Avaliação de Desempenho Docente: Análise do Processo de Avaliação dos
Docentes Efetivos da Unioeste – Campus de Cascavel
Monique Menegon
Acadêmica do curso de administração – Campus Cascavel
Odacir Miguel Tagliapietra
Unioeste– Universidade Estadual do Oeste do Paraná Campus Cascavel, Rua Universitária,
2069, Cep: 85819-11, [email protected]
Área: Administração
Resumo: A avaliação de desempenho está presente no cotidiano de nossas organizações e é
uma poderosa ferramenta gerencial para, muito mais que medir eficiência, promover o
aperfeiçoamento dos funcionários, levando em conta interesses comuns entre esses e a
organização. É um instrumento de gestão para o crescimento profissional. O objetivo do
trabalho foi avaliar o instrumento de avaliação dos docentes da Unioeste campus Cascavel. A
metodologia utilizada neste trabalho foi de avaliação, os dados primários foram obtidos
através de um questionário e os dados de fontes secundárias foram coletados nos registros da
organização e bibliografia. A pesquisa revelou que para a maioria dos docentes pesquisados à
uma necessidade de reformulação do atual instrumento de avaliação de desempenho. Com os
resultados obtidos, a instituição poderá realizar mudanças no processo de avaliação de
desempenho, a fim de que o mesmo torne-se mais objetivo e vise realmente avaliar o
desempenho.
Palavras-chave: Avaliação de desempenho, competências, padrões de desempenho
1. INTRODUÇÃO
O indivíduo no mundo moderno passa grande parte de seu tempo em organizações e
ambientes institucionais. Com isso a organização traz para dentro de suas fronteiras a pessoa
completa, mas exige que o indivíduo deixe de lado certas partes de si mesmo para que possa
desempenhar uma função.
A Instituição é expressão corrente do mercado de trabalho. Reflete seus anseios, suas
metas e seus objetivos cujo limite é a amplitude social. Nesses termos, cada vez mais a
empresa absorve funções sociais e, nessa complexidade crescente, a estrutura empresarial
tende a uma especialização científico-tecnológico como única resposta capaz de sustentar o
desenvolvimento social.
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É no desempenho de funções pertinentes a cada cargo que se encontram as alavancas
de desenvolvimento das empresas nas sociedades dos dias de hoje.
Segundo Carvalho (1989), as funções de cargos que respondem pela existência de uma
estrutura empresarial têm a mesma dimensão daquelas que respondem pela existência de uma
estrutura social.
Ainda segundo o autor, é por essa razão que se empresta a complexidade das funções
dos cargos. Essa complexidade, mensurada aos fatores pertinentes à estrutura do
empreendimento, é de suma importância no contexto social.
Sendo assim existem os processos de avaliação de desempenho nas instituições, para
medir seus fatores, critérios, parâmetros e para aprimoramento das funções.
A avaliação de desempenho constitui-se numa ferramenta gerencial, capaz de
colaborar com o processo de autodesenvolvimento e crescimento de equipes. Para Chiavenato
(1995), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada
pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo
para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa.
Nesse conceito, destaca-se a importância do processo de avaliação como instrumento
fundamental ao desenvolvimento do indivíduo e, a conotação de estímulo, nem sempre
aderente às práticas organizacionais.
Para Maximiano (1995), a avaliação de desempenho é um processo contínuo
que tem várias finalidades, que enfatizam o aprimoramento da equipe de subordinados e
focaliza a atenção tanto deles como avaliador nos resultados que é importante atingir.
Bergamini e Beraldo (1988) consideram a avaliação de desempenho, quando bem
utilizada dentro da organização, uma medida útil a todos não devendo ser vista como um
ajuste de contas, mas como um retrato fiel do comportamento de cada um em situações de
trabalho.
Em vista disso, este estudo avaliou o atual instrumento de avaliação de desempenho
segundo a percepção dos docentes efetivos da Unioeste – Campus de Cascavel.
Foram distribuídos um total de 17 questionários aos docentes que passaram pelo
processo de avaliação de desempenho no período de fevereiro a maio de 2007, a partir de
planilha fornecida pela Diretoria de Recursos Humanos. Dos questionários entregues houve
retorno de 100%, tornando assim o estudo válido.
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES
Desempenho refere-se a atuação do empregado em face de um cargo que ocupa na
organização tendo em vista as responsabilidades, atividades e tarefas que lhe foram atribuídas,
assim como face aos resultados que dele se espera.
Para Maximiano (1995), a avaliação de desempenho é um processo contínuo que tem
várias finalidades enfatizando o aprimoramento da “equipe” de seus subordinados e, focaliza
a atenção tanto deles como do avaliador nos resultados que é importante atingir.
Conforme Chiavenato (1995), a avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir
de base às políticas de promoção das organizações e também como uma análise do
comportamento do avaliado no seu trabalho, e posteriormente na comunicação dos resultados.
