TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO – UM ESTUDO DE CASO NOS
CORREIOS
Marcelo Alves Carrera 1
Marco Antonio Costa da Silva, MSC.2
Resumo: A cada dia a competitividade cresce no atual mercado globalizado. Assim, as empresas necessitam
estar atentas ao constante processo de mudanças, como forma de adaptar os negócios às novas demandas. Nesse
contexto, o treinamento no local de trabalho (on the job training), tem sido utilizado como importante ferramenta
capaz de dotar a empresa de maior capacidade de competitividade. Desta forma, o objetivo desse artigo é
analisar a efetividade da aplicação da técnica de treinamento no local de trabalho aplicado em uma organização.
A pesquisa foi de caráter exploratório, com a realização de um estudo de caso. Os dados foram coletados a partir
da análise documental e observação. O estudo mostrou que o treinamento no local de trabalho parece oferecer
uma série de vantagens para a empresa, tanto quantitativos, relacionados a custos de treinamento, quanto
qualitativo, relacionados aos resultados que se consegue alcançar.
Palavras-chaves: Treinamento no local de Trabalho. Desenvolvimento. Competitividade.
Introdução
O desenvolvimento de uma organização está ligado à qualificação de seus
colaboradores. O que se tem visto ultimamente é a busca incansável dessas organizações por
profissionais mais qualificados e preparados, consolidando assim o crescimento dessas
empresas no mercado.
Como estratégia, muitos organizações têm investido mais em treinamento e
desenvolvimento do seu corpo funcional. Como modelo, o treinamento tem evoluído, duas de
suas formas mais modernas são: a universidade corporativa e o treinamento à distância. No
caso do último, não estamos falando necessariamente de uma nova filosofia, mas sim de
tecnologia servido a propósitos do treinamento.
Com relação às técnicas, o treinamento no local de trabalho, tem se apresentado
como uma importante opção para redução de custos operacionais e qualificação e
desenvolvimento do corpo funcional.
Desta forma, o objetivo desse artigo é analisar a efetividade da aplicação da
técnica de treinamento no local de trabalho aplicado em uma organização. O estudo mostrou
que o treinamento no local de trabalho parece oferecer uma série de vantagens pra a empresa,
tanto quantitativos, relacionados a custos de treinamento, quanto qualitativo, relacionados aos
resultados que se consegue alcançar.
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Aluno do Curso de Administração Geral, do CESD – Centro de Ensino Superior de Dracena.
Professor da Disciplina de Recursos Humanos do CESD – Centro de Ensino Superior de Dracena.
Certamente que aumentando as habilidades intelectuais ou técnicas de uma equipe
de trabalho possibilitará no desenvolvimento econômico de uma empresa, trazendo maior
lucratividade, além de torná-la uma referência em gestão, e a certeza do investimento com
retorno garantido.
1 Conceituando Treinamento
O treinamento tem sido desenvolvido ao longo dos tempos nas organizações,
objetivando o indivíduo ao melhor preparo, atingindo assim um maior índice de
produtividade. Desde a hegemonia da Escola Clássica de Administração isto tem sido
difundido pelas organizações e, com o surgimento da Escola das Relações Humanas, o
treinamento tomou novas formas e novos rumos, passando principalmente a atingir os
aspectos psicossociais do individuo.
O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial.
Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre
competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios
do “sistema de fábrica”, e que coloca a competência profissional como
elemento-chave de eficácia empresarial (BOOG, 1994, p.17).
A partir de 1880 o trabalho começou a se tornar especializado e, para atender a
essa demanda, o treinamento passou a ser sistematizado. Sua articulação como algo racional
foi a garantia da atualização dos trabalhadores em suas habilidade, contribuindo para que
houvesse uma diminuição nos erros operacionais e ampliação das suas capacidades para
realização de novas tarefas, essenciais nas estruturas organizacionais da época.
Com o advento da sistematização do trabalho, a formação profissional
generalizou-se como uma necessidade não só nas fábricas, mas também na sociedade,
contribuindo para o surgimento de novas idéias, dentre elas o surgimento de escolas
profissionalizantes, a começar pelos EUA.
Para Boog (1994), pode-se dizer que o treinamento já era uma instituição
tradicional desde os anos 20, evoluindo qualitativamente a partir desta data.
Segundo o autor, foi a partir de 1930 que o treinamento ganhou novos status como
atividade administrativa, onde exigiram-se mais informações científicas e seguras sobre
habilitação e aprendizado profissional.
