UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
BRUNO DA COSTA FEITOSA
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E COMPETITIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE FRANGOS NO ESTADO DO PARÁ
BELÉM-PA
2013
1
BRUNO DA COSTA FEITOSA
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E COMPETITIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE FRANGOS NO ESTADO DO PARÁ
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado em Administração da Universidade
da Amazônia como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Hubert Marie André
Drouvot
BELÉM-PA
2013
2
BRUNO DA COSTA FEITOSA
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E COMPETITIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE FRANGOS NO ESTADO DO PARÁ
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado em Administração da Universidade
da Amazônia como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Hubert Marie André
Drouvot
Banca Examinadora
________________________________________________________
Prof. Dr. Hubert Marie André Drouvot
Orientador / UNAMA
________________________________________________________
Prof. Dr. Marco Antônio Silva Lima
Examinador interno / UNAMA
________________________________________________________
Prof. Dr. André Cristiano Silva Melo
Examinador externo / UEPA
Apresentado em: __ / __ / __.
Conceito: _______________
BELÉM-PA
2013
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela sabedoria e força a nós confiada para execução de nosso trabalho.
Ao Professor Drouvot, pelo incentivo e força dados durante este trabalho, além da
atenção e paciência ao longo das etapas da pesquisa.
À administração da empresa estudada, em especial aos seus diretores, que nos
forneceram toda a informação necessária para a elaboração do nosso trabalho.
Aos funcionários da empresa estudada, que pacientemente colaboraram ao conceder
informações importantes durante o estudo realizado em seu ambiente de trabalho.
A todos os que colaboraram direta ou indiretamente através do apoio e incentivo
prestados durante o período de elaboração deste trabalho.
4
“Confia ao Senhor os seus anseios, e Ele
satisfará os desejos do teu coração. Entrega o
teu caminho ao Senhor, confia nEle e o mais Ele
o fará.”
SALMOS 37: 4 - 5.
5
RESUMO
A presente dissertação teve por objetivo analisar em que medida a estratégia de operações de
uma indústria e comércio de frangos no estado do Pará se relaciona com a estratégia
competitiva genérica. Para isto, foi descrita a estrutura competitiva do setor avícola e
identificado o comportamento estratégico da empresa, a partir do modelo de Porter (2004).
Em seguida, foi adaptada a matriz de estratégia de operações proposta por Slack e Lewis
(2009), que promoveu a interseção entre os objetivos de desempenho da empresa e suas áreas
de decisão. Utilizou-se a abordagem de pesquisa qualitativa, com método de estudo de caso
descritivo-exploratório, com o objetivo de promover melhor compreensão para os fatos
pesquisados. A coleta de dados foi composta de observação direta e entrevista semiestruturada
realizada pelo autor com três diretores da empresa, com o gerente comercial, com o gerente de
processos, com o gerente de manutenção e com o encarregado de produção. Os dados foram
coletados em toda a área de abrangência da atividade da empresa e em entidades ligadas ao
setor avícola. Foram utilizadas também fontes secundárias de evidência, que consistiram na
busca na literatura, a partir da revisão de livros, periódicos e a documentação proveniente das
diversas áreas envolvidas com a pesquisa. Como resultado da pesquisa, verificou-se que a
estratégia de operações da empresa está alinhada à sua estratégia competitiva genérica de
enfoque, conforme análise do comportamento da empresa diante das forças competitivas na
indústria avícola e da interseção entre os objetivos de desempenho da empresa e suas áreas de
decisão.
Palavras-chave: Estratégia de Operações. Competitividade. Áreas de decisão. Indústria e
Comércio de Frangos.
6
ABSTRACT
The purpose of this research was to analyze how the operations strategy of an industry and
trade of chickens in the state of Pará is related to the generic competitive strategy. For this, we
described the competitive structure of the poultry sector and identified the strategic behavior
of the company, from the Porter (2004) model. Then, it was adapted to matrix operations
strategy proposed by Slack and Lewis (2009), which promoted the intersection between
performance objectives of the company and its decision areas. We used a qualitative research
approach, with case study method of descriptive and exploratory, with the aim of promoting
better understanding to the facts surveyed. Data collection consisted of direct observation and
semi-structured interviews conducted by the author with three directors of the company, with
the commercial manager, the process manager, the maintenance manager and the production
supervisor. Data were collected throughout the coverage area of activity of the company and
entities linked to the poultry industry. We also used secondary sources of evidence, which
consisted of the literature search, from the review of books, periodicals and documents from
the various areas involved with the research. As a result of the research, it was found that the
company's operations strategy is aligned with its generic competitive strategy of focus,
according to analysis of the company's behavior in the face of competitive forces in the
poultry industry and the intersection between the performance goals of the company and its
decision areas.
Key words: Operations Strategy. Competitiveness. Decision Areas. Industry and Trade of
Chickens.
7
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADEPARÁ
Agência de Defesa Agropecuária do Pará
APAV
Associação Paraense de Avicultura
BNDES
Banco Nacional do Desenvolvimento
CA
Conversão Alimentar
CEASA
Central de Abastecimento do Pará
CPD
Centro de Processamento de Dados
FAEPA
Federação da Agricultura e da Pecuária do Pará
FEP
Fator de Eficiência de Produção
GMD
Ganho Médio Diário
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IEE
Índice de Eficiência Produtiva Européia
KVA
Quilovoltampere
LACEN
Laboratório Central do Estado do Pará
LANAGRO
Laboratório Nacional Agropecuário
PM
Peso Médio das Aves
QPP
Quantidade de Peso Produzido
QRC
Quantidade de Ração Consumida
SIF
Serviço de Inspeção Federal
SINPRIZ
Sindicato dos Produtores Rurais de Santa Izabel do Pará e Santo Antônio
do Tauá
UBABEF
União Brasileira de Avicultura
USDA
United States Department of Agriculture
VBR
Visão Baseada em Recursos
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Metodologia de Hill
52
Quadro 2 - Objetivos de desempenho de operações
56
Quadro 3 - Estrutura de custos da empresa Alfa
83
Quadro 4 - Custo da Mercadoria Vendida
84
Quadro 5 - Custo de Produção do Frango
85
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Mudanças dos hábitos de consumo de carne de frango no Brasil
36
Figura 2 - A cadeia de valores genérica
44
Figura 3 - Matriz Produto-Processo
51
Figura 4 - Matriz Importância-Desempenho
53
Figura 5 - Modelo do Cone de Areia
58
Figura 6 - A matriz da estratégia de operações
67
Figura 7 - Síntese da hierarquia e do conteúdo das estratégias competitivas e
de operações
68
Figura 8 - Organograma da empresa Alfa
92
Figura 9 - A matriz de estratégia de operações da empresa Alfa
94
10
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO
14
1.1
JUSTIFICATIVA
15
1.2
PROBLEMÁTICA
17
1.3
OBJETIVOS
17
1.3.1
Objetivo Geral
17
1.3.2
Objetivos Específicos
18
1.4
ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
18
2
PRODUÇÃO AVÍCOLA INTEGRADA
19
2.1
A INTEGRAÇÃO AVÍCOLA NO BRASIL
19
2.2
O FUNCIONAMENTO DA PRODUÇÃO AVÍCOLA INTEGRADA
20
2.3
A CADEIA DE PRODUÇÃO AVÍCOLA E O SISTEMA DE
22
INTEGRAÇÃO
3
BREVE VISÃO SOBRE ESTRATÉGIA
24
3.1
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
24
3.2
ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES
26
3.3
OS TRÊS NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
28
4
A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
31
4.1
ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA
31
4.2
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
33
4.3
AMBIENTE
COMPETITIVO
E
INDÚSTRIA
AVÍCOLA
35
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NA INDÚSTRIA AVÍCOLA
37
BRASILEIRA
4.4
BRASILEIRA
5
A VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR)
41
11
5.1
CONCEITOS E EVOLUÇÃO DA VBR
41
5.2
A VISÃO BASEADA EM RECURSOS E COMPETITIVIDADE
43
6
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
48
6.1
CONCEITO DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
48
6.2
RELAÇÕES ENTRE OPERAÇÕES E MARKETING
50
6.3
DESEMPENHO DE OPERAÇÕES
54
6.3.1
Custo
59
6.3.2
Qualidade
60
6.3.3
Velocidade
61
6.3.4
Confiabilidade
61
6.3.5
Flexibilidade
62
6.4
ÁREAS DE DECISÃO EM OPERAÇÕES
64
6.4.1
Capacidade
65
6.4.2
Tecnologia de processo
66
6.4.3
Rede de suprimentos
66
6.4.4
Desenvolvimento e organização
67
6.5
A MATRIZ DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
67
7
METODOLOGIA
69
7.1
TIPO DE PESQUISA
69
7.2
COLETA DE DADOS
69
7.3
ANÁLISE DE DADOS
72
7.4
LIMITAÇÕES DA PESQUISA
73
8
ESTUDO DO CASO NA EMPRESA ALFA
74
8.1
A EMPRESA ALFA
74
12
8.2
ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA
76
8.2.1
Ameaça de entrada de novos concorrentes
76
8.2.2
Ameaça de substitutos
77
8.2.3
Poder de negociação dos compradores
78
8.2.4
Poder de negociação dos fornecedores
79
8.2.5
Rivalidade entre as empresas existentes
80
8.3
ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA
82
8.4
OBJETIVOS DE DESEMPENHO E ÁREAS DE DECISÃO
82
8.4.1
Custo
82
8.4.2
Qualidade
86
8.4.3
Velocidade e confiabilidade (disponibilidade)
88
8.4.4
Flexibilidade
89
8.4.5
Capacidade
90
8.4.6
Rede de suprimentos
91
8.4.7
Tecnologia de processo
92
8.4.8
Desenvolvimento e organização
92
8.5
A MATRIZ DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DA EMPRESA
94
ALFA
8.6
A RELAÇÃO ENTRE A ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E A
96
ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA NA EMPRESA ALFA
9
CONSIDERAÇÕES FINAIS
98
REFERÊNCIAS
102
APÊNDICES
113
APÊNDICE A – Carta de apresentação
114
APÊNDICE B – Questionário Diretoria
115
13
APÊNDICE C - Relatório fotográfico da empresa Alfa
121
APÊNDICE D - Máquinas e equipamentos da empresa Alfa
127
ANEXOS
134
ANEXO A - Fluxograma comum a todos os produtos
135
ANEXO B - Descrição do processo produtivo no abatedouro
136
ANEXO C - Fechamento de lote de produtor integrado
137
14
1 INTRODUÇÃO
O Brasil desempenha um importante papel na produção, consumo e exportação
mundial de carne de frango, com desempenho crescente a cada ano. Em 2008, produziu
10,940 milhões de toneladas. Em 2009, chegou a 10,980 milhões de toneladas de carne
produzidas. Em 2010, alcançou a marca de 12,230 milhões de toneladas produzidas,
aproximando-se da China, atualmente o segundo maior produtor mundial, cuja produção,
neste mesmo ano, somou 12,550 milhões de toneladas, abaixo apenas dos Estados Unidos,
com 16,648 milhões de toneladas (UBABEF, 2011).
De acordo com dados da Associação Paraense de Avicultura - APAV, a avicultura no
Estado do Pará representa 1,13% do plantel nacional, com produção semanal de
aproximadamente 1.300.000 frangos de corte. As empresas paraenses vêm adotando a
estratégia de investir na modernização de suas atividades, buscando a maximização da
eficiência das fábricas de rações, melhores índices produtivos, menores custos de produção,
armazenamento e estocagem, além de melhorias na segurança alimentar, conferindo maior
competitividade (MARTINS, 2010).
O Pará ocupa o 4º lugar no Norte/Nordeste brasileiro, sendo o 1º da Região Norte na
produção de frango de corte e o 2º lugar na produção de ovos. O pólo avícola do estado
concentra-se no nordeste paraense, onde despontam as maiores integradoras de frango de
corte, e no município de Santarém, onde também se realiza integração e está instalado um dos
4 abatedouros do estado. São 10 empresas cadastradas na APAV, sendo que apenas 2 grupos
empresariais possuem a estrutura produtiva verticalizada, com unidade de incubação de ovos
férteis, fábrica de ração, sistema de distribuição e abatedouro (SINPRIZ, 2010).
Um estudo de mercado realizado pela APAV identificou uma crescente demanda de
carnes de frango, o que incentiva a decisão de implantação de novas unidades industriais e
adoção de modernos padrões de tecnologia (MARTINS, 2010).
O estado, e particularmente a Região Metropolitana de Belém, oferece uma quantidade
razoável de modernas instalações industriais e comerciais que, no entanto, não se mostram
suficientes para atender à necessidade do mercado local, tendo em vista as suas
especificidades e seu contexto histórico, fator indispensável à continuação do seu
desenvolvimento (KLAUTAU, 2008).
A oferta de bens de consumo alimentícios, a exemplo da carne de frango, que
apresenta grandes vantagens competitivas nos mercados regional, nacional e internacional,
15
necessita de ampliação respaldada pela demanda reprimida existente a partir de investimentos
em infraestrutura e apoio financeiro para a atividade operacional (KLAUTAU, 2008).
Os municípios paraenses de Santa Isabel do Pará e Santo Antônio do Tauá têm sua
economia pautada na produção de hortifrutigranjeiros destinados ao mercado interno.
Aproximadamente 46% dos hortifrutigranjeiros comercializados na CEASA tem origem nos
municípios supracitados, que respondem por cerca de 65% da produção estadual de frangos
de corte (SINPRIZ, 2010).
A avicultura representa a atividade econômica que mais emprega mão de obra nestes
municípios paraenses. A base da cadeia produtiva local se subdivide em importantes
segmentos, sendo estes os avicultores; transportes de grãos; transportes de frangos vivos e/ou
abatidos; embalagem e transporte de ovos; pegadores de frangos; abatedouros; além dos
resíduos sólidos que são intensamente utilizados por produtores de hortaliças e frutas
(SINPRIZ, 2010).
Os fornecedores de produtos industrializados demandados pela avicultura também
contribuem significativamente ao aquecimento da economia, pois produzem benefícios de
ampla relevância na geração de emprego e renda. Estima-se que a cadeia produtiva do setor
consegue gerar 100 mil empregos diretos e indiretos no estado do Pará (SINPRIZ, 2010).
Considerando a linha deste debate, o presente trabalho busca analisar em que medida a
estratégia de operações de uma indústria e comércio de frangos localizada em Santa Isabel do
Pará (PA), identificada nesta pesquisa como empresa Alfa, se relaciona com a estratégia
competitiva genérica, diante da presença de um ambiente cada vez mais mutável e de risco
elevado.
Será utilizada a abordagem de Slack e Lewis (2009), através da matriz da estratégia de
operações, cujas características serão apresentadas na Seção 6.5. Para a construção do
trabalho, serão realizadas entrevistas semiestruturadas, observação direta e serão utilizadas
diversas fontes primárias e secundárias de evidências. Os procedimentos metodológicos do
estudo serão apresentados na Seção 7.
1.1 JUSTIFICATIVA
A estratégia de operações pode ter influência decisiva no sucesso de uma organização.
Várias empresas bem posicionadas no mercado têm na gestão de suas operações um
diferencial em relação aos seus concorrentes, pois ela pode fornecer o suporte necessário ao
negócio e à satisfação dos clientes (SLACK; LEWIS, 2009).
16
No estado do Pará, o dinamismo mercadológico se reflete na maneira como as
empresas vêm montando e conduzindo suas estratégias, pois o foco, outrora voltado somente
para o chão-de-fábrica, atualmente está na integração de diversas fontes de vantagens
competitivas.
De acordo com Hoskisson et al. (2009), as tomadas de decisões que dão sustentação
ao ambiente estratégico definido costumam ter impacto direto na percepção dos clientes,
naquilo que é valorizado. Assim, é necessário definir os critérios prioritários para a empresa e
as ações que, combinadas, produzirão os aspectos visíveis aos clientes e irão inserir a empresa
no modelo competitivo apresentado.
A presente proposta busca apresentar um estudo que consiste em identificar os
comportamentos referentes à relação entre a estratégia de operações e a estratégia competitiva
genérica em uma indústria e comércio de frangos, localizada em Santa Isabel do Pará (PA). As
atividades reúnem atualmente 208 empregados e são responsáveis pela geração de mais de
400 empregos indiretos.
A seleção de uma indústria e comércio de frangos para este estudo levou em conta o
interesse de se pesquisar sobre estratégias de operações em um contexto de agronegócios,
ainda pouco pesquisado na Região Norte e também, para promover melhor compreensão dos
aspectos relacionados à sobrevivência e aos objetivos de desempenho da empresa em foco, a
partir do estudo da estratégia de operações adotada.
A empresa Alfa foi selecionada para o estudo por constituir uma das únicas indústrias
avícolas do estado a aderir ao processo de verticalização da produção, contando com uma
unidade completa de incubação de ovos férteis, unidade de produção de rações, sistema de
distribuição de rações e pintos de um dia, granjas próprias (somada às granjas dos produtores
rurais fornecedores) e abatedouro. Quanto ao porte, é classificada como média empresa.
A empresa em questão trabalha com um produto que apresenta vantagens
competitivas, porém sujeitas às condições de mercado. Sua atividade é motivada pelas
oportunidades de crescimento, em função dos fatores locais; atualização tecnológica;
disponibilidade de insumos e matéria prima, bem como da relação entre a oferta e a demanda
para este produto na região.
Ao tomarmos como objeto uma indústria do setor avícola, notamos que os aspectos
considerados nesta atividade possuem uma amplitude maior, pois em seus processos são
considerados fatores relacionados à saúde humana, como padrões microbiológicos, condições
sanitárias e ausência de substâncias nocivas, além da preocupação com o meio-ambiente, cada
vez mais exigida pelo mercado consumidor.
17
A relevância desta pesquisa está em mostrar a importância da estratégia de operações
na atuação das empresas, considerando o cenário competitivo em que estão inseridas, e sua
aplicação em uma indústria e comércio de frangos. Para isso, busca-se discutir o alinhamento
entre as estratégias da empresa, evidenciando suas particularidades.
1.2 PROBLEMÁTICA
Dentro da estratégia global de uma empresa, a estratégia de operações apresenta papel
decisivo no seu posicionamento de mercado, pois seus processos e recursos devem estar
estruturados de forma que o seu desempenho nos fatores de competitividade possa constituir
um diferencial em relação aos concorrentes (SLACK; LEWIS, 2009).
Skinner (1969) foi o primeiro, através de seus artigos escritos há mais de quatro
décadas, a indicar o vazio existente entre a função de operações (então limitada à manufatura)
e o planejamento estratégico das empresas. Durante anos, ele promoveu uma luta solitária
para fazer com que os gerentes desenvolvessem e explorassem suas capacitações
operacionais, para solucionar problemas e contribuir para estratégia global das empresas. De
lá para cá, muitos estudos sobre estratégia de operações foram realizados no meio acadêmico,
sendo atualizados diante dos desafios cada vez mais complexos aos gerentes e das novas
tecnologias criadas para auxiliar a lidar com estes desafios.
Nas pequenas e médias empresas, as decisões estratégicas apresentam forte conteúdo
empírico. No entanto, as contribuições acadêmicas em estratégia de operações não são
geralmente integradas na tomada de decisões estratégicas destas empresas.
A partir deste contexto, ao investigar esta interação na empresa em estudo, o trabalho
objetiva responder a seguinte pergunta:
Em que medida a estratégia de operações de uma indústria e comércio de frangos se
relaciona com a estratégia competitiva genérica?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar em que medida a estratégia de operações de uma indústria e comércio de
frangos se relaciona com a estratégia competitiva genérica.
18
1.3.2 Objetivos específicos

Descrever a estrutura competitiva do setor avícola paraense e identificar a estratégia
competitiva genérica e os critérios competitivos mais relevantes para uma indústria e
comércio de frangos no estado do Pará.

Analisar as relações entre as áreas de decisão e objetivos de desempenho da empresa
em estudo, a partir da matriz estratégica de operações de Slack e Lewis (2009).

