Modelos de suporte à definição de estratégias
Miguel Matias
ESTG | Instituto Politécnico de Leiria
Janeiro 2015
i
Índice
ÍNDICE .......................................................................................................................................... II
ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................................................... II
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 1
1
ANÁLISE SWOT ................................................................................................................... 2
1.1
Conceito ...................................................................................................................... 2
1.2
Objetivos ..................................................................................................................... 2
1.3
Metodologia de construção ......................................................................................... 3
2 M ATRIZ DE ANSOFF .............................................................................................................. 6
2.1
Conceito ...................................................................................................................... 6
2.2
Objetivos ..................................................................................................................... 6
2.3
Metodologia de construção ......................................................................................... 7
3 M ATRIZ BCG ....................................................................................................................... 8
3.1
Conceito ...................................................................................................................... 8
3.2
Objetivos ..................................................................................................................... 9
3.3
Metodologia de construção ....................................................................................... 10
4 MODELO GE/MCKINSEY ..................................................................................................... 12
4.1
Conceito .................................................................................................................... 12
4.2
Objetivos ................................................................................................................... 12
4.3
Metodologia de construção ....................................................................................... 12
5 MODELO ADL .................................................................................................................... 14
5.1
Conceito .................................................................................................................... 14
5.2
Objetivos ................................................................................................................... 15
5.3
Metodologia de construção ....................................................................................... 16
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................... 17
Índice de figuras
Figura 1.1 – Estratégias na análise SWOT. ................................................................................................................ 3
Figura 1.2 – Análise SWOT. ....................................................................................................................................... 3
Figura 1.3 – Nova análise SWOT. ............................................................................................................................... 4
Figura 1.4 – Mapa de posicionamento SWOT. ............................................................................................................ 5
Figura 2.1 – Matriz de ANSOFF. ................................................................................................................................. 6
Figura 2.2 – Matriz produtos-mercados da LACTICOOP............................................................................................. 7
Figura 3.1 – Matriz BCG ............................................................................................................................................. 9
Figura 3.2 – Estratégias extraídas da Matriz BCG .................................................................................................... 10
Figura 3.3 – Construção gráfica da matriz BCG ........................................................................................................ 12
Figura 4.1 – Quadrantes da matriz estratégica GE/Mckinsey .................................................................................... 13
Figura 4.2 – Opções estratégicas aplicada à análise dos mercados externos ........................................................... 14
Figura 5.1 – Matriz ADL ............................................................................................................................................ 15
ii
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Introdução
A análise e seleção das estratégias consideradas mais adequadas ao desenvolvimento de cada
empresa é facilitada pelo recurso a modelos de análise e reflexão estratégicas.
São apresentados em seguida alguns dos principais instrumentos e ferramentas de apoio à análise,
reflexão e formulação de estratégias organizacionais. Para complementar a análise descritiva
apresentada é remetido um ficheiro em excel que apresenta cada um dos modelos analisados, o que
facilita a sua utilização e simulação em casos concretos.
A análise aos vários modelos é iniciada com a apresentação da análise SWOT que é um modelo
amplamente difundido de diagnóstico da situação de uma organização ou projeto. Permite, através da
comparação entre o ambiente interno da organização e o seu meio envolvente contextual e
transacional, aferir do seu grau de alinhamento e, simultaneamente, evidenciar as causas de eventuais
desajustamentos.
Em seguida é apresentada a matriz de desenvolvimento estratégico de Ansoff que não é mais que uma
matriz biaxial, constituída por quatro células, cada qual representando um par ordenado das variáveis
produto e mercado, subdivididas entre atuais e novos. Segundo Ansoff, o desenvolvimento estratégico
de uma organização pode efetuar-se através de quatro formas distintas: penetração de mercado,
extensão de produto, extensão do mercado ou diversificação (incluindo integração vertical).
A matriz BCG é apresentada em seguida e constitui, aquando do seu aparecimento no final da década
de 60, uma contribuição de vulto na conceptualização estratégica das organizações, através da
introdução de um modelo de análise de equilíbrio da carteira de negócios das organizações: a matriz
de Crescimento/Quota de Mercado (Growth/Share Matrix).
À matriz do BCG, sucedeu-se o aparecimento, durante a década de 70, de outras metodologias de
análise de carteira de negócios propostas, na sua maioria, por consultoras concorrentes do BCG, como
sejam a McKinsey que, em colaboração com a General Electric (GE), desenvolveu uma matriz
designada por Matriz GE/McKinsey (que relaciona a atratividade da indústria/segmento com a posição
competitiva relativa da organização nessa indústria ou segmento de mercado) apresentada em seguida
e a Arthur D. Little, através da sua Matriz ADL (que relaciona o Ciclo de Vida da Indústria/Segmento,
com a posição competitiva da organização), sendo o ultimo modelo de análise estratégica apresentado.