As ações devem estar respaldadas e coerentes com os valores e crenças transmitidos
por uma filosofia humanista, que enfatiza o respeito ao potencial do funcionário, aos seus
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direitos enquanto ser trabalhador, a sua capacidade e interesse em se desenvolver, desde que
adequadamente subsidiado pela organização.
Lucena (1992) entende que a avaliação de desempenho não deve apenas confrontar o
resultado alcançado com o objetivo atingido, para chegar a uma conclusão positiva ou
negativa a respeito, divulgando – a. A organização deve assegurar que o desempenho do
funcionário produza o resultado esperado, propiciar as condições essenciais e atuar no sentido
de identificar os desvios de desempenho para intervir em relação aos determinantes.
Após a seleção, as pessoas ingressam nas organizações nas quais são proporcionadas
condições para a integração. Cada organização tem estratégias e rituais de socialização
diversificadas, contudo elas visam a recepção, boas vindas sendo elemento facilitador de
integração. Inicia-se um processo de reconhecimento da cultura organizacional, com a
tendência de aproximar as expectativas existentes por parte de quem contrata e das intenções
de ação por parte do contratado.
Esse período inicial, de compreensão do contexto organizacional e de integração ao
mesmo é a fase mais propícia para o investimento em um relacionamento saudável entre o
indivíduo e a organização, por isso a necessidade do ambiente ser receptivo e favorável.
Segundo Chaves (1999), na prática o programa de integração deve proporcionar condições
para que o novo funcionário assimile a cultura da organização e incorpore – a passando a ser
um membro da mesma.
Neste sentido, a avaliação de desempenho pode verificar, depois de um determinado
período de integração, se realmente o funcionário está integrado ao grupo e se assimilou a
cultura da empresa.
Tiffin (1969) comenta que a avaliação de desempenho é a avaliação sistemática de
seus empregados feita por supervisores ou outros que estejam familiarizados com o seu
desempenho no trabalho.
Conforme Gillen (2000), sua importância, ou valor como instrumento será
determinada a partir das conseqüências administrativas que possam existir a partir de seus
resultados. Seu valor está intimamente ligado a qualificação dos pressupostos que regem a
política administrativa de recursos humanos da própria empresa.
Ainda segundo o autor, as estruturas hierárquicas introduzem um sistema de carreira
no qual indivíduos competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. A avaliação de
desempenho colabora diretamente com este processo na medida em que ordena os
empregados numa classificação que vai do primeiro ao último colocado, apontando aqueles
que são merecedores de premiações ou promoções.
3. PROPÓSITO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Muito mais do que medir eficiência, a avaliação de desempenho pode ser um
instrumento para promover o aperfeiçoamento do funcionário levando em conta fatores
motivacionais e de interesse comuns entre esse e a organização, sendo capaz de atender a
diversos objetivos ou propósitos.
Em muitas organizações a avaliação de desempenho é tratada como um procedimento
de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores vêem na avaliação de
desempenho um conjunto de vantagens para melhoria da produtividade, sendo um meio para
desenvolver os recursos humanos da organização, pois segundo Silva (2004), torna possível
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identificar o grau de contribuição de cada empregado para a organização, identificar os
empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em que
medida os programas de treinamento tem contribuído para a melhoria do desempenho dos
colaboradores, promover o autoconhecimento e autodesenvolvimento dos colaboradores, além
de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração e
promoção, e também para elaboração de planos de ação para desempenhos satisfatórios.
Segundo Bohlander et.al (2003), as avaliações de desempenho são uma das
ferramentas mais versáteis de que os gerentes dispõem. Elas servem a vários propósitos que
beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está sendo avaliado. Os
programas de avaliação de desempenho são uma das maneiras mais poderosas para a empresa
aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento de metas estratégicas.
O instrumento de avaliação de desempenho é extremamente útil para a gestão das
pessoas nas organizações, uma vez que seus objetivos abrangem importantes aspectos da
administração de Recursos Humanos.
As avaliações de desempenho destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas
atividades que executam, quando feita de forma positiva tem muitos benefícios e
beneficiários. Segundo Gillen (2000), a vantagem da avaliação de desempenho é permitir que
o desempenho melhore, com isso todos são beneficiados.
Bergamini (1983) afirma que se os objetivos que se pretenda atingir com a adoção da
avaliação de desempenho não estiverem suficientemente claros e interiorizados em todos os
níveis da organização, é melhor não iniciar nenhuma medida concreta para a sua implantação.
Além disso, é necessário que estes objetivos possam ser viabilizados por seus dirigentes e
pela área de recursos humanos, ou a contribuição da avaliação de desempenho não somente
será reduzida a zero, mas provocará descrédito nos empregados da empresa.
Ainda segundo a autora, o sucesso ou o fracasso de um programa de avaliação de
desempenho depende da filosofia que o fundamenta, de suas conexões com as metas de
negociações da empresa, com as metas de negociações de uma empresa, as atitudes e
habilidades dos responsáveis por implementá-lo. Muitos métodos podem ser usados para
reunir informações sobre o desempenho do funcionário. Reunir informações, no entanto é um
passo no processo de avaliação. As informações devem ser avaliadas no contexto das
necessidades da empresa e comunicadas aos funcionários de modo a resultar em níveis altos
de desempenho.