Já, nos anos 70, devido à competitividade e evolução tecnológica, a eficiência nos
negócios passou a ser mais exigida não pela autoridade gerencial, mas pela contínua
atualização e aprendizagem do indivíduo, fazendo com que os programas de formação
passassem a tornarem-se metas essenciais do sucesso nos negócios das organizações, um
investimento de alto risco para as organizações devido o seu alto custo de investimento
(Boog, 1994).
Nota-se que a capacitação profissional ganhou maior importância, pois, deixou de
ser um elemento técnico e passou a ser um elemento estratégico, contribuindo para que o
desenvolvimento profissional deixasse de ser um problema administrativo e sim fundamental
para o sucesso na gestão de empresas.
Ao longo da história, as atividades de treinamento e desenvolvimento nas
organizações estão num processo de evolução, passando de uma abordagem mecanicista e
técnica operacional para uma abordagem holística e sistêmica, voltada na atuação estratégica
e transformadora, buscando o desenvolvimento para a sobrevivência e sucesso no atual
mercado competitivo.
Antigamente investir em tecnologias e equipamentos era sinônimo de progresso e
competição, mas o que estamos presenciando na atualidade é um investimento muito grande
voltado para a área de Recursos Humanos, contribuindo para o crescimento do capital
intelectual das organizações.
Na atualidade podemos dizer que o treinamento tornou-se um processo que
desenvolve qualidades nos recursos humanos, habilitando-os a serem mais produtivos e
contribuem para o desenvolvimento dos objetivos organizacionais. Ele é um processo que
ensina novos empregados às habilidades básicas que necessitam para o desenvolvimento de
suas tarefas.
Uma importante transformação ocorrida na filosofia de treinamento é o surgimento
do conceito de educação coorporativa. Já se foi o tempo em que investir apenas na aquisição
de equipamentos e novas tecnologias era sinônimo de se manter competitivo no mercado.
Hoje, mais do que nunca, as empresas estão acreditando no potencial dos seus colaboradores,
pois são as pessoas que fazem a diferença para o negócio. Para isso, muitas organizações
passaram a investir pesadamente no desenvolvimento dos seus profissionais e constantemente
viabilizam recursos para que eles possam manter-se capacitados.
A educação corporativa transforma as estruturas de treinamento e desenvolvimento
das organizações na medida em que se propõe a formular, pela primeira vez, um conteúdo de
atuação projetado para uma sociedade do conhecimento. Não é, contudo, uma evolução
radical, e sim incremental, já que se apropria de uma série de princípios filosóficos,
metodológicos e empresariais existentes nas estruturas de treinamento.
1.1 Fases do Treinamento
A área de Recursos Humanos vem ganhando espaços significantes e estratégicos
dentro das organizações atuais, contribuindo para uma nova filosofia, com visão sistêmica do
processo organizacional, voltada exclusivamente na qualificação de seus colaboradores.
Assim como o desenvolvimento de uma organização está voltada para a
qualificação de seus colaboradores, as organizações estão adotando uma política de gestão
voltada para a área de Recursos Humanos, valorizando seus colaboradores, dando
oportunidades de expansão na carreira e também no desenvolvimento de suas habilidades,
através de treinamentos realizados no próprio local de trabalho.
Para Chiavenato (2005), modernamente o treinamento está sendo considerado
como um meio de desenvolver competências, tornando as pessoas mais produtivas, criativas e
inovadoras, contribuindo mais com as organizações que elas fazem parte. Ele enfatiza que o
treinamento é uma fonte de lucratividade, pois possibilita às pessoas contribuírem
efetivamente para os resultados do negócio, além de agregar valores às pessoas, a organização
e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações.
Já alguns especialistas em RH consideram o treinamento como um meio para
desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais
amplamente, considerando o treinamento como um meio para um adequado desempenho no
cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual por meio da educação geral.
Outros ainda referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, que dividem em
educação e treinamento.
A maioria dos programas de treinamento está voltada para repassarem informações
aos funcionários sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos,
missão e visão organizacional, produtos e serviços, clientes e concorrentes, etc. Outros estão
voltados para o desenvolvimento das pessoas, nas suas habilidades, podendo capacitá-las
melhor na execução de suas tarefas do dia-a-dia. Alguns estão voltados para a mudança da
cultura conservadora das pessoas que as compõem.
