CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADES CEARENSES – FAC
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
MARCELO HONÓRIO DOS SANTOS
LOGÍSTICA EMPRESARIAL: PROCESSO DE GESTÃO DE COMPRAS
CASO DA VTI SOLUÇÕES
FORTALEZA
2013
MARCELO HONÓRIO DOS SANTOS
LOGÍSTICA EMPRESARIAL: PROCESSO DE GESTÃO DE COMPRAS
CASO DA VTI SOLUÇÕES
Monografia submetida á aprovação
Coordenação do curso de Administração
do Centro Superior do Ceará, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Graduação.
Orientador: Prof. Ms. Filipe Lima Queiroz
FORTALEZA
2013
S237l Santos, Marcelo Honório dos
Logística empresarial: Processo de gestão de compras caso da
VTI soluções / Marcelo Honório dos Santos. – 2013.
68f.
Orientador: Profº. Filipe Lima Queiroz.
Trabalho de Conclusão de curso (graduação) – Faculdade
Cearense, Curso de Administração de Empresas, 2013.
1. Logística. 2. Gestão de compra. 3. Atividade - processo. I
Queiroz, Filipe Lima. II. Título
CDU 658.78
Bibliotecário Marksuel Mariz de Lima CRB-3/1274
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADES CEARENSES – FAC
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
LOGÍSTICA EMPRESARIAL: FOCO NA GESTÃO DE COMPRAS
CASO DA VTI SOLUÇÕES
MARCELO HONÓRIO DOS SANTOS
Defesa em: ___ / ___ / ___
Conceito obtido: ______________
Nota: _______________________
Banca Examinadora
______________________________
FILIPE LIMA QUEIROZ, Ms.
Orientador
________________________________
RICARDO ALVES MOREIRA, Ms.
Membro
________________________________
ROSANGELA SOARES DE LIMA, Ms.
Membro
_______________________________
RICARDO CÉSAR DE OLIVEIRA BORGES, Ms.
Membro
DEDICATÓRIA
Em memória de meu avô materno Manuel Luís e avó paterna Maria Roselinda.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus, pela vida maravilhosa que tens me dado, por me
orientar a seguir o caminho do bem e da paz, pela semente da humildade plantada
dentro do meu coração, que através dos meus atos e ações serviu de apoio e de
crescimento não somente para mim, mas pra todos que estão a minha volta.
Obrigado Senhor.
Aos meus avós maternos, Maria Honório e Manuel Luís (in memorian),
obrigado pelo amor, pela criação, pela educação, por me ensinarem a trilhar sempre
o caminho do bem. Muito obrigado, serei eternamente grato, amo vocês.
A minha mãe, Iracema Maria, obrigada por me fazer existir, pelo trabalho
árduo que exerceu para me oferecer uma infância feliz. Amo você.
A minha sobrinha e afilhada, Maria Williane, embora tenha apenas cinco
anos, obrigado pelas palavras sinceras e de carinho, também amo você.
A toda minha família, por todos os momentos que passamos juntos,
obrigado por estarem sempre ao meu lado.
Ao meu orientador Felipe, obrigado por toda a paciência e compreensão no
decorrer desse projeto. Pelos conhecimentos compartilhados, pelas críticas e
sugestões de melhorias, tudo serviram para o sucesso deste trabalho.
Aos professores da Fac, em especial a Eloíza Bezerra (in memorian) suas
palavras dóceis e seu conhecimento expressional foram de grande relevância no
meu aprendizado.
A empresa estudada que autorizou a pesquisa de estudo e que vem
contribuindo para o meu crescimento profissional. Agradecer aos meus colegas de
trabalho, em especial Núbia Amaral e Francisco Tiago, muito obrigado pelo apoio e
pela amizade verdadeira.
As amizades feitas e conquistadas nesse regime acadêmico. Não os julgos
como colegas de sala, passo a classificá-los como grandes e verdadeiros amigos.
Foi muito bom conhecer, aprender, ensinar e a compartilhar tudo com vocês.
Abraços em especial a: Milton César, Michelle Sampaio, Elaine Cristine, Brenna
Sávia, Crisley Carvalho, Renato Tavares. Nunca esquecerei vocês.
Aos meus amigos, Cleyton Silvino, José Rones, João Edson, Nivya Maria,
Marianna Novais, Franscica Silveira, Franklin Moita, Pedro Neto. Obrigado pela
amizade sincera.
“Tudo posso naquele que me fortalece”
Filipenses 4:13
RESUMO
A gestão de compras tem como finalidade adquirir fontes adequadas de
suprimentos, tendo como ferramentas, uma boa forma de negociação, atender de
forma precisa as necessidades dos solicitantes, fortalecer a relação entre os
fornecedores e parceiros e obter matérias e produtos com um custo favorável a
receita da empresa. As companhias empresarias passaram a integrar a gestão de
compras em seu planejamento estratégico, extinguindo a percepção do setor de
compras como uma atividade operacional. A presente pesquisa tem como objetivo
analisar o processo de gestão de compras da empresa VTI Soluções, bem como as
vantagens e os possíveis gargalos que possam surgir durante esse processo.
Quanto à natureza da pesquisa ela é quali-quantitativa, tendo uma tipologia
descritiva e exploratória. Diante da relevância do assunto foi realizado um estudo de
caso, apoiado de uma pesquisa de campo e bibliográfica, agregada de três
questionários que foram aplicados com 21 funcionários, sendo um deles gestor de
compras. Posteriormente estes dados foram tabulados no Microsoft Office® Excel
2010 utilizando como cálculo a regra de três simples. Os resultados obtidos com
esta investigação suprem à problemática e aos objetivos gerais e específicos. Foi
evidenciado que o processo de gestão de compras exerce influencia nos resultados
dos negócios da organização. Estas interferências podem contribuir como também
dificultar o fluxo do processo das atividades. Como aspectos favoráveis foram
identificados que a organização tem uma política de redução de custos, o sistema
informatizado se adéqua com as necessidades e atividades do setor, os materiais
são entregues na quantidade solicitada, os demais setores sabem como flui o
processo de compras. Como pontos negativos foram detectados á existência de
uma burocracia no processo de compras, os materiais geralmente não são
entregues dentro do prazo, a comunicação existente entre os setores precisa ser
revisto.
Palavras–chaves: Gestão de Compras, Processo, Atividade.
ABSTRACT
The procurement management aims to acquire adequate sources of supplies, with
the tools, a good way of negotiation, precisely meet the needs of applicants,
strengthening the relationship between suppliers and partners and get raw and
products with a favorable cost to company's revenue. Entrepreneurial companies
have joined the purchasing management in their strategic planning, eliminating the
perception of the sector as a shopping operating activity. This research aims to
analyze the process of purchasing management company VTI Solutions, as well as
the advantages and potential bottlenecks that may arise during this process. The
nature of her research is qualitative and quantitative, taking a typology descriptive
and exploratory. Given the importance of the subject we performed a case study,
supported by a research field and literature, aggregate three questionnaires that
were applied with 21 employees, including one purchasing manager. Subsequently
these data were tabulated in Microsoft ® Office Excel 2010 as calculated using the
rule of three. The results obtained from this research to the problems and supply
general and specific objectives. It was shown that the process of purchasing
management exerts influence on the business results of the organization. These
interferences can contribute but also hinder the process flow activities. How favorable
aspects were identified that the organization has a policy of cost reduction, the
computerized system fits with the needs and activities of the sector, the materials are
delivered in the amount requested, the remaining sectors know dome flows the
purchasing process. As weaknesses were detected to the existence of a bureaucracy
in the procurement process, the materials are generally not delivered on time,
communication between sectors needs to be revised.
Keywords: Purchasing Management, Process, Activity.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
GRÁFICOS
Gráfico 1. Percentuais de distribuição da receita de vendas ..................................... 26
Gráfico 2: Sexo .......................................................................................................... 42
Gráfico 3: Faixa etária ............................................................................................... 42
Gráfico 4: Tempo de empresa ................................................................................... 43
Gráfico 5: Formação Escolar ..................................................................................... 43
Gráfico 6: Cargo Ocupado......................................................................................... 44
Gráfico 7: Dificuldade na utilização do sistema ......................................................... 44
Gráfico 8: Sistema adequado com as necessidades do setor ................................... 45
Gráfico 9: Existência de planejamento nas solicitações de compras ........................ 46
Gráfico 10: O setor sabe como flui o processo de compras ...................................... 46
Gráfico 11: Burocracia no processo de compras ....................................................... 47
Gráfico 12: Adoção de políticas de redução de custos.............................................. 47
Gráfico 13: Os materiais/serviços são entregues no prazo ....................................... 48
Gráfico 14: Os materiais/produtos são entregues na quantidade certa ..................... 49
Gráfico 15: A troca de material ocorre em tempo hábil ............................................. 49
Gráfico 16: Realização de reuniões com o setor de compras .................................. 50
Gráfico 17: Solicitantes recebem informações sobre o pedido de compras .............. 50
Gráfico 18: Atraso nos pedidos interfere nas atividades e resultados ....................... 51
FIGURAS
Figura 1. O circuito crítico de serviços ao cliente ...................................................... 20
QUADROS
Quadro 1. Fluxo para os Procedimentos de Compras .............................................. 29
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SCM.................. Supply Chain Management
ERP................ Enterprise Resource Planning
ISO..................International Organization for Standardization
EDI..................Eletronic Data Interchange
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 15
2 LOGÍSTICA .......................................................................................................... 18
2.1 Conceitos e Objetivos da Logística ..................................................................... 18