1
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
1 Análise SWOT
1.1
Conceito
A análise SWOT consiste numa ferramenta analítica de apoio à análise e reflexão estratégica que
permite, através da comparação entre o ambiente interno da organização e o seu meio envolvente
contextual e transacional, aferir do seu grau de alinhamento e, simultaneamente, evidenciar as causas
de eventuais desajustamentos. Foi desenvolvida na década de 60, a partir das contribuições de
percursores como Learned, Christensen, Andrews e Guth daquilo a que se viria mais tarde a
denominar de Escola do Desenho, no âmbito das correntes de pensamento estratégico.
SWOT é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise estratégica:
•
•
•
•
Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes
Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas
concorrentes
Opportunities - oportunidades: aspetos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a
vantagem competitiva da empresa
Threats - ameaças: aspetos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem
competitiva da empresa.
A análise SWOT baseia-se na ideia de que o processo de formulação de estratégias organizacionais é
o resultado de um processo contínuo de avaliação e seleção de alternativas suscetíveis de assegurar a
melhor adequação entre os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças
provenientes do meio envolvente.
1.2
Objetivos
O objetivo prévio é o de identificar e avaliar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem
participar todos os gestores de topo da empresa e com o grau de profundidade/detalhe e objetividade
pretendido, os 4 conjuntos de elementos que compõem o diagnóstico da organização, sendo
necessário então reunir uma série de informações:
•
Internas, para os pontos fortes e fracos
•
Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bom-senso)
A análise SWOT permite ainda construir uma grelha para as decisões estratégicas a tomar, no
presente e no futuro, possibilitando por exemplo, definir e desenvolver estratégias que permitam
explorar as oportunidades através dos pontos fortes, converter ameaças em oportunidades e converter
fraquezas em forças.
A elaboração do diagnóstico estratégico da empresa através do modelo SWOT deve levar à
formulação de objetivos estratégicos para a empresa, que devem estar alinhados com as conclusões a
que se chegou no diagnóstico obtido.
Existem alguns princípios que não podem ser esquecidos quando se elaboram e selecionam as metas
a atingir:
• Coerência horizontal: Os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional devem estar
em consonância e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades.
• Coerência vertical: Os objetivos de um nível organizacional devem ajudar à realização dos objetivos
do nível organizacional imediatamente superior.
• Comunicação total: Os objetivos globais da organização devem ser conhecidos e compreendidos
por todos os níveis hierárquicos da empresa.
2
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Por outro lado, para ser eficaz e conduzir a resultados úteis para a empresa, é necessário que:
• Esteja definido um horizonte temporal: os resultados devem ter um timing preciso;
• Seja escolhido um responsável,
• Se defina uma unidade de medida para avaliar os avanços dos vários objetivos
• Os objetivos estejam quantificados.
A análise SWOT pode ser utilizada para identificar 4 tipologias de orientações estratégicas,
consequência do diagnóstico realizado, conforme apresentado abaixo:
» Estratégias S-O: perseguem oportunidades que são boas para fortalecer os pontos fortes.
» Estratégias W-O: ultrapassam as fraquezas para atingirem oportunidades
» Estratégias S-T: usar os pontos fortes para reduzir a vulnerabilidade às ameaças externas.
» Estratégias W-T: estabelecer um plano defensivo para prevenir que os pontos fracos sejam
suscetíveis às ameaças externas.
Figura 1.1 – Estratégias na análise SWOT.
1.3
Metodologia de construção
É necessário construir um quadro com os quatro elementos: de um lado, os pontos fortes e fracos e do
outro, as oportunidades e ameaças.
Figura 1.2 – Análise SWOT.
3
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Em cada uma das interseções do quadro a empresa deve colocar as sugestões relevantes. Neste
ponto, um reparo é importante: muitos confundem oportunidades e pontos fortes ou ameaças e pontos
fracos. É preciso recordar que as oportunidades e as ameaças referem-se à envolvente externa,
enquanto que os pontos fortes e fracos têm a ver com a situação atual da empresa e decorrem,
portanto, de uma análise interna.
Além disso é possível referir ainda que as ameaças (Threats), em certos casos, não são mais do que
oportunidades que podem ser aproveitadas em benefício da empresa num futuro próximo. Assim, a
nova análise SWOT substitui o fator "ameaças" ("Threats") pelo fator "tempo" ("Time"). A componente
temporal é cada vez mais importante na estratégia das empresas. Muitas das ameaças, tipicamente a
entrada de melhores produtos concorrentes no mercado, podem ser equacionadas como uma
avaliação de quando é que a empresa deve introduzir novos modelos dos produtos já existentes, sejam
eles evoluções dos modelos atuais ou modelos substitutos.
A eliminação do fator ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais positiva mas
também pró-ativa. As organizações empresariais devem, antes do mais, fazer um esforço para
melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o máximo proveito das
oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual é o momento mais apropriado para
efetuar as alterações necessárias aos produtos, ou aos serviços, propostos pela empresa aos seus
clientes.
O quadro exposto anteriormente pode assim ser alterado para o seguinte:
Oportunidades a Curto/Médio Prazo
Oportunidades a Médio/Longo Prazo
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Figura 1.3 – Nova análise SWOT.
