ANAIS
LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO: Recurso-chave para o sucesso de empresas
varejistas
KARINA AZEVEDO ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
JOSÉ CARLOS DE SOUZA LIMA ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
RESUMO:
O sucesso da organização não está somente em seus produtos e serviços, mas também em
seus funcionários que interagem com o público e ajudam a organização a adaptar-se às
mudanças no seu mercado de atuação. Neste cenário, o líder tem importância fundamental
propiciando um ambiente em que funcionários atuem de maneira eficaz e criativa, reunindo
talento, conhecimento, experiência, habilidades, valores e metas de forma a atingir
produtividade e lucro. Este artigo estuda o papel do líder em empresas varejistas, levando-se
em conta a importância dos estilos de liderança na obtenção da produtividade a partir da
motivação das equipes.
PALAVRAS CHAVE
Liderança, motivação, habilidades, competências, comércio varejista.
INTRODUÇÃO
Atualmente, sabe-se que o comércio varejista no Brasil tem passado por inúmeras mudanças
que são ocasionadas principalmente pela reestruturação e consolidação de novas cadeias
varejistas que entram para atuar nesse setor, bem como, pela incorporação e associação que
vem se estabelecendo entre empresas varejistas.
De acordo com a Pesquisa Mensal de Comércio (PMC) do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE), o varejo vem surpreendendo e expandindo sua atuação, fato comprovado
pelo índice de vendas que teve um aumento de 1,1% em março de 2007 em comparação ao
mês de fevereiro do mesmo ano, dados cujos efeitos sazonais já foram descontados, como
mostra a figura 1.
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Fonte: IBGE, citado no Jornal Destak, de 19 de fevereiro de 2008, p. 08.
Figura 1: Desenvolvimento do Varejo
Dentro desse contexto há índices de que, tanto nos processos internos como nos processos
externos, o papel desempenhado pelos líderes (geralmente pessoal lotado em cargos de
gerência e supervisão) tem sido importante para amenizar nas organizações varejistas os
impactos e repercussões decorrentes da globalização e competição acirrada, muitas vezes
presente nesse segmento.
O presente artigo discute o papel do líder nas empresas varejistas levando em consideração
tanto a importância do estilo de liderança adotado, como a obtenção de produtividade a partir
da motivação de sua equipe.
PROBLEMA DE PESQUISA
As questões de pesquisa que orientam este estudo são:
1. Qual é a importância da liderança e a adequação do estilo adotado pelo líder dentro de
organizações varejistas?
2. Como a liderança pode influenciar no resultado final dessas organizações?
OBJETIVO
O objetivo deste artigo é analisar os principais estilos de liderança e apontar sua influência na
obtenção de resultados em uma empresa varejista. A idéia é apresentar as iniciativas já
consolidadas pela empresa em relação às práticas da liderança e verificar como essa liderança
influencia o desempenho da empresa de forma a obter sucesso junto ao segmento de atuação.
METODOLOGIA
Para fins de atendimento ao propósito do presente trabalho, pelo menos, três procedimentos
metodológicos foram adotados: pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo e estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica consistiu numa análise criteriosa em artigos, textos e livros que
tratam sobre estilos de liderança, o papel do líder e empresas varejistas. A pesquisa de campo
envolveu tanto entrevistas junto a pessoas que atuam em empresas do ramo de varejo,
auxiliando a escolha das empresas a serem estudadas.
Lüdke e André (2003) enfatizam que os estudos de caso permitem a descoberta e
interpretação em contexto devido a obtenção de relatos por intermédio de indivíduos e fatos.
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Através dos meios de investigação citados foram realizados estudos de casos em três
empresas privadas ligadas ao varejo com a finalidade de atingir o objetivo do trabalho. Nestas
organizações foram aplicados questionários e realizadas entrevistas, a fim de facilitar o
entendimento de como a liderança é arquitetada por essas empresas.
Os dados foram levantados a partir de entrevistas e aplicação de questionários junto a
gerentes-líderes e funcionários de diferentes níveis hierárquicos das empresas escolhidas
como estudo de caso, obtendo-se as informações necessárias para a estruturação das análises.
DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA
A liderança é concebida por vários autores como uma temática de extrema relevância.
Chiavenato (2004, p. 448) a define como “uma influência interpessoal em uma dada situação
e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos”. De forma sintética, Soto (2002) apresenta as principais definições
consolidadas ao longo dos anos:
“Algumas entendem que liderança é que A provoque B a fazer o que A deseja. Outros
entendem que a liderança genuína ocorre quando B convence A a fazer algo que A deseja,
porque é bom para B. Outros insistem que liderança é A estabelecer condições tais para que
B possa se responsabilizar em fazer algo que ele e A acreditem que tenham de executar.
Outros, ainda, opinam que só o fato de influenciar outra pessoa é, por si só, uma ação de
liderança, prescindindo que A consiga ou não mudar a conduta de B, o que seria, em todo
caso, uma amostra do grau de eficácia de liderança exercida e não a realidade da liderança
em si mesma.” (SOTO, 2002, p. 211)
Hunter (2006, p. 18) oferece sua contribuição e define liderança como “a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns,
inspirando confiança por meio da força do caráter”. Para o autor “liderar significa conquistar
as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e
excelência a serviço de um objetivo”.
Nos livros “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu, e “O Príncipe”, de Maquiavel, percebe-se que
desde os primórdios da civilização houve a necessidade das pessoas serem conduzidas por um
líder para que os objetivos propostos fossem atingidos.
Robbins (2003, p. 371) salienta que convém distinguir líder de liderança, e explica que “líder
é o indivíduo, e a liderança é a função ou atividade que o indivíduo executa”. O autor alerta
que a eficácia da liderança é reflexo das características e estilo do líder, o qual pode ser
orientado para as tarefas, para as pessoas e/ou para o desenvolvimento, e cujas ações
repercutem nos processos organizacionais.
Gil (2001, p. 221) afirma que “o processo de liderança é bastante complexo”. Por isso, o autor
acredita que a análise das variáveis, abrangidas pelos traços pessoais, o comportamento e as
condições que determinam a eficácia, torna-se fundamental para a compreensão dos estilos de
liderança e como estes contribuem para o sucesso de uma organização. Todavia, para ser
completo atualmente, o líder precisa saber responder a cinco perguntas:
1) Quais são os produtos e serviços que entrego e para quem?
2) Como estabeleço relações de identidade com meus clientes?
3) Quais resultados dou?
4) Sou um exemplo e uma referência na gestão de pessoas (não apenas na minha equipe)?
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5) Qual o meu ponto de equilíbrio, sou dono da minha agenda? (DINIZ, 2007, p. 40)
Devido a liderança ser exercida em vários segmentos e de diversas maneiras, o líder torna-se
responsável pela harmonia entre metas e exigências da organização, bem como pelas
necessidades dos indivíduos que nela trabalham. Assim, atribui-se ao líder um papel estrutural
significativo.
As características pessoais do líder, o ambiente e a situação que o envolve, interferem no
estilo de liderança a ser adotado. O quadro resume as principais teorias relacionadas a
evolução do líder corporativo.
1950-1970
1970-1980
1980-1900
ANOS 2000
Líder nato
Líder comportamental
Líder situacional
Líder completo
Nessa época, acreditavase
que
alguns
profissionais
nasciam
com o dom de liderar.
Suas características são:
ambição,
integridade,
autoconfiança
e
profundo conhecimento
técnico.
Embora há ainda quem
acredite
nisso,
os
especialistas dizem que
esse conceito é um mito.
Aqui surgem os líderes
voltados para resultados e
os para pessoas. Essa
teoria deu origem ao
Managerial Grid (Grade
Gerencial) que classifica
as pessoas em eixos
(produção x pessoas). Daí
nasceram rótulos como
9/9 (nota máxima em
resultado e em gestão de
equipes). Já o 1/1 era
fracasso total.
Detectou-se falhas no
modelo anterior.
