UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Marcelo da Silva Mello Dockhorn
ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS BASEADA NA RELAÇÃO
COM O CLIENTE:
UM ESTUDO EM PLANOS DE SAÚDE
SÃO LEOPOLDO
2008
2
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Relação dos elementos envolvidos no campo da pesquisa......... 7
Figura 2: Estrutura do modelo "preventivista" proposto............................... 8
Figura 3: Relação entre os eixos de estudo sob o prisma da estratégia.....
10
Figura 4: Síntese do modelo conceitual da pesquisa .................................
34
Figura 5: Fazes da Pesquisa.......................................................................
37
3
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................... 2
1.1 O Problema ...................................................................................................... 5
1.2 Objetivo geral ................................................................................................. 10
1.3 Objetivos específicos..................................................................................... 10
1.4 Justificativa ..................................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 13
2.1. Estratégia....................................................................................................... 13
2.2. Fidelização do Cliente .................................................................................. 21
2.3.O Valor ............................................................................................................ 24
2.4. Aprendizado Organizacional........................................................................ 30
2.5. A Pesquisa Existente no Tema Investigado............................................... 31
3 MÉTODO....................................................................................................... 33
3.1. A estrutura conceitual da pesquisa ............................................................. 33
3.1 Estrutura Conceitual da Pesquisa ................................................................ 37
3.2 A Investigação................................................................................................ 38
4 CRONOGRAMA ........................................................................................... 40
5 REFERÊNCIAS............................................................................................. 41
4
INTRODUÇÃO
A humanidade, desde seus primórdios, se organiza em grupos com o
intuito de atingir objetivos. Com o passar do tempo, essas estruturas têm se
alterado, tornando-se mais complexas. Atualmente, a sociedade está repleta de
organizações em seus mais variados estratos e segmentos. Assim, uma
organização é uma coletividade criada para cumprir uma finalidade e está
inserida em um ambiente, sendo que, para o cumprimento de seus objetivos e
metas, as organizações interagem com o ambiente influenciando e sofrendo
influências do mesmo (MANDELLI, 2003).
O aumento da quantidade de organizações fez com que aumentasse
também a concorrência entre as mesmas. Isso fez com que surgisse a
necessidade,
conseqüência,
por
de
parte
das
estratégia.
organizações,
Para
de
Mintzberg
planejamento
(2001),
e,
estratégia
por
é
imprescindível como ferramenta de gestão para as empresas. Para o autor, a
estratégia é um planejamento, um modelo, onde se olha para fora da
instituição, se olha de fora para dentro da instituição e se olha para todas as
partes da instituição, e tem como função dar um rumo e focar os esforços. Já
para Porter (2002), o maior engano que uma empresa pode cometer é não
abordar corretamente os princípios da estratégia. Percebe-se, portanto, que
além da busca por conhecimento e constante aprimoramento da organização,
surge a necessidade do aprimoramento de técnicas de gestão.
No caso das organizações da saúde, por terem o inicio do
desenvolvimento de sua gestão mais recentemente, e por sua relevância para
a qualidade de vida dos indivíduos, torna-se um campo atraente para a
pesquisa, uma vez que instiga diversos questionamentos sobre como se dá a
relação entre o comportamento do consumidor e a estratégia de serviços da
organização.
Tradicionalmente, o modelo de saúde no Brasil apresenta um caráter
curativo (Associação Paulista de Medicina, 2004), que pode ser verificado a
partir do comportamento comum observado, tanto no que diz respeito à pessoa
que só procura um serviço de saúde quando esta doente, como à formação do
profissional, que até pouco tempo era centrada na doença (paradigma hoje em
5
transformação). Desta forma, o contato entre o cliente e a organização se dá
unicamente neste momento.
Atualmente, o modelo assistencial está tomando novos rumos: a relação
entre o cliente e a organização de saúde está se tornando mais ampla. Podese descrever este modelo dividindo-o em quatro momentos distintos, porém
integrados: proteção, prevenção, cuidado e reabilitação e essa proposta
pretende reduzir os custos do setor (PORTER & TEISBERG 2007). Assim, a
forma tradicional de atuação do Sistema de Saúde no Brasil, segundo essa
classificação, pode ser enquadrado como estando no terceiro momento: o
cuidado.
Nesse caso, o contato único que acontece entre a organização e o
cliente é, em grande parte das vezes, insuficiente para que ocorra uma relação
de lealdade e fidelização. A meta de expansão da relação entre a organização
da saúde e seu cliente passa por um maior contato entre os atores, uma vez
que o estreitamento das relações entre essas partes pode, e deve, gerar um
aprendizado por parte da organização como intuito de melhorar suas ações.
Assim, é possível que as ações estratégicas gerem um aumento na
fidelização e lealdade do cliente, uma vez que essas estão diretamente
relacionadas com a percepção, por parte do cliente, da qualidade dos serviços
oferecidos. Essa percepção se concentra predominantemente na análise da
interação com a empresa e não unicamente na qualidade técnica do serviço
prestado. No caso específico do segmento, a interação entre empresa e cliente
se dá, ainda, com os familiares que, em muitos momentos, têm grande poder
de decisão sobre as ações do serviço.
O desenvolvimento histórico das organizações de saúde se deu
paralelamente ao desenvolvimento de grande parte do restante da indústria.
Desta forma, a percepção do cliente e valorização do mesmo ocorre de forma
distinta nos diferentes setores. Assim, poderão ser tomadas como parâmetros
pelas organizações de saúde, as experiências desenvolvidas em outros
mercados em relação ao desenvolvimento do relacionamento empresa/cliente.
1.1 O Problema
6
No Brasil, a saúde não foi pensada como um direito e sim como um
“seguro” vinculado ao trabalho e, desta forma, vinculada à previdência. A partir
dessa percepção, pode-se inferir que como “seguro” só é utilizado em casos
emergenciais. Portanto, como a ênfase é na doença, e por conseqüência em
seu tratamento, perde-se uma percepção global do cliente. Essa forma de
entendimento da saúde é aqui denominada como modelo assistencialista.
Porter & Teisberg (2007) faz um estudo sobre a realidade em que as
organizações da área da saúde estão inseridas e afirma que os altos custos, a
inconsistência de qualidade e as limitações de acesso à saúde demonstram
que o sistema de saúde como um todo está aquém do desejado pelo mercado.
Embora essas observações tenham sido feitas acerca do mercado americano,
possivelmente, grande parte de suas constatações podem ser pertinentes e
facilmente detectadas no mercado brasileiro.
A
área
da
saúde
possui
características
bastante
peculiares,
principalmente no que diz respeito à relação empresa e o cliente, pois existe
uma grande responsabilidade da organização em relação ao cliente e, segundo
Londoño (2003), essa responsabilidade estende-se também à família à
comunidade em geral. Até mesmo a nomenclatura usada é diferenciada, uma
vez que na área de saúde a designação adotada para a pessoa a quem o
prestador oferece seus serviços é paciente, ao invés de cliente. No entanto, a
conotação dessa palavra talvez não seja a mais adequada para o que se
propõe o presente, pois, segundo Ferreira (2004), paciente significa resignado,
conformado, que espera serenamente um resultado; pessoa que padece vitima
ou que sofre ou é objeto de ação. O que estabelece, no mínimo, uma posição
passiva perante a situação de contato entre o prestador do serviço e quem
recorre ao mesmo.
Já a palavra cliente, segundo Leite (1958), representa a pessoa
protegida, afiliado e deriva de uma forma primitiva, clvêre (grafia original), que
pode ser traduzida como ouvir. Dessa forma, a designação cliente se aproxima
mais do objetivo de se ter uma maior interação entre o prestador e a quem o
serviço é prestado. Tal designação não pretende apenas uma alteração na
forma como o individuo é tratado, mas sim uma alteração na forma de se
perceber o indivíduo frente à situação da saúde como um todo. Passando de
uma posição de paciente, na forma mais ampla desta palavra, para uma
7
posição de agente, que busca qualidade de vida através do auxilio da
organização. Ou seja, alguém que sabe o que deseja e pode auxiliar a
empresa a conseguir suprir suas necessidades e desejos.
A partir destas observações, se sugere um estudo que possa contribuir
para a compreensão e melhor relação entre o cliente e seu grupo influenciador
de compra, sua fidelização agregando valor ao serviço e como conseqüência
estratégica, a otimização dos recursos organizacionais, a partir da seguinte
questão:
COMO PLANOS DE “SAÚDE COMPLEMENTAR” PODEM AGREGAR
VALOR
AO
SERVIÇO
ATRAVÉS
DO
RELACIONAMENTO
COM O
CLIENTE?
