CAPITAL INTELECTUAL: AO LAPIDAREM SEUS RECURSOS,
AS EMPRESAS DESCOBREM A MINA DE OURO
Armando Sérgio de Aguiar Filho1
RESUMO: Num cenário de mercado impactado por mudanças constantes, em
que é fundamental gerenciar bem os recursos humanos de forma a torná-los
uma vantagem competitiva, a organização que sai na frente encontra, nos seus
talentos, atitudes e ideias, a estratégia adequada para se posicionar frente aos
desafios que cercam o mundo empresarial.
PALAVRAS–CHAVE: Recursos Humanos, Conhecimento, Capital Intelectual.
1 INTRODUÇÃO
O contexto empresarial experimenta mudanças que, cada vez mais, serão
rotineiras no desenvolvimento de seus negócios: produtos ficam obsoletos da
noite para o dia, o acesso e o compartilhamento da informação tornam as
empresas e seus produtos de certa forma similares e os processos
organizacionais são alterados.
Assim, as empresas precisam estar preparadas para também mudar
constantemente. Para se tornarem competitivas, devem estabelecer estratégias
de desenvolvimento, treinamento e capacitação focadas em medidas que
possam
descobrir,
tratar
e
potencializar
o
conhecimento
de
seus
colaboradores. Neste quadro de mudanças, não há mais espaço para
organizações que não incentivam e aprendem com a experiência de seus
talentos. O modelo organizacional que ora surge requer agilidade e ajuste
inclusive nas formas tradicionais de recrutamento e seleção, uma vez que
agora o grande desafio não se encerra na descoberta do talento, mas sim na
fidelização e no desenvolvimento deste na estrutura organizacional.
A elaboração deste trabalho teve como metodologia a realização de pesquisas
bibliográficas e análise de dados secundários. O objetivo deste artigo é
1
Mestre em Administração pela Fundação João Pinheiro. Professor da Universidade Salgado
de Oliveira e da Faculdade Promove
apresentar o conhecimento, aqui denominado capital intelectual, como um ativo
da empresa e analisar de que forma ele contribui para que a organização tenha
uma vantagem competitiva no mercado.
2 CONHECIMENTO, TALENTO E CAPITAL INTELECTUAL
Stuart (1998) apresenta uma metáfora para descrever o risco que corre uma
empresa que não se atenta para uma política de gestão do conhecimento. Para
o autor, o capital intelectual é um “ouro” e, caso a organização não se coloque
ativa nessa discussão, provavelmente irá perder toda essa riqueza para os
concorrentes, que, muitas vezes, sabem muito bem mapear, explorar e lapidar
os recursos.
A empresa Merck, segundo a revista Forbes, teve por 7 anos consecutivos o
título de empresa de maior prestígio, não por sua capacidade de fabricar pílulas
mas sim pela capacidade de seus cientistas em descobrir medicamentos.
Perceber esse conhecimento, muitas vezes, tão ofertado na empresa, mas
ainda não explorado, implica reconhecer que os bens tangíveis de uma
empresa estão muito menos relacionados com seus produtos e serviços
acabados, e muito mais com bens intangíveis, num conjunto que integra o
capital intelectual da empresa. Assim, investir numa política de gestão do
conhecimento organizacional significa investir num conjunto de talentos,
atitudes e ideias, ressaltando que não há capital físico sem o intelectual.
A dificuldade de tangibilizar o capital intelectual da empresa é um dos motivos
pelos quais a organizações não administram os conhecimentos, uma vez que
os contadores não possuem instrumentos que possam mensurar o capital
intelectual. Quase sempre o conhecimento vem envolto numa forma tangível.
Ainda na metáfora de Stuart (1998), o autor descreve que empresas que
escavam seus depósitos de conhecimento descobrem que se encontram na
boca de uma mina de ouro.
Um exemplo bastante tangível é o da Down
Chemical Corp. que encontrou quase por eventualidade este filão, quando a
chegada de um novo diretor de bens intelectuais mostrou que a Down
explorava apenas a metade de suas patentes, o que acabava fazendo com que
a empresa deixasse de ganhar milhões de dólares.
A gestão de Recursos Humanos, neste contexto, não é mais um fator de visão
mecanicista, sistemática, metódica, ou a existência do controle exagerado das
tarefas e a obediência incontestável. Gerenciar pessoas é discutir e entender
técnicas modernas, é a gestão da participação e do conhecimento. Esse tipo
de gestão tem a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para
alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
Alguns estudos apontam que o capital intelectual de uma empresa supera três
ou quatro vezes o valor contábil da empresa. Porém, o intangível é por
definição difícil de apreender. É necessário criar mecanismos que o torne
palpável, útil e voltado para a ação, ou seja, para achar o ouro oculto é
necessário um “mapa”.
É bem verdade, entretanto, que as empresas realmente não sabem lidar com
seu capital intelectual, concentram todas as estratégias nos produtos e
serviços, quando muito tentam agregar valor através da marca e se esquecem
de que o bem mais valioso é o conhecimento, aplicado através do talento das
pessoas que compõem a empresa.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mundo moderno caracteriza-se por um conjunto de tendências que envolvem
globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase à
satisfação das necessidades do cliente, produtividade e competitividade. Essas
tendências afetam a maneira pela qual as organizações utilizam e administram
o seu capital humano. Hoje, os colaboradores são o bem mais importante da
empresa, pois, além de manusearem os equipamentos e as informações, eles
também são detentores de criatividade e inovação, contribuindo para o
crescimento da empresa no cenário atual. O capital intelectual depende das
empresas e vice-versa, tornando-se uma vantagem competitiva que mantém e
promove o sucesso da empresa. Portanto, as empresas que escavam seus
depósitos de conhecimento descobrem que se encontram na boca de uma
mina de ouro.
REFERÊNCIAS
STEWART, T. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das
empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Cap. 4, p.51-70.
LUCENA, Maria Diva da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo:
Atlas, 1995. 265 p.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de
Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1992. 533 p.
Mais e melhores competências. Forbes Management, São Paulo, 11 nov.
2001, Savana, p. 24.
RIEHL, Hank. Gestão baseada nas capacidades. HSM Management, São
Paulo, 8/maio/1998, Savana, p.104.