Deve ser notado que uma potencial ameaça só não pode ser transformada em oportunidade se:
- Não existir uma visão estratégica para identificar as oportunidades latentes
- Existir visão estratégica para identificar as oportunidades latentes, mas não se consegue explorar
por escassez de meios
- Existir visão estratégica e competências para explorar as oportunidades, mas não se age
atempadamente
Dado que a análise SWOT acaba geralmente por se resumir a uma listagem de pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças identificadas pelo autor da análise, dificulta a extração de uma conclusão
síntese acerca da vulnerabilidade ou potencial de rentabilidade da empresa em análise.
Não é a identificação de uma maior quantidade de pontos fortes ou oportunidades, face a pontos fracos
ou ameaças respetivamente, a garantia de uma empresa possuir maior potencial de sucesso.
De forma a mitigar os problemas anteriormente identificados, ou seja, de forma a tornar mais objetiva a
análise e facilitar por parte do leitor da análise a extração de uma conclusão-síntese sobre a situação
da empresa é útil valorar cada um dos itens listados.
Para isso pode-se proceder da seguinte forma, numa ferramenta disponibilizada para o efeito no
ficheiro excel disponibilizado:
4
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
1. Começa-se por decidir quais os principais vetores da análise SWOT que devem ser aplicados ao
grupo das empresas com atuação similar.
2. Depois explicitam-se as lógicas e razões que balizam cada vetor assim selecionado.
3. Para cada vetor da análise, escolhe-se um fator de ponderação, ou seja, a sua importância no
conjunto. O total dos pesos SW e OT deve ser 100%.
4. Com base nos vetores anteriores, aplicando a lógica escolhida, avalia-se cada valor para a empresa
a analisar, numa escala de 0=nulo a 10=total.
5. Esta ferramenta fornece dois valores que são a relação entre as Forças e as Fraquezas e a relação
entre as Oportunidades e as Ameaças.
6. A ferramenta situa a empresa em análise num Mapa de Posicionamento SWOT, conforme
apresentado na figura abaixo. O quadrante em que a empresa se encontra identifica a situação.
Mapa de Posicionamento SWOT para Empresa XPTO
Neste quadrante situam-se as
empresas frágeis
mas com potencial de recuperação.
Neste quadrante situam-se as
empresas fortes
com potencial de continuação de
sucesso.
Neste quadrante situam-se as
empresas frágeis
condenadas a desaparecer.
Neste quadrante situam-se as
empresas fortes
que se encontram sob ameaça.
5
Baixa
Relação Oportunidades/Ameaças
Alta
10
0
0
5
Baixa
Relação Forças/Fraquezas
10
Alta
Figura 1.4 – Mapa de posicionamento SWOT.
5
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
2 Matriz de Ansoff
2.1
Conceito
De acordo com Igor Ansoff, a finalidade última de uma estratégia é a de garantir que uma empresa,
sem descurar o retorno económico e financeiro, satisfaz as necessidades dos clientes melhor que a
concorrência. Ansoff considera que os critérios de lucro ou de custo não são suficientes para explicar a
organização social e humana de uma empresa. A rendibilidade a longo prazo é a meta que todas as
empresas deverão tentar atingir.
Para isso, a formulação da estratégia empresarial deve iniciar-se pela visão comercial, determinando
quais os produtos a vender, e quais os segmentos de mercado servidos. Assim surge a Matriz
Produtos-Mercados criada por Ansoff em 1965, daí a designação de matriz de Ansoff, que se apoia no
cruzamento dos produtos com a segmentação do mercado.
2.2
Objetivos
Ansoff define o conceito de estratégia, como sendo o melhor posicionamento do conjunto de produtos e
mercados da empresa, no meio envolvente sistémico e competitivo. Os diferentes posicionamentos
podem ser enquadrados na matriz de Ansoff, sinalizando diferentes prescrições estratégicas, conforme
apresentado na figura abaixo abaixo
M ERC AD O S
AT U AI S
NO VO S
AT U AI S
P EN E TR AÇ Ã O DE
ME R C ADO
DE S E N VO LV I ME NT O
DE ME R C ADO
NO VO S
DE S E N VO LV I ME NT O
DE PR O D UTO
DI V ER S IF IC AÇ Ã O
E/ O U I NT EG R A Ç ÃO
V ER TI C AL
PR O D UT O S
Figura 2.1 – Matriz de ANSOFF.
A matriz de Ansoff tem então como objetivo a identificação e o desenvolvimento das estratégias
adequadas ao cruzamento dos produtos com os mercados, seguindo-se as ações a empreender:
Mercados atuais:
1.
Com Produtos Atuais – Penetração de Mercado
a.
Aumento do consumo/cliente atual;
b.
Atração de clientes da concorrência;
c.
Atração de novos clientes para o produto;
Trata-se de uma estratégia tendente ao aumento da quota de mercado, de risco
relativamente baixo, que pode ser bem sucedida através do reforço da força de vendas,
aumento do investimento publicitário ou redução de preços.