Atualmente, a saúde, se percebida unicamente como atividade da
iniciativa privada, apresenta uma relação, na grande maioria dos casos, que
pode ser encarada como uma relação entre três diferentes atores. O
Cliente/Paciente, a empresa prestadora do serviço (o Hospital/Clinica ou o
Prestador individual) e a Empresa de Saúde Complementar ou, simplesmente,
Plano de Saúde.
Figura 1: Relação dos elementos envolvidos no campo da pesquisa.
Os atores interagem exercendo influência mútua no mercado como um
todo. Porter & Teisberg (2007) sugerem que se tem necessária uma mudança
no modelo de gestão baseado em valor e não como atualmente ocorre,
8
baseado em custo. Sendo o valor verificado de forma ampla na experiência do
cliente e não de forma pontual em determinada ação ou procedimento. Os
referidos autores também vêem o ciclo de atendimento a partir de validação de
risco de doença, passando pelo tratamento em si e finalmente, minimização de
recorrências. Essas alterações na forma de percepção do modelo de gestão do
negócio da saúde geram a proposição de um diferente Modelo de Gestão.
proteção
prevenção
cuidado
reabilitação
Figura 2: Estrutura do modelo proposto desenvolvido a partir de Porter &
Teisberg (2007) e Alma-Ata (1978).
A declaração de Alma-Ata (1978) propõe uma nova forma de se pensar
a saúde, independentemente de gestão, assim, aproximando-se as idéias de
gestão propostas por Porter & Teisberg (2007), tem-se um novo panorama
para a saúde. Desta forma, o problema de pesquisa pretende investigar as
etapas apresentadas na figura 2.
1.1.1. Abrangência do estudo:
A administração de um negócio de saúde é apontada por Londoño
(2003) como complexa. Esta complexidade pode ser explicada como sendo
resultante, entre outras coisas, da grande quantidade de profissionais com
diferentes formações atuando no mesmo cenário, e o estresse envolvido no
segmento.
A proposta deste estudo, que procura verificar a contribuição do cliente
na otimização dos recursos da organização, apresenta a seguinte amplitude de
assuntos abordados: estratégica da organizacional (que representa a forma
como será encarado o estudo), passando pela área de marketing (em especial
a fidelização do cliente), e Cadeia de Valor. Se percebida a proposta de uma
forma mais ampla, pode-se encarar a mesma como uma forma de
tangebilização do intangível; ou seja, a mensuração da resolutividade do
9
conhecimento intangível encontrado com o consumidor e sua tangebilização
através da adoção deste para a melhoria dos processos e otimização dos
recursos existentes na organização. Isto é, a possibilidade de aprendizado
organizacional a partir da percepção do cliente.
Londoño (2003) propôs que a responsabilidade da empresa do
segmento extrapola a responsabilidade pelo cliente, atingindo também sua
família
e,
de
forma
mais
ampla,
a
sociedade.
A
responsabilidade
especificamente sobre a família do cliente pode ser transformada, para efeitos
de pesquisa, em um aprendizado não só com o cliente, mas sim, com os
familiares dos mesmos, que por muitas vezes podem exercer grande influência
nas decisões do cliente.
Porter (1992) deixa bastante clara a relação entre Estratégia e Marketing
ao evidenciar a importância das atividades que apresentam relação da
empresa com o cliente. O autor sugere que a empresa não tenha a visão
simplista de apenas satisfazer as necessidades do cliente, ou ainda que a
empresa observe unicamente o cliente para orientar suas ações, mas sim
valorize as ações em que existe a interação entre a empresa e o cliente.
A proposta de Porter (1992), embora não seja explícita, apontando para
a valorização das relações entre a empresa e o cliente, e a possibilidade de
melhoria
da
organização
nesta
relação,
apresenta
o
aprendizado
organizacional a partir da visão do cliente e da compreensão como elemento
importante. O autor apresenta um estudo realizado nos Estados Unidos na
área de saúde que aponta problemas na forma que ocorre a concorrência. A
concorrência é percebida por Porter como uma concorrência destrutiva, que é
baseada unicamente em custos.
Os custos no segmento são apontados como elevados e, desta forma, é
natural que as empresas busquem centrar neles seus esforços de otimização.
Porter & Teisberg (2007) alerta que a busca pela redução de custos pode ter
como resultado uma queda na qualidade do serviço, que provoca a insatisfação
do cliente e, como uma conseqüência adversa ao esperado, um aumento no
custo da operação. Por isso, embora, por vezes, vise fins lucrativos, a
organização de saúde não pode, em nenhum momento, perder o foco em seu
caráter social, que pode não parecer tão óbvio, mas que envolve de forma
ampla a qualidade de vida dos pacientes e de seus familiares.
10
1.2 Objetivo geral
IDENTIFICAR
COMO
PLANOS
DE
SAÚDE
COMPLEMENTAR
PODEM AGREGAR VALOR AO CLIENTE E ACIONISTA, A PARTIR DA
MUDANÇA DE UM MODELO ASSISTENCIALISTA PARA UM MODELO
PREVENTIVISTA (MODELO PROPOSTO) QUE INCLUA A CONTRIBUIÇÃO
DO RELACIONAMENTO COM CLIENTE.
Para tanto, é proposto que o estudo se baseie na compreensão de valor
para cliente, fidelização e aprendizado com o mesmo, tudo sob a perspectiva
da estratégia.
Valor
para o Cliente na
estratégia de serviço
Fidelização do
Cliente
Aprendizado
Organizacional
Figura 3: Relação entre os eixos de estudo sob o prisma da estratégia
1.3 Objetivos específicos
•
Identificar como ocorre o relacionamento entre um plano de saúde
e os clientes.
11
•
Identificar como planos de saúde percebem as possíveis
contribuições dos clientes.
•
Analisar como os planos de saúde adotam o conhecimento
gerado pelo cliente.
•
Propor como os planos de saúde podem fidelizar o cliente a partir
do conhecimento gerado
1.4 Justificativa
O problema da gestão de custos no Brasil apresenta particular
relevância, frente à realidade social e econômica que se apresenta. A
dimensão estratégica de custo é apontada como a forma de competição
adotada pelo setor nos Estados Unidos. Segundo Porter (2007), essa forma de
competição levou o sistema a uma baixa qualidade e elevação dos custos.
Como alternativa Porter & Teisberg (2007) propõe uma nova forma de
competição, baseada em valor, que segue os 8 seguintes passos:
•
O foco deve ser o valor para os pacientes, e não simplesmente a
redução de custos.
•
A competição tem que ser baseada em resultados
•
A competição deve estar centrada nas condições de saúde durante todo
o ciclo de atendimento.
•
O atendimento de alta qualidade deve ser menos dispendioso
•
O valor tem que ser gerado pela experiência, escala e aprendizado do
prestador na doença/condição medica em questão.
•
A competição deve ser regional e nacional, não apenas local.
•
Informações sobre resultados têm que ser amplamente divulgadas para
apoiar a competição baseada em valor.
•
Inovações
que
recompensadas.
aumentam
o
valor
têm
que
ser
altamente
12
Ainda Segundo Porter & Teisberg (2007, p.98): “O objetivo certo para a
assistência à saúde é aumentar o valor para os pacientes, ou seja, a qualidade
dos resultados para o paciente em relação aos dólares despendidos”. Assim,
surge a questão do que é valor para os pacientes? E como este valor do cliente
pode contribuir para a organização.
Segundo a Associação Paulista de Medicina (2004), no passado, de forma
complementar aos serviços de saúde prestados pelas “casas de saúde” e
“santas casas”, existia o paciente “particular” do médico, ou seja, o cliente do
profissional da área. Atualmente, esse personagem se torna cada vez mais
incomum, e os planos de saúde complementar assumiram, de certa forma,
esse perfil de cliente. Em outras palavras, aquele perfil de consumidor que
anteriormente pagava diretamente para o médico ou hospital, hoje, de um
modo geral, tem um plano de saúde complementar.
A relação que se dá entre o cliente e o hospital, médico ou qualquer
outro profissional da área da saúde é de grande importância, é um amplo
campo de estudos para a administração. De forma semelhante, a relação que
se dá entre os planos de saúde complementar e as organizações prestadoras
da saúde diretamente vinculadas aos tratamentos ou profissionais da área se
apresentam como outro campo, porém estes não serão o objeto da análise. O
campo escolhido para a realização do presente é a relação que se dá e é
construída entre o cliente e a empresa de saúde complementar.
