja, ter os
seus pagamentos processados corretamente. Sendo assim todas as causas do erro no
processamento devem ser priorizadas segundo a análise da matriz de causa e efeito.
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Causas de erro no tratamento das reclamações (SAC) x expectativas dos clientes:
- Das 15 causas identificadas, a que possuía relação máxima com as expectativas dos clientes era
o fato dele não ser comunicado do estorno do crédito em confiança no caso da não recepção do
comprovante de pagamento, o que o tornava inadimplente sem o seu conhecimento e poderia
ocasionar em comprometimento de limite e negativação junto ao SERASA.
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4º - Pareto: O resultado da matriz de causa e efeito é distribuído em um gráfico de Pareto, para
visualmente apontar quais são os 20% das causas que representam 80% do problema.
5º - FMEA (processo): Utilizando as mesmas premissas e critérios apontados na ferramenta
FMEA de projeto da etapa DEFINIR, o grupo mais uma vez se reuniu para um brainstorming
para avaliar os riscos de cada uma das causas apontadas nas análises anteriores.
Na análise realizada para as causas do erro no processamento dos pagamentos, a causa
que obteve maior pontuação considerando severidade, ocorrência e controle foi o fato de os
canais de pagamento não possuírem uma crítica eficiente dos dados fornecidos (boleto ou
24
23
avulso), permitindo que pagamentos entrem no banco sem que os sistemas tenham certeza de
qual fatura deve ser baixada.
Quanto aos erros de atendimento, a maior pontuação ficou entre duas causas:
- Não existe contato com o cliente antes de realizar o estorno do crédito em confiança em razão
do não recebimento do comprovante.
- Nos casos de comprovantes ilegíveis ou inelegíveis não existe contato com o cliente pedindo
novo envio.
Desta forma o cenário estava completo e já era possível priorizar as causas
(oportunidades) em relação ao seu risco e impacto. Com isso nas mãos o grupo passou a definir
quais seriam os planos de ação para cada uma das causas, informação esta que serviria de insumo
na análise do esforço de implantação das melhorias, que na etapa melhorar do DMAIC seria
consolidada em uma matriz juntamente com os impactos já analisados previamente,
possibilitando priorizar as oportunidades de acordo com esforço e impacto.
MELHORAR:
Nesta etapa as ações que vão ser implantadas são priorizadas e chega a hora de colocar o
plano em ação, garantindo uma implantação dentro dos prazos acordados que gere o menor atrito
possível para operação e para os clientes.
1º - Matriz de esforço e impacto: Com esta ferramenta foi possível comparar as oportunidades
de melhoria levando em consideração o esforço de implantação e o impacto na satisfação dos
cliente e consequente redução de ações cíveis.
25
O impacto de cada uma das melhorias foi mensurado de acordo com a necessidade de
envolvimento de TI desenvolvendo sistemas, o prazo para implantação e custo atrelado. As
premissas de impacto levaram em consideração todas as análises sinalizadas anteriormente, como
FMEA, matriz de causa e efeito, etc.
Abaixo segue a matriz de priorização das ações visando mitigar os erros no processamento
dos pagamentos:
26
MATRIZ IMPACTO
1.000
F
900
+
800
E
700
B
IMPACTO
600
G
500
CK
D
A
400
300
-
J
200
I
100
H
0
0
1
2
-
3
ESFORÇO
4
5
+
Mesmo apresentando um esforço relativamente alto, as ações posicionadas no quadrante
superior direito foram implantadas em função do alto impacto que representavam, mostrando
assim o comprometimento do banco JD com a qualidade dos serviços que estava prestando aos
seus clientes.
27
Abaixo segue a matriz de priorização das ações visando mitigar os erros no processamento
dos pagamentos:
MATRIZ IMPACTO
1.000
B
A
+
900
800
D
IMPACTO
700
E
C
600
500
F
G
400
H
I
J
-
300
K
L
200
M
100
N
0
0
1
2
-
3
ESFORÇO
4
+
5
28
27
No caso das oportunidades no tratamento das reclamações, a maioria das ações não
exigiam um grande esforço de implantação e, portanto foram priorizadas. As duas únicas que não
foram implantadas foi a N e a M que possuíam baixo impacto.
2º - 5W2H: Com as ações priorizadas era hora de partir para a implantação, e para garantir o
sucesso e os prazos da implantação, a equipe do projeto optou por utilizar esta ferramenta, onde
são definidos os responsáveis e os prazos para implantação de cada uma das melhorias. Nesta
etapa o grupo se aprofundou ainda mais nas etapas necessárias para a implantação de cada uma
das melhorias, fazendo um controle bastante rigoroso dos prazos.
Abaixo segue um exemplo do controle realizado na implantação de uma das melhorias:
3º - Novo mapa do processo: Com as ações definidas é necessário desenhar e documentar o
novo mapa de processo considerando todas as alterações que foram realizadas, garantindo assim
a disseminação do novo fluxo entre os stakeholders e usuários do processo. A equipe fez isso, e
fez também um comunicado oficial para garantir um alinhamento entre os envolvidos.