Um líder 9/9 acabou
levando uma empresa à
ruína, enquanto o 1/1
levantou um negócio de
forma brilhante.
O que fez a diferença?
A situação.
O líder situacional
surge
porque
traz
resultados num cenário
específico,
desenvolvendo pessoas.
Atualmente, o conceito
de liderança exige nova
postura profissional. O
líder traz resultados,
constrói relação com
clientes e mercado, fala
a língua do acionista, é
exemplo na gestão de
pessoas (subordinados,
chefes, pares e colegas
de outras áreas). E é
líder de si mesmo.
Fonte: Dados extraídos de Diniz (2007, p. 42)
Quadro 1- Evolução do líder corporativo
LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL
No ambiente organizacional há um espaço de interação e de ponderação sobre as práticas que
podem gerar transformações, onde no vértice se concentra a cultura. A cultura constitui um
núcleo de formação que dissemina valores, alavanca idéias e constrói a ética corporativa. De
acordo com Marchiori (2006a, p. 26), a cultura é a personalidade da empresa e devido a isso,
“ao vivenciá-la, a organização lhe dá a vida, permite trocas e críticas que a tornam pulsante e
dinâmica e, portanto, real e passível de acompanhar de forma pró-ativa as mudanças do
mundo e do mercado”.
Entre a maioria das definições sobre cultura organizacional, a ênfase volta-se para as pessoas
como agentes formadores da cultura. Alguns autores qualificam a cultura como uma
especialidade organizacional singular. Outros a relacionam com a experiência compartilhada
pelos membros, enfatizando o conhecimento coletivo e as tradições, bem como manifestações
oriundas da integração.
Na concepção de Eldridge e Crombie (apud Marchiori, 2006a):
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“(...) a cultura de uma organização refere-se à configuração singular de normas, valores,
crenças, modos de se comportar e outros elementos que caracterizam a maneira na qual os
grupos e indivíduos combinam para realizar as coisas. A distinção de uma determinada
organização está intimamente ligada com sua história e com os efeitos de caracterização de
decisões e líderes do passado. Ela é manifestada de modo folclórico, e mais ainda, na
ideologia que difere os membros, assim como nas escolhas estratégicas feitas pela
organização como um todo”.(ELDRIDGE E CROMBIE, apud MARCHIORI, 2006a, p. 78):
Portanto, é preciso preocupar-se também com as manifestações dinâmicas da cultura,
identificá-las e registrá-las, já que, esta abrange as formas de expressão, os modos de criar,
fazer e viver.
“Quem somos enquanto organização?” Para Almeida (apud Marchiori et al, 2006b)) a
resposta a essa questão encontra-se na definição clara e explícita da identidade
organizacional, entendida como a coleção de atributos vistos como específicos daquela
organização por seus membros, não sendo necessariamente comum a todos, mas, sim,
mantida por grupos específicos, que definem papéis, símbolos, políticas, regras e
procedimentos, tanto formais quanto informais”. (ALMEIDA, apud MARCHIORI et al,
2006b, p. 34)
Outra importante questão a ser respondida é “Como somos vistos?”. Para tanto, os conceitos
de imagem e reputação organizacional, os quais são construídos externamente, exercem forte
influência nas percepções internas. Esses conceitos não devem ser considerados sinônimos,
visto que, estudos atuais identificaram duas características distintivas: “reputação é construída
ao longo dos anos e tem como base as ações e comportamentos da organização”. A imagem
corporativa é entendida como “uma percepção, da organização como um todo, sustentada por
diferentes segmentos de públicos” (Almeida apud Marchiori et al, 2006b, p. 37).
Porter (1992, p. 21) afirma que “a cultura pode reforçar vigorosamente a vantagem
competitiva que uma estratégia genérica busca alcançar, caso ela seja apropriada. Não existe
uma cultura boa ou ruim. A cultura é um meio para alcançar uma vantagem competitiva, e
não um fim em si mesmo”.