Esta relação pode gerar conhecimento para a melhoria do setor de
saúde complementar e, possivelmente, possa ser estendido ao restante das
instituições da área da saúde. A percepção adequada de o que é valor para o
cliente pode propiciar um direcionamento das estratégias organizacionais a fim
de propiciar um modelo de gestão e competição mais próximo ao sugerido por
Porter & Teisberg (2007), baseada fundamentalmente em valor e não em
custos.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para a adequada realização do projeto proposto, é conveniente a
adoção de três pilares, apresentados na figura 3: fidelidade do cliente, valor
para o cliente, sob a ótica da estratégia. Assim, é importante a compreensão do
cliente e, por fim, das operações que são o contato mais próximo entre a
empresa e os clientes.
2.1. Estratégia
Para Porter (1996),
estratégia é a criação de uma posição única e
valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades. Se houvesse somente uma posição
ideal, não haveria nenhuma necessidade de
estratégia. [...] A essência do posicionamento
estratégico é escolher atividades que sejam
diferentes dos rivais. (p.68)
Segundo Porter (2002), estratégia é sinônimo de escolha. É preciso
escolher quais as necessidades de quais clientes a empresa quer satisfazer.
Assim, Agir estrategicamente é deixar alguns clientes insatisfeitos para que
outros possam ficar verdadeiramente contentes. O autor ressalta ainda, que
estratégia pode significar planejamento e posicionamento. É um modelo, um
padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo.
O significado mais usual para o termo é o de planejamento, no entanto,
outros significados adotados são: direção guia, modo de ação futura, trajetória
para ir de um ponto a outro. Prahalad (1989), sugere que seja dada mais
14
atenção à estratégia como um todo, ou seja, uma análise do todo e de cada
uma de suas partes de uma forma ao mesmo tempo holística e detalhada,
propiciando um panorama adequado do que se apresenta.
Atualmente pode-se verificar que existe por parte da grande maioria das
organizações a percepção da necessidade algum tipo de estratégia para
otimização de resultados. Para (Porter, 2002), ha a necessidade aproximação
das relações entre fornecedores, organização, clientes e consumidores
tornando as relações externas mais importantes para a sobrevivência da
empresa. Isto é, os fornecedores e os clientes podem influenciar na tomada de
decisões por parte da empresa
Percebe-se, a partir da afirmação, a importância da relação, influência e
a necessidade de interação entre a organização, o seu público consumidor e
clientes, uma vez que a organização interage com o meio e precisa sobreviver.
Se duas diferentes organizações idênticas em recursos atuarem no
mesmo mercado, elas se diferenciarão entre si palas diferentes formas de
alocarem os recursos e seus diferentes produtos oferecidos. Possivelmente,
uma delas apresenta maior êxito que a outra. Qual seria a razão? Segundo a
visão economista de Schumpeter (1956), inovar é o que move o capitalismo e
estas inovações, quando ocorrem, propiciam a quem as implementa a geração
de renda acima do que é possível se esperar se fossem realizadas apenas
atividades ordinárias. Assim, pode-se assumir que a inovação representa
importante relação com o êxito da organização.
2.1.1. Inovação na Gestão
Além da tradicional percepção de que é necessária uma boa posição no
mercado, acrescenta-se a necessidade de uma adequada alocação de
recursos e, por fim, a necessidade de inovar. Hamel (2006) sugere e trata da
necessidade da inovação no ambiente empresarial competitivo, levantando ao
seguinte questionamento: “O que a diferencia de outras formas de inovação?”.
Ainda sob a analise de Hamel (2006), a empresa precisa de ótimos
produtos e ótimos profissionais. Para isso, a empresa deve cumprir ao menos
um dos seguintes princípios: princípio novo, que desfia o pensamento ortodoxo
de gestão; ser sintética e envolver processos e métodos, e ser parte de um
15
programa de melhoria continua. Baseada nesses princípios, uma realmente
nova e radical forma de gerir tem um efeito potencializador das demais idéias,
aumentando, assim, a chance de alavancar os resultados.
A inovação, para Hamel (2006), é definida como um forte desafio em
relação a princípios, processos e praticas tradicionais de gestão.
O maior desafio para se tornar um inovador na gestão é produzir idéias
realmente novas. Como inovar não é seguir uma fórmula, são sugeridos alguns
elementos da inovação na gestão: compromisso com o grande problema de
gestão;
princípios
novos
que
lancem
luz
sobre
novas
abordagens;
desconstrução de dogmas da gestão; analogias com organizações atípicas que
redefinam limites do possível (Hamel, 2006).
Se a organização pode ser percebida e encarada como um sistema
social, internamente existe um conhecimento tácito e explicito. Ou seja, o
conhecimento formalizado e aquele que faz parte do ambiente organizacional e
que está presente nos indivíduos. Seja qual for a forma do conhecimento, a
difusão interna do conhecimento de um modo geral, provoca seu potencial
desenvolvimento. A busca por uma formalização do conhecimento é
conveniente, já que transforma o conhecimento tácito em explicito. A
formalização do conhecimento provoca uma maior facilidade de sua difusão e
propicia o seu desenvolvimento, através da criatividade das pessoas e criação
de novo conhecimento tácito, assim pode-se repetir o ciclo.
O conhecimento que gera a inovação não necessariamente tem a
origem internamente à organização, é possível que o cliente contribua e
aprenda com o produto. A experiência com o uso tem a capacidade de gerar
grande qualidade de conhecimento, que a organização pode se utilizar para a
melhoria de seus serviços. O conhecimento aplicado em um produto pede ser
percebido através de uma de tecnologia, ou em um design que facilite sua
utilização, que propicie uma redução em seu uso, que o torne mais eficiente ou
mais atraente. Possivelmente, no que se refere ao produto à percepção do
cliente em relação à mudança seja de grande importância.
A otimização dos recursos pode se dar através da integração entre as
diversas áreas de empresa. Berry, Hill e Klompmaker (1995) apontam o cliente
como ponto inicial; em segundo momento, o produto e, como ultimo fator da
seqüência, as decisões relativas aos processos. Segundo esta ótica, a opinião
16
do cliente é de grande valia para a adequação do produto ao mercado e para a
adequada tomada e decisões referente à organização como um todo. Porém,
os mesmos autores percebem que é possível o aprendizado organizacional a
partir da percepção do cliente e a elaboração de estratégia a partir deste
aprendizado.
2.1.2. Competitividade
O tema competitividade surge como um complemento a visão
estratégica, uma forma de aproximar os rumes estratégicos organisacionais ao
operacional.
Assim, a competitividade se apresenta sob dois aspectos comumente
encontrados na literatura. O primeiro deles é relacionado a uma visão
macroeconômica, vinculado a competitividade de nações e empresas de porte
internacional, competindo em mercados globalizados. O segundo, tem uma
percepção microeconômica. Para o presente é mais conveniente se adotar a
definição relacionada ao olhar microeconômico.
Segundo esta visão, Chudnovsky (1990, pg 8) Afirma que: “o sujeito - a
firma - é claramente identificável e seus gestores são univocamente seus
proprietários ou executivos por esses nomeados. Estes por sua vez fixam
estratégias e tomam as decisões compatíveis que, em última instância, irão se
refletir sobre o volume de vendas, entenda-se, na participação no mercado ou
nas margens de lucro, até porque a longo prazo deve-se esperar uma
correlação positiva entre essas duas grandezas.”
De uma forma mais ampla, segundo Garelli (2000) competitividade é
definida como a capacidade de atingir um rápido desenvolvimento sustentado
(apud RAMOS, 2001).
Haguenauer (1989) percebe a vê competitividade a sob dois aspectos. O
Primeiro deles, competitividade vista como desempenho assim, se relaciona de
forma objetiva com participação do mercado e o segundo como eficiência, a
partir desta óptica, os fatores relevantes para tanto seriam: preços, qualidade,
relação preço-qualidade, tecnologia, salários, e produtividade, relacionando às
características gerais ou específicas da empresa.
17
Assim, pode-se perceber que a competitividade de uma empresa em seu
mercado se relaciona a aceitação da mesma pelo mercado, refletida em sua
participação no mesmo e em suas ações internas que refletem na otimização
de seus recursos.
