Análise da
viabilidade do
projeto
Proposta inicial e estudo de
viabilidade
Após a consideração inicial do projeto e do potencial, o
próximo passo é uma proposta preliminar e formal para
medir a reação dos interessados e obter apoio.
Caso as reações sejam favoráveis se seguirá um estudo de
viabilidade.
Caso o estudo retorne com uma resposta positiva, elaborase o termo de abertura do projeto.
O estudo de viabilidade é um dos passos mais importantes
para o sucesso no desenvolvimento do projeto e com muita
frequência é negligenciado ou inadequadamente realizado.
Proposta inicial
•A proposta inicial possui quatro finalidades:
1.introduzir o conceito;
2.testar as reações dos potenciais interessados;
3.obter apoio;
4.estabelecer uma base para avaliação da viabilidade.
•Explica a experiência, a necessidade, o propósito do projeto e
apresenta um esboço geral dos custos e benefícios esperados;
•A proposta deve se concentrar nas questões fundamentais e
evitar detalhes desnecessários da mecânica de planejamento e
implementação;
Requisitos iniciais
As partes interessadas apresentam as
necessidades e as exigências, que são traduzidas
em requisitos.
Os requisitos irão definir as funcionalidades do
produto e os aspectos do desenvolvimento do
projeto.
O projeto vai ser estruturado e desenvolvido para
atender aos requisitos identificados.
Requisitos iniciais
Os bons requisitos devem ser:
 Claros – um requisito deve representar somente uma necessidade. Devem
ser evitadas frases complexas, que gerem dúvidas. O requisito deve ser
conciso e simples.
 Relevante – devem representar necessidades reais. Para determinar se um
requisito é relevante para o projeto deve-se responder quais as
consequências do seu não cumprimento.
 Mensurável – todo requisito será avaliado e verificado em algum momento
do projeto. Deve ser definida uma métrica clara para cada requisito.
 Alcançável – todo requisito deve ser tecnicamente, economicamente e
temporalmente viável. Deve respeitar as restrições dos projetos (arbitrárias
ou legais).
Definindo o objetivo do
projeto
O objetivo vai definir a estrutura e indicar a meta para a
qual a organização irá direcionar seus esforços.
Assim como os requisitos, é de fundamental importância
definir o objetivo do projeto de forma clara e específica.
Um objetivo deve ser:
 Específico – claro e direto.
 Mensurável – apresentar uma métrica.
 Alcançável – capaz de ser conseguido.
 Relevante – importante para os interessados e estar de acordo com o
cenário vigente.
 Temporal – atrelado a um prazo.
Formulando objetivos que
funcionem
O objetivo é mais que uma possibilidade ou declaração de
intenções.
Ao decidir sobre a formulação de um objetivo, é importante
concentrar-se mais no propósito ou resultado final do que no
método pelo qual ele será alcançado.
Um objetivo adequadamente definido incluirá:
 Tema
 Ponto de partida – situação no começo
 Resultado-alvo – situação na conclusão do projeto
 Resultado de qualidade – padrões e/ou ingredientes essenciais do resultado
 Data/prazo de início
 Data definida para conclusão
Exemplo de um objetivo
principal
Tema
Objetivo principal: construir um campus universitário.
Situação no começo
Segundo o estudo de mercado, existe uma demanda e espaço para
mais um campus universitário na região do Vale do Paraíba
Alvo
O objetivo do projeto é de construir e colocar em operação um
campus universitário capaz de atender a demanda existente na
região do Vale do Paraíba
Início do projeto
O trabalho no projeto terá início em 1 de janeiro de 2015
Data de conclusão
O projeto deverá estar concluído até o dia 30 de novembro de 2016
Padrões de qualidade
As instalações devem atender a todas as normas NBR aplicáveis.
Devem ser construídas 30 salas de aula, conforme especificações no
anexo.
Todas as salas deverão ter sistema de ar-condicionado.
Todas as salas deverão ter projeto e microcomputador.
Os custos não devem ultrapassar R$ 7 milhões.
Exemplo de um objetivo
principal
Também pode ser expresso de forma
narrativa:
Construir e colocar em operação um campus
universitário, com 30 salas de aula, na região do
Vale do Paraíba, no período de 1 de janeiro de
2015 a 30 de novembro de 2016, respeitando as
normas NBR aplicáveis e demais especificações
em anexo, com um custo máximo de R$ 7
milhões.
Premissas
Premissas são fatores que, para fins de planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos, sem prova ou
