Planejamento
Estratégico
Curso
Gestão de Projetos
UCAM - 2005
Mauri Gerhardt
O R I G E N S
Planejamento
“ Estratégia”
Palavra grega que
designava as funções do
generalato
Estratego ou
Estrategista
Comandante militar que
formulava e projetava as
manobras
Conceito
Desde aprox. 500 a. C. esteve
associada a visão militar
Evolução
Após período Renascentista
passou a ser utilizada como
“A Arte da Guerra” (Planos de
Guerra)
Planejamento Estratégico
Mesmo na
perspectiva militar, ESTRATÉGIA adquiriu
um sentido mais
amplo
que
a própria guerra,
significando planos e alternativas de segurança ou
atitudes de luta, que poderiam incluir até mesmo a
guerra.
Planos de Guerra = Estratégias
Transposição do Conceito: Campo de batalha (Série de
Constantes) x Campo Empresarial (Inúmeras Variáveis)
Planejamento Estratégico
Premissa de oposição
inteligente pelos
adversários
Estratégia Militar
Premissa de alto grau
de incertezas, provenientes
de um ambiente em mutação,
veloz e ambíguo,
tudo sem dependência da
vontade e da ação de
opositores conhecidos
Estratégia Empresarial
Exceções
São aceitas para a análise comparativa com concorrentes
diretos, que são considerados parte do MAE.
Planejamento Estratégico
A COMPLEXIDADE ALCANÇADA PELAS EMPRESAS CONTEMPORÂNEAS
EXIGE HABILIDADES GERENCIAIS ESPECÍFICAS, PARA DECIDIR NUM
CONTEXTO DE GRANDE RISCO E INCERTEZAS.
 ESTRATÉGIA – CONJUNTO DE DECISÕES FIXADAS NUM PLANO OU
EMERGENTES DO PROCESSO ORGANIZACIONAL, QUE INTEGRA MISSÃO,
OBJETIVOS E VISÃO, NUM TODO INTERDEPENDENTE.
 RAZÃO DA IMPORTÂNCIA – A NECESSIDADE ACENTUOU-SE À MEDIDA
QUE AUMENTOU A VELOCIDADE DAS MUDANÇAS SOCIAIS, POLÍTICAS,
ECONÔMICAS E TECNOLÓGICAS.
 CONCEITO DE ESTRATÉGIA NO MEIO EMPRESARIAL – COMEÇOU A SER
USADO EM ADMINISTRAÇÃO NA DÉCADA DE 50.
INTUÍTO: INCUTIR NAS EMPRESAS UMA PERSPECTIVA DE FUTURO.
Planejamento Estratégico
SENSO MILITAR
SENSO EMPRESARIAL
O CAMPO DE BATALHA
É BEM MAIS SIMPLES,
COM VARIÁVEIS
CONSTANTES:
RIOS, MONTANHAS, ETC.
POUCAS VARIÁVEIS,
PORÉM MAIS COMPLEXAS,
SE ALTERAM RAPIDAMENTE,
MUDAM DE VALOR.
TEMPOS CONTEMPORÂNEOS
NECESSIDADE DE DESENVOLVER ALTERNATIVAS OU AÇÕES POTENCIAIS, QUE POSSIBILITEM
O REDIRECIONAMENTO CONSTANTE DOS OBJETIVOS E DOS CAMINHOS DA ORGANIZAÇÃO.
DIFERENTEMENTE DO MEIO MILITAR, AS MODIFICAÇÕES DO MAE EMPRESARIAL SE
MOSTRARAM DE TAL ORDEM QUE AS SIMPLES REAÇÕES E ADAPTAÇÕES DELAS
DECORRENTES, JÁ NÃO ERAM SUFICIENTES PARA GARANTIR A SOBREVIVÊNCIA.
ANTECIPAR MUDANÇAS - ESSE É O FOCO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MODERNO,
PARA POSSIBILITAR REPOSICIONAMENTO CONTÍNUO DAS EMPRESAS.
VISÃO DE GRANDE ESCOPO E LONGO PRAZO
Planejamento Estratégico
Semelhanças entre Estratégia Militar e Estratégia Empresarial
ESTRATÉGIA MILITAR
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Definição clara de objetivos (Clausewitz)
Gerência por objetivos: idéia inaugurada por
Peter Drucker em 1952
Visão de escopo, além do campo de batalha
e da guerra (Clausewitz, Maquiavel)
Estratégia empresarial: idéia apresentada por Igor
Ansoff (1965), para ampliar a visão de formulação
de “Estratégias”, anunciada na década de 50
Horizonte de tempo mais amplo
Planejamento a longo prazo, existente em
administração desde os seus primórdios (Fayol,
Gulick). O conceito de estratégia de longo prazo foi
apresentado por Andrews.