Se percebida a partir de uma perspectiva mais ampla, a competitividade
é um reflexo da interação e da adaptação da empresa ao meio. Um reflexo de
como a empresa gere seus recursos, se relaciona com os clientes e como
conseqüência obtém seus resultados.
2.1.2 VBR
Dentro do tema estratégia, a VBR (Visão Baseada em Recursos) ou
Resouce-Based View, é uma teoria que procura explicar porque as empresas
alcançam ou não o sucesso, e se a estratégia é, realmente, uma fonte de
vantagem competitiva (PROENÇA, 1999). Wernerfelt (1984), Montgomery
(1995), Hunt (1997) e Barney (2002), sugerem que a capacidade de
desenvolvimento de estratégias que gerem valor de difícil reprodução, gerem
competitividade.
Essa teoria surgiu a partir da obra realizada por Penrose, em 1959
(WERNERFELT 1984), na qual o autor acrescenta novos elementos que
apresentam relevância na relação oferta e demanda e defende que as
empresas têm sua sobrevivência, crescimento e sucesso vinculado a suas
posses. A expressão “suas posses”, nesse caso, não necessariamente
significam propriedade e sim acesso e possibilidades de efetivo uso. Sob outro
ponto de vista, é uma proposta de valorização de aspectos internos e externos
como fonte de vantagem competitiva.
Ainda segundo a perspectiva do mesmo autor, os recursos das firmas
continuam escassos, de acordo com a visão tradicional da economia,
apontando
os
ativos
tangíveis
como
fatores
importantes
para
o
desenvolvimento. Porém, possivelmente o aspecto de maior relevância seja a
percepção de que os referidos ativos sejam percebidos como um potencial
para o desenvolvimento e não como fatores de geração de desenvolvimento de
18
forma direta. Desenvolvendo-se essa perspectiva, percebe-se que a forma
como a organização arranja seus ativos irá determinar sua vantagem
competitiva. Ou seja, a vantagem competitiva se dá a partir dos ativos
tangíveis, mas com determinância de seus arranjos, que são intangíveis.
Percebendo que crescentemente o uso e a acessibilidade dos recursos
se dá de forma cada vez mais comum, BARNEY (1991) ressalta o aspecto de a
vantagem competitiva necessitar de recursos, sejam valiosos (sentido de
explorar as oportunidades do ambiente em que a firma se encontra), raros
(entre as firmas concorrentes), de difícil imitabilidade e não possuírem
substitutos estrategicamente equivalentes.
.
Collis e Montgomery (1995) apresentam, por sua vez, um conceito
sintético de VBR, apresentando uma abordagem não restrita apenas ao
ambiente
empresarial
e
sim
assumindo
a
relevância
do
ambiente,
estabelecendo o seguinte conceito:
A
RBV
combina
a
análise
interna
dos
fenômenos que ocorrem na firma (...) com a
análise externa da indústria e do ambiente
competitivo (o foco central das abordagens
estratégicas mais recentes). (...) Os recursos
não
podem
ser
avaliados
isoladamente,
porque seu valor é determinado pela interação
com as forças de mercado (p.119-120).
Mais recentemente, Hamel (1990) e, posteriormente, de forma
aprimorada Hamel (1995), utilizaram a noção de competência essencial. Ou
seja, o que e empresa realmente faz ou sabe fazer. Já Teece et al. (1997),
percebendo a grande velocidade das mudanças do período apresentam o
conceito de capacidades dinâmicas, tratando da capacidade de ou habilidade
de renovar as competências em adaptação ao meio. É
a
capacidade
das
empresas se renovarem ou modelarem suas competências e ativos que as
possibilita manterem-se competitivas em ambientes dinâmicos.
19
2.1.3. As Operações
As estratégias nas operações têm como objetivo a otimização do
desempenho organizacional, para assim identificar “direcionadores” de
vantagem competitiva. Ketokivi e Schroeder (2004) levantam como importantes
as condições em que determinadas ações em particular, recursos ou arranjos
estruturais se tornam valor para a empresa. Ou seja, é ressaltada a questão do
momento propício, as condições do ambiente e ainda é ressaltada a relevância
da estrutura organizacional, propícia ou não, para dada opção de estratégia.
Slack (1990) complementa essa idéia propondo que as empresas
adotem flexibilização para lidar com incertezas, tanto de curto como de longo
prazo. A partir dessa forma de perceberas estratégias operacionais, pode-se
inferir que a flexibilidade pode ser encarada como elemento estratégico e,
assim, entre as possibilidades de adequação da firma encontra-se a
possibilidade de alteração da alocação de recursos empregados nas
operações.
Grande parte dos estudos em estratégias operacionais estão vinculados
à interpretação através da VBR que, segundo BARNEY (1991), representa a
empresa como um conjunto de recursos superiores que proporciona vantagem
competitiva ao longo do tempo elemento tempo. A diferente forma de alocação
de recursos cria a heterogeneidade, e isto explicaria os diferenciais
competitivos das organizações. Esses diferenciais seriam ativos tangíveis ou
não (WERNERFELT, 1984 ... et al., 2007).
Assim, Gagnon (1999) aponta que o foco do desenvolvimento de gestão
de operações, baseado na VBR, busca o desenvolvimento de novas teorias e
sua implementação. Porém, usualmente, este aprimoramento está voltado a
questões e soluções especificamente voltadas às operações, tais como gestão
da qualidade, just in time e certificações ISO,
Desta forma pode-se perceber que as grandes diferenças entre estes
dois setores distintos gera uma lacuna interna na organização. Segundo
Morgan (2007), a integração da organização no processo de desenvolvimento
de um novo produto está baseada na relação de dependência de recursos,
verificando a natureza e a interdependência entre as relações nas tarefas
desenvolvidas de forma conjunta. Ainda segundo o autor, a partir da análise
20
realizada, foi percebido que a integração entre o marketing e manufatura tem
forte efeito sobre o retorno sobre investimento. Possivelmente, as afirmações
de Morgan possam ser extrapoladas a outros momentos da organização que
não somente ao desenvolvimento do produto.
Assim, provavelmente, uma maior integração, com uma percepção mais
holística da organização e possibilidade de mobilidade entre as áreas da
organização, possa resultar em otimização de recursos empregados. Morgan
(2007) aponta como barreiras ao processo a falta de comprometimento das
lideranças, a falta de pessoal capacitado, a falta de especificações, as
diferenças de linguagem, entre outras. Essas barreiras possivelmente estejam
vinculadas à falta de comunicação na organização.
Muitas vezes, a empresa se aproveita de melhorias oriundas do
ambiente externo, como de fornecedores, canais de distribuição e
clientes, porém, o fato de a empresa possuir tais informações não
necessariamente significa que elas tenham seu máximo aproveitamento
dentro da mesma. Mas, se a organização for percebida de forma ampla,
como um todo, por cada uma das partes, com um objetivo comum e não
como um aglomerado de setores concorrentes, possivelmente, haverá
uma maior integração.
Por esta razão, Padovese (2000) sugere que as empresas que
buscarem uma maior integração terão como conseqüência uma alteração da
percepção da gestão, passando de um ponto de vista da hierarquia funcional
para uma estrutura de interdependência e inter-relação entre as várias
unidades, atividades e processos dos vários processos de negócio. A
necessidade de integração pode ser justificada, também, pela necessidade de
respostas rápidas ao mercado que vem tendo crescentemente a velocidade de
obsolescência de seus serviços e produtos aumentada (Vanti, 2004).
Assim, a tomada de decisões na organização como um todo e em cada
um de seus setores, possivelmente venham a obter melhores resultados
organizacionais se forem levadas em consideração as diferentes perspectivas
existentes nos diferentes setores da empresa.
No caso da organizações de saúde, a competição deve estar centrada
nas condições de saúde durante todo o ciclo de atendimento. Porter & Teisberg
(2007) expõem que o valor de dado serviço é criado por quão bem eles
21
atendem os pacientes e, assim, a competição se dá ao nível de condição de
saúde. Dessa forma, a percepção do cliente como um todo é importante,
compreendendo de uma forma ampla a realidade deste, e não a saúde ou a
doença.
Assim, para o presente, estratégia que será adotado é a escolha que se
difunde para todos os níveis da organização, levando em consideração o
ambiente como um todo e pode gerar vantagens competitivas.