2.2 Histórico da Logística ......................................................................................... 20
2.3 A Evolução da Logística ..................................................................................... 21
2.4 A Logística no Brasil ......................................................................................... 22
2.5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ....................................................... 23
3 GESTÃO DE COMPRAS ...................................................................................... 25
3.1 Importância e Objetivos da Gestão de Compras ................................................ 25
3.2 Fluxo para os Procedimentos de Compras ........................................................ 27
3.3 TIPOS DE COMPRAS ........................................................................................ 29
3.3.1 Eletronic Data Interchange (EDI). ....................................................... 29
3.3.2 Internet................................................................................................. 30
3.3.3 Cartões de Crédito ............................................................................... 30
3.3.4 Leilões ................................................................................................. 31
3.4 Centralização e Descentralização ....................................................................... 31
3.5 Perfil do Profissional de Compras ...................................................................... 32
3.6 Suprimentos e Fornecedores .............................................................................. 32
3.7 DIFICULDADES DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS ................................... 33
3.7.1 Compras em emergência.................................................................... 33
3.7.2 Especificações Incorretas .................................................................... 34
3.7.3 Falhas dos fornecedores ..................................................................... 34
3.7.4 Burocracia Excessiva........................................................................... 35
3.7.5 Ingerências .......................................................................................... 35
3.7.6 Execução de atividades de outras áreas ............................................. 35
4. ESTRUTURA METODOLOGICA .......................................................................... 36
4.1 Natureza da pesquisa.......................................................................................... 36
4.2 Tipologia da pesquisa.......................................................................................... 37
4.3 Objeto de estudo ................................................................................................. 38
4.4 Instrumento de coleta de dados .......................................................................... 39
4.5 Tabulação dos dados .......................................................................................... 40
5. ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................................... 42
CONCLUSÃO ............................................................................................................ 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 54
APÊNDICES .............................................................................................................. 57
15
1 INTRODUÇÃO
Diante da competitividade do mercado, da evolução nos processos e das
mudanças
organizacionais,
as
empresas
tem
mostrado
preocupação
em
conservarem-se ativas e aptas às mudanças. Por isso, passaram a investir mais na
qualidade dos produtos e serviços, a estruturar seus processos e a romper
paradigmas. Essa velocidade de demanda nos mercados nacionais e internacionais
é essencial para manter, melhorar e aumentar as relações comerciais. Com essa
evolução a relação entre compradores e fornecedores permanece mais interligada,
permitindo assim maior desenvolvimento e crescimento nos negócios.
Em função do desenvolvimento e crescimento das empresas, a logística
passou a agrupar diversas atividades que estão relacionadas com os processos de
produção e distribuição de produtos. Essa integração permite que a empresa
obtenha um melhor controle nos diversos departamentos os quais até então tinham
uma visão limitada de suas áreas de atividade.
Através do planejamento, organização e controle, a logística empresarial
promove uma melhor rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, facilitando, dessa forma, o fluxo de produtos, e promovendo uma
maior adequação ao negócio.
A gestão de compras também está inclusa no processo logístico,
desempenhando um papel de adquirir materiais e produtos que, alinhados com os
critérios estabelecidos pela organização, tais como o preço, o prazo e a qualidade,
favorecem a otimização dos processos e são capazes de desempenhar uma maior
vantagem na capacidade produtiva e na tomada de decisão.
Como os preços de vendas estão cada vez mais acirrados, os resultados
estabelecidos pela organização deverão vir do crescimento da produtividade e da
melhor gestão de compras. Comprar é mais um dos meios que a organização utiliza
para reduzir os custos e aumentar seus lucros.
16
A gestão de suprimentos também pode compartilhar atividades oriundas de
outros setores; com essa integração é possível determinar o que fabricar ou
comprar, criando programas de produção dependentes da disponibilidade de
materiais, buscando assim uma padronização e simplificação na execução das
tarefas.
Os estudos sobre logística e compras carecem de evolução. Essas áreas
estão em grande expansão e suas funções merecem destaque, pois além de
possibilitar informações e ferramentas importantes para a obtenção dos resultados
no ambiente de negócios, agregam mais valor aos seus produtos e serviços, com
foco no cliente.
O tema foi escolhido devido à grande contribuição, tanto social quanto
científica, e à elevada importância que a gestão de suprimentos assume para as
empresas. A gestão de aquisição assume atualmente nas organizações um papel
verdadeiramente estratégico em diversos negócios; e com o passar do tempo deixou
de ser uma área operacional e passou a ser uma atividade de gestão.
O presente estudo pretende responder o seguinte questionamento: o
processo de gestão de compras influencia nos resultados dos negócios da
organização?
Objetivo Geral
Diante do problema apresentado, o objetivo geral deste trabalho de pesquisa
é analisar o processo de gestão de compras da empresa em questão.
Objetivos Específicos
Para sustentar o objetivo geral, foram desenvolvidos dois objetivos
específicos:
 Identificar às vantagens geradas à organização por meio da gestão de compras;
 Identificar os gargalos que possam dificultar o fluxo do processo de compras.
17
Visando atender os objetivos citados, este trabalho utilizou-se inicialmente
de uma pesquisa bibliográfica, de natureza quali-quantitativa com aplicação de um
questionário, tendo como efeito, um estudo de caso.
Esta pesquisa está estruturada em cinco capítulos, sendo a Introdução o
primeiro capítulo, que contempla o tema e a sua problematização, contextualização,
os objetivos do trabalho, além da justificativa e estrutura dos capítulos.
O segundo capítulo aborda a Logística Empresarial, enfocando o histórico da
Logística, sua evolução, conceitos, objetivos e a importância da cadeia de
suprimentos dentro do processo logístico.
O terceiro capítulo enfoca a gestão de compras, conceituando o processo de
compras, os objetivos do departamento de compras, as principais dificuldades
encontradas na gestão de aquisição, bem como sua relação com os fornecedores.
O quarto capítulo apresenta a metodologia da pesquisa, levando em
consideração o levantamento de dados e suas análises.
O quinto capítulo engloba a análise dos resultados da pesquisa.
Por fim apresentamos as considerações finais e algumas recomendações
para aplicações e trabalhos futuros.
18
CAPÍTULO 2
LOGÍSTICA
Neste capítulo apresenta-se as teorias sobre a logística, tendo como foco o
seu surgimento e evolução, conceitos e objetivo. E, por fim, o Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos.
2.1 Conceitos e Objetivos da Logística
Novaes (2007, p. 35) utiliza o conceito do Council of Supply Chain
Management para definir o termo Logística.
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Ballou (2001, p. 21) adotando a definição do Conselho de Administração de
Logística, utiliza o seguinte conceito para definir a Logística.
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do
fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias – primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender ás exigências
dos clientes.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), a logística coordena de maneira
estratégica as atividades que envolvem o processo de aquisição de materiais,
distribuição e estocagem de peças e produtos acabados, visando dessa maneira
maximizar a lucratividade e minimizar os custos.
É de responsabilidade da logística todo o processo que envolve
planejamento, operação e controle no fluxo de materiais e informações, que se
estende desde o fornecedor até o consumidor final ( ALT e MARTINS, 2003).
19
Para Ching (2007), a logística é o processo no qual se dá a execução de
atividades relacionadas à movimentação de produtos e ao fluxo de informações, que
se inicia desde o fornecedor até o consumidor final, sendo efetuada de forma
segmentada.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), a finalidade da logística é adquirir e ter os
insumos certos, na quantidade certa e no momento certo, com preço favorável e que
favoreçam a necessidade e satisfação do cliente.
As principais missões da logística estão relacionadas com a necessidade de
oferecer serviços aos clientes, com o objetivo de obter custos aceitáveis,
proporcionando condições de forma rápida e eficaz, e contribuindo para a gestão
comercial da empresa, através da eficácia no fluxo de movimentação de insumos,
bem como nos prazos dos pedidos efetuados pelos clientes (CHING, 2007).
Segundo Novaes (2007), a logística pretende que os prazos determinados
sejam cumpridos, fazendo com que tenha uma integração entre os setores da
empresa, bem como fornecedores e clientes, envolvendo uma otimização através da
racionalização dos processos e minimizando os custos na cadeia de suprimentos.