Chiavenato (2005) acredita que será através do treinamento que o indivíduo
assimilará melhor as informações, desenvolverá suas habilidades, atitudes e comportamentos
diferentes e conceitos abstratos. A figura abaixo mostrará esses quatros tipos de mudanças de
comportamento através do treinamento.
Fonte: Os quatros tipos de mudanças de comportamento através do treinamento3
Os programas de treinamento estão praticamente voltados para desenvolver
conceitos e elevar o nível de conhecimento de seus colaboradores.
Segundo Chiavenato (2005) o treinamento não poderá ser confundido com uma
simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Ele deve ser visto como um
meio de se atingir o nível esperado de desenvolvimento contínuo das pessoas que trabalham
nas organizações. Para tanto será necessário criar uma cultura que possibilite o aprendizado e
comprometimento de todos com a mudança que possa ocorrer.
Em tempos de mudança e inovação, na onda da Era da Informação ele
precisa ser acrescido de novas habilidades e competências para
garantir a sobrevivência e competitividade da organização para o
futuro. Não basta repor. É preciso agregar valor contínuo
(CHIAVENATO, 2005, p.343).
O desenvolvimento de um bom programa de treinamento necessitará ser baseado
em questões que possam avaliar e retratar as necessidades das organizações; haverá a
necessidade de um desenho do programa a ser implantado, a definição de quem necessite de
treinamento e por quem será treinado e principalmente uma avaliação contínua daquilo que
foi aplicado, através do monitoramento dos resultados obtidos.
3
Figura extraída do livro de Chiavenato (2006), Gestão de Pessoas, p. 340.
As quatros etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação,
a decisão quanto à estratégica para a solução, a implementação da
ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações de
treinamento. O treinamento não deve ser confundido com uma simples
questão de realizar cursos e proporcionar informação. Vai mais longe.
Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização
através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham
(CHIAVENATO, 2006, p.343).
FONTE: O processo de treinamento4
Das quatro etapas do treinamento acima destacadas, será dado ênfase ao processo
do desenho do Programa de Treinamento, pois o assunto em questão será fundamental para
compreensão do propósito final deste trabalho. Seis ingredientes básicos serão necessários
para a definição do treinamento:
4
Figura extraída do livro de Chiavenato (2006), Gestão de Pessoas, p. 343.
Quem deve ser treinado
Treinandos ou instruendos
Como Treinar
Métodos de
instrucionais
Em que treinar
Assunto ou conteúdo do treinamento
Por quem
Instrutor ou treinador
Onde treinar
Local de treinamento
Quando treinar
Época ou horário do treinamento
Para que treinar
Objetivos do treinamento
treinamento
ou
recursos
FONTE: Os passos no levantamento de necessidades de treinamento5
É importante uma avaliação das necessidades tanto organizacional como pessoal,
com o propósito de identificar tais necessidades, buscando a implantação do programa de
treinamento que satisfará ambas as partes.
Tudo isso não terá retorno se a organização não der espaços e oportunidades às
pessoas para que possa colocar em prática tudo aquilo que foi adquirido no decorrer do
treinamento.
No intuito de colher o retorno desejado do treinamento é importante que a
organização tenha um programa de acompanhamento daquilo que foi aplicado, buscando
auferir os resultados obtidos.
2 Treinamento no Serviço (on the job training)
O Treinamento no Serviço tem se tornado dentro das organizações uma das
ferramentas mais importantes na preparação dos funcionários, principalmente no tocante a
erradicalização das deficiências operacionais.
Profissionais despreparados e ineficientes em suas atividades tornam-se fonte de
inúmeros problemas para as organizações.
Neste sentido, as empresas têm buscado inúmeros programas de treinamento para
suprir tais deficiências, e o Treinamento no Serviço tornou-se uma das grandes soluções para
essas organizações, principalmente por fazer do treinamento uma ferramenta motivacional,
seja no campo do aprendizado ou mesmo na qualificação do profissional.
5
Figura adaptada do livro de Chiavenato (2006), Gestão de Pessoas, p.345.
Segundo Boog (1994) o treinamento em serviço vem alicerçando a hipótese de
que as habilidades necessárias à execução das tarefas podem ser aprendidas com muito mais
eficiência por meios de métodos formais de treinamento.