2.
Com Novos Produtos – Desenvolvimento de Produto
a.
Desenvolvimento de novas caraterísticas;
b.
Criação de diferentes gamas de qualidade;
c.
Desenvolvimento de novos modelos e tamanhos;
Trata-se de uma estratégia cujo sucesso depende, essencialmente, da capacidade da
organização ao nível do desenvolvimento de novos produtos e da extensão com que
esta consegue beneficiar de sinergias ao nível da produção, distribuição, I&D e
marketing. O seu sucesso encontra-se ainda condicionado pela eventual retaliação por
parte da concorrência e pelo risco de canibalização dos seus produtos atuais.
6
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Novos mercados:
1.
Com Produtos Atuais – Desenvolvimento de Mercado
a.
Expansão para novas áreas geográficas;
b.
Atração de novos segmentos de mercado;
Trata-se de uma estratégia com risco particularmente elevado, sobretudo se implicar a
assunção de custos fixos de entrada elevados, se os clientes tiverem preferências
diferentes e se existirem concorrentes “entrincheirados”.
2.
Com Novos Produtos:
a.
Por Diversificação
i.
Concêntrica – produtos com tecnologias e mercados iguais;
ii.
Horizontal – produtos com tecnologias distintas mas mercados iguais;
iii.
Conglomerado – produtos com tecnologias e mercados distintos;
A adoção de uma estratégia desta natureza recomenda que a diversificação
seja tão relacionada quanto possível (para segmentos de mercado adjacentes
(na matriz produto-mercado) por forma a assegurar, por um lado, a
manutenção de pontos fortes nos fatores críticos de sucesso dos novos
segmentos de mercado e, por outro, por forma a poder beneficiar da partilha de
recursos (sinergia) com os seus negócios atuais.
b.
2.3
Por Integração Vertical
i.
A Montante – obtenção da posse ou controlo dos meios de
abastecimento
ii.
A Jusante – obtenção da posse ou controlo dos sistemas de
distribuição.
Metodologia de construção
A Metodologia de construção é simples. Passa por inicialmente identificar os vários produtos que
compõem a oferta da empresa, com os respetivos segmentos a que são dirigidos:
Exemplo da Matriz Produtos-Mercados da LACTICOOP:
M E R C A D O S – S E G M E N T O S D E C LI E N T E S
NÍVEL ECONÓMICO
PRODUTOS;
BAIXO
ELEVADO
I D AD E
JOVENS
IDOSOS
PRODUTOS LÁCTEOS
LEITES
UHT Grosso
√
Pleno vitaminado
Pleno + Cálcio
√
√
√
√
√
√
√
√
Pleno pré-mamã
√
√
QUEIJOS
√
√
MANTEIGAS E NATAS
√
√
IOGURTES
DESPORTISTAS
√
Matinal
Gresso pasteuriz
MULHERES
GRÁVIDAS
√
√
√
√
√
Figura 2.2 – Matriz produtos-mercados da LACTICOOP
7
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Em seguida, para cada combinação produto / mercado, é identificada uma das 4 estratégias a seguir e
implementar, de acordo com a matriz definida inicialmente: penetração de mercado, desenvolvimento
de mercado, desenvolvimento de produto ou diversificação e/ou integração vertical.
3 Matriz BCG
3.1
Conceito
A consultora Boston Consulting Group (BCG), fundada por Bruce Henderson, subscreve uma
contribuição de vulto na concetualização estratégica das organizações, através da introdução, no final
da década de 60, do seu modelo de análise de equilíbrio da carteira de negócios das organizações: a
Matriz de Crescimento/Quota de Mercado (Growth/Share Matrix), que ficou conhecida como matriz
BCG e que permite caraterizar e avaliar a posição estratégica de cada atividade, relativamente a 2
dimensões:
» Dimensão crescimento de mercado: ponto de referência corresponde à taxa de crescimento do
PNB, ou à média ponderada das taxas de crescimento dos mercados onde a empresa opera;
» Dimensão quota de mercado relativa: estando delimitado o mercado de referência (produtos ou
marcas com as quais a empresa é confrontada a nível concorrencial), esta quota refere-se à
comparação entre as vendas, em unidades, da empresa em cada produto e as vendas do líder ou do
concorrente mais perigoso. O ponto médio respeita ao ponto de referência do líder/maior competidor no
mercado onde a empresa se situa.
Em termos práticos, a quota de mercado relativa é determinável de 2 formas: comparação da quota de
mercado absoluta do produto de uma empresa com a quota de mercado absoluta do líder ou
(preferencialmente) medida entre o volume de vendas do produto de uma empresa, relativamente ao
seu competidor mais direto.
A taxa de crescimento considera-se:
•
Elevada, quando é >10%
•
Baixa, quando é <10%
A quota de mercado relativa considera-se:
•
Elevada, quando é ≥1
•
Baixa, quando é <1
As unidades de medida assumem natureza exponencial.