Dentre os inúmeros objetivos da logística, percebe-se, a partir dos
fundamentos citados acima, que o principal é satisfazer a necessidade do cliente,
fornecendo a este o suprimento de que necessita no momento certo e na quantidade
certa.
De acordo com Ballou (2001), a logística engloba três atividades
fundamentais: transporte, estoque e processamento de pedidos. O transporte é
fundamental, pois através deste as empresas podem fazer a distribuição e
movimentação de suas matérias-primas e produtos acabados. O estoque, que
funciona como base entre a oferta e a demanda, disponibiliza produtos necessários
para atender as necessidades dos clientes. E, por fim, o processamento de pedidos,
que se caracteriza como atividade chave - final, tem um custo bem menor que o
transporte e a manutenção de estoque. É através deste que o cliente fecha a
compra do bem que necessita.
20
Processamento de pedidos ao cliente
Manutenção de
estoque ou
suprimento
Transporte
Cliente
Transporte
Figura 1. O circuito crítico de serviços ao cliente
Fonte: Ballou (2001)
2.2 Histórico da Logística e Logística Empresarial
Segundo Ching (2007), a definição de logística, existente na década de 40,
era bastante utilizada pelas Forças Armadas Americanas. Existia uma relação com o
processo de fornecimento e aquisição de materiais durante a Segunda Guerra
Mundial. Tais materiais eram utilizados pelos militares para suprir a necessidade e
alcançar os objetivos de combate.
Para Gomes e Ribeiro (2004), o surgimento da logística se deu na Grécia
Antiga, pois devido a problemas provocados pelo distanciamento das lutas, era
necessário abastecer as tropas com armamentos, alimentos e medicamentos. Nessa
época, os combatentes eram auto-suficientes, não existia apoio, limitavam-se à
retaguarda e a maioria do abastecimento era adquirida por pilhagem dos territórios
conquistados.
Segundo Novaes (2007), a origem da logística está ligada às operações
militares. Os militares, ao decidir avançar suas tropas, precisavam ter definidos seu
deslocamento (na hora certa), de munição, equipamentos e socorro médico para o
campo de batalha. Por ser um serviço de apoio, o militar trabalhava em silêncio e na
retaguarda.
21
2.3 Evolução da Logística
Ballou (2001) dividiu a evolução logística em quatro fases: 1950, 1950 á
1970, 1970 á 1990 e Pós – 1990.
Na primeira fase a própria organização definia as atividades-chaves sobresponsabilidade de outras áreas. A ausência de uma estratégia ocasionava um
conflito de responsabilidades e de objetivos para as atividades logísticas. A segunda
fase, conhecida como “período de transição”, existia maior interesse na compra e
venda do que na distribuição física; alterações nos padrões e atitudes da demanda
dos consumidores; custos industriais; avanços tecnológicos e as experiências
militares foram decisivos para o desenvolvimento da logística (BALLOU, 2001).
A terceira fase foi marcada pelo aumento no fluxo de mercadorias
importadas, a elevação do preço do petróleo ocasionou maior custo no transporte e
na manutenção dos estoques. A flexibilidade nos sistemas de produção facilitou o
atendimento urgente para a diversidade de produtos. Na quarta fase, a logística é
entendida como a união da administração de materiais e a distribuição física. Isso só
confirma que no futuro, não somente em teoria como também em prática, a logística
e a produção estarão cada vez mais próximas (BALLOU, 2001).
Conforme relato citado anterior percebe-se que a logística nos seus
primórdios não tinha definidos seus planos estratégicos, baseava-se na gestão
operacional. E com o passar dos tempos foram ocorrendo modificações nos seus
processos e a partir de então as organizações passaram a enxergá-la como uma
atividade vital. Perceberam também que a integração da logística com os demais
departamentos iriam facilitar o alcance dos resultados pretendidos, e entre esses
objetivos estariam à redução nos custos com o estoque e transporte.
Novaes (2007) também dividiu o processo de evolução da Logística em
quatro fases: Atuação Segmentada; Integração Rígida; Integração Flexível e
Integração Estratégica.
22
Na primeira fase, a indústria passou a aproveitar novos processos de
produtos em série. Ao vender o produto, era preenchido manualmente a nota ou o
pedido de compra. Nessa primeira fase o elemento–chave para manter o equilíbrio
na cadeia de suprimentos era o estoque. Na segunda fase, os produtos foram mais
diferenciados, os especialistas de marketing foram diversificando os produtos,
passaram a ser lançados produtos com mais cores, tamanhos e acabamentos
diferentes. A diversificação proporcionou um aumento nos estoques e com isso
iniciou-se uma maior racionalização da cadeia de suprimentos (NOVAES, 2007).
A terceira fase foi marcada pela integração entre os agentes da cadeia de
suprimentos. Nesse momento houve o desenvolvimento da informática, permitindo
mecanismos para o controle de estoque. Com o EDI também foi possível obter
informações sobre fornecedores e clientes. Na quarta fase, a logística passou a ser
vista como uma atividade estratégica. As empresas passaram a otimizar as
operações, focando os processos logísticos com o objetivo de gerar menor custo. O
elemento primordial na quarta fase foi o surgimento de uma nova concepção no
tratamento de problemas logísticos, que é o SCM – Supply Chain Management,
conhecida como Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (NOVAES, 2007).
2.4 A Logística no Brasil
De acordo com Alt e Martins (2006), a logística deu seus primeiros passos
no Brasil em 1970 por meio da distribuição física que movimentava-se
tanto
internamente como externamente. As indústrias e o comércio perceberam que era
necessário abstrair-se do empirismo e a partir de então tiveram a percepção que era
necessário abastecer e atender os mercados emergentes, em um país que estava
em expansão e com uma malha de distribuição principiante.
Segundo Novaes (2007), devido ao avanço da economia e da globalização,
as empresas brasileiras tiveram maior preocupação em adquirir novos referenciais
para atuar em suas atividades logísticas. Entretanto, esses passos ainda estão
limitados devido a uma série de fatores. Muitas empresas ainda estão trabalhando
como na primeira fase, controlando apenas seus fluxos de estoque e fazendo com
23
que outros setores atuem de forma isolada. Outras buscam uma melhor relação com
seus fornecedores, adotando um planejamento integrado nas operações. Na etapa
em que observa a integração otimizada da cadeia de suprimentos entre os
participantes, é notória a movimentação, porém com resultados principiantes.
Gomes e Ribeiro (2004, p. 16) afirmam:
A logística, no Brasil, está passando por um período de mudanças, tanto em
termos de práticas empresariais como de eficiência, qualidade e
disponibilidade de infraestrutura de transportes e comunicações, elementos
fundamentais para uma logística moderna. É um período de riscos (devido
ás enormes mudanças que precisam ser implantadas) e oportunidades
(espaços significativos para melhorias na qualidade do serviço e aumento
de produtividade).
Para Fleury, Wamke e Figueiredo (2007) a logística é recente no Brasil. De
forma tímida, seu processo iniciou-se nos anos 90, através da abertura comercial.
Entretanto houve um avanço a partir de 1994, proporcionada pelo Plano Real.
2.5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Segundo Novaes (2007), o caminho para se chegar a um processo de
integração plena, requer a eliminação de alguns empecilhos. Um deles é o método
organizacional da empresa, que necessita ser constantemente revisado e estar apto
a mudanças. Para que isso ocorra é necessário adquirir um sistema de informações
interligado com todos os departamentos da empresa o qual permita a transferência
de informações entre os parceiros da cadeia.
Ainda segundo Novaes (2007), o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
é um processo de integração das atividades industriais e comerciais, que tem como
ponto de partida o consumidor final até os fornecedores iniciais, o que irá gerar
produtos, serviços e informações que irão satisfazer a necessidade do cliente e
agregam valor a ele. O elemento chave é o cliente, o processo inicia-se nele,
buscando achar uma solução para atendê-lo, na forma desejada por ele.
Entende-se, portanto, que o foco maior é agregar valor ao cliente, fazendo
com que haja um rápido tempo de resposta desde o atendimento até a entrega do
24
pedido, disponibilizando um produto a um preço justo, e que suas funções atendam
às necessidades dos clientes.
Ching (2010, p. 51) afirma:
Supply Chain é todo esforço envolvido nos diferentes processos e
atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços
para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma forma integrada
de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos,
desde os fornecedores até o cliente final, procurando administrar as
relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de
todos os envolvidos.
Chopra e Meindl (2006) informam que a cadeia de suprimentos interliga
diversos aspectos que engloba as funções evolvidas no processo do pedido do
cliente, criação e desenvolvimento de novos produtos, divulgação dos mesmos, seu
transporte, finanças, demanda e atendimento ao cliente.
Para Pires (2011) o Supply Chain é uma rede de companhia, responsável
por obter, produzir e liberar determinado produto ou serviço ao cliente final.
De acordo com Fleury, Wamke e Figueiredo (2007), Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos é um processo de integração dos participantes envolvidos
no canal de distribuição por meio da administração compartilhada de elementos
fundamentais dos negócios, no qual existe uma interligação entre as mais diversas
departamentalizações da empresa, desde o consumidor final até o fornecedor inicial.
Assim, o SCM trata-se de uma abordagem sistêmica com uma complexidade
mediana, que precisa da interação entre os participantes no processo, ao qual se
exige a consideração e participação dos diversos setores organizacionais.
Para Alt e Martins (2003), o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é o
processo que se dá ao administrar o sistema de logística integrada, usando artifícios
como a tecnologia avançada, dentre as quais podemos destacar o gerenciamento de
informações e pesquisa operacional; e, com isso, é possível planejar e controlar
vários fatores, visando assim saber produzir e transportar produtos e serviços para o
cliente.
25
CAPÍTULO 3
GESTÃO DE COMPRAS
Este capítulo disserta sobre a importância e os objetivos da gestão de