Flexibilidade planejada (Napoleão, Mao
Tsétung)
Flexibilidade estrutural dependente da estratégia
Comando e liderança efetivos (Clausewitz,
Sun Tsu)
Moral de Grupo (Sun Tsu, Alexandre, Átila,
etc)
Comando e liderança: introduzidos desde os
trabalhos pioneiros de Fayol.
Moral de grupo presente desde o início da
Administração Científica.
Planejamento Estratégico
Principais diferenças na formulação
ESTRATÉGIA MILITAR
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Segundo um maior número de constantes e um
menor número de variáveis
Segundo um menor número de constantes e alto
número de variáveis
Concentra-se no indivíduo-estrategista
Concentra-se na empresa e meio ambiente externo
Baseada na oposição inteligente: opositores
desenvolvem contra-estratégias e podem conhecer
estratégias dos oponentes
Baseada na ambiguidade e volatilidade da ambiência,
que pode mudar rápida e independentemente da ação
de opositores conhecidos
Estratégia vista unicamente como ação
conscientemente estabelecida
Estratégia vista tanto como produto da ação
consciente quanto da ação emergente do processo
organizacional
Insinua habilidades em artimanhas e espertezas,
como na teoria dos jogos (Tabuleiro de Xadrez)
Baseada em habilidades gerenciais, direcionadas
para os rumos e desafios da empresa
Apresenta-se como uma arte
Apresenta-se tanto como arte quanto ciência ,
conhecimento e tecnologia (Know How)
Abordagens do P E segundo dimensões específicas
DIMENSÕES
ABORDAGEM
TRADICIONAL
ABORDAGEM
MODERNA DO P.E.
Forma do dimensionamento
organizacional
Ocasional e cíclico
Contínuo e sistemático, com
avaliações
Unidade de análise
Objetivos específicos, negócio,
produtos e serviços
Organização e seu ambiente são
tratados como um todo
Ênfase metodológica
Diagnóstico e solução de
problemas
Oportunidades e formulações da
estratégia
Análise de ambiência
Em termos das funções
tradicionais, marketing, produção,
pessoal e orçamento
Em termos da configuração de
cursos alternativos para ação e da
sua missão sócio-econômica
Método do diagnóstico
Análise microeconômica dos produtos
e da estrutura organizacional
Análise macroeconômica, incluindo
considerações sociais e políticas
Formas de aproximação do futuro
Por análise de tendências,
projeções e predições
Definição do futuro
Futuro único
Por conjecturas (cenários),
predições, principalmente
Futuro alternativo
Avaliação e controle
Como fase final de um processo
ocasional e rotativo, começando
com um novo dimensionamento
Permanentes, como base para as
decisões diárias e correção dos
cursos - PDCA
Planejamento Estratégico
Conquista da Visão Estratégica
Deve ser usada por todas as funções,em todos os
níveis hierárquicos
Desde o início desse século - Henri Fayol - POCCC Planejamento, Previsão , Organização, Comando,
Coordenação e Controle
Luther Gulick - POSDCORB
Planejamento, Organização, Direção, Coordenação,
Informação, Orçamento(New York, 1937)
As organizações contemporâneas carecem da necessidade de transmitir a visão
estratégica para todos os gerentes, em todos os níveis – fator crítico de
sucesso - introduzir a cultura de pensar o futuro
Planejamento Estratégico
A GESTÃO ESTRATÉGICA RECUPERA, RESTITUI E REFORÇA A
IDÉIA DE GLOBALIDADE NA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL
AMPLIA O PENSAMENTO ESTRATÉGICO PARA TODAS AS ÁREAS
FUNCIONAIS, REDUZINDO A SEGMENTAÇÃO E DESCONTINUIDADE
NO DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS
DIFERENÇAS ENTRE ESTRATÉGIAS E TÁTICAS;
TÁTICA SE INSERE NA ESTRATÉGIA - AS DIFERENÇAS SÃO DE ESCOPO,
AMPLITUDE, ESCALA DE AÇÃO E TEMPO
TÁTICAS SÃO DE CURTO PRAZO; AS ESTRATÉGIAS, DE LONGO PRAZO
AS INFORMAÇÕES PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS DEVEM SER
CAPTADAS E PROCESSADAS EM TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Planejamento Estratégico
Não se deve implantar a perspectiva estratégica numa empresa
através da criação de um sistema, área, ou rede burocrática
de planejamento – essas práticas não significam a adoção do
Planejamento e da Gestão estratégica
HÁ QUE SE MUDAR A PERSPECTIVA / CULTURA GERENCIAL
O produto do Planejamento Estratégico não é um plano nem um
conjunto de planilhas e tabelas.