Realizar um diagnóstico estratégico e apresentar oportunidades de melhoria na matriz
estratégica de operações adotada.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Na seção 2 é feita uma revisão da literatura sobre produção avícola integrada. Na
seção 3 é apresentada uma breve visão sobre estratégia. Na seção 4 são revisados os estudos a
respeito da estratégia competitiva. Na seção 5 é estudada a visão baseada em recursos (VBR).
Na seção 6 é abordada a estratégia de operações. Na seção 7 é discutida a metodologia da
pesquisa, apresentando o tipo de pesquisa, a coleta de dados, a análise de dados e as
limitações da pesquisa. Na seção 8 é apresentado o estudo de caso e os resultados da pesquisa
na empresa Alfa e, finalmente, na seção 9, são apresentadas as considerações finais da
pesquisa.
19
2 PRODUÇÃO AVÍCOLA INTEGRADA
2.1 A INTEGRAÇÃO AVÍCOLA NO BRASIL
Desde sua origem, conforme apontam os estudos de Estivalete et al. (2010), a indústria
avícola esteve muito ligada à conjuntura político-econômica do país. Ribeiro (2006) aponta
que no oeste de Santa Catarina, a empresa Sadia de Concórdia, em 1961, iniciou um programa
de fomento à produção de frangos de corte, construindo galpões para 5000 e 10000 frangos,
amparando produtores com linhas de crédito e prestação de assistência. Foram os primeiros
passos para a implantação do sistema de integração no Brasil.
De acordo com D’Avila (2006), a experiência bem sucedida se multiplicou
rapidamente pela região Sul e, em seguida, em São Paulo e outros estados, sendo aperfeiçoada
e adaptada às condições de cada região. Assim foi criado o chamado Sistema de Integração,
fundamental para a indústria agroavícola brasileira.
De acordo com Rizzi (1993), o surgimento da moderna agroindústria de abate de
frango no Brasil, durante os anos 70, foi bastante beneficiada por uma política agrícola que
trazia condições de crédito favoráveis à instalação de frigoríficos, à comercialização e à
instalação dos aviários por parte dos produtores.
O frango inteiro, por se tratar de um produto homogêneo e não necessitar de elevada
tecnologia de produção, oferecia pequenas possibilidades de diferenciação de produto, já que
praticamente todas as empresas estavam em condições de oferecer ao mercado um produto
com semelhantes características. Assim, o padrão de concorrência entre as empresas do setor
ocorria basicamente através do preço, aliado aos serviços relacionados ao produto, como
prazo/condições para pagamento e periodicidade de entrega (MATIAS; MEIRELLES;
CALDEIRA, 2002).
Ao investigar as condições tecnológicas da agroindústria avícola no Brasil, Rizzi
(1993) concluiu que o setor apresentou um grande avanço tecnológico entre os anos 80 e o
início dos anos 90, principalmente quanto ao abate e processamento das carnes para criação
de novos produtos.
Na década de 80, as maiores empresas avícolas aumentaram a produção de cortes de
frango, buscando atender uma crescente demanda por este produto no mercado internacional.
Esse tipo de produto passou a ser comercializado, também, no mercado interno. Em 1989, os
cortes de frango representavam 38% da produção, enquanto em 1979, eram apenas 8%
(MATIAS; MEIRELLES; CALDEIRA, 2002).
20
A década de 90 representou um período de grande aumento no consumo interno de
carne de frango, com o acesso de camadas mais pobres da população a uma alimentação mais
rica em proteínas. No entanto, também representou um período de dificuldades para as
exportações brasileiras, principalmente diante de políticas de subsídios, protecionismo,
barreiras sanitárias e da grave crise do mercado asiático ocorrida nessa época (SANDOLI;
OLIVO, 2006).
Os anos 2000 também representaram um crescimento no consumo de carne de frango
no país, em que o consumo per capita se aproximou e ultrapassou o da carne bovina. No
mercado internacional, a desempenho foi especial, em virtude do alcance da liderança nas
exportações, favorecido por problemas sanitários em países como a Tailândia, a China e os
Estados Unidos, que sofreram o forte impacto da Influenza aviária (SANDOLI; OLIVO,
2006).
Esse desempenho da avicultura brasileira provém de sucessivas reduções de custos.
Seu sucesso ocorreu em função de avanços tecnológicos que promoveram reestruturações no
sistema produtivo, sendo a mais importante a representada pela produção integrada, que vem
contribuído para excelentes índices de conversão alimentar, precocidade e produtividade dos
plantéis (RIBEIRO, 2006).
Assim, o desenvolvimento da avicultura integrada, que fortaleceu as empresas e a
atividade como um todo, aliado às condições de produções de grãos, clima favorável e
disponibilidade de mão de obra, contribuiu decisivamente para a evolução do setor
(D’AVILA, 2006).
2.2 O FUNCIONAMENTO DA PRODUÇÃO AVÍCOLA INTEGRADA
Entende-se por integração avícola a união de dois ou mais segmentos da cadeia
produtiva, buscando a obtenção de um produto final que proporcione melhor vantagem
comercial para todos os envolvidos. Os produtos de frequência comum na integração avícola
são ovos comerciais; ovos férteis; pintos de um dia; frangos de corte; entre outros (RIBEIRO,
2006).
Existem três tipos de integração que são praticados no Brasil, sendo estas horizontal,
vertical e circular, conforme indica Ribeiro (2006) em sua definição:
- Horizontal é quando se unem dois ou mais produtores de um mesmo segmento produtivo
(produtores de frango de corte; de pintos; de ovos; etc.), buscando comprar e vender em
melhores condições;
21
- Vertical é quando se trata da união de dois ou mais produtores de diferentes segmentos
produtivos (fábrica de rações; abatedouro; incubatórios; produtores de frango; etc.), buscando
vantagens operacionais e conseguindo a racionalização de custos, com vantagens comerciais
para todos;
- Circular é quando se unem uma ou mais integrações verticais e horizontais, com os mesmo
propósitos comerciais.
De acordo com Ziebert e Shikida (2004), a produção integrada mais comum refere-se
ao sistema de produção realizado de forma contratual entre uma indústria, uma cooperativa,
etc. (chamada de integradora) e o produtor de frangos (chamado de integrado). Richetti e
Santos (2000) salientam que o produtor rural (integrado) se caracteriza pela utilização de mão
de obra familiar, pela diversificação de suas atividades e por ser proprietário de sua terra.
Na integração avícola, ocorre uma produção descentralizada com a participação
grupos de pequenos e médios avicultores. Os avicultores constroem os galpões e recebem o
apoio dessas empresas para a produção do frango de corte que é entregue às unidades
industriais (VITAL; DROUVOT; SAMPAIO, 2008).
Ribeiro (2006) destaca que o contrato clássico de uma integração vertical é
estabelecido entre o produtor e a empresa integradora, que no Brasil, são os abatedourosfrigoríficos. A empresa integradora fornece todos os insumos necessários à produção, como os
pintos de um dia; rações; vacinas; outros produtos veterinários; assistência técnica integral; e
combustível para aquecimento (gás e outros). Figueiredo et al. (2006) acrescentam às
atribuições da integradora o transporte das aves adultas da granja ao abatedouro. Por sua vez,
o produtor participa com instalações; equipamentos e mão de obra operacional.
Através do contrato de integração, conforme apontam Gomes e Gomes (2008), as
empresas não precisam investir na aquisição de propriedades para a construção de aviários,
nem se preocupar com a contratação da mão de obra para o manejo das aves, ficando isso sob
responsabilidade do produtor.
A remuneração do produtor está baseada no desempenho zootécnico do lote de
frangos. Utiliza-se para isso uma tabela de desempenho, expressa em contrato. Na maioria das
vezes, a referência principal desta tabela é o Índice de Eficiência Produtiva Européia (IEE),
que contempla os parâmetros: consumo de ração (CA, conversão alimentar); viabilidade
(inverso da porcentagem de mortalidade); idade das aves (ID); e peso médio das aves (PM)
(RIBEIRO, 2006).
22
Muitas empresas brasileiras aferem o desempenho do lote através do FEP (Fator de
Eficiência da Produção), adaptando-se a fórmula citada por Moraes (2006) e calculada no
sistema de integração da seguinte maneira:
FEP = Viabilidade x GMD
C:A x 10
Onde:
Viabilidade = 100% - Mortalidade
GMD (ganho médio diário) = PM (Peso médio da aves)
Idade das aves
C:A (conversão alimentar) = Quantidade de ração consumida
Quantidade de peso produzido
2.3 A CADEIA DE PRODUÇÃO AVÍCOLA E O SISTEMA DE INTEGRAÇÃO
O sistema de integração vem se consolidando como um instrumento fundamental para
a produção econômica moderna de frangos e seus contratos tem evoluído muito, variando de
acordo com a relação comercial existente. Trata-se de um sistema que atende os requisitos de
segurança alimentar exigidos por todos os mercados e fortalece a cadeia produtiva (RIBEIRO,
2006).
O planejamento da integração avícola é bastante complexo, pois o processo deve
funcionar em sincronia, com a comunicação entre abatedouro, fomento avícola, avicultor,
fábrica de ração, incubatório e matrizeiro. Uma falha de comunicação ou mesmo se um dos
elos desta cadeia estiver com problemas, seus reflexos afetarão todo o sistema (GOMES;
GOMES, 2008).
De acordo com Gomes e Gomes (2008), um aspecto muito importante na integração
avícola é o sistema de abastecimento, pois atrasos no transporte de ração, pintinhos e do
frango ao abatedouro, podem se transformar em prejuízos. De acordo com Dias (1993) para
promover melhorias na estrutura industrial é necessário dinamizar o sistema logístico, que
abrange o suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o controle de produtos,
além do apoio ao esforço de vendas dos produtos finais, até a colocação do produto acabado
no consumidor. Este sistema deve funcionar corretamente desde os incubatórios até a entrega
do produto final.
23
Os pintinhos provêm de ovos de matrizes selecionadas com rigoroso manejo,
objetivando o nascimento de aves saudáveis. Ovos incubáveis de boa qualidade podem ser
garantidos através de incubatórios dotados de rigoroso controle sanitário e de estrutura e
equipamentos adequados. Após o nascimento, os pintinhos devem ser levados para a sala de
expedição, com temperatura, umidade e ventilação adequados (IGAYARA, 2006).
As aves devem ser transportadas em veículos com sistema de suspensão adequada,
evitando injúrias durante o transporte. Caso a distância entre a granja e o incubatório seja
longa, o transporte deve ser realizado em veículo climatizado, com controle de temperatura e
umidade. A alimentação e conforto térmico das aves deverão ser acompanhados durante o
transporte do incubatório às granjas dos produtores integrados (IGAYARA, 2006).
O gerenciamento da fábrica de rações, em todas as suas etapas, como recepção,
controle de qualidade, moagem, dosagem, mistura e peletização (formação de rações
compactadas) deve funcionar adequadamente para o abastecimento das aves durante todas as
fases da cadeia de produção (COSTA NETO, 2006).
Os avicultores integrados devem atuar dentro do índice de produção esperado para sua
atividade, de forma a fornecer produtos de qualidade e manter a relação comercial com os
abatedouros (integradores) (RIBEIRO, 2006).
Os abatedouros, por sua vez, devem promover todas as etapas de produção (recepção,
abate, evisceração, corte, embalagem, congelamento e armazenamento frigorífico de aves) e
comercialização dentro dos padrões de qualidade esperados pelos clientes (OLIVO, 2006).
Os gerentes industriais e comerciais devem se preocupar em garantir a disponibilidade
de suprimentos em todas as fases da cadeia produtiva (seja o avicultor, incubatório,
matrizeiro, fabrica de ração ou abatedouro), e isto deve ser feito a um custo acessível, sempre
procurando aperfeiçoar o sistema de transporte (GOMES; GOMES, 2008).
Para o funcionamento da cadeia de produção de frango de corte, é necessário um
sistema de troca de informação eficiente, pois para Sipper e Bulfin (1997), a integração de
informação ocorre porque toda a tecnologia de informação exige projetar, fabricar e entregar o
produto. Gomes e Gomes (2008) indicam que a informação envolve vários componentes do
negócio, e a mesma informação deve ser acessível a todos os setores.
Cada setor envolvido na integração da cadeia de produção do frango de corte
(incubatório, matrizeiro, fábrica de ração, abatedouro e integrados), deve estar sintonizado
com os objetivos estratégicos da organização. Para verificar este alinhamento, é necessário
definir de que maneira é possível realizar o diagnóstico estratégico desta cadeia.
24
3 BREVE VISÃO SOBRE ESTRATÉGIA
3.1 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
Na atual dinâmica do mercado, vem se tornando cada vez mais imperativa a
necessidade de se administrar recursos e se estudar as características de um ambiente
competitivo. Por este contexto, a estratégia acaba se configurando como peça fundamental
para o sucesso empresarial (SLACK; LEWIS, 2009).
Estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se
presente abundantemente seja na literatura específica, seja nos textos mais comuns, mesmo de
âmbito jornalístico. A princípio parece se tratar de um conceito estabilizado, de sentido
consensual e único, de forma que muitas vezes, entende-se ser dispensável a sua definição
(NICOLAU, 2001).
No entanto, um olhar mais atento permite perceber que não há qualquer uniformidade,
podendo o mesmo termo referir-se a situações diversas. Se em leitura apressada esse fato não
traz maiores transtornos, para o estudante destes assuntos e mesmo para os gestores que têm
por função definir ou redefinir estratégias e implantá-las nas organizações, a definição
rigorosa do conceito é o primeiro degrau para o sucesso dos seus esforços (NICOLAU, 2001).
Nicolau (2001) afirma que as definições do conceito de estratégia são bastante
numerosas. Embora exista convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o
conteúdo e os processos de formação da estratégia são objeto de abordagens muito diferentes
que se amparam na forma como os autores compreendem a organização e o seu
funcionamento. Como afirma Hambrick (1980), a estratégia é um conceito multidimensional e
situacional e isso dificulta uma definição consensual.
Acompanhando esta observação, Silva e Fernandes (2009) mostram que o conceito de
estratégia é explorado na literatura sob várias perspectivas distintas. Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2010) identificaram dez diferentes escolas sobre o tema. Isto ocorreu porque, de
acordo com Greenwald e Kahn (2006), estratégia tem sido uma das principais preocupações
gerenciais há mais de meio século.
Ao explorarem as orientações teóricas que tratam do conceito de estratégia, Alves,
Gonçalves e Santos (2006) encontraram várias lacunas e contradições entre as visões de
diversos autores. Contradições encontradas nas visões que envolvem racionalidade e decisão,
força do ambiente, evolução do mercado, competências essenciais, entre outras. Mas
encontraram também uma convergência relativa na afirmativa de que o campo da estratégia
25
na administração envolve o estudo dos processos de escolha e decisão nos níveis macroorganizacionais, ou seja, as decisões e ações que impactam o conjunto da organização; a
formação de padrões de conduta; a adequação da organização e suas operações ao seu
ambiente de atuação e o posicionamento competitivo de uma empresa, dentre outros
(ANSOFF; MCDONELL, 1993).
Em virtude dessas diferentes orientações teóricas, Hayes et al. (2008) apontam que a
palavra estratégia é usada em tantos contextos que é útil identificar e contrastar diferentes
tipos de estratégias relacionadas ao gerenciamento. Embora haja uma definição
universalmente aceita a respeito de estratégia, pode-se mencionar algumas de suas diferentes
perspectivas. Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) entendem a estratégia como um conjunto
coordenado e integrado de ações e compromissos definidos para explorar competências
essenciais e conseguir vantagem competitiva.
Fazer estratégia se refere ao conhecimento de onde e quando essa interação ocorre no
tempo e espaço. A estratégia reuniu as características básicas de outras áreas da administração
para formar os administradores estratégicos (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).
Considerando essa interação, Silva e Fernandes (2009), ao sintetizarem sua
compreensão sobre estratégia, indicam que se trata de um processo que sofre desdobramentos
ao longo do tempo, em que as atividades são planejadas e executadas ao longo de um
determinado período, sendo tradicionalmente definidos a longo, o médio e o curto prazo, com
o seu horizonte de duração peculiar a cada empresa estudada.
Assim, subjacente às definições de estratégia está, de maneira implícita ou explícita,
uma dimensão temporal que dá sentido à relação entre empresa e meio envolvente. A forma
como a dimensão temporal se associa ao conceito de estratégia é objeto de controvérsia que as
diferentes perspectivas sobre o processo de formação criam (NICOLAU, 2001).
Alguns autores entendem a estratégia como um meio de configurar uma relação futura
entre a empresa e o ambiente, isto é, planos capazes de antecipar a mudança para enfrentar os
desafios do ambiente.
Neste sentido, Chandler (1962) entende que estratégia é a
determinação dos objetivos básicos de longo prazo. Para Steiner e Miner (1977), estratégia
significa moldar as missões da empresa. Já para Newman, Logan e Hegarty (1989), estratégia
representa o principal instrumento utilizado pelos gestores para formar o rumo do seu
negócio.
De maneira alternativa, estratégia pode ser entendida como uma posição adquirida
pela empresa resultante de ações passadas e que Katz (1970) chama de “posição estratégica”.
Neste sentido, as estratégias são um padrão de comportamento que refletem a atual relação
26
entre a empresa e o ambiente e que somente serão conhecidas plenamente depois de
realizadas (MINTZBERG, 1988).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) indicam que não é fácil oferecer uma definição
para estratégia. Por este motivo, trabalham com cinco diferentes definições. A primeira delas
define a estratégia como um plano, um guia, uma direção, um curso de ação para o futuro.
Trata-se da estratégia planejada. A segunda definição apresentada pelos autores mostra a
estratégia como um padrão, uma coerência em comportamento ao longo do tempo, um olhar
para o comportamento passado. É a chamada estratégia realizada
Estratégias planejadas e estratégias realizadas são duas maneiras diferentes de
abordagem que não são incompatíveis, mas complementares. Por um lado, uma perspectiva
histórica é útil quando se busca entender os caminhos efetivamente percorridos,
independentemente da existência de intenções e planos previamente estabelecidos. Por outro
lado, uma concepção da estratégia voltada apenas para o passado não é suficiente do ponto de
vista da gestão. Enxergar o futuro dos negócios é uma das tarefas que reconhecidamente cabe
aos gestores, gerando um plano explícito ou não (NICOLAU, 2001).
A terceira definição proposta por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) mostram a
estratégia como uma posição, como a localização de determinados produtos em determinados
mercados. Já a quarta definição mostra a estratégia como uma perspectiva, a maneira
fundamental de uma organização fazer as coisas. Finalmente, a última definição de estratégia
ressaltada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) é a estratégia como pretexto, um truque,
uma manobra específica para enganar oponente ou concorrente.
Whittington (2002), por sua vez, apresenta quatro abordagens sobre estratégia que são
classificadas a partir de duas dimensões: os resultados, em que as abordagens variam entre o
foco na maximização dos lucros e a consideração de outros resultados além do lucro; e o
processo de formação da estratégia, que varia entre o deliberado, em que ela é elaborada e
implementada conscientemente, e o emergente, em que a estratégia surge naturalmente a
partir da interação entre os membros da empresa.
3.2 ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES
A compreensão da classificação das estratégias planejadas e realizadas facilita o
entendimento das chamadas estratégias deliberadas e estratégias emergentes, diante da
necessidade de prever e de reagir a eventos inesperados (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010).
27
Mintzberg (1988) afirma que a principal diferença entre a estratégia deliberada e a
emergente é que, enquanto a primeira enfatiza o planejamento, a direção e o controle, fazendo
com que intenções sejam realizadas, a última permite a noção de “aprendizado estratégico”,
ou seja, as empresas se desenvolvem à medida que o ambiente competitivo cria novos
cenários. Uma estratégia pode surgir como resposta a uma situação em evolução ou pode ser
introduzida deliberadamente, por meio de um processo de formulação seguido de
implementação. As estratégias emergentes são ações praticadas na dinâmica das organizações
sem terem sido expressamente planejadas. Posteriormente, caso obtenham êxito, passam a
integrar o esforço de planejamento da instituição (MINTZBERG, 1998).
No entanto, a realidade é mais complexa. Estratégias puramente deliberadas e
puramente emergentes são situações extremas, entre as quais se situam as estratégias que se
misturam de forma que reflitam as condições existentes, seja para prever ou reagir a eventos
inesperados. (NICOLAU, 2001).
De acordo com Saraiva (2004), a estratégia seria originada a partir do contexto,
entendendo-se o contexto como o conjunto de variáveis composto pelo tempo, cultura
organizacional, o ambiente e seu nível de estabilidade, atividades, estrutura e aparato
tecnológico da organização e, ainda, sua liderança e sistema político interno.
Mintzberg (1998) defende a criação artesanal da estratégia em oposição ao
desenvolvimento racional e deliberado de planos e padrões de ações. O autor entende que a
criação artesanal da estratégia é a imagem que melhor representa o processo de elaboração de
uma estratégia eficaz. As estratégias podem combinar claramente a deliberação e controle
com flexibilidade e aprendizagem organizacional. Neste ponto de vista, sentimento,
comprometimento e experiência são considerados mais importantes do que a razão no
processo de formulação da estratégia (ALVES; GONÇALVES; SANTOS, 2006).
Para Mintzberg (1998), os planejadores clássicos, muitas vezes, desconhecem a sua
própria organização e, por isso, tendem ao fracasso. Ao se depararem com essa afirmação,
Alves, Gonçalves e Santos (2006) compreendem que o conceito mais básico da formulação
estratégica está na conexão íntima entre pensamento e ação.
Diante de diferentes perspectivas, nota-se a importância se compreender cada uma das
formas de construção da estratégia, seja por planejamento, intuição, feeling, cognição e outros
(ALVES; GONÇALVES; SANTOS, 2006).
A formação de estratégias nas organizações depende, então, da corrente teórica de
maior influência sobre os gestores e das peculiaridades do ambiente de negócios.
A
formulação e implementação de estratégia devem considerar aspectos internos e externos da
28
organização, buscando-se uma compatibilização entre esses dois conjuntos de elementos
(MEIRELLES, 2003).
3.3 OS TRÊS NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
O envolvimento das pessoas em relação à estratégia sobre as forças competitivas
poderá definir os rumos que a organização irá tomar no curto, no médio e no longo prazo. Em
relação aos aspectos externos, o ambiente será o ponto de equilíbrio para a orientação
estratégica que a organização irá assumir (ALVES; GONÇALVES; SANTOS, 2006).
Segundo Wheelwright (1984) a estratégia somente pode ser analisada através de três
perspectivas que se desdobram: a corporação, o negócio e a função. De acordo com Slack,
Chambers e Johnston (2009), esses três níveis de estratégia formam uma hierarquia, devendo
se ajustar mutuamente com o objetivo único de proporcionar vantagem competitiva para as
organizações. Assim, para Wheelwright (1984), Slack, Chambers e Johnston (2009) e também
para Tubino (2009), pode-se organizar a estratégia empresarial da seguinte maneira:

estratégia corporativa;

estratégia de negócios (competitiva);

