UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL
SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNCEDORES: UMA
PROPOSTA DE MODELO PARA UMA EMPRESA DE
IMPERMEABILIZAÇÃO
ANDRÉ LUIZ GOMES DA SILVA
ORIENTADOR: Prof.(a): Luciana Hazin Alencar, DSc
RECIFE, Dezembro/2013
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL
SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNCEDORES: UMA
PROPOSTA DE MODELO PARA UMA EMPRESA DE
IMPERMEABILIZAÇÃO
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE
PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
MODALIDADE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE
POR
ANDRÉ LUIZ GOMES DA SILVA
ORIENTADOR: Prof.(a): Luciana Hazin Alencar, DSc
RECIFE, Dezembro/2013
Catalogação na fonte
Bibliotecária Valdicéa Alves, CRB-4 / 1260
S586s
Silva, André Luiz Gomes da.
Seleção e avaliação de fornecedores: uma proposta de modelo para uma
empresa de impermeabilização / André Luiz Gomes da Silva - Recife: O Autor,
2013.
64folhas, il, e tabs
Orientador: Prof. Drª. Luciana Hazin Alencar.
Dissertação (Mestrado Profissional) – Universidade Federal de
Pernambuco. CTG. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
2013.
Inclui Referências.
1. Engenharia de Produção. 2. Cadeia de Suprimentos. 3. Seleção de
Fornecedores. 4. Avaliação de Fornecedores. 5. Decisão Multicritérios. I
Alencar, Luciana Hazin. (Orientador). II título
658.5 CDD (22. ed.)
UFPE
BCTG/2014 - 052
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA
DE DEFESA DE DISSERTAÇÃO DE
MESTRADO PROFIONAL DE
ANDRÉ LUIZ GOMES DA SILVA
“Seleção e Avaliação de Fornecedores: Uma Proposta de Modelo para uma empresa de
Impermeabilização.”
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GERÊNCIA DE PRODUÇÃO
A comissão examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidência do(a)
primeiro(a), considera o candidato ANDRÉ LUIZ GOMES DA SILVA, APROVADO.
Recife, 20 de dezembro de 2013.
______________________________________________
Prof. LUCIANA HAZIN ALENCAR, Doutora (UFPE)
______________________________________________
Prof. CRISTIANO ALENXANDRE VIRGÍNIO CAVALCANTE, Doutor (UFPE)
______________________________________________
Prof. ANTÔNIO ACACIO DE MELO NETO, Doutor (UFPE)
Aos meus pais, José Bartolomeu e Célia,
aos meus irmãos, Bartolomeu Júnior e Diana,
e a minha esposa e filha, Fabiola Cavalcanti e Maria Beatriz
agradeço por todo o carinho, amor, apoio e força
ao longo desta nova etapa de aprendizado e sucesso em minha vida
Agradecimentos
A Deus, que me concedeu forças e iluminou meu caminho para superar todos os obstáculos
durante esta etapa de minha vida.
A meus pais, que sempre participaram de minha vida e formação acadêmica e profissional
ensinando-me o valor do esforço e da aplicação em nossa vida.
A meus irmãos, que sempre estiveram ao meu lado nos momentos bons e ruins, dando-me força
com suas ações e palavras.
A minha esposa e filha, que sempre estiveram ao meu lado, incentivando-me e apoiando-me
em todos os momentos para conseguir concluir e alcançar meus objetivos.
À professora Luciana Hazin, minha orientadora no mestrado, que sempre me incentivou a
buscar mais de mim e contribuiu bastante para a conclusão de meu projeto de vida, mediante o
seu amplo conhecimento e seu apoio à minha pesquisa. Agradeço por seu apoio, dedicação e
compreensão em todas as etapas e momentos ao longo da construção deste trabalho, sendo para
mim muito mais do que apenas minha orientadora, mas um exemplo de profissional e de amiga.
A todos os professores do PPGEP que fizeram parte minha formação no mestrado, que com
seus conhecimentos contribuíram de forma significativa para o meu crescimento acadêmico e
profissional.
A todos os funcionários do PPGEP, em particular a Juliana, por todo o apoio e paciência em
me ajudar durante o período em que desenvolvi este projeto.
Aos meus amigos Roberto Guimarães e Luciana Gondim, que sempre me apoiaram na busca
de meus objetivos e sonhos e que acreditaram em meu potencial.
Ao meu amigo Ranilson Moura, que me deu apoio para realizar este projeto de vida e abriu as
portas da sua empresa para que pudesse dedicar-me a concluir este projeto acadêmico e
profissional.
A todos os meus amigos, que me apoiaram e ajudaram na conclusão de meu projeto acadêmico.
Resumo
Devido aos movimentos da globalização, mudanças dos fatores econômicos e
crescimento da formação de cadeias de suprimentos nas empresas por todo o mundo, houve
uma busca pela redução dos riscos do negócio, minimização dos custos e aumento da
capacidade de oferta aos diversos segmentos do mercado. Dessa forma, várias empresas de
diversos setores e segmentos da economia buscam fechar parcerias com fornecedores para
maximizarem seus resultados e contribuírem para aumentar a satisfação de seus clientes. Com
base nisso, esse trabalho procurou apresentar a importância do processo de seleção e de
avaliação dos fornecedores para o negócio de uma empresa de médio porte do segmento de
impermeabilização. O principal produto resultante deste trabalho foi o desenvolvimento de
modelos para apoiar o processo de tomada de decisão na seleção de fornecedores e no processo
de avaliação posterior dos fornecedores da empresa, com o objetivo de manter o nível de
competitividade dos seus produtos e serviços a serem oferecidos aos seus clientes. O modelo
proposto de seleção de fornecedores consiste no processo de classificação dos fornecedores
pelo mix de produtos, seguido de uma pré-qualificação e, por fim, a seleção final. Nessa fase,
o método PROMETHEE II foi utilizado e um ranking dos fornecedores foi obtido. Já a segunda
etapa consistiu na avaliação dos fornecedores por meio da análise de seus desempenhos
baseados nos critérios definidos pela empresa dentro de uma faixa de nível de serviço
estabelecido. Para o modelo de avaliação de fornecedores foi aplicado o método SMARTER,
onde os pesos atribuídos para cada critério avaliado foram obtidos através do procedimento de
swing e do ROC e por fim foi realizada a ponderação dos desempenhos dos fornecedores pelos
pesos para cada critério avaliado. Para a comparação dos níveis de desempenho dos
fornecedores foi definido um nível de serviço padrão e através do Ranking dos níveis de
serviços oferecidos pelos fornecedores foi possível averiguar que mais de 60% dos fornecedores
da classe A da empresa, apresentam níveis de desempenho abaixo do especificado. Com isso,
a empresa iniciará um processo de qualificação dos fornecedores para melhoria desses níveis
de serviço. O estudo e os modelos desenvolvidos além de atenderem aos objetivos
especificados, mostraram-se de fácil aplicação e entendimento por parte do decisor e da
empresa em análise.
Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos, Seleção de Fornecedores, Avaliação de
Fornecedores, Decisão Multicritério.
Abstract
Due to the movement of globalization, changes in economic factors and growth forming supply
chains to companies throughout the world, there was an effort to reduce business risks,
minimizing costs and increasing supply capacity to the various market segments. Thus, several
companies in different sectors and segments of the economy seeking close partnerships with
suppliers to maximize your results and contribute to increase customer satisfaction. Based on
that this study sought to present the importance of the selection and evaluation of suppliers to
the business of a medium- sized segment of the waterproofing process. The major product
resulting from this work was the development of models to support the process of decision
making in supplier selection process and subsequent evaluation of the company's suppliers, in
order to maintain the level of competitiveness of their products and services to be offered to its
customers. The proposed supplier selection model consists in the classification of suppliers by
product mix, followed by a pre -qualification and, finally, the final selection process. In this
phase, the PROMETHEE II method was used and a ranking of suppliers was obtained. The
second step consisted in evaluating suppliers by analyzing its based on criteria set by the
company within a range established service level performance. For the evaluation model was
applied to the suppliers SMARTER method, where the weights assigned to each criterion
assessed was obtained through the swing and the ROC procedure and finally the weighting of
performance of suppliers by weights for each criterion assessed was performed . To compare
the performance levels of suppliers a standard level of service was defined by rank and service
levels offered by providers was possible to verify that over 60 % of the suppliers of the
company's class A, present levels of performance below the specified. With this, the company
will initiate a process of qualifying suppliers to improve these levels of service. The study and
the developed models as well as meet the objectives specified , were easy to use and
understanding by the decision maker and analyst firm .
Keywords: Supply Chain, Supplier Selection, Supplier Evaluation, Multicriteria Decision
Sumário
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 3
1.1. Relevância do estudo........................................................................................ 6
1.2. Objetivo do estudo ............................................................................................ 7
1.3. Metodologia ....................................................................................................... 7
1.4. Organização da dissertação ............................................................................. 9
2. BASE CONCEITUAL E REVISÃO DA LITERATURA ....................................................... 10
2.1. Formação de cadeias de suprimentos ........................................................... 10
2.2. Importância do processo de seleção de fornecedores ................................ 11
2.3. Critérios de seleção ........................................................................................ 16
2.4. Apoio a decisão multicritério ......................................................................... 19
2.5. Modelos desenvolvidos de seleção e avaliação de fornecedores ............... 28
2.6. Considerações Finais do Capítulo ................................................................. 29
3. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................. 31
3.1. Caracterização da empresa ............................................................................ 31
3.2. Modelo de seleção e avaliação de fornecedores aplicado na empresa ...... 32
3.2.1. Processo de seleção de novos produtos e fornecedores .........................................33
3.2.2. Processo de avaliação de fornecedores .....................................................................34
3.3. Modelo proposto ............................................................................................. 36
3.3.1. Proposta de modelo de seleção de fornecedores ......................................................36
3.3.2. Proposta de modelo de avaliação de fornecedores ...................................................43
3.4. Considerações Finais do Capítulo ................................................................. 49
4. APLICAÇÃO DOS MODELOS DE SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES .. 51
4.1. Aplicação do processo de seleção de fornecedores .................................... 51
4.4 Aplicação do modelo de avaliação de fornecedores ..................................... 53
4.5. Considerações Finais do Capítulo ................................................................. 56
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 57
5.1. Conclusões ...................................................................................................... 57
5.2. Sugestões de trabalhos futuros ..................................................................... 59
5.3. Considerações Finais do Capítulo ................................................................. 60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 0
1. INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, com o movimento da globalização, a redução dos níveis de inflação, a
estabilidade da economia nacional e o aumento do poder aquisitivo das pessoas, o mercado
nacional tornou-se muito mais concorrente e dinâmico, as empresas buscam sobreviver e
alcançar suas metas mínimas de retorno financeiro, porém tal objetivo tem-se tornado cada vez
mais difícil de concretizar, por conta dos fatores determinantes na escolha dos produtos e
serviços (BOWERSOX, 2010):
-
Busca por produtos e serviços com maior qualidade, mais especificações técnicas e com
maiores níveis de serviço.
-
Negociações dos clientes com os fornecedores, que têm buscado reduzir cada vez mais
os custos com as aquisições de produtos e serviços.
-
Aumento do consumo de determinados produtos e serviços transformando esses em
commodities, ou seja, produtos de alto giro, básicos, que por consequência pressionam
os fornecedores a terem de oferecer esses itens a preços mais baixos e com maior
qualidade, a fim de continuarem competitivos.
-
Aumento do número de indústrias de diversos portes, que concorrem no mesmo
mercado, às vezes com mais de uma marca, o que gera uma maior oferta de produtos e
serviços e fazendo com que os preços tendam a se reduzir para se tornarem mais
competitivos.
-
Surgimento de novos produtos ou serviços, similares ou substitutos, com o avanço das
tecnologias de produção e de operação de serviços, contribuindo para surgirem no
mercado produtos e serviços com maior qualidade e custos menores, o que aumenta
ainda mais a concorrência por parte dos clientes.
-
Por último, a entrada dos produtos importados, que por motivos de baixos custos
produtivos e desvalorização cambial das moedas dos países de origem, fazem com que
esses produtos entrem no país com preços às vezes muito mais competitivos do que os
produtos nacionais.
Segundo Ballou (2001), a economia mundial está rumando para a formação de cadeias
de suprimentos globais. Dessa forma, as empresas buscam desenvolver estratégias de negócios
globalizadas para aumentar sua participação nos mercados internacionais e, ao mesmo tempo,
aumentar sua competitividade com um melhor uso dos pontos fortes e potencialidades dos
3
fornecedores ao longo de sua cadeia de suprimento desenvolvida, aumentando a sua eficiência
e melhora do nível de serviço para seus clientes.
Mas para que as estratégias globalizadas desenvolvidas pelas empresas atinjam o
objetivo de aumentar sua participação no mercado e uma maior competitividade, as empresas
passaram a depender fortemente do desempenho de sua rede de fornecedores de produtos e
serviços ao longo da cadeia de suprimentos.
Já na visão de Bowersox (2006), o cenário atual da economia mundial está apresentando
uma revolução da cadeia de suprimentos, revolução que consiste em as empresas perceberem
que para alcançar um posicionamento estratégico em seus mercados e aumentar a sua eficiência
operacional, devem planejar suas operações e suas estratégias de forma colaborativa ao longo
de uma cadeia de valor, ou produtiva, desde o fornecimento dos insumos primários até a entrega
do produto acabado aos clientes finais.
Tais cadeias de suprimentos são formadas por diversas empresas que se relacionam e
colaboram com informações, processos, riscos e negócios, ou seja, a cadeia representa um
arranjo de empresas baseado na dependência mútua e na gestão do relacionamento.
A estrutura básica de uma cadeia de suprimentos representa uma rede de empresas interrelacionadas a empresas participantes de uma unidade competitiva coordenada, em que são
compartilhadas informações, produtos, serviços, processos, riscos, e gera conhecimento ao
longo de toda a rede.
Pode-se perceber pela representação de uma cadeia de suprimentos, que as empresas
participantes da rede realizam uma gestão de relacionamento multiempresas, que fazem parte
de uma estrutura com restrições de capacidade, informações, competências essenciais, capital
e recursos humanos. Logo, as cadeias de suprimentos têm como propósito interligar as empresas
aos seus clientes, compartilhando seus recursos limitados, no objetivo de obter vantagem
competitiva. Essa é a razão de as empresas buscarem estabelecer ou participar de cadeias de
suprimentos.
Já para Wanke (2012), há décadas as empresas buscam desenvolver relacionamento entre
si ao longo de suas cadeias de suprimentos para melhor gerirem os fluxos correlatos de
informações e produtos, desde o fornecedor até os clientes, tendo como retorno das operações
o fluxo financeiro.
Dessa forma, a participação das empresas em cadeias de suprimentos tornou-se vital para
o aumento de sua competitividade e retorno no mundo globalizado atual. Assim o papel da
seleção das empresas parceiras em sua cadeia de suprimentos e a avaliação das parcerias é
4
estratégico para se obter o máximo de resultado ao longo da gestão do relacionamento e da
colaboração interempresas.
Diante desse cenário, torna-se importantíssima a função Suprimentos nas empresas, pois
essa é a base da cadeia de suprimentos na aquisição de produtos e serviços para atender as todos
os fatores que o mercado passa a considerar no momento da seleção do produto ou no serviço
a ser adquirido.
Segundo Martins & Campos (2009), os gastos com a aquisição de insumos produtivos,
seja para o produto, ou seja para o serviço, gira em torno de algo de 50% a 80% do total das
receitas brutas. Já Lambert (1998) aponta que, no setor industrial, esse número gira em torno
de 57%.
Com isso a gestão da aquisição de produtos assume um papel estratégico para os negócios
das empresas, isso porque adquirir produtos e serviços com maior qualidade e a preços mais
competitivos contribui diretamente para alcançar os objetivos, bem como as necessidades dos
clientes. Além disso, a escolha correta dos produtos e serviços a serem adquiridos também ajuda
a mitigar os riscos ou os efeitos dos fatores anteriormente citados.
Mas apenas adquirir produtos e serviços com menores custos e maior qualidade não
garante a continuidade nem o sucesso da empresa no mercado competitivo. Para isso, faz-se
necessário estabelecer alianças estratégicas. Segundo Bowersox (2006), o objetivo das alianças
é construir e formar uma cooperativa, combinando os recursos das empresas participantes, com
o fim de melhorar o desempenho, a qualidade e a competitividade do canal.
As alianças são constituídas com os fornecedores de produtos e serviços estratégicos do
canal de suprimentos da empresa. Logo, para a seleção de quais produtos e serviços serão
adquiridos, primeiramente teremos de selecionar os fornecedores que atendam as estratégias e
as necessidades da empresa e de seus clientes.
Antes da formação das alianças com os fornecedores, é necessário identificar no mercado,
quais são os fornecedores potenciais para o negócio da empresa e, principalmente, como
selecionar esses fornecedores. Desse modo o ponto principal passa a ser as técnicas e
ferramentas de que as empresas farão uso para se apoiar no processo de tomada de decisão na
escolha dos fornecedores, para a formação das alianças estratégicas.
As grandes empresas, por serem mais organizadas e mais estruturadas, possuem recursos,
tais como sistemas de informação, pessoas e tecnologias de informação, para a coleta de dados,
processamento e geração de informações que dão apoio à identificação e à seleção dos
fornecedores mais adequados. Porém, as pequenas e médias empresas não possuem essa
organização e nem recursos necessários para realizar a seleção dos fornecedores estratégicos
5
para seus negócios. Assim a análise restringe-se principalmente a fatores financeiros e
sobretudo ao fator “preço”. Porém, no processo de seleção dos fornecedores estratégicos para
as empresas, o fator preço é apenas um dos componentes do processo de tomada de decisão. Há
outros fatores a se considerar, como: estratégia comercial do fornecedor, mix de produtos,
qualidade dos produtos, nível de serviço, condições de pagamento, capacidade produtiva,
logística direta e reversa, localização, imagem, dentre outros.
Então percebe-se que o processo de seleção de fornecedores é um problema de
multicritério. Segundo Gomes (2009), um problema multicritério é um problema que possui
pelo menos dois critérios conflitantes para a tomada de decisão. Além disso, tanto os critérios
como as alternativas não são explícitos, assim as suas consequências também não. A solução
do problema depende de um conjunto de pessoas com pontos de vistas diferentes, e as restrições
dos problemas não são tão claras, podendo ser confundidas com os critérios.
Nesse contexto do processo de seleção de fornecedores por parte das pequenas e médias
empresas, este trabalho se propõe a analisar a forma como as empresas realizam o processo de
seleção e avaliação de fornecedores e, por fim, modelar o problema de seleção e avaliação de
fornecedores numa empresa e propor métodos para apoiar no processo de tomada de decisão.
O objetivo é aumentar a probabilidade de acerto na seleção dos fornecedores, no sentido de se
tornarem alianças estratégicas para a empresa e bem como no alcance dos resultados do
negócio, e assim melhorar a sistema de acompanhamento e qualidade dos produtos e serviços
dos fornecedores da empresa.
1.1. Relevância do estudo
O estudo sobre o processo de decisão na seleção e avaliação de fornecedores é de
extrema importância para as empresas devido ao seu papel fundamental na gestão da cadeia de
suprimentos (GCS), pois é responsável pela integração dos resultados da empresa e pela
satisfação dos clientes. O processo de classificação, avaliação e seleção de fornecedores, é
aplicado aos parceiros potenciais e que agregam um maior valor à cadeia de suprimentos da
empresa, mesmo na presença de objetivos conflitantes (JIANG, ZHUANG & LIN, 2006).
Num mercado tão dinâmico, em que novos concorrentes e novas marcas surgem
rapidamente a cada dia, torna-se crucial para as empresas estabelecerem parcerias e alianças
com fornecedores que melhor se alinham aos seus objetivos. Mas, para estabelecerem essas
parcerias, as empresas devem saber selecionar quais fornecedores são estratégicos.
Esse processo de seleção de fornecedores, para empresas de médio e pequeno porte, é
muito mais importante, visto que as empresas não apresentam um processo estruturado para
6
realizar a tomada de decisão de selecionar fornecedores potenciais para futuras parcerias e
alianças estratégicas.
Este estudo tem por objetivo analisar o problema de seleção de fornecedores numa
empresa de médio porte, do segmento de varejo e distribuição de produtos de
impermeabilização, para identificar quais os fatores relevantes no processo decisório de seleção
e avaliação de fornecedores, assim como eles se relacionam e se influenciam nas decisões da
empresa.
Outro aspecto que este estudo abordará será o processo de avaliação de fornecedores na
empresa envolvida no estudo, já que esse processo está diretamente relacionado com a
manutenção dos resultados a longo prazo das parcerias e alianças entre as empresas de varejo e
os seus fornecedores, o que contribui para o crescimento mútuo e a maximização dos resultados.
Por fim, o trabalho irá gerar um material para pesquisas futuras sobre quais variáveis
estão presentes no processo de tomada de decisão das médias e pequenas empresas, na seleção
de fornecedores e como tais variáveis se relacionam, além de propor dois modelos para as
empresas do segmento de impermeabilização: para a seleção de fornecedores e para a avaliação
destes fornecedores.
1.2. Objetivo do estudo
O objetivo geral deste trabalho é estruturar um modelo de seleção e de avaliação de
fornecedores para uma empresa no segmento de impermeabilização do Recife.
Os objetivos específicos são:

Identificar os modelos de seleção e avaliação de fornecedores desenvolvidos.

Analisar o processo de seleção e avaliação de fornecedores adotado pela empresa.

Propor modelos de seleção e avaliação de fornecedores.

Analisar os resultados obtidos pelo modelo aplicado.
1.3. Metodologia
Segundo Ruiz (1996, p.137), “a palavra método é de origem grega e significa o
conjunto de etapas e processos a serem vencidos ordenadamente na investigação dos fatos ou
na procura da verdade”.
7
“O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –,
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”
(LAKATOS 2007, p.83).
Para Oliveira (2002, p.62), “pesquisar significa planejar cuidadosamente uma
investigação de acordo com as normas da metodologia cientifica, tanto em termos de forma
como de conteúdo”.
Para a classificação da pesquisa tomamos como base a taxionomia apresentada por
Vergara (1990), que a qualifica em relação dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios
Quanto aos fins, a pesquisa será descritiva, pois será analisado o problema de decisão
sobre a seleção e a avaliação de fornecedores no segmento de uma média empresa de
distribuição e varejo de produtos de impermeabilização na Região Metropolitana do Recife
Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, observação participante, estudo de caso
e modelagem. Bibliográfica, porque para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho
será realizada a revisão da literatura a respeito do problema de decisão de seleção e avaliação
de fornecedores por meio de métodos de apoio à decisão multicritério. A observação
participante é uma técnica de investigação social em que o observador partilha, na medida em
que as circunstâncias o permitam, as atividades, as ocasiões, os interesses e os fatos de um
grupo de pessoas ou de uma comunidade (ANGUERA, 1989). A pesquisa também será um
estudo de caso, devido a esta pesquisa ser realizada com um levantamento de dados,
informações e simulação de métodos em situações reais da amostra de empresas a ser
trabalhada.
Este estudo é uma pesquisa voltada para a modelagem do problema de seleção e
avaliação de fornecedores. Para isso o estudo será dividido em duas partes: a primeira parte
consistirá na realização de revisão da literatura para o conhecimento e a análise das
contribuições cientificas geradas sobre o tema abordado no estudo em questão, e para servir de
sustentáculo para à segunda parte da metodologia, que consiste no estudo de caso em uma
empresa de impermeabilização e a modelagem do seu problema de seleção e avaliação de
fornecedores.
A segunda parte do estudo será tratada por meio de uma pesquisa descritiva, na qual se
buscará observar, analisar e correlacionar as variáveis em torno dos processos decisórios para
a seleção e a avaliação de fornecedores.
8
1.4. Organização da dissertação
Este trabalho está estruturado conforme os seguintes capítulos:
 No Capitulo 1 é apresentada toda a introdução da dissertação, o problema da pesquisa,
a justificativa para o estudo e os objetivos do projeto.
 No Capitulo 2 tem-se a fundamentação conceitual, com a abordagem dos conceitos de
cadeias de suprimentos, a importância do processo de seleção de fornecedores para a
formação de cadeias de suprimentos, a importância dos fornecedores para a cadeia.
Abordou-se também os conceitos sobre análise multicritério, critérios e modelagem de
problema de decisão e de preferências. É apresentada a revisão de literatura, quando são
abordados os principais modelos de análise multicritério para a seleção e a avaliação de
fornecedores, sugeridos nos últimos anos.
 Já no Capitulo 3 é abordado o estudo de caso. A empresa onde o estudo foi realizado é
apresentada, além do modelo de seleção e de avaliação de fornecedores que a empresa
atualmente utiliza e os critérios que são usados. É também apresentado o modelo
proposto de seleção e avaliação de fornecedores proposto para a empresa. Além disso,
são apresentados os resultados alcançados com a aplicação do modelo pela empresa e
as conclusões obtidas nos resultados apresentados ao decisor da empresa.
 No Capítulo 4 é apresentado a aplicação dos modelos de seleção e de avaliação de
fornecedores propostos para a empresa em estudo e discutidos os resultados obtidos.
 Por fim no Capitulo 5 vai trazer as conclusões e sugestões de estudos futuros. Além
disso, algumas sugestões de estudos que devem ser feitos posteriormente para maior
entendimento da aplicação dos modelos em outras empresas do segmento e análise dos
modelos para as indústrias.
9
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
2. BASE CONCEITUAL E REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo traz a fundamentação teórica que foi utilizada para a realização do estudo,
quando foram tratados assuntos como: Cadeia de Suprimentos, Seleção de Fornecedores,
Avaliação de Fornecedores, aspectos relacionados à Logística e Apoio Multicritério à Decisão.
Também são apresentados os últimos estudos sobre o problema de Seleção e Avaliação de
Fornecedores, assim como os conceitos abordados em seus estudos.
2.1. Formação de cadeias de suprimentos
Como os mercados se tornam cada vez mais dinâmicos e a competitividade aumenta de
forma globalizada, as empresas precisam criar capacidades de gerar respostas mais rápidas, com
menor custo e maior benefício para os clientes, nesse cenário, o conceito de Cadeia de
Suprimentos vem se tornando muito importante para o sucesso das empresas.
Segundo Chen & Huang (2007), a globalização gera efeitos na economia de mercado
como: crescimento de negócios entre empresas pequenas e grandes, locais e internacionais, de
forma conjunta e colaborativa, com o objetivo de viabilizar suas estratégias coorporativas. Com
isso a seleção dos parceiros se constitui numa condição fundamental para se competir nesse
novo cenário de mercados globais.
Com base nesse movimento de as empresas globais estarem firmando parcerias, há um
aspecto importante a se considerar, de que as relações entre comprador e fornecedor são
geralmente contraditórias, ou seja têm objetivos divergentes e muitas vezes conflitantes. Assim,
na era da cadeia de suprimentos global, a cooperação entre as empresas torna-se um aspecto
estratégico, pois é a base para o estabelecimento de uma gestão da cadeia de suprimentos bem
sucedida (SEVKLI et al., 2008).
Segundo Bowersox (2006), as cadeias de suprimentos representam um conjunto de
empresas que trabalham de forma colaborativa, com o objetivo de maximizarem seus resultados
e sua eficiência operacional, suprindo as necessidades dos clientes e agregando maior valor.
Outra visão ainda sobre as cadeias de suprimentos é aquela definida como um conjunto
de processos integrados, em que todos os membros dessa cadeia sejam fontes de fornecimento
de insumos e de serviços e também os canais de distribuição, e que irão buscar trabalhar de
forma colaborativa e cooperativa, a fim de processar insumos em produtos finais específicos e
entregar esses produtos finais aos mercados consumidores (BEAMON, 1998).
Portanto, o gerenciamento da cadeia de suprimentos consiste na gestão das ações de
todos os membros da cadeia para que troquem informações, processos e produtos, buscando
10
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
aumentar a eficiência e a eficácia de toda a cadeia, a fim de alcançarem as necessidades do
mercado, tais como: redução dos custos dos produtos, sortimento de produtos, aumento da
qualidade e menor tempo de resposta e entrega (CHAUHAN ET AL., 2004; SANTOSO ET AL.,
2005).
Dessa forma os membros dessas cadeias de suprimentos irão buscar atender as
necessidades dos clientes, diferenciando-se das demais empresas do mercado em que atuam e
agregando maior valor para os clientes (MARTINS & CAMPOS, 2009).
Para que essas cadeias de suprimentos sejam formadas, são necessários dois membros,
que terão papeis importantíssimos para a realização dos objetivos traçados; os compradores e
os fornecedores.
2.2. Importância do processo de seleção de fornecedores
De acordo com Martins & Campos (2009), algumas relações entre compradores e
fornecedores ainda estão estabelecidas no que é definido como Modelo Clássico de
Relacionamento, cujas características são: julgamento sobre o preço, avaliação dos prazos,
qualidade dos produtos e serviços, atendimento das características quantitativas e qualitativas
a respeito da relação estabelecida. Porém, a necessidade de formação de cadeias de suprimentos
entre compradores e fornecedores, para um melhor atendimento aos clientes, torna-se
imperativo estabelecer relações permanentes e de longo prazo, envolvam aspectos
transacionais, como no modelo clássico, mas que ocorra uma integração e uma cooperação
maior entre os membros da cadeia para o desenvolvimento e a melhoria de produtos, operações
e nível de atendimento aos clientes, de forma a gerar maior valor agregado e redução dos custos
e riscos associados às operações.
Já Closs (2010) afirma que a premissa básica para a formação dessas cadeias de
suprimentos entre compradores e fornecedores, também conhecidos como canais de
distribuição, é o trabalho cooperativo entre todos os membros da cadeia, ou canal de
suprimentos, o que resultará numa sinergia e irá gerar maiores níveis de desempenho conjunto.
Diante de um cenário onde se estabelecem relacionamentos longos e permanentes com
parceiros para maximizarem os resultados das empresas, conclui-se que estabelecer os critérios
e a forma de como serão escolhidos os parceiros (fornecedores) é um aspecto muito importante
para a formação das cadeias de suprimentos e dos canais de distribuição e, consequentemente,
para a geração das vantagens advindas dos relacionamentos entre compradores e fornecedores.
11
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
Logo percebemos que essas relações passam a ter um papel fundamental no sucesso de
uma cadeia de suprimento ou de uma cadeia de distribuição (CHEN & PAULRAJ, 2004; LIN
et al, 2001; STOREY & EMBERSON, 2006), porém as empresas normalmente enfrentam o
dilema de como escolher os fornecedores mais alinhados às estratégias e aos objetivos da
empresa (PAGELL & SHEU, 2001; CHEN & PAULRAJ, 2004; WADHWA ET AL, 2006;
PHUSAVAT ET AL, 2007).
Outro aspecto que tornou crucial para as empresas as relações entre compradores e
fornecedores é que os custos relacionados aos insumos produtivos das empresas é o principal
componente do custo total de uma empresa. Assim o processo de seleção desses fornecedores
torna-se estratégico, já que esses parceiros têm influência direta sobre a maximização dos
resultados financeiros das empresas (GHODSYPOUR & O'BRIEN, 1998).
Segundo Lee (2009), o atual ambiente globalizado e competitivo caracteriza-se por
baixas margens de retorno para as empresas, então os critérios para o processo de seleção dos
fornecedores, são de grande importância estratégica para o desenvolvimento sustentável de
cada organização. Tal importância é gerada devido a estes fornecedores contribuírem para se
criarem e manterem vantagens competitivas, mediante relacionamentos colaborativos, redução
do custo com a aquisição de insumos, otimização do tempo de atendimento e resposta aos
clientes, o que aumenta a qualidade de seus produtos e serviços (HO, XU & DEY, 2012).
Portanto pode-se considerar que a decisão de seleção de fornecedores é muito importante para
a produção e a gestão logística em muitas empresas no processo da Gestão da Cadeia de
Suprimentos.
Conforme Willis, Huston e Pohlkamp (1993), com o avanço da tecnologia da
informação e da aceleração da competitividade, nas cadeias de suprimentos tem sido estratégica
a integração dos fornecedores, para se buscar melhorar o tempo de resposta e de flexibilidade
das organizações de manufatura. Com isso, a seleção de fornecedores passou a ser uma das
principais funções da cadeia de suprimentos, já que a seleção dos fornecedores mais adequados
maximiza a competitividade das empresas.
O processo de seleção de fornecedores é uma atividade crítica para a gestão de
suprimentos das empresas, principalmente quando elas atuam de acordo com o conceito de
cadeia de suprimentos e, nesse contexto, os fornecedores devem ser selecionados por meio de
métodos formalizados que garantam que o processo de seleção será revisto e avaliado para
facilitar o processo de decisão da empresa, sobre qual fornecedor melhor se alinha com a
empresa e sua cadeia de suprimentos (SANAYEI, MOUSAVI, ABDI & MOHAGHAR, 2008).
12
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
De acordo com Chen & Chao (2011), o processo de seleção e de avaliação de
fornecedores é uma questão importante na Gestão da Cadeia de Suprimentos, pois existem dois
aspectos quanto ao problema de seleção de fornecedores:

Os critérios para a avaliação de fornecedores

E o processo ou método de seleção de fornecedores.
Em seu trabalho, foram identificados critérios como: preço, qualidade, entrega,
reputação, etc., critérios considerados muito importantes no processo de seleção de
fornecedores, já que os critérios considerados nesse processo mudam de acordo com cada
empresa.
Segundo Wibowo & Deng (2010), os processos de avaliação e seleção de fornecedores
são complexos e desafiadores devido:

à existência de opiniões diversas entre os tomadores de decisão;

à presença de incerteza e imprecisão;

à natureza cognitivamente exigente do processo decisório.
Segundo Amid, Ghodsypour & O’brien (2006) o processo de seleção de fornecedores é
um problema de decisão multicritério, influenciado por vários fatores conflitantes, com base
nesse contexto é que as relações de cooperação entre compradores e fornecedores serão
estabelecidas. Dessa forma o problema de decisão multicritério configura-se sempre que se
deve realizar compras ou fazer o fechamento de parcerias de suprimento. Os processos de
decisão relacionados com a área de suprimentos envolvem seis sub processos de decisão
(AISSAOUIA ET AL., 2006):

Problema de Decisão de Fazer ou Comprar

Problema de Decisão da Seleção de Fornecedores

Problema de Decisão de Negociação de Contratos

Problema de Decisão de Colaboração no Desenvolvimento de Produtos

Problema de Decisão de Logística Reversa

Problema de Decisão de Análise de Abastecimento
13
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
O foco desse estudo é no problema de decisão para a seleção dos fornecedores, os que
farão parte da cadeia de suprimentos das empresas, em que as empresas terão um pool de
fornecedores potenciais no mercado para atenderem às necessidades da empresa, quando alguns
serão escolhidos para fornecer produtos mediante critérios previamente estabelecidos.
Segundo Aissaouia et al., (2006), o problema de decisão para a seleção de fornecedores,
assim como o custo com a compra de produtos e serviços, representa um dos mais altos custos
para as empresas: selecionar fornecedores adequados e manter relações estreitas com estes,
mediante a avaliação da confiabilidade e da qualidade, contribuem para reduzir os custos do
produto e manter a excelente qualidade do produto e dos serviços para o cliente.
O processo de seleção e avaliação de fornecedores, geralmente ocorre mediante a
avaliação dos fornecedores em relação a um conjunto de critérios previamente definidos pela
empresa, em que o fornecedor que atenda melhor aos critérios será selecionado. Porém, também
deve haver um processo criterioso para o problema de avaliação dos fornecedores selecionados,
de forma a apoiar a gestão dos relacionamentos no longo prazo, a fim de garantir a
produtividade, a rentabilidade e o sucesso na consecução dos objetivos traçados pelos
relacionamentos entre empresas e fornecedores (CHEN & CHAO, 2012).
O processo de seleção de fornecedores contribui diretamente para maximizar o
desempenho e os resultados da cadeia global de suprimentos, isso porque tal processo pode
reduzir os custos de compras e de melhoria da competitividade (Guo, 2009; Sanayei, Khoeini,
Abdi & Mohaghar, 2008), além de que a decisão de seleção do fornecedor é o mais importante
centro de tomada de decisões na produção e no gerenciamento da logística (CHE & WANG,
2008).
Tal processo tornou-se cada vez mais complexo devido a fatores como a globalização e
o uso da internet, o que ampliou o conjunto de alternativas potenciais de escolha. Porém esse
processo necessita ser ágil para atender às necessidades não só das empresas como
principalmente as de seus clientes, além de que existem algumas leis ou normas que exigem
transparência nas atividades de seleção e o cumprimento de novos procedimentos, sem
contarmos que tudo isso leva a empresa a envolver mais agentes (analistas, especialistas e
decisores) no processo de seleção, os quais podem possuir objetivos divergentes (YANG, ET
AL., 2008).
De Boer et al., (2001), representaram o impacto da evolução da complexidade no
processo de seleção de fornecedores por meio do número de fatores que passaram a influenciar
no processo decisório (Figura 2).
14
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
Figura 2.1 – Impacto sobre a evolução da complexidade e importância das decisões de seleção de fornecedores
(DE BOER ET AL., 2001).
Weber et al. (1991) já destacavam a importância dos fornecedores na contribuição para
as empresas alcançarem seus objetivos estratégicos relacionados à redução do custo e aos
produtos de alta qualidade. Dessa forma, a seleção de fornecedores tinha um papel fundamental,
pois uma seleção bem realizada contribuiria para a estratégia da empresa. O mesmo destaque
foi evidenciado no estudo de Howard Lewis (1943), que apontava o principal fator para a
aquisição de materiais era a seleção adequada de fornecedores.
Kirytopoulos et al. (2008) ressaltaram que fornecedores adequados, qualificados e de
confiança são fatores para a redução de custos na aquisição de produtos, a redução dos tempos
de entrega e a adequação dos níveis de serviço às necessidades dos clientes, resultando num
dos fatores na gestão da cadeia de suprimento.
Weber et al. (2000), concluíram que a seleção de fornecedores é estratégico e está
diretamente associado a um número considerado de incertezas e riscos. Seu processo é, pois,
realizado por equipes multidisciplinares, e não centralizado numa única pessoa. O processo de
seleção de fornecedores irá, portanto envolver diversas pessoas na empresa e de diferentes
áreas, o que torna o processo muito complexo.
Além disso as restrições internas, como número de fornecedores, quantidades mínimas
e máximas, utilização de fornecedores de menor porte, dentre outras, e restrições externas,
como quantidades mínimas e máximas a serem fornecidas, ou sua vontade de fazer negócios
15
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
com uma empresa particular, contribuem para uma maior complexidade do processo decisório
(WEBER ET AL., 2000).
Weber & Current (1993), verificaram que o problema da seleção de fornecedores, com
aspectos específicos de acordo com a natureza do problema e da empresa analisada, ou seja, as
restrições e os critérios de seleção de fornecedores possuem valoração diferenciada de acordo
com o tipo de problema. Logo, não é possível aplicar um único modelo de seleção de
fornecedores para todos os cenários e empresas de forma adequada. Cada problema deverá ser
analisado e proposto um modelo adequado a suas características (DEMPSEY, 1979).
Como se pode verificar, selecionar fornecedores é um problema que envolve várias
alternativas de escolha, com um grande número de diferentes decisores e com diferentes custos.
Faz-se necessário, pois, que sejam aplicados métodos que considerem todas essas variáveis na
solução do problema. Porém, há de se considerar que os modelos de decisão são instrumentos
de entendimento e análise das estruturas das preferências dos decisores, da subjetividade e das
incertezas, logo, os modelos propostos não podem ser rígidos.
Segundo De Boer et al., (2001), vários pesquisadores têm apresentado os benefícios
advindos da aplicação de abordagens estruturadas no processo de seleção de fornecedores.
Apesar de vários autores apresentarem uma variedade de fatores a serem considerados no
problema, ficou evidenciado que a importância no relacionamento e a complexidade do
problema são os fatores determinantes na escolha do modelo de decisão a ser aplicado.
Após analisar os métodos de seleção de fornecedores e as diversas situações em termos
de complexidade e importância encontrada, De Boer et al. (2001) definiram quatro fases no
processo de seleção de fornecerdes: (1) identificar o objetivo da seleção de um fornecedor, (2)
definir os critérios, (3) pré-qualificação de fornecedores adequados de acordo com os critérios
e (4) fazer a escolha final.
Para que as fases definidas no estudo apresentado por De Boer et al., (2001), é necessário
definir quais os critérios que serão utilizados para se realizar as fazes de pré-qualificação e
escolha final, logo no próximo capitulo serão abordados os estudos sobre a definição dos
critérios.
2.3. Critérios de seleção
Para que uma empresa implante um processo ou método de seleção de fornecedores, é
preciso determinar quais serão os critérios que serão usados nas avaliações do desempenho de
cada fornecedor.
16
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
Um estudo realizado por Dickson (1966) apud Weber et al. (1991) identificou 23 (vinte
e três) critérios para a seleção de fornecedores, conforme está descrito na Tabela 2.1. Esse
estudo foi feito através de questionários aplicados a gestores e compradores de empresas dos
Estados Unidos e do Canadá.
Tabela 2.1 - Critérios de avaliação e seleção de fornecedores de Dickson
Avaliação do critério
Extrema importância
Importância considerável
Importância média
Importância baixa
Posição
Critério
1
Qualidade
2
Entrega
3
Histórico do desempenho
4
Reclamações e política de crédito
5
Capacidade e facilidade de produção
6
Preço
7
Capacidade técnica
8
Posição financeira
9
Cumprimento de processos
10
Sistema de comunicação
11
Reputação e posição no mercado
12
Interesse no negócio
13
Gestão e organização
14
Controle operacional
15
Serviço de manutenção
16
Atitude perante a empresa
17
Impressão que causa na empresa
18
Qualidade em embalagem
19
Histórico do negócio
20
Localização geográfica
21
Volume do negócio
22
Apoio à formação
23
Acordos recíprocos
Fonte: Weber et al., 1991.
Já Swift (1995), realizou um estudo num conjunto de 783 empresas, com o objetivo de
identificar os critérios de seleção de fornecedores por parte dos administradores dessas
empresas. O estudo identificou duas estratégias de fornecimento: uma estratégia de single
sourcing (único fornecedor) e uma estratégia de multiple sourcing (múltiplos fornecedores);
17
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
além disso o estudo levantou apenas 5 (cinco) critérios para a seleção de fornecedores: produto,
disponibilidade, confiabilidade, experiência e preço. Em seu estudo, Swift (1995), identificou
que os gerentes de compra que adotam a estratégia de single sourcing, suas preferências são
pelo custo total dos produtos, pela disponibilidade de suporte técnico, e pela confiabilidade do
produto. Já os gerentes de compras adotarem uma estratégia de multiple sourcing, seu foco será
sobre os critérios tradicionais de preço, qualidade e entrega, conforme a Tabela 2.2.
Tabela 2.2 - Critérios de avaliação e seleção de fornecedores
Estratégia de Fornecimento
Critérios
Preferências
Produto
Disponibilidade
Single Sourcing
Confiabilidade
Experiência
Produto
(custo
produto),
total
do
disponibilidade
(apoio técnico) e confiabilidade
(do produto)
Preço
Produto
Disponibilidade
Multiple Sourcing
Confiabilidade
Preço, confiabilidade (entrega)
e produto (qualidade)
Experiência
Preço
Fonte: Swift (1995).
Já no estudo de Choi e Hartley (1996) foram analisadas as instituições associadas de
1994 da National Association of Purchasing Management (NAPM), a relação dos fabricantes
do estado de Ohio de 1994, e o diretório de fornecedores automotivos japonês de 1991. Com
base nos critérios de Dickson (1966) apud Weber et al. (1991), Choi & Hartley (1996),
resumiram a 26 critérios de seleção de fornecedores, os quais foram agrupados em oito fatores:
financeiro, coerência, relacionamento, flexibilidade, capacidade tecnológica, serviço ao cliente,
confiabilidade e preço.
Muralidharan & Anantharaman, Deshmukh (2002), apresentaram uma estrutura de
critérios baseado em qualidade, tempo de entrega, preço, capacidade técnica, posição
financeira, desempenho, facilidade, flexibilidade e nível de serviço.
Viana et al. (2012) resumiram em sua pesquisa os principais critérios utilizados em
processos de decisão para a seleção de fornecedores: qualidade, preço, entrega (pontualidade e
conformidade), capacidade tecnológica, capacidade de produção e instalação, serviço ao
18
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
cliente, posição financeira, localização geográfica, capacidade de relacionamento, gestão da
qualidade, credibilidade e reputação, gestão de organização e diversidade de itens.
Já Yuqi Wang (2009) apresentou um resumo dos principais critérios para a seleção de
fornecedores como sendo:

Custo – custo total, custo de informação, preço competitivo e desconto no preço.

Entrega – expedição, tempo de entrega, distância, cumprimento das taxas de entrega.

Qualidade – qualidade do produto, durabilidade do produto e conformidade de
especificação do produto.

Flexibilidade – flexibilidade de operação, mix diversificado, flexibilidade da entrega.

Serviço – resolução de problemas, atendimento por telefone e compartilhamento de
informações.
Nessa seção foi apresentado a importância do estabelecimento dos critérios que serão
utilizados no processo de decisão e como estes variam de acordo com o estudo realizado e sua
finalidade. A seguir será abordado o conceito de decisão multicritério, como também a família
de sobreclassificação, do qual será utilizado o método PROMETHEE II para o modelo a ser
proposto para seleção de fornecedores desse estudo.
2.4. Apoio a decisão multicritério
Antes de serem abordados os conceitos e métodos relacionados ao processo de decisão
multicritério, é necessário entender o que vem a ser uma decisão.
Uma decisão, que tem como origem do grego deceadere, que significa parar de cortar
ou deixar fluir, sempre surgirá quando se configurar uma situação em que haja mais que uma
alternativa viável de solução para um determinado problema em apreço (GOMES, 2009).
Segundo Romero (1996), uma outra forma de apresentar o conceito de decisão é a que
descreve uma situação em que um decisor terá de selecionar dentro de um conjunto de
alternativas possíveis, ou seja, o papel do decisor é entender o que é melhor e o que é possível.
Tais decisões se fazem necessárias quando surgem oportunidades, problemas,
ineficiência, melhorias ou otimização (MALCZEWSKI, 1999).
Segundo Roy (1996), o termo apoio à decisão é o processo de obtenção de insumos
capazes de solucionar as questões levantadas sobre o processo de decisão pelas partes
interessadas nos assuntos, tais como: clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores,
19
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
sociedade, governos, etc.). Essa atividade é geralmente realizada por uma pessoa, ou grupo de
pessoas por meio de métodos formalizados e estruturados, mas que nem sempre são completos.
Os modelos de apoio à decisão são constituídos de alguns elementos comuns: decisores,
modelos, analistas, critérios e alternativas, conforme está apresentado na tabela 2.3:
Tabela 2.3 - Elementos do processo de decisão multicritério
Decisores
São os atores que têm o poder de decidir sobre o problema analisado, ou
apenas influenciam de alguma forma no processo de decisão, de acordo com
os seus valores de juízo ou suas relações com o problema.
Modelos
É uma representação mental ou figurativa de grupos de fenômenos
observados de um determinado ambiente para ajudarem na análise e na
fundamentação das alternativas de um problema de decisão, facilitando o
processo decisório o decisor.
Analista
São os apoiadores do processo decisório, que possuem experiência ou
especifidade no uso de ferramentas ou técnicas para a tomada de decisão. Sua
função é selecionar o modelo de decisão mais adequado ao problema, obter
os resultados do modelo para apoiar a tomada de decisão, levantar as
consequências de cada alternativa e recomendar a melhor solução ao decisor.
Critérios
Representa um conjunto de preferências do tomador de decisão ordenadas em
função dos valores associados pelo decisor.
Alternativas
É o conjunto de elementos que serão avaliados em função dos critérios
estabelecidos para o problema.
Fonte: Adaptação dos trabalhos de Moraes (2006), Roy (1996), Vincke (1992) e Gomes, Et Al. (2009).
Na maioria dos processos de seleção de fornecedores, os decisores se veem envolvidos
com um problema em que há pelo menos duas alternativas de ação para se escolher. Essas
escolhas são tomadas para atender a diversos objetivos, muitas vezes conflitantes entre si. Esse
tipo de problema constituído pelo processo de seleção de fornecedores é um problema
multicritério (ALMEIDA, 2013).
Um problema de decisão multicritério consiste em decisões em que haja mais de uma
alternativa para determinada ação, e em que a tomada de decisão busca atender a múltiplos
objetivos, que muitas vezes são conflitantes entre si (ALMEIDA, 2013).
Já Simon (1955) enfoca o problema de decisão multicritério, quando as pessoas ou
empresas deverão em algum momento ter de decidir sobre uma determinada ação, porém, para
isso, elas terão de avaliar diversos cenários que não possuem uma congruência.
20
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
Para apoiar os processos de tomada de decisão sobre um problema multicritério, faz-se
necessário o uso de métodos multicritérios, pois buscam apresentar ações possíveis para
resolver o problema diante de tantas outras alternativas de ações que existam (GOMES, 2009).
Gomes et al. (2009) em seu trabalho propuseram uma abordagem para a solução de
problemas denominada Metodologia Sintética para a Abordagem de Problemas, em que essa
abordagem apresenta algumas premissas:
 Uma decisão só existirá quando houver no mínimo duas alternativas que possam ser
classificadas em pelo menos dois critérios;
 Os critérios analisados podem ser conflitantes entre si;
 As alternativas podem não apresentar crescimento monotônico simultâneo para todos
os critérios, ou seja, pode ser que a evolução das alternativas seja no mesmo sentido
para os critérios;
 O processo de decisão é dinâmico, com isso as preferências, objetivos e alternativas
podem ser mudados durante o processo decisório;
 Os elementos envolvidos podem não estar claramente definidos para o problema;
 Tanto os critérios de análise assim como o conjunto de alternativas podem estar
interligados;
 Nem todas as alternativas poderão ser diretamente quantificadas de acordo com os
critérios de decisão;
 As preferências dos decisores podem ser conflitantes.
Antes de analisar os métodos que serão aplicados ao modelo de apoio à decisão
multicritério, faz-se necessário analisar o problema proposto a fim de se identificar o tipo de
problema. Esse processo se refere à modelagem do problema. Segundo Roy (1996), a
modelagem do problema, é um fator que influencia bastante na escolha do método de análise a
ser aplicado no estudo.
Em seu trabalho, Roy apresentou uma classificação dos tipos de problemas baseado na
finalidade a que se destina o problema a ser resolvido (Tabela 2.4):
21
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
Tabela 2.4 Classificação dos tipos de problemas
Problemática
Definição
Problemática P.α
Trata-se de um problema de escolha, em que o objetivo é facilitar o entendimento do
decisor sobre determinada decisão dentro de um conjunto de alternativas possíveis.
Problemática P.β
É problema de classificação, que tem como objetivo associar cada alternativa de
solução a um determinado grupo ou classe, que serão definidos a partir de regras
aplicadas ao conjunto de alternativas.
Problemática P.γ
Representa um problema de ordenação, e seu objetivo é ordenar as alternativas de
solução do problema de acordo com as preferências do decisor.
Problemática P.δ
O problema de descrição tem como objetivo apoiar o processo de tomada de decisão
pela definição de cada alternativa de solução e suas possíveis consequências.
Fonte: Roy (1996).
Gomes et al. (2009) apresentaram três classificações de problemas com base na sua
estruturação e formalização, na qual seja, validade pelos atores do processo de decisão como
um modelo que representa de forma organizada os elementos de avaliação, com o objetivo de
ser usado como base para aprendizado, investigação e analise dos atores do problema.
Tabela 2.5 - Classificação dos tipos de problemas quanto a formalização de sua estrutura
Tipo de problema
Definição do Problema
Problemas
São os problemas em que a solução é alcançada por meio de processos lógicos e bem
estruturados
definidos, em que a ação é conhecida e a decisão está relacionada a consequências
conhecidas, nesse caso, trata-se de um problema com certeza determinística.
Problemas
São problemas que fazem uso de modelos matemáticos para as partes estruturadas,
semiestruturados
enquanto a decisão final é tomada de forma subjetiva e de difícil quantificação.
Nesse tipo de problema as consequências são conhecidas e probabilísticas, e o
decisor aplica um julgamento sobre as alternativas possíveis.
Problemas
estruturados
não São problemas sem um processo lógico e bem definidos para sua resolução devido
à falta de quantificação dos elementos. Sua resolução baseia-se na intuição humana,
em que está sujeita a probabilidades desconhecidas ou a possibilidades subjetivas.
Fonte: Adaptação de Gomes et al., (2009).
O entendimento do tipo de problema que se está analisando é muito importante para a
escolha do tipo de método a ser aplicado ao problema. Torna-se necessário definir as
preferências do decisor quanto ao conjunto de alternativas e suas consequências. Segundo
Almeida (2013), é pela da modelagem de preferência que é representada a estrutura de
22
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
preferências do decisor em relação às consequências, ou seja, a modelagem das preferências é
uma representação formal de comparações de elementos baseada na subjetividade do decisor.
Conforme Roy (1996), as preferências são relações binárias que estabelecem ligações
entre dois objetos ou descrevem se há presença ou não de determinada propriedade. Logo, a
modelagem de preferências irá apoiar o processo de decisão mediante de condições que
expressem as preferências do decisor quando comparadas duas alternativas potenciais.
Roy (1996) afirma que as preferências dos decisores são modeladas por meio de que chama de
sistema de relações de preferências. Dessa forma, foram classificadas as seguintes relações de
preferências dos decisores (Tabela 2.6):
Tabela 2.6 - Situações básicas de preferências
Tipo de preferência
Descrição
Propriedades
Indiferença (I)
Existência de razões claras e positivas que
I - Simétrica (se aRb =>bRa) e
justificam
Reflexiva (se aRa)
uma
equivalência
entre
duas
alternativas.
Preferência estrita (P)
Existência de razões claras e positivas que
P – Assimétrica (se aRb => não
justificam uma preferência significativa em
bRa) e Irreflexiva (se não aRb)
relação a uma das duas alternativas.
Preferência fraca (Q)
Existência de razões claras e positivas que não
Q - Assimétrica (se aRb => não
implicam uma preferência estrita de valor em
bRa) e Irreflexiva (se não aRb)
favor de uma das duas alternativas, mas que
essas razões são insuficientes para deduzirmos
uma preferência estrita em favor da outra, ou
relação de indiferença entre as duas alternativas,
o que não permite diferenciar nenhuma das duas
alternativa.
Incomparabilidade (R)
Inexistência de razões claras e positivas que R - Simétrica (se aRb =>bRa) e
justifiquem uma das três situações precedentes.
Irreflexiva (se não aRb)
Fonte: Gomes et al., (2009).
Em relação a família de critérios, Vincke (1992), definiu que um critério pode ser
definido como sendo uma função g sobre um conjunto A, função que representa as preferências
do decisor de acordo com um objetivo ou ponto de vista. A função g corresponde à função valor
(vj), definida previamente.
23
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
Segundo Almeida (2013), uma família consistente de critérios deve ser capaz de
representar todos os objetivos do problema em análise de forma exaustiva, sem haver
redundância.
Com base na estrutura de preferência apresentada anteriormente, podemos classificar os
critérios podem ser classificados conforme tabela 2.7.
Tabela 2.7 Classificação dos critérios segundo
Tipo de critério
Definição
Tipo I (critério verdadeiro)
A estrutura de preferência representa uma pré-ordem completa, que
corresponde ao modelo tradicional, nesse caso, aplica-se o modelo de
agregação aditiva e existe a propriedade de preferência estrita.
Tipo II (semicritério)
A estrutura de preferência é uma semi-ordem, que representa o modelo
com um limiar, ou seja, existe uma faixa de indecisão constante entre a
relação de preferência estrita e a de indiferença.
Tipo
III
(critério
de A estrutura de preferência é uma ordem de intervalo, que representa o
intervalo)
modelo de limiar variável, ou seja, existe uma faixa de indecisão
variável entre a relação de preferência estrita e a de indiferença.
Tipo IV (pseudo-critério)
A estrutura de preferência é uma pseudo-ordem, que representa o
modelo com limiar duplo, ou seja, existe uma faixa de hesitação em que
se procura evitar a indiferença e a preferência estrita. Está relacionada
a preferência fraca (Vincke 1992).
Fonte: Almeida (2013).
A realidade humana nos coloca sempre à frente de problemas complexos, isso porque
normalmente tais problemas têm mais de um decisor ou interessado relacionados pelos mesmos,
e um conjunto de alternativas de solução que atendem cada um a objetivos diferentes entre os
atores relacionados. Por essa razão, os métodos multicritério têm sido desenvolvidos para apoiar
o processo de tomada de decisão, conduzindo os decisores na avaliação e na seleção das
alternativas de solução de problemas, para a solução que melhor atenda aos interesses nos
diferentes cenários (GOMES, 2002).
Para Roy (1995), os métodos multicritérios estão classificados em três grupos:
abordagem do critério único de síntese, abordagem do julgamento interativo e abordagem da
sobreclassificação.
24
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
Idealizada pela Escola Americana, a abordagem do critério único de síntese consiste na
agregação de diferentes pontos de vista em uma única função (Roy, 1995). O método
SMARTER, dessa abordadem, será utilizado nesse trabalho.
Já a abordagem de sobreclassificação foi concebida pela Escola Francesa. Segundo
Vincke (1992), consiste na construção de uma relação de sobreclassificação para a
representação das preferências dos decisores e a exploração da relação de sobreclassificação,
com a finalidade de apoiar os decisores na resolução dos problemas modelados.
Os métodos dessa abordagem exigem relações intercritérios, isto é, o uso de pesos que
representam a importância relativa dos critérios, além de serem considerados métodos não
compensatórios.
Segundo Gomes et al. (2009), esses métodos possuem duas fases: na primeira, a
construção da relação de sobreclassificação e na segunda, a exploração das alternativas que não
foram sobreclassificadas, estabelecendo-se uma ordenação de acordo como orientação para os
decisores. Nesse trabalho será utilizada a família PROMETHEE (Preference Ranking
Organization Method for Enrichment Evaluation) para o processo de seleção de fornecedores.
Nesse trabalho será utilizado o método Smarter para a fase de avaliação de fornecedores.
A Família de Métodos PROMETHEE, segundo Brans & Mareschal (2002), baseia-se
em duas etapas: a primeira, a construção de uma relação de sobreclassificação, que relaciona
informações entre as alternativas e os critérios de análise; e na segunda etapa existe a exploração
dessa relação para dar apoio ao processo de tomada de decisão. O método a ser utilizado no
processo de seleção de fornecedores é o PROMETHEE II, , que irá produzir uma pré-ordem
completa, a partir das relações de Preferência (P) e Indiferença (I) (ALMEIDA, 2013).
PROMETHEE II
O método Promethee II é baseado na utilização do fluxo líquido Φ(a), que é obtido
através da expressão (ALMEIDA, 2013):
Φ(a) = Φ + (𝑎) − Φ −(𝑎)
(2.1)
onde:
Φ+ (𝑎) = ∑𝑏 ∈𝐴 𝜋(𝑎, 𝑏)
(2.2)
25
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
Φ− (𝑎) = ∑𝑏 ∈𝐴 𝜋(𝑏, 𝑎)
(2.3)
Em que:
𝜋(𝑎, 𝑏) = ∑𝑛𝑖=1 𝑝𝑖 𝐹𝑖 (𝑎, 𝑏),
(2.4)
onde:
∑𝑛𝑖=1 𝑝𝑖 = 1
(2.5)
𝐹𝑖 (𝑎, 𝑏) = 𝑓𝑢𝑛çã𝑜 𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛ç𝑎 [𝑔𝑖 (𝑎) − 𝑔𝑖 (𝑏)] 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑎𝑙𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑟𝑖𝑡é𝑟𝑖𝑜 𝑖.
O fluxo de sobreclassificação de saída da alternativa “a” representa a intensidade de
preferência da alternativa “a” sobre todas as alternativas “b”, sendo assim quanto maior for,
melhor a alternativa.
Com base no indicador, as alternativas serão organizadas numa ordem decrescente, que
configura uma pré-ordem completa entre os fornecedores avaliados, a partir das seguintes
relações:

Preferência: aPb se Φ(a) > Φ(b)

Indiferença: aIb se Φ(a) = Φ(b)
SMARTER
Edwards e Barron (1994) desenvolveram um dos métodos que utiliza a agregação
aditiva denominado de SMARTS (Simple Multi-Attribute Rating Technique), e sua derivação
SMARTER.
O modelo SMARTER proposto por Edward e Barron tem como procedimentos
(ALMEIDA, 2011):
1ª Etapa
Identificação do propósito do problema a ser analisado e identificação dos decisores e
partes no problema.
26
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
2ª Etapa
Obtenção da estrutura de atributos, em que consiste em elaborar uma estrutura de
objetivos de forma hierárquica com base no proposito do problema e dos decisores. Para isto
deve-se refinar para se obter uma lista de atributos que sejam importantes para o problema e
relevantes.
3ª Etapa
Estabelecer as alternativas que serão avaliadas no modelo de decisão.
4ª Etapa
Construção da matriz de critérios ou consequências, que consiste em obter a matriz das
consequências para cada alternativa em função de cada critério. As consequências podem ser
representadas na forma de avaliações subjetivas ou valores, quando se apresentam como
variáveis físicas.
5ª Etapa
Eliminação das alternativas dominadas, consiste em eliminar as alternativas dominadas,
porém não se deve reduzir muito o número de alternativas, pois o número de alternativas será
útil para o processo de obtenção das constantes de escala, além disso deve –se verificar se o
processo de eliminação de alternativas não gerou uma valorização de algum critério menos
importante na escala.
6ª Etapa
Construção da matriz de avaliação, consiste na avaliação intra-critério ou seja identificar
as funções valor de todos os critérios. Também é efetuada a conversão de todos os critérios para
a mesma escala de avaliação. A partir do momento que a função for linear, deve-se buscar
avaliar a melhor e pior consequência na matriz representadas na escala de 0 e 1.
7ª Etapa
Efetuação do swing para ordenação dos critérios, consiste em ordenar os critérios
através da troca das pontuações de algumas alternativas com base nos critérios de avaliação
para encontrar a ordem adequada ao problema e as preferências do decisor.
27
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
8ª Etapa
O processo de swing, resultando nos pesos ou as constantes de escala. Neste caso os
processos propostos irão transformar a informação de ordem de critérios em pesos, sem
necessitar de mais avaliações com o decisor. O processo indicado para a realização desta
transformação é o ROC (ranking ordered centroid), que aplica equações considerando n
critérios e que w1>w2>...wi>...>wn.
Onde:
w1 = (1+1/2+1/3+...+1/n) /n
w2 = (0+1/2+1/3+...+1/n) /n
w3 = (0+0+1/3+...+1/n) /n
wn = (0+0+0+...+1/n) /n
1
1
Ou seja 𝑤𝑖 = 𝑛 ∑𝑛𝑗=𝑖 𝑗
(2.6)
2.5. Modelos desenvolvidos de seleção e avaliação de fornecedores
Nessa seção são apresentados os trabalhos relacionados com os processos de seleção e
de avaliação de fornecedores desenvolvidos tendo como base o apoio multicritério para a
tomada de decisão.
No estudo de Chan & Chan (2010), foi apresentado um modelo de seleção de
fornecedores que utiliza o método AHP para dois tipos de avaliação: a primeira avaliou o
desempenho dos fornecedores com relação aos critérios de entrega, qualidade, garantia de
fornecimento, flexibilidade e custos; já a segunda avaliação analisou a estrutura do negócio
relativa
mente aos critérios estratégia organizacional e confiabilidade, riscos, tecnologias
e ambiente. Em cada critério foram apresentados subcritérios e, após a realização das
comparações dos fornecedores, o resultado foi um ranking dos mesmos.
Já Vahdani et al., (2010), utilizaram o método ELECTRE no processo de seleção de
fornecedores, com a definição de pesos e dados intervalares, apresentando cinco critérios:
rentabilidade, relacionamento, capacidade tecnológica, qualidade e resolução de conflitos.
Dessa forma, o resultado foi uma alternativa preferível pelo decisor.
O modelo proposto por Chen et al., (2006), foi projetado em duas etapas distintas. Na
primeira, utilizou-se um método qualitativo baseado na Teoria dos Conjuntos Fuzzy, aplicado
28
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
como mecanismo de pré-seleção, com o objetivo de reduzir o conjunto de alternativas quanto
às preferências dos decisores.
Já no estudo de Feo & Resende (1989), foi usado um algoritmo de otimização
combinatória, com base na meta-heurística GRASP, para a seleção dos fornecedores,
considerando-se os seguintes critérios: custo do fornecimento, prazo de entrega e desempenho
do fornecedor.
No trabalho de Shyur & Shih (2006), a seleção de fornecedores é necessário fazer um
ranking dos fornecedores. Para tal, o modelo apresentado engloba etapas como: 1) definição do
problema; 2) formulação dos critérios de decisão; 3) pré-qualificação dos fornecedores
potenciais; e 4) seleção final dos fornecedores (De Boer et al., 2001). Já Sonmez (2006),
considera outra etapa neste problema: a de monitoramento dos fornecedores selecionados.
No estudo de Ensslin (2013), o processo de avaliação de fornecedores foi realizado
através do método multicritério MCDA-C (Multicritério de Apoio a Decisão Construtivista)
onde aplicou nas seguintes etapas: estruturação dos problema, avaliação dos critérios e
fornecedores e recomendações a respeito dos resultados obtidos.
Já na pesquisa de Viana & Alencar (2012), fazem uma revisão sobre os modelos de
seleção de fornecedores, dentro os modelos apresentados, faz-se necessário enfatizar o modelo
proposto por Weber, et al., (1991), sobre ponderação linear onde é aplicado, pesos a cada
critério. A avaliação dos fornecedores é realizado através da soma dos desempenhos nos
critérios avaliados para cada fornecedor, este modelo, em questão, será o aplicado para o
processo de avaliação de fornecedores proposto neste estudo.
2.6. Considerações Finais do Capítulo
Este capítulo apresentou os principais conceitos relacionados ao Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, a Decisão Multicritério e os modelos desenvolvidos relacionados a
seleção e avaliação de fornecedores utilizando modelos de decisão, ressaltando a importância
da seleção e avaliação dos fornecedores para as empresas que compõe uma cadeia de
suprimentos.
Foram abordados assuntos sobre a