O produto do Planejamento Estratégico são resultados compatíveis
com a Missão, Visão, Objetivos e Metas da organização
Ter em mente que o Planejamento Estratégico nasceu para
dar um novo sentido de direção às organizações
Planejamento Estratégico
A GERÊNCIA ESTRATÉGICA É A GESTÃO DO FUTURO
A Área de P.E. deve atuar na estrutura organizacional,
principalmente juntos aos gerentes, sistemática e insistentemente,
no sentido de criar uma postura forte de agir com foco nos rumos
e desafios – fazendo correlações das ações com a missão, visão,
objetivos, estratégias, FCS’s e com resultados, usando ID’s.
NÃO SE DEVE TORNAR ESCRAVO DAS PREVISÕES RACIONAIS
DO P.E. MAS REVER AS ESTRATÉGIAS, OBJETIVOS E METAS,
CONSTANTEMENTE
ELABORAR P.E. ESTÁ CADA VEZ MAIS DIFÍCIL PORQUE O NÚMERO
DE VARIÁVEIS E MUDANÇAS DO MEIO AMBEINTE EXTERNO ESTÃO
AUMENTANDO SEM QUE SE POSSA CRIAR CONTRAPARTIDAS
Representações gráficas de decisões estratégicas, táticas e
operacionais por níveis hierárquicos
FORMA CLÁSSICA
FORMA CONCENTRADA
ESTRATÉGICO
E
TÁTICO
T
O
OPERACIONAL
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
FORMA RETANGULAR
0
Fatores Críticos de Sucesso do
Planejamento Estratégico/Gestão Estratégica
 Alta direção desejar , decidir fazer, participar e comandar, posteriormente,
todos os gerentes capacitados em Planejamento Estratégico e em Gestão Estratégica
 Mudança cultural de todos os gerentes – promovida pela área de RH e pelo
pelo pessoal do planejamento
 Existência ou tomada de consciência do sentido de concorrência, de
competitividade, de ameaças
 Análise a mais precisa possível das forças e fraquezas, ameaças e
oportunidades
 Implantar uma sistemática de gestão do P.E. coordenada por
gente da Alta Direção - cobrança de resultados via Indicadores
de desempenho, com um Sistema de Consequências
 Desdobramento correto das estratégias em táticas, ações, por
todos os níveis hierárquicos da empresa - revisão sistemática
do Plano Estratégico - PDCA
Planejamento Estratégico
 Que
organização queremos construir ? Estamos certos disso ?
A equipe está certa disso ? Há clareza sobre isso em todos os
níveis hierárquicos ?
 Que padrões de excelência queremos atingir ?
 Eles são factíveis ?
???
 Como queremos ser vistos pelo público ?
Qual a imagem ?
 Como essa imagem está avaliada hoje ?
 Que dificuldades/barreiras vamos encontrar ?
 Como e quem vai comandar a mudança cultural ?
 Em qual nível podemos avaliar o moral de toda a equipe ?
Pirâmide Organizacional
Nível e Tipo de Decisões
NÍVEL ESTRATÉGICO
DECISÕES ESTRATÉGICAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
DECISÕES TÁTICAS
PLANEJAMENTO TÁTICO (BILÍNGUE, MEIO DE CAMPO)
NÍVEL OPERACIONAL
DECISÕES OPERACIONAIS
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Tipos e Níveis de Planejamento nas Empresas
TIPO
NÍVEL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
MERCADOLÓGICO
PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
PLANEJAMENTO
DA PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO
DE RH (GERAL)
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
PLANO DE PREÇOS E PRODUTOS
PLANO DE
DESPESAS
PLANO DA
CAPACIDADE DE
PRODUÇÃO
PLANO DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO
PLANO
DIRETOR DE
SISTEMAS
OPERACIONAL
PLANO DE
PROMOÇÕES,
PROP. & MKT
PLANO DE
INVESTIMENTO
PLANO DE
CONTROLE DA
QUALIDADE
PLANO DE
TREINAMENTO
PLANO DE
ESTRUTURA
ORGANIZAC.