demonstração.
Exemplos de premissas:
 É assumido que a construção irá enfrentar dois meses de chuvas no
ano que vem.
 É assumido que a documentação de liberação de obras estará
disponível até o final de fevereiro.
 É assumido que o dólar irá variar entre R$ 2,45 e R$ 2,60.
 É assumido que vamos conseguir iniciar os trabalhos técnicos com a
equipe de técnicos contratados até dezembro.
Restrições
Restrições são fatores determinantes que um projeto deve respeitar.
Restrição é o estado, qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação
ou inatividade.
Limitam o desenvolvimento do projeto.
Algumas fontes são normas e legislações as quais o produto e o projeto devem
respeitar, limitações operacionais e técnicas, cláusulas contratuais e requisitos
obrigatórios.
Alguns exemplos de restrições:
Deverão ser respeitadas as legislações de uso e ocupação do solo
A obra deverá ser executada somente das 8:00 hs às 18:00 hs, de segunda a sexta-feira
A obra não poderá ser executada durante sábados, domingos e feriados
A equipe de projeto será limitada ao máximo de 8 projetistas
O software deve ser desenvolvido de acordo com o paradigma de orientação a objetos
Estudo de viabilidade
•O estudo investigará a exeqüibilidade, modos de
alcançar objetivos, opções de estratégia e
metodologia e preverá os prováveis resultados,
riscos e conseqüências de cada curso de ação;
•Um estudo bem conduzido mostrar-se-á um bom
investimento e propiciará uma base segura para
decisões, esclarecimento de objetivos,
planejamento lógico, risco mínimo e um projeto de
sucesso, economicamente eficaz;
Pesquisando a viabilidade
1.Dados existentes
Muitos estudos beneficiam-se da experiência de operações e dados
similares anteriormente registrados em projetos ou operações
semelhantes;
2.Escopo, objetivos e premissas
Além de confirmar (ou não) a necessidade, intenção e objetivos do
projeto, o estudo deve testar as premissas expressas na proposta
inicial;
3.Esboço de estratégia
O estudo pode resultar em uma estratégia esboçada para o projeto
(o que, quando, onde, como e por quem, e assim por diante);
Pesquisando a viabilidade
4.Análise financeira (fatores externos, quando relevante)
A economia do país ou região (por exemplo, estável, em transição,
em desenvolvimento), tendências, ameaças detalhadas, informações
factuais e análise;
5.Análise financeira (base do projeto)
As estimativas de custo devem ser realistas e o estudo pode ser
solicitado a investigar ou sugerir fontes de capital;
6.Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço
Avalie o retorno esperado do esforço e do investimento (RSI) do
projeto e/ou outros benefícios, entre os quais a sustentação no caso
de treinamento, mudança organizacional, ajuda internacional,
projetos de desenvolvimento ou assistência;
Pesquisando a viabilidade
7.Avaliação de riscos
Identificação e classificação de possíveis ameaças ou riscos para o sucesso final;
Uma avaliação de níveis de risco e conseqüências com uma apreciação dos métodos de
eliminação de riscos; avaliação do risco financeiro;
8.Fontes de apoio do projeto
Relação dos apoiadores e defensores do projeto (possíveis ou confirmados) e agências ou
instalações especiais que poderiam ser vantajosos à aceitação ou implementação;
9.Avaliação tecnológica
Tecnologia —viabilidade tecnológica — testada, em desenvolvimento ou exploratória;
nível de risco tecnológico — perigo (se existir) de estouro orçamentário devido a custos de
desenvolvimento; tecnologia emergente — tendências e atenção a tecnologia relevantes
que possam surgir.
Oportunidades para a aquisição de know-how por meio de fusão, joint venture etc;
Pesquisando a viabilidade
10. Análise política (quando cabível)
Avaliação política e quaisquer implicações sobre aspectos do projeto
(incluindo escolha de pessoal, segurança pessoal e assim por diante);
áreas de possível apoio, conflito ou oposição;
Nível de estabilidade política, economia, inflação etc;
Envolvimento do governo — participação do governo federal, estadual
ou regional no projeto, divisão dos custos — patrocínio; participação nos
lucros — benefícios, incentivos etc;
Requisitos de legislação, aprovações, permissões e licenças;
Atitudes nacionalistas, facções ou grupos dissidentes, preconceitos
contra interesses estrangeiros, operações internacionais ou