estratégia de operações (funcional).
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá
desenvolver suas atividades, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos
para atender às solicitações de cada unidade de negócios. Assim, é a estratégia corporativa
que faz com que os diversos negócios tenham o mesmo sentido, e obtenham resultados ainda
superiores à mera soma dos resultados individuais (TUBINO, 2009).
As unidades de negócios são subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de
concorrentes e missão diferentes de outros subsistemas organizacionais da empresa
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2009).
Já a estratégia competitiva, também destacada por Tubino (2009), apresenta a base na
qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho
e as estratégias que serão formuladas para as várias funções do negócio, para dar suporte ao
ambiente competitivo e ao atingimento de tais metas.
Uma estratégia de negócio tem diferentes características específicas. O processo de
formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata. Em vez disso, estabelece as
29
diretrizes gerais nas quais a posição da empresa poderá crescer e se desenvolver (ALDAY,
2002).
Assim, a estratégia deve ser usada para gerar projetos estratégicos através de um
processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é primeiro o de focar a atenção em
áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades que sejam
incompatíveis com a estratégia (ALDAY, 2002).
De acordo com Chopra e Meindl (2003), a estratégia competitiva define o conjunto de
necessidades do consumidor que ela visa satisfazer através de seus produtos e serviços. Para
colocar esta estratégia em prática é necessário que todas as funções desenvolvam sua própria
estratégia, de forma que cada uma tenha seu papel.
A escolha de determinada estratégia competitiva acaba definindo a alocação de
recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou serviços
oferecidos ao mercado. Assim, determinada gama de custos produtivos é responsável por
gerar um conjunto de benefícios para os clientes. A opção custo/benefício de uma empresa irá
competir com as demais opções dos concorrentes no mercado (TUBINO, 2009).
Martins e Laugeni (2006) ressaltam que, para ser competitiva, uma empresa deve ter
condições de concorrer com um ou mais fabricantes e fornecedores de bens ou serviços dentro
do mercado. Essa capacidade de competir varia ao longo do tempo, ao passo que é possível o
mercado “expulsar” aquelas empresas que não conseguem manter seus atributos de
competidor, ou seja, suas vantagens competitivas.
Segundo Lustosa et al. (2008), para sustentar uma vantagem competitiva, as empresas
devem escolher uma maneira de se diferenciar dos concorrentes. O desafio dos gerentes é,
além de melhorar as operações de suas empresas para conseguir eficácia operacional,
determinar como essa eficácia pode ser usada para obter uma vantagem competitiva
sustentável.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a estratégia de operações, juntamente com a
estratégia corporativa e a estratégia de negócios (competitiva) compõem uma hierarquia
estratégica para a tomada de decisões. Trata-se do conjunto global de decisões e ações, que
define o papel, os objetivos e as atividades operacionais de forma que estas apóiem e
contribuam para a estratégia competitiva da organização.
A estratégia de operações está relacionada com a maneira como o ambiente
competitivo está mudando e com aquilo que a operação deve fazer a fim de atender desafios
atuais e futuros. Está também relacionada com o desenvolvimento a longo prazo de seus
30
processos e recursos de operações de forma que eles possam fornecer a base para uma
vantagem sustentável (SLACK; LEWIS, 2009).
A estratégia competitiva e a estratégia de operações devem estar, portanto, em sintonia
para formar uma estratégia global coordenada. As diferentes funções em uma empresa devem
estruturar de maneira apropriada seus processos e recursos para que possam executar essas
estratégias com sucesso (CHOPRA; MEINDL, 2003).
Nome amplamente citado quando se trata de estratégia empresarial, Porter (1999)
entende que esta consiste na criação de uma compatibilidade entre as diversas atividades da
empresa. Para ele, o sucesso empresarial depende do bom desempenho de muitas atividades
da organização e da integração entre elas. Porter (1999) também sugere que a excessiva
preocupação com eficácia operacional pode desviar a atenção da estratégia. Sua análise será
abordada adiante, na seção que trata da estratégia competitiva.
31
4 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
De acordo com Ansoff (1977), "vantagem competitiva" é um dos cinco componentes
de uma estratégia empresarial. Portanto, ele entendia a análise da concorrência como um
elemento na formulação da estratégia da empresa. Uma grande quantidade de estudiosos ainda
acompanha a visão deste respeitado autor.
Porter (2004), ao considerar a concorrência como o aspecto fundamental da estratégia
empresarial, rompeu com padrões do pensamento estratégico nos anos 1980. Segundo sua
abordagem, o meio ambiente onde a empresa opera representa uma arena de competição, em
que a empresa está sujeita às forças da concorrência e deve lidar com elas para sobreviver. Ele
analisa os efeitos que a concorrência tem sobre as empresas e de que maneira estas podem
enfrentá-la.
4.1. ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA
Entre as mais conhecidas ferramentas para diagnosticar o conjunto de fatores que
condicionam a competitividade de um negócio está “Análise Estrutural da Indústria”, criada
por Porter (2004). Estes fatores, em conjunto, determinariam a lucratividade média das
empresas de uma determinada indústria, os quais passaram a ser chamados de “as cinco forças
competitivas” (BEGNIS; ESTIVALETE; PEDROZO, 2005).
Assim, Porter (2004) propõe seu método de análise, com o objetivo de desenvolver
uma estratégia para a empresa. O método concentra-se na concorrência existente no mercado
em que a empresa atua. A análise da concorrência de Porter (2004) é ampla, pois considera
aspectos como a estrutura econômica e suas influências sobre o ramo de negócios.
O principal método de análise de Porter (2004) é um modelo que representa a estrutura
da concorrência existente num dado ramo de negócios através destas cinco forças
competitivas:
1) Ameaça de entrada de novos concorrentes;
2) Ameaça de substitutos, ou seja, produtos ou serviços de outros ramos que possam
substituir o produto ou serviço do ramo considerado;
3) Poder de negociação dos compradores;
4) Poder de negociação dos fornecedores; e
5) Rivalidade entre as empresas existentes.
32
Para Porter (1989), o poder conjunto exercido por estas cinco forças é determinante
para a possibilidade das empresas obterem taxas de retorno sobre seus investimentos
superiores ao custo do capital empregado. As cinco forças competitivas determinam a
rentabilidade da indústria porque elas influenciam os preços, os custos e o investimento
necessário. De acordo com esse autor, o vigor das cinco forças competitivas é uma função de
estrutura industrial. Neste sentido, a partir do momento que a indústria se desenvolve, sua
estrutura pode sofrer modificações, alterando também as forças da competitividade.
Considerando que as cinco forças competitivas e seus determinantes estruturais são
características da própria indústria, na visão de Porter (1989), a estratégia competitiva de cada
empresa depende de uma melhor compreensão destas forças do que as empresas concorrentes.
De acordo com Begnis, Estivalete e Pedrozo (2005), esta compreensão representa a essência
da estratégia competitiva e pode remodelar a estrutura da indústria. Segundo Porter (1989), as
estratégias de sucesso são as que modificam o padrão da concorrência e redefinem a
configuração estrutural da indústria.
Para Porter (1989), a organização aumenta seu poder de competitividade quando
consegue reunir as habilidades necessárias aumentar sua quantidade de clientes, obtendo lucro
e sobrevivendo num ambiente em que outras empresas buscam estes mesmos objetivos.
No âmbito organizacional, Porter (1989) argumenta que uma vantagem competitiva
provém do valor que uma empresa consegue idealizar para os seus compradores e que
sobrepõe o custo de fabricação.
De acordo com este modelo, clientes, fornecedores, substitutos e potenciais entrantes,
bem como os concorrentes propriamente ditos, todos exercem pressões sobre a empresa, as
quais poderão ser de maior ou menor importância, de acordo com cada caso (MARIOTTO,
1991).
Greenwald e Kahn (2006) compartilham da visão de Porter (2004) de que estas cinco
forças são capazes de afetar o ambiente competitivo. No entanto, diferentemente de Porter
(2004), entendem que uma das forças é necessariamente mais importante que as outras: as
barreiras de entrada. Para os autores, há apenas duas possibilidades. Ou as empresas atuantes
no mercado se protegem por barreiras de entrada (ou expansão) ou não. Isto teria influência
fundamental nas preocupações estratégicas de qualquer empresa, pois a entrada de
concorrentes pode afetar até a lucratividade de empresas reconhecidamente eficientes.
Porém, a visão de Greenwald e Kahn (2006) não encontra ressonância em outras
interpretações da análise estrutural de Porter (2004). Hitt, Ireland e Hoskisson (2008)
entendem que a importância das forças competitivas pode variar e determinará o grau de
33
atratividade das indústrias. Esta atratividade está relacionada com o potencial de obtenção de
retornos adequados ou superiores ao capital investido, que poderá ser maior ou menor.
4.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Considerando a noção de competição abordada por Porter (1989), sobre o objetivo
comum dos concorrentes em ter um retorno maior sobre os investimentos, chega-se à
conclusão de que para competir no mercado, é necessário desenvolver uma estratégia. Esta
estratégia poderá possibilitar a criação e desenvolvimento da vantagem competitiva de um
negócio (BEGNIS; ESTIVALETE; PEDROZO, 2005).
Porter (2004) entende que as empresas devem buscar um posicionamento adequado
para obter vantagem competitiva sobre os concorrentes. De acordo com o autor, este
posicionamento é obtido através de três estratégias competitivas, conhecidas como estratégias
genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
A primeira consiste em atingir o custo total mais baixo em um determinado ramo
mediante um conjunto de políticas da empresa orientadas para essa finalidade. Uma posição
de baixo custo poderá produzir para a empresa retornos acima da média em seu ramo de
atividade, mesmo diante de intensas forças competitivas (MARIOTTO, 1991).
A liderança em custos representa uma estratégia que exige instalações com
organização/escala eficiente, reduções de custo pela experiência e um controle rigoroso sobre
custos e despesas gerais. Baixo custo em relação aos demais se torna o foco estratégico,
embora sem ignorar qualidade e assistência.
Para Porter (2004), a segunda estratégia genérica compreende a diferenciação de um
produto ou serviço, criando algo considerado único em todo o setor industrial. De acordo com
Silva e Santos (2005), os métodos mais comuns para assumir essa estratégia são: projeto ou
imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores,
ou outras dimensões.
Já a terceira estratégia genérica, de acordo com Porter (2004), caracteriza-se pela
centralização em um determinado grupo comprador, ou em um segmento da linha de
produtos, ou em um mercado geográfico. Essa estratégia possui a premissa de atender a um
alvo estratégico estreito de maneira mais efetiva ou mais eficiente, ao contrário da
concorrência, que compete de forma mais ampla.
34
A execução de cada estratégia genérica requer diferentes recursos e virtudes,
disposições organizacionais e estilo administrativo. No entanto, uma empresa raramente está
ajustada para todos os três tipos de estratégias (BEGNIS; ESTIVALETE; PEDROZO, 2005).
Hoskisson et al. (2009), ao destacar o modelo de estratégias genéricas de Porter, indica
a existência de cinco estratégias a serem escolhidas pelas empresas para estabelecer e
defender sua posição desejada contra os rivais: liderança em custos, diferenciação, enfoque na
liderança em custos, enfoque na diferenciação e integração de liderança em custos e
diferenciação.
De qualquer forma, ressalta Hoskisson et al. (2009), nenhuma das estratégias
genéricas é inerente ou universalmente superior às demais. A eficácia de cada estratégia
adotada depende das oportunidades e ameaças às quais está exposta e das possibilidades
proporcionadas pelos recursos, capacidades e competências essenciais da empresa.
Mintzberg et al. (2006), ao analisar a estrutura das estratégias genéricas de Porter
(2004), introduz liderança de custo como forma de diferenciação. No seu entendimento, não
importa apenas obter a liderança na redução de custos, mas sim usar esta liderança para cobrar
menos que o concorrente e atrair compradores.
Outro aspecto divergente de Porter (2004) se refere à adoção de dois tipos de
estratégia para diferenciar o negócio da empresa. O primeiro conjunto apresentado por
Mintzberg et al. (2006) é o de estratégias de diferenciação, que identifica o que uma empresa
essencialmente possui de distinto e como ela é de fato percebida pelos clientes. Elas se
dividem em estratégias de diferenciação de preço, de imagem, de suporte, de qualidade, de
design e estratégia de não-diferenciação (comum).
O segundo conjunto apresentado por Mintzberg et al. (2006) é o de estratégias de
escopo, que se refere à extensão dos mercados para os quais eles são vendidos. Aqui estão as
estratégias de não-segmentação, as estratégias de segmentação, estratégia de nicho (um único
segmento) e as estratégias de personalização (para cada cliente).
Em linhas gerais, verifica-se que o ponto de divergência no estudo das estratégias
competitivas genéricas está muitas vezes na compreensão da relação entre redução de custos e
diferenciação. Assim, objetivando facilitar este entendimento, os professores Hitt, Ireland e
Hoskisson (2008), ao revisitar os estudos de Porter (2004), inferiram que a diferenciação
resulta da capacidade da empresa em realizar atividades diferentes e valiosas, porém com
custos competitivos para reduzir a pressão sobre o preço que os consumidores pagam,
tornando-os acessíveis aos seus clientes-alvo.
35
4.3 AMBIENTE COMPETITIVO E INDÚSTRIA AVÍCOLA BRASILEIRA
Uma rápida investigação sobre as características da indústria avícola brasileira já
permite que se identifique a empresa BR Foods como líder na produção/abate de frangos
(REVISTA DO AVISITE, 2011).
Segundo Wilkinson (1993), a posição alcançada por empresas do segmento avícola
resulta de um processo que foi auxiliado por longa experiência acumulada na área de suínos.
Logo de início, a produção do setor se concentrou nos estados do sul, com o surgimento de
várias empresas. De acordo com Brandão e Olivo (2006), a reorganização do complexo de
carnes no Brasil, possibilitou uma melhor organização do sistema de integração, já abordado
nesta pesquisa, permitindo que as empresas planejassem suas atividades e que o Brasil se
transformasse em referência em exportação de carne de frango.
De acordo com Begnis, Estivalete e Pedrozo (2005), a preocupação com a qualidade
foi, desde cedo, uma característica marcante do setor, principalmente pelo fato de que o
aumento da participação nos mercados externos ocorreu quase que simultaneamente à
conquista do mercado doméstico, determinando que as maiores empresas brasileiras
seguissem padrões internacionais de competitividade. Porém, como destaca Wilkinson (1993),
mesmo que o mercado externo seja fundamental para as estratégias das empresas líderes,
objetivando assegurar níveis internacionais de produtividade e qualidade, o crescimento da
cadeia tem seu elemento central no dinamismo do mercado doméstico.
Assim como os demais segmentos que atuam no mercado de alimentos, a indústria
avícola se deparou com uma crescente modificação nos hábitos alimentares. Conforme
apontam Brandão e Olivo (2006), nos anos 60 e 70, o frango, normalmente, era comprado
vivo e os moradores das áreas urbanas podiam comprar o frango inteiro já abatido. Ainda
segundo estes autores, a partir de meados da década de 70, já havia disponibilidade de frango
inteiro e cortes. Com base neste aspecto, Wilkinson (1993) argumenta que nos anos de 1980 a
indústria de abate de frango vivenciou uma importante mudança na sua composição e que se
configurou no aumento da participação de cortes especiais em relação ao frango inteiro,
especialmente com as primeiras exportações de cortes especiais para o Japão.
De acordo com Begnis, Estivalete e Pedrozo (2005), as estratégias das empresas
líderes voltaram-se para a segmentação e sofisticação do mercado, procurando estar alinhadas
com as modificações nos mercados de seus produtos. Brandão e Olivo (2006) indicam que
nos anos 90, houve o crescimento dos cortes especiais e começaram a surgir os produtos
36
industrializados a base de carne de frango. A Figura 1 apresenta as mudanças dos hábitos de
consumo de carne de frango no Brasil.
FIGURA 1 – MUDANÇAS DOS HÁBITOS DE CONSUMO DE CARNE DE FRANGO NO BRASIL
1960/1970
Frango Vivo
Inteiro
1970/1990
Inteiro
Cortes
1990 em diante
Inteiro
Cortes
Industrializados
Fonte: OLIVO (2006)
Não se pode deixar de dar atenção ao grau de concentração do mercado quando se
busca caracterizar o ambiente competitivo da indústria avícola. Neste mercado, os níveis de
concentração industrial são altos, tanto em quantidade de empresas que compõem este
mercado como em distribuição espacial da produção (BEGNIS; ESTIVALETE; PEDROZO,
2005).
De acordo com dados de 2010 da Revista do Avisite (2011), BR Foods, Marfrig,
Frangosul, Diplomata e Aurora, empresas líderes do setor, concentraram quase de 50% da
produção brasileira de carne de frango. Se considerarmos o volume de cabeças abatidas
anualmente, a concentração nestas cinco empresas passa de 70%, conforme dados de 2011 do
mesmo portal. Em termos espaciais, a UBABEF (2011) mostra que os três estados do Sul são
responsáveis por mais de 60% da produção nacional e mais de 70 % das exportações.
Rizzi (1993) observou que o grau de concentração se intensificou década de 1980,
devido às mudanças estruturais e tecnológicas que ocorreram no setor, principalmente
associadas às estratégias de acumulação e expansão do mercado das maiores empresas,
configuradas pela combinação da ampliação do tamanho de suas plantas com a incorporação
de novas tecnologias de processos.
No entanto, é fundamental destacar que embora concentrado, conforme apontam
Begnis, Estivalete e Pedrozo (2005), o mercado de carne de frango envolve também pequenas
e médias empresas que se dedicam principalmente ao atendimento de mercados regionais e
37
que apresentam diferentes padrões tecnológicos e organizacionais, mas que de forma mais
ampla disputam o mesmo mercado em que estão as maiores empresas. Nota-se, portanto, a
existência de diferentes grupos estratégicos na mesma indústria.
Os grupos estratégicos são organizações
dentro
de
um
segmento
ou
setor
com características estratégicas similares, que lançam mão de estratégias semelhantes ou
concorrem com bases semelhantes (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007).
Begnis, Estivalete e Pedrozo (2005) salientam que o grau de competição do setor
aumentou, com uma melhor distribuição da produção no país e passou a requerer, por parte
das empresas líderes, a capacidade de ampliação dos seus espaços e sugere que isto tem sido
obtido através da incorporação de novas atividades, que aproveitam o aprendizado adquirido e
as sinergias dele decorrentes. Apontam também que, acompanhando o que já fora indicado
por Sifferet Filho e Faveret Filho (1998), as ações de marketing das principais empresas estão
fortemente vinculadas a estratégia de diferenciação de produtos, procurando alcançar os
consumidores que valorizam atributos específicos dos produtos tais como praticidade no
preparo e menor nível de gordura.
De forma geral, o ambiente competitivo da indústria de abate de aves é influenciado
por fatores relacionados à distribuição de renda, conforme já indicado por Wilkinson (1993),
que afeta a demanda por frangos inteiros, cortes e produtos industrializados e
consequentemente as posições das empresas em cada nicho de mercado. Em ampla escala,
pode-se citar também a safra de grãos, os fatores relacionados à saúde animal/barreiras
sanitárias, a estabilidade econômica e o reflexo na volatilidade dos preços que também afetam
a estrutura concorrencial. No ambiente interno das empresas, aspectos relacionados à base
tecnológica e canais de comercialização também influenciam a construção deste cenário
competitivo. As características deste cenário implicam na necessidade de se combinar
aspectos relacionados às competências produtivas da empresa (estratégia de operações) com
suas competências mercadológicas (estratégias genéricas) (BEGNIS; ESTIVALETE;
PEDROZO, 2005).
4.4 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NA INDÚSTRIA AVÍCOLA BRASILEIRA
Pode-se observar, na indústria avícola brasileira, a existência de empresas que
apresentam diferentes estratégias competitivas. Tais diferenças estão relacionadas a fatores
como dimensão de mercado, tipos de produtos ofertados, canais de distribuição utilizados,
38
intensidade de tecnologia utilizada no processo produtivo e política de marca (MATIAS;
MEIRELLES; CALDEIRA, 2002).
Algumas empresas atendem a mercados geográficos mais amplos, oferecendo uma
linha de produtos mais extensa, composta por produtos simples e sofisticados, distribuindo
seus produtos através de grandes redes supermercadistas e realizando elevados gastos com
publicidade para fortalecer a imagem da marca. Já outras empresas atuam em mercados
geográficos mais restritos (regionalizados), com uma linha de produtos restrita, composta por
produtos de menor valor agregado, e gastam pouco com publicidade (CARVALHO JÚNIOR,
1997).
As maiores empresas, buscando agregar valor aos seus produtos e realizar a
diferenciação por produto, passaram a produzir industrializados como salsichas,
hambúrgueres, presunto, salames, etc. Este processo, nas empresas de maior porte, foi
realizado primeiramente mediante a produção de cortes simples com osso, cortes especiais e,
posteriormente, com a elaboração de produtos industrializados. Já nas pequenas e médias
empresas do setor, a diferenciação de produto foi efetivada por meio de cortes simples de
frango (CARVALHO JUNIOR, 1997).
A diferenciação de produtos relacionada acima ocorre, segundo GUIMARÃES (1982),
quando uma empresa introduz, em sua linha de produtos, uma nova mercadoria, que é uma
substituta próxima de alguma outra previamente produzida pela firma e que, portanto, será
vendida no mesmo mercado em que a empresa atua.
A estratégia de diferenciação de produto vem sendo utilizada de forma progressiva
pelas grandes empresas do setor como proteção contra as oscilações no mercado de
commodities e na busca de maior rentabilidade. O desenvolvimento tecnológico, observado
nas diferentes etapas da cadeia produtiva, foi de grande importância para a geração de novos
produtos (MATIAS; MEIRELLES; CALDEIRA, 2002).
A diferenciação de produtos na indústria avícola deu-se por meio do lançamento de
produtos mais elaborados, associado a maiores gastos em publicidade. No entanto, para os
produtos mais simples (frango inteiro e cortes de frango), a imagem da marca não foi
suficiente para impedir a alta competição entre as firmas da indústria, especialmente via preço
(CARVALHO JÚNIOR, 1997).
Um ponto interessante quando se trata de diferenciação é a sua relação com a redução
de custos. De acordo com Porter (2004), atingir a diferenciação implica em trade-off com a
posição de custo, caso as atividades necessárias para criá-la são inerentemente dispendiosas,
como pesquisa e projeto do produto, materiais de alta qualidade, ou apoio intenso ao
39
consumidor. No entanto, Matias, Meirelles e Caldeira (2002) esclarecem que em alguns tipos
de negócios a diferenciação pode ser compatível com custos relativamente baixos e com
preços comparáveis aos da concorrência.
Em relação à estratégia de minimização de custos, as empresas do setor têm adotado
medidas baseadas em economias de escala e tecnologia de produção, como fontes de redução
de custos. Desta maneira, as grandes empresas do setor têm realizado elevados investimentos
em ampliação e modernização das linhas de produção já existentes, construção de novas e
amplas unidades produtivas, realizando grandes aquisições e fortalecendo o sistema de
integração avícola (MATIAS; MEIRELLES; CALDEIRA, 2002).
Como observa Carvalho Junior (1997), a presença, na mesma indústria, de
concorrentes divergentes, no que se refere às suas estratégias e suas origens, é refletida na
existência de mais de um grupo estratégico no setor. Ao estudarmos os trabalhos de Begnis,
Estivalete e Pedrozo (2005) e de Matias, Meirelles e Caldeira (2002) entendemos que, no caso
das indústrias avícolas, as empresas líderes compõem um grupo estratégico e as empresas de
menor porte compõem outro grupo. Carvalho Junior (1997) afirma que as empresas que
compõem o mesmo grupo estratégico adotam estratégias semelhantes, ao passo que as firmas
pertencentes a diferentes grupos competem com estratégias divergentes. Considerando que as
empresas de menor porte competem com as maiores apenas no segmento de produtos mais
simples, de menor valor agregado, pode-se concluir que é neste segmento que se dariam as
maiores dificuldades em decifrar os detalhes da competição, dadas as diferentes estratégias
praticadas pelos dois grupos estratégicos (CARVALHO JÚNIOR, 1997).
No que se refere aos consumidores e clientes, a indústria avícola se depara com uma
diversidade de comportamentos, desde aqueles consumidores com decisão de consumo
baseada quase que exclusivamente na questão do preço, como consumidores sofisticados que
procuram produtos de maior valor agregado. Isto influencia a definição dos alvos ou focos
estratégicos pelas indústrias, que optam por distribuir seus produtos por grandes redes ou
pequenos mercados (BEGNIS; ESTIVALETE; PEDROZO, 2005).
A internacionalização das atividades é uma estratégia adotada pelas maiores empresas
do setor avícola brasileiro e constitui uma importante política de ampliação das mesmas.
Segundo CARVALHO JÚNIOR (1997), com a internacionalização das atividades as empresas
buscam diminuir a dependência do mercado interno, aproveitar economias de escala, reduzir a
capacidade ociosa, desenvolver seus potenciais de crescimento e aproveitar incentivos fiscais.
40
Outra estratégia e a de cooperação, que tem sido utilizada pelas grandes empresas do
setor para diminuir custos relacionados à distribuição dos produtos, tanto para o mercado
interno, quanto para o externo (MATIAS; MEIRELLES; CALDEIRA, 2002).
Em pesquisa relacionada à indústria avícola brasileira, GRASEL (1999) analisou a
relação entre os investimentos em expansão e o padrão de competição da indústria. O autor
chegou à conclusão de que os programas de expansão destas empresas estão diretamente
relacionados com suas estratégias competitivas. A adaptação da empresa ao padrão de
competição da indústria objetiva melhorar seu desempenho financeiro no longo prazo.
Conforme a pesquisa de Begnis, Estivalete e Pedrozo (2005), no setor avícola, os
atacadistas não representam um elemento de poder dentro da cadeia produtiva já que, em
geral, a comercialização de carne de frango apresenta baixo grau de intermediação. Porém,
isto não ocorre em relação aos supermercados, que exercem forte poder de barganha em
relação à agroindústria de abate.
Embora as estratégias variem entre as organizações, é importante buscar um
“alinhamento sustentável” entre os requisitos de mercado e os recursos de operações, para que
sejam desenvolvidas competências a longo prazo suficientemente poderosas para conseguir
uma vantagem competitiva sustentável (SLACK; LEWIS, 2009).
Para compreender como o gerenciamento de recursos pode contribuir para o sucesso
de uma estratégia empresarial, apresentaremos a seguir a visão baseada em recursos (VBR),
uma significativa abordagem alternativa à escola de posicionamento de Porter, que trata da
utilização de recursos como fonte de vantagem competitiva.
41
5 A VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR)
5.1 CONCEITOS E EVOLUÇÃO DA VBR
Novas estratégias são frequentemente formadas nas organizações, com prioridades a
serem assumidas na busca por objetivos determinados. Estas estratégias são formadas ao
longo de processos complexos à procura de um plano de ação que permita desenvolver e
ajustar vantagens competitivas.
São influenciadas não apenas por dinâmicas políticas,
culturais e cognitivas, relacionadas à organização e seus membros, mas, principalmente, pela
relação com seus agentes externos e seu ambiente de operação, ou seja, a busca pelo
reconhecimento do que é a empresa e de quais recursos ela dispõe (HENDERSON, 1989).
A teoria da estratégia tem sido objeto de estudo de muitos pesquisadores interessados
na busca por explicações para o sucesso das empresas. Apesar da grande produção científica
nesse campo, persiste o debate acerca daqueles itens que poderiam ser apontados como os
direcionadores estratégicos pelo desempenho das empresas (KALLING, 2002).
Durante as décadas de 80 e 90, uma visão alternativa à escola estratégica de
posicionamento passou a ser desenvolvida no meio acadêmico norte-americano. Esta visão
passou a considerar as competências, as capacidades e habilidades, os chamados “recursos
internos”, como sendo a base do conhecimento organizacional, responsável por diferenciar
uma empresa das outras (PIGNARELLI, 2008).
Pela escola de posicionamento, a empresa deveria analisar as forças presentes no
ambiente e então projetar uma estratégia que alinhe a empresa ao ambiente, adaptando seus
recursos internos ou adquirindo-os externamente. Já na chamada visão baseada em recursos
(VBR), o desempenho de uma empresa pode ser o resultado das capacidades (ou
competências) essenciais inerentes nos seus recursos (SLACK; LEWIS, 2009).
A visão baseada em recursos tem sua fundamentação na teoria econômica neoclássica,
apoiada nos pressupostos do “empreendedorismo” de Schumpeter (2002), do “crescimento da
firma” de Penrose (1959) e da “hierarquia de rotinas” de Nelson e Winter (1982).
Schumpeter (2002) introduziu sua famigerada noção de destruição criativa como o
motor que mantém o capitalismo em movimento e quem move este motor é o empreendedor,
agente de mudanças econômicas e tecnológicas. O empreendedor não é necessariamente
quem investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas a pessoa com idéia do negócio
(UBEDA, 2006).
42
Outro trabalho considerado como de grande influência sobre os fundamentos da visão
baseada em recursos é o de Penrose (1959), que contribuiu com a formulação de importantes
conceitos, tais como: i) uma firma pode ser vista como uma coleção de recursos; ii) o caminho
de crescimento de uma determinada firma pode ser otimizado, requerendo a combinação de
recursos internos e externos à firma, numa seqüência particular; iii) o processo e crescimento
de uma firma dependem de suas características de gestão, da experiência adquirida e da
capacidade de aprendizado (RUGMAN; VERBEKE, 2002).
De acordo com Penrose (1959), a empresa representa um conjunto de recursos cuja
utilização é organizada por um quadro de referência administrativo. De certa forma, os
produtos finais da firma representam oportunidades para a empresa utilizar seu conjunto de
recursos para desenvolver suas potencialidades básicas. As empresas diversificam seus
produtos porque transformam as imperfeições de mercado em vantagens.
Segundo Nelson e Winter (1982), as organizações são compostas de hierarquias de
rotinas, desde a mais básica no chão de fábrica até aquelas usadas pelos gerentes no controle
de outras atividades. Para Grant (1991), as rotinas organizacionais são conjuntos de atividades
padrões que representam uma seqüência de ações coordenadas de pessoas. O conceito de
rotinas organizacionais oferece uma interface importante entre o relacionamento de recursos,
competências e vantagem competitiva.
Conforme aponta Wernerfelt (1984), a estratégia para uma grande empresa envolve o
equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos.
A Teoria da Visão Baseada em Recursos (do inglês Resourse-Based View) procura entender a
base de uma condição competitiva superior e sustentável, fundamentada nos recursos que uma
empresa dispõe.
As competências organizacionais são consideradas recursos, bem como as habilidades
coletivas da organização e a sua cultura. A Visão Baseada em Recursos procura explicar a
superioridade no desempenho das organizações, e as estratégias que permitem alcançá-la,
mediante utilização dos seus recursos e capacidades essenciais (BARNEY, 1991).
A distinção da Visão Baseada em Recursos, em relação à discussão de
posicionamento, é justamente por voltar seu foco de análise para dentro da empresa, de forma
a investigar as forças e as fraquezas de seu “posicionamento em recursos” (BURLAMAQUI;
PROENÇA, 2003).
Assim, na Visão Baseada em Recursos, a vantagem competitiva se constrói pela
capacidade das organizações em estabelecer não apenas uma posição no mercado, mas
também uma posição adequada em recursos, sendo que esta última representa a essência da
43
vantagem competitiva sustentável, desde que consiga desenvolver ao longo do tempo uma
vantagem inimitável ou de difícil imitação (CARDOSO; CAMEIRA; PROENÇA, 2001).
A Visão Baseada em Recursos coloca os recursos estratégicos possuídos pela empresa
como os principais determinantes da diferença entre o desempenho de empresas do mesmo
setor. Recursos correspondem a todos os ativos, atributos, processos organizacionais,
conhecimento, informação, competências etc., controlados pela empresa, que possibilitem a
criação e implementação de estratégias que aumentem sua eficiência e eficácia. Esses recursos
estão classificados em três diferentes categorias: capital físico, capital humano e capital
organizacional (BARNEY, 1991).
.
A visão baseada em recursos apóia-se em duas premissas (GRANT, 1991):
1. Recursos e capacidades internas abastecem o direcionamento estratégico da empresa;
2. Recursos e capacidades representam a fonte primária de lucro da empresa.
Entre os vários defensores da abordagem baseada em recursos, Fleury e Fleury (2003),
Wernerfelt (1995) e Hamel e Prahalad (1995) entendem que a definição das estratégias
competitivas deve partir de uma perfeita compreensão das possibilidades estratégicas
passíveis de serem operacionalizadas e sustentadas pelos recursos estratégicos existentes.
Recursos tangíveis (financeiros e técnicos, por exemplo) interligados com os recursos
intangíveis (conhecimento, liderança, aprendizado organizacional, por exemplo) representam
fontes de inovação que podem construir vantagem competitiva sustentável.
Portanto, o intenso e profundo processo de reestruturação das empresas e seus
negócios exige maior foco nos recursos que servem como fonte de vantagem competitiva para
realizar seus objetivos (FLEURY; FLEURY, 2003).
5.2 A VISÃO BASEADA EM RECURSOS E COMPETITIVIDADE
Segundo Barney (1991) na visão baseada no mercado as firmas buscavam vantagem
competitiva através da implementação de estratégias que exploravam suas forças internas para
aproveitar oportunidades no mercado enquanto neutralizavam ameaças e evitavam suas
fraquezas internas. Para ele, um entendimento completo das fontes de vantagem competitiva
também exige a análise das forças e franquezas internas de uma empresa.
Porter (1989) desenvolveu o conceito da cadeia de valores para analisar processos de
produção e entrega de serviços. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a análise da
cadeia de valores permite que a empresa entenda as partes de suas operações que criam e as
que não criam valor. Trata-se de um modelo que as empresas utilizam para entender sua
44
posição de custo e identificar os meios que poderiam ser utilizados para facilitar a
implantação de uma estratégia no nível de negócios escolhido (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2008).
A Figura 2 apresenta a cadeia de valores genérica, segmentada em atividades primárias
e atividades de apoio:
FIGURA 2 - A CADEIRA DE VALORES GENÉRICA
Fonte: PORTER (1989)
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) indicam que as atividades primárias são a logística
interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço. Elas estão ligadas à
criação física de um produto, à sua venda e distribuição para os compradores e à sua
assistência técnica após a venda (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Já as atividades de apoio ou de suporte, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson
(2008), são a infraestrutura da empresa, gerência de recursos humanos, desenvolvimento de
tecnologia e aquisição (compras). Elas dão a assistência necessária para que as atividades
primárias sejam executadas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Em linhas gerais, a análise da cadeia de valores pode ser utilizada para identificar e
avaliar o potencial competitivo dos recursos e das capacitações (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2008).
Esta função da análise da cadeia de valores remete aos estudos de Gagnon (1999), para
o qual a VBR consistiria na análise das capacitações que a empresa teria e escolher as
capacitações centrais com base em seu potencial de geração de retorno. De acordo com
Carvalho (2005), essas capacitações seriam então testadas no mercado de forma a verificar se
45
elas seriam fontes de vantagem competitiva sustentável e, finalmente, seriam desenvolvidas
estratégias para desenvolver essas capacitações e para diversificar negócios com base nestas
capacitações.
De acordo com Barney (1991), a VBR diferiria de modelos como o das cinco forças de
Porter (2004), pois para ele a análise do ambiente competitivo não seria suficiente para
explicar o sucesso das empresas. Atributos internos, então chamados de recursos e
capacidades, deveriam ser analisados e integrados com a análise ambiental.
Além disso, Barney (1999) introduziu ainda as condições para verificar se os recursos
à disposição da empresa seriam fontes de vantagem competitiva sustentável. Hitt, Ireland e
Hoskisson (2008) caracterizaram os recursos da seguinte forma:

Valiosos, ou seja, capazes de explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças no
ambiente externo;

raros, que poucos concorrentes têm;

custosos de imitar, já que outras empresas não podem criar com facilidade;

insubstituíveis, o que não possuem equivalentes estratégicos.
Para Mathews (2002), os recursos da firma podem ser entendidos como sendo a
unidade fundamental de geração de valor. Tais recursos não existem de maneira independente,
mas dentro do contexto de uma firma, utilizados isoladamente ou de forma conjugada para
criar vantagens competitivas sustentáveis que levem a firma a alcançar resultados superiores
para seus acionistas (BASSO; LOUREIRO; KIMURA, 2006).
A verificação do efetivo agregado de valor aos acionistas deve, dessa forma, estar
ligado a alguma medida, que permita estabelecer uma avaliação sobre o desempenho da
empresa. Tendo em vista que a Visão Baseada em Recursos estabelece ligação entre recursos e
diferencial competitivo, é importante avaliar não somente os aspectos relacionados com os
recursos, como a raridade, mas também os aspectos associados com o desempenho e
sustentabilidade da empresa (BASSO; LOUREIRO; KIMURA, 2006).
Conforme Acquaah (2003) destaca, nos estudos envolvendo a Visão Baseada em
Recursos, há uma preferência pela utilização de indicadores de desempenho padronizados,
tais como retorno sobre investimento, retorno sobre ativos e fluxo de caixa líquido.
Marr, Schiuma e Neely (2004) entendem que pela Visão Baseada em Recursos é
extremamente importante desenvolver as capacidades para executar as estratégias na sua
46
totalidade. A vantagem competitiva de longo prazo somente será conseguida através do
gerenciamento dos ativos do conhecimento que incluem:
− Relacionamento com todos os “stakeholders”: inclui relacionamentos financeiros, os
clientes, canais de distribuição etc.
− Recursos humanos: conhecimentos, competências, fidelidade, “know-how”, criatividade,
comprometimento, motivação etc.
− Infraestrutura física: máquinas e equipamentos, prédios e edifícios, estrutura do layout,
tecnologia de informação etc.
− Cultura: comportamento, cultura da corporação, valores organizacionais, relacionamento
entre gerentes e funcionários etc.
− Práticas e rotinas: procedimentos informais, práticas internas, regras táticas, e estilo
gerencial.
− Propriedade intelectual: a soma dos ativos do conhecimento como marcas, patentes, direitos
autorais, e segredos industriais garantidos por lei.
Para Fleury e Fleury (2003), as empresas com pessoas, estruturas e sistemas superiores
são mais lucrativas não porque investem em barreiras de entrada ou em produtos
diferenciados, mas porque utilizam, estrategicamente, as capacidades especificas da empresa.
Nesta visão “de dentro para fora” os recursos da empresa são transformados em competências
e capacitações que criam e exploram lucrativamente um potencial de diferenciação latente nos
mercados, através de um processo sistemático de aprendizagem e inovação (GREVE;
SALLES, 2006).
Outros pesquisadores como Zawislak (2004) argumentam que, embora as empresas
possuam conhecimento tecnológico e tenham poder de decisão sobre o que fazer para
influenciar o mercado, ainda existiriam certas dúvidas sobre quando e em que dimensão as
decisões baseadas em competências, são verdadeiramente capazes de gerar um impacto
significativo no mercado.
De todo modo, Barney (1991) indica que a Visão Baseada em Recursos deve ser vista,
na realidade, como complementar aos modelos ambientais de ameaças e oportunidades, pois
uma das condições para que o recurso representasse uma fonte de vantagem competitiva seria
a de que fosse capaz de explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças do ambiente. Esta
complementaridade entre as duas visões (ambiental, ou de mercado e de recursos) é
apresentada por Slack e Lewis (2009). De acordo com eles, a estratégia de operações deveria
buscar a conciliação entre os requisitos de mercado e os recursos de operações, que poderiam
47
ser chamadas, respectivamente, de visão top-down (de cima para baixo) e bottom-up (de baixo
para cima).
A visão do mercado seria top-down, pois nesta visão as diretrizes e objetivos
estratégicos que a empresa deveria buscar partiriam do topo da organização, refletindo o que
todo o negócio ou grupo quer fazer e, segundo Hill (1989) o topo da empresa geralmente está
olhando para fora, para o mercado. Já a visão bottom-up seria a da VBR, por que levaria em
consideração que importantes contribuições para a estratégia poderiam partir da base da
empresa, onde realmente estão os seus recursos.
Em resumo, de acordo com a visão baseada em recursos, o principal objetivo da
estratégia, inclusive a estratégia de operações, seria desenvolver e alavancar recursos de
forma a criar novos qualificadores e ganhadores de pedidos, ou seja, as chamadas prioridades
competitivas, que serão vistas mais adiante. Assim, Gagnon (1999) propôs que seria possível
que a estratégia de operações tivesse um caráter emergente, com as contribuições vindo
também de onde ocorre a ação, exatamente como Slack e Lewis (2009) ressaltaram.
48
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
6.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Na literatura sobre Estratégia de operações, é possível notar que o tema é abordado
com diferentes expressões, como “estratégia de manufatura”, evoluindo para “estratégia de
produção”, e atualmente para “estratégia de operações” (CERRA et al., 2009).
Autores como Silva e Fernandes (2009) e Slack, Chambers e Johnston (2009) indicam
que o conceito de estratégia de operações consiste na extensão do conceito estratégia de
manufatura, para que as idéias aplicadas à gestão da manufatura pudessem ser também
contemplar aplicações a diferentes setores econômicos (inclusive serviços).
Hayes et al. (2008) entendem que a estratégia de operações corresponde a um
conjunto de objetivos, políticas e restrições auto-impostas que, em conjunto, descrevem como
a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de
maneira a executar melhor (e possivelmente redefinir) sua missão.
Para Estivalete et al. (2010), a estratégia de operações não deve ser vista como não
integrada às estratégias competitivas gerais das organizações. Nesta linha de pensamento,
Wheelwright (1984) procurou estabelecer um elo entre a estratégia de negócio e a chamada
estratégia de produção. Para esse autor, a estratégia de produção é uma seqüência de decisões
tomadas ao longo do tempo que permitirá à unidade de negócio atingir uma vantagem
competitiva desejada.
Para atingir este objetivo, a estratégia de operações procura formar um padrão
coerente de decisões e organizar os recursos da produção para que estes possam se
transformar num conjunto adequado de características de desempenho que possibilite à
organização competir no mercado de forma eficaz (ESTIVALETE et al., 2010).
Barros Neto e Fensterseifer (1998), ao desenvolverem um trabalho sobre estratégia de
operações no âmbito da construção de edificações, indicaram que este padrão de decisões
deve ser coerente com a estratégia competitiva da empresa e com as outras funções que a
compõe (marketing, finanças, recursos humanos, etc.).
Através destas definições é possível deduzir os principais componentes da estratégia
de operações. Partindo da premissa de que toda estratégia de operações objetiva aprimorar a
competitividade da empresa, o primeiro elemento da estratégia está no que se pode chamar de
plano conceitual, onde são estabelecidos objetivos diretamente relacionados às características
dos produtos que o sistema de produção fornece ao mercado (SILVA; FERNANDES, 2009).
49
A partir das diferentes compreensões sobre estratégia de operações, pode-se identificar
duas orientações estratégicas distintas e complementares. De acordo com Oliveira (2001),
quando os autores comentam sobre objetivos e políticas, direcionamento de investimentos e
execução da missão, estes se referem ao planejamento estratégico – um processo formal e topdown que abrange os níveis estratégico, tático e operacional. No entanto, quando tratam de
restrições auto-impostas e redefinição de missão, estas se referem às competências estudadas
pela visão baseada em recursos, interpretadas por Barney (1991), conforme foi estudado
anteriormente.
Uma distinção importante na discussão sobre estratégia de operações é aquela entre
conteúdo e processo. O conteúdo da estratégia de produção envolve decisões e ações tomadas
automaticamente ou deliberadamente que definem o papel, os objetivos e as atividades de
produção. O processo é como as estratégias de operações são (ou podem ser) formuladas
(SLACK; LEWIS, 2009).
É atribuída a Skinner (1969) a elaboração dos primeiros conceitos sobre estratégia de
operações. Para o autor, a relação entre a estratégia da empresa e a manufatura não era
facilmente compreendida, embora a política de produção precisasse ser ajustada para atender
as necessidades definidas no nível estratégico. Ele afirmou que a conexão entre a função
manufatura e o êxito nos negócios é bastante sensível, embora isto não fosse notado pela
maior parte dos gerentes, que simplesmente relacionava uma boa operação de manufatura a
baixos custos e alta produtividade.
De acordo com Skinner (1969), a visão estreita acerca do assunto, fazia com que os
gerentes deixassem as decisões de manufatura com engenheiros e especialistas que não
conheciam a estratégia da empresa. Isto limitava a posição competitiva da empresa, em
virtude deste desalinhamento.
Indo mais adiante, Wheelwright (1978) observou que mesmo que as empresas
reconhecessem os problemas observados por Skinner (1969), elas enfrentariam grandes
desafios ao estabelecer procedimentos que poderiam garantir o alinhamento das decisões em
operações com a estratégia da empresa. Observou também que, mesmo quando consideradas
importantes estrategicamente, as decisões em operações não reforçavam as decisões
estratégicas, apesar de fazerem sentido quando tomadas individualmente. Como citado por
Skinner (1969), isto seria causado pela existência de trade-offs entre os objetivos, que não
eram considerados devidamente.
Após suas observações iniciais, Skinner (1969) deu os primeiros passos para a visão
de mercado em estratégia de operações, indicando a necessidade de se compreender o elo
50
entre a estratégia competitiva e as operações. Apontou que a estratégia competitiva colocaria
determinados requisitos sobre as operações, que deveriam ser organizadas diante do que fosse
exigido. De acordo com Skinner (1969), só assim as operações poderiam contribuir para a
empresa atingir os objetivos de sobrevivência, lucro e crescimento.
Outro conceito introduzido por Skinner (1974) foi o de fábrica focada. O autor
observou que as fábricas que focavam um mix de produtos restrito para um determinado
nicho de mercado tinham um desempenho superior àquelas que tentavam fazer tudo para
todos, pois nas fábricas mais focadas os equipamentos, sistemas de suporte e procedimentos
eram mais concentrados, permitindo que seus custos fossem mais baixos.
Assim, para Skinner (1974), a fábrica focada seria uma arma competitiva, já que toda
a sua estrutura estaria focada para o desempenho da tarefa de operações determinada pela
estratégia competitiva e pelo objetivo de marketing da empresa. No entanto, o autor verificou
que a grande maioria das fábricas ainda produzia diversos produtos para diversos segmentos
de clientes. Para estas empresas, Skinner (1974) propôs que estas segregassem as operações
de cada produto, o que significaria criar plantas dentro de plantas, solucionando o problema
da falta de foco nas indústrias de então.
6.2 RELAÇÕES ENTRE OPERAÇÕES E MARKETING
Hayes e Wheelwright (1979a, b) deram continuidade aos conceitos propostos por
Skinner (1969), ao relacionar o tipo de processo produtivo com o tipo de produto que a
empresa comercializa. Hayes e Wheelwright (1979a, b) partiram de uma crítica ao modelo de
ciclo de vida do produto, por considerá-lo simplista ao considerar apenas aspectos
relacionados ao marketing, indicando que aspectos dos ambientes de negócios e industrial
evoluíam de acordo com o ciclo de vida do produto no mercado.
Hayes e Wheelwright (1979a, b) propuseram então o ciclo de vida do processo como
forma de analisar as opções estratégicas disponíveis para a empresa, principalmente aquelas
que se relacionavam com as suas operações. Os autores argumentavam que, assim como os
produtos (e os mercados) passam por diversas fases em seu ciclo de vida, os processos
também evoluiriam, passando por um ciclo de vida genérico que começa de uma forma
bastante fluida e flexível, mas de custo elevado – e iriam evoluindo, com um aumento no grau
de padronização, mecanização e automação. O último estágio do ciclo de vida dos processos
seria um processo sistêmico, que seria altamente eficiente em custos, porém muito menos
flexível que o processo fluido do início.
51
Em seguida foi introduzida a matriz produto-processo, que correlaciona o ciclo de vida
dos produtos (produto altamente customizado, produção de baixos volumes de vários
produtos, produção de volumes mais altos de poucos grandes produtos e commodity) com o
ciclo de vida dos processos produtivos (job shop, produção em batelada, linha de montagem e
processo contínuo) (CARVALHO, 2005).
Durante o início do seu ciclo de vida, um produto geralmente é oferecido em uma
variedade de configurações, normalmente em volumes pequenos. Entretanto, à medida que se
torna maduro, ele evolui através de um número menor de grandes volumes, com produtos
mais padronizados. A matriz-produto processo, apresentada na Figura 3, permite visualizar a
trajetória da empresa, frente à dinâmica do mercado (HAYES et al., 2008).
FIGURA 3 – MATRIZ PRODUTO-PROCESSO
Fonte: Hayes et al. (2008)
52
Na matriz produto-processo, a linha que vai do quadrante superior esquerdo até o
quadrante inferior direito representaria a linha mais eficiente, pois é onde existe ajuste entre
os estágios no qual o produto e o processo se encontram. Já o canto superior direito e o canto
inferior esquerdo não teriam representantes, pois não seria econômico uma commodity
produzida em um job shop (primeiro caso), nem seria possível um produto altamente
customizado produzido em regime contínuo, dado o alto grau de inflexibilidade e
especificidade deste tipo de processo (CARVALHO, 2005).
Segundo Hayes et al. (2008), a matriz produto-processo permite identificar
oportunidades e armadilhas que uma empresa possa encontrar ao tentar se ajustar a previsíveis
mudanças de mercado.
Hill (1989), por sua vez, ao promover a relação entre as operações e o marketing,
indicou que as operações poderiam apoiar as diversas maneiras pelas quais os produtos
poderiam ser mais comercializados, para fazer face aos objetivos estratégicos da organização.
Sua metodologia pode ser resumida através do Quadro 1.
QUADRO 1 – METODOLOGIA DE HILL
Passo 1
Objetivos da
corporação

Crescimento

Lucro

Retorno sobre
investimento

Outro
indicador
“financeiro”
Passo 2
Estratégia de
marketing

Mercados e
segmentos do
produto/serviço

Variedade

Mix

Volumes

Padronização
ou
personalização

Inovação

Líder ou
seguidor
Passo 3
Como os produtos
e serviços ganham
pedidos?

Preço

Qualidade

Velocidade de
entrega

Passo 4
Passo 5
Estratégia de operações
Escolha do
processo
Infraestrutura

Tecnologia do
processo

Suporte
funcional

Compensações
incluídas no
processo

Confiabilidade
de entrega

Papel do
estoque
Sistemas de
planejamento e
controle de
operações


Variedade do
produto/serviço

Estruturação do
trabalho


Projeto do
produto/serviço
Sistemas de
pagamento

Estrutura
organizacional

Imagem da
marca

Serviço técnico
Capacidade,
tamanho,
timing,
localização
Fonte: Slack e Lewis (2009).
Para promover esta relação entre as operações e o marketing, as operações deveriam
estar envolvidas em todo o processo estratégico, explicando as consequências das decisões
tomadas e influenciando o processo estratégico para beneficiar todo o negócio, ou seja,
deveria haver um debate entre as diferentes áreas da organização, especialmente entre
53
marketing e operações, pois desta maneira, a estratégia de operações estaria alinhada com a
estratégia de marketing da empresa e, consequentemente, com os objetivos da organização
(CARVALHO, 2005).
Mas a maior contribuição de Hill (1989) para a área de estratégia de operações foi ter
introduzido o conceito de critérios qualificadores e critérios ganhadores de pedidos. De
acordo com Carvalho (2005), os critérios qualificadores seriam aqueles sem os quais o
produto nem seria considerado como uma alternativa pelos clientes, portanto as operações
teriam que ser capazes de fornecer qualificadores para estar no mercado. Assim, representam
critérios qualificadores aqueles que apenas impedem a empresa de perder mercado para os
seus competidores.
Já os critérios ganhadores de pedidos seriam aqueles que realmente trariam negócios
(pedidos) para a empresa, e neste caso as operações teriam que se esforçar ao máximo para
serem excelentes nestes objetivos, de preferência melhor do que os concorrentes
(CARVALHO, 2005).
De acordo com Slack e Lewis (2009), a matriz importância-desempenho é uma forma
de avaliar as prioridades de melhoria, julgando os níveis de desempenho da empresa em
relação aos concorrentes (pior, igual ou melhor) e o nível de importância para os clientes
(menos importante, qualificador ou ganhador de pedidos) para cada fator competitivo (por
exemplo, custo, flexibilidade, qualidade, etc.). A Figura 4 apresenta a matriz importânciadesempenho.
FIGURA 4 – MATRIZ IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009)
54
Apesar das contribuições de Hill (1989) ao explicitar as relações entre operações e
marketing, Spring e Boaden (1997) teceram algumas críticas a este modelo.
De acordo com Spring e Boaden (1997), o modelo de Hill (1989) deixa lacunas pelos
seguintes motivos:

O modelo dos qualificadores e ganhadores de pedidos se basearia em transações
únicas, não levando em conta o relacionamento entre comprador e vendedor, o que
para Slack e Lewis (2009) teria importância cada vez maior, podendo ser considerado
como o grande fator ganhador de pedidos;