OPERACIONAL
PLANO DE
VENDAS
PLANO DE
COMPRAS
PLANO DE
ESTOQUES
PLANO DE
CARGOS E
SALÁRIOS
PLANO DE ROTINAS ADMINISTRATIVAS
OPERACIONAL
PLANO DE
DISTRIBUIÇÃO
PLANO DE
FLUXO DE CAIXA
PLANO DE
UTILIZAÇÃO
DE MDO
PLANO DE PROMOÇÕES E RECONHECIMENTO
PLANO DE
INFORM.
GERENCIAIS
OPERACIONAL
PLANO DE PESPESQUISAS DE
MERCA DO
PLANO DE
ORÇAMENTO
PLANO DE
EXPEDIÇÃO DE
PRODUTOS
PLANO DE CAPACITAÇÃO
INTERNA
PLANO DE
COMUNICAÇÕES INT.
OPERACIONAL
TÁTICO
Tipos e Níveis de Planejamento nas Empresas
ELEMENTOS DE UM SISTEMA ORGANIZACIONAL
PROCESSO
ENTRADAS
RETROALIMENTAÇÃO
SAÍDAS
Ambiente do Sistema Organizacional
GOVERNO
MERCADO DE MÃO
DE OBRA
FORNECEDORES
CONCORRÊNCIA
CONSUMIDORES
USUÁRIOS
EMPRESA
SISTEMA
FINANCEIRO
SINDICATOS
COMUNIDADES
ONG’s
TECNOLOGIA
ECOSISTEMA
Fase I
Diagnóstico Estratégico
INTERNALIZAÇÃO DA VISÃO
ANÁLISE EXTERNA (CRITERIOSA)
ANÁLISE INTERNA
ANÁLISE DOS CONCORRENTES
REAIS E POTENCIAIS
PRÁTICA:
CORRELAÇÃO DA VISÃO COM
MACRO-ESTRATÉGIAS
E MACRO-OBJETIVOS
MERCADOS REGIONAL E NACIONAL
- MERCADO INTERNACIONAL
- EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA EM TODOS OS MERCADOS
- FORNECEDORES, SUAS CAPACIDADES E TECNOLOGIAS
- ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS , TENDÊNCIAS
- ASPECTOS POLÍTICOS, SUAS INFLUÊNCIAS A MÉDIO E LONGO
PRAZOS
- ASPECTOS SÓCIO-ECONÔMICOS E CULTURAIS
- ENTIDADES DE CLASSE (SINDICATOS, ETC)
- ÓRGÃOS GOVERNAMENTAIS E NÃO GOVERNAMENTAIS (ONG’s)
- MERCADO DE MÃO-DE-OBRA
- CONCORRENTES E SUAS TENDÊNCIAS
- NÍVEIS DE EXIGÊNCIAS DOS USUÁRIOS, CONSUMIDORES
(CLIENTES) - PROCON
-
Variáveis a serem
analisadas no contexto
externo
Planejamento Estratégico
•
PRÁTICA: FATORES OU VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM NA
VIDA E NAS ESTRATÉGIAS EXTERNAS DA EMPRESA E EM PROJETOS
ECONÔMICAS
SOCIAIS
POLÍTICAS
DEMOGRÁFICAS
CULTURAIS
LEGAIS
TECNOLÓGICAS
ECOLÓGICAS
Planejamento Estratégico
PRÁTICA DE REFORÇO: AMEAÇAS & OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
IGNOROU
SE PROTEGEU
CONTRA-ATACOU
(COMO?)
(COMO?)