O novo processo também foi incluído em todos os treinamentos dos colaboradores que
entravam no banco ou passavam a trabalhar com qualquer um dos processos envolvidos no
projeto.
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CONTROLAR:
Nesta etapa é o momento de garantir que as implantações vão se manter ao longo dos
próximos anos, e que principalmente os resultados obtidos serão sustentáveis.
1º - Plano de controle: Nesse momento o grupo definiu quais deveriam ser as reações caso os
resultados obtidos fugissem da normalidade, ameaçando voltar aos patamares anteriores ao
projeto. Para tanto, foi criado um painel de indicadores envolvendo os principais processos e
quais seriam os níveis de alerta onde as ações de reação deveriam ser iniciadas para cada um
deles. O grupo também definiu neste momento quem seriam os responsáveis pelo
acompanhamento de cada indicador e pela implantação das ações reativas.
2º - Lições aprendidas: Ao terminar o projeto a equipe se reuniu com os stakeholders para
identificar o que poderia ter sido feito de uma forma diferente e trazer melhores resultados. Os
itens apontados foram relacionados como lições aprendidas e disseminado entre os integrantes da
equipe de projetos do Banco JD, evitando assim que os mesmos erros fossem cometidos em
outros projetos.
Com esta última etapa concluída, a equipe do projeto passou a acompanhar mensalmente
os indicadores do projeto e a contabilizar os ganhos qualitativos e financeiros que se estenderam
ao longo de um ano.
O resultado mais evidente, além é claro dos benefícios qualitativos, foi que ao longo dos
12 meses houve uma queda de 57% no volume de ações cíveis, ou seja, aproximadamente 1.400
ações cíveis a menos, o que representou um custo evitado de R$ 4,3 milhões de reais na
comparação ano contra ano. Esse resultado aumentos os resultados financeiros do banco e
30
principalmente melhorou a imagem do banco em relação aos seus clientes, o que
consequentemente gera mais negócios e receitas.

Conclusão:
A utilização do DMAIC e os principais conceitos da metodologia Lean Six Sigma fizeram
com que a equipe de qualidade conseguisse atingir as metas e reduzir os volumes de ações cíveis
em 50%, o que consequentemente evitou um prejuízo de R$ 4,3 milhões de reais no ano.
Os resultados impressionaram muito a direção do banco e principalmente a Marco Antonio,
que virou o principal disseminador da metodologia entre as áreas que ainda não acreditam no
poder dos conceitos. Desta forma, vários outros projetos surgiram e os resultados apareceram em
diversos indicadores de qualidade e de desempenho do banco.
A aplicação da metodologia passou a fazer parte dos projetos de todas as diretorias e vários
treinamentos foram criados para perpetuar os conceitos em todas as camadas da empresa.
Os autores citados no trabalho, apresentam os principais conceitos das metodologias e
mostram como eles devem ser aplicados nos mais diversos processos da indústria.
O trabalho serviu para mostrar, através de um caso prático, que a utilização da metodologia
Lean Six Sigma pode ir muito além da aplicação em indústrias conforme exemplificado pela
maioria dos autores, e que se for desenvolvida de forma flexível, mas garantindo a aplicabilidade
dos principais conceitos, pode trazer resultados surpreendentes.
O importante é saber usar as ferramentas de forma inteligente, utilizando apenas aquelas que
realmente vão agregar valor ao projeto, e que proporcionarão a melhor análise e
consequentemente as decisões mais corretas.
Outro fator relevante é fazer com que os conceitos estejam instalados em toda empresa,
garantindo assim a sua aplicação em todas as atividades do dia a dia, inclusive e principalmente
nos projetos de grande relevância para as metas e objetivos da organização.
Considerando os conceitos apresentados no trabalho, ficou claro que a aplicabilidade da
metodologia Lean Six Sigma em empresas de serviço não é só possível como pode trazer
resultados extremamente relevantes para qualquer organização.
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Obras Consultadas:
BRAZ, M. A. Ferramentas e gráficos básicos. In: Seis Sigma: Estratégia Gerencial para
Melhoria de Processos, Produtos e Serviços. Coordenador Roberto G. Rotondaro. 1.ed. São
Paulo: Atlas, 2008.
ECKES, G. A Revolução Seis Sigma: o método que levou a GE e outras empresas a
transformar processos em lucros. Rio de Janeiro: Campos, 2001.
LIKER, JEFFREY K.; MEIER. DAVID. Modelo Toyota, O manual de aplicação. Bookman
Companhia ED, 2007
SMITH, B. & ADAMS, E. LeanSigma: advanced quality. Proc. 54th Annual Quality Congress
of the American Society for Quality, Indianapolis, Indiana, maio 2000.
WATSON, G.H. Cycles of learning: observations of Jack Welch. ASQ Publication, 1, (1): 4558, novembro 2001.
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