Benchmarking na empresa Vitivinícola
Proposta de Aplicação na Península de Setúbal
Wine Business – Trabalho Individual Gestão Vitivinícola
David Garrido Vaz Martins Rego
Docentes:
Professor Francisco Gomes da Silva
Professor Manuel Belo Moreira
SANTARÉM
2011
Wine Business – Gestão Vitivinícola
David Rego
ÍNDICE
1 – Introdução e Objectivos
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2 – Vitivinicultura da Península de Setúbal
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3 – Benchmarking: Definição e Objectivos
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4 – Enquadramento e Proposta de Aplicação
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5 – Conclusões
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6 – Bibliografia
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1 – Introdução e Objectivos
A crescente globalização dos mercados permitiu uma maior aproximação
de produtos, práticas e soluções tecnológicas que, nos diversos contextos
alertam para a possibilidade de maior inovação e optimização dos
recursos
disponíveis.
Esta
realidade,
torna
indispensável que o
empresário vitícola assuma uma postura de constante procura de
competitividade, sob pena de ser pulverizado.
Esta perspectiva de vital importância da gestão, enaltece a necessidade
do gestor vitivinícola ter uma noção objectiva do seu posicionamento
relativamente aos seus pares, numa óptica concorrencial que permita
reflectir
esse
exercício
comparativo
na
maximização
dos
seus
indicadores, como por exemplo a Margem de Contribuição, Margem Bruta
ou a Produtividade (Ferreira, 2010).
O empresário agrícola deve conseguir reduzir os níveis de custo da sua
produção e/ou optimizar os seus proveitos, de forma a maximizar o seu
lucro e assim, ser competitivo no mesmo mercado.
Este trabalho pretende apresentar uma proposta para aplicação de
técnicas de benchmarking na gestão vitivinícola, enquanto ferramenta de
apoio à tomada de decisão de produtores de uva na região da Península
de Setúbal.
2 – Vitivinicultura da Península de Setúbal
A Península de Setúbal estende-se por uma área de 1519 km2, podendo
subdividir-se, do ponto de vista agrícola/vitícola em 2 manchas bem
distintas. Uma zona de maior relevo onde predominam os solos argilocalcários e uma outra zona plana, onde predominam os solos de tipo
arenoso, com variação altimétrica de 30 a 100m, representando esta zona
cerca de 80% da área de vinha da Península (Fortuna et al., 2001).
É sobre esta última que incidiremos, pois tanto a planura como o solo de
tipo arenoso oferecem vantagens decisivas para a mecanização integral
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das operações culturais da vinha, permitindo alcançar custos de produção
altamente competitivos à escala nacional e internacional.
De acordo com dados do Anuário do IVV (1) encontravam-se na região
502 agentes económicos inscritos no Instituto da Vinha e do Vinho,
considerados como activos. A área média por exploração é de
aproximadamente 6 ha, sendo a região que apresenta maior valor médio
de área/exploração no território nacional (alterna com Alentejo).
Para fazer face às crescentes exigências técnicas da viticultura, foi criada
em 1984, a Associação de Viticultores do Concelho de Palmela (AVIPE),
cuja função de base visa o apoio técnico continuado dos seus associados.
Em Março de 2011, de acordo com dados da AVIPE, a sua estrutura de
associados activos, contabiliza um valor superior a 150 viticultores, com
uma idade média aproximada de 45 anos, e uma área de exploração
média de 18,5ha.
3 – Benchmarking: Definição e Objectivos
Desde sempre as organizações e associações procuraram estudar a sua
concorrência, com o propósito de adquirir conhecimento sobre a forma
como realizavam as suas operações e produtos, ou para poderem
comparar os seus indicadores (estrutura de custos, produtividade, horas
de trabalho, entre outros). Estas análises eram efectuadas numa base de
secretismo (Mesquita, 1999).
O Benchmarking pode ser descrito como “um processo ou técnica de
gestão através do qual as empresas ou organizações avaliam o
desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gestão
comparando-o com os melhores desempenhos encontrados noutras
organizações.” (2)
No Benchmarking a comparação e avaliação constituem um meio para
apoiar o processo contínuo de melhoria, constituindo-se como uma forma
de aprendizagem através da procura constante das melhores práticas e
procedimentos. O exercício processa-se através da análise comparativa
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de resultados, definição de pontos críticos, recomendações e sua
respectiva implementação.
Os resultados devem ser traduzidos em indicadores que ilustrem
a
estratégia da empresa, sendo o seu objectivo a prossecução de
vantagens competitivas.
Desta forma o processo de Benchmarking conduz a dois tipos de
resultados (Watson, 1995 cit in Ferreira, 2005):
•
Os benchmarks que são medidas de referência para o desempenho
comparativo.
•
As melhores práticas (enablers) que são os métodos ou práticas de
excelência que resultam em desempenhos superiores.