Planejamento Estratégico
ANÁLISE DE OPORTUNIDADES EXTERNAS DE NEGÓCIOS
OPORTUNIDADES
EXTERNAS
POR FORÇA DE
LEI NÃO ENTRA
ANALISANDO
PARA ENTRAR
JÁ ENTROU E
EM PRÁTICA
Variáveis consideradas na Análise Interna
 PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS ( NÍVEL DA QUALIDADE E TECNOLOGIA)
 NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS
 PROMOÇÕES PRATICADAS
 IMAGEM INSTITUCIONAL DA ORGANIZAÇÃO, COMUNICAÇÃO EXTERNA
 PRÁTICAS DE COMERCIALIZAÇÃO
 SISTEMA DE INFORMAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS
À ORGANIZAÇÃO
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ( MOBILIDADE,
FLEXIBILIDADE
 TECNOLOGIA OPERACIONAL
 ESTRUTURA E TECNOLOGIA DE SUPRIMENTOS
 LOGÍSTICA E SUAS FLEXIBILIDADES
Variáveis consideradas na Análise Interna
 RECURSOS HUMANOS (CAPITAL INTELECTUAL MAPEADO E DISPONÍVEL)
 ESTILO DE GERÊNCIA (QUALIDADE DA GESTÃO)
 RESULTADOS EMPRESARIAIS – FORTE FOCO EM RESULTADOS
 RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA (SA 8000)
 PROPAGANDA & MARKETING – VELOCIDADE DE ANTEVER AMEAÇAS
E OPORTUNIDADES NO MEIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNALIZÁ-LAS
 BENCHMARKING INTERNO – DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E MOTIVACIONAIS DA EQUIPE
 FLEXIBILIDADES OPERACIONAIS
 PESQUISA & DESENVOLVIMENTO
 NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SEUS CLIENTES
Planejamento Estratégico
PRÁTICA: CRUZAMENTO OPORTUNIDADES EXTERNAS COM FORÇAS
INTERNAS DA ORGANIZAÇÃO – COMO CAPITALIZAR ?
OPORTUNIDADES
FORÇAS INTERNAS
Planejamento Estratégico
PRÁTICA: CRUZAMENTO DE FORÇAS INTERNAS CAPAZES DE
FAVORECER O DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
FORÇAS INTERNAS
PROJETOS POTENCIAIS
Planejamento Estratégico
PRÁTICA: CRUZAMENTO DE OPORTUNIDADES EXTERNAS CAPAZES DE
FAVORECER O DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
OPORTUNIDADES
PROJETOS POTENCIAIS
Planejamento Estratégico
PRÁTICA: CRUZAMENTO DAS MACRO-ESTRATÉGIAS COM AS FORÇAS
INTERNAS DA ORGANIZAÇÃO
HÁ COERÊNCIA ? SÃO CAPAZES DE CONDUZÍ-LA À VISÃO E AOS SEUS OBJETIVOS ? FAZER
CORRELAÇÃO E COMENTAR
MACRO-ESTRATÉGIAS
FORÇAS INTERNAS
Processo de Planejamento Estratégico
 Visão – estado a ser atingido
 Oportunidades x Ameaças do meio
ambiente externo
 Concorrentes (seus domínios,
seus pontos fortes e fracos)
 Pontos fortes e pontos fracos da organização
 Missão (coerência com a visão e negócio – identificação a ser
seguida, mas nunca algo a ser atingido)
 Propósitos – compromissos no sentido de cumprir sua missão
 Valores, marcos doutrinais
 Cenários e suas influências
 Postura estratégica (sobrevivência, manutenção,
crescimento, desenvolvimento)
Processo de Planejamento Estratégico
 Macroestratégias e macropolíticas
 Objetivos gerais e funcionais
 Desafios e metas
 Fatores críticos de sucesso
 Estratégias e políticas – desdobramento até os níveis de execução
 Programas, projetos e planos de ação
 Orçamento econômico-financeiro
 Avaliação, controle, correção e realimentação – PDCA
 Sistema de gestão
Planejamento Estratégico
CONCORRENTES X FORÇAS INTERNAS
CONCORRENTES
FORÇAS INTERNAS
(VISÃO AMPLA: FOCO NO NEGÓCIO)
(VANTAGENS COMPETITIVAS)
Planejamento Estratégico
PRÁTICA: ANÁLISE DE COERÊNCIA E ALINHAMENTO DA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E
FCS’s – ANALISAR, COMENTAR
MISSÃO:
VISÃO:
MACRO-OBJETIVOS:
MACRO-ESTRATÉGIAS:
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:
Planejamento Estratégico
ANÁLISE SITUACIONAL
ANTIGAMENTE ATUALMENTE
FATORES
(ATÉ OS ANOS 80)
(DOS ANOS 90
ESTRATÉGICOS
ATÉ 2002)
FUTURO
(A PARTIR DE
2003 E FUTURO)
NEGÓCIO
TOTALMENTE
RESTRITO
FOI AMPLIADO,
PORÉM AINDA
COM AMARRAS E
RESTRIÇÕES
COMO VOCÊS
ACHAM QUE
DEVE SER ?