Quando desenvolvida e implantada adequadamente, a avaliação de desempenho pode
ser utilizada nas empresas de diferentes maneiras, funcionando como um valioso instrumento
gerencial, capaz de colaborar com o desenvolvimento dos colaboradores de uma organização.
Para Lobos (1979), a avaliação de desempenho melhora os resultados operacionais da
empresa. Entretanto, esse objetivo só pode ser atingido mediante colaboração dos membros da
organização.
Segundo Chiavenato (1995), através da avaliação de desempenho podem ser observadas e
avaliadas competências como: visão estratégica, planejamento organização, responsabilidade,
acompanhamento, liderança, delegação de poder, tomada de decisões, solução de problemas,
iniciativa, criatividade e inovação, administração de conflitos, capacidade de negociação,
flexibilidade, adaptação a mudanças e trabalho em equipe.
Segundo Lacombe (2005), as avaliações de desempenho não devem limitar-se aos
resultados alcançados, pois existem muitos fatores que estão fora do controle do avaliado e
isso precisa ser considerado. Existem influências fortes dos ambientes externo e interno, como
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a situação econômica do país, do ramo de negócios que a empresa atua e o desempenho de
outras áreas da empresa que afetam o resultado do avaliado. Há também fatores difíceis de
serem avaliados, como o clima de confiança que é criado pelo chefe em seus subordinados.
4. PADRÕES DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho exige padrões de desempenho. Estes são os marcos
comparativos para mensuração. Para serem efetivos devem relacionar-se aos resultados
desejados de cada cargo.
Antes de qualquer avaliação, os padrões pelos quais o desempenho será avaliado
devem ser definidos com clareza e comunicados ao funcionário.
Segundo Bohlander et.al (2003), esses padrões devem basear-se em requisitos
derivados da análise de cargo e representados nas suas descrições e especificações. O autor
também ressalta que padrões de desempenho estabelecidos adequadamente traduzem metas e
objetivos organizacionais em requisitos de cargo que indicam aos funcionários os níveis
aceitáveis e inaceitáveis de desempenho.
Ainda segundo os autores, há quatro considerações básicas para o estabelecimento de
padrões de desempenho.
a) relevância estratégica: Refere-se à extensão em que os padrões se relacionam com
os objetivos estratégicos da organização.
b) deficiência de critério: É a extensão em que os padrões captam todas as
responsabilidades do funcionário. Quando os padrões de desempenho focalizam
um único critério, excluindo as outras dimensões de desempenho importantes, mas
menos quantificáveis, então o sistema de avaliação deve apresentar deficiência de
critério.
c) contaminação de critério: Alguns critérios de desempenho podem ser contaminados.
Há fatores que fogem do controle de um funcionário e podem influenciar seu
desempenho.
d) confiabilidade: A confiabilidade refere-se à estabilidade de um padrão e à extensão
em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do
tempo. A confiabilidade pode ser medida pela correlação de dois conjuntos de
classificação feitos por um único avaliador ou por dois avaliadores diferentes.
Os padrões de desempenho permitem aos gerentes especificar e comunicar
informações nítidas aos funcionários à respeito da qualidade e quantidade da produção.
Quando os padrões de desempenho são redigidos, eles devem ser definidos em termos
quantificáveis e mensuráveis. Quando são expressos assim, a comparação do desempenho de
um funcionário com o padrão resulta em uma avaliação mais razoável.
5. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho pode ser feita por métodos que variam intensamente, tanto
de uma empresa para outra, como dentro da mesma empresa. O sistema de avaliação de
desempenho atende objetivos com base em políticas de pessoal.
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Cada organização tem um método de avaliar pessoas, conforme o nível e áreas de
alocação do pessoal, atendendo determinado objetivo e características do contingente
envolvido.
Podem-se utilizar vários métodos diferentes de avaliação de desempenho, adequandose ao tipo e características dos avaliadores e avaliados.
5.1 Método das escalas gráficas
O método das escalas gráficas compreende uma seqüência de fatores ou qualidades
que se quer medir no desempenho dos empregados.
Segundo Martins (2002), é o método mais simples e mais utilizado nas empresas. O
formulário utilizado tem dois extremos e avalia um desempenho de fraco ou insatisfatório até
um desempenho ótimo ou excelente. Entre esses extremos existem três alternativas. Uma
delas é a de escalas gráficas contínuas, nas quais a avaliação pode situar-se em qualquer ponto
da linha. Outra alternativa é a de escalas gráficas semicontínuas, que inclui pontos
intermediários. A terceira alternativa é a de escalas gráficas descontínuas, que recorre a
marcações previamente fixadas e descritas, que inclui escala (regular-bom). Escalas gráficas
descontínuas também podem receber atribuição de pontos.