Para ele, tratando-se de treinamento em serviço, é recomendável que supervisor e
técnico atuem conjuntamente dentro do programa de treinamento a ser aplicado, pois o
supervisor identifica a necessidade de treinamento, analisa e em conjunto com o técnico de
treinamento desenvolvem a metodologia, os objetivos ao qual o treinamento será proposto,
bem como avaliam os resultados obtidos no processo.
Um dos treinamentos mais divulgado de treinamento no trabalho é o TWI6,
baseado no ensino correto do trabalho, nas relações do trabalho e nos métodos de trabalho.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a seres ocupados
futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) continuam os processos de aprendizagem.
Entende-se que a formalização do treinamento em serviço alicerça-se na hipótese
de que as habilidades necessárias à execução de tarefas podem ser aprendidas com muito mais
eficiência por meio de métodos formais de treinamento de mão-de-obra.
O Treinamento no Serviço aplica-se a treinandos que desempenharão tarefas
específicas, como operar máquinas e equipamentos, e para determinadas posições de trabalhos
na fábrica, escritório ou laboratório. É considerado por muitos autores o melhor sistema para
o adestramento rápido de trabalhadores “não-qualificados” ou “semi-qualificados”. Os
treinandos são ensinados por instrutores devidamente qualificados, que podem ser seu
supervisor, um empregado mais experiente, ou um instrutor de treinamento em tempo
integral. A eficácia deste tipo de treinamento dependerá em muito do preparo do instrutor,
bem como o material pedagógico que ele terá em mãos para auxiliá-lo no processo de
treinamento.
4 Estudo de Caso dos Correios
A pesquisa realizada aqui é de caráter exploratório. Parar alcance dos objetivos
estabelecidos foi realizado um estudo de caso. Os dados foram coletados a partir de análise
documental, observação in loco e entrevista. A seguir serão apresentadas e analisadas as
informações coletadas no estudo de caso.
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Training within Industry – treinamento dentro da indústria
4.1 Diretoria Regional de São Paulo Interior dos Correios
A Diretoria Regional de São Paulo Interior executa no estado de São Paulo, exceto nas
regiões da Grande São Paulo e baixada santista, os serviços atribuídos à ECT na sua área de
atuação. Instalada em setembro de 1999, está classificada no Grupo II das Diretorias
Regionais, juntamente com as Diretorias de Minas Gerais e do Rio de Janeiro. A sede da
DR/SPI encontra-se localizada na cidade de Bauru, na Praça Dom Pedro II, 4-55, Centro, CEP
17015-905, em um prédio com 8.728,47 m² de instalações. Bauru, situada na região central
do Estado de São Paulo é considerada uma das cidades mais promissoras do País,
principalmente em função da intensa atividade comercial, favorecida por sua posição
geográfica.
4.2 Circunscrição
A área de atuação da DR/SPI abrange 224.070 Km², com uma população de
17.117.910 habitantes residentes em 583 municípios do interior do Estado de São Paulo.
Destes, 31 com mais de 100.000 habitantes, alguns ultrapassando os 500.000, como é o caso
de Campinas que possui uma população de aproximadamente 1.000.000 de habitantes.
4.3 Capital Humano
A força de trabalho é composta por profissionais altamente qualificados e capacitados
para suas funções. Ao todo, a DR/SPI conta com aproximadamente 10.500 empregados, dos
quais consistem em empregados próprios, mão-de-obra alternativa (adolescentes assistidos,
portadores de necessidades especiais e estagiários), trabalhadores temporários e prestadores
de serviços terceirizados. Integram nossa força de trabalho aproximadamente 180
profissionais de nível superior, entre eles administradores, administradores postais,
advogados, contadores, economistas, engenheiros, psicólogos, médicos do trabalho, e
representantes de várias outras categorias profissionais, muitos pós-graduados, com cursos de
especialização nas suas áreas de atuação. Além destes, a DR/SPI conta com técnicos de nível
médio nas áreas operacional, de atendimento e administrativa, em número aproximado de 480
profissionais.
4.4 O Treinamento no Local de Trabalho nos Correios – Finalidades
O treinamento é a ferramenta que os gestores podem utilizar para influenciar a
mudança de comportamento da equipe de trabalho, buscando a melhoria do desenvolvimento
dos colaboradores. Contudo, treinar não é uma habilidade natural a todos que precisam
gerenciar pessoas.