MISSÃO
DEIXAVA DÚVIDAS
SOBRE O PAPEL
DA EMPRESA
DIFICULTAVA
OBTENÇÃO DE
RESULTADOS
AMPLIADA,
FOCANDO-SE
MAIS O DELEITE
DO CLIENTE,
MISSÃO SOCIAL
COMO VOCÊS
ACHAM QUE
DEVE SER ?
VISÃO
NÃO SE
PLANEJAVA O
FUTURO; MIOPIA
AMPLIADA E JÁ
COM ASPECTOS
DESAFIADORES
COMO VOCÊS
ACHAM QUE
DEVE SER ?
Planejamento Estratégico
EXEMPLO DE DINAMISMO NA EVOLUÇÃO DA MISSÃO – IBM
 Início da década de 50: “computadores”
 Fim da década de 50: “processamento de dados”
 Início da década de 60: “manipulação de informações”
 Fim da década de 60: “solução de problemas”
 Início da década de 70: “minimização de riscos”
 Fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”
 Início dos anos 80: “otimização dos negócios”
 Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das
empresas”
 Final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resoluções
de problemas de negócios”
Nesta década: “quem sabe?”
Planejamento Estratégico
POSTURAS ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO
LIMITADAS PELA SUA MISSÃO, PELA RELAÇÃO ENTRE SEUS PONTOS FORTES E FRACOS E ENTRE AS
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DO MAE
ANÁLISE INTERNA
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
AMEAÇAS
SOBREVIVÊNCIA
MANUTENÇÃO
OPORTUNIDADES
CRESCIMENTO
DESENVOLVIMENTO
ANÁLISE
EXTERNA
Planejamento Estratégico
A SITUAÇÃO GERAL DA EMPRESA PODE PROPORCIONAR VANTAGENS COMPETITIVAS QUANDO
APRESENTAR:
 Alta tecnologia em produtos e processos
 Baixo grau de endividamento
 Alto nível do quadro profissional (intelectual)
 Adequado sistema de informações gerenciais
 Boa imagem dos produtos e serviços
 Boa relação com o mercado e parceiros
 Adequada situação de capacidade instalada
Alto poder de penetração nos segmentos de mercado
 Agilidade e flexibilidade internas (processos)
 Localizações privilegiadas e bem distribuídas
 Produtos e serviços essenciais ao dia-a-dia dos . . .
.
clientes (usuários, empresas)
 Produtos e serviços que possibilitam melhor qdv
Planejamento Estratégico
A POSTURA DA ALTA DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PODE FACILITAR A ADOÇÃO DE VANTAGENS
COMPETITIVAS, QUANDO:
 Aceitar mais riscos
 Tiver sentido de oportunidade
 Souber o que deseja realmente para a organização
 Souber formular e operacionalizar estratégias
.
(ou, pelo menos, participar do processo ou procurar conhecê-las)
 Souber estabelecer políticas (conjunto de diretrizes)
 Estiver com a visão voltada para o mercado e clientes
 Souber liderar a equipe - VISIBILIDADE
 Souber motivar a equipe – SE MOSTRAR PRESENTE
 Atuar integrando toda a empresa e descentralizando, para
conseguir maior velocidade de decisão
 Estiver aberta à inovação e à criatividade
 Atuar conseguindo parceiros e fazendo alianças
 Gerenciar programas, projetos e recursos
 Executar a gestão com senso estratégico
Planejamento Estratégico
OBJETIVOS, METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO
CORPORATIVOS E SETORIAIS – PRÁTICA
Objetivos corporativos
Estratégias corporativas
Metas corporativas (alguns chamam de desafios)
Diretrizes (limites que devem ser respeitados)
Políticas (conjunto de diretrizes)
Indicadores de desempenho corporativos – BSC
PDCA - divulgação e internalização sistemática
HIERARQUIA:
Quais os seus objetivos funcionais ?
Quais as suas metas funcionais ?
Existem planos de ação ?
Há indicadores de desempenho funcionais ? – BSC funcional
Que sistemática de gestão e de análise crítica é adotada
para avaliar a efetividade e a relação com os rumos ?
Planejamento Estratégico
AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO DE FOCO DA EMPRESA
Empresa focada nos clientes ou em seus processos e clientes internos
Objetivos funcionais e objetivos dos processos
Grau de atendimento às solicitações
Poder ou grau de priorização das demandas
Quanto tempo é gasto com atendimento de solicitações
verticais e horizontais ?