Chiavenato (1995), coloca que a aplicação desse método exige muitos cuidados, a fim
de neutralizar a subjetividade do avaliador para evitar interferências. As vantagens desse
método segundo o autor é que ele permite aos avaliadores um instrumento de entendimento
fácil e resume de forma integrada os fatores de avaliação. Porém, não permite muita
flexibilidade do avaliador, pois tende a rotinizar os resultados das avaliações e necessita de
procedimentos matemáticos para corrigir distorções e, também influencia os avaliadores.
5.2 Método da escolha forçada
Conforme Chiavenato (1999), esse método desenvolvido por técnicos americanos na
Segunda Guerra Mundial, tinha como objetivos escolher oficiais que deveriam ser
promovidos. A avaliação nesse caso é feita com base em bloco de frases descritas e
alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto de duas, quatro
ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que
mais se aplicam no desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porém,
basicamente existem duas formas de composição: Na primeira, os blocos são formados por
duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase
que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. Na segunda os blocos
são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O avaliador ao julgar o
empregado escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Para Gago (2001), esse método facilita o escalonamento de avaliados e auxilia na
redução de tendenciosidades. Por outro lado, as frases integrantes do modelo, podem não
refletir as características do cargo ocupado pelo avaliado, pois a escolha de determinadas
frases pelo avaliado pode não representar necessariamente a negação das demais, além disso,
é de difícil concepção.
Para Werther e Davis (1983), o método da escolha forçada requer que o avaliador
escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o empregado que está
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sendo avaliado. As vantagens desse método segundo os autores é que ele reduz as tendências
do classificador, é fácil de administrar e enquadrar-se em uma variedade de cargos.
5.3 Método de pesquisa de campo
Conforme Martins (2002), é um método de avaliação com base em entrevista com o
superior imediato, que levanta as causas, através da assessoria de um especialista em
avaliação de desempenho. Esse especialista vai a cada seção para efetuar as entrevistas com
os chefes a respeito de seus respectivos empregados. Trata-se de um método amplo, dinâmico,
com retroalimentação ao pessoal e, que permite com o avaliador planejar seu
desenvolvimento na organização.
Segundo Lucena (1992), esse método de avaliação de desempenho tem o mérito de
oferecer subsídios para a programação de uma política de pessoal, adequada às características
da empresa.
Para Gago (2001), é um bom método para ser utilizado na complementação de
modelos objetivos sendo indicado para se avaliar os avaliadores, também pode ser útil na
projeção de um modelo mais objetivo e permitindo planejar, em conjunto com o avaliador, o
desenvolvimento do avaliado. Porém, ainda segundo a autora, esse método requer alguns
cuidados, pois, por ser um método subjetivo e exigir a participação de terceiros requer o
treinamento da equipe de entrevistadores e, também por ser de difícil tabulação pode
dificultar a comparação dos resultados.
5.4 Métodos dos incidentes críticos
Conforme Werther e Davis (1983), esse método de avaliação simples, criado e
desenvolvido por especialistas das Forças Armadas Americanas, solicita que o avaliador
registre as declarações que descrevem o comportamento do empregado extremamente como
bom ou mau, em relação ao seu desempenho.
Para Carvalho (1989), esse método é extremamente útil para dar aos empregados
retroinformações relacionadas ao seu cargo e reduz a propensão de recentidade. A
desvantagem é fazer com que os supervisores registrem os incidentes quando eles ocorrem.
Conforme Gago (2001) é um método extremamente simples, auxiliando na redução de
tendenciosidades podendo proporcionar bons resultados se usado em pequenos grupos.
Todavia, por ser muito subjetivo, requer bastante treinamento para os avaliadores, pois é de
difícil tabulação.
5.5 Método de comparação aos pares
Conforme Martins (2002), é um método de avaliação do desempenho que compara
dois ou mais empregados de cada vez e, se anotando na coluna da direita aquele que é
considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método podem-se utilizar também fatores
de avaliação, como por exemplo, produtividade.
Chiavenato (1995), recomenda a aplicação desse método somente quando os
avaliadores não têm condições de usar outros métodos de avaliação, pois ele é um processo
muito simples e pouco eficiente.
5 6 Método de frases descritivas
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Este método conforme Martins (2002) é diferente do método de escolha forçada
apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases que caracterizam o desempenho
do subordinado (sinal + ou Sim), e aqueles que demonstram o oposto de seu desempenho
(sinal - ou Não).
5.7 Método da auto-avaliação
Conforme Chiavenato (1999) é um método por meio do qual o próprio empregado faz
uma análise de suas características de desempenho. Pode utilizar sistemas variados baseados
nos diversos métodos da avaliação do desempenho já descritos. Nas organizações mais
abertas e democráticas é o próprio funcionário o responsável pelo seu desempenho e
monitoração com ajuda de seu superior.
Para Gago (2001), esse método ajuda a desenvolver a autoconfiança e pode reduzir
sobremaneira as tendenciosidades. Porém, para funcionar adequadamente requer grande
preparo dos avaliadores.