No ano de 1995, o Treinamento no Local de Trabalho (TLT), foi implantado nos
Correios. Em 2000 a Empresa ganhou o prêmio Top de RH oferecido pela ADVB –
Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil, por ocasião do investimento
realizado e dos resultados alcançados. Em 2005, o TLT passou por um processo de atualização
e revitalização, adequando-se ao conceito de organização que aprende, pois é uma modalidade
de ensino que utiliza técnicas simples, levando informação e conhecimento a todos os
colaboradores dos Correios. Trata-se, principalmente, de uma ferramenta para auxiliar o gestor
na orientação de sua equipe, pois reúnem, em seus diversos temas, orientações básicas sobre
correção e prevenção de falhas, reciclagem operacional, eliminação de retrabalho, aumento da
produtividade, implementação de rotinas simples e integração.
Através do Curso de Formação de Facilitadores de TLT, seus Gestores estão
sendo treinados abordando-se conceitos e técnicas didáticas pedagógicas e o passo-a-passo da
operacionalização do TLT.
O TLT é a modalidade de treinamento realizado no próprio local de trabalho, em
um espaço alternativo e adequado à atividade a ser desenvolvida, sendo ministrado pelo
Gestor da Unidade.
Por ser considerado uma metodologia simples, prática e objetiva, o TLT tem
contribuído muito para o desenvolvimento da equipe, pois facilita a comunicação direta dos
envolvidos no processo produtivo, pois disponibiliza aos Gestores ferramentas concretas na
Tomada de Decisão e aos funcionários maior eficácia nos serviços prestados por eles.
Conforme o conteúdo abordado e suas especificações, as Sessões de Ensino do
TLT poderão ser divididos em 2 (duas) sessões, com 50 (cinqüenta) minutos cada.
Essas Sessões de Ensino do TLT deverão ter, no mínimo, 2 (duas) vezes por mês,
onde os Gestores deverão fazer uma acompanhamento dos resultados obtidos nestas sessões.
Quando da criação do programa, seu registro de presença, bem como os
indicadores de resultados eram feitos manualmente através de Fichas de Acompanhamento de
Resultados que posteriormente eram enviados ao Gestor Regional do TLT.
Recentemente criado pela área de Recursos Humanos da empresa, o PD-TLT –
Programa de Digitação do TLT possibilita aos Facilitadores de TLT agilidade no processo de
inclusão dos participantes, além de possibilitar aos responsáveis pelo processo um
acompanhamento mais preciso dos TLT’s ministrados de acordo com a meta estabelecida de
duas sessões de ensino por mês.
Por se tratar de uma ferramenta de suma importância no processo de Gestão, os
responsáveis pelo processo foram assim divididos, conforme tabela abaixo:
HIERARQUIA
DO ÓRGÃO
TREINAMENTO
RESPONSÁVEL
GESTOR NACIONAL UNIVERSIDADE
DO TLT
CORREIOS
GESTOR REGIONAL
DO TLT
COORDENADOR DO
TLT
FACILITADOR
TLT
GECOR
CARACTERÍSTICAS
Coordenação do processo do TLT nos Correios
Responsável pela Gestão do processo TLT na
Diretoria Regional São Paulo Interior
Indicado pela Gerência Regional, o Coordenador
GERÊNCIA REGIONAL
é responsável pela coordenação do TLT no
âmbito da sua Regional
DO
Titular
GESTORES
e/ou
Eventual
-
responsável
pela
formação e desenvolvimento das pessoas que
integram sua equipe de trabalho
FONTE: Adaptado do Caderno de Orientação, Apostila TLT – Correios
4.4.1 O Papel do Facilitador
Dentro do processo de Treinamento, os Facilitadores possuem um papel
importante para o efetivo sucesso do processo, pois, além da responsabilidade de desenvolver
sua equipe de trabalho, eles deverão identificar quais necessidades de treinamento suas
equipes estão necessitando e contribuindo para os erros operacionais.
Após identificar quais problemas estão afetando o desenvolvimento eficaz dos
serviços operacionais, o Facilitador acessará o Banco de Temas, disponibilizado no sistema
interno da empresa (Intranet) e verifica se o roteiro de treinamento encontra-se disponível
para acesso.
Caso o tema escolhido não esteja disponível para consulta, o Facilitador repassa
ao seu Coordenador do TLT Regional a real necessidade de sua equipe. De posse do problema
apresentado pelo Facilitador, o Coordenador do TLT Regional verifica se o problema é local e
tenta sugerir novos mecanismos para a solução do problema: acompanhamento individual,
reorientação dos serviços prestados pelo funcionário etc.