Processos verticais e processos horizontais
Grupos matriciais – evidência de foco nos clientes
Planejamento Estratégico
COMO A ORGANIZAÇÃO VIVENCIA A QUESTÃO DO(A):
LUCRO
RENTABILIDADE
REDUÇÃO DE CUSTOS
VISÃO DE RESULTADOS
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EXTERNA
RESPONSABILIDADE SOCIAL
INTERNA
RACIONALIZAÇÃO DA ESTRUTURA
(REENGENHARIA, DOWNSIZING)
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA
Planejamento Estratégico
IMPORTÂNCIA E ASPECTOS DAS ESTRATÉGIAS
Instrumento facilitador e otimizador das interações da empresa
com os fatores ambientais internos e externos.
Determinam as necessidades de reformulações estruturais e de
pessoal.
Têm recebido pouca atenção da alta direção.
Não são o único fator determinante do sucesso da organização.
A competência da cúpula em gerenciá-las é tão importante
quanto elas.
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
Estratégias de sobrevivência (redução de custos, desinvestimentos)
Estratégias de manutenção (estratégia de estabilidade,
especialização)
Estratégias de crescimento (inovação, internacionalização, joint
venture)
Estratégias de desenvolvimento (novos mercados, novos p&s)
Planejamento Estratégico
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (ESTRATÉGICOS)
Administração geral
Finanças
Marketing
Engenharia e Produção (serviços)
Processos
Produtos e Serviços – diversificação, inovação
Recursos Humanos
Sistemas de Informação
Comunicação Institucional e Operacional
Imagem e Marca
Materiais
Fornecedores
Logística
Relacionamento com os clientes
Custos e Preços de seus produtos e serviços
Planejamento Estratégico
PRÁTICA: FORMULAR FCS’s PARA A ORGANIZAÇÃO
FOCAR SUA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, METAS, ESTRATÉGIAS
FCS’s
MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS
GERAIS
METAS
GERAIS
ESTRATÉGIAS
GERAIS
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
GRAU DE
AFINIDADE
Planejamento Estratégico
GRAU DE AFINIDADE DE PROGRAMAS E PROJETOS DA EMPRESA COM SUA MISSÃO,
VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
PROJETOS
CORP. E
SETORIAIS
MISSÃO
ORG. E
SETORIAIS
VISÃO
OBJETIVOS
GERAIS
ESTRATÉGIAS GERAIS
FCS’s
VALORES
E RS
Planejamento Estratégico
INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO COM O P.E.
INTEGRAÇÃO DOS DIVERSOS PLANOS DA EMPRESA
COM A DINÂMICA DO P.E.
. AVALIAÇÕES PNQ – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS
. AVALIAÇÕES PQGF – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS
. AVALIAÇÕES PQ-Rio – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS
. AUDITORIAS CORPORATIVAS – NÃO-CONFORMIDADES
. AUDITORIAS INTERNAS – NÃO-CONFORMIDADES
. AUDITORIAS DA ISO 9001, ISO 14001, SA 8000 – NÃO-CONFORMIDADES
. FISCALIZAÇÕES REGULARES
PLANOS DE AÇÃO
INTEGRAÇÃO COM O SISTEMA DE GESTÃO OPERACIONAL E CORPORATIVO
REUNIÕES SISTEMÁTICAS DE ANÁLISE CRÍTICA
Planejamento Estratégico
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
(NA VERDADE, DO PLANO)
Internalização dos termos controlar e avaliar
Necessário definir estágio inicial com parâmetros, para
possibilitar comparações posteriores
Responsabilidade da área de planejamento
FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Estabelecer o quê medir, padrões, id’s, freqüência,quem
Medida dos desempenhos (execução)
Comparação do realizado com o esperado
Ações corretivas
Realimentação do processo
Planejamento Estratégico
ATRIBUIÇÕES FUNCIONAIS DA ÁREA DE PLANEJAMENTO
 Identificar problemas, falhas e erros que levam a desvios entre o planejado e o realizado,
para corrigi-los e evitar reincidências
 Atuar junto as gerentes de linha, no sentido de que os resultados obtidos com a realização
das operações estejam o mais próximo possível dos resultados esperados
 Verificar se as estratégias, políticas e programas estão proporcionando os resultados
esperados (Implantar sistemática)
 Disponibilizar informações gerenciais periódicas sobre o grau de desdobramento e
implantação do Plano Estratégico, usando ID’s
 Evidenciar o quanto os planos e ações operacionais estão alinha-dos com os objetivos,
as estratégias, os FCS’s, as políticas, corporativas
 Realizar análise crítica do processo de planejamento estratégico visando realimentar
o próximo ciclo
 Produzir parecer sobre o quanto as práticas e Modelo de Gestão serão capazes de conduzir
a organização para os desafios do P.E.