5.8 Método da avaliação por resultados
Segundo Martins (2002) é um método muito ligado ao programa de Administração
por Objetivos, no qual se medem os resultados efetivamente alcançados, o que permite
identificar pontos fortes e fracos visando planejar o próximo período com as devidas
orientações. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa
sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação de
desempenho.
6. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O novo momento das organizações fez com que surgissem novos métodos de
avaliação de desempenho, com uma abordagem completamente inovadora como auto
avaliação e autodireção das pessoas, maior participação dos colaboradores em seu
planejamento de desenvolvimento dentro da organização, a fim de manter um foco no futuro e
a melhoria contínua do desempenho.
O que contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da avaliação de
desempenho segundo Gentil (2002), foi à reestruturação das organizações deixando de lado
antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos, ao qual
mudou drasticamente os indicadores e medições, pois deixaram de lado a departamentalização
e passaram a trabalhar em equipes. Outro fator que também contribuiu de forma importante
foi a nova forma de remuneração de colaboradores, que é a participação nos resultados da
empresa.
6.1 Método de avaliação por objetivos
Segundo Gago (2001), esse método consiste na negociação e no estabelecimento de
metas, individuais ou grupais, entre executores de tarefas e seus respectivos líderes. É um
método objetivo e voltado para o futuro, permite ações corretivas em tempo real, propicia
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avaliação e recompensa de acordo com resultados constatados e mostra reais necessidades de
treinamento. Porém, pode ser inadequado a determinadas tarefas ou categorias profissionais,
uma vez que se limita a avaliação de tarefas, deixando de contemplar os aspectos
comportamentais e exige a formulação de um planejamento global da instituição e o seu
acompanhamento.
Para Chiavenato (1999), a avaliação por objetivos é um método de avaliação em que o
gestor e o colaborador negociam os objetivos a serem alcançados durante um período de
tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos da
organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de
desempenho, podendo ser renegociados os objetivos.
Ainda segundo o autor, o colaborador precisa estar motivado para apresentar planos,
propor correções e sugerir novas idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o sue
agrado ou desagrado perante os resultados da avaliação e propor também correções. O
desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter
em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem sido
comunicados ao colaborador.
6.2 Avaliação 360 Graus
É um instrumento que tem por objetivos apoiar o desenvolvimento e melhoria do
desempenho gerencial. É um processo no qual os participantes recebem simultaneamente
feedback de seus superiores, pares, e subordinados, clientes internos e externos, fornecedores,
enfim todas as pessoas que tiveram contato profissional com o avaliado. Segundo LACOMBE
(2005), esse método tende a diminuir a subjetividade das avaliações e aumentar a precisão,
tem boa ênfase nas variáveis qualitativas, a qualidade de informação é melhor por ser
individual e restrita ao avaliado e ao avaliador, estimula o autodesenvolvimento do avaliado e
fornece feedback para todos os níveis hierárquicos. Porém, o processo tem que ser muito bem
conduzido para que desvios sejam evitados, é um programa de complexa administração, pode
provocar complô para tornar inválida a avaliação de outros participantes e é um processo
demorado para se chegar ao término.
Segundo Bohlander et.al. (2003), a avaliação 360 graus é um método bom para a
carreira, pois combina mais informações que uma avaliação de desempenho comum, a
qualidade de informações é melhor, o feedback dos colegas pode contribuir para o
autodesenvolvimento do funcionário. Todavia, o sistema é complexo na combinação de todas
as respostas, pode haver opiniões conflitantes e o sistema requer treinamento para funcionar
bem e os avaliadores podem não se responsabilizar por suas avaliações, caso elas forem
anônimas.
6.3 Avaliação por competências
Segundo Xavier (2006), a gestão por competências é um sistema gerencial que busca
impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e
aumentando as já existentes. Competências são entendidas como as capacidades,
conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto
desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função. O gerenciamento
baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de
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responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar
o desempenho.
Para Vroom (1997), esse método de avaliação consiste na reformulação do papel dos
funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não
apenas seus pontos fracos, mas também seus pontos fortes e seus potenciais. Sendo assim,
deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho.
Para Gramignia (2002) é possível pensar a avaliação do desempenho por competências
como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o
desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como
estimular os funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais
e empresariais.
As vantagens desse método segundo Xavier (2006) é o alinhamento da área de
Recursos Humanos à estratégia e planejamento estratégico, permite desenvolvimento do
funcionário e, por conseqüência da entidade, focaliza nas competências que o funcionário
deverá ter para desempenhar seu trabalho. Porém, é necessário tempo e energia para começar
a desenvolver e aplicar as avaliações, existe a necessidade de um avaliador clínico para evitar
viés de avaliação e pode promover um nível de rotatividade grande caso as competências
individuais internas não sejam suficientes para o alcance dos objetivos, o que pode causar
desmotivação.