Segundo Lacombe (2005):
“as organizações podem ensinar sua cultura por meio de documentos escritos, nos quais ela
estará explicitada, ou por meio de reuniões, seminários e palestras para os empregados. No
entanto, a forma mais forte de se ensinar a cultura é por meio das ações e decisões
administrativas, isto é, por meio de seleção cuidadosa dos candidatos; orientação sobre a
maneira de fazer as coisas, por meio de normas e de treinamentos; pela abertura de ‘canais’
para promoção e divulgação dos valores e princípios da organização; pela implantação de
um sistema bem definido de aferição de resultados e premiação de desempenhos; pela
exigência de cumprimento dos valores mais importantes da organização; pela ênfase e
reforço de aspectos do folclore da organização; e pelo reconhecimento do mérito dos
profissionais que se destacaram e que se deseja que sirvam de exemplo aos demais”.
(LACOMBE, 2005, p. 233).
Para Kanter (apud Chowdhury et al, 2003, p. 255) “as melhores empresas, em suma,
canalizam o poder do intelecto para a busca de novas idéias significativas” e, nessa dialética,
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“os líderes devem criar uma cultura que permita a discussão de possibilidades embrionárias e
parcialmente formadas”.
Almeida (apud Marchiori, 2006b, p. 43) informa que “compete aos gestores organizacionais
compreender e alinhar os atributos de identidade organizacional; consolidar um
posicionamento distintivo; dar maior visibilidade aos projetos, ações, metas, missão; definir
e sustentar uma história corporativa coerente, consistente e transparente, entre outras
funções”.
“Dificilmente, missão, visão e objetivos seriam alcançados sem que houvesse liderança, uma
vez que as empresas, como qualquer coletividade, são movidas por movimentos contrários de
cooperação e de conflito; logo, é preciso magnificar a cooperação e direcionar os conflitos
para seus aspectos contributivos de mudança e de criatividade. Este é o papel da liderança. É
um papel integrador, muito necessário numa época até de organizações virtuais. Ele
possibilita que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem fisicamente próximas .”
(VERGARA, 2000, p. 74).
Contudo, Schein (apud Marchiori, 2006a, p. 94) esclarece que “cultura e liderança são
termos conceitualmente relacionados já que, às vezes, é a função do líder que acaba por
reconhecer e desenvolver algo quando um determinado aspecto da cultura não está
funcionando suficientemente bem”.
RESULTADOS DA PESQUISA
Com os dados levantados a partir de técnicas como a entrevista e a aplicação de questionários
junto a gerentes-líderes e funcionários de diferentes níveis hierárquicos das empresas
escolhidas como estudo de caso, obteve-se as informações necessárias para a estruturação das
análises. Os Estudos de Caso 1 e 2 foram realizados em lojas de rede de supermercados
localizados na região metropolitana do estado de São Paulo. Estas lojas possuem em média
cerca de 250 a 300 funcionários em cada unidade. O Estudo de Caso 3 analisa uma rede que
atua na comercialização de roupas infantis, femininas e masculinas, no território paulista, que
possui cerca de 150 funcionários trabalhando em cada uma de suas lojas.
CASO 1 – REDE DE SUPERMERCADOS (ORGANIZAÇÃO “A”)
A rede de supermercados “A” referencia o líder como o protagonista da história
organizacional, concedendo a ele o papel de coordenar a equipe, alinhar os comportamentos
às metas da empresa, inclusive motivar as pessoas para que os resultados sejam alcançados.
Considera o líder uma fonte resumida de informações que procura administrar da melhor
forma possível pessoas, tarefas, funções e tudo o que for de sua responsabilidade em prol de
objetivos coletivos, sendo o exemplo que espelha as atitudes dos subordinados e das pessoas
que convivem com ele e são receptivas à sua influência.
Levando-se em consideração que as pessoas passam mais tempo no trabalho do que em suas
próprias casas, a organização “A” tem por princípio propagar um clima familiar, no qual,
apesar dos conflitos que algumas vezes são inevitáveis, o líder procura estabelecer o elo de
harmonia. Assim, entre o conjunto de características pessoais requeridas para o exercício da
liderança, algumas são apontadas com maior vigor: justiça, sinceridade, atenção, dedicação,
confiança, paciência, responsabilidade, honestidade, respeito e carisma. Partindo dessas
qualificações, enquadram o estilo do líder como democrático–autocrático, por uma questão de
empate conceitual permite afirmar que esta avaliação é fruto da teoria contingencial.
