LIDERANÇA EDUCADORA: UMA ABORDAGEM DA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA ENVOLVENDO O LÍDER FORMADOR DE LÍDERES1
José Carlos Santos de Oliveira2
RESUMO
O presente artigo apresenta uma análise acerca da formação e desenvolvimento das
técnicas educativas de formação das lideranças corporativas através de um líder educador,
conceituando e definindo perfis adequados para se ter uma visão das características do
educador, em diferentes etapas, dos processos de níveis de aprendizagem. Utilizando as
modernas nomenclaturas apresentadas no mercado de Gestão de Pessoas, nas várias
dimensões do processo de aprendizagem: individual (programas de coaching e mentoring),
grupal (times de aprendizagem) e organizacional (universidades corporativas, E-learning). Em
um sentido de que a formação tenha um modelo continuado de aprendizado baseado nos
pilares da educação para o Século XXI.
Palavras-chaves: Liderança. Educação. Formação. Aprendizagem.
ABSTRACT
This paper presents an analysis on the formation and development of technical
education training of corporate leadership by a leading educator, conceptualizing and
defining appropriate profiles to get an overview of the characteristics of educators at
different stages of the processes of learning levels. Using the nomenclature
presented in the modern market of Personnel Management, the various dimensions
of the learning process: individual (coaching and mentoring programs), group (team
learning) and organizational (corporate universities, e-learning). In a sense that the
training is a continuous learning model based on the pillars of education for the XXI
Century.
Keywords: Leadership. Education. Training. Learning.
1
Artigo escrito para a conclusão da disciplina Liderança e Desenvolvimento de Equipes de Trabalho, ministrada
pela professora Me Miriam Mariani Henz, no curso de Especialização Latu Sensu Gestão de Pessoas das Escolas
e Faculdades QI.
2
Advogado, administrador, funcionário público da Câmara Municipal de Cachoeirinha-RS, instrutor técnico do
curso de Administração das Escolas e Faculdades QI
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1 INTRODUÇÃO
Em um mundo muito mais complexo, os líderes da atualidade percebem que para
atender aos desafios presentes e futuros da organização, precisam ser muito mais atuantes no
desenvolvimento das pessoas no trabalho. Este é o caminho para que as pessoas estejam
capacitadas para enfrentar desafios, cujas soluções adotadas no passado possivelmente não
irão funcionar mais.
Desenvolver uma equipe, formar sucessores e líderes organizacionais passou a ser
parte integrante do papel da liderança. Para isso, líderes passaram a utilizar ferramentas
adicionais: processos de avaliação de desempenho (estabelecendo desafios dentro do trabalho
que promovessem desenvolvimento), feedback no dia-a-dia e planos individuais de
desenvolvimento (incluindo coaching, psicoterapia, atividades voluntárias, esportes, leituras,
entre outras ações).
Nesse contexto, fica a pergunta: e os treinamentos? Como podem contribuir no
desenvolvimento de pessoas, líderes e equipes?
O treinamento como ferramenta de aprendizagem pode possibilitar a aceleração do
desenvolvimento de pessoas, quando utilizado de forma adequada, em especial, se estiver
articulado com outras ações de desenvolvimento de pessoas. Bons treinamentos trazem
ferramentas e conhecimento que já foram testados em ambientes organizacionais de vários
ramos e culturas, o que evita que os aprendizes tenham que “reinventar a roda”. Além disso,
no espaço do treinamento, existe troca de experiências, vivências e idéias entre os
participantes, o que contribui para o enriquecimento das pessoas.