6.4 Avaliação participativa por objetivos – A.P.O
Conforme Xavier (2006), esse método de avaliação de desempenho oriundo da
Administração por objetivos, consiste na implementação de formulação de objetivos
consensuais, comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados e constante monitoramento dos resultados e comparação com objetivos
formulados. Essa ferramenta de avaliação necessita de uma maior participação de todos os
funcionários na determinação dos objetivos, pois a responsabilidade passará a ser dividida
quando do não alcance dos mesmos.
Para Gramignia (2002), as vantagens desse método é a maior participação de todos na
elaboração de objetivos comuns, atenuação do clima organizacional atual, permite uma
avaliação qualitativa (envolvimento dos níveis hierárquicos e o clima organizacional) e
quantitativa (alcance dos objetivos), é um método de avaliação de desempenho excelente para
planos de contingência e relacionamento dos objetivos dos níveis estratégico, tático e
operacional.
7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOCENTE
Desde a década de 70, tem havido um crescente interesse na busca do autoconhecimento por
parte das instituições de ensino, principalmente em nível superior. Essas iniciativas têm
procurado avaliar a instituição como um todo, contemplando os aspectos político, acadêmico
e administrativo. Nas universidades têm se destacado a avaliação do desempenho docente,
pois conforme Grillo (1992), apesar de reconhecer que diversos fatores influem na qualidade
de ensino, com freqüência a maior responsabilidade recai sobre o professor.
Ainda segundo a autora, a avaliação de desempenho docente contribui para a melhoria
da qualidade do ensino. Em qualquer nível de ensino, mas especialmente no ensino superior,
Cascavel – PR – 17 a 19 de junho de 2008
investigar a própria prática é imprescindível quando o professor pretende qualificar a ação
docente em direção a um ensino superior mais produtivo, mais adequado á realidade e mais
humano.
Segundo Romero (2005), a avaliação de desempenho docente fornece uma série de
subsídios para decisões posteriores, como:
a) Melhoria do desempenho: Na medida em que possuímos informações que
possibilitem a retroalimentação do sistema, podemos intervir através de ações
especificas;
b) Necessidades de treinamento e desenvolvimento: O instrumento fornece
informações que demonstram necessidades de treinamento em áreas especificas, a
partir daí pode ser elaborado um plano de ação para atendimento destas
necessidades;
c) Planos de carreira: Conforme plano de carreira da instituição, obtemos subsídios
que orientam decisões sobre a carreira do docente, evitando parcialidades;
d) Recolocações: As transferências e/ou remanejamento de pessoal necessitam de
embasamento técnicos que a avaliação de desempenho docente fornece com
eficácia;
e) Avaliação Institucional: No momento em que avaliamos os cargos, obtemos um
perfil global do desempenho da instituição, norteando planejamentos estratégicos e
projetos táticos específicos de aprimoramento;
A aplicação da avaliação de desempenho docente pode ser considerada como uma
inovação das instituições educacionais que buscam formas alternativas de capacitar seu corpo
docente. Conforme Romero (2005), com as devidas adaptações, o processo é extensível a todo
o corpo funcional, o que demonstra a busca da eficácia institucional.
8. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
12
10
8
Masculino
6
Feminino
4
2
0
Gráfico 1 – sexo
Fonte: Questionários respondidos
Foram entrevistados 17 docentes, sendo 10 do sexo masculino e 7 do sexo feminino.
Cascavel – PR – 17 a 19 de junho de 2008
7
6
Informática
5
Engenharia Agricola
Medicina
4
Farmácia
3
Fisioterapia
Ciências Biológicas
2
Enfermagem
Odontologia
1
0
Gráfico 2 – curso
Fonte: Questionários respondidos
Foram entrevistados 1 docente do curso de Informática, 1 docente do curso de
Engenharia Agrícola, 6 docentes do curso de Medicina, 1 docente do curso de Farmácia, 3
docentes do curso de Fisioterapia, 1 docente do curso de Ciências Biológicas, 1 docente do
curso de Enfermagem e 3 docentes do curso de Odontologia.
9
8
7
6
CCET
5
CCMF
4
CCBS
3
2
1
0
Gráfico 3 - Centro de lotação
Fonte: Questionários respondidos
Foram entrevistados 2 docentes do CCET (Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas), 7
docentes do CCMF (Centro de Ciências Médicas e Farmacêuticas) e 8 docentes do CCBS
(Centro de Ciências Biológicas e da Saúde). No período considerado da pesquisa não
passaram pelo processo de avaliação de desempenho docentes do CCSA (Centro de Ciências
Sociais Aplicadas) e CECA (Centro de Educação, Comunicação e Artes).
Cascavel – PR – 17 a 19 de junho de 2008
9
8
7
6
5
4
Doutor
Mestre
Especialista
3
2
1
0
Gráfico 4 – Titulação
Fonte: Questionários respondidos
Dos docentes pesquisados 8 possuem a titulação de Doutor, 8 de mestre e 1 de
especialista.