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Durante o desenvolvimento de suas atividades na empresa varejista, porventura, o líder pode
se deparar com alguns obstáculos, tais como, a elaboração de uma gestão de pessoas que
respeite as diferenças e trabalhe a combinação de características individuais como forma de
sincronizar os talentos, carência e obsolescência de habilidades técnicas, falta de integração
com a equipe, pouco incentivo por parte da organização, desmotivação dos colaboradores,
problemas de comunicação, entre outros. No entanto, sempre que necessário, o líder deve
fazer uma auto-avaliação e formular estratégias que convertam ameaças em oportunidades.
Mesmo diante das turbulências rotineiras, a organização “A” prioriza o planejamento e utiliza
a análise SWOT (análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças) como subsídio
para a concepção de estratégias mais consistentes. Com o objetivo de promover internamente
a contratação de futuros líderes, consolidando a carreira profissional de seus funcionários, a
organização “A” cultiva a prática do “líder formador”, sendo este incumbido de reconhecer e
treinar sucessores a cargos de liderança. Este programa é denominado de PROSIN (Programa
de Seleção Interna) e consiste no “líder formador de líder”.
Devido a complexidade que envolve o ambiente organizacional e, com a finalidade de
aprimorar os líderes “prematuros”, a empresa fornece periodicamente workshops, palestras e
treinamentos regionais das habilidades básicas de liderança.
A integração entre as lideranças das diferentes áreas da rede de supermercados contribui para
que a empresa consiga engajar estas pessoas nos vários departamentos da organização.
Apesar dos pontos positivos alcançados pelo programa de recrutamento interno, a falta de
pessoas com as características requeridas pela empresa torna-se um empecilho no processo de
contratação de novas lideranças. Para motivar os líderes foi implantado pela rede de
supermercados “A” o programa “varejo na alma”, que visa estimular, através de participação
nos lucros e premiação por crescimento nas vendas, a geração de diferencias e lucratividade.
Contudo, constatou-se que, por intermédio de suas lideranças, a organização “A” tem
alcançado bons resultados, principalmente porque os líderes estão comprometidos com a
empresa e participam do negócio ativamente.
CASO 2 – REDE DE SUPERMERCADOS (ORGANIZAÇÃO “B”)
Na rede de supermercados “B” constatou-se alguns pontos similares ao estudo de caso 1 (na
rede de supermercados “A”), porém, com um modo peculiar de trabalho em alguns aspectos
que serão comentados no decorrer desse texto. A liderança também é concebida por essa
organização como uma peça-chave, de importância estimável, pois, conforme exposto pelos
entrevistados, o líder é encarregado de conduzir, estabelecer diretrizes, orientar, acompanhar,
coordenar as atividades e esforços, persuadir o funcionário a fazer o que é necessário para
alcançar os objetivos organizacionais sem que este se sinta coagido, entre outras atribuições.
Como forma de transpor as barreiras delineadas pela estrutura hierárquica, o líder mantém
contato freqüente com os subordinados. Para tanto, utiliza-se da comunicação como uma
aliada nesse processo, até mesmo, é receptivo a críticas e sugestões. Partindo-se desta
premissa, o estilo democrático prevalece entre as lideranças da organização “B”. Nesse
sentido, algumas características pessoais são destacadas para que a liderança seja realizada em
sua plenitude, entre elas: assiduidade, comprometimento, honestidade, ser comunicativo, próativo, participativo, atencioso, dedicado, sincero, paciente, e ao mesmo tempo cobrar os
resultados, tomar decisões, saber se impor, transmitir segurança e confiança, ter iniciativa.