O modelo se fundamentaria em dados de compras passadas de compradores
individuais para generalizar os objetivos de desempenho para grandes grupos de
clientes, o que poderia gerar dúvidas na composição da estratégia de operações.
Já Corbett e Van Wassenhove (1993) consideraram que o modelo de qualificadores e
ganhadores de pedidos introduzido por Hill (1989) era válido justamente por ser bastante
orientado para os consumidores, pois uma das maiores lacunas nos estudos de estratégia de
operações seria a pouca atenção ao marketing no desenvolvimento de prioridades
competitivas.
Silva e Fernandes (2009) mostram que embora autores como Hill (1989) defendam a
consideração de outras funções na ocasião da elaboração da estratégia de operações, e outros
como Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) e Hayes e Upton (1998) chegam a considerar de
maneira implícita o desenvolvimento de produtos como uma atividade relacionada à gestão de
operações, verifica-se a necessidade de se considerar explicitamente a interação da função de
operações com as demais funções geradoras de valor para o cliente, como as funções
marketing e pesquisa e desenvolvimento (P&D). Assim, Silva e Fernandes (2009) entendem
que esta visão acompanha a visão de Fleury e Fleury (2003), que avaliam que a competência
essencial de toda empresa está numa destas três funções.
6.3 DESEMPENHO DE OPERAÇÕES
Muito se tem discutido, principalmente no meio acadêmico, sobre como as
organizações que possuem competências distintas, podem se destacar no mercado em que
estão inseridas. Uma dessas discussões está como a estratégia de operações deve refletir as
prioridades competitivas declaradas ou não na estratégia global (JUGEND et al., 2005).
55
Normalmente, o cenário para a tomada de decisão da estratégia de operações é gerado
por prioridades diferentes e conflitantes, porém, na prática, uma operação requer um conjunto
de objetivos definidos de forma rigorosa (SLACK; LEWIS, 2009).
Skinner (1969) apresentou um modelo para determinar a missão das operações em
função das forças e fraquezas da empresa, ou seja, uma descrição do que a empresa deveria
fazer em operações para competir. Esta descrição incluía um conjunto de objetivos
competitivos de custo, flexibilidade, qualidade e entrega (CARVALHO, 2005).
Estes objetivos, denominados objetivos de desempenho, devem estar alinhados
diretamente e integrados com as estratégias competitivas das empresas, contribuindo para a
articulação de suas posições de mercado (PAIVA; CARVALHO JUNIOR; FENSTERSEIFER,
2009).
Assim, tem-se o conceito de objetivos de desempenho das operações, que, de acordo
com Silva e Fernandes (2009), consistem em critérios que esta função deverá obter
desempenho superior, de modo a se manter competitiva. Skinner (1974) afirma que não é
possível para a gestão de operações obter desempenho superior do que seus concorrentes em
todos os critérios, devendo então focar em um conjunto restrito de capacidades que lhe
proporcionarão o sucesso. Segundo Hayes e Upton (1998) a gestão de operações deve então
decidir quais os tipos de clientes que serão atendidos, baseada nos atributos do produto mais
valorizados por eles.
De acordo com Estivalete et al. (2010), objetivos de desempenho podem também ser
chamados de critérios competitivos, que representam um conjunto consistente de prioridades
que a empresa deve valorizar para competir no mercado. Para Slack, Chambers e Johnston
(2009), esses objetivos de desempenho são aplicáveis a diferentes tipos de operações
produtivas que buscam competitividade.
Os objetivos ou dimensões nas quais uma empresa deseja competir são chamados
fatores de competitividade. Estes fatores possuem importância relativa, dependendo da
maneira como a empresa pretende se posicionar em relação aos concorrentes. Eles são
agrupados para cada operação, dentro dos objetivos de desempenho que eles representam, e
influenciam o conjunto de decisões necessárias (capacidade; rede de suprimentos; tecnologia
de processo e desenvolvimento e organização) para gerenciar os recursos da operação
(SLACK; LEWIS, 2009).
As prioridades competitivas são variáveis-chave para pesquisadores e gerentes, pois
colocam uma ênfase estratégica no desenvolvimento de certas capacitações de operações que
podem melhorar a posição competitiva de uma empresa (BOYER; LEWIS, 2002).
56
Os critérios competitivos ou objetivos de desempenho que derivam da estratégia
competitiva da empresa, bem como as categorias de decisão de longo prazo que influenciam a
tomada de decisão nas operações das empresas, são os principais elementos que definem o
conteúdo da estratégia de produção/operações (ESTIVALETE et al., 2010).
Silva e Fernandes (2009) ressaltam certa deficiência da literatura sobre estratégia de
operações, já que o conceito de objetivos de desempenho é visto de uma perspectiva muito
generalizada. Nem sempre há distinção clara entre o que é objetivo da gestão de operações e o
que é atributo pertencente ao produto fabricado. Isto é verificado, por exemplo, entre o
objetivo de redução de custos (e sua relação com o preço ao consumidor) e a dimensão de
qualidade.
Autores como Slack (1993), Davis, Aquilano e Chase (2001), Schonberger e Knod Jr.
(1994), Stonebraker e Leong (1994), Krajewski e Ritzman (1996), Lillis (2002), Santos, Pires
e Gonçalves (1999) e Narasimhan e Jayaram (1998) apresentaram diferentes combinações de
prioridades competitivas, como custo, velocidade/rapidez, credibilidade/confiabilidade,
flexibilidade, entrega e serviço. Wanderley et al. (2003), reuniu a visão de diversos estudiosos
dedicados ao assunto, relacionando diferentes prioridades competitivas ou os chamados
objetivos de desempenho da função produção, como pode ser observado no Quadro 2:
QUADRO 2 – OBJETIVOS DE DESEMPENHO DE OPERAÇÕES
Objetivos de desempenho da função produção
(01) (02) (03)
X
(05)
(06)
(07)
(08)
X
X
X
X
X
Qualidade
X
Rapidez/Velocidade
X
X
X
Credibilidade/Confiabilidade
X
X
X
Flexibilidade
X
X
X
X
X
X
X
X
Custo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Entrega
X
Serviço
X
Legenda:
(01) Slack, 1993.
(02) Davis, Aquilano e Chase, 2001.
(03) Schonberger e Knod Jr., 1994.
(04) Stonebraker e Leong, 1994.
(05) Krajewski e Ritzman, 1996.
(06) Lillis, 2002.
(07) Santos, Pires e Gonçalves, 1999.
(08) Narasimhan e Jayaram, 1998.
Fonte: Wanderley et al. (2003).
X
(04)
X
X
57
Silva e Fernandes (2009) destacam uma deficiência da literatura sobre estratégia de
operações, já que ela considera o conceito de objetivos de desempenho de uma perspectiva
muito geral. Estes autores ressaltam que nem sempre há uma distinção clara entre o que é
objetivo da função gestão de operações e o que é atributo pertencente ao produto que ela
fabrica. Por exemplo, embora uma empresa possa vender produtos com imagem diferenciada
no mercado, e por este motivo cobrar um preço maior do que a média, não significa que esta
empresa deixe de se preocupar com os custos.
As
prioridades
competitivas
variam
conforme
as
diferentes
circunstâncias
competitivas e a estratégia da empresa. Além disso, não há um consenso sobre quais deveriam
ser os conjuntos delas que orientariam a implementação da estratégia de operações (CERRA
et al., 2009).
Além de um modelo que descreveu um conjunto de objetivos competitivos, Skinner
(1969) introduziu um importante conceito no estudo de estratégia de operações: os trade-offs.
Esse conceito diz que não seria possível competir igualmente através dos objetivos de
desempenho, pois as restrições técnicas das operações fariam com que fosse necessário
escolher um objetivo de desempenho e focar nele, buscando a excelência. Nesta situação o
desempenho obtido seria maior do que naquela em que a empresa resolvesse competir
igualmente ao longo de todos os objetivos de desempenho.
A proposição da necessidade de realização de trade-offs tem sido responsável por
umas das principais controvérsias existentes na literatura referentes ao conceito de estratégia
de operações (CERRA et al., 2009).
De acordo com Boyer e Lewis (2002), diversos autores desenvolveram e advogaram
suas idéias em pelo menos três diferentes correntes de pensamento: a visão tradicional, a
cumulativa e a integrativa. Cerra et. al (2009), ao desenvolverem um trabalho sobre estratégia
de operações e tecnológicas de empresas do setor de linha branca também mencionaram esta
divergência em relação à compreensão dos trade-offs, a partir destas três diferentes visões.
Através da visão tradicional de trade-offs, segue-se a linha de pensamento de Skinner
(1969), para quem as escolhas entre enfatizar uma ou outra prioridade competitiva serão
inevitáveis, nas mais diversas circunstâncias.
Na visão cumulativa, Ferdows e De Meyer (1990) criticaram a visão tradicional a
respeito de incompatibilidades entre as prioridades competitivas. Esses autores verificaram
que várias empresas estavam obtendo bons desempenhos em algumas das prioridades
competitivas ao mesmo tempo. Baseados nesta pesquisa, eles puderam propor o “modelo do
58
cone de areia”, em que as capacidades poderiam ser acumuladas e “construídas” umas sobre
as outras. A Figura 5 ilustra este modelo:
FIGURA 5 – MODELO DO CONE DE AREIA
Fonte: Slack e Lewis (2009)
Carvalho (2005) indica que ao buscar uma combinação das duas visões anteriores, a
visão integrativa prega que os elementos de ambos os pontos de vista são aplicáveis. Também
adotando a visão integrativa, Hayes et al. (2008) comentam a existência de trade-offs de
primeiro (impacto no presente) e segundo (impacto no futuro) graus.
Desta forma, as
escolhas estratégicas realizadas no presente não somente direcionarão as operações hoje, mas
condicionarão as possibilidades estratégias no futuro, em um fenômeno conhecido como
“dependência de trajetória”.
Assim, pode-se considerar que os trade-offs continuam sendo um elemento importante
na teoria a respeito da estratégia de operações, embora tenham ocorrido nos últimos trinta
anos significativas mudanças tecnológicas, surgido novas demandas da sociedade, mudado os
perfis dos consumidores e ocorrido ainda outras mudanças no ambiente que afetaram o
projeto e a operação dos sistemas produtivos e, assim, a natureza e os tipos de objetivos da
produção (CERRA et al., 2009).
Segundo Porter (1999) os trade-offs seriam necessários, pois para ter uma posição
sustentável seria preciso fazer escolhas, e seriam essas escolhas que protegeriam a empresa de
imitadores.
Jugend et al. (2005), ao realizarem um estudo de estratégia de operações e prioridades
competitivas em uma indústria de faróis de grande porte, ressaltaram que as prioridades
competitivas indicam as áreas em que a produção deve focar as suas atenções para prover
59
vantagem competitiva às organizações. No entanto, não se pode desprezar as contribuições de
Garvin (1993), que destacou que o modelo tradicional de prioridades competitivas além de ser
muito genérico, dificultando a tomada de decisão, também pode ser interpretado de muitas
maneiras diferentes. Assim, de acordo com este autor as prioridades competitivas básicas
devem ser tratadas de maneira desagregada e analisadas a partir de perspectivas mais
específicas.
Estes critérios competitivos são evidenciados por diferentes autores com algumas
pequenas distinções. Tomaremos os critérios competitivos ou objetivos de desempenho
utilizados por Slack e Lewis (2009) em seu estudo de estratégia de operações: o custo, a
qualidade, a velocidade, a confiabilidade e a flexibilidade. Estes objetivos de desempenho
genéricos serão estudados a seguir.
6.3.1. Custo
O custo representa um dos critérios mais considerados na análise da estratégia de
operações, especialmente para empresas que concorrem diretamente em preços. Quanto
menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço aos consumidores.
Até as empresas que focam outros aspectos, estarão interessadas em manter custos reduzidos
(ESTIVALETE et al., 2010).
A redução de preços pode aumentar a demanda por produtos ou serviços, mas se o
produto ou serviço não puder ser produzido com custo menor, as margens de lucro podem ser
reduzidas (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
Corrêa e Corrêa (2006) listam os seguintes subobjetivos relacionados a custo: custo de
produzir o produto e custo de entregar e servir o cliente. Para Krajewski, Ritzman e Malhotra
(2009), os baixos custos devem satisfazer os clientes internos e externos do processo ou
cadeia de valor.
Slack e Lewis (2009) consideram custo o objetivo de desempenho mais importante.
Trata-se de um objetivo almejado até pelas empresas que não competem diretamente por
preços, o que torna o custo um objetivo universalmente atrativo. Assim, deve-se buscar um
equilíbrio de operações para que cada moeda retirada da base de custos constitua um adicional
aos lucros da empresa.
Em linhas gerais, Estivalete et al. (2010) mostram que o custo, enquanto objetivo de
desempenho, é afetado por todos os demais, pois cada objetivo de desempenho possui vários
efeitos externos, que acarretam custos. Assim, na estratégia de operações, uma forma
60
importante de melhorar o desempenho de custos é melhorar o desempenho dos outros
objetivos de desempenho.
6.3.2. Qualidade
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) entendem que a qualidade é uma dimensão
definida pelos clientes, podendo ser, em alguns casos, a parte mais visível de uma operação.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), qualidade significa fazer certo as coisas certas,
considerando que essas coisas variam de acordo com o tipo de operação. Conforme esses
mesmo autores, o bom desempenho da qualidade em uma operação não apenas leva à
satisfação de consumidores externos, como também facilita a vida dos clientes internos,
também muito importantes. Estivalete et al. (2010) indicam que, internamente, quanto menos
erros ocorram em uma unidade de produção, menos tempo se gastará para sua correção,
resultando em menores custos.
Corrêa e Corrêa (2006), ao apresentarem seus objetivos de desempenho mais
relevantes, listou o que chamou de subdimensões ou subojetivos relacionados à qualidade:
desempenho, conformidade, consistência, recursos, durabilidade, confiabilidade, limpeza,
conforto, estética, comunicação, simpatia e atenção.
Ao tratarem da dimensão qualidade, Davis, Aquilano e Chase (2001) subdividiram
esta prioridade competitiva em duas categorias: qualidade de produto e qualidade de
processos. A primeira estaria relacionada à elaboração de um produto, que poderá variar com
relação ao mercado específico que ele almeja atender. A segunda seria aquela que tem como
meta a produção livre de erros.
Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), qualidade é uma competência relacionada
a duas importantes prioridades competitivas: qualidade superior e qualidade consistente.
Qualidade superior seria a prestação de um excelente serviço ou fornecer um excelente
produto. Qualidade consistente seria produzir serviços ou produtos que satisfaçam as
especificações do projeto de maneira consistente. Se relacionarmos com as categorias de
Davis, Aquilano e Chase (2001), a primeira estaria mais ligada à qualidade do produto e a
segunda, à qualidade de processos.
Slack e Lewis (2009), cujo estudo fundamentou esta pesquisa, acompanham a visão
dos autores citados, ao dividir o conceito de qualidade em dois significados: nível adequado
de especificação dos produtos ou serviços; e a habilidade de produzir mercadorias e serviços
61
de maneira confiável. Os autores indicam que estes dois significados guardam uma relação
direta com a percepção dos clientes.
6.3.3 Velocidade
Velocidade está relacionada à dimensão competitiva de tempo. Esta dimensão é
composta por três prioridades: rapidez da entrega, entrega pontual e velocidade de
desenvolvimento. A rapidez da entrega está relacionada ao atendimento imediato ao pedido de
um cliente. A entrega pontual se refere ao cumprimento dos prazos de entrega. A velocidade
de desenvolvimento é a rapidez com a qual a empresa introduz um novo serviço ou produto
(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
Os subojetivos que Corrêa e Corrêa (2006) relacionam a este objetivo de desempenho
são: tempo e facilidade para ganhar acesso à operação; tempo para iniciar o atendimento;
tempo para cotar preço, prazo e especificação; e tempo para entregar o produto.
Autores como Davis, Aquilano e Chase (2001) utilizam a entrega como uma dimensão
competitiva à parte, pois consideram a velocidade de entrega um fator determinante da
decisão de compra, juntamente com sua confiabilidade.
De acordo com Slack e Lewis (2009), no âmbito de estratégia de operações, a
velocidade indica o tempo entre o início de um processo de operações e o seu fim. A
dimensão tempo pode ser utilizada para esclarecer as necessidades de um cliente (tempo para
projetar um produto ou serviço), tempos de fila dos recursos disponíveis antes e depois do
processamento, além do tempo de entrega, transporte e instalação do produto ou serviço.
Tomaremos neste estudo a relação da velocidade com eventos que Slack e Lewis
(2009) denominaram “externamente óbvios”, por exemplo, desde o momento de requisição de
um produto ou serviço até o momento da recepção pelo cliente final.
6.3.4. Confiabilidade
Vários autores relacionam a confiabilidade simplesmente à pontualidade na entrega,
como Jacobs e Chase (2009). Para estes autores, trata-se de uma dimensão relacionada à
capacidade de uma empresa fornecer o produto ou serviço na data de entrega prometida, ou
antes dessa data.
No entanto, Corrêa e Corrêa (2006), ao estudarem os critérios de desempenho mais
importantes, atribuem à confiabilidade um leque maior de subobjetivos: cumprimento de
62
prazos acordados; cumprimento de promessas feitas; segurança pessoal ou de bens do cliente;
e manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado.
No âmbito de estratégia de operações, Slack e Lewis (2009) se aproximam da visão de
Jacobs e Chase (2009), definindo a confiabilidade através da equação:
Confiabilidade = prazo de entrega prometido – tempo de entrega real
Quando a entrega é pontual, a equação resulta em zero. Resultado positivo indica
adiantamento, e negativo significa atraso. Em resumo, remetendo às contribuições de Slack e
Lewis (2009), a confiabilidade de entrega completa o desempenho da entrega, junto com o
objetivo da velocidade. Como afirmado anteriormente, este desempenho constitui fator
decisivo para o cliente.
Este objetivo de desempenho, segundo Wheelwright (1984), caracteriza-se por pela
capacidade da empresa em produzir e vender produtos que funcionem de acordo com o
especificado, entregar dentro dos prazos estabelecidos e capacidade de corrigir qualquer
defeito no produto ou serviço imediatamente depois de detectado.
Na estratégia de operações, de acordo com Estivalete et al. (2010), a confiabilidade
pode se tornar um objetivo de desempenho determinante para a escolha dos clientes,
principalmente em decorrência da resposta rápida da empresa ao consumidor externo, já que a
cada compra a confiabilidade pode aumentar. Estivalete et al. (2010) também indicam que, à
medida que os prazos começam a ser rigorosamente atendidos, as ineficiências internas
diminuem, provocando um compromisso maior por parte de todos os envolvidos na operação.
6.3.5 Flexibilidade
A abrangência do conceito de flexibilidade possui algumas variações no meio
acadêmico. De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), a flexibilidade representa
uma característica dos processos de uma empresa, que permite que ela reaja com rapidez e
eficiências às necessidades do cliente.
Estivalete et al. (2010) indicam que a flexibilidade representa a capacidade de
modificar a operação. Gerwin (1993) define flexibilidade como a capacidade que um
determinado sistema produtivo possui para responder a variáveis internas e externas. Entre as
variáveis externas pode-se citar as novas necessidades dos consumidores, necessidades de
entregas cada vez mais rápidas, avanços tecnológicos, etc. Como variáveis internas é possível
63
citar a falta de matéria prima adequada, falha no suprimento de fornecedores, quebras de
máquinas e equipamentos, entre outras (ESTIVALETE et al., 2010).
Para Corrêa e Corrêa (2006), os subojetivos de flexibilidade são: habilidade de
introduzir/modificar produtos economicamente; habilidade de modificar o mix produzido
economicamente; habilidade de mudar datas de entrega economicamente; habilidade de
alterar volumes agregados de produção; amplitude de horários de atendimento; e amplitude de
área geográfica na qual o atendimento pode ocorrer.
Davis, Aquilano e Chase (2001) relacionam flexibilidade basicamente à habilidade de
uma empresa oferecer uma ampla variedade de produtos a seus clientes e à rapidez na
conversão da linha de produção, de uma linha antiga para uma nova. Krajewski, Ritzman e
Malhotra (2009) acrescentam a flexibilidade de volume, considerando a habilidade da
empresa para acelerar ou desacelerar a produção, para poder lidar com grandes flutuações na
demanda.
A flexibilidade total de operações, descrita por Slack e Lewis (2009), apresenta quatro
dos subobjetivos listados por Corrêa e Corrêa (2006). Estes quatro subobjetivos
corresponderiam aos tipos de flexibilidade que mais contribuiriam para a competitividade de
uma empresa. O primeiro seria a flexibilidade do produto ou serviço, relacionada à habilidade
de introduzir e produzir produtos ou serviços novos ou de modificar os existentes. O segundo
seria a flexibilidade do mix, relacionada à habilidade de mudar a variedade de produtos e
serviços a serem produzidos pela operação dentro de certo período de tempo. O terceiro seria
a flexibilidade de volume, relacionada à habilidade de mudar o nível agregado de produção da
operação. O último seria a flexibilidade de entrega, relacionada à habilidade de mudar as
datas de entrega assumidas ou planejadas.
Slack, Chambers e Johnston (2009) indicam que o desenvolvimento de uma operação
flexível pode também trazer vantagens aos clientes internos da operação. Assim, a
flexibilidade pode dar velocidade às respostas, pois a habilidade de fornecer serviços rápidos
geralmente depende da flexibilidade da operação. A flexibilidade também economiza tempo,
pois em qualquer organização, os funcionários precisam atender a uma ampla variedade de
problemas e a flexibilidade é fundamental para facilitar a adaptação a uma nova situação. A
flexibilidade também contribui para aumentar a confiabilidade, pois pode ajudar a manter a
operação dentro do programado, mesmo diante de eventos imprevistos (ESTIVALETE et al.,
2010).
64
Em resumo, flexibilidade está relacionada, como assinalam Slack e Lewis (2009), à
habilidade de uma empresa assumir posições diferentes em termos operacionais, ou mesmo
fazer coisas diferentes.
A seguir serão estudadas as decisões da estratégia de operações, fundamentais para
compreensão do gerenciamento dos recursos de operações, e como eles são relacionados aos
requisitos de mercado.
6.4 ÁREAS DE DECISÃO EM OPERAÇÕES
As prioridades competitivas refletem necessidades da estratégia competitiva e
apontam para determinados objetivos a serem atingidos pelo sistema produtivo. Para que
esses objetivos sejam alcançados, é necessário o desenvolvimento de um padrão de ações
relacionadas a um conjunto de áreas de decisões (CERRA et al., 2009).
Assim como no caso dos objetivos de desempenho, vários autores de estratégia de
operações utilizam agrupamentos diferentes, relacionando-os de maneira divergente, de
acordo com sua visão a respeito de gerenciamento de recursos de operações.
Inicialmente, Skinner (1969), sugeriu cinco áreas de decisão: planta e equipamento,
planejamento e controle da produção, mão de obra e estrutura administrativa, projeto do
produto / engenharia, e organização e administração. Wheelwright (1978) aprofundou as áreas
de decisão em operações propostas por Skinner (1969), introduzindo um modelo através do
qual os gerentes pudessem tomar as decisões em operações de forma consistente com a
estratégia competitiva da firma. Segundo este modelo, seria necessário que se entendesse as
decisões de forma a utilizá-las para atingir os objetivos da estratégia. Segundo o autor, as
áreas de decisão mais importantes seriam instalações, escolha de processo, capacidade
agregada, integração vertical, infraestrutura de manufatura e interface com as demais funções.
Hayes e Wheelwright (1984) aprofundaram a teoria sobre as áreas de decisão em
operações, seguindo a mesma forma que Wheelwright (1978) utilizou, fazendo a subdivisão
das áreas de decisão em decisões estruturais e decisões infraestruturais.
As decisões estruturais possuem impactos no longo prazo, sendo difíceis de serem
revertidas ou modificadas, além de exigirem vultosos investimentos de capital. De acordo
com Hayes e Wheelwright (1984), as decisões estruturais seriam a capacidade, as instalações,
a tecnologia e a integração vertical. As
decisões
de
natureza
infraestruturais
estão
relacionadas a aspectos mais operacionais do negócio, possuindo resultados tanto no curto,
quanto no médio e longo prazos. Segundo Hayes e Wheelwright (1984), as decisões
65
infraestruturais seriam a força de trabalho, a qualidade, o planejamento e controle da produção
/ controle de materiais e a organização. Mais tarde, Wheelwright e Hayes (1985)
enriqueceram esta lista, acrescentando processo e infraestrutura.
Hill (1989) utilizou a mesma divisão que Hayes e Wheelwright (1984) e Skinner
(1969) utilizaram anteriormente, e consideraram essas duas áreas – decisões estruturais e
decisões infraestruturais – os dois pilares da estratégia de operações. De acordo com Hill
(1989), as decisões de estrutura estabeleceriam o processo e a tecnologia das operações,
enquanto as decisões de infraestrutura permitiriam que as operações fossem competitivas no
longo prazo, melhorando continuamente as políticas de recursos humanos, sistemas de
qualidade, cultura organizacional e tecnologia de informação.
Slack e Lewis (2009) definem áreas de decisão como o conjunto de decisões
necessárias para gerenciar os recursos da operação. Ao contrário de outros autores, eles
apontam como um erro classificar áreas de decisão como totalmente estruturais ou totalmente
infraestruturais, pois no seu entendimento as decisões conhecidas como estruturais dependem
de um suporte infraestrutural, assim como as decisões conhecidas como infraestruturais
podem ter elementos estruturais.
Nesta linha, Slack e Lewis (2009) utilizaram quatro agrupamentos das áreas de
decisão: capacidade, rede de suprimentos, tecnologia de processo e desenvolvimento e
organização. São estas quatro áreas de decisão que fundamentarão este estudo.
6.4.1 Capacidade
Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), as decisões de capacidade definem os
limites competitivos da empresa. De maneira específica, determinam a taxa de resposta da
empresa ao mercado, sua estrutura de custo, a composição de sua força de trabalho, seu nível
de tecnologia, suas exigências de gestão e de apoio ao quadro funcional e sua estratégia geral
de estoques.
Hayes et al. (2008), ao evidenciarem a interação entre a capacidade e o gerenciamento
de operações, indicam que a capacidade é afeta por pelo menos oito fatores importantes: a
capacidade é baseada em tecnologia; depende da interação das múltiplas restrições de
recursos; depende do mix; pode ser, algumas vezes, armazenada; depende de políticas de
gerenciamento; é dinâmica; é específica da localidade; e é afetada pelo grau de variabilidade
de demanda e tempo de processamento.
66
Para Slack e Lewis (2009), a capacidade e a configuração das instalações em geral
dizem respeito a questões como o nível geral da capacidade, à sua distribuição, ao mix de
atividades ou especialização, à localização e decisões de expansão ou redução. As decisões
relacionadas à capacidade serão tratadas neste estudo.
6.4.2 Tecnologia de processo
Conforme salientou Wheelwright (1978), ajustar o processo produtivo às
características do produto e das pressões competitivas seria uma importante área de decisão
em operações, onde escolhas deveriam ser feitas a respeito do grau de automação,
especificidade da linha de produtos e integração entre os diversos estágios do processo
produtivo.
De acordo com Slack e Lewis (2009), esta área de decisão diz respeito à escolha e