14
12
10
8
Detalhadamente
6
De maneira geral
4
2
0
Gráfico 5 – Conhecimento em relação à legislação e o regulamento sobre a avaliação de
desempenho aplicado aos docentes efetivos da unioeste
Fonte: Questionários respondidos
Em relação ao conhecimento sobre a legislação e regulamento do processo de
avaliação de desempenho dos docentes da Unioeste, 4 docentes responderam que conhecem
detalhadamente o processo e 13 docentes responderam que conhecem o processo de maneira
geral.
Cascavel – PR – 17 a 19 de junho de 2008
10
9,5
9
8,5
Suficiente
8
Não suficiente
7,5
7
6,5
6
Gráfico 6 – Prazo de entrega da documentação exigida no memorial descritivo
Fonte: Questionários respondidos
Em relação aos prazos estabelecidos pela Diretoria de Recursos Humanos, para
entrega da documentação exigida no memorial descritivo, que são de 30 dias, 9 docentes
consideram o prazo suficiente e 8 docentes não consideram o prazo suficiente.
12
10
8
Importante
6
Não importante
4
2
0
Gráfico 7 – Defesa do memorial
Fonte: Questionários respondidos
Em relação à defesa do memorial descritivo, 10 docentes consideram importante a
defesa do memorial e 7 docentes responderam que não consideram importante, pois a defesa
consiste na repetição da auto-avaliação solicitada no final do memorial, é subjetiva, pois o
docente já é automaticamente avaliado pela sua produção através dos documentos exigidos.
Segundo a opinião dos docentes a defesa seria importante se consistisse em responder
questionamentos dos membros da banca sobre o conteúdo apresentado no memorial.
Cascavel – PR – 17 a 19 de junho de 2008
18
16
14
12
10
Sim
8
Não
6
4
2
0
Gráfico 8 - Pontuação pré-determinada
Fonte: Questionários respondidos
para cada fator de avaliação
Todos os docentes pesquisados responderam que a avaliação de desempenho que é
dividida em 70 pontos, atribuídos para o memorial descritivo e 30 pontos para a defesa do
memorial, deveria ter uma pontuação pré-determinada para cada fator de avaliação, pois
segundo a opinião dos docentes a pontuação pré-determinada pode preservar o avaliado de
avaliadores pouco preparados, a pontuação para cada docente é atribuída de maneira
diferente, dependendo do humor dos componentes da banca, o processo de avaliação teria um
caráter mais transparente e objetivo, auxiliando o docente a buscar os aspectos que precisam
ser melhorados, distinguiria professores entre produtivos e não produtivos, permitiria uma
avaliação mais justa e correta do docente avaliado. A pontuação pré-determinada seria
importante para saber a mensuração que é feita pela instituição para cada atividade
desenvolvida pelo docente.
14
12
10
8
Pontuação não
adequada
6
Pontuação adequada
4
2
0
Gráfico 9 – Pontuação para a defesa do memorial
Fonte: Questionários respondidos
Cascavel – PR – 17 a 19 de junho de 2008
Em relação à opinião dos docentes sobre a pontuação para a defesa do memorial que é
de 30 pontos, 13 docentes não consideram adequada alegando que a defesa é desnecessária e
muito subjetiva, pois poderia apenas ser avaliado o memorial, alguns docentes justificaram
sua opinião alegando que pontuação para a defesa poderia ser de 20 pontos, sendo que o
executado pelo docente deveria ter um valor maior. Quatro docentes responderam que acham
adequada a pontuação para a defesa do memorial, pois consideram a defesa um momento para
que o docente avaliado dialogue com seus pares (banca) suas dificuldades sobre suas
condições de trabalho, a defesa é compreendida como uma etapa articulada ao registro das
atividades e auto-avaliação.
12
10
8
6
Conflitante
Não Conflitante
4
2
0
Gráfico 10 - Auto-avaliação do docente e defesa do memorial
Fonte: Questionários respondidos
Em relação à opinião dos docentes sobre à auto-avaliação juntamente com a defesa do
memorial, 10 docentes responderam que é conflitante, pois consiste na repetição do que está
no memorial, considerando o mesmo tendencioso. Sete docentes responderam que se o
processo de avaliação de desempenho for sério e não meramente cumprir a resolução, a autoavaliação juntamente com a defesa do memorial não é conflitante, pois é uma oportunidade de
externar pontos que não são descritos ou abordados na auto-avaliação e também um momento
em que o docente pode pronunciar –se a respeito de dúvidas que podem surgir no processo.