multinacionais;
Oportunidade para envolvimento benéfico com áreas de influência;
Pesquisando a viabilidade
11.Avaliação de impacto ambiental (AIA)
Natureza precisa e extensão do impacto ambiental do projeto (se houver);
Detalhes e administração ambiental a serem incluídos na estrutura do projeto para atender
requisitos desejados, acordados ou obrigatórios (séries ISO 14000, por exemplo);
12.Avaliação de impacto sociológico (quando apropriada) e identificação de interessados
(stakeholders)
Avaliação do impacto do projeto na estrutura social e identificação inicial de indivíduos ou
grupos interessados afetados;
13.Estrutura gerencial e administração do projeto
Esboço da estrutura de administração proposta;
Pessoal-chave — qualificações especiais, esboço de especificações de cargo etc;
Administração, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteção, alojamento, bemestar e segurança;
Pesquisando a viabilidade
14.Recursos do projeto
Reunião das necessidades importantes de recursos;
Identificação das fontes de abastecimento;
Tipo de contrato ideal;
Detalhes de estimativas preliminares;
Quem conduzirá o estudo de
viabilidade?
•O estudo de viabilidade é um investimento em
conhecimento;
•É de importância capital e, para ter valor, deve ser feito por
pessoas capazes e qualificadas podendo até justificar a
contratação de uma equipe especializada;
•Para uma nova visão imparcial, conhecimento ou
experiência específicos, pode ser que a melhor opção sejam
os assessores profissionais ou consultores administrativos;
Instruindo a equipe de
pesquisa
•A qualidade das reuniões de instrução determinará
a eficácia do estudo e a direção em que será
conduzido;
•Sessões formais de instrução devem ser
respaldadas por documentação apropriada. Pode
ser necessária autorização escrita para conduzir o
estudo;
Instruindo a equipe de
pesquisa
•As instruções devem incluir:
1.Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial de sua
necessidade;
2.Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial);
3.Escopo, propósito e objetivos do estudo e quando e onde
ele terá lugar (área geográfica);
4.Composição da equipe e áreas de responsabilidade
individual;
Instruindo a equipe de
pesquisa
5.Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar
pessoal;
6.Fontes de informação (lugares, pessoas, processos,
estabelecimentos etc.): abordagens prévias na busca de
informações; possíveis fontes de oposição;
7.Parâmetros ou limites para o projeto — tempo, condições
financeiras, políticas, climáticas, mercadológicas etc;
8.Necessidade de avaliação de impacto tecnológico, político,
sociológico ou ambiental e áreas de preocupação especial
(confidencialidade, sigilo etc.);
9.Formato do relatório; a quem deve ser dirigido; número de
cópias necessárias;
Conduzindo estudos de
viabilidade
•Princípios básicos que podem ser úteis ao estudo de viabilidade:
Obtenha o máximo possível de informações antes de começar o
estudo;
Faça um plano de estudo — quem consultar, o que perguntar, aonde
ir, o que procurar etc. — e revise-o regularmente;
Teste preconceitos e idéias preconcebidas. Escute opiniões, mas
teste sua validade;
Não se deixe influenciar erroneamente pelo sucesso aparente de
alguém;
Saiba diferenciar fato e opinião;
Esteja atento à natureza e força de opiniões e sentimentos
intensamente defendidos que poderiam resultar em oposição ou
atraso na consecução do projeto;
Conduzindo estudos de
viabilidade
Obtenha e registre fatos sempre que for
possível;
Esteja ciente dos possíveis riscos; considere suas
conseqüências e o modo como estas dificuldades
podem ser superadas;
Lembre-se de que você é um embaixador do
projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e
imagem podem produzir um efeito poderoso no
sucesso futuro;
Não tenha medo de considerar alternativas; dê
uma opinião honesta e imparcial.
Conduzindo estudos de
viabilidade
Obtenha e registre fatos sempre que for
possível;
Esteja ciente dos possíveis riscos; considere suas
conseqüências e o modo como estas dificuldades
podem ser superadas;
Lembre-se de que você é um embaixador do
projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e
imagem podem produzir um efeito poderoso no
sucesso futuro;
Não tenha medo de considerar alternativas; dê
uma opinião honesta e imparcial.
Abrangência do relatório de
viabilidade
3.Corpo do relatório