2.2. Fidelização do Cliente
A percepção de BERWICK, GODFREY e ROESSNER (1990), existem
inúmeras fontes para que exista a melhora do serviço de saúde, porém, a
melhor são os próprios pacientes.
O consumidor ou cliente pode ser encarado como a unidade básica do
mercado, sua compreensão permite, portanto, um melhor conhecimento deste.
A percepção dos clientes pode, mesmo que de forma imperfeita, representar a
percepção do mercado, uma vez que o cliente percebe o valor dos produtos e
serviços oferecidos ou consumidos e, a partir desta percepção, a organização
pode procurar adequar seus recursos a fim de propiciar a otimização dos
mesmos.
2.2.2. Relacionamento Empresa Cliente e Marketing de Relacionamento
A idéia de Marketing de Relacionamento se adequada à linha de
pensamento que, segundo Wilson (1995) era conhecido há muito tempo: a
idéia de rede de relação entre empresa e cliente. Essa é uma percepção ampla
que vê o cliente como parte deste ambiente de rede em que atua, influência e é
influenciado. Esse envolvimento transforma um simples comportamento de
compra em um indivíduo satisfeito em lealdade. Dessa forma, o valor percebido
22
pelo cliente não é apenas o valor oferecido pelo produto ou pelo serviço em si,
mas sim o valor percebido através da relação entre o cliente e a empresa.
Yan (1998) sugere que, em determinadas situações de compra, o cliente
não tem elementos para avaliar de forma adequada muitos aspectos da
compra, em especial aspectos técnicos, e isso pode eventualmente gerar
insegurança. Mas a avaliação dos momentos de interação em si podem ser
avaliados pelo cliente, e isto pode gerar valor a ele.
O Marketing de Relacionamento é adequado a área em estudo, pois
aspectos técnicos são de difícil avaliação e podem ser considerados premissas
para que exista a possibilidade de fidelização do cliente. Autores como HUNT,
(1994) e PERRIEN e RICHARD (1995) reconhecem a imprecisão do termo,
mas assumem que esta nova forma de Marketing buscam a aproximação entre
a empresa e o cliente. Morgan e Hunt (1994) mostram como variáveis de
grande
relevância
o
comprometimento
e
a
confiança
para
o
bom
relacionamento entre cliente e empresa.
A aproximação entre cliente e empresa pode, além de gerar a fidelização
do cliente em si, gerar a possibilidade de compreensão do que é valor para o
cliente e, como conseqüência, a aplicação para o mercado ao qual se deseja
entender. Sob o ponto de vista de Marketing, essa relação faz sentido, porém
precisa fazer sentido para a organização como um todo.
A lealdade do cliente a uma empresa, esta relacionada com o produto
(ou serviço) e pelo relacionamento que tem com a instituição e isto reflete nos
resultados da organização (Wilcox e Gurau, 2003).
2.2.4. Cliente e Fidelidade
Comumente, as empresas têm sua atenção voltada ao mercado e não
ao cliente. Essa forma de perceber pode gerar a perda do próprio mercado,
através de uma desatenção para com o cliente, que é a representação unitária
do mercado.
De uma forma geral, a fidelidade do cliente, a partir de Jacoby e Chesnut
(apud McMULLAN e GILMORE, 2003), é um comportamento resultante de uma
relação de preferência por alguma marca em detrimento às demais similares.
23
Esse comportamento é decorrente de um processo de avaliação e decisão e é
delimitado por dado período de tempo. A percepção de Vavra (1993) mostra
que um maior nível de satisfação do cliente leva a uma elevação no grau de
retenção dos mesmos, uma fidelização do cliente e, como conseqüência, uma
otimização de recursos através de maximização de lucros.
Ainda segundo o mesmo autor, existem algumas características que
confirmam esta afirmação:
•
4% dos clientes insatisfeitos reclamam, entre os que não reclamam, uma
média que varia entre 65% e 90% não retornam.
•
A conquista de novos clientes custa em média cinco vezes o custo de
retenção de clientes
•
As empresas perdem normalmente entre 10% e 20% dos clientes por
ano.
•
A rentabilidade individual de cada cliente tende a aumentar ao logo do
ciclo de vida dos clientes retidos.
Outra prática comum em muitas organizações é a ênfase na conquista de
novo clientes e relativa negligência em relação aos já conquistados, dentro de
uma percepção, muitas vezes equivocada, de que sua contribuição é certa.
Desse modo onerando de forma indireta a venda.
Os mercados, nos mais diversos segmentos, têm apresentado, nos últimos
anos, um grande aumento na concorrência e uma crescente fragmentação do
mercado. Kotler (1999) aponta a necessidade de as empresas terem
estratégias voltadas para a manutenção de clientes. Cabe ressaltar, ainda, que
segundo Vavra (1993) a relação empresa cliente é uma relação de troca,
percebida por ambas as partes como justa de valor e informação que gera
benefício a ambos. Vista dessa forma, é uma relação de escolha mútua.
O autor observa como objetivos das ações da empresa que visam a
fidelização a construção de relação duradoura com todos os clientes e adota
como denominação o Pós-Marketing, que é o processo de proporcionar
satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes
atuais ou já foram clientes.
No caso específico do setor estudado, o conceito pode ser um pouco
estendido, ou seja, não é apenas o retorno do cliente, mas sim um contato
24
mais próximo que propicie a prevenção de possíveis futuros retornos aos
prestadores do serviço de saúde propriamente ditos.
The Philosphy of Loyalty, de 1908, Josiah Royce; Reichheld (1996),
(apud Lazarini 2005), propõe que a fidelização do cliente siga uma hierarquia,
que tem como base os indivíduos, em um nível seguinte estão os grupos e, em
ultimo nível, estão os valores práticos e princípios.
O segmento observado apresenta o nível intermediário representado em
muitos casos pela família do paciente, assim a partir de um dado plano familiar,
é possível que surjam novos clientes individuais e, posteriormente, novo plano
familiar.
Lazarini (2005) aponta para a possibilidade de uma abordagem mais
psicológica do cliente. Segundo esta percepção pode-se distinguir três
componentes claramente discerníveis: cognitivo, afetivo e comportamental. O
primeiro aspecto apontado, o cognitivo, se refere à forma como o indivíduo tem
suas crenças e como estas são expressas, como é a visão particular, em
especial, em relação ao produto ou serviço. O segundo aspecto ressaltado é o
afetivo, ou seja, a forma positiva ou negativa que cliente sente o serviço ou
produto. O ultimo elemento, o comportamental é decorrente dos dois
anteriores. Essa seqüência apresentada descreve ainda a maneira através da
qual se dá a adesão.
Engel Blackwell e Miniard (1995) apresentam uma quarta etapa para a
fidelização do cliente, na seguinte seqüência: os consumidores se tornam leais
imediatamente em termos cognitivos, depois
de forma afetiva;
bem
posteriormente, de maneira conativa, e, finalmente, de forma comportamental.
Em cada etapa de fidelidade, o cliente apresenta uma vulnerabilidade
característica, que deve ser percebida e contornada.
2.3.O Valor
Inicialmente, o conceito de cadeia de valor é um conceito que se faz
adequado ao presente estudo pois relaciona se percebe os diferentes
elementos envolvidos no processo das relações, especificamente como os
25
clientes valorizam ou não o que a organização oferece ou deixa de oferecer em
sua relação.
2.3.1. Valor para o Cliente
A discussão sobre o tema teve origem, segundo Oliveira (2005), entre o
final dos anos 70 e inicio dos anos 80 do século passado. Em 1986, o livro
Creating Shareholder Value trouxe proeminência para o tema. Koller e Murrin
(1990) afirmam que a criação de valor é algo altamente desejável por parte de
uma empresa e reflete na obtenção de benefícios para acionistas, clientes,
fornecedores, empregados, sociedade, entre tantos.
O tema valor, nos últimos anos tem tomado crescente importância,
porém os conceitos utilizados podem apresentar abordagens distintas. Em
Mello (2008) são apresentados os três diferentes conceitos usualmente
adotados para o termo. O primeiro deles é o mais adotado na literatura e
representa o que o cliente ganha ao adquirir determinado produto ou serviço, é
uma comparação entre o que o cliente gasta e o que recebe, ou seja, uma
relação de custo-benefício. Essa relação refere-se a dinheiro, e os mais
diversos aspectos de custos físicos ou psíquicos, ou seja, é algo não só
objetivo como também subjetivo.