4 – Enquadramento e Proposta de Aplicação
Contactada pelo autor deste trabalho, a AVIPE, através do seu corpo
técnico, reconhece que a crescente melhoria de apoio aos seus
associados deve passar também pelo fornecimento de orientações e
informações que contribuam para a melhoria da gestão das explorações,
facilitando as tomadas de decisão. Tendo já projectos no domínio da
gestão em fase de candidatura, a presente proposta de aplicação de
técnicas de benchmarking reveste-se de interesse sinérgico para esta
Associação.
Um formato exequível pode passar pela implementação de uma
plataforma de dados suportada por software próprio (já existente na
associação), onde deverão ser descarregados os dados pré-determinados
pela AVIPE. Este tipo de formato foi testado por Ferreira, 2010 produzindo
informação útil e de interpretação relevante.
Esta plataforma deverá funcionar como uma ferramenta acessível para o
gestor/empresário, permitindo de forma simples e instantânea, visualizar
as suas actividades numa perspectiva comparativa com as dos melhores
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e entender quais os factores críticos onde poderá intervir para também se
posicionar numa posição de topo.
A qualidade da informação que é gerida na plataforma é um factor crítico,
ficando o sucesso deste modelo dependente do compromisso e da
sensibilidade dos agentes económicos em introduzir informação fidedigna,
que possa gerar indicadores credíveis.
Na análise comparativa dos resultados de diferentes produtores de arroz
Ferreira P. (2010) considerou como indicadores claros e de fácil
interpretação Margem de Contribuição (Total de Receitas – Total de
Custos), Margem Bruta (Total Receitas – Custos Variáveis), Custos (Fixos
e Variáveis), Receitas (Vendas e Ajudas) e a Produtividade.
Uma vez definidos os indicadores devem ser criados critérios de ranking
que, em função do critério de análise do utilizador permita uma seriação
dos resultados e assim a aferição da actividade referência. Uma
actividade de referência traduz o melhor resultado para cada indicador,
representando a melhor meta a atingir em determinado momento.
Este tipo de plataforma de informação visa apoiar os vitivinicultores da
Península de Setúbal no domínio da gestão, permitindo um elevado
apuramento e segmentação dos custos e receitas resultantes das
diversas actividades. Esta abordagem deve possibilitar um melhor
planeamento da actividade agrícola assim como uma constante e
progressiva racionalização dos recursos utilizados, revertendo numa
maior rentabilidade para o agricultor.
5 – Conclusões
O fortalecimento do tecido empresarial, o reforço da capacidade
agregadora e associativista, bem como o desenvolvimento de uma maior
atitude empresarial, devem estar permanentemente associados a este
tipo de abordagem sistemática.
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O utilizador pode recorrer à análise comparativa com outras actividades,
como pode efectuar uma análise interna da sua estrutura de custos,
retirando ilacções sobre a performance dos diversos sectores (ex: Talhão
A mais rentável que Talhão B).
Em análise com a AVIPE foi possível concluir que, para se tornar
exequível, este tipo de plataforma deveria iniciar-se com um grupo piloto
de produtores, extendendo-se aos restantes numa 2ª fase. Para que este
instrumento possa ter sucesso no apoio a tomada de decisão, cada
utilizador tem de estar bem ciente do volume de informação que deve
facultar de forma continuada, pelo que se assume que numa 1ª fase
apenas alguns associados deverão reunir as devidas condições para o
efeito.
A informação que é produzida deve cumprir determinados pressupostos
para que possa permitir uma análise fiável. Os dados devem ser
previamente uniformizados permitindo a sua imediata aplicação na
comparação.
Importa referir que em inúmeros casos, se evidencia a ausência de
sistemas de custeio claros, ou a persistência em sistemas de aferição dos
preços de transferência conducentes a interpretações deturpadoras da
realidade. Este facto favorece a distorção da verdadeira eficiência ou
ineficiência de alguns sistemas produtivos, permitindo uma condescente
remuneração das matérias-primas a preços incompatíveis com a
sustentabilidade produtiva. “ – melhor diagnóstico interno – “onde
estamos e como estamos”.
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6 – Bibliografia e Cibergrafia
FERREIRA, P. (2005). Contributo para o desenvolvimento de técnicas de
Benchmarking em gestão da empresa agrícola.
FERREIRA, P. (2010). Benchmarking em gestão de empresa agrícola.
Desenvolvimento e prática de uma plataforma para Benchmarking.
MESQUITA, L. & ANTÓNIO, L. (1999). Benchmarking – Um instrumento
para a melhoria do desempenho organizacional. Dissertação de mestrado
em gestão global.
SOUSA, A., GARCIA, V., VIEIRA, A. & CARDOSO, A. (2001). Os Vinhos
da Península de Setúbal. Enciclopédia dos Vinhos de Portugal.
1 -http://www.ivv.min-agricultura.pt
(17 Março 2011)
2- http://www.knoow.net
(20 Março 2011).
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