Sumário

Lista de anexos e demonstrativos

Termos de referência

Relato detalhado de investigações para cada aspecto
do estudo
4.Conclusões

Conclusões relativas à viabilidade, conseqüências,
benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos
e possibilidade de fracasso em alguma área, avaliação de
probabilidades de sucesso e alternativas possíveis
Abrangência do relatório de
viabilidade
5.Recomendações
 Recomendações para prosseguir
 Duração proposta do projeto
 Como prosseguir
 Esboço dos objetivos para cada área do projeto
 Recursos que serão requeridos
 Financiamento do projeto
 Administração e pessoal
 Estrutura para controle e revisão do projeto
 Propósito e objetivos dos cargos-chave
Abrangência do relatório de
viabilidade
6.Anexos e demonstrativos

Principais diagramas dos eventos propostos no projeto

Cópias de dados relevantes

Mapas, diagramas, tabelas etc.

Esboço de descrições de função para pessoal-chave

Estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa

Avaliação de ameaças e riscos
Riscos do projeto
•Antes de se envolverem em um projeto, proprietários,
patrocinadores e potenciais financiadores desejarão:
certificar-se da viabilidade do projeto;
avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado;
considerar as conseqüências de risco potencial ao
projeto e certificar-se de sua administrabilidade;
•A administração dos riscos é um processo contínuo ao
longo da vida de todos os projetos, a começar pelo estágio
da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identificados,
classificados e avaliados;
Riscos do projeto
•A administração de riscos ocorre em quatro fases:
1.identificação;
2.avaliação;
3.análise;
4.eliminação.
Identificação do risco
•Os riscos podem ter origem:
no próprio projeto;
em ocorrências não planejadas;
em causas externas.
•As conseqüências de uma variação de risco entre o mínimo e o
traumático afetarão:
o resultado do projeto e a consecução dos objetivos (o projeto
fracassará em parte ou completamente);
a duração;
•As técnicas de identificação de risco incluem pesquisa histórica ou
“revisões em retrospecto”. Outras técnicas incluem “lista de checagem”
e simulações do projeto e sessões intensas de brainstorming baseadas
nas maneiras em que poderiam surgir condições adversas;
Avaliação de risco
•Uma avaliação de risco leva em conta:
a natureza do(s) possível(is) risco(s);
a probabilidade do risco;
as conseqüências do risco;
recursos, custos e conseqüências de se
minimizarem ou subscrever riscos (underwriting
risks).
•A dificuldade de avaliação do risco aumenta
exponencialmente com o prazo;
Análise do risco
•Os benefícios de uma análise de risco incluem:
maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático;
inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as
conseqüências de trauma ocorrido durante a implementação do
projeto; e
quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões
estratégicas;
•As técnicas de avaliação de riscos incluem:
análise de redes de atividade (PERT, COM, redes de precedência etc.)
árvores de decisão;
estimativa de valor esperado;
análise de sensibilidade
Redes e análise e atividades
As redes de atividades de riscos são usadas principalmente
para isolar atividades e eventos que possam causar demora
significativa e para estimar o custo do processo de
“compressão” ou aceleração para levar o projeto de volta ao
cronograma;
•A maioria dos cronogramas de projeto utiliza a Técnica de
Avaliação e Revisão de Programas (PERT), o Método do
Caminho Crítico (COM) ou uma forma de rede de
precedência;
•Esse métodos traçam a seqüência lógica de atividades do
projeto, mostrando interdependências, e a duração
esperada de cada atividade;
Administrando riscos
•Tratar primeiro as ameaças graves
Os erros de prioridade 1, são de dois tipos: aqueles com potencial de
danos mais graves, e aqueles individualmente menos traumáticos,
porém mais numerosos e dotados de um coeficiente de alta
probabilidade de ocorrência;
Ao lidar com essas ameaças deve-se considerar:
• uma mudança de estratégia para reduzir a probabilidade ou amenizar
seu impacto potencial;
• planos de contingência para lidar com as conseqüências, caso ocorram;
• organização de planos para que os problemas previsíveis surjam logo no
início do ciclo de vida do projeto;
• medidas especiais para fornecer alerta antecipado do perigo;
• previsão de tempo adicional para acomodar as conseqüências da
variação;
Administrando riscos
•Reduzir as ameaças de nível inferior por meio do
planejamento
Minimizar a ameaça na fase de planejamento mediante a
eliminação dos riscos que podem ser evitados a um custo
moderado;
•As áreas de pequenos problemas – riscos de prioridade 3
Se não for contido, o efeito cumulativo de muitas
dificuldades de baixo impacto pode tornar-se bastante
grave;
Administrando o risco externo
Projetos internos para reorganização,
introdução de novos métodos ou rotinas são
frequentemente suscetíveis a resistência
inesperada por parte dos empregados ou
organizações de empregados que preveem
uma ameaça ao emprego, condições de
trabalho ou rotina pessoal;
Prevendo a sustentabilidade
A capacidade de sustentabilidade é objeto de importante
consideração e pode exigir a formulação cuidadosa de
estratégia que garanta o benefício duradouro do projeto.
Sustentabilidade é entendida como a busca pela
perpetuação dos aspectos econômicos, sociais e ambientais
de um determinado sistema.
Prevendo a sustentabilidade
Áreas de gestão que estão relacionadas à aspectos
de sustentabilidade:
 Gestão de segurança: prevenir eventos que causam ou
podem causar incidentes, incidentes fatais ou perdas
financeiras.
 Gestão do meio ambiente: determinar as políticas,
objetivos e responsabilidades com o propósito de
minimizar os impactos no meio ambiente do entorno do
empreendimento e para operar dentro dos limites reais.
 Gestão financeira: adquirir e gerenciar recursos
financeiros do projeto (fontes de lucro e monitoramento
do fluxo de caixa)