desenvolvimento dos sistemas, máquinas e processos que atuam diretamente ou indiretamente
em recursos transformados para convertê-los em serviços e produtos acabados.
Neste estudo será considerada área de decisão de tecnologia de processos,
compreendida, assim como na visão de Slack e Lewis (2009) como fonte de vantagem
competitiva.
6.4.3 Rede de suprimentos
Conforme aponta Davis, Aquilano e Chase (2001), a importância da rede de
suprimentos cresceu bastante nas últimas décadas. Sua estrutura pode variar para diferentes
empresas, até quando estão no mesmo mercado.
Ao abordarem a rede de suprimentos, Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) indicam
que esta se trata de uma rede de serviços, materiais e fluxos de informação que liga os
processos de relacionamento com os clientes, de atendimento de pedidos e de relacionamento
com os fornecedores da empresa e com clientes.
Slack e Lewis (2009) acrescentam à definição de Krajewski, Ritzman e Malhotra
(2009) o relacionamento com clientes de clientes e com fornecedores de fornecedores.
Indicam que a rede de suprimentos diz respeito a decisões como a posição competitiva da
empresa no contexto da cadeia de suprimentos, como enfrentar as flutuações e perturbações
dinâmicas dentro da cadeia, quantidade de fornecedores, entre outras.
67
6.4.4 Desenvolvimento e organização
Hayes et al. (2008) salientam que o comportamento da eficiência produtiva ao longo
do tempo é um dos fenômenos mais estudados nos negócios, na economia e no
desenvolvimento organizacional. Eles indicam que as empresas podem transformar suas
organizações em fontes de vantagens competitivas a partir de programas que proporcionem
melhorias em seu desempenho, selecionando e aprimorando suas competências de operações
únicas.
Segundo Gaither e Frazier (2002), o projeto e desenvolvimento de produtos e serviços
abrangem questões sobre como as características detalhadas de cada produto são estabelecidas
e sobre como o novo produto determina o design do sistema de produção.
Slack e Lewis (2009) abordam a área de decisão de desenvolvimento e organização
tratando do conjunto de decisões gerais e a longo prazo, que influenciam o processamento da
operação. Nesta área são verificados a melhoria estratégica e o desenvolvimento e
organização de produtos e serviços, que irão compor a análise da estratégia de operações.
6.5 A MATRIZ DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
A Figura 6 mostra de que maneira Slack e Lewis (2009) descrevem a estratégia de
operações, a partir de uma matriz que reúne as perspectivas dos requisitos de mercado com as
dos recursos de operações.
FIGURA 6 – A MATRIZ DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Qualidade
Competitividade do
mercado
Objetivos de desempenho
Uso de recursos
Velocidade
Estratégia de operações
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
*** Muito crítico
** Crítico
* Secundário
Fonte: Slack e Lewis (2009)
Capacidade
Rede de
Suprimentos
Tecnologia
de processo
Áreas de decisão
Desenvolvimento
e organização
68
De acordo com Slack e Lewis (2009), esta matriz permite a classificação dos graus de
criticidade (como pontos secundários, críticos e muito críticos) à interseção entre as
perspectivas dos requisitos de mercado com as dos recursos de operações e contribuem para
um melhor diagnóstico da estratégia de operações da empresa. Slack, Chambers e Johnston
(2009) ressaltam que esta interação ocorre de acordo com o conjunto de políticas, planos e
comportamentos que a empresa escolhe para seguir.
De acordo com Slack e Lewis (2009), a matriz enfatiza as interseções entre o que é
requerido da função de operações e como a operação tenta alcançar isso pelo conjunto de
escolhas feitas. Na visão dos autores, é improvável que todas as interseções na matriz,
necessariamente, tenham a mesma importância. Por este motivo, as interseções possuem
diferentes graus de criticidade. Elas provavelmente refletirão a prioridade relativa dos
objetivos de desempenho das áreas de decisão que afetam, ou são afetadas pelos recursos
estratégicos da empresa.
Assim, com esta matriz podemos verificar o alinhamento estratégico conforme a
hierarquia das estratégias competitivas e de operações, conforme Figura 7, adaptada de Pires
(1994).
FIGURA 7 – SÍNTESE DA HIERARQUIA E DO CONTEÚDO DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
E DE OPERAÇÕES
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Menor custo
Áreas de decisão
Fonte: Adaptado de Pires (1994)
Diferenciação
Enfoque
Estratégia de Operações
Objetivos de desempenho
69
7 METODOLOGIA
7.1 TIPO DE PESQUISA
Para entender como a estrutura teórica pode ser inserida na realidade de uma indústria
e comércio de frangos, utilizou-se a abordagem de pesquisa qualitativa, pois se pretende
aprofundar o entendimento sobre a situação da empresa (COOPER; SCHINDLER, 2011).
Os aspectos indispensáveis que orientam a pesquisa qualitativa consistem na escolha
adequada de métodos e teorias; no reconhecimento e na análise de diferentes perspectivas; nas
ponderações dos pesquisadores a respeito de suas pesquisas como parte do processo de
produção do conhecimento e na variedade de abordagens e métodos (FLICK, 2009).
Foi utilizado o método de estudo de caso descritivo-exploratório, objetivando maior
compreensão para os fatos pesquisados. De acordo com Godoy (2010), o estudo de caso
descritivo pode ser caracterizado de maneira que apresente um relato detalhado de um
fenômeno social que envolva, por exemplo, sua configuração, estrutura, atividades, mudanças
no tempo e relacionamento com outros fenômenos. Assim, procura ilustrar a complexidade
da situação e os aspectos nela envolvidos. Segundo Yin (2010), a estratégia de estudo de caso
também pode ser utilizada para explorar situações em que a intervenção sendo avaliada não
possui um único e claro conjunto de resultados.
Neste estudo apresenta-se um caso representativo da Indústria Avícola Paraense, do
município de Santa Izabel do Pará, pertencente ao pólo avícola do nordeste do estado.
Conforme já ressaltado na seção de justificativa, a empresa Alfa foi selecionada por constituir
uma das únicas indústrias avícolas do estado a aderir ao processo de verticalização da
produção, possuindo uma unidade completa de incubação de ovos férteis, unidade de
produção de rações, sistema de distribuição de rações e pintos de um dia, granjas e
abatedouro, adotando o sistema integrado de produção avícola. Yin (2010) alerta que o estudo
de caso único exige investigação cuidadosa, para minimizar as chances de representação
equivocada e maximizar o acesso necessário à coleta da evidência do estudo de caso.
7.2 COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados, foram realizadas visitas na Federação da Agricultura e Pecuária
do Pará (FAEPA), na Associação Paraense de Avicultura (APAV), no Sindicato dos Produtores
Rurais de Santa Izabel do Pará e Santo Antônio do Tauá (SINPRIZ). Nestas entidades foram
70
obtidas informações relacionadas ao setor avícola no estado do Pará, especialmente da região
nordeste do estado.
Outras empresas do setor também foram visitadas, objetivando conhecer as
características das indústrias avícolas no estado. No entanto, alguns dados relacionados à
estratégia de operação dessas empresas não puderam ser fornecidos, aspectos ressaltados nas
limitações da pesquisa.
Par dar andamento ao levantamento, foi preparada uma autorização para pesquisa na
organização escolhida, conforme apresentada no Apêndice A, ressaltando os objetivos do
estudo. Em seguida, foram realizadas visitas na empresa estudada, onde se realizou
observação direta, foram realizadas entrevistas semiestruturadas e a aplicação de
questionários, de acordo com o modelo existente no Apêndice B, com o objetivo de se estudar
a relação entre a estratégia de operações da empresa e a estratégia competitiva genérica,
adaptando os critérios existentes na literatura e identificando os recursos estratégicos da
empresa pesquisada.
A observação tem um papel fundamental no estudo de caso qualitativo. Por meio da
observação procura-se apreender aparências, eventos e/ou comportamentos. (GODOY, 2010).
A observação direta ocorre nas situações em que o observador está fisicamente presente e
monitora pessoalmente o que ocorre. Essa abordagem é flexível, pois permite ao observador
reagir e registrar aspectos sutis de fatos e comportamentos conforme eles ocorrem (COOPER;
SCHINDLER, 2011).
A entrevista é a técnica básica de coleta de dados em metodologias qualitativas. As
entrevistas variam de acordo com o número de pessoas envolvidas durante a entrevista, com o
nível de estrutura, com a proximidade do entrevistador em relação ao participante e com o
número de entrevistas conduzidas durante a pesquisa (COOPER; SCHINDLER, 2011). Ainda
de acordo com Cooper e Schindler (2011), nas entrevistas semiestruturadas geralmente são
utilizadas algumas questões específicas no início e, em seguida, segue-se o curso de
pensamento do participante, com investigações do entrevistador.
Stake (2011) indica que o questionário representa um conjunto de perguntas,
afirmações ou escalas (no papel, no telefone ou na tela), geralmente realizadas da mesma
maneira para todos os entrevistados. Embora se adapte muito bem em uma abordagem
quantitativa, os pesquisadores qualitativos muitas vezes reservam parte de sua investigação
para os questionários, para contribuir para sua interpretação de dados (STAKE, 2011).
Para a realização da pesquisa, os dados foram coletados em toda a área da empresa
estudada, durante o período compreendido entre abril/2012 a julho/2012, em que foram
71
realizadas as entrevistas semi-estruturadas e a aplicação de questionário, visando à coleta
estruturada de dados. A entrevista teve por finalidade verificar aspectos relacionados aos
objetivos de desempenho e áreas de decisão da estratégia de operações da empresa, e analisar
em que medida estes aspectos se relacionam à estratégia competitiva genérica. Ela foi
realizada diretamente pelo pesquisador com três diretores da empresa, com o gerente
comercial da empresa, com o gerente de processos, com o gerente de manutenção e com o
encarregado da produção.
Os questionários foram aplicados à diretoria e constituíram de duas partes. A primeira
foi utilizada para se identificar os critérios mais importantes entre os objetivos de desempenho
genéricos, com exceção do custo, cujos dados foram obtidos a partir de relatórios fornecidos
pela empresa e através das entrevistas. A segunda parte foi utilizada para apurar o grau de
criticidade na relação entre os objetivos de desempenho e as áreas de decisão da estratégia de
operações da empresa. Além da entrevista e dos questionários aplicados, houve a observação
direta que objetivou corroborar com as características da estratégia de operações da empresa
levantadas.
A construção da pesquisa utilizou outras fontes primárias, como dados do panorama
setorial apresentados pela APAV e pelo SINPRIZ e relatórios técnicos e gerenciais
apresentados pela empresa estudada. Houve também a utilização de fontes secundárias de
evidência, a partir da revisão de livros, sítios da internet, revistas especializadas, periódicos,
artigos, slides e documentos diversos.
A análise das relações entre a estratégia de operações de uma indústria e comércio de
frangos e a estratégia competitiva genérica foi realizada através da análise do ambiente
competitivo, apoiado nas contribuições de Porter (1989), e da adaptação da matriz de
estratégia de operações (Figura 6 da seção 6.5), abordada por Slack e Lewis (2009),
relacionando os objetivos de desempenho ou fatores de competitividade (qualidade;
velocidade; confiabilidade; flexibilidade e custo) com as áreas de decisão de operações
(capacidade, rede de suprimentos, tecnologia de processos e desenvolvimento e organização).
O modelo foi escolhido por apresentar claramente a reunião entre as perspectivas dos
requisitos de mercado e dos recursos de operações, além de ser uma idéia construída a partir
das contribuições de diversos líderes acadêmicos e industriais.
A interseção entre os objetivos de desempenho e as áreas de decisão foi descrita nas
células da matriz de estratégia de operações, a partir da coleta de dados a ser realizada. As
células foram classificadas de acordo com o grau de criticidade de cada interseção: muito
crítico, crítico e secundário.
72
Nos objetivos de desempenho foram consideradas dimensões específicas para cada
objetivo. Na qualidade foram verificadas questões relacionadas ao desempenho,
confiabilidade, estética, segurança, integridade, utilidade, atenção, comunicação e
relacionamento. A velocidade e a confiabilidade foram relacionadas ao tempo para a entrega
dos produtos, desde o início do processo de operações. Na flexibilidade, foram abordados os
quatro tipos: produto/serviço, mix, volume e entrega. Em custo, foram verificadas questões
como os custos de processamento, as margens da empresa e o reflexo nos preços.
Cabe ressaltar que estes objetivos de desempenho são considerados genéricos,
conforme salientou Slack e Lewis (2009), podendo sofrer variações, dependendo de como são
interpretados em diferentes operações.
Nas áreas de decisão, foram contemplados aspectos relacionados às instalações da
empresa, ao relacionamento das operações com as operações de sua cadeia de suprimentos, à
escolha e desenvolvimento de sistemas, máquinas e processos que atuem diretamente ou
indiretamente na produção, da melhoria estratégica e desenvolvimento de produtos e serviços.
Os dados obtidos através das entrevistas e documentos obtidos junto à empresa foram
utilizados para a construção do modelo, cuja análise contribuiu para a compreensão do
alinhamento entre a estratégia de operações e a estratégia competitiva genérica.
Portanto, a partir da interseção das prioridades competitivas com as competências
desenvolvidas nas áreas de decisão, visou-se identificar quais as principais questões a serem
tratadas e possibilitar uma melhor compreensão da estratégia de operações da empresa e seu
planejamento.
7.3 ANÁLISE DE DADOS
Como procedimento de análise dos dados foi utilizada a técnica de análise de
conteúdo, que possibilita codificar e extrair inferências de dados escritos ou em forma de
áudio ou vídeo, oriundos de experimentos, observações, levantamentos e estudos de dados
secundários (COOPER; SCHINDLER, 2011).
Considerando a abordagem qualitativa da pesquisa, a análise dos dados foi realizada
através da interpretação dos dados coletados e sua relação com os conceitos apresentados na
revisão bibliográfica. Estes conceitos se relacionam principalmente com o ambiente
competitivo em que a empresa está inserida, seus objetivos de desempenho e suas áreas de
decisão.
73
Os dados obtidos através das entrevistas e dos documentos fornecidos pela FAEPA,
APAV, SINPRIZ e pela empresa estudada foram utilizados para analisar a estrutura da
indústria avícola no estado e identificar a estratégia competitiva genérica da empresa Alfa. A
análise estrutural da indústria foi realizada para representar a estrutura da concorrência a partir
das cinco forças competitivas de Porter:
1) Ameaça de entrada de novos concorrentes;
2) Ameaça de substitutos;
3) Poder de negociação dos compradores;
4) Poder de negociação dos fornecedores; e
5) Rivalidade entre as empresas existentes.
A identificação da estratégia competitiva genérica da empresa Alfa foi realizada
através do estudo dos elementos referentes à atuação da empresa diante do ambiente
competitivo e das forças retrocitadas.
A observação direta, as entrevistas, os questionários aplicados e os documentos
fornecidos pela empresa foram utilizados para identificar aspectos relacionados aos objetivos
de desempenho e das áreas de decisão na empresa estudada, de forma a compor a matriz de
estratégia de operações de Slack e Lewis (2009). Os dados obtidos pela empresa
possibilitaram a identificação dos graus de criticidade (muito crítico, crítico ou secundário) na
interseção entre os objetivos de desempenho e as áreas de decisão, como resultado da matriz.
As inferências obtidas através da identificação da estratégia competitiva genérica e da
realização da matriz de estratégia de operações da empresa Alfa possibilitaram tecer
considerações sobre as relações entre ambas as estratégias.
7.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
As seguintes limitações do estudo merecem ser destacadas:
a) Os resultados não podem ser generalizados, sendo necessário, no futuro, levar a pesquisa a
outras organizações;
b) As dificuldades na obtenção de dados detalhados sobre o setor avícola no estado, uma vez
que as bases de dados, segundo as entidades pesquisadas, ainda não são de fácil acesso para
pesquisadores;
c) Dificuldades para a ampliação da pesquisa, umas vez que as empresas concorrentes
forneceram dados parciais sobre sua atuação no mercado.
74
8 ESTUDO DO CASO NA EMPRESA ALFA
8.1 A EMPRESA ALFA
Foi utilizada como unidade de análise uma indústria e comércio de frangos, localizada
em Santa Isabel do Pará, identificada neste trabalho como empresa Alfa. Pretendeu-se, desta
forma, promover um estudo da relação entre estratégia de operações e a estratégia competitiva
genérica num contexto de agronegócios.
A empresa Alfa constituiu-se a partir da união de três sócios que trabalhavam
isoladamente como produtores de frangos de corte durante os anos 80. Cada um efetuava suas
compras, de material genético e insumos para suas respectivas criações, em volumes
pequenos, o que onerava seus custos finais de produção, uma vez que não tinham poder de
barganha junto aos fornecedores. Isto gerava falta de competitividade no mercado diante dos
produtores que compravam os insumos em maior quantidade.
Esta união levou à constituição de uma integração avícola horizontal, através da qual
se passou a centralizar toda a estrutura de compra dos materiais e insumos necessários às
respectivas criações, bem como todo o processo de transformação dos materiais genéticos e
matérias-primas.
O passo seguinte foi a formação da empresa Alfa, localizada em Santa Isabel do Pará
(PA), município do Nordeste do Estado do Pará, constituída estrategicamente neste local por
se tratar de município com economia que gira essencialmente em torno de granjas, em que há
disponibilidade de infraestrutura básica, como oferta de energia elétrica e água; rede
telefônica; bom estado das vias de escoamento de insumos e da produção; existência de meios
de transporte urbano e interurbano, além da proximidade do mercado e dos principais
consumidores, e a disponibilidade de área própria, com possibilidade de expansão da
indústria.
A empresa Alfa atua como indústria e comércio atacadista de aves abatidas e tem suas
operações suportadas por uma unidade completa para o processo de incubação de ovos férteis;
unidade de produção de rações de alta tecnologia; sistema adequado para distribuição e
abatedouro, fatos que conduziram ao processo de verticalização da produção. O conjunto de
atividades reúne atualmente 208 empregados e é responsável pela geração de mais de 400
empregos indiretos. É classificada como empresa de médio porte.
O abatedouro de aves consta de todas as fases necessárias (conforme fluxograma no
Anexo A) para o processo de transformação de aves vivas (frango de corte) em aves
75
processadas, embaladas e prontas para serem direcionadas ao mercado distribuidor e
consumidor final (conforme descrição do processo produtivo no Anexo B).
A capacidade de abate atual é de 2.500 aves/hora, totalizando 20.000 aves em cada
turno de oito horas de trabalho. A unidade industrial dispõe de mais de 217 mil m², com área
construída de mais de 8 mil m², composta de área administrativa, banheiros e vestiários
masculinos e femininos, lavanderia, sala da Inspeção Estadual, sala do SESMT,
Almoxarifado, cozinha/despensa, refeitório, galpão de produção/frigorífico, graxaria/caldeira,
cabine de força e estação de tratamento de efluentes. Fotos da empresa estão no Apêndice C.
Os produtos ofertados pela indústria são frango resfriado, com 20% da produção;
frango congelado, com 20% da produção; frango congelado temperado, com 40% da
produção; e partes do frango, com 20% da produção.
A atuação da empresa no mercado levou então à constituição de uma integração
avícola vertical, tendo em sua rede de fornecedores 32 produtores integrados com granjas
localizadas no município de Santa Isabel do Pará e áreas circunvizinhas, compreendendo um
raio de 50 km aproximadamente. As granjas apresentam capacidades que variam entre 20 mil
e 120 mil aves e são cadastradas na Agência Estadual de Defesa Agropecuária do Pará –
ADEPARÁ, com representação de responsável técnico. Os produtores rurais da região já se
organizam em sindicato, que busca proteger os direitos e representar os interesses dos
produtores perante as autoridades administrativas e judiciárias.
Os sócios da empresa ainda mantêm suas criações independentes, compostas por 6
granjas localizadas em Santa Isabel do Pará, com capacidades entre 30 mil e 120 mil aves,
que abastecem a unidade industrial.
A empresa fornece ao produtor integrado insumos como pintos de um dia produzidos
em incubatório; rações de alta tecnologia; assistência técnica integral e medicamentos. Já o
produtor integrado participa com as instalações (aviários); equipamentos (comedouros,
bebedouros etc.); mão de obra operacional; aquecimento (diesel, lenha, carvão etc.) e cama
para aviário (piso forrado com serragem, casca de arroz etc.).
De modo geral, a empresa desempenha um importante papel na região e sua criação
objetivou proporcionar um aumento da oferta de produtos alimentícios de grande consumo,
inclusive para as classes de renda mais baixas da população.
Além disso, visou-se promover maior competitividade ao mercado paraense, a partir
das tecnologias implementadas pela empresa e suas modernas instalações, influenciando
também as reduções de preços para os produtos ofertados.
76
Assim, estudou-se as relações da estratégia de operações e a estratégia competitiva
genérica na empresa em foco, de modo a analisar em que medida ocorre este alinhamento
numa empresa voltada para o agronegócio.
8.2 ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA
No estado do Pará, a avicultura está concentrada em 28 municípios nas regiões
nordeste e baixo amazonas. A atividade é desenvolvida através da avicultura industrial e da
avicultura familiar. O pólo avícola mais importante é representado pela região nordeste do
estado, especialmente nos municípios de Santa Izabel do Pará e Santo Antônio do Tauá,
responsáveis por cerca de 65% da produção estadual de frangos de corte (MARTINS, 2010).
Martins (2010) indica que a avicultura representa a atividade que mais gera empregos
nessa região, com cerca de cem mil empregos diretos e indiretos, considerando todos os
segmentos relacionados à cadeia produtiva do frango. Martins (2010) ressalta também que
estão cadastradas na Associação Paraense de Avicultura (APAV) dez empresas integradoras de
frango de corte e 278 granjas instaladas, sendo quatro abatedouros no estado.
Os abatedouros do estado estão concentrados em três grupos empresariais, sendo que
dois deles possuem a estrutura produtiva verticalizada, com unidade de incubação de ovos
férteis, fábrica de ração, sistema de distribuição e abatedouro. O terceiro grupo realiza
compras de rações e frango vivo de outras empresas para abastecer sua linha de produção.
Esses grupos empresariais serão identificados pela empresa Alfa, unidade estudada, empresa
Beta e empresa Gama, respectivamente. As demais empresas integradoras são outras empresas
pertencentes destes grupos empresariais ou empresas que comercializam frangos vivos e
rações.
Para conhecer os fatores que influenciam esta estrutura concorrencial, serão
apresentadas a seguir as “cinco forças competitivas” de Porter que afetam a indústria avícola
paraense.
8.2.1 Ameaça de entrada de novos concorrentes
De acordo com Klautau (2008), o aumento do consumo de carne de frango no país nos
últimos anos se reflete no estado do Pará, em que se verifica uma demanda reprimida que
favorece a instalação de indústrias do setor avícola. De acordo com o autor, o estado do Pará
77
ainda não possui instalações industriais e comerciais suficientes para o atendimento do
mercado local.
Santa Izabel do Pará está localizada às proximidades de Belém, centro de maior
consumo do estado e que funciona como pólo terminal do eixo rodoviário, representado pela
BR-316, apresentando também acesso por via fluvial e via área, através das quais se mantém
em contato com os demais estados da federação e países do mundo (KLATAU, 2008).
O estudo de Klautau (2008) é ratificado pelas informações dos diretores da empresa
estudada, já que a demanda de carne de frangos no estado foi um dos fatores que os
incentivou a implantar sua unidade industrial.
No entanto, o estado do Pará ainda sofre pela ausência de políticas governamentais
que favoreçam o setor avícola. Uma melhor adequação fiscal proporcionaria maiores
investimentos em equipamentos, melhorias nas granjas, geração de mais emprego e renda,
maior produtividade e aumento da competitividade das empresas paraenses.
Na realização do estudo, não se verificou ações que possam se constituir barreiras à
entrada de novas empresas no setor. Entretanto, os diretores da empresa estudada entendem
que a instalação de unidades industriais por grandes grupos estratégicos na região poderia se
constituir uma ameaça às empresas locais, diante da experiência mercadológica que poderia se
traduzir em redução de custos e melhor acesso a canais de distribuição, da força das grandes
marcas e da diferenciação dos produtos.
De acordo com Martins (2010), a ausência de instalação de unidades industriais de
grandes empresas se deve à necessidade de melhor adequação da política voltada ao
agronegócio da região, especialmente quanto ao controle sanitário avícola, aos aspectos
tributários e aos problemas relacionados à aquisição de grãos, que colocam o Pará em
desvantagem em relação a outros estados da federação.
8.2.2 Ameaça de substitutos
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), os produtos substitutos representam
uma ameaça para uma empresa quando os clientes estão diante de pouco ou nenhum custo de
mudança e quando o preço desse substituto é menor ou quando sua qualidade e desempenho
são iguais ou maiores do que os do produto concorrente.
Em relação à carne de frango, os concorrentes diretos são representados pelas carnes
bovina e suína. De acordo com dados do USDA (2012), em 2011 o consumo per capita de
carne de frango no Brasil foi de 47 kg/hab/ano, o maior consumo observado em relação aos
78
anos anteriores, com aumento de 6% em relação a 2010. Trata-se da carne mais consumida no
país, seguida pela carne bovina, com 38 kg/hab/ano, e pela carne suína com consumo de 15,1
kg/hab/ano.
Entretanto, a última Pesquisa de Orçamentos Familiares divulgada pelo IBGE (2009)
mostrou que no estado do Pará o consumo de carne bovina ainda é bastante representativo. No
período 2008-2009, a aquisição alimentar domiciliar per capita anual no estado foi de 27,629
kg para carne bovina, 21,134 kg para carne de frango e 4,735 kg para carne suína.
A atuação das indústrias avícolas diante dos produtos substitutos está voltada para o
aumento da oferta de produtos alimentícios de grande consumo, especialmente para as classes
de renda mais baixas da população. No entanto, deve-se considerar que alguns fatores
interferem diretamente no preço destes produtos.
O cenário de crise econômica internacional ou de barreiras sanitárias, ao influenciar na
retração das exportações brasileiras, pode promover um inchaço nos estoques de carne de
frango. Estes estoques, que passam a ser comercializados no mercado interno, acabam
causando uma depressão nos preços dos produtos e atingem diretamente a rentabilidade das
indústrias. Desta forma, embora a empresa Alfa não realize exportação, ela é afetada pela
oscilação das exportações de carne de frango do país.
A quebra de safra de milho, por exemplo, também pode afetar toda a cadeia produtiva
de frango de corte, já que se trata de produto essencial para a criação das aves e cujo preço
pode ser determinante para a comercialização da carne de frango.
Dessa forma, como o preço muitas vezes interfere diretamente nas decisões de compra