2 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA
“Processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na
direção de objetivos” – DAVIS E MEWSTROM, 1992;
“Atividade de influenciar pessoas a cooperarem na consecução de um objetivo” –
TEAD, 1989;
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- Humildade, coerência, visão, competência técnica, humanização das relações;
- Escolhas, desafios, oportunidades, medo x crescimento
“Capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo
espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente” – FIORELLI, 2000
2
LIDERANÇA EDUCADORA: CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE
EQUIPES
Para utilizar o treinamento como uma forma de desenvolvimento de equipes, um
líder deverá lembrar dos seguintes aspectos (Deise C. Engelmann, Sincrony – Consultoria em
Gestão de Pessoas):
1. Escolha treinamentos de alta qualidade: os treinamentos devem estar ancorados
em metodologias consistentes que possam facilitar a aprendizagem pelas pessoas. É
importante que estejam ancorados em princípios de educação de adultos (andragogia), onde as
experiências e demandas dos aprendizes, de forma individual, e do grupo sejam consideradas.
2. Certifique-se que o participante está consciente da importância do treinamento
que está sendo oferecido a ele: o interesse no tema e a percepção da relevância da
aprendizagem que poderá ser obtida no treinamento podem fazer muita diferença em relação
aos resultados a serem alcançados.
3. Verifique se o treinamento oferecido poderá aprimorar o desempenho atual do
profissional ou o desenvolvimento de suas competências no curto ou médio prazo: participar
de um treinamento e não ter oportunidade real de utilizar os conceitos compartilhados pode
fazer com que o investimento realizado tenha pouco proveito prático. Evidentemente,
participar de um grupo onde há diálogo positivo pode ser uma oportunidade enriquecedora
para os participantes. No entanto, com o passar do tempo, se a utilização dos conceitos e
ferramentas vivenciadas não se tornar prática, este conhecimento possivelmente será
esquecido.
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4. Verifique se o treinamento está de acordo com a possibilidade de aprendizagem
do participante: a oferta de um treinamento para um funcionário em um nível conceitual
diferente daquele para o qual esteja apto, poderá acabar gerando frustração ou ansiedade. A
frustração acontece porque o treinamento escolhido está aquém da capacitação que seria
necessária ao participante. Por outro lado, a ansiedade aparece quando o treinamento está em
um nível alto demais para o grau de preparação do aprendiz. E o ideal, evidentemente, é que
se tenha aprendizagem, fluência e bem-estar. Antes da inscrição, sempre que possível, é
importante verificar para qual público-alvo o treinamento está destinado e até mesmo
conversar com o facilitador para verificar se o objetivo será atendido.
5. Acompanhe os progressos alcançados pelo participante após a realização do
treinamento: reconhecer avanços em aprendizagem é um forte combustível para gerar
motivação para que outros conceitos e ferramentas aprendidas durante o treinamento sejam
colocadas em prática.
2.1 EXCELÊNCIA EM LIDERANÇA
Ainda não surgiu um manual completo sobre liderança, mas é consenso nas
literaturas pesquisadas a presença das seguintes características: capacidade de fazer acontecer,
mobilizar, debater, transmitir informações, orientar o seu grupo, ter visão, autoridade e
direção estratégica. Segundo ROBERT GOFFEE e GARETH JONES (2001) os verdadeiros
líderes reúnem também quatro outras características:
“Mostram seus pontos fracos, mas de maneira seletiva. Ao deixar
transparecer certa vulnerabilidade, admitem que são acessíveis e humanos;
Confiam em sua intuição para detectar o momento ideal e o curso mais
adequado para suas ações. Sua capacidade de coletar e interpretar dados
percebidos de forma não racional (dados soft) ajuda-os a saber quando e
como agir;
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Possuem o que chamamos de “empatia sem concessões” por seus
funcionários. Líderes influentes realmente sentem forte empatia pelas
pessoas e se interessam verdadeiramente pelo trabalho de seus
funcionários;
Mostram suas diferenças. Costumam capitalizar aquilo que têm de
especial.”
Investir no talento humano tornou-se o maior desafio das empresas. Investir na
capacidade das pessoas significa investir nas organizações, destruindo conceitos superados e
construindo novos paradigmas de liderança.