 Procurar envolver os integrantes da AD nas apresentações sobre o P.E. e seus resultados,
bem como mostrar a necessidade de LIDERANÇA
Planejamento Estratégico
VERIFICAÇÃO DA CONSISTÊNCIA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
E DO PLANO ESTRATÉGICO
ASPECTOS A CONSIDERAR:
Análise da interação do p.e. com o nível de capacitação da empresa,
recursos, escala de valores dos executivos e empregados, cultura organizacional
Análise da interação do p.e. com os usuários, legislações, concorrentes,
distribuidores, planos do governo, conjunturas econômica, política e fornecedores
Análise quanto aos riscos financeiros, econômicos, sociais e políticos
Impactos que os projetos do p.e. trarão quanto ao ecosistema, à qualidade dos p&s,
Qualidade da gestão
Impactos nas questões de RS interna e externa, sustentabilidade
Adequação do horizonte de tempo para materialização das metas
Praticabilidade do planejamento e do plano estratégico - grau de
facilidade para materialização
A função planejamento pode realizar auditorias com pontuações
Causas mais comuns do insucesso
dos Planejamentos Estratégicos
 Estruturação inadequada da área responsável pela coordenação do P.E.
 Desconhecimento da importância do P.E. Pela empresa, principalmente por parte dos gerentes
(Não houve capacitação adequada)
 Área de P.E. elaborar praticamente só todo o P.E. ; Falhas na comunicação
 Falhas nas análises externa (ameaças e oportunidades de negócio) e interna (forças e fraquezas) ;
 Não representaram a realidade
 Não ser liderado, ter a chancela ou apoiado pelos integrantes da alta direção
 A equipe que elaborou o P.E. Não era representativa de todas as áreas da empresa
 Não houve desdobramento do P.E. Para os níveis tático e operacional, em seus respectivos
planos,com o devido alinhamento
 O P.E. Descolado da realidade da empresa, do seu foco, dos seus valores, da sua verdadeira
missão e visão
 Não trouxe nada de novo, de desafiador, de motivador, tecnologicamente falando, para a
realidade da empresa; Enfim, não agregou nada; visão de médio prazo
 Não integrou todos os planos existentes na empresa
 Pessoal operacional e de pesquisa, principalmente, não foram chamados, não compraram a
idéia e boicotaram o P.E.; Continuaram agindo como se nada existisse; não foram capacitados
a pensar e agir de forma estratégica
 Não há sistema de indicadores para mensurar os resultados; nada foi acompanhado ao longo
do tempo, comparativamente – falha na avaliação
Planejamento Estratégico
Prática: Escolher algumas restrições que eventualmente possam estar
existindo na organização, relativamente ao seu P.E., e estabelecer
contramedidas para ajudar na efetividade:
Problemas
Contramedidas Indicadas
Resp.
Planejamento Estratégico
HIGH LIGHTS
• MOTE: “NAVEGAR É PRECISO” – PAPEIS DA BÚSSOLA
E DO COMANDANTE DO BARCO
• “PLANEFAZER” – COMO INTERNALIZAR A IDÉIA ?
• FRUSTRAÇÕES COM P.E.’s – PRINCIPAIS RAZÕES ?
• PRÊMIOS DA QUALIDADE: DESCRÉDITO, DESMOTIVAÇÃO,
OJERIZA, BUROCRACIA, PERDA DE TEMPO E DE RECURSOS
• ORGANIZAÇÕES DE CLASSE MUNDIAL (EXCELÊNCIA)
• “FEITAS PARA DURAR” – JERRY PORRAS – EDITORA ROCCO
• CRIAÇÃO DE GENES
• MUDANÇA CULTURAL
• DESAFIO: TORNAR A ESTRUTURA, AS PESSOAS, A CULTURA E AS
EXPERIÊNCIAS, EM ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO – SERÃO
UTILIZADAS DA FORMA QUE GERAR MAIS E MELHORES
RESULTADOS PARA A EMPRESA.