do consumidor, estes fatores podem influenciar a atuação estratégica das indústrias avícolas.
8.2.3 Poder de negociação dos compradores
Ao considerarmos aspectos como política de vendas, capacidade de produção,
participação no mercado e os principais clientes das indústrias avícolas paraenses, é possível
verificar que a relação com os compradores ocorre de maneira diversificada.
As indústrias avícolas do estado geralmente apresentam uma política em que o volume
de vendas à prazo é superior ao de vendas à vista, em que o prazo médio de recebimento é de
45 dias. A participação da empresa no mercado também pode contribuir na negociação com a
rede varejista, uma vez que a demanda pelos produtos pode facilitar a entrada dos produtos
nos supermercados, por exemplo. A capacidade de produção da indústria também pode ser
79
decisiva nas negociações com os compradores, pois pode interferir na atuação da empresa
diante da variação dos preços e da demanda por carne de frango.
As grandes redes de supermercados do estado costumam negociar mais os preços para
colocar os produtos em exposição. Como consequência, a empresa Alfa destina suas vendas
para o pequeno varejo, para distribuidores de frangos e frios e para os chamados
atravessadores, que carregam os produtos até os portos do Marajó e proximidades, uma vez
que o poder de barganha desses clientes é menor.
8.2.4 Poder de negociação dos fornecedores
Na aquisição de grãos para composição da base de rações, existe flutuação de preços e
quantidades disponíveis, já que o milho e a soja são commodities. O fornecimento de cereais é
fundamental para o funcionamento do sistema integrado e, consequentemente, de toda a
cadeia produtiva.
A ração das aves, composta basicamente de 65% de milho e 25% de soja, representa
um dos principais pontos de discussão na avicultura paraense. A quantidade de grãos
produzida no estado do Pará não consegue atender a demanda da atividade avícola, fazendo
com que as indústrias e os produtores tenham que importar grãos de outros estados, com
pagamento de frete. No período de entressafra de grãos, este custo se torna ainda mais
representativo.
De acordo com o SINPRIZ (2010), este problema poderia ser reduzido com maiores
incentivos à produção de grãos (milho e soja) no estado do Pará, especialmente no pólo que
envolve os municípios de Paragominas e Dom Eliseu.
A empresa Alfa, assim como as demais empresas do setor, importa soja principalmente
de estados de Goiás, Minas Gerais e Mato Grosso, e milho dos estados nordestinos e do Sul
do país.
Os fornecedores de grãos negociam com as indústrias e com os produtores de acordo
com as características do próprio mercado, sendo que as vendas à vista constituem a maior
parte das transações com as indústrias paraenses, que de acordo com a disponibilidade de
recursos financeiros e com as perspectivas mercadológicas do setor, compram em maior
volume nos períodos de baixa nos preços destes insumos. Este volume de compras, junto com
as condições de pagamento, é determinante na negociação com os fornecedores.
80
O fornecimento das aves segue o sistema integrado de produção, já abordado neste
estudo, de acordo com os contratos de integração, em que produtores devem atingir as metas
acordadas para a manutenção da assistência da empresa integradora.
Quanto ao fornecimento de equipamentos, a empresa Alfa adquire produtos
principalmente do interior do estado de São Paulo e do Sul do País. As condições de
negociação variam principalmente com as condições de pagamento. Estes fornecedores
costumam dar maiores descontos nas compras à vista, comercializando também através de
diversas linhas de crédito, inclusive as do BNDES.
8.2.5 Rivalidade entre as empresas existentes
A avicultura no estado do Pará é composta por empresas que atuam como granjas,
indústrias que fabricam rações para aves ou abatedouros. Existem também no estado empresas
que realizam estas atividades em conjunto parcial ou integralmente.
Como já mencionado, a empresa em estudo verticaliza sua produção, contando com
uma unidade de incubação de ovos férteis, unidade de produção de rações, sistema de
distribuição de rações e pintos de um dia, granjas próprias e abatedouro. Será analisado, a
seguir, como a empresa Alfa se comporta em termos de rivalidade com seus principais
concorrentes, as empresas Beta e Gama.
A empresa Beta é a que está no mercado há mais tempo no mercado paraense, com
mais de 30 anos de experiência. Suas atividades contemplam não apenas aquelas relacionadas
à produção de carne de frangos, mas também produção de carne suína e bovina. Cerca de 40%
da produção avícola do estado é distribuída para esta empresa, onde estão concentradas
aproximadamente 70% das aves abatidas do estado. Possui duas unidades industriais em
funcionamento, nos municípios de Santa Isabel do Pará e Santarém, com capacidade de
produzir 120.000 e 20.000 aves abatidas por dia, respectivamente.
A empresa Beta possui mais de 40 integrados no seu sistema de produção, instalados
às proximidades de suas unidades industriais. Possui 5 incubatórios, sendo dois localizados
em Santa Isabel do Pará, um em Igarapé-açu, um em Santarém e um São Luiz do Maranhão.
50% de sua produção de frangos abatidos são destinados ao mercado paraense,
comercializados principalmente nas redes de supermercados, privilegiando as áreas de maior
concentração urbana, e no pequeno varejo, em menor volume. Os outros 50% são destinados a
outros estados, como Amapá, Maranhão, Tocantins, Amazonas, Roraima e até mesmo alguns
estados nordestinos.
81
A empresa Gama, por sua vez, está no mercado paraense há mais de 10 anos,
possuindo uma unidade industrial em Benevides-PA. Possui granjas próprias e também atua
no sistema integrado de produção, possuindo cerca de 20 produtores integrados. Apresenta
capacidade de produção estimada em 16.000 frangos abatidos diariamente. Como sua
produção própria de frangos vivos muitas vezes não é suficiente para abastecer seu
abatedouro, a empresa Gama costuma comprar parte da produção de frangos vivos e rações de
outras empresas que também atuam com produção integrada, localizadas municípios vizinhos.
80% de sua produção é comercializada na região metropolitana de Belém e na região
Bragantina (especialmente os municípios de Capanema, Bragança e Igarapé-Açu), geralmente
através da rede de supermercados e pequenos distribuidores de frangos e frios. Os outros 20%
é destinado a outros estados, principalmente para o estado do Amapá.
Diante desta estrutura concorrencial, a empresa Alfa realiza seus investimentos
voltados para privilegiar a rentabilidade no negócio. A construção do incubatório, da fábrica
de rações e da unidade de abate, objetivou a redução de custos, através da verticalização da
produção. O sistema integrado de produção, uma das principais razões do aumento da
competitividade da avicultura brasileira, também guarda relação direta com os objetivos da
empresa.
Em 2010, a empresa realizou investimentos para elevar a capacidade de
armazenamento em seus frigoríficos, buscando alinhar com a capacidade de abate da empresa.
Isto buscou maximizar a produção e reduzir as perdas, dada a pericibilidade do produto. Em
2011, iniciou investimentos para aumentar a capacidade de produção de sua fábrica de rações,
também buscando o alinhamento com a capacidade produtiva de seu abatedouro.
Ao contrário das empresas Beta e Gama, a empresa Alfa busca aumentar sua
participação no mercado principalmente através do pequeno varejo, em que poder de
negociação dos compradores normalmente é menor. Por este motivo, sua estrutura comercial
está voltada para os pequenos comerciantes e distribuidores de frangos e frios.
Como a demanda reprimida de carne de frango ainda é grande no estado, isto
possibilita que as indústrias avícolas atuem no mercado de maneira diferente. No entanto,
algumas variáveis podem ser decisivas para a atuação das empresas.
A ração de aves representa mais de 70% dos custos de produção no setor avícola. Em
2012, a quebra da safra do milho nos Estados Unidos fez com que os importadores se
voltassem para o Brasil, passando a adquirir grãos do país. Estas exportações de grãos
afetaram o suprimento interno do país, elevando o preço dos grãos, que fundamentalmente
compõem a ração das aves.
82
Além disso, a crise econômica internacional também promoveu a redução das
exportações de carne de frango, gerando maior produção voltada para o consumo interno,
reduzindo o preço do frango e deprimindo as margens da avicultura.
Desta forma, embora as empresas Alfa, Beta e Gama ainda não realizem exportações,
estas são afetadas diretamente pelo cenário mercadológico global, que influenciam nos custos
de produção, na demanda interna e externa pelos produtos e, consequente, nos preços do
produto final.
8.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA
Utilizando-se a classificação das estratégicas genéricas de Porter (2004), observa-se
que a empresa estudada adota uma estratégia de enfoque, com preocupações em termos de
custos e direcionada ao atendimento de determinados mercados preferenciais.
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), as empresas optam por estratégias de
foco quando utilizam suas competências essenciais para o atendimento das necessidades de
um determinado segmento ou indústria, ao invés de outros.
A empresa Alfa, conforme ressaltado anteriormente, procura atender principalmente o
pequeno varejo, através do qual procura ampliar sua participação no mercado paraense. Como
não possui um mix de produtos extenso, não possui grandes investimentos em mão de obra
especializada, procurando neste momento ampliar sua capacidade de produção para atender a
flutuação da demanda.
Porém, para verificar se as operações da empresa estão diretamente alinhadas a esta
estratégia competitiva genérica, é necessário realizar um diagnóstico da estratégia de
operações da empresa, que nesta pesquisa realizaremos através da matriz de Slack e Lewis
(2009).
8.4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO E ÁREAS DE DECISÃO
8.4.1 Custo
O relatório da estrutura de custos oferece importantes informações sobre os gastos
incorridos nas áreas que compõem a empresa, possibilitando identificar como se organiza os
desembolsos, facilitando o controle gerencial, a elaboração de orçamentos e a tomada de
decisões por parte da organização (ESTIVALETE et al., 2010).
83
De acordo com as informações da empresa, a estrutura de custos em 2011 foi
composta da seguinte forma (Quadro 3):
QUADRO 3 – ESTRUTURA DE CUSTOS DA EMPRESA ALFA
ESPECIFICAÇÃO
% CT
CUSTOS FIXOS
5,29%
Pró-Labore – Honorários da Diretoria
0,20%
Salários da Mão de Obra Fixa
0,61%
Encargos Sociais e Trabalhistas
0,66%
Vale-Transporte
0,73%
Depreciação e Amortização
1,97%
Manutenção e Conservação
0,27%
Seguro
0,27%
Benefícios Prestados aos Empregados
0,32%
Telefone
0,06%
Despesas de Viagens
0,03%
Material de Escritório
0,02%
Suprimentos de Informática
0,02%
Material de Consumo
0,02%
Material de Limpeza
0,02%
Eventuais (2% sobre demais custos fixos)
0,01%
CUSTOS VARIÁVEIS
94,71%
Salários da Mão de Obra Variável
1,92%
Encargos Sociais sobre Mão de Obra Variável
1,92%
Custo da Mercadoria Vendida
84,87%
Energia Elétrica
0,93%
Combustíveis e Lubrificantes
0,43%
Material de Reposição
0,06%
Tributos
2,69%
Serviços de Terceiros
0,03%
Eventuais (2% sobre demais custos variáveis)
1,86%
TOTAL
100%
Fonte: Documentos da empresa Alfa.
84
Como é possível notar, a estrutura de custos da empresa foi demonstrada através de
custos fixos e variáveis. Segundo Bertó e Beluke (2006), os custos fixos possuem a
característica de se manterem inalterados diante do volume de atividade, dentro de certos
limites de capacidade. Em outras palavras, não se modificam em razão da variação do volume
de negócios dentro desses limites. Já os custos variáveis, ainda segundo Bertó e Beluke
(2006), constituem valores que se modificam em relação direta com o volume negociado.
Neste caso, de acordo com Slack e Lewis (2009) a definição de custo está mais
relacionada com as entradas financeiras para a operação, necessárias para bancar a produção
de produtos e serviços.
Nota-se que os custos variáveis representam uma parcela significativa do custo total,
sendo que os custos fixos representam menos de 10% dos custos totais da empresa Alfa. O
custo da mercadoria vendida (CMV), que representa 84,87% do custo total é composto da
seguinte forma (Quadro 4):
QUADRO 4 – CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA
ITEM INSUMO
%CMV
Total
1
Frango Vivo
94,57%
2
Frete
2,36%
3
Tempero
0,01%
4
Embalagem – Saco Plástico
0,54%
5
Embalagem – Caixa de Papelão
2,14%
6
Grampo para Saco Plástico
0,15%
7
Filme de Polietileno para Caixa
0,23%
CMV TOTAL
100%
Fonte: Documentos da empresa Alfa.
Verifica-se que o principal item que compõe os custos de mercadoria vendida é
representado pelo frango vivo, cujo custo de produção do frango se determina nas granjas.
Vale ressaltar que a empresa procura reduzir seus custos diretos de produção, porém o
principal componente do custo total do frango vivo é representado pela ração, cuja
composição depende do preço de duas commodities, o milho e a soja. Como já destacado, a
variação dos preços destes produtos pode ser determinante para a atuação das empresas no
mercado.
O Quadro 5 mostra a composição do custo de produção do frango na empresa Alfa:
85
QUADRO 5 – CUSTO DE PRODUÇÃO DO FRANGO
ESPECIFICAÇÃO
%Custo
Frango Vivo
Ração (insumos/produção)
74,16%
Produção granjas próprias (incluindo instalações e manutenção)
4,33%
Produção integrados
18,78%
Transporte
2,46%
Sanidade
0,08%
Outros
0,19%
TOTAL – CUSTO FRANGO VIVO
100%
Fonte: Documentos da empresa Alfa.
Para a produção dos integrados, a empresa Alfa (integradora) segue tabela de
remuneração padronizada, que considera a eficiência do avicultor na sua apuração. A
remuneração do integrado é determinada pelo desempenho zootécnico do lote, baseado em
tabela pré-estabelecida anexa ao contrato, a qual se baseia no FEP (Fator de Eficiência da
Produção), adaptando-se à fórmula citada por Moraes (2006):
FEP = Viabilidade x GMD
C:A x 10
Este cálculo foi verificado em um dos relatórios de fechamento de lote apresentados
pela empresa, conforme Anexo C, com informações de um dos integrados (integrado X) da
empresa, localizado em Santa Isabel, e que apresenta os seguintes dados:
Viabilidade: 95,74 %
Lote de aves (final): 107.920 aves
Quantidade de ração consumida (QRC): 521.588,90 Kg
Peso médio (PM): 2735 g
Idade média (Idade): 44,06 dias
Assim, temos:
GMD = PM = 2735 = 62,07 g/dia Quantidade de Peso Produzido (QPP) = 107920 x 2735
Idade 44,06
QPP = 295161200 g = 295.161,2 Kg.
C:A = QRC = 521588,90 = 1,767
QPP
295161,2
86
FEP = 95,74 x 62,07 = 336,30.
1,767 x 10
Pelo fechamento de lote constante no Anexo C, o pagamento por bico é de R$ 0,456.
Resultado do lote: R$ 0,456 x 107.920 aves = R$ 49.211,52.
Despesas: R$ 2.929, 72 (descritas no fechamento de lote apresentado no Anexo C).
Após a análise das informações obtidas, verificou-se que o sistema de integração apóia
a empresa ao passo que esta consegue planejar melhor seus investimentos, até mesmo
considerando as oscilações de mercado; padronizar as negociações com os produtores rurais;
reduzir investimentos em ativos imobilizados (construção de granjas próprias); além de
diversos custos relativos aos aspectos relacionados à produção e à logística.
No entanto, observou-se que as despesas decorrentes do apoio prestado aos integrados,
também geram necessidade de capital de giro. Assim, a empresa integradora ajustou seu fluxo
de caixa às características do sistema integrado.
8.4.2 Qualidade
Entre as principais subdimensões da qualidade mais valorizadas pela empresa estão a
conformidade (produto conforme as especificações), a limpeza nas instalações físicas e a
atenção no atendimento.
No sistema de integração, a empresa Alfa fornece orientações técnicas para todas as
práticas operacionais desenvolvidas durante o período de criação das aves, bem como a
preparação das instalações do aviário e a limpeza posterior do aviário das mesmas.
Assim, os produtores integrados executam o manejo para que as variáveis que
contemplam o fator de produção sejam as mais expressivas e não comprometam a relação
comercial com a empresa Alfa (integradora).
Após a retirada das aves para o abatedouro, estas são transportadas para a indústria,
onde são submetidas ao processo de recepção, beneficiamento, controle de qualidade,
expedição e distribuição.
De acordo com as informações prestadas pela empresa, os técnicos da indústria
visitam regularmente as granjas, analisam os relatórios de produção e identificam possíveis
distorções que possam comprometer o abastecimento e a qualidade do produto a ser
87
beneficiado. Isto contribui para a garantia das melhores condições possíveis dos produtos a
serem destinados aos clientes.
Todas as granjas fornecedoras são cadastradas na ADEPARÁ e apresentam
responsável técnico, objetivando assegurar a qualidade da matéria prima. Para detectar
doenças, aves mortas, aves que necessitem ser abatidas em separado e aves de abate de
emergência, é realizada a inspeção pelo médico veterinário responsável e pelo auxiliar de
inspeção do SIF.
Buscando assegurar a fabricação do produto conforme as especificações, a empresa
possui um departamento responsável pelo controle de qualidade. Este controle é realizado por
funcionários capacitados, que dão ênfase aos padrões de potabilidade da água, características
organolépticas do produto e etapas pré-operacionais e operacionais das Boas Práticas de
Fabricação e Procedimentos Padrões de Higiene Operacional, baseados em manuais
aprovados pelo SIF – Serviço de Inspeção Federal.
De acordo com as informações prestadas pela empresa Alfa, as análises oficiais são
realizadas pelo LANAGRO (Laboratório Nacional Agropecuário) e pela rede LACEN-PA
(Laboratório Central do Estado do Pará), conforme decisão da ADEPARÁ.
As etapas do processo industrial da empresa Alfa são realizadas de acordo com os
regulamentos higiênico-sanitários e acompanhados por seu departamento de controle de
qualidade, desde o transporte das aves vivas até a expedição.
Quanto à limpeza de suas instalações, a empresa dispõe de trabalhadores que atuam na
limpeza de todos os setores da unidade industrial, além de contar com serviços de uma
empresa terceirizada, que também fornece produtos como hipoclorito de sódio, soda cáustica,
detergentes ácidos, amônia quaternária, ácido paracético, sorbato e detergente neutro
comercial. Esta empresa terceirizada foi responsável pela implantação e manutenção de um
Programa de Controle Integrado de Pragas e Roedores, já que a empresa Alfa trabalha com
produtos alimentícios.
Os vestuários, sanitários e refeitório são localizados separadamente do bloco
industrial, adequada à racionalização do fluxo de funcionários e com os objetivos de diminuir
os riscos de contaminação cruzada.
A empresa realiza frequentes treinamentos para os funcionários, objetivando o
aperfeiçoamento de suas atividades. A proposta da empresa é prestar o melhor atendimento
possível a seus clientes, fornecedores e parceiros, reduzir o risco de acidentes através dos
diálogos de segurança, melhorar a assistência técnica aos produtores e melhorar o processo
industrial.
88
8.4.3 Velocidade e confiabilidade (disponibilidade)
De acordo com Estivalete et al. (2010), a confiabilidade é atendida através do sistema
de integração adotado pelas empresas avícolas, através da coordenação das atividades
complementares ao abate, desde o fornecimento da matéria prima para o avicultor (os pintos
de um dia), insumos utilizados como a produção de ração, assistência técnica até a criação das
aves pelos produtores rurais.
Estivalete et al. (2010) também indicam que, ao se trabalhar com produtos perecíveis,
a velocidade torna-se ainda mais relevante. Assim, a rapidez na distribuição e entrega dos
produtos aos pontos de comercialização é fundamental, diante do prazo de validade e da
qualidade dos animais que serão comercializados.
No caso da empresa Alfa, identificou-se a combinação das dimensões velocidade e
confiabilidade para indicar um novo objetivo de desempenho: a disponibilidade. Neste
objetivo de desempenho as subdimensões mais valorizadas pela empresa são acesso, cotação,
tempo de entrega, cumprimento de prazos e promessas, segurança e robustez.
A empresa mantém estrutura administrativa para atender aos clientes, fornecedores e
demais interessados. Sua sede fica localizada às proximidades da BR-316, rodovia de fácil
acesso, inclusive através de veículos pesados.
Os gerentes acompanham todos os processos da empresa, objetivando o cumprimento
dos prazos, a correção de eventuais distorções, sem descuidar da segurança dos trabalhadores
e da qualidade dos produtos fornecidos.
A disponibilidade dos insumos para as rações e a atuação dos produtores integrados
são fundamentais para promover a disponibilidade regular de matéria prima para o
abastecimento da indústria.
A matéria prima fornecida pelos integrados, assim como a produção das granjas
próprias da empresa, deve atender às condições de mercado, principalmente no que se refere
ao peso de abate. Assim, as condições indicadas em contrato junto à empresa integradora
devem ser atendidas para a manutenção da relação comercial.
Esta disponibilidade é verificada a partir de relatórios de alojamento de aves em cada
granja integrada e através dos relatórios de fechamento de lote, em que são verificados os
índices da produção de cada integrado, fundamentais ao planejamento dos suprimentos da
empresa Alfa.
O contrato considera o alinhamento dos integrados com o processo produtivo da
empresa Alfa e, de acordo com as informações da integradora e da análise dos documentos de
89
acompanhamento da produção dos integrados, nota-se que este alinhamento permite uma
regularidade na programação de abate e melhor eficiência logística, uma vez que os veículos
utilizados pela empresa são roteirizados de acordo com a localização das granjas cadastradas.
O transporte de rações e de aves é realizado por veículos próprios da empresa, que
também realiza distribuição de frangos nos municípios vizinhos. A unidade industrial é dotada
de estrutura para receber diversos veículos, principalmente de empresas distribuidoras que se
abastecem dos produtos da empresa Alfa.
8.4.4 Flexibilidade
Entre as principais subdimensões da flexibilidade mais valorizadas pela empresa estão
a flexibilidade de produto, flexibilidade de entregas, flexibilidade de volume e horários de
atendimento.
Quanto à variedade de produtos da empresa, verifica-se que esta ainda não dispõe de
um vasto mix. A empresa já comercializa produtos como filezinhos, asas, coxas, sobrecoxas,
peito, coração e demais partes do frango. No entanto, produtos como salsichas de frango,
hambúrgueres, patês e pratos prontos ainda não são produzidos.
Embora a estrutura administrativa da empresa realize atendimentos no horário
comercial, a atividade operacional apresenta horários flexíveis, especialmente para
atendimento aos distribuidores e às necessidades da unidade industrial.
A estrutura da empresa está voltada para o cumprimento dos prazos de entrega, para
isto é fundamental que o sistema de integração funcione adequadamente, para que todas as
atividades complementares ao abate sejam realizadas regularmente.
Vale ressaltar que os contratos firmados entre a empresa Alfa (integradora) e os
produtores integrados guardam relação com o atendimento do fator de eficiência de produção,
conforme a necessidade da indústria. Isto faz com que a quantidade de produtores integrados
oscile, tanto em relação ao cumprimento das metas de produção previstas, quanto às variações
do mercado.
Na região de Santa Isabel do Pará, não há exclusividade nos contratos de integração.
Existem produtores que fornecem para diferentes empresas da localidade. Isto se deve, de
acordo com a APAV, à presença de poucas indústrias do setor no estado (apenas 4
abatedouros, sendo 3 na região metropolitana de Belém).
De acordo com as informações da empresa Alfa, a situação das relações comerciais
com os integrados não fragiliza a atuação dos abatedouros, uma vez que há acentuada
90
demanda reprimida no estado, fato este que faz com que a relação entre a produção de aves
vivas e seu respectivo beneficiamento ainda seja favorável à empresa.
8.4.5 Capacidade
Para a escolha da localização da unidade industrial, foram considerados, dentre outros
fatores, a disponibilidade de infraestrutura básica, como oferta de energia elétrica e água; bom
estado das vias de escoamento de insumos e da produção; existência de meios de transporte
urbano e interurbano, além da proximidade do mercado e dos principais consumidores, e a
disponibilidade de área própria, com possibilidade de expansão da indústria.
Já para definir o tamanho da unidade fabril (8 mil m² de área construída) da empresa
Alfa foram considerados: a disponibilidade de recursos financeiros (próprios e de instituições
financeiras), mercado consumidor, localização, dentre outros critérios.
Embora venha investindo na ampliação da capacidade de produção, que atualmente é
de 2500 aves abatidas por hora, a empresa Alfa ainda produz abaixo da demanda. Estudo de
mercado organizado por Klautau (2008), indica ainda haver no estado uma demanda
reprimida de frangos abatidos.
De acordo com as informações da empresa estudada, entre os principais fatores que
atualmente inibem o aumento da produção estão o cenário desfavorável da produção de grãos
e a influência da crise econômica, que afeta as exportações e traz desdobramentos para o
mercado interno.
Quanto aos aspectos relacionados à energia, a fábrica de ração e o abatedouro dispõem
de caldeiras à base de lenha, com capacidade para 16.000 kg. A energia elétrica é obtida
através de uma subestação de 600 KVA e de um gerador de 300 KVA.
Em relação ao seu sistema de armazenamento, a empresa dispõe de almoxarifado
geral, setor de produtos químicos e setores de embalagem primária e de embalagem
secundária, localizados no bloco administrativo. Na fábrica, estão localizadas as salas de
embalagem primária de uso diário, sala de embalagem secundária de uso diário, sala de
preparos de temperos de uso diário, armários para produtos e utensílios de higienização de uso
diário, além de câmaras para produtos resfriados e câmaras para produtos congelados, com
capacidade compatível com a produção da empresa.
O transporte entre as granjas e o abatedouro é realizado através de veículos com
suspensão adequada para a atividade. Os caminhões utilizados após o processo industrial
91
possuem dispositivo gerador de frio e seu carregamento só é realizado nos locais apropriados,
onde os veículos acoplam na plataforma de expedição.
8.4.6 Rede de suprimentos
A rede de suprimentos da empresa está organizada a partir da produção de rações, em
que o milho é adquirido principalmente dos estados nordestinos e do Sul do país e a soja é
importada principalmente dos estados de Goiás, Minas Gerais e Mato Grosso. Como já
destacamos, o milho e a soja são commodities e estão sujeitos às variações do mercado.
A escolha dos fornecedores é definida através de aspectos como a qualidade dos
produtos, os custos decorrentes da negociação, aspectos logísticos e demais critérios que
possam afetar a aquisição de produtos. A quantidade de fornecedores varia de acordo com a
oscilação do mercado e o volume de produção da empresa.
As flutuações dinâmicas na rede de suprimentos promovem ajustes nestes volumes de
produção, em que a empresa não pode deixar de se preocupar com os custos relacionados à
atividade.
Quanto ao fornecimento de frangos para abate, a empresa atua com granjas próprias e
mais 32 produtores integrados, com granjas localizadas no município de Santa Isabel do Pará
e áreas circunvizinhas, compreendendo um raio de 50 km aproximadamente.
Através de visita do gerente de campo, que verifica as instalações do produtor rural e
avalia a possibilidade de integração. Hoje a capacidade mínima exigida pela empresa
integradora (Alfa) é de 30 mil aves na granja.
A empresa fornece ao produtor integrado insumos como pintos de um dia produzidos
em incubatório; rações de alta tecnologia; assistência técnica integral e medicamentos. Já o
produtor integrado participa com as instalações (aviários); equipamentos (comedouros,
bebedouros etc.); mão de obra operacional; aquecimento (diesel, lenha, carvão etc.) e cama