O segundo é o valor dado pelo cliente para a organização como um todo
durante todo o tempo em que o mesmo representa o papel de cliente. Essa
percepção é uma forma de tangebilização do intangível, ou seja, qual o
numerário representativo dos ativos intangíveis pertencentes à organização.
O terceiro significado para valor apresentado por Mello (2008) é
baseado na escola da psicologia social,
aborda o aspecto do valor relativo à própria
condição da existência humana em suas
relações sociais, assumindo que as pessoas
alcançam seus valores pessoais através de
algumas ações ou atividades específicas,
dentre as quais o consumo (p.39).
26
O conceito de valor pode ser divergente, ou seja, uma mesma palavra
representar diferentes significados. Wittgenstein (2005) sugere que as
palavras, "nomes", não têm representação por si só, mas o seu significado é
construído através do uso adotado, variando de acordo com a comunidade
onde o mesmo é adotado, variando significado ou sentido. Porém em uma
visão pragmática e objetiva do significado de valor é possível a percepção de
elementos em comum, entre eles. A tangebilização do intangível, através de
uma interpretação do cliente se faz presente de forma mais ou menos forte nos
diferentes conceitos. O segundo aspecto que pode ser verificado é a questão
do valor percebido pelo cliente versos o que a organização oferece. Assim
surge o quanto o cliente está disposto a pagar a pelos produtos ou serviços
ofertados.
Esta representação não representa apenas o que a empresa pode ou
não receber em troca de seus serviços ou produtos, mas também, de forma
menos explicita, o quão satisfeito um cliente está em relação a determinado
produto, serviço, atendimento, serviço de pós-venda, ou seja, uma satisfação
em relação à empresa como um todo.
2.2.1 Valor Percebido Pelo Cliente
Valor percebido, tem procedência na Economia e na Psicologia.
Primeiramente, sob o enfoque da Economia Clássica, o valor percebido pelo
cliente tem relação com a sua utilidade, o que gera a demanda e, como
conseqüência, existe a formação do preço. Para a Psicologia, esse conceito
tem relação com os valores individuais de julgamento e escolha. O consumidor,
baseado no principio básico da Economia, ou seja, nos recursos escassos e
necessidades ilimitadas, distribui seus recursos de forma a obter o máximo de
retorno possível com seus limitados recursos. Baseado nesse princípio, o preço
está calculado não no custo do objeto, mas sim na sua utilidade. É possível
verificar que, mesmo que não apresentado de forma explícita, o conceito de
intangível está presente.
Pode-se perceber que tal conceito em Economia tem relação com
satisfação, expressa através da utilidade e da tentativa de maximização de
27
recursos. Kotler (1970) critica essa percepção por apresentar apenas aspectos
relacionados à renda e à completa racionalidade do consumidor. O autor
ressalta que isto é apenas uma pequena parte da "caixa preta" que considera o
consumidor.
Para
Skinner
(1966),
a teoria
behaviorista
procura
estudar
o
comportamento do consumidor, afirmando que o ser humano é “uma página
em branco” que, ao longo do tempo, com seu desenvolvimento é preenchida,
com a interação com o ambiente. Assim, os estímulos oferecidos pelo ambiente
geram respostas que serão recompensadas ou punidas, reforçando ou
extinguindo comportamentos. Desta forma, se aprenderia a repetir certos atos,
enquanto
deixar-se-ia
de
praticar
outros,
moldando
o
conjunto
de
comportamentos que, somados, constituem a conduta do individuo frente ao
mundo.
Ainda dentro das percepções psicológicas do consumidor, emerge a
teoria cognitivista, que critica a relação direta entre os aspectos anteriormente
mencionados e acrescenta outros elementos: o esperado (expectativas) e a
relação com experiências anteriores, que estão relacionados com a satisfação.
Se percebido a partir da ótica do Marketing, que se dá da mesma forma
que a percepção da economia, a relação se dá na troca, mas é dada ênfase
nas possibilidades de escolha do cliente. Além do fator utilidade, são levados
em consideração fatores culturais ou individuais que influenciam na escolha do
produto, além do preço. Segundo essa linha de pensamento, Richins (1994)
afirma que algumas pessoas podem realizar escolhas por seu gosto pessoal
independentemente do preço.
Peter Druker, já em 1973, ressaltava a noção de “valor para o cliente”,
onde o cliente é o valor central, de onde se originou a orientação do mercado.
Porém, mais recentemente, essa visão passou a fazer parte de uma percepção
mais ampla, sem perder, no entanto, a sua essência. Assim, Levitt (1990, p.),
afirma que "a satisfação do consumidor é, para as empresas, o único meio de
conseguir
obter
e
manter
clientes.
Constitui,
portanto,
um
objetivo
imprescindível para as organizações."
Outros autores, como Monroe (1990) concluem que a percepção dos
“compradores de valor”, representa a troca “entre os benefícios ou a qualidade
que eles percebem no produto relativo ao sacrifício que eles percebem ao
28
pagar o preço” (do produto).
Oliver (1997) propõe que as expectativas, necessidades, qualidade,
iniqüidade e arrependimento constituam padrões comparativos, que atuam em
paralelo. Essa percepção ampla engloba as diversas faces percebidas
anteriormente, conforme a teoria clássica da economia; aspectos como
expectativas
e
arrependimento,
oriundos
da
psicologia.
O
aspecto
arrependimento se relaciona diretamente com as expectativas e experiências
anteriores. E, por fim, ressalta que atuam como paralelo, ou seja, ambos os
aspectos apresentam relevância para a compreensão do tema.
Após a verificação dos conceitos e teorias abordadas pode-se supor que
a satisfação do cliente, ou seja, o “valor percebido” pelo mesmo, está
relacionado com os benefícios, custos tangíveis ou não específicos da relação
de troca estabelecida. O cliente, assim, tem sua percepção e como
conseqüência dá valor ao produto ou serviço após sua realização, baseado em
suas experiências anteriores, cultura e com a transação realizada.
A quantidade de variáveis envolvidas no ambiente organizacional é
grande e muitas delas não podem ser controladas. Existe, no entanto, alguma
possibilidade de controle ao se buscar a otimização do desempenho
organizacional, que pode ser realizada pela adequação de recursos internos.
Pode-se, ainda, encarar os clientes como uma variável de difícil controle
ou incontrolável e as operações como controláveis. Sob esse ponto de vista,
Gerwin (1986) que a organização que enfrenta as incertezas, no caso, os
clientes, podem se flexibilizar para a otimização de seu desempenho.
Os altos custos verificados no segmento estudado, de uma forma
generalizada, não significam uma maior eficiência, resolutividade ou mesmo
uma maior abrangência de cobertura para os clientes ou mesmo no volume
desses. Segundo Porter & Teisberg (2007), existem diversas formas de gastos
que não geram valor ao cliente.
Londonõ (2003) aponta ainda a existência dos avanços tecnológicos e a
complexidade de gerência. O desenvolvimento tecnológico, em grande parte
das vezes, proporciona, paralelamente, uma elevação dos custos hospitalares,
sendo que essa elevação se propaga por todas as instituições envolvidas nesta
cadeia de serviços. Por outro lado, a grande quantidade de diferentes áreas
profissionais explicam a complexidade do ambiente de gestão. Desta forma,
29
considerando-se as características do segmento, além da concorrência, os
custos altos e crescentes enfrentados pelos diversos segmentos de mercado
de instituições da área da saúde e a complexidade de gestão, torna necessária,
o constante aprimoramento de suas técnicas de gestão.
Assumindo-se o ponto de vista de vista de Nonaka (2005), em uma
primeira análise, pode-se supor que o lucro é a razão fundamental da
existência da empresa, mas não é a única. Na mesma obra, são ressaltados
diferentes objetivos da organização que podem resultar em maximização de
lucros. Isto é, a realização de bons serviços e a entrega de bons produtos
podem gerar maximização de lucros, mas mais do que isso, fazem parte da
cultura da empresa e ainda podem ser a razão da existência da organização.
Se percebida de uma forma mais ampla, a cultura da empresa pode gerar a
maximização de seus resultados.
Segundo Porter & Teisberg (2007), outros fatores são apontados como
relevantes, ainda relacionados com a prestação do serviço propriamente dito,
como o tempo de recuperação e a qualidade de vida do paciente. O autor
aponta alguns aspectos referentes à qualidade de vida, sejam eles: a
independência, o controle da dor, a capacidade de locomoção e o bem estar
emocional durante o tratamento. O foco dado ao valor e não aos custos,
procura priorizar o que é valor para o cliente e não para o prestador do serviço.