compras, as dificuldades existentes no departamento e o funcionamento do seu
processo.
3.1 Importância e Objetivos da Gestão de Compras
Entre as grandes alterações ocorridas ultimamente nas organizações,
podemos enfatizar a transição da área de compras a qual até então não atuava no
planejamento estratégico, sendo vista como um departamento que ocasionava
custos. Na decorrência dos anos, essa visão foi mudada. E hoje a gestão de
aquisição é um elemento que atua ativamente nas estratégias empresarias, pois
muitas empresas utilizam meios e mecanismos que favorecem e facilitam a tomada
de decisão.
Dias e Costa (2003) afirmam que o objetivo do departamento de compras é
adquirir bens e serviços na qualidade desejada, no momento certo, na quantidade
certa e por um menor custo possível.
Gaither e Frazier (2008) ressaltam que o departamento de compras tem a
função de reconhecer as necessidades da empresa, expandindo os planos de
compras para determinado produto ou serviço, de acordo com os objetivos
organizacionais, atribuindo preferência nos custos baixos, capacidade de entrega,
flexibilidade e qualidade.
Para Arnold (2006, p. 207), o objetivo primordial do departamento de
compras é:
Tem a responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de
suprimentos e de negociar preços. O insumo vindo de outros departamentos
é necessário para a busca e a avaliação das fontes de suprimentos,
auxiliando também o departamento de compras na negociação dos preços.
Comprar, nesse sentido amplo. É responsabilidade de todos.
26
Percebe-se que ao identificar as necessidades prioritárias de cada empresa,
o departamento de compras é uma ferramenta fundamental para que se obtenha um
diretório correto e preciso dos recursos financeiros da organização. Porém, é
necessário que se tenha uma forte interação entre os solicitantes de compras e os
responsáveis por adquiri-las; tal relacionamento favorecerá a viabilidade na
execução das tarefas, engrandecendo a sua real importância, e atingindo assim o
objetivo pretendido.
Ainda segundo Arnold (2006), os objetivos da função de compras é adquirir
materiais ou serviços na quantidade e com qualidade necessária; minimizar os
custos; garantir um bom serviço e prazo de entrega e manter um bom
relacionamento com os fornecedores.
Gráfico 1. Percentuais de distribuição da receita de vendas
Fonte: Dias e Costa (2003)
Para tanto é necessário determinar as especificações de compra,
estabelecendo a quantidade necessária, a qualidade e o tempo de entrega.
É
primordial selecionar os melhores fornecedores, negociando os termos e condições
de compra.
Para Slack, Chambers e Johnston (2008), as empresas tem uma grande
variedade de produtos e serviços, por essa razão o valor e o volume de compras têm
aumentado bastante. E, apesar dessa variedade, existem alguns objetivos que são
válidos para os materiais e serviços comprados. Os materiais e os serviços podem
ser na qualidade certa; entregues rapidamente, caso necessário; entregues no
27
momento desejado e na quantidade correta; podem sofrer alterações em termos de
especificações, tempo de entrega ou quantidade;
Para Gaither e Frazier (2008, P. 432), o setor de compras desempenha a
seguinte missão:
A missão do departamento de compras é perceber as prioridades
competitivas necessárias para cada produto/serviço importante (baixos
custos de produção, entregas rápidas e no tempo certo, produtos/serviços
de alta qualidade e flexibilidade) e desenvolver planos de compra para cada
produto/serviço importante que sejam coerentes com as estratégias de
operações.
Dias e Costa (2003) afirma que o Auxiliar de Compras é o profissional que
elabora a digitação de documentos e relatórios; cobra propostas feitas junto aos
fornecedores; realiza o Follow-up; responsável por arquivar documentos e elabora
pequenos pedidos. O Analista de Compras ou Comprador realiza negociação junto
aos fornecedores; concretiza a efetuação de pedidos; busca desenvolvimento de
novos produtos e fornecedores e realização de visitas a fornecedores. Já o
Supervisor, Gerente e Diretor elaboram o planejamento das atividades do setor; foca
na organização das tarefas; com itens especiais participam ativamente da
negociação; tem um amplo relacionamento interno/externo e orientação permanente
e contínua.
3.2 Fluxo para os Procedimentos de Compras
Segundo Dias e Costa (2003), o processo de compra flui nas seguintes
etapas:
1. Receber e analisar as solicitações de compras: a requisição de compra
inicia-se com o departamento ou pessoa que será o usuário final. No sistema de
MRP, o solicitante emite uma solicitação de compra que depois de autorizada, o
departamento de compras irá adicionar a um pedido de compra. As solicitações de
compra devem conter: identidade do requisitante; aprovação e centro de custo no
qual tal despesa será lançada; especificação do material; quantidade e unidade de
28
medida; data e local de entrega e qualquer outra informação complementar (DIAS;
COSTA, 2003).
2. Selecionar fornecedor: identificar e selecionar fornecedores são um fator
necessário dentro do departamento de compras, sendo a movimentação de compras
rotineiras ou não. Importante ter uma relação de fornecedores aprovados e
reprovados (DIAS; COSTA, 2003).
3. Solicitação de cotação: nessa etapa, é enviada ao fornecedor uma
solicitação de cotação que descreve o material necessário, bem como a quantidade,
marca, o prazo de entrega e condições de pagamento (DIAS; COSTA, 2003)..
4. Determinação do preço certo: é de responsabilidade de compras
negociarem preços junto a seus fornecedores e tentar obter o menor custo pelo
melhor preço (DIAS; COSTA, 2003).
5. Emissão de ordem de compra: é enviada ao fornecedor, e uma vez aceita
torna-se um contrato legal para a entrega da mercadoria de acordo com os termos e
condições especificados no pedido de compra. Geralmente são duas vias, uma fica
com o setor de compras e outra é enviada ao fornecedor (DIAS;COSTA, 2003).
6. Seguimento e entrega: o fornecedor é responsável pela entrega pontual
dos itens comprados. A comunicação faz-se necessária nesse tramite de entrega: o
setor de compras deve descobrir a tempo quaisquer mudanças ou dificuldades na
entrega do pedido, para que evite problemas na produção e na operação da
empresa (DIAS ;COSTA, 2003).
7. Recepção e aceitação da mercadoria: nessa etapa o almoxarifado recebe
os itens adquiridos e faz a conferência para identificar se os itens estão de acordo
com o pedido de compras (DIAS; COSTA, 2003).
8. Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento: quando é recebida a
fatura e a nota fiscal do fornecedor, é necessário verificar três pontos essenciais: o
pedido de compra, o relatório de recebimento e a fatura. Tais informações devem
29
conter informações exatamente iguais conforme foram negociadas (DIAS; COSTA,
2003).
Segue na tabela abaixo o funcionamento e fluxograma do processo de
compras.
Quadro 1. Fluxo para os Procedimentos de Compras
Fonte: Dias e Costa (2003)
3.3 Tipos de Compras
Segundo Chopra e Meindl (2006), com as compras globalizadas surgiram
novas formas de comprar.
3.3.1 Eletronic Data Interchange (EDI)
É uma das formas de comprar com maior grau de crescimento, utilizando a
tecnologia para a transmissão de dados. Com o uso de equipamentos tecnológicos
necessários para a comunicação e a tradução dos documentos, é possível fazer o
intermédio da empresa com o fornecedor e com o cliente. O EDI traz os seguintes
30
benefícios: maior rapidez e segurança nas informações; uma significativa redução
nos custos da empresa e facilidade da colocação de pedidos. Além disso,
proporciona que o relacionamento entre cliente e fornecedor cresça cada vez mais,
bem como automatiza o processo de compras (CHOPRA; MEINDL, 2006).
3.3.2 Internet
Com o uso da internet, a comunicação com fornecedores distantes fica
infinitamente facilitada. Os profissionais de uma empresa podem interagir com os
clientes e fornecedores, resultando assim em uma redução dos prazos necessários
para a solução de algumas questões. A comunicação e a negociação podem ser
através de e-mail e de e-commerce (CHOPRA; MEINDL, 2006).
Segundo Novaes (2007) o Comércio Eletrônico ou E-commerce é uma forma
de realizar compra entre a empresa e o consumidor ou entre empresas, usando a
internet como um canal de troca de informações, encomenda e realização das
transações financeiras. O E-commerce propicia uma melhoria na comunicação, pois
dão suporte ás trocas de informações entre os compradores e os vendedores. O
gerenciamento de informações permite que se criem e mantenham base de dados
necessária para fornecer informações de diversos tipos de clientes, possibilita
também que se levantem informações sobre os usuários, á medida que navegam no
site.
Em relação ao EDI, a internet possui a vantagem de ter um baixo custo,
atingindo praticamente toda a rede de suprimentos e ainda oferece maior
flexibilidade nos tipos de transações (CHOPRA; MEINDL, 2006).
3.3.3 Cartões de Crédito
Os cartões de crédito tem grande aceitação no mercado e oferecem as
empresas o acesso de movimentação do cartão on-line, relatórios sobre as compras
efetuadas, se foram efetuadas á vista ou a prazo e oferece uma grande vantagem
que é ter um maior controle sobre as compras (CHOPRA; MEINDL, 2006).
31
3.3.4 Leilões
São disponibilizadas pela internet ou por editais as necessidades de
compras da empresa, informando que a seleção de fornecedores será por leilão, e
que estes farão suas ofertas de preço e prazos de entrega do material ou serviço.
Será papel do comprador escolher a melhor oferta (CHOPRA; MEINDL, 2006).
3.4 Centralização e Descentralização
Diante do crescimento das organizações, coligado com as fusões e
aquisições, é comum a existência de várias unidades em locais distintos. Assim,
surge a ideia de ter um só departamento de compras, centralizado em uma de suas
unidades, ou ainda, alocar micro setores de compras em cada unidade de
instalação.
Para Bertaglia (2003), com as compras centralizadas as empresas podem
obter melhores preços, devido ao grande volume de compra. Com isso recebe-se
dos fornecedores uma atenção especial.
Segundo Dias e Costa (2003), a centralização implica um único preço para
cada item, independente da localização, garantindo assim uma uniformidade;
propicia melhor atendimento em situações de escassez no mercado e o comprador
tem maior poder de negociação em razão do aumento do volume a ser adquirido;
Informam ainda, Dias e Costa (2003), que com a descentralização a