O líder, além de dominar técnicas e instrumentos típicos da ocupação, tem que
deter, competências que lhe proporcionem agir como um LÍDER EDUCADOR. A liderança
educadora consiste em dar suporte e desenvolver os profissionais em suas carreiras,
fornecendo apoio, orientação, além de estimular para novos desafios, objetivos e situações
como: aquisição de novas competências e tarefas, problemas de relacionamento no trabalho
ou queda de desempenho. O líder é uma referência, um modelo e utiliza a pedagogia do
exemplo.
O trabalho de Líder Educador, geralmente, está enfocado em atividades como
integração, desenvolvimento de comunicação, gestão do tempo, entre outras. Uma das mais
importantes é o desenvolvimento do potencial do profissional – o colaborador – que ele está
liderando.
O líder Educador, além dos recursos de postura reflexiva, capacidade de observar,
regular, inovar, aprender com os outros e com a experiência deve também ter capacidades
mais precisas para saber:
Gerenciar a equipe como uma comunidade educativa;
Redefinir o trabalho como um espaço de aprendizagem;
Cooperar com superiores, colegas e colaboradores no processo de
aprendizagem e desenvolvimento de novas competências;
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Gerenciar situações problemas, identificar obstáculos, analisar e reordenar
tarefas;
Observar os colaboradores no desempenho dos trabalhos;
Avaliar competências em construção estimulando para superação dos
limites e mudanças de modelos mentais.
Este tipo de relacionamento, além de preservar alguns valores tradicionais de
controle e chefia, inova ao sugerir valores e desenvolver as bases da cultura de “organização
de aprendizagem” que dêem sustentação às estratégias de competitividade, que estejam
alinhadas à visão de futuro da organização e que resultam na efetiva melhoria da qualidade de
serviços.
Seguindo esse entendimento, podemos afirmar que a boa liderança precisa
conhecer e internalizar os seguintes passos:
1) Para empossar-se da filosofia de educar é imprescindível que o gestor se torne
responsável pelo grau de desenvolvimento de sua equipe. Não importa o tempo que os
colaboradores irão compor sua equipe, não importa o grau de rotatividade dentro da unidade,
importa é ter essa premissa de líder-educador como uma filosofia de vida, interagir constante
e permanentemente „para o alto‟, ansiando sempre pelo melhor. É uma atitude entusiasta,
possível para quem acredita no que faz e na importância do papel que desempenha.
2) Mensurar resultados advindos do desenvolvimento. É possível, sim, avaliar e
medir índices de otimização nos resultados. As metas, para serem efetivas, precisam sempre
ser possíveis. Aumentar gradativamente um resultado almejado, em parceria com o
profissional (e não apenas impondo ou estabelecendo), gera resultados valiosos, bem além dos
que usualmente se percebe.
3) Conhecimento da Equipe - Os dados levantados junto ao corpo de
colaboradores, através da observação e comunicação interativa das reações e tomada de
decisões individuais e grupais, podem conduzir a resultados bastante eficazes, quando
acompanhados de um plano de desenvolvimento. Acompanhar as relações entre as pessoas e a
forma como negociam os diferentes interesses que as mobilizam é extremamente útil para se
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entender os mecanismos humanos e delinear abordagens de como tratar diferentes pessoas em
situações semelhantes ou não.
4) Ampliar a delegação - Quando maior o número de integrantes do time, maior a
necessidade da delegação. Vários responsáveis por áreas/situações específicas, dentro de uma
mesma gerência, não apenas um „braço direito‟. Delegação implica em responsabilidade e
decisão. Em ampliar os conhecimentos do responsável quanto às possíveis causas e efeitos de
suas decisões, é desenvolvê-lo para que se torne capaz de vislumbrar as implicações, num mar
de imprevisibilidade. É desenvolver.
5) Incorporar metas de crescimento dos colaboradores no Plano de Ação e Metas
do Gestor - com percentuais específicos, atrelando aos resultados otimizados exigidos pela
organização, torna-se até mesmo um ingrediente facilitador para o papel de gerenciar pessoas.
O envolvimento, o conhecimento de que é esperado um crescimento individual, torna sério o
processo.