Essa percepção inverte a forma tradicional, onde o a valorização era dada aos
serviços prestados, ao plano de saúde, ao médico ou hospitale não ao bemestar e satisfação real do paciente.
Em suma, "Valor", é aqui encarado como a percepção de Rokeach
(1968) onde apresenta como algo que guia julgamentos e ações, além das
expectativas imediatas que podem ou não ser conscientes um “padrão de
critérios”. Estes valores são apreendidos socialmente e direcionam crenças
atitudes e comportamentos.
2.3.1. A Cadeia de Valor Propriamente dita
Cadeia de valor definido por Kaplinsky (2000) é tida como um arranjo
completo de atividades requeridas para viabilizar dado produto (ou serviço)
30
passando por todas as etapas, desde a concepção, passando pela produção,
até a entrega ao consumidor final e sua disposição após o uso.
Elementos teóricos
Estratégia:
serviços
Autores
e
Operações
Porter & Teisberg (2007)
Porter (2002)
Hamel (2006)
O Cliente
Kotler (1999)
Vavra (1993)
Morgan e Hunt (1994)
Cadeia de Valor
Skinner (1966)
Kotler (1970)
Druker (1973)
Quadro 2: Autores para o modelo de pesquisa
2.4. Aprendizado Organizacional
O aprendizado aqui apresentado se refere de forma generalista em
relação ao aprendizado tanto tácito, como explícito, individual ou coletivo.
Løwendahl et al. (2001) sugere que existem três componentes fundamentais
para o processo de desenvolvimento do conhecimento: domínio das escolhas,
prestação de serviços, e os recursos base da empresa. A empresa pode, em
uma das formas de aprendizado organizacional, procurar gerir o conhecimento
e buscar o aprendizado com o intuito de aumentar o nível de controle sobre
seus ativos (Morris 2001)
O conhecimento gerado e gerido pode proporcionar um aprendizado
organizacional e assim, pode-se supor que se for adequadamente gerido é
possível a gerar ou agregar valor para a organização. Seguindo-se essa linha
de pensamento, o domínio do processo de aprendizado organizacional pode
gerar, gerir, desenvolver e controlar seus recursos de forma mais efetiva
e,conseqüentemente, gerar valor.
31
O processo de gestão do conhecimento e aprendizado institucional
apresenta uma grande diferença em relação ao processo de gestão de bens
tangíveis, já que, por sua natureza, eles não podem ser influenciados de forma
direta. Esse processo se dá através da gestão de pessoas e processos e assim
de forma indireta se gera o aprendizado organizacional. Desta forma o
aprendizado organizacional se propõe a dar suporte à atuação profissional e
apoio à tomada de decisões estratégicas, contribuindo de forma ampla para se
atingir aos objetivos e metas organizacionais.
2.5. A Pesquisa Existente no Tema Investigado
O
tema
investigado
ainda
apresenta
campo
propicio
para
o
desenvolvimento cientifico. A relação entre o cliente e empresas de saúde não
se da apenas através de empresas de saúde complementar, a partir disto é
pesquisas no restante do segmento, ou na área de serviços podem apresentar
relevância para o desenvolvimento do presente tema. A relação entre prestador
de serviço de saúde e cliente se da em vários outros momentos.
Assim, Borges 2007, realiza um estudo qualitativo e exploratório
relacionando a gestão do conhecimento e o ambiente hospitalar; verificando
como esta gestão pode propiciar a adesão do paciente cardíaco em
tratamento, ou seja, como é possível a fidelização do cliente com a gestão do
conhecimento.
No estudo Mencionado, Borges 2007 verifica a necessidade de
aproximação entre os níveis institucionais e os clientes, confirmando a
constatação de Porter (2002), onde verifica a existência da necessidade de
aproximação das relações entre a organização, clientes e consumidores
ressaltando a importância das relações externas da empresa.
Urdan e Huertas (2003) visitam o tema da percepção do paciente em
relação à esfera da qualidade na realidade brasileira, e tem como campo
consultórios médicos. No referido artigo Urdan e Huertas (2003) afirmam que a
partir da visão de HOWARD, (1977) que as percepções dos pacientes são
32
subjetivas ou seja o que exerce influencia é o que é percebido e não a
qualidade em sí.
Urdan e Huertas (2003) concluem que:”Neste cenário, a ligação entre
médico e paciente reclama uma mudança de foco, de transacional (dita como
uma pseudo interação) para um genuíno relacionamento, marcado por maior
envolvimento do paciente e compartilhamento bi-direcional” p.:11 e Apontam a
necessidade de verificar novos aspectos desta relação.
O estudo de Fosstenløkken (2003) que utilizou o modelo proposto
consistiu em uma investigação qualitativa com o objetivo de obtenção de um
panorama amplo e identificar as relações existentes. O elemento individual da
pesquisa foi o profissional com experiência com o desenvolvimento do
conhecimento. Foram realizadas pesquisa com interações de forma semi
estruturada e observações das interações entre o profissional e o cliente.
Embora o referido estudo não possibilite uma generalização ou
conclusões claras, sugere que o cliente ou a interação da empresa cliente pode
ser crucial para o desenvolvimento na gestão de serviços.
São levantadas algumas questões sobre a relação com o cliente, como: O que
é o ‘ideal’ para o cliente? Qual o tipo ideal de relação da empresa com o
cliente? Ou como a empresa balanceia o conhecimento individual e as
necessidades de desenvolvimento da empresa?
33
3 Método
3.1. A estrutura conceitual da pesquisa
Para a presente pesquisa, o importante é a alteração da concepção do
negócio de saúde e, em especial, a competição para o setor como um todo.
Isto é, a busca pelo valor ao cliente do sistema.
No caso da organizações de saúde, a competição deve estar centrada
nas condições de saúde durante todo o ciclo de atendimento. Porter & Teisberg
(2007) expõem que o valor de dado serviço é criado por quão bem eles
atendem os pacientes e, assim, a competição se dá ao nível de condição de
saúde. Dessa forma, a percepção do cliente como um todo é importante,
compreendendo de uma forma ampla a realidade deste, e não a saúde ou a
doença.
O atendimento de alta qualidade menos dispendioso pode ser encarado
como um melhor aproveitamento dos recursos existentes, tanto do ponto de
vista tecnológico, como do da necessidade de uma melhoria do processo de
gestão. Por outro lado, o desenvolvimento tecnológico pode gerar uma redução
de custo no processo de saúde como um todo e não apenas em intervenções
pontuais e agudas. O valor tem que ser gerado pela experiência, escala e
aprendizado do prestador na doença/condição média em questão. O valor pode
ser gerado através de uma habilidade especifica da organização, e não da
abrangência de seus procedimentos. Em primeira análise, pode-se supor que
isso pode gerar uma redução de escala da operação, mas pode-se criar redes
entre as organizações de forma a otimizar suas vocações.
A competição deve se regional e nacional, não apenas local. Cada
instituição deve buscar a sua vocação, não pensando apenas na comunidade
onde esta inserida, mas de forma mais ampla com uma área de abrangência
maior e assim buscando volume para a sua operação. As informação sobre os
resultados têm que ser amplamente divulgadas, para apoiar a competição
baseada em valor. O paciente tem sua decisão baseada em um conhecimento
34
prévio, que só pode ser obtido através da comunicação. A excelência de
determinado serviço ou organização pode servir como auxilio para uma escolha
se esta for do conhecimento do cliente. Esse conhecimento pode chegar de
muitas formas ao cliente, entre elas, através do próprio médico. O importante é
que essa informação chegue ao público visado.
O modelo proposto para a análise e desenvolvimento de conhecimentos
e processos de criação de valor nas empresas de serviços profissionais,
modelo leva em consideração Escolhas estratégicas, a prestação do serviço e
a base de recursos disponíveis da empresa tangíveis ou não.
Løwendahl et al. 2001 assume que quanto melhor é a gestão dos recursos da
empresa, melhor será o resultado, a autora assume que como tantos outros o
conhecimento pode ser encarado como um recurso e da mesma forma que os
demais quanto melhor for sua gestão melhor serão os resultados obtidos pela
organização. A autora sugere que não é possível criar ou gerir o conhecimento
em si, mas sim, as pessoas e processos, dos quais o conhecimento é gerado.
Estratégia
O que, Onde,
Para quem,
Como entregar?
Expectativas
do cliente
Características
da entrega
Credibilidade
da empresa
Conhecimento
Conhecimento
Individual/
coletivo
Tangível
Serviço
Cliente
Intangível/Valor
Tecnologia de
entrega
Tangível
Viabilisadores
Limitadores
Aprendizado com o Cliente
Execução
Fidelização/Lealdade do
Cliente
Competência
Organizaconal
Figura 4: Síntese do modelo conceitual da pesquisa
Conseqüências
35
Em uma fase de projeto, a definição estratégica escolhe: "O que" será
oferecido como serviço, "Onde" ou seja a estrutura física como um todo, "Para
quem" que representa a escolha de seu publico alvo e clientes em potencial. O
planejamento da interação do cliente com a empresa, terá que conhecer as
expectativas do cliente, ou o que o cliente espera, suas expectativas; e para
uma adequada aceitação do dado serviço, a imagem que existe da empresa
para o cliente.
A estratégia aplicada a execução do projeto verifica o conhecimento
disponível para a viabilização do serviço, a existência e disponibilidade da
estrutura tangível da empresa e a tecnologia adequada para sua realização.
Na adequada entrega do serviço: o cliente percebe o conhecimento
individual e/ou coletivo, momento em que é propicia a troca de conhecimento.
A poderá ocorrer troca de conhecimento e verificação dos valores por ambas
as partes e sua avaliação. Esta interação baseada em valores, pode gerar
conhecimento adequado a melhoria da entrega. Ao mesmo tempo o cliente tem
contato com a estrutura tangível possibilitando a avaliação e sua possível
adequação.
A realização da estratégia em relação ao cliente, passando pela
realização do serviço, apresente limitadores, que dificultam a realização de
forma
plena
do
idealizado.
Ou
seja,
a
percepção
do
cliente
não
necessariamente será planejado na estratégia da organização. Por outro lado,
a partir da percepção do cliente, surgem viabilizadores, que indicam o que é
possível ser adequado dentre as opções estratégicas para a aproximação do
cliente. Como conseqüência disto, pode-se ou não gerar aprendizado na
organização e como possível conseqüência a fidelização do cliente. Assim, a
partir do quadro pretende criar uma análise da criação de conhecimento e
valor.
Este modelo é adequado tanto para processos como para a criação de
serviços e possibilita a criação de valor para o cliente e ainda melhoria de
processo, o que gera indiretamente a criação de valor, não só para o cliente,
como para a própria empresa e todos os demais envolvidos.
São ressaltados dois diferentes aspectos: em um primeiro momento, o
cliente pode ser convencido a partir de determinada proposta de serviço
36
apresentada pela empresa, baseado no tipo do projeto e características da
entrega. Sob outro pondo de vista, a credibilidade, o relacionamento e tradição,
são relevantes para o êxito de projetos em áreas específicas do mercado.
Assim alguns aspectos são relevantes. Qual o perfil de clientes
priorizado pelo projeto, quais os fatores críticos para a entrega e
desenvolvimento.
A clareza dos objetivos estratégicos pode garantir o adequado apoio
para o ciclo do desenvolvimento
As inovações que aumentam o valor têm que ser altamente
recompensadas. Algumas vezes, a inovação é associada ao aumento de custo.
Isto acontece de forma particular se pensarmos na área de saúde. Porém,
Porter & Teisberg (2007) ressalta que o problema não é a inovação em si, mas
sim a falta de competição nos resultados, e a compreensão real da
necessidade desta inovação.
A partir do verificado pode-se propor os seguintes Pressupostos como
parte da pesquisa:
1: As empresas da área de saúde se utilizam do conhecimento do cliente
para otimizar os recursos da organização de forma estratégica.
Em alguns segmentos do mercado, as organizações utilizam o
conhecimento como uma forma de maximização de seus recursos, ou seja,
existe a conscientização de que o consumidor tem algo mais a oferecer para a
organização além de sua capacidade de consumo.
O conhecimento pode estar presente de inúmeras formas na
organização, da mesma maneira que pode ter inúmeras origens. Mais
especificamente, o conhecimento gerado pelo consumidor tem a capacidade de
influenciar estrategicamente a organização.
2: A estratégia gerada a partir do conhecimento do cliente influi nas
operações da empresa.
A estratégia organizacional está presente nos mais diversos níveis da
organização, assim como a estratégia tem as mais diversas origens, o que a
37
organização conseguiu assimilar em nível estratégico a partir do consumidor se
reflete diretamente nas operações da organização. De uma forma mais direta,
o que o cliente percebe como se o valor se reflete diretamente sobre o serviço
prestado pela organização.
A adequação da metodologia é fundamental para a correta conclusão
dos resultados da pesquisa a ser realizada. O processo seguido para se atingir
objetivos válidos de forma objetiva e garantido resultados científicos deve ser
adequado ao rumo a ser seguido, minimizando erros e embasando as decisões
tomadas. (LAKATOS e MARCONI, 1991).
Em um segundo momento, a interpretação cientifica dos dados levando
em consideração a adequação do método deve ter presente os objetivos e
limitações do estudo. Essa adequação é a forma mais correta de se conseguir
controlar a pesquisa, segundo Roesch (1999).
3.1 Estrutura Conceitual da Pesquisa
Inicialmente, a pesquisa tem por objetivo realizar a descrição de uma
realidade existente no mercado de serviços de saúde. Assim, a pesquisa
realizada será exploratória, transversal e única, segundo Hair (2005).
A pesquisa será qualitativa e exploratória em empresas de saúde
complementar,
que
tem
por
intuito
a
identificação
dos
elementos
influenciadores do tema, bem como as variáveis envolvidas.
Como instrumento de pesquisa será realizado um questionário semiestruturado que possibilite a identificação adequada das respostas em relação
às hipóteses levantadas e, ao mesmo tempo, propiciando abertura para a
identificação de novas variáveis relevantes. Apropriando a adequação da
ferramenta à realidade do ambiente, bem como a viabilidade e adequação de
sua interpretação. Em seguida, será realizada a preparação, o tratamento e a
apresentação dos dados.
Os Pressupostos inicialmente identificadas podem sofrer alterações em
função da realidade ambiente encontrada no campo da pesquisa, porém
inicialmente, tem-se:
38
Pressupostos
1
As empresas da área de saúde utilizam-se do conhecimento do
cliente para otimizar os recursos da organização de forma
estratégica.
2
A estratégia gerada a partir do conhecimento do cliente se reflete nas
operações da empresa.
Tabela 1: Pressupostos
3.2 A Investigação
Conforme visto na figura 1, a relação se da entre Hospitais, Planos de
Saúde (ditas Empresas de Saúde Complementar) e Clientes. Porém, o foco do
estudo se Dara entre os clientes e as Empresas de Saúde Complementar.
Os casos estudados, alvos do presente estudo, são empresas de saúde,
especificamente planos de saúde complementar. O estudo será realizado em
três cooperativas médicas, de diferente cidades do estado do Rio Grande do
Sul. Com a intenção de representar o campo, serão estudadas as Unimeds do
estado a partir de sua federação.
Os casos estudados pretendem ser elucidativos do setor. Para que se
possa obter respostas adequadas às expectativas do estudo, será solicitado
que o respondente seja alguém que detenha o conhecimento em relação a
relação cliente empresa em um nível estratégico.
O estudo será dividido em dois diferentes momentos. O primeiro, um
estudo de caso, da Unimed POA, que servirá ainda como pesquisa inicial,
qualitativa para a segunda faze, quantitativa, que abrangerá a s demais filiadas
da federação no estado.
39
1ª Fase, Estudo
do Caso
Unimed – Federação
RS
2ª Fase,
Quantitativa
Unimed POA
Unimeds Federadas
Unimeds Federadas
Unimeds Federadas
Unimeds Federadas
Figura 5: Fases da Pesquisa
40
4 CRONOGRAMA
ETAPAS
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev
1ª etapa: PROJETO
Concepção do Projeto
X
X
Revisão de Literatura
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2ª etapa: TESTE
Ajuste do instrumento e Pesquisa
X
3ª: etapa PESQUISA
Aplicação do questionário
4ª: etapa ANÁLISE DOS RESULTADOS
Tratamento estatístico
X
5ª. REVISÃO E ENTREGA
Ajustes para a entrega
X
X
X
6ª. APRESENTAÇÃO DO TRABALHO FINAL
Apresentação da dissertação
X
41
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