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Porventura, alguns obstáculos podem surgir no percurso, entretanto, o líder é considerado o
responsável por elaborar estratégias coerentes com o foco organizacional, inclusive, este deve
preocupar-se em manter a sinergia na equipe. Em relação à triagem para a contratação de
novos líderes, esta é feita internamente, ou seja, são recrutados para participar do processo
seletivo os funcionários que apresentam maior assiduidade, comprometimento, interesse em
aprender, entre outras características adicionais que a vaga necessite. Nesse processo o líder
atua como catalisador de talentos. Em seguida é feita a comparação com o perfil da vaga e
assim o candidato que melhor atender aos requisitos é promovido.
Tendo como princípio a especialização contínua do líder, periodicamente o departamento de
recursos humanos fornece treinamentos com temáticas relacionadas à gestão de pessoas e
categorias. Todavia, os líderes têm assegurado a rentabilidade do negócio por intermédio da
motivação de sua equipe, barganha com fornecedores, atendimento de qualidade aos clientes,
além disso, primam pelo aperfeiçoamento contínuo afim de garantir o crescimento
organizacional.
CASO 3 – ORGANIZAÇÃO “C”
O estudo de caso desenvolvido na organização “C” proporciona maior clareza sobre o assunto
ao vislumbrar aspectos já abordados nas demais empresas pesquisadas, e ao mesmo tempo,
retratar características singulares pertencentes a esta organização, conforme relatado no
decorrer desse texto.Para demonstrar a importância funcional concedida ao líder, este é
comparado com uma bússola, pois assume a missão de indicar o “norte” e conduzir os
momentos da empresa, entre eles, organizar o sistema operacional, acompanhar os processos,
definir estratégias, coordenar os esforços da equipe, mensurar os resultados. Em detrimento da
assiduidade estabelecida pelo líder, este é respeitado e reconhecido por estabelecer o elo de
entendimento entre as partes, dialogando, ouvindo, estando sempre presente, acompanhando
continuamente o desenvolvimento das atividades dos colaboradores.
Levando-se em consideração as contingências que envolvem o ambiente organizacional,
enquadram o estilo de liderança predominante na organização “C” como democrático-liberal,
visto que, de acordo com a situação há uma variação na postura do líder. No entanto,
determinadas características são apreciadas para que a liderança seja exercida: honestidade,
respeito, justiça, paciência, gentileza, responsabilidade, atenção, dedicação e
sinceridade.Algumas adversidades podem emergir e tumultuar o exercício da liderança no
segmento varejista, tais como, problemas com comunicação, carência de habilidades técnicas,
falta de recursos, inconstância nas decisões, pressão por resultados, entretanto, o líder deve
estar apto para contornar esses obstáculos bem como outros que possam surgir. Mediante a
partilha de conhecimentos no local de trabalho e os treinamentos oferecidos periodicamente
pela área de recursos humanos com usufruto de palestras e dinâmicas grupais para enfocar
temas como liderança, gestão de pessoas e atendimento padronizado, a organização “C” tem
alcançado resultados satisfatórios em seu dia-a-dia. A lucratividade é uma atribuição contínua
dos líderes da organização “C”, principalmente porque estes devem procurar cumprir as metas
dentro do período estipulado. Contudo, o comprometimento e a participação ativa desses
líderes inspiram a equipe para atingir o alvo. Partindo-se desta premissa, a organização “C”
adota o recrutamento interno para seleção de novas lideranças e tem por princípio a
valorização do líder por meio do desenvolvimento de sua carreira, fazendo parceria com
renomadas instituições para o aprimoramento deste.
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O quadro 2 expõe um paralelo entre as semelhanças e diferenças das empresas estudadas no
que se refere à concepção da liderança adotada.