para aviário (piso forrado com serragem, casca de arroz etc.).
O transporte das aves para os abatedouros é realizado através de veículos próprios,
adaptados para evitar injúrias aos animais. Como já ressaltado, na produção integrada é
fundamental que cada etapa da cadeia de produção funcione adequadamente, para evitar
perdas.
A distribuição de produtos da empresa é realizada através de frota de veículos próprios
e através de empresas distribuidoras, que realizam o abastecimento de produtos através de
caminhões que estacionam na unidade industrial.
92
8.4.7 Tecnologia de processo
A empresa definiu o processo de produção atual através de pesquisas em sítios
especializados, informações colhidas junto a outras empresas e a partir da experiência dos
dirigentes e gerentes, que já atuaram em outras empresas do setor. Assim, foram escolhidos os
equipamentos utilizados, considerando aspectos como características técnicas, adequação ao
processo e custo. Eventuais alterações são definidas previamente através da direção geral e da
gerência. A relação de máquinas e equipamentos da empresa encontra-se no Apêndice D.
Os equipamentos são próprios da unidade industrial, adquiridos através a pagamento à
vista e através de financiamentos obtidos junto a instituições financeiras. A manutenção destes
equipamentos é realizada através do setor específico, com programação de prevenção e
correção de falhas.
As novidades referentes a equipamentos são procuradas em trabalhos científicos,
portais sobre atividade avícola e visitas em diversas localidades, objetivando obter
informações atualizadas sobre a atividade, especialmente sobre redução de custos e melhoria
de desempenho.
8.4.8 Desenvolvimento e organização
Atualmente, a empresa está organizada da seguinte forma (Figura 8):
FIGURA 8 – ORGANOGRAMA DA EMPRESA ALFA
Diretoria Geral
Gerente de Campo
Gerente Comercial
Gerente de
Produção (Fábrica de
Ração)
Fonte: Documentos da empresa Alfa.
Gerente
de Manut./
Transporte
Gerente de
Produção (Abated.)
Gerente de Centro
de Proces. de Dados
(CPD)
Gerente Adm
93
A diretoria geral é composta por três diretores, com estrutura profissionalizada e
experiência de mais de 20 anos no setor avícola. As decisões da empresa são realizadas em
colegiado.
O gerente de campo é responsável pelo incubatório, realiza o acompanhamento das
granjas próprias da empresa e se relaciona diretamente com os produtores integrados,
realizando visitas periódicas às suas instalações.
Os gerentes de produção da fábrica de ração e do abatedouro monitoram a produção da
unidade industrial, acompanham os resultados e seu alinhamento com as metas estabelecidas e
gerenciam a equipe sob suas responsabilidades.
O gerente comercial é responsável pela comercialização dos produtos fabricados pela
empresa, estabelecendo os principais canais de distribuição dos produtos. Participa também
das decisões de compra da empresa, em conjunto com a diretoria geral.
O gerente administrativo atua nos processos administrativos da empresa, também
realizando o acompanhamento financeiro da empresa, em conjunto com a diretoria geral. É
também responsável pela área de gestão de pessoas da empresa.
O gerente de manutenção e transporte é responsável pela manutenção dos
equipamentos da empresa, tanto preventiva quanto corretiva. É responsável também pelo
acompanhamento do sistema de transportes da empresa, apresentando informações à diretoria
geral, que realiza o acompanhamento do sistema de distribuição.
Finalmente, o gerente de CPD (Centro de Processamento de Dados) é responsável pelo
desenvolvimento, implantação e manutenção de todos os programas que compõem o sistema
de bancos de dados. Possui noções técnicas e comerciais das operações da empresa,
facilitando a organização das informações da empresa e o gerenciamento das atividades.
Quanto à sua estrutura de pessoal, a empresa mantém cerca de 126 empregados nas
atividades que compõem as granjas, o incubatório, a fábrica de rações e área de transportes.
Outros 82 empregados atuam no abatedouro, nas áreas administrativa, de manutenção,
plataforma de recepção de aves, escaldagem e depenagem, evisceração, embalagem de
miúdos, sala de corte, túnel e câmaras frias, casa de máquinas, portaria, caldeira,
empacotamento, setor de carimbo, setor de subproduto, setor de limpeza, pós abate e
supervisão.
Atualmente, 86% dos funcionários da empresa correspondem a mão de obra variável,
dadas as peculiaridades da atividade avícola, que flexibiliza sua estrutura de acordo com as
oscilações do mercado.
94
As metas da empresa são definidas através de decisão da diretoria geral e apresentadas
aos gerentes, no início do ano. No entanto, estas metas são passíveis de alteração de acordo
com a variação do mercado. O acompanhamento é realizado diariamente através de gráfico de
controle. As avaliações do desempenho da empresa são realizadas mensalmente e discutidas
entre os gerentes e a diretoria geral.
Os diretores da empresa viajam periodicamente para buscar atualização sobre a
atividade avícola nos demais centros. Em seguida, os assuntos relacionados aos processos
industriais, novos equipamentos e oferta de novos produtos são discutidos na diretoria geral,
que define os direcionamentos da empresa.
8.5 A MATRIZ DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DA EMPRESA ALFA
A estratégia de operações da empresa Alfa, a partir da aplicação da Matriz de Slack e
Lewis (2009), representada pela Figura 9, pode ser vista nos subitens a seguir, que
correspondem a cada objetivo de desempenho.
FIGURA 9 - A MATRIZ DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DA EMPRESA ALFA
Uso de recursos
Velocidade e
confiabilidade,
combinadas
para indicar
Disponibilidade
Estrutura física
compatível com
principal mercadoalvo.
**
Flexibilidade
Custo
Ampliação da
fábrica de rações,
como forma de
reduzir custos
***
Atendimento aos
requisitos.
**
Abastecimento da
unidade industrial.
Programação de
abate.
***
Adaptação às
variações no
abastecimento de
grãos e aves.
**
Maior aquisição de
grãos no período da
safra, para evitar
compras em
períodos em que o
custo se eleva.
Controle de
qualidade
Equipamentos
permitem acelerar
o tempo de
processamento dos
produtos,
facilitando
cumprimento de
prazos
**
Processos
industriais para
diferentes produtos
*
Modernização de
equipamentos para
reduzir perdas
**
*** Muito Crítico
** Crítico
* Secundário
Fonte: Elaborada pelo autor
Capacidade
Rede de
Suprimentos
**
Tecnologia
de processo
Áreas de decisão
**
Papel dos gerentes
na organização e
no funcionamento
da cadeia
produtiva.
**
Pequeno mix de
produtos, que faz
com que a empresa
não precise de alta
especialização da
mão de obra.
*
Organização da
estrutura de
pessoal, com mão
de obra variável.
**
Desenvolvimento
E organização
Competitividade do mercado
Objetivos de desempenho
Qualidade
95
Pelo Modelo de Slack e Lewis (2009), foram identificados como pontos muito críticos
aspectos relacionados ao abastecimento de grãos para a fábrica de rações e de aves para o
abatedouro. Como já ressaltado, os custos com ração para aves representam a parcela mais
significativa dos custos totais de produção. Desta forma, a empresa já vem realizando
investimentos em sua fábrica de rações de forma a ampliá-la para evitar a compra de ração de
terceiros e para vender rações no período de entressafra, buscando aumentar a rentabilidade
nesta comercialização.
O ano de 2012, por exemplo, apresentou dificuldades para a avicultura brasileira, em
razão da conjunção entre os estoques elevados, aumento nos custos de produção e
dificuldades no repasse de preço.
O excesso de produção no mercado interno, somado a fatores como os elevados
estoques em importadores como o Oriente Médio e o Japão e a estiagem que atingiu as
lavouras norte-americanas de soja, milho e trigo, gerou um aumento de 40% nos custos de
produção e uma retração na produção nacional de carne de frango (REVISTA DO AVISITE,
2012).
Embora o aumento nos custos de produção seja inevitável para empresa Alfa diante
deste cenário, a empresa pode reduzir estes impactos através da articulação com outras
empresas da Associação Paraense de Avicultura e buscar aproximação com os órgãos
representativos das indústrias de beneficiamento de milho, soja e rações balanceadas do
estado do Pará, no sentido de buscar condições vantajosas de fornecimento e fortalecer ambas
as cadeias produtivas.
Quanto ao fornecimento de aves para o abatedouro, a empresa pode contribuir para o
fortalecimento do sistema integrado, ou oferecendo condições de crédito para os produtores
rurais ou fechando convênios com instituições financeiras, que financiariam os produtores
rurais através de linhas de crédito voltadas para o agronegócio, com o compromisso de
entrega de sua produção à empresa Alfa, que garantiria sua compra.
Pelo modelo aplicado, os pontos considerados críticos estão relacionados a diversos
aspectos. Entre eles, pode-se mencionar a estrutura física da empresa, que atualmente está
compatível com seu mercado-alvo. No entanto, mudanças na atuação da empresa, como
direcionamento da oferta para a rede de supermercados, demandarão maiores investimentos
na capacidade produtiva da empresa.
Além disso, a qualidade dos produtos também é fator fundamental, tendo como
agravante os aspectos higiênico-sanitários que devem ser observados neste tipo de atividade.
96
Seu controle é realizado por departamento responsável e inspecionado por órgão fiscalizador,
para verificar as condições do produto comercializado e mantê-lo no mercado.
Observa-se também aspectos relacionados ao comportamento da empresa diante das
variações no abastecimento de grãos e aves, com reflexos no volume produzido de aves ou na
aquisição de grãos no período da safra. Aspectos relacionados aos equipamentos também
foram observados, já que os equipamentos da empresa são modernos e programados para
reduzir desperdícios.
Adicionalmente, a composição da estrutura de pessoal da empresa, com equipes
administradas por diferentes gerentes e mão de obra variável, de maneira a acompanhar as
características do setor, também são muito importantes na atuação da empresa, pois
contribuem para a produtividade, sem deixar de lado as preocupações com custos.
Como a estratégia voltada ao pequeno varejo, de forma geral, vem produzindo efeitos
positivos aos negócios, a empresa pode expandir geograficamente sua comercialização,
alcançando estados como Tocantins e Maranhão, mantendo este mesmo segmento-alvo. Num
segundo momento, a empresa pode realizar alterações em sua estratégia, ampliando sua
participação nas redes supermercadistas.
Já os pontos secundários, que merecem alguma atenção, mas que não representam o
foco principal da empresa, são aqueles voltados à variedade de produtos, uma vez que os
equipamentos da empresa são capazes de fabricar diferentes produtos, mas a empresa ainda
não de dispõe de mão de obra especializada para esta maior diferenciação. Além disso, como
seu principal mercado é o pequeno varejo, os diretores entendem que ainda não há uma
grande demanda que justifique tal investimento.
Em um futuro próximo a empresa pode buscar maior diversificação de produtos,
principalmente se passar a destinar seu fornecimento para as grandes redes varejistas, mas
primeiramente é necessário que a empresa amplie seu volume de produção e procure manter
os custos sob controle, para enfrentar o poder de negociação dos compradores e tornar mais
vantajosa a oferta de produtos.
8.6 A RELAÇÃO ENTRE A ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E A ESTRATÉGIA
COMPETITIVA GENÉRICA NA EMPRESA ALFA
Primeiramente, é importante ressaltar que o estudo se refere a uma média empresa. Os
estudos dos conceitos de estratégia, embora muito presentes na literatura, não são frequentes
quanto à abordagem das pequenas e médias empresas. Lima (2010), ao realizar uma revisão
97
sobre o estudo da estratégia de micro e pequenas empresas, indicou que estas organizações
possuem algumas particularidades que influenciam na formulação do seu planejamento
estratégico, como a percepção dos gestores ao entenderem o planejamento estratégico como
algo complexo e lento, a escassez de recursos financeiros, a concentração das decisões em
poucas pessoas e o acúmulo de tarefas operacionais pelos gestores.
Considerando estas peculiaridades das pequenas e médias empresas, verificou-se que
os resultados da aplicação da matriz da estratégia de operações da empresa Alfa, baseada em
Slack e Lewis (2009), guardam aderência com a estratégia competitiva genérica de enfoque,
indicada por Porter (2004), considerando as características de atuação da empresa e de como
as operações são organizadas para a obtenção de um sucesso estratégico.
A empresa Alfa, considerando aspectos relacionados ao setor avícola paraense, que
apresenta uma integração avícola articulada, à estrutura concorrencial existente e à demanda
de carne de frangos, optou por desenvolver suas atividades focada principalmente nos
pequenos comerciantes, apostando na rentabilidade do negócio e na redução de custos de
produção.
Assim como as demais empresas do setor avícola, a empresa Alfa tem suas principais
preocupações voltadas para o abastecimento de grãos, já que a produção de grãos do estado
não acompanha o desenvolvimento da atividade avícola, o que muitas vezes motiva a
importação dos itens componentes das rações para aves, aumentando os gastos das empresas.
A baixa variedade de produtos em comparação com grandes empresas do setor é
corroborada com a baixa especialização da mão de obra, já que a empresa volta suas atenções
para produtos de maior consumo. Vale destacar que a maior parte dos equipamentos já
possibilita a ampliação de seu mix.
A relação da empresa com os produtores integrados é acompanhada pelos gerentes
responsáveis e pela Diretoria Geral, que se preocupam não apenas com os índices de
produtividade da empresa Alfa, mas com o desenvolvimento da atividade avícola do estado e
com a melhoria da qualidade da produção paraense em comparação com os grandes centros.
No entanto, apesar do esforço do quadro administrativo da empresa, vale destacar que
esta ainda não dispõe de um planejamento estratégico refinado, em razão do imediatismo de
algumas decisões, que podem interferir na atuação da empresa a médio e longo prazo.
Desta forma, verifica-se que a empresa pode melhorar seu sistema decisório,
ampliando a participação de profissionais que acompanhem o mercado do agronegócio, que
podem auxiliar nas decisões de investimento em diferentes cenários, objetivando a
rentabilidade do negócio e considerando aspectos como capital exigido e risco financeiro.
98
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise estrutural da indústria avícola no estado do Pará é reveladora de pontos
importantes da atuação das empresas neste mercado. A avicultura paraense, embora apresente
problemas relacionados à produção de grãos, ocupa papel de destaque na produção de aves na
Região Norte. A atividade ainda apresenta potencial de crescimento, já que a produção local
ainda não atende totalmente a demanda interna.
Quando se fala em crescimento da atividade avícola, é difícil dissociá-la da produção
integrada. A integração avícola, conforme abordado no Capítulo 2, teve papel fundamental no
desempenho da avicultura brasileira, principalmente pelo aumento da produtividade, com o
controle de crescimento e desenvolvimento das aves. O fortalecimento da integração, com
mão de obra rural capacitada, facilitou a evolução da agroindústria avícola no país.
A avicultura paraense vem seguindo os passos da fórmula que tornou a atividade
avícola brasileira respeitada mundialmente. A integração avícola no estado do Pará já é uma
realidade, com as relações comerciais entre as indústrias (integradoras) e os produtores rurais
(integrados).
As indústrias paraenses, cientes de seu papel para o desenvolvimento da atividade no
estado e para manter a competitividade diante da estrutura concorrencial existente, precisam
entender como gerenciar seus recursos e processos, para que as mercadorias sejam entregues
adequadamente.
Assim, para compreender como a indústria avícola paraense desenvolve seus
processos e recursos, diante do ambiente competitivo existente, estudou-se uma de suas
representantes, que identificamos como empresa Alfa. Trata-se de uma representante
adequada, pois é uma das poucas empresas a aderir ao processo de verticalização da
produção, com processo de incubação de ovos férteis, unidade de produção de rações de alta
tecnologia, sistema adequado para distribuição e abatedouro, o que contribuiu para a
amplitude do estudo.
Desta forma, buscou-se nesta pesquisa analisar em que medida a estratégia de
operações de uma indústria e comércio de frangos se relaciona com a estratégia competitiva
genérica. Para isto, procurou-se descrever a estrutura competitiva do setor avícola paraense e
identificar a estratégia competitiva genérica e os critérios competitivos mais relevantes para
uma indústria e comércio de frangos no estado do Pará. Além disso, buscou-se analisar as
relações entre as áreas de decisão e objetivos de desempenho da empresa em estudo, a partir
da matriz estratégica de operações de Slack e Lewis (2009). E, finalmente, procurou-se
99
realizar um diagnóstico estratégico e apresentar oportunidades de melhoria na matriz
estratégica de operações adotada.
Ao se considerar os reflexos da estratégia de operações da empresa e sua relação com
sua estratégia competitiva genérica, verificou-se que a empresa adota uma postura que busca
adequar sua capacidade produtiva, rede de suprimentos, tecnologia de processos e
desenvolvimento e organização à atual estrutura concorrencial. Desta forma, procura atingir
seus principais objetivos de desempenho (custo, qualidade, flexibilidade e disponibilidade) a
partir da organização de seus recursos de operações, para que a empresa enfrente as variações
do mercado.
A empresa Alfa, assim como a maioria das pequenas e médias empresas, não possui
um alto grau de sofisticação no seu processo de planejamento estratégico. No entanto, a partir
das informações obtidas na pesquisa, foi possível verificar um alinhamento entre a estratégia
de operações da empresa e sua estratégia competitiva genérica de enfoque, explorando
principalmente nichos de mercado que preservem os recursos da empresa e permitam sua
atuação diante da concorrência.
Sua estratégia voltada para o foco no pequeno varejo, embora tenha privilegiado
vendas mais rentáveis para a empresa, demandou uma maior capilaridade nos sistemas de
distribuição, de maneira a intensificar o atendimento a essas lojas menores.
Dentre os principais pontos de destaque na pesquisa, notou-se que o suprimento de
grãos, principal entrave da empresa, pode ser favorecido por políticas públicas que incentivem
o desenvolvimento da produção no estado, fortalecendo toda a cadeia produtiva.
Além disso, entidades como a APAV (Associação Paraense de Avicultura) e o
SINPRIZ (Sindicato dos Produtores Rurais de Santa Isabel do Pará e Santo Antônio do Tauá)
podem buscar uma articulação com associações das indústrias de beneficiamento de milho,
soja e rações balanceadas, objetivando promover acordos comerciais e fortalecer as atividades
no estado do Pará.
Eventos como o Avefest, a feira da avicultura no estado do Pará, realizado anualmente
em Santa Isabel do Pará, com a participação do governo estadual, associações, sindicatos,
empresários, produtores e demais interessados, já representam um importante passo para
discussões sobre o potencial produtivo da avicultura paraense, conceitos, tendências, além de
novidades científicas e tecnológicas do mercado.
Mesmo diante dos desafios da avicultura paraense, verificou-se que o sistema de
integração avícola existente já possibilitou à empresa Alfa um melhor acompanhamento de
100
sua produção, com disponibilidade de matéria prima e desonerando compromissos
operacionais que a mesma assumiria ao trabalhar com granjas próprias.
Este acompanhamento também possibilitou programar os suprimentos da empresa,
devido à periodicidade da retirada das aves para abate e o intervalo entre lotes, que varia entre
os integrados. Esta programação permitiu também um melhor desempenho logístico, uma vez
que a empresa roteiriza seu abastecimento, reduzindo custos e despesas decorrentes desta
operação.
O apoio prestado pela empresa integradora ao produtor também permitiu adequar a
produção às necessidades do mercado. Isto pode ser verificado pela relação entre a
remuneração ao integrado e o fator de eficiência da produção, que objetivam garantir a
qualidade do produto, com adequação do peso de abate, e estimular o produtor a executar o
manejo correto do seu plantel.
Em linhas gerais, verificou-se que o sistema de integração conferiu à empresa Alfa
uma disponibilidade de recursos que, dentro de sua estratégia de operações, ajudou a empresa
a reduzir custos, a manter a qualidade e a ter flexibilidade diante do mercado. No entanto, vale
destacar que uma redução de custos mais consistente depende fundamentalmente dos gastos
com a nutrição das aves, o que motivou os investimentos da empresa na ampliação de sua
fábrica de rações.
Quanto à atuação da empresa, verificou-se que a opção de voltar suas atenções para os
pequenos comerciantes vem garantindo pontos positivos para o crescimento da empresa. A
empresa pode buscar a ampliação de sua comercialização para outros estados e, em um
segundo momento, ingressar nas redes supermercadistas, a partir do aumento do volume de
produção e do controle de custos.
Quando se analisa a matriz da estratégia de operações de Slack e Lewis (2009),
verifica-se que, embora ela favoreça a relação entre as perspectivas dos requisitos de mercado
com as dos recursos de operações, ela ainda pode abranger alguns critérios que podem
influenciar a competitividade das empresas. Empresas do setor avícola, por exemplo, adotam
ações voltadas para a reutilização da água, o destino dos resíduos sólidos, reciclagem de
materiais e tratamento de gases e odores. Além da preocupação ambiental, estas ações muitas
vezes se traduzem em vantagens fiscais e financeiras para as empresas, o que pode fortalecer
sua atuação no mercado. Desta forma, objetivos de desempenho voltados para questões
ambientais podem representar um aperfeiçoamento da matriz de estratégia de operações
adotada.
101
Assim, propõe-se novos estudos quanto à avaliação das áreas de decisão e objetivos de
desempenho apontados na matriz de Slack e Lewis (2009), para maior abrangência das
características das empresas e para estimular pesquisas sobre estratégia de operações na área
de agronegócios, ainda deficitária na Região Norte do país.
102
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organizacionais: Ação e análise organizacionais. São Paulo: Atlas, v. 3, cap. 6, p. 180 – 185,
2004
ZIEBERT, R. A.; SHIKIDA, P. F. A. Avicultura e produção integrada em Santa Helena, estado
do Paraná: uma abordagem a partir da nova economia institucional. Agricultura em São
Paulo, São Paulo, SP, v. 51, n. 1, p. 71-86, jan/jun. 2004. Disponível em:
<http://www.iea.sp.gov.br/out/ publicacoes/pdf/asp-1-04-5.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2012.
113
APÊNDICES
114
APÊNDICE A – Carta de Apresentação
Senhor empresário,
Esta pesquisa integra a dissertação de mestrado, que está sendo realizada junto ao
Programa de Pós-Graduação em Administração, na Universidade da Amazônia (UNAMA).
Este estudo se realiza na área de estratégia, cuja linha de investigação visa analisar as relações
entre a estratégia de operações e a estratégia competitiva genérica em uma indústria e
comércio de frangos no estado do Pará.
Este trabalho busca também descrever a estrutura competitiva do setor avícola
paraense e identificar a estratégia competitiva genérica e os critérios competitivos mais
relevantes para uma indústria e comércio de frangos no estado do Pará, analisar as relações
entre as áreas de decisão e objetivos de desempenho da empresa em estudo, a partir da matriz
estratégica de operações de Slack e Lewis (2009) e realizar um diagnóstico estratégico e
apresentar oportunidades de melhoria na matriz estratégica de operações adotada.
A relevância deste estudo está em mostrar a importância da estratégia de operações na
atuação das empresas, considerando o cenário competitivo em que estão inseridas, e sua
aplicação em uma indústria e comércio de frangos. Para isso, busca-se discutir o alinhamento
entre as estratégias da empresa, evidenciando suas particularidades.
Para evitar qualquer tipo de constrangimento, o nome da empresa será estritamente
confidencial. A empresa participante deste estudo terá acesso às análises, informações e
conclusões deste trabalho.
Assim sendo, agradeço antecipadamente vossa participação.
Atenciosamente
Bruno da Costa Feitosa
Mestrando em Administração UNAMA
115
APÊNDICE B – Questionário Diretoria
PARTE I – DIMENSÕES COMPETITIVAS
1. Na dimensão da qualidade qual o grau de importância que a empresa Alfa atribui para
cada um dos critérios abaixo:
a) Desempenho – Características primárias de um produto
b) Conformidade – Produto conforme as especificações
c) Recursos – características acessórias
d) Durabilidade – Tempo de vida útil de um produto (prazo de validade)
e) Limpeza – Asseio das instalações físicas
f) Conforto – conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
116
g) Comunicação – Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação
h) Simpatia – Educação e cortesia no atendimento
i) Atenção – Atendimento atento.
2. Na dimensão da velocidade qual o grau de importância que a empresa Alfa atribui para
cada um dos critérios abaixo:
a) Acesso – Tempo e facilidade de acesso à empresa
b) Atendimento – Tempo e facilidade para ser atendido
c) Cotação - Tempo para negociar condições
d) Entrega – Tempo para entregar o produto
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3. Na dimensão da confiabilidade qual o grau de importância que a empresa Alfa atribui
para cada um dos critérios abaixo:
a) Pontualidade – Cumprimento dos prazos acordados
b) Integridade – Cumprimento das promessas feitas
c) Segurança – Segurança pessoal ou de bens do cliente
d) Robustez – Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
4. Na dimensão da flexibilidade qual o grau de importância que a empresa Alfa atribui para
cada um dos critérios abaixo:
a) Produtos – Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
b) Mix – Habilidade de modificar o mix (variedade de produtos) produzido economicamente
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c) Entregas – Habilidade de mudar datas de entrega
d) Volume – Habilidade de alterar volumes agregados de produção
e) Horários – Amplitude de horários de atendimento
PARTE II – ÁREAS DE DECISÃO E OBJETIVOS DE DESEMPENHO
1. Na área de decisão capacidade qual o grau de criticidade que a empresa Alfa atribui em
relação a cada um dos objetivos de desempenho abaixo:
a) CUSTO:
b) QUALIDADE
c) DISPONIBILIDADE
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d) FLEXIBILIDADE:
2. Na área de decisão rede de suprimentos qual o grau de criticidade que a empresa Alfa
atribui em relação a cada um dos objetivos de desempenho abaixo:
a) CUSTO:
b) QUALIDADE
c) DISPONIBILIDADE
d) FLEXIBILIDADE:
3. Na área de decisão tecnologia de processos qual o grau de criticidade que a empresa Alfa
atribui em relação a cada um dos objetivos de desempenho abaixo:
a) CUSTO:
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b) QUALIDADE
c) DISPONIBILIDADE
d) FLEXIBILIDADE:
4. Na área de decisão desenvolvimento e organização qual o grau de criticidade que a
empresa Alfa atribui em relação a cada um dos objetivos de desempenho abaixo:
a) CUSTO:
b) QUALIDADE
c) DISPONIBILIDADE
d) FLEXIBILIDADE:
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APÊNDICE C – Relatório fotográfico da empresa Alfa
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123
124
125
126
127
Apêndice D – Máquinas e equipamentos da empresa Alfa
128
129
130
131
132
133
134
ANEXOS
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ANEXO A – Fluxograma comum a todos os produtos
Fonte: Documentos da empresa Alfa
136
ANEXO B – Descrição do processo produtivo no abatedouro
Fonte: Documentos da empresa Alfa
137
ANEXO C – Fechamento de lote de produtor integrado
Fonte: Documentos da empresa Alfa