Exemplo: se a marca/produto A detém uma quota de mercado (absoluta – corresponde às vendas em
unidades do produto da empresa a dividir pelas vendas totais do mercado) de 10%, num mercado onde
o concorrente mais importante possui uma quota de 20%, a quota de mercado relativa de A será de 0,5
(10%/20%) isto é, inferior à unidade.
A tipologia do modelo assume 4 tipos de enquadramento:
Pontos de interrogação – fraca quota de mercado relativa, mercado forte em rápida expansão. Exige
liquidez importante para financiar o crescimento e promoção com sucesso, caso contrário evoluem
para pesos-mortos;
Estrelas – líderes de mercado, com mercado estagnado ou apático. Requerem meios financeiros para
manter o seu crescimento mas, devido ao posicionamento, geram fortes lucros passando,
proximamente, a vacas leiteiras;
Vacas Leiteiras – mercado em fraco crescimento, empresa com elevada quota de mercado relativa. A
liquidez gerada é importante, constituindo uma fonte de financiamento para suportar atividades de
diversificação ou de investigação. Nesta fase o objetivo estratégico é “recolher”;
8
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Cães rafeiros – quota de mercado relativa fraca, mercados em envelhecimento. O objetivo é
desinvestir ou viver mais modestamente.
Inovador
+
+
-
Produção de
liquidez
ESTRELAS
+ Desastre
PONTOS DE
INTERROGAÇÃO
I&D
Crescimento
de mercado
Necessidades
de liquidez
VACAS
LEITEIRAS
CÃES
RAFEIROS
Mediocridade
Seguidor
-
-
+
Quota Relativa
Figura 3.1 – Matriz BCG
3.2
Objetivos
A matriz permite a avaliação do portefólio de produtos/atividades, oferecendo indicações importantes
em termos estratégicos sobre a rendibilidade e as necessidades de financiamento para cada tipo de
produto/atividade.
Os produtos/atividades “cães rafeiros” ou “pesos mortos” têm pouco interesse, devido a estarem em
declínio em termos de crescimento. Trata-se de uma área muito concorrencial nos preços, tendo a
organização uma quota de mercado relativamente pequena. Dever-se-á, em princípio, equacionar o
desinvestimento ou retirada calma do mercado.
Os produtos/atividades “?”, “dilemas” ou “problemas” têm um forte crescimento de mercado
(normalmente a fase de lançamento), mas uma fraca quota de mercado, exigindo grandes
investimentos para continuar a crescer, ou então o desinteresse nos mesmos, devido a uma possível
falta de competitividade, daí as suas denominações.
Os produtos/atividades “estrelas” ou “vedetas” oferecem grande volume e rendibilidade, mas exigem
investimentos elevados para manter tal desempenho, devido à necessidade de mais produção,
distribuição, publicidade, etc. para continuarem a crescer.
Os produtos/atividades “vacas leiteiras” são os mais rentáveis, em que a organização domina o
mercado, que está em maturidade, tendo vantagens competitivas claras. A organização já investe
pouco, aproveitando quase todo o lucro. Há estudos que demonstram que estas atividades, se tiverem
grandes investimentos, conseguindo inovar e adaptar-se melhor, conseguem manter-se no mercado
muito tempo com grande sucesso. O cash-flow gerado pelas “vacas leiteiras” serve para financiar o
crescimento e a diversificação da organização, nomeadamente ajudando as “estrelas” e os “dilemas”.
9
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Boas estratégias
Más estratégias
Figura 3.2 – Estratégias extraídas da Matriz BCG
O objetivo será o de constituir uma carteira que contenha: negócios tipo “vaca leiteira” que permitam
financiar o desenvolvimento de negócios do tipo “ponto de interrogação”; negócios “estrela”, que
ocuparão no futuro o papel das “vacas leiteiras” e negócios “ponto de interrogação”, com previsibilidade
de se tornarem futuras “estrelas”.
Este modelo apresenta algumas limitações: só é aplicável às atividades atuais da organização;
pressupõe que a competitividade da organização depende exclusivamente da sua quota de mercado
relativa, quando há outros fatores; restringe-se à análise dos mercados, não analisando os recursos da
organização; não se aplica a indústrias fragmentadas, onde o indicador quota de mercado relativa não
tem significado; não esquecendo que uma posição dominante através dos custos pode ser posta em
causa pela inovação tecnológica e pela melhor qualidade dos produtos/atividades concorrentes.
3.3
Metodologia de construção
A representação gráfica da matriz BCG apresenta o posicionamento de cada produto através de um
círculo num dos 4 quadrantes em que se reparte a matriz. O posicionamento é obtido pela combinação
das variáveis taxa de crescimento de mercado (eixo vertical) e quota de mercado (eixo horizontal).
Além disso é ainda possível representar o peso do produto no portfólio de produtos da empresa,
dimensionando a área do círculo respetivo, face à dos outros produtos.