Há organizações que já incorporaram o incentivo à continuidade do processo
educacional, seja formal ou de especialização. O incentivo precisa ser firme, decidido,
convicto. É preciso acreditar, mesmo, que a saída para uma nação e seu capital, é o
desenvolvimento do capital humano! Para tornar algo possível é necessário primeiro aceitá-lo.
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OS PILARES DA EDUCAÇÃO NA FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
METODOLÓGICO
Segundo Delors, a prática pedagógica deve preocupar-se em desenvolver quatro
aprendizagens fundamentais, que serão para cada indivíduo os pilares do conhecimento:
aprender a conhecer indica o interesse, a abertura para o conhecimento, que
verdadeiramente liberta da ignorância; aprender a fazer mostra a coragem de executar, de
correr riscos, de errar mesmo na busca de acertar; aprender a conviver traz o desafio da
convivência que apresenta o respeito a todos e o exercício de fraternidade como caminho do
entendimento; e, finalmente, aprender a ser, que, talvez, seja o mais importante por
explicitar o papel do cidadão e o objetivo de viver.
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Os pilares são quatro, e os saberes e competências a se adquirir são apresentados,
aparentemente, divididos. Essas quatro vias não podem, no entanto, dissociar-se por estarem
imbricadas, constituindo interação com o fim único de uma formação holística do indivíduo.
Jacques Delors (1998) aponta como principal conseqüência da sociedade do
conhecimento a necessidade de uma aprendizagem ao longo de toda vida, fundamentada em
quatro pilares, que são, concomitantemente, do conhecimento e da formação continuada.
A seguir, é apresentada uma síntese dos quatro pilares para a educação no século
XXI.
a) Aprender a conhecer – É necessário tornar prazeroso o ato de compreender,
descobrir, construir e reconstruir o conhecimento para que não seja efêmero, para que se
mantenha ao longo do tempo e para que valorize a curiosidade, a autonomia e a atenção
permanentemente. É preciso também pensar o novo, reconstruir o velho e reinventar o pensar.
b) Aprender a fazer – Não basta preparar-se com cuidados para inserir-se no
setor do trabalho. A rápida evolução por que passam as profissões pede que o indivíduo esteja
apto a enfrentar novas situações de emprego e a trabalhar em equipe, desenvolvendo espírito
cooperativo e de humildade na reelaboração conceitual e nas trocas, valores necessários ao
trabalho coletivo. Ter iniciativa e intuição, gostar de uma certa dose de risco, saber
comunicar-se e resolver conflitos e ser flexível. Aprender a fazer envolve uma série de
técnicas a serem trabalhadas.
c) Aprender a conviver – No mundo atual, este é um importantíssimo
aprendizado por ser valorizado quem aprende a viver com os outros, a compreendê-los, a
desenvolver a percepção de interdependência, a administrar conflitos, a participar de projetos
comuns, a ter prazer no esforço comum.
d) Aprender a ser – É importante desenvolver sensibilidade, sentido ético e
estético, responsabilidade pessoal, pensamento autônomo e crítico, imaginação, criatividade,
iniciativa e crescimento integral da pessoa em relação à inteligência. A aprendizagem precisa
ser integral, não negligenciando nenhuma das potencialidades de cada indivíduo.
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Com base nessa visão dos quatro pilares do conhecimento, pode-se prever grandes
conseqüências na educação e a constante observação do Líder Educador ou da Liderança
Educadora para o Desenvolvimento Humano. O ensino-aprendizagem voltado apenas para a
absorção de conhecimento e que tem sido objeto de preocupação constante de quem ensina
deverá dar lugar ao ensinar a pensar, saber comunicar-se e pesquisar, ter raciocínio lógico,
fazer sínteses e elaborações teóricas, ser independente e autônomo; enfim, ser socialmente
competente.
4 INDICADORES
4.1 LIDERANÇA EDUCADORA
- Auto-conhecimento, relacionamento interpessoal e desenvolvimento de novas
habilidades para uma liderança eficaz e transformadora.