presença física do comprador na unidade permite maior ligação do profissional com
os problemas locais; existe maior agilidade no atendimento da unidade local; tem
uma resposta mais ágil nas aquisições de urgência e o comprador tem maior
autoridade e responsabilidade na unidade local.
Para Bowerson e Closs (2009), a centralização permite que o comprador
tenha maior influência com os fornecedores, quando certos materiais estiverem
escassos e os pedidos atrasados. É possível ter um melhor controle global, capaz de
32
obter uma redução dos custos de transportes e ainda comprar em grandes volumes
podem adquirir preços melhores.
3.5 Perfil do Profissional de Compras
O comprador é um profissional essencial que contribui para os resultados
almejados pela empresa, tanto em questões financeiras como produtivas. Comprar é
a arte de negociar, gerando resultado e lucratividade através de suas negociações.
O profissional de compras tem flexibilidade, habilidade e autonomia na tomada de
decisões.
O verdadeiro negociador traça qualidades que são fundamentais na
execução de suas atividades, tais como a iniciativa, objetividade, capacidade de
decisão e idoneidade.
A ética também tem que se fazer presente no setor de compras. O
comprador deve manter-se equisitante com os fornecedores.
Gaither e Frazier (2001, p. 437) apontam a seguinte informação sobre ética
em compras:
Não existe outra solução além de diligência em manter abertos os canais de
comunicação e manter-se no controle dos problemas para eliminar
tendências indesejáveis antes que os problemas tornem-se irreversíveis.
Geralmente, a maioria das empresas lutam para eliminar propinas, subornos
e presentes excessivos, os quais são cuidadosamente definidos. Outra
prática interessante é o uso de auditorias internas para assegurar um
contínuo controle organizacional da função de compras.
3.6 Suprimentos e Fornecedores
Segundo Marconi (2008), o modelo de relacionamento entre os compradores
e os fornecedores baseava-se apenas no preço, no prazo, na qualidade na hora da
cotação e emissão de um pedido de compra e no recebimento do material.
Posteriormente era feito o pagamento junto ao fornecedor e continha uma ficha de
cadastro e referência do fornecedor, para compras futuras.
33
Entretanto com o Supply Chain este comportamento está reformulado. É
necessário manter uma relação permanente, envolvendo não somente as compras,
mas o próprio desenvolvimento de produtos (MARCONI, 2008).
De acordo com Alt e Martins (2006), a atribuição do fornecedor nas
organizações é de ser um parceiro operacional. Sendo fundamental ter uma relação
aberta, englobando desde o desenvolvimento do produto até os contratos de
fornecimentos com preços, qualidade e prazos de entrega. E desta maneira visar
manter a conservação do mercado através de uma satisfação contínua do cliente.
Gurgel e Francischini (2009) afirmam que firmar parcerias é muito favorável
às empresas, pois muitos fornecedores possuem componentes ou elementos
essenciais à organização. Com uma parceria firmada, a empresa obtém uma maior
transparência nas negociações; segurança na estabilidade dos preços; melhoria e
prioridade de fornecimento.
Ching (2007, p. 99) aplica o seguinte contexto em relação à parceria com
fornecedores.
Na cadeia de logística integrada, fazer parcerias com fornecedores é vital.
Permite ganhos de eficiência operacional, os quais não seriam possíveis de
outra maneira; leva a vantagens de integração vertical e de melhor
especialização do ramo e constitui-se em uma forma de reagir à
concorrência, assegurando e/ou fortalecendo posições.
3.7 Dificuldades do Departamento de Compras
Para Dias e Costa (2003), o departamento de compras tem muitas
dificuldades e suas principais problemáticas são:
3.7.1 Compras em emergência
Ocorre geralmente quando não existe um planejamento de compras por
parte do solicitante. A compra não planejada não permite muitas alternativas aos
34
compradores em termos de procura e de negociação. Como consequência tem
preços elevados e aumento na probabilidade da falta do item desejado (DIAS;
COSTA, 2003).
3.7.2 Especificações Incorretas
É um problema bastante comum no departamento de compras, comumente
o material solicitado pelo requisitante não é corretamente definido e gera dúvidas
para os compradores e fornecedores. Especificações incorretas e duvidosas podem
gerar atrasos na efetivação da compra, além de ocasionar a compra de um material
diferente do que foi pedido (DIAS; COSTA, 2003).
Quando a especificação chega ao departamento de compras de forma
incorreta e imprecisa, o comprador perde muito tempo para a busca de
esclarecimento do que o solicitante realmente deseja. Na grande maioria das vezes,
essa falha é identificada pelos fornecedores (DIAS; COSTA, 2003).
Tal erro é indigno, pois mostra uma grande deficiência na empresa, que nem
ao menos sabe exatamente especificar o material que precisa e, principalmente, faz
o processo retornar ao início (DIAS; COSTA, 2003).
A grande consequência desta prática é a ampla possibilidade de adquirir
material errado e sem possibilidade de troca, casos como produtos e serviços feitos
sob encomenda ou, muitas vezes, até por intolerância do próprio fornecedor (DIAS;
COSTA, 2003).
3.7.3 Falhas dos fornecedores
Muitas vezes os compradores ficam em situações difíceis em decorrência do
mau desempenho de alguns fornecedores. Geralmente essas falhas são resultantes
de atrasos nas entregas dos pedidos, outras vezes são pelas quantidades dos
materiais, que divergem da quantidade solicitada (DIAS; COSTA, 2003).
35
3.7.4 Burocracia Excessiva
As atividades atuantes no setor de compras envolvem muitas transações
financeiras. Muitas empresas definem etapas, na maioria das vezes desnecessárias,
para a conclusão da aquisição. Esse fluxo que envolve atividades inviáveis gera um
desconforto para os compradores (DIAS; COSTA, 2003).
3.7.5 Ingerências
Muitos profissionais oriundos de outros departamentos acreditam que podem
e sabem comprar melhor que os próprios compradores. Esse pensamento não é
real, comprar pra si é totalmente diferente de comprar para toda uma empresa.
Outras áreas acabam por interferir nas atividades do departamento de compras e
decidir
diversos
assuntos
que
são
de
responsabilidade
do
Suprimentos
(DIAS;COSTA, 2003).
3.7.6 Execução de atividades de outras áreas
Assim como as outras áreas não devem exercer atividades do setor de
compras, este também não deve exercer trabalhos de outras áreas. O tempo dos
compradores é curto e pode gerar perdas de oportunidades de realizar compras bem
elaboradas.
Ressaltamos isso porque muitas vezes os compradores acabam fazendo
tarefas de outras áreas. Muitos conferem notas fiscais, conferindo os reajustes dos
preços, outros inspecionam e recebem mercadorias, além de outras atividades que
não são de sua responsabilidade (DIAS;COSTA, 2003).
36
CAPÍTULO 4
ESTRUTURA METODOLÓGICA
Neste capítulo iremos discorrer sobre a estrutura metodológica da pesquisa
e está divida nas seguintes etapas: Natureza da pesquisa, Tipologia da pesquisa,
Objeto de estudo, Instrumento da coleta de dados e Tabulação dos dados.
4.1 NATUREZA DA PESQUISA
O presente trabalho adotou como natureza da pesquisa o modelo qualiquantitativo. A pesquisa quantitativa é uma metodologia na qual são utilizados dados
estatísticos para apurar a opinião dos entrevistados, através de amostras e
informações numéricas. Já a pesquisa qualitativa proporciona uma visão e
compreensão melhor do problema, não busca somente quantificar o objetivo, como
também entender e compreender o que os dados apresentam.
Marconi e Lakatos (2003, p. 224) discorrem da seguinte forma sobre o
método de pesquisa quantitativa:
Baseia-se na escolha aleatória dos pesquisados, significando o aleatório
que a seleção se faz de forma que cada membro da população tinha a
mesma probabilidade a ser escolhido. Esta maneira permite a utilização de
tratamento estatístico, que possibilita compensar erros amostrais e outros
aspectos relevantes para a representatividade e significância da amostra.
Segundo Oliveira (2002), a pesquisa quantitativa é um método utilizado para
quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, sendo utilizados
recursos e técnicas estatísticas. É empregada no desenvolvimento de pesquisas
descritivas, onde se busca descobrir e classificar a relação entre as variáveis de
causa e efeito.
Ainda para Oliveira (2002), a pesquisa qualitativa é a maneira de não
empregar dados estatísticos como o centro de análise do problema. E possuem
facilidade de descrever a complexidade de determinada hipótese ou problema.
37
4.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA
Para Vergara (2009), a pesquisa pode ser classificada em dois aspectos:
quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins esta pesquisa é de caráter
exploratório e descritivo.
Segundo Oliveira (2002), a pesquisa descritiva permite ao pesquisador obter
uma melhor compreensão do comportamento e dos elementos que influenciam
determinado fenômeno. É um tipo de estudo mais adequado para a obtenção de um
melhor entendimento no que diz respeito ao comportamento de diversos fatores e
elementos que influenciam sobre determinado acontecimento.
Para Gil (2002), a pesquisa descritiva tem como propósito o detalhamento e
a descrição das características do objeto estudado, utilizando questionários e
observações sistemáticas que busca relacionar possíveis variáveis.
Oliveira (2002, p.135) afirma que “os estudos exploratórios têm como
objetivo a formulação de um problema para efeito de uma pesquisa mais precisa ou,
ainda, para a elaboração de hipóteses”.
De acordo com Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como desígnio
aproximar o pesquisador do problema, tornando-o visível ao estudioso, apoiado
sempre por técnicas de pesquisa.
Quanto aos meios, a pesquisa utilizada foi bibliográfica, de campo e estudo
de caso. Oliveira (2002, p. 119) afirma que “a pesquisa bibliográfica tem por
finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram
sobre determinado assunto ou fenômeno”.
Para Vergara (2009), a pesquisa bibliográfica é um estudo sistematizado,
que foi desenvolvido com base em material divulgado em livros, jornais, revistas,
redes eletrônicas. Logo, a pesquisa bibliográfica baseia-se no manuseio de obras
literárias, impressas ou adquiridas pela internet.
38
A pesquisa de campo consiste na observação de fatos, na coleta de dados e
no registro de variáveis para posteriormente serem analisadas. Não permite
isolamento e nem controle das variáveis supostamente relevantes, entretanto