Na determinação do ponto referente à taxa de crescimento do mercado relativa à empresa (
Vempresa), a marcação no eixo das ordenadas (vertical) é concretizado através da média de acréscimo
de vendas em períodos sucessivos, coincidentes com a taxa de referência do crescimento do mercado
em si no ultimo ano (Tn):
(Vt2 – Vt3) +(Vt1 - Vt2) + ...+ +(Vt0 - Vt1)
∆ Vempresa =
Tn
Se estivermos a considerar o crescimento dos 3 últimos anos, onde o ano 0 representa o mais atual e o
3 o mais distante, teremos:
(Vano 2 – Vano 3) +(Vano 1 - Vano 2) + (Vano 0 - Vano 1)
∆ V3 =
3
Tal variação será comparada com a taxa média de crescimento do mercado onde a empresa atua.
10
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Na determinação do ponto referente à quota de mercado relativa, a marcação no eixo das abcissas
(horizontal) é concretizado através de:

Seguindo o critério da Quota de Mercado Absoluta do produto:
Vp
(Vendas do produto da empresa)
QA=
∑ Vtm (Vendas de todos os produtos equiparados dos concorrentes)

Seguindo o critério da relação entre as vendas do produto da empresa e do competidor mais
próximo:
Vp
(Vendas do produto da empresa)
QR=
Vpc (Vendas do produto do concorrente mais próximo)
Determinado o ponto no quadrante respetivo, há que desenvolver o círculo, em termos de tamanho e
de peso. O peso do produto (no portfólio da empresa) QR é calculado por:
Vp
(Vendas do produto da empresa)
QR=
Vtpe (Vendas de todos os produtos da empresa)
Este peso do produto dimensiona-o na estrutura de vendas da empresa e permite estabelecer as
dimensões relativas entre os diversos círculos, correspondentes aos vários negócios da empresa. Se a
empresa detiver 3 negócios, haverá lugar a 3 círculos no gráfico BCG, sendo necessário determinar a
dimensão do círculo de um primeiro negócio, e depois proporcionar os restantes.
Partindo de um negócio (produto) da empresa, há que calcular o raio do círculo (R). Este raio estará
relativizado à quota absoluta detida pela empresa quanto ao produto (QA). Admitindo como “L” o
comprimento (em centímetros) do lado da matriz, o raio é calculado por:
R=
√(
QA x L2
∏
)
Tal equação é facilmente demonstrável. Considerando que a área total do quadrado correspondente
aos 4 quadrantes da matriz é dada por L x L e é equivalente à unidade, e tomando como valor
percentual a quota de mercado absoluta pré calculada (vendas totais da empresa naquele produto a
dividir pelas vendas totais do mercado nos produtos onde a empresa concorre ou pelas vendas do
concorrente mais direto, filtrando apenas as que são desenvolvidas pela empresa), a área ocupada por
2
aquela quota absoluta é equivalente ao produto da área L por QA (em %). Por outro lado, essa mesma
2
área corresponde à área do círculo que é  x R . Igualando as duas áreas extrai-se facilmente o valor
de R.
Na folha de excel de suporte a este texto, obtém-se a matriz da seguinte forma, atento o exemplo do
produto E:
11
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Figura 3.3 – Construção gráfica da matriz BCG
4 Modelo GE/Mckinsey
4.1
Conceito
À semelhança do que aconteceu com o modelo BCG, surge na década de 70, um novo modelo
também criado por uma consultora, a McKinsey que, em colaboração com a General Electric (GE),
desenvolveu uma matriz designada por Matriz GE/McKinsey. É um dos modelos de planeamento mais
divulgados em todo o mundo. O modelo recorre a duas variáveis agregadas, a atratividade da indústria
e a posição competitiva da empresa, que são medidas de forma ponderada por vários fatores-chave e
permitem formar uma matriz à qual podem ser reportados o(s) negócio(s) da empresa e retirarem-se
algumas considerações estratégicas.
4.2
Objetivos
Tal como o modelo BCG, o seu objetivo e servir de suporte à tomada de decisão em termos de seleção
das estratégias, através da análise da gama de atividades. Mas, enquanto o Modelo BCG é utilizado
em setores em fase de maturidade, onde se revela o efeito experiência e a dimensão volume das
indústrias, o Modelo GE/Mckinsey é aplicável em setores que experimentam fases de crescimento.
Em termos dos seus limites de avaliação, o modelo apresenta certos problemas de medida, implica um
procedimento pesado quando há grande número de atividades distintas e critérios próprios inerentes a
cada uma, os valores obtidos são médias, por meio de agregação, e as recomendações são muito
gerais. De qualquer forma, não são retirados mérito e validade à técnica.