4.2 MUNDO DO TRABALHO NO SÉC. XXI
Valorização Do Fator Humano.
Tecnologia X Ser Humano.
Saber Fazer X Querer Fazer o Que Sabe.
Qualidade de Desempenho X Qualidade de Vida.
Controle Externo X Motivação.
Chefia X Liderança.
4.3 MUNDO DO TRABALHO
Competitividade.
Ênfase na Qualidade.
Mudanças Tecnológicas Aceleradas.
Crise Econômica Estrutural.
Responsabilidade Social.
Globalização.
4.4 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS NA LIDERANÇA EDUCADORA
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Relacionamento Interpessoal.
Comunicação.
Construção de um “Bom Clima Organizacional”.
Competência Emocional.
Motivação.
Tolerância Às Diferenças.
5 LIDERANÇA EDUCADORA
Como um Líder Educador consegue bons resultados com seus seguidores:
1. Eles precisam saber o que fazer.
2. Eles precisam saber como fazê-lo.
3. Eles precisam entender por que estão fazendo.
4. Eles precisam saber querer fazê-lo.
5. Eles precisam ter os recursos para fazer seu trabalho.
6. Eles precisam acreditar que têm líderes capazes de ajudá-los.
“Assim Que Todo Mundo Concorda Com Uma Idéia, Um Líder Deve Começar A
Trabalhar Na Próxima” – Roger Enruco – Pres. Pepsico.
6 HABILIDADES DO LÍDER EDUCADOR
Ao fazermos isso estaremos em condições de formar nas organizações o
aprendizado adaptado nas suas realidades, nas quais as pessoas se colocarão objetivos mais
altos, aprenderão a criar os resultados desejados e a usar novos e elevados padrões de
raciocínio, enfim, onde as pessoas aprenderão continuamente a aprender em grupo.
Gente que Planeja, Controla e Analisa;
Gente que Se Relaciona, Compreende e Sente;
Gente que Faz, Executa e Detalha;
Gente que Cria, Inova e Transforma.
1) Racionalidade.
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2) Sentimentos.
3) Percepção.
4) Intuição.
A liderança é quase sempre fruto de um grande esforço de auto-desenvolvimento e de
treinamento muito bem dirigido. Sobretudo na época que estamos vivendo, em que a grande maioria
dos homens que hoje dirigem foi formada como “chefes” tendo, portanto, que desaprender para
aprender de novo. E esta tarefa é mais difícil: desaprender. Porque desaprender é mais, muito mais, do
que adquirir conhecimentos e, racionalmente, acreditar neles. Desaprender é vencer hábitos fortemente
arraigados, carregados de emoções, ferrenhos adversários de mudanças, pela insegurança que
despertam ou pelos sucessos que produziram no passado.
O grande desafio do Líder Educador é o de reeducar, de ser capaz de fazer com que as
pessoas que buscam a função de líderes se desvencilhem dos velhos hábitos, que arrisquem o desapego
ao antigo e possam assimilar novo, que desenvolvam o senso de importância do trabalho em grupo.
Somente assim poderá se vislumbrar possibilidade de sucesso.
7 CONCLUSÃO
Concluímos que a capacitação e o desenvolvimento de equipes passam pela
percepção, pelo líder, das características e do processo de evolução individual de cada
integrante, sem perder a consciência de que estes profissionais precisarão trabalhar em equipe,
de forma sinérgica.
Assim, para que tenhamos êxito neste modelo de pratica educativa é primordial
que o educador ultrapasse as barreiras de sua metodologia, ou seja, deixe de lado seus
paradigmas e reconheça que educar é muito mais do que medir, avaliar, educar é sim um
processo, no qual o conhecimento se sobrepõe à informação, onde o educando é parte
integrante do processo de construção do conhecimento, deixando de ser o sujeito passivo,
mero receptor de informação, passando a assumir uma postura ativa.
REFERÊNCIAS
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São Paulo: Atlas, 1997.
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DELORS, Jacques (Coord.). Os quatro pilares da educação. In: Educação: um tesouro a
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