possibilita uma complexa relação entre variáveis independentes e as variáveis
dependentes (OLIVEIRA, 2002).
Vergara (2009, p. 43) afirma que “a pesquisa de campo é uma investigação
empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu fenômeno ou que dispõe de
elementos para explicá-lo”.
Para Gil (2002), o estudo de caso é uma pesquisa muito utilizada no meio
científico, pois proporciona um grande alcance do objeto estudado, e permite um
fracionamento de informações e posteriormente uma melhor análise.
4.3 OBJETO DE ESTUDO
O objeto de estudo desta pesquisa é a VTI Soluções, empresa que atua no
segmento
de
Tecnologia
da
Informação,
prestando
serviço
na
área
de Consultoria, Integração, Desenvolvimento e Outsourcing.
Fundada no ano de 1992, a empresa tem duas unidades, a matriz,
localizada na cidade de Fortaleza/Ce, e uma filial em São Luís/Ma. Possui 1032
funcionários, sendo que, destes aproximadamente 850 estão alocados em alguns
clientes, como Detran e Delegacias no Estado do Maranhão, e 50 estão alocados na
Matriz.
A empresa trabalha com um sistema de banco de dados ERP SAP. O
sistema permite uma integração entre todos os setores bem como todas as
atividades de cada departamento.
A Consultoria em Gerenciamento de Processos de Negócios tem como
objetivo fornecer suporte necessário à Gestão dos Processos e atividades
39
organizacionais, realizando consultoria, diagnóstico, planejamento, modelagem,
desenho e cria a possibilidade da fututra automação dos processos funcionais da
Organização. Com a utilização integrada das abordagens BPM (Business Process
Management), e SOA (Arquitetura Orientada a Serviços), o serviço oferece gestão e
automação dos processos de negócio, possibilitando o aumento da competitividade
e maior rapidez de resposta às demandas organizacionais.
A Consultoria em Segurança da compreende, de forma geral, a identificação
de vulnerabilidades e riscos na Infraestrutura de TI da Organização, definindo as
prioridades em ações de segurança a serem implantadas.
Considerando aspectos gerenciais, operacionais e culturais do cliente, é
elaborada a Política de Segurança da Informação. O documento define os princípios
e as diretrizes de segurança a serem adotados pela Organização, além de
proporcionar
aspectos
que
garantam
a
confidencialidade,
integridade,
disponibilidade e autenticidade das informações e dos recursos tecnológicos.
A organização é certificada com a ISO (International Organization for
Standardization) 9001 que traz para a empresa modelos padronizados de normas de
gestão da qualidade que podem ajudar a alavancar o melhor de sua organização e
permitir entender os processos de entrega de seus produtos/serviços a seus
clientes.
4.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para atender a problematização e os objetivos mencionados na Introdução
deste trabalho, foram elaborados três questionários.
O Questionário 1 visa identificar por amostragem o perfil básico do
respondente (levando em consideração a função, tempo de empresa, sexo, faixa
etária e outros quesitos).
40
O Questionário 2 apresentou 12 (doze) questões. Foi elaborado com
perguntas fechadas e com a utilização de escalas, contendo 4 e 5 graus. Foram
aplicados junto aos funcionários que tinham a responsabilidade de realizarem as
solicitações de compras via sistema ERP.
O Questionário 3 foi aplicado no departamento de compras com 9 (nove)
questões abertas e a respondente foi a Coordenadora de Logística, para fins de
cruzamento e comparações de informações.
Para Gil (2002), o questionário é um agrupamento de questões que estão
relacionadas ao tema de estudo e que deverão ser respondidas pelo entrevistado.
Os questionários foram pré-testados a três funcionários na segunda semana
de junho de 2013. Algumas considerações foram observadas e algumas perguntas
foram formuladas e modificadas, tornando-as mais claras e objetivas. Na semana
seguinte, após as devidas modificações, foram aplicados a 20 (vinte) funcionários
distribuídos nos setores de Aquisição; Logística; Recursos Humanos; Departamento
de Pessoal; Marketing; Negócios; Contabilidade; Implementação de Projetos; Centro
de Atendimento e Serviços; e Infraestrutura.
Rea e Parker (2000) reforçam que o número de entrevistados neste
momento não inviabiliza a pesquisa, pois tem como finalidade a revisão das
perguntas conforme a necessidade.
4.5 TABULAÇÃO DOS DADOS
Os dados apresentados foram levantados com base nos três questionários
aplicados e os resultados obtidos nesta pesquisa sofreram um processo de análise.
Os procedimentos mais utilizados foram: codificação das respostas, tabulação de
dados, cálculos estatísticos e interpretação das particularidades.
No presente trabalho foi utilizada a tabulação através do Microsoft Office®
Excell 2010 e utilizou-se como cálculo a regra de três simples. A análise de dados
41
tem como objetivo externalizar questões relativas à problemática e aos objetivos
desta monografia.
Para Marconi e Lakatos (2009), ao serem utilizados gráficos, tabelas e
quadros, a compreensão dos leitores se torna mais fácil e menos dificultoso, já que
os dados expostos estão apresentados de forma mais detalhada.
A abordagem qualitativa foi utilizada ao analisar o conteúdo do questionário
3, onde se é possível compreender a opinião sobre o processo de compras,
permitindo assim uma maior profundidade e interpretação das particularidades dos
comportamentos.
42
CAPÍTULO 5
ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão analisados os resultados dos questionários aplicado
aos funcionários da organização. Tais questionamentos buscam informações sobre
a gestão de compras e tem como propósito responder a problematização e os
objetivos deste monografia.
O gráfico 2 informa que 65% dos entrevistados são do sexo masculino e
35% do sexo feminino.
Gráfico 2: Sexo
Fonte: Pesquisa do autor
O gráfico 3 mostra que 61% dos entrevistados tem idade igual ou menor 30
anos de idade e 39% acima de 30 anos de idade.
Gráfico 3: Faixa etária
Fonte: Pesquisa do autor
43
Em relação ao tempo de empresa, o gráfico 4 mostra que a maioria do corpo
funcional tem mais de 5 anos na organização.
Gráfico 4: Tempo de empresa
Fonte: Pesquisa do autor
De acordo com o gráfico 5, 51% dos funcionários possuem ensino médio
concluído, 34% tem nível superior e 15% tem pós-graduação. Todos esses
entrevistados estão lotados na administração da empresa.
Gráfico 5: Formação Escolar
Fonte: Pesquisa do autor
44
Conforme gráfico abaixo 86% dos respondentes são auxiliares, assistentes e
analistas, o restante contempla gerentes, supervisores e chefes da área.
Gráfico 6: Cargo Ocupado
Fonte: Pesquisa do autor
O Gráfico 7 representa os resultados obtidos quanto à dificuldade que os
funcionários tem em relação a utilização do sistema.
Gráfico 7 . Dificuldade na utilização do sistema
Fonte: Pesquisa do autor
Apenas 6% dos respondentes não tem nenhuma dificuldade quanto á
utilização do sistema. Porém 82% (16 respondentes) tem pouca ou muita dificuldade
em trabalhar com o sistema adotado pela empresa. Chopra e Meindl (2006) afirmam
que um sistema informatizado promove uma maior segurança nas comunicações e
parcerias, pois dispõe de um formato padrão para efetuar suas transações;
45
proporcionam uma evolução no relacionamento com os fornecedores e clientes; e
automatizam o processo de compras.
O questionamento foi levantado à gestora do setor de compras e a mesma
informou que o setor de aquisição não tem nenhuma dificuldade em trabalhar com o
sistema utilizado na empresa.
O Gráfico 8 representa as respostas dos entrevistados se o sistema utilizado
pela empresa está adequado com as necessidades do setor.
Gráfico 8 . Sistema adequado com as necessidades do setor
Fonte: Pesquisa do autor
O gráfico 8 indica que 18% dos entrevistados afirmam que o sistema não
atende as necessidades do setor. 77% dos respondentes concordam parcialmente
e totalmente que o sistema está adequado com as necessidades e as atividades do
setor.
Em relação a esse questionamento, a coordenação de compras enfatizou
que o sistema está se adequando de acordo com as necessidades que vão
surgindo.
46
O Gráfico 9 representa as respostas se existe no setor um planejamento nas
solicitações de compras.
Gráfico 9 . Existência de planejamento nas solicitações de compras
Fonte: Pesquisa do autor
65% dos respondentes (treze funcionários) afirma que no setor existe sim
um planejamento para as solicitações de compras. Entretanto 18% (quatro
funcionários) discordam e alegam que no setor não existe um planejamento de
compras. Dias e Costa (2003) afirmam que as compras em caráter de emergência
não possibilitam muitas alternativas aos compradores, estas ocasionam geralmente
uma elevação nos preços.
Segundo a gestora de compras, as solicitações de compras não são
devidamente planejadas, por não existir um planejamento de compras, maioria das
compras são feitas em caráter de urgência, sem planejamento prévio.
O Gráfico 10 apontam os resultados se os setores sabe como flui o processo
de compras.
Gráfico 10. O setor sabe como flui o processo de compras.
Fonte: Pesquisa do autor
47
O Gráfico 10 aponta que 88% dos respondentes (17 funcionários) conhece
totalmente ou parcialmente como ocorre o processo de compras. E apenas 12% não
conhecem e nem sabe como flui o processo de compras.
O Gráfico 11 foi avaliado junto aos setores se eles consideram o processo de
compras burocrático.
Gráfico 11. Burocracia no processo de compras
Fonte: Pesquisa do autor
48% dos respondentes afirma que acham o processo de compras
burocrático, e 36% dos respondentes não consideram o processo de compras
burocrático.
Ao ser questionado sobre esse ponto, a gestão de compras afirma que o
processo de compras é burocrático e que o mesmo encontra-se em fase me
melhoramento, para que assim possa otimizar o processo.
O Gráfico 12 representa os resultados obtidos quanto à adoção de políticas pela
organização quanto à redução de custos.
Gráfico 12. Adoção de Políticas de Redução de Custos.
Fonte: Pesquisa do autor
48
Dezesseis funcionários (82% dos respondentes) concordam que a empresa
e o setor adotam políticas de redução de custos. Os funcionários acreditam que a
adoção de uma política de redução de custos é um fator estratégico para a empresa.
Para o departamento de compras a política é de fazer no mínimo três
cotações e, mediante essas cotações, optar pelo fornecedor que oferta o menor
preço.
Para Ching (2007), a estrutura de custos movimenta 95% dos investimentos