DADOS CITADOS
ORGANIZAÇÃO “A”
Estilo de liderança Autoritário Democrático
predominante
As
principais características
requeridas dos líderes Atencioso
Dedicado
Sincero
ORGANIZAÇÃO “B”
Democrático
Atencioso
Dedicado
Sincero
Paciente
Gentil
Responsável
O principal obstáculo
Falta de integração do Falta de incentivo por
para o exercício da
líder com a equipe.
parte da organização.
liderança
A
rede
de
supermercados
“A”
optou por desenvolver
um programa, o qual é
Como
as
redes
coordenado pelo setor
desenvolvem a gestão
de Recursos Humanos,
de contratação dos
mas envolve diversas
líderes
áreas através de uma
comissão que envolve as
lideranças de diferentes
áreas.
A rede de supermercados
“B” optou por não
desenvolver
um
programa, mas administra
as contratações por meio
do setor de Recursos
Humanos, envolvendo os
gerentes das filiais no
processo de recrutamento
e seleção de líderes.
Mostrar que na rede de
supermercados “A” as
oportunidades
de
A principal proposta
crescimento são amplas,
visando solucionar as
pois a rede é grande e há
dificuldades na gestão
lugar para todos os que
dos funcionários
visam ter uma carreira
com reais chances de
crescer na organização.
Criar uma política para
aprimoramento contínuo
dos líderes, e assim
aumentar o números de
profissionais qualificados
no quadro de funcionários
da organização.
Fonte: Elaborado pela autora com base nas empresas pesquisadas
Quadro 2 - Comparativo entre as organizações estudadas
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ORGANIZAÇÃO “C”
Democrático
Liberal
Paciente
Gentil
Responsável
Falta de comunicação.
A organização “C” optou
por
deixar
sob
a
responsabilidade
do
departamento
de
Recursos Humanos o
processo de formular
estratégias para recrutar e
selecionar
líderes
internamente,
envolvendo
nesse
processo os gerentes das
unidades de negócios.
Instituir uma comissão
para
trabalhar
na
contratação
e
qualificação constantes
dos líderes.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
As transformações desencadeadas no atual cenário competitivo, ambiente este em que as
organizações varejistas estão inseridas, influenciam decisivamente na forma de se trabalhar a
liderança. Sob esta perspectiva, é possível observar que a prática da liderança no varejo está
alicerçada em cinco pilares: cultura, resultados, clientes, processos e pessoas.
Cultura e liderança: A liderança tem valores que são expressos através do exemplo. A
palavra motiva, mas é o exemplo que modela os comportamentos e conquista o
comprometimento. Por isso, as atitudes do líder devem ser coerentes com seu discurso.
Liderança e resultados: O aperfeiçoamento contínuo é o alvo de curto, médio e longo prazo,
afinal, construir resultados é um trabalho diário. A rentabilidade é conseqüência de um
negócio bem estruturado. Para isso é preciso equilibrar entradas e saídas de recursos afim de
gerar saldo positivo.
Liderança de mercado e cliente: Ter prazer em servir é um dos requisitos para fidelizar o
cliente. A qualidade dos produtos e preços baixos também obtém elevada pontuação por parte
de consumidores cada vez mais exigentes e seletivos. Contudo, é através de relacionamentos,
edificados por intermédio de atendimento personalizado, é que são estabelecidos vínculos
duradouros entre empresa e clientes. No entanto, a organização deve estar atenta às reais
necessidades e expectativas de seu público-alvo, delimitar a atuação e procurar diferenciais
que agreguem valor.
Liderança de processos: Procurar atuar de forma integrada: padronizar atividades repetitivas
e que permitem economizar tempo, levando em consideração que padrão é identidade; e, ao
mesmo tempo, reservar espaço também para a inovação, desencadeando a evolução. O cliente
é atraído por novidades que lhe despertem o desejo, a curiosidade e a vontade de adquirir o
produto/serviço comercializado.
Liderança de pessoas: É preciso ter as pessoas certas no barco, remando na mesma direção.
O líder deve formar uma equipe competente e integrada que compartilhe do mesmo norte e
exale doses gigantescas de felicidades. É função do líder construir um ambiente satisfatório,
inspirar seu pessoal, desafiar e reconhecer.
Lidar com essas polaridades representa a tônica de quem toca a organização em meio à
complexidade e incertezas contemporâneas causadas pelas mudanças micro e
macroambientais.
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