Cascavel – PR – 17 a 19 de junho de 2008
14
12
10
8
Não necessária
6
Necessária
4
2
0
Gráfico 11 – Documentação exigida no memorial
Fonte: Questionários respondidos
Em relação à opinião dos docentes sobre a documentação que atualmente é exigida no
memorial descritivo, 4 docentes consideram necessária e 13 docentes consideraram não
necessária, pois várias informações solicitadas no memorial descritivo poderiam ser validadas
por instâncias da própria universidade como Colegiado, Centro de Lotação, Recursos
Humanos, PRPPG (Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação) PROEX (Pró-Reitoria de
Extensão), validando essas informações não seria necessária tirar cópia de toda a
documentação (como diploma, de graduação, mestrado, doutorado), pois as cópias são
custosas e é também gasto tempo, o que acaba sobrecarregando o docente vendo que as cópias
posteriormente acabam não tendo muita utilidade. Alguns docentes também justificaram que
poderia ser exigida apenas a produção científica.
14
12
10
8
Opção Viável
6
Opção Não Viável
4
2
0
Gráfico 12 - Substituição do formulário atual pelo currículo plataforma lattes
Fonte: Questionários respondidos
Em relação à opinião dos docentes na substituição do formulário atual pelo currículo
Plataforma Lattes (Base de dados de currículos e instituições das áreas de Ciência e
Cascavel – PR – 17 a 19 de junho de 2008
Tecnologia), 13 docentes consideraram essa opção viável, pois o Currículo Plataforma Lattes
é um documento oficial, muito utilizado e aceito nos dias de hoje e consagrado no meio
acadêmico de todo o Brasil, é uma fonte até para órgão de fomento e órgão financiadores.
Quatro docentes consideram que não seria uma opção viável, pois a mera substituição de um
instrumento por outro sem a discussão do que se pretende avaliar não resolveria os problemas.
O Currículo Plataforma Lattes centra-se no aspecto da pesquisa, contudo as atividades de
ensino e extensão não recebem o mesmo detalhadamento e esses aspectos podem ser
importantes em um processo de avaliação.
10
9
8
7
6
Médio
5
Ruim
4
Bom
3
2
1
0
Gráfico 13 – Classificação do atual método
Fonte: Questionários respondidos
Dos docentes que responderam a pesquisa, 9 docentes consideraram o atual método de
avaliação de desempenho da Unioeste médio, 3 docentes consideraram bom e 5 docentes
consideraram ruim.
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A avaliação de desempenho constitui-se numa importante ferramenta gerencial, capaz
de colaborar com o processo de autodesenvolvimento dos empregados e crescimento de
equipes. É por ela que se norteiam nossas ações estratégicas para alinhar os desempenhos
realizados pelos funcionários com os necessários para a organização alcançar seus objetivos
estratégicos.
A presente pesquisa evidenciou que o atual método de avaliação de desempenho dos
docentes efetivos da Unioeste precisa ser reestruturado nos quesitos pontuação do memorial
(principalmente a pontuação para a defesa do memorial), documentação atualmente exigida e
a possivelmente a substituição do formulário atual por outro (Currículo Plataforma Lattes).
Com essas mudanças o processo de avaliação de desempenho pode tornar –se um sistema
justo de reconhecimento do desempenho dos docentes.
A partir dos dados revelados pela pesquisa, de maneira geral pode-se concluir que uma
boa parte dos docentes pesquisados demonstrou insatisfação em relação ao instrumento que
atualmente é utilizado, e também demonstrou interesse com a pesquisa sugerindo outras
Cascavel – PR – 17 a 19 de junho de 2008
formas alternativas de avaliação de desempenho. Segue abaixo algumas sugestões dos
docentes para melhorar o atual sistema de avaliação de desempenho. Um docente pesquisado
sugeriu que poderia ser implantado na instituição um sistema informatizado, como já ocorre
em muitas instituições de ensino (como por exemplo, na Universidade Federal de Viçosa).
Com um sistema informatizado, não haveria necessidade de montar uma banca e nem a
montagem de um memorial. As informações poderiam ser cadastradas por um funcionário,
mediante comprovante original e o próprio sistema emitiria um relatório. Para que o sistema
não cometa injustiças, poderia ser estudada uma maneira de se atribuir pesos para cada
atividade, considerando onde estaria a maior contribuição do docente (no ensino, pesquisa,
extensão ou em funções administrativas). Caso o docente não atingisse a pontuação mínima,
então seria montada uma banca para que o docente pudesse fazer sua defesa (escrita ou
verbal). Outro docente sugeriu que fosse incluído no processo de avaliação de desempenho as
condições existentes na universidade, tanto de pessoal, quanto de equipamentos para o
desenvolvimento das atividades.
A avaliação de desempenho é um processo complexo e para alterações é necessária
ampla discussão para se adotar novas metodologias de avaliação, não apenas no que envolve
o atual instrumento utilizado, mas também sobre o papel do docente na universidade.
Esta pesquisa será de grande valia para a instituição se aplicado, já que foram feitas as
coletas de informações através dos docentes e embasadas nas teorias pesquisadas, gerando
como resultados diagnósticos para a melhoria do atual processo de avaliação de desempenho
dos docentes efetivos da Unioeste, tornando o mesmo mais objetivo e moderno.
É recomendado que os resultados dessa pesquisa sirvam de subsídios para a instituição
no que diz respeito à revisão do atual método.
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