4.3
Metodologia de construção
A determinação do nível de atratividade de cada indústria e da força competitiva de cada negócio
envolve 4 passos:
Classificar a atratividade relativa de cada indústria
Passo 1: Selecionar os fatores da atratividade da indústria
Passo 2: Atribuir pesos a cada fator (soma dos pesos = 1.0)
Passo 3: Classificar cada indústria em cada fator (escala de 1 a 10)
Passo 4: Calcular as classificações ponderadas associadas a cada fator (peso x classificação), de
forma a obter um valor global para a atratividade de cada indústria
12
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Classificar a capacidade (ou força) competitiva de cada negócio
Passo 1: Selecionar os fatores de capacidade (ou força) competitiva
Passo 2: Atribuir pesos a cada fator (soma dos pesos = 1.0)
Passo 3: Classificar cada negócio em cada fator (escala de 1 a 10)
Passo 4: Calcular o somatório das classificações ponderadas associadas a cada fator (peso x
classificação), de forma a obter um valor global de força competitiva para cada negócio
A partir daqui integra-se cada negócio na matriz geral, donde resultarão orientações particulares para
cada negócio em exploração, conforme apresentado no exemplo abaixo:
Figura 4.1 – Quadrantes da matriz estratégica GE/Mckinsey
A matriz de GE/Mckinsey pode ser igualmente aplicável à análise dos mercados externos, substituindo
as variáveis analisadas, por atratividade do país e força competitiva da empresa no país. Veja-se o
seguinte exemplo:
ESCALA DE AVALIAÇÃO
PESOS
CRITÉRIOS
(TOTAL
100)
FRACA
MÉDIA
FORTE
1
3
5
Países fora da
Europa e USA
Europa + USA
Europa
ATRATIVIDADE
Acessibilidade do mercado
Taxa de Crescimento
Extensão do Ciclo de Vida
Potencial
bruta
de
margem
Dureza da concorrência
Possibilidades
de
diferenciação (para além
do preço)
< 5%
5% a 10%
> 10%
< 2 anos
2 a 5 anos
> 5 anos
< 15%
15% a 25%
> 25%
Oligopólio
estruturado
Concorrência não
estruturada
Concorrência
atomizada
Produto banal
Produto pouco
diferenciado
Produto muito
diferenciado
> 2000
2000 a 200
< 200
Concentração da clientela
13
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
COMPETITIVIDADE
Quota de mercado relativa
< 1/3 do líder
> 1/3 do líder
Líder
Preço de Custo
> Concorrente
direto
= concorrente
direto
< concorrente
direto
“Me too product”
Produto pouco
diferenciado
“unique selling
position”
Difícil de controlar
Fraco controlo
Perfeitamente
controlado
Intermediários não
controlados
Intermediários
controlados
Venda direta
Inexistente
Imagem leve
Forte imagem
Qualidades distintivas
Grau de controlo técnico
Utensílio de venda
Notoriedade – imagem
Força competitiva da empresa no país
Média
Elevada
Crescimento via
Desinvestimento/JointCrescimento via
investimento direto
venture
investimento direto
Reduzida
Elevada
Atratividade
do país
Média
Reduzida
Desinvestimento/transa
ções/projetos
Investimento
seletivo/projetos/
transações
Crescimento via
investimento direto
Desinvestimento/
transações
Desinvestimento/
transações
Investimento
seletivo/projetos/
transações
Figura 4.2 – Opções estratégicas aplicada à análise dos mercados externos
Esta matriz só é aplicável se a empresa tiver um perfil de internacionalização local ou
multinacional, por não entrar em consideração com inter-relações estratégicas entre as atividades
localizadas em diferentes países, sendo cada mercado geográfico gerido de forma independente.
5 Modelo ADL
5.1
Conceito
O modelo ADL, tal como os modelos BCG e McKinsey/GE, tem aplicação em empresas com carteiras
(portfólios) constituídas por vários negócios/produtos.
A natureza da vantagem competitiva a explorar pela empresa não deve ser estática, sob risco de deixar
de se adequar às necessidades dos clientes e às iniciativas dos concorrentes. Por isso, a estratégia de
produtos-mercados da organização deverá ser ajustada à evolução do ciclo de vida da indústria e à
variação das caraterísticas do negócio. Daqui decorre o interesse no modelo de posição competitiva
ADL (Arthur D. Little) que estrutura o seu quadro de análise estratégica a partir de duas variáveis: o
ciclo de vida da indústria e a posição competitiva da empresa.
O ciclo de vida revela o grau de maturidade do produto na industria/setor e radica nas quatro fases do
ciclo de vida estando implícito as necessidades financeiras das atividades que são importantes nas
duas primeiras fases do ciclo e declinam fortemente de seguida, bem como o nível de risco setorial
correspondente a probabilidades de variações importantes ou de ruturas imprevistas da atividade
(novas regulamentações, inovações tecnológicas, explosão do mercado, etc.) mais suscetíveis de
acontecer nas fases iniciais
A posição competitiva mede a força relativa da empresa (por comparação com os concorrentes) nos
principais fatores críticos de sucesso da atividade analisada.