organizacionais e 1% de redução do custo de suprimentos é capaz de proporcionar
10% de aumento no lucro.
O Gráfico 13 apresenta os resultados: se os setores recebem os materiais e
serviços dentro do prazo.
Gráfico 13. Os materiais/Serviços são entregues no prazo.
Fonte: Pesquisa do autor
Nove funcionários (47% dos pesquisados) afirmam que não recebem os
materiais, produtos e serviços dentro do prazo solicitado. Entretanto, outros nove
funcionários (47% dos respondentes) confirmam que recebem seus pedidos dentro
do prazo. Em relação aos que afirmam que não recebem os pedidos dentro do
prazo, tal fato deve ocorrer, caso o setor de compras não receba de seus
fornecedores o pedido no tempo hábil.
49
O setor de compras afirma que, embora existam atrasos, as maiorias dos
pedidos são entregue dentro do prazo.
O Gráfico 14 apresenta os resultados: se os setores recebem os materiais e
serviços na quantidade certa.
Gráfico 14. Os materiais/Serviços são entregues na quantidade certa
Fonte: Pesquisa do autor
70% dos respondentes (quatorze funcionários) concordam que recebem o
material de acordo com a quantidade pedida. Porém 18% dos pesquisados alegam
que os materiais recebidos não vêm de acordo com a solicitação do pedido de
compra. Assim, percebe-se que, geralmente, os fornecedores entregam os pedidos
de acordo com a ordem de compra.
Segundo a gestora de compras embora ocorram alguns erros por parte de
alguns fornecedores, a grande maioria entrega o material de acordo com o pedido.
O Gráfico 15 apresenta os resultados: se a troca de material, quando
necessário, ocorre em tempo hábil.
Gráfico 15. A troca de material ocorre em tempo hábil.
Fonte: Pesquisa do autor
50
Dez funcionários (53% dos pesquisados) concordam que quando recebem
material com defeito ou quando o produto apresenta algum defeito e que o mesmo
tem garantia, a troca do material ocorre em tempo hábil e não interfere no resultado
do setor. Assim, entende-se que os fornecedores não dificultam o processo quanto à
troca de produtos com defeito. Entretanto, 36% dos pesquisados afirmam que essa
troca não ocorre com agilidade.
O Gráfico 16 e 17 representam questões sobre o repasse de informações e
comunicação entre os setores.
Gráfico 16. Realização de reuniões com o setor de compras.
Fonte: Pesquisa do autor
Gráfico 17. Solicitantes recebem informações sobre o pedido de compras.
Fonte: Pesquisa do autor
O Gráfico 16 aponta que seis funcionários (30% dos pesquisados), afirmam
que ocorrem reuniões com o departamento de compras, e 59% (doze funcionários)
dicordam quanto à realização de reunião.
51
O Gráfico 17 comprova que 47% dos pesquisados recebem informações
sobre o andamento das suas solicitações de compra, porém 41% afirma que não
recebem nenhuma informação sobre seus pedidos de compra.
Para a coordenação de compras é de responsabilidade do solicitante
acompanhar o processo de compra, já que o mesmo é quem inicia o processo, ou
seja, insere a solicitação de compra no sistema. Tal acompanhamento também é
dado pelo setor de compras, que dá um feed-back para os solicitantes.
O Gráfico 18 Os atrasos nos pedidos interfere nas atividades e resultados do
setor.
Gráfico 18. Atraso nos pedidos interfere nas atividades e resultados.
Fonte: Pesquisa do autor
O gráfico 18 aponta que 89% dos pesquisados afirma que os atrasos nos
pedidos de compras interferem nas atividades e nos resultados do setor. Isso
confirma que o setor de compras atua de forma impactante dentro da organização e
que, se ocorrer alguma problemática no processo de compras, os demais setores da
organização serão prejudicados e ainda sim seus resultados serão prejudicados e
talvez não alcançados.
Além dos questionamentos citados, também foi questionado ao gestor de
compras se o mesmo tinha autonomia para fechar e efetivar qualquer demanda de
compra, o mesmo informou que as cotações são realizadas, e diante da urgência da
compra, ele tem autonomia para comprar. Entretanto, na grande maioria das vezes,
a compra só é fechada quando o pedido estiver aprovado no sistema da empresa.
52
CONCLUSÃO
Ao externar o epílogo desta pesquisa serão observados a problemática e os
objetivos
propostos
nesta
monografia.
Posteriormente
serão
sugeridas
recomendações de melhorias.
Diante da seguinte problemática a qual foi exposta na pesquisa: o processo
de gestão de compras influencia nos resultados dos negócios da organização,
foi identificado que a gestão de compras exerce influência nas atividades e nos
objetivos da empresa e que qualquer interferência no seu processo podem gerar
impactos positivos ou negativos.
Quanto ao objetivo geral que é analisar o processo de gestão de compras da
organização, a pesquisa detectou que existe uma burocracia no processo de
compras, conforme afirmação do próprio gestor da área de logística e mostragem do
gráfico 11, que apresenta como resultante 48% dos respondentes afirmam que o
processo é burocrático.
Logo, se faz necessário extinguir a burocracia existente no processo de
compras e deliberar mais autonomia para a coordenadora de compras. Foi
identificado que o gestor de compras não tem autonomia pra autorizar e aprovar a
compra no sistema da organização, uma vez fechado o pedido, este ainda tem que
aguardar a aprovação de um gerente para posteriormente enviar a ordem de compra
ao fornecedor. Como melhoria de sugestão para facilitar e agilizar o processo de
compras, deveria ser criado um nível de escalas de aprovação via sistema,
apontando os seguintes tópicos: até valor x o coordenador de compras, valor y nível
de gerência e valor z nível de diretoria.
Quanto aos objetivos específicos o trabalho buscou identificar as vantagens
e desvantagens ocasionadas pelo processo de gestão de compras.
Como vantagem foi identificado que: assim como a gestão de compras,
82% dos respondentes afirma que a organização e os setores possuem uma política
de redução de custos, desta maneira contribuem para que a empresa aumente sua
53
receita e diminua suas despesas de forma eficaz. 88% dos respondentes sabem
como flui o processo de compras, isso indica que os demais setores conhecem e
sabem como são executadas as atividades do departamento de suprimentos ou até
mesmo dos demais setores.
70% dos solicitantes afirma que recebem os materiais na quantidade correta
e 53% declara que quando solicitam a troca de determinado produto ou material a
mesma acontece em tempo ágil, nos levando à conclusão que existe uma interação
entre o departamento de compras e fornecedores.
Quanto aos aspectos negativos foi identificado que 82% dos funcionários
sente dificuldade quanto à utilização do sistema existente na organização.
A
comunicação entre a gestão de compras e os demais setores não ocorre de maneira
precisa, 59% dos entrevistados afirma que não é realizado reuniões com o
departamento de compras. O atraso gerado nas entregas dos materiais já que 47%
dos solicitantes afirma que não recebem os pedidos dentro do prazo.
Com base nos dados obtidos sugere-se à organização, a elaboração e a
execução de um treinamento para os funcionários quanto à utilização do sistema.
Elaboração de um manual de políticas com a finalidade de criar
procedimentos para que haja um maior fluxo de informações entre os setores.
Conforme afirmação da gestora de compras, a grande maioria das compras
é entregue no prazo, logo se entende que os fornecedores estão sendo precisos.
Apesar disso, percebe-se que a demanda do setor de compras é grande, incapaz de
atender os solicitantes dentro do prazo, sendo necessária a contratação de outro
profissional para a área de compras, bem como diminuir a burocracia no processo
de compras. Com isso seria possível atender as solicitações de compras dentro do
prazo, evitando atraso nos pedidos de compras.
54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Materiais e Recursos Patrimoniais. 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
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Técnicas e práticas indispensáveis em um departamento de compras. 3ª ed. São
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Empresarial. São Paulo: Atlas. 2007.
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GURGEL, Floriano do Amaral; FRANCISCHINI Paulino G. Administração de
Materiais. Administração de Recursos Materiais. 1ª ed. São Paulo: Cengage
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Estratégia, Operação e Avaliação. Rio de Janeiro: Campos. 2007.
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Pesquisas, TGI, TCC, Monografias, Dissertação e Teses.
2º ed. São Paulo:
Pioneira. 2002.
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56
VERGARA,
Sylvia
Constant.
Projetos
e
Administração. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Relatórios
de
Pesquisa
em
57
APÊNDICES 1
INSTRUMENTO DE PESQUISA
58
FACULDADES CEARENSES – FAC
Centro de Ensino Superior do Ceara
Bacharelado em Administração de Empresas
Aos Funcionários da empresa VTI SOLUÇÕES, este questionário, instrumento de
pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar informações para subsidiar a
elaboração de um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do curso de Administração
da Faculdade Cearense. Por este instrumento, estamos objetivando obter informações
sobre o setor de compras e sua influência no desempenho organizacional. Desde já,
agradecemos pelo valoroso tempo destinado a responder os questionamentos abaixo e
pela inestimável colaboração.
PESQUISA SOBRE O PROCESSO DE GESTÃO DE COMPRAS - VTI MATRIZ
Desejamos saber a sua opinião sobre a influencia e contribuição do departamento
de compras nos resultados do setor. Tal pesquisa também será utilizada e terá
grande
importância
em
um
estudo
de
caso
(TCC).
Seja sincero. Sua opinião vai nos ajudar na melhoria dos nossos benefícios.
Questionário 1
CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE (Setor: __________________________)
Assinale o número relativo à informação referente à sua resposta.
A) Sexo.
1 Masculino
2 Feminino
C) Tempo de Empresa
1 Até 3 anos
De 3 até 5 anos
Acima de 5 anos
E) Cargo Ocupado.
1 (Gerente de Área, Chefe,Supervisor)
2 ( Auxiliar, Assistente, Analista)
B) Faixa Etária
1 Abaixo ou igual a 30 anos completos
2 Acima de 30 anos completos
C) Grau de Instrução, completo.
1 Fundamental (1º grau)
2 Médio (2º grau)
3 Superior (Universitário)
4 Pós-Graduação
59
FACULDADES CEARENSES – FAC
Centro de Ensino Superior do Ceara
Bacharelado em Administração de Empresas
Questionário 2
CARACTERIZAÇÃO DO OBJETIVO DA INVESTIGAÇÃO
Os funcionários tem alguma dificuldade quanto á utilização do sistema?

Muita dificuldade

Não tenho opinião formada

Pouca dificuldade

Nenhuma dificuldade
O sistema está adequado ás necessidades do setor?

Adequado totalmente

Adequado parcialmente

Não tenho opinião formada

Não está adequado
O setor elabora um planejamento nas solicitações de compra?

Planejamento total

Planejamento parcial

Não tenho opinião formada

Não existe planejamento
60
O setor acha o processo de compras burocrático?

Burocrático totalmente

Burocrático parcialmente

Não tenho opinião formada

Não acho burocrático
O setor adota políticas com o objetivo de reduzir os custos?

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Não tenho opinião formada

Discordo parcialmente

Discordo Totalmente
Os materiais/produtos são entregues dentro do prazo?

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Não tenho opinião formada

Discordo parcialmente

Discordo Totalmente
Os materiais/produtos são entregues na quantidade certa?

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Não tenho opinião formada

Discordo parcialmente

Discordo Totalmente
A troca de material/produto quando solicitado, ocorre em tempo hábil?

Concordo totalmente

Concordo parcialmente
61

Não tenho opinião formada

Discordo parcialmente

Discordo Totalmente
É realizado reuniões com o departamento de compras?

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Não tenho opinião formada

Discordo parcialmente

Discordo Totalmente
Os solicitantes recebem algum feed-back em relação ao seu pedido de
compra?

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Não tenho opinião formada

Discordo parcialmente

Discordo Totalmente
O setor sabe como flui o processo de compras?

Conhece/sabe totalmente

Conhece/sabe parcialmente

Não tenho opinião formada

Não conhece/não sabe
O atraso na entrega do material/produto interfere nas atividades e nos
resultados do setor?

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Não tenho opinião formada

Discordo parcialmente

Discordo Totalmente
62
FACULDADES CEARENSES – FAC
Centro de Ensino Superior do Ceara
Bacharelado em Administração de Empresas
A (o) Coordenador de Logística e Compras da empresa VTI SOLUÇÕES, este
questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar
informações para subsidiar a elaboração de um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)
do curso de Administração da Faculdade Cearense. Por este instrumento, estamos
objetivando obter informações sobre o setor de compras e sua influência no
desempenho organizacional. Desde já, agradecemos pelo valoroso tempo destinado a
responder os questionamentos abaixo e pela inestimável colaboração.
CARACTERIZAÇÃO DO OBJETIVO DA INVESTIGAÇÃO
Questionário 3
Nome: ____________________________________________
Função:____________________________
01 – Existe alguma dificuldade quanto á utilização do sistema?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
02 – O sistema está adequado com as necessidades do departamento de compras?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
63
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________
03 – As solicitações de compra são devidamente planejadas? Ou existe um número
significativo de compras emergenciais?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________
04 – O comprador tem autonomia para fechar a compra?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
05 – O processo de compras é muito burocrático? Caso seja, como melhorá-lo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
06 – Os fornecedores entregam os materiais/serviços na quantidade correta?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
07 - Os fornecedores entregam os materiais/serviços dentro do prazo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
08 – O departamento de compras adota alguma política para a obtenção de redução
de custos?
64
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
09 – O departamento de compras dar um feed-back para os solicitantes sobre o
andamento dos pedidos?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________
65
APENDICE 2
TRANSCRIÇÃO DO RESPONDENTE
66
FACULDADES CEARENSES – FAC
Centro de Ensino Superior do Ceara
Bacharelado em Administração de Empresas
A (o) Coordenador de Logística e Compras da empresa VTI SOLUÇÕES, este
questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar
informações para subsidiar a elaboração de um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)
do curso de Administração da Faculdade Cearense. Por este instrumento, estamos
objetivando obter informações sobre o setor de compras e sua influência no
desempenho organizacional. Desde já, agradecemos pelo valoroso tempo destinado a
responder os questionamentos abaixo e pela inestimável colaboração.
CARACTERIZAÇÃO DO OBJETIVO DA INVESTIGAÇÃO
Questionário 3
Nome: Núbia Amaral Ribeiro
Função: Coordenadora de Logística ( Aquisição/Expedição)
01 – Existe alguma dificuldade quanto á utilização do sistema?
R: O setor de aquisição não tem nenhuma dificuldade em trabalhar no sistema VTI
ERP (SAP).
67
02 – O sistema está adequado com as necessidades do departamento de compras?
R:O sistema VTI ERP (SAP) está se adequando de acordo com as necessidades
que vão surgindo.
03 – As solicitações de compra são devidamente planejadas? Ou existe um número
significativo de compras emergenciais?
R: As solicitações de compras não são devidamente planejadas, na sua maioria são
compras de urgências, sem planejamento prévio.
04 – O comprador tem autonomia para fechar a compra?
R: Com as cotações realizadas e diante de uma emergência é dado autonomia para
comprar, porém na sua maioria somente é fechado compra no fornecedor mediante
validação do pedido no sistema VTI ERP (SAP).
05 – O processo de compras é muito burocrático? Caso seja, como melhorá-lo?
R: O processo de compras é burocrático e está em fase de melhoramento para
otimizar o processo/serviço, ou seja, estamos buscando melhorar o fluxo inserido no
sistema VTI ERP para agilizar o atendimento dos clientes internos e externos.
06 – Os fornecedores entregam os materiais/serviços na quantidade correta?
R: Existem alguns erros por parte de alguns fornecedores, mas na sua maioria
atendem como foi solicitado.
07 - Os fornecedores entregam os materiais/serviços dentro do prazo?
R: Existem atrasos, mas antecipadamente somos informado e na sua maioria atende
dentro do prazo.
08 – O departamento de compras adota alguma política para a obtenção de redução
de custos?
R: A política é de fazer no mínimo três cotações para obtermos o melhor preço.
68
09 – O departamento de compras dar um feed-back para os solicitantes sobre o
andamento dos pedidos?
R: É de responsabilidade do solicitante acompanhar o processo de aquisição, já que
o mesmo é quem inicia, ou seja, inseri a oferta de compra e através desse
acompanhamento é dado pelo setor de aquisição um feed-back dos pedidos de
compras inseridos no sistema VTI ERP.