Ao debaterem o problema apresentado, findada as possibilidades da solução do
problema sem a aplicação do treinamento, o Coordenador Regional acessa o Banco de Temas
para verificar se há ou não roteiro específico para aquela necessidade. Se não, verifica se o
problema é local, regional ou mesmo corporativo e sugere ao Gestor Regional que elabore um
roteiro específico àquela necessidade e disponibiliza no banco de dados, incluindo no
cronograma de metas do TLT.
4.5 Resultados Obtidos
4.5.1 Resultados Quantitativos
Seguem os dados coletados do TLT dentro da Diretoria São Paulo Interior
(DR/SPI), com sede em Bauru, onde são abrangidas 12 Regiões Operacionais (REOPs), os
números quantitativos que envolvem o TLT hoje são expressivos, conforme destacados a
seguir:
√ Início: 15/03/2000
√ Total de Colaboradores Treinados: 10.500 (aproximadamente)
√ Total de TLT’s aplicados: 59.950
√ Total de Unidades que aplicam TLT: 1032 (Agências, Unidades Operacionais, Gerências,
etc.).
√ Curso de Formação de Facilitadores TLT: Início: 11/01/2006 – Quantidade de gestores
treinados até o momento: 849
√ Meta: treinar todos os gestores: 103
Como se observa, os dados apontam para números expressivos de treinamentos
realizados na empresa, o que demonstra sua preocupação e formar quadros mais qualificados.
4.5.2 Resultados Qualitativos
Com a aplicação do TLT na empresa, muitos são os ganhos com esse tipo de
ferramenta, as quais contribuem com o crescimento profissional do indivíduo e da
coletividade. Segue abaixo algumas vantagens encontradas após a utilização do treinamento:
√ Transmitir apenas o essencial em curto prazo de tempo;
√ Treinar os colaboradores no próprio local de trabalho;
√ Redução de custos com recursos instrucionais e com deslocamentos;
√ Rapidez no repasse de informações;
√ Avaliação da aprendizagem durante as atividades práticas;
√ desenvolvimento das lideranças;
√ Interação da equipe;
√ Prevenção e redução das falhas operacionais;
√ Aumento da produtividade individual e coletiva;
√ Atuação constante da equipe.
Como se observa, os resultados qualitativos apontam para a melhoria dos
resultados da empresa em uma série de indicadores, o que sem dúvida, deve garantir para a
empresa um quadro de funcionários mais qualificados.
Considerações Finais
O objetivo desse artigo foi analisar a efetividade da aplicação da técnica de
treinamento no local de trabalho aplicado em uma organização.
Constatou-se que o quadro de constantes e irreversíveis mudanças sociais,
políticas, culturais e econômicas, tem submetido o ambiente organizacional a uma pressão por
maiores níveis de competitividade e produtividade sem precedentes, fato que tem obrigado as
organizações a qualificar cada vez mais seu corpo funcional.
Verificou-se que, nesse contexto de transformações, o treinamento aplicado no
local de trabalho, tem se mostrado uma opção interessante para as empresas qualificaram seu
corpo funcional.
Observou-se na empresa pesquisada que o treinamento no local de trabalho é
realizado de forma estrutural e evolve a formação de profissionais que vão desempenhar o
papel de facilitador.
O estudo de caso traz evidências de que o treinamento no local de trabalho parece
oferecer uma série de vantagens para a empresa, tanto quantitativos, relacionados a custos de
treinamento, quanto qualitativo, relacionados aos resultados que se consegue alcançar.
A realização de pesquisas mais profundas, com enfoque qualitativo, a partir de
entrevistas em profundidade com gestores e funcionários e, a análise da relação custo
benefícios relacionados ao programa de treinamento no local de trabalho, pode trazer
esclarecimentos maiores para entender a eficiência e eficácia do treinamento no local de
trabalho.
Referências Bibliográficas
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD: São Paulo:
MAKRON Books, 1994, p.15-31, 285-303.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª. Reimpressão.
REVISTA DISTRIBUIÇÃO. Treinamento: Investir em pessoas dá lucro, São Paulo, edição
156, p. 18-19.
GECOR.Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Intranet/DR/SPI. Disponível em:
<http://10.200.8.58/intranetsgerenciais/default2.cfm?gere=74230000> Acesso em: 14 agosto
2006.
ÚNICO. Universidade Correios.Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Disponível
em:<http://www.correios.com.br/universidadecorreios/> Acesso em: 13 agosto 2006.