14
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
5.2
Objetivos
Consoante a capacidade concorrencial relativa e a fase do ciclo de vida da indústria em que o produto
se encontra, a matriz ADL sinaliza a orientação estratégica mais adequada. As empresas devem adotar
uma estratégia entre investir na expansão da matriz produtos-mercados para ganhar quota de
mercado, especializar-se em segmentos restritos ou, então, reduzir seletivamente a matriz de produtosmercados.
Fase do Ciclo da Industria
Posição
Competitiva
Dominante
Introdução
Crescimento
Conquista de quota
Maturidade
Defesa de quota
Crescimento
indústria
com
Defesa da posição
Crescimento
indústria
com
Defesa da posição
Conquista
de quota
Forte
Conquista de quota
Conquista de quota
Favorável
Conquista
seletiva
de quota
Produto A
Conquista
seletiva
de posição
Conquista
de quota
Conquista
posição ou saída
Defesa
de
um
segmento ou saída
Sustentável
Fraca
de
Declínio
seletiva
Seleção e defesa de Desinvestimento
um segmento
seletivo
Produto B
Seleção e defesa de Desinvestimento
Abandono
um segmento
s
e
l
e
t
i
v
o
Defesa do
segmento
Desinvestimento
seletivo
Abandono
Abandono
Figura 5.1 – Matriz ADL
As prescrições estratégicas são as seguintes:
» Conquista de quota (ou crescimento natural)
Assente no reforço do investimento nestes negócios, esta estratégia destina-se essencialmente aos
negócios em segmentos ou setores que se encontram numa fase de introdução do seu ciclo de vida e,
bem assim, aos negócios em que a organização detém uma posição competitiva de moderada a muito
forte (dominante),não obstante ocorrerem em segmentos ou indústrias que se encontrem em fases
mais avançadas do seu presumível ciclo de vida.
Dependendo da fase do ciclo de vida em que se encontrem as respetivas indústrias ou segmentos, as
estratégias específicas a adoptar nesses negócios podem evoluir desde o simples reforço do
investimento em atividades como I&D e criação de barreiras à entrada (através da aquisição de
patentes), passando pela intensificação da atividade comercial, penetração em novos mercados,
desenvolvimento da capacidade produtiva, diversificação dos canais de distribuição e investimentos ao
nível de marketing, até à optimização da rentabilidade dos negócios e maximização dos fundos libertos,
com recurso à exploração das dinâmicas de custos (economias de escala, economias de experiência e
sinergias), sobretudo através da integração vertical (a montante e/ou jusante), concentração,
internacionalização, ou mesmo através da externalização, racionalização ou mesmo desinvestimento;
» Defesa do segmento (ou desenvolvimento seletivo)
Trata-se de uma estratégia especialmente aconselhada para negócios com posições competitivas
baixas a moderadas, em segmentos ou indústrias em fase de crescimento, maturidade ou
envelhecimento. Objetivam, essencialmente, a melhoria da sua rentabilidade, através do aumento da
sua posição competitiva.
Assumem aqui especial destaque, por um lado, as estratégias especificamente desenhadas para o
aumento da quota de mercado (designadamente através do reforço dos recursos nas funções
comercial e de marketing) e, por outro, as vocacionadas para o aumento da eficiência da exploração;
15
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
» Abandono
Configura uma estratégia particularmente adequada a negócios em crescimento, maduros ou
envelhecidos com baixas posições competitivas e destina-se fundamentalmente, a assegurar à
maximização do retorno possível, sem necessidade do recurso a investimentos adicionais. Trata-se de
uma estratégia que, em última instância, conduz ao abandono puro e simples daqueles negócios, tão
cedo a sua rentabilidade se encontre definitivamente comprometida.
Esta relação entre o ciclo de vida da indústria e a natureza da vantagem competitiva não é casuística,
dado que o tipo de vantagem competitiva que as empresas decidem explorar influencia as suas
estratégias de Produtos-Mercados. Por isso é conveniente complementar a análise com uma
caraterização do setor onde a empresa atua, através de uma matriz de meios envolventes estratégicos.
5.3
Metodologia de construção
São necessários apenas 3 passos para a construção da matriz ADL:
• Identificar a fase do ciclo de vida da indústria em que se encontra cada produto;
• Determinar a sua posição competitiva;
• Traçar a posição na matriz (que resulta num ponto que é a interseção entre a localização que registou
em cada uma das variáveis: ciclo de vida no eixo horizontal e posição competitiva no eixo vertical).
16
MODELOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Bibliografia
Ansoff, I. (1965), Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion. Ed. McGrawHill.
Freire, A (2008), Estratégia - Sucesso em Portugal, Texto Editora, 12ªed
Grant, Robert M. (2002), Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, and Applications. Malden, MA:
Blackwell, 7ªed.
Hill, C. e Jones, G. (2013), Strategic management: An integrated approach, Houghton Mifflin Company, 10ª ed
Porter, M. (1980); Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors with a new introduction,
Ed. The Free Press.
Serra, F.; Ferreira, M.; Torres, M.; Torres, A. (2010), Gestão estratégica: Conceitos e prática, Lidel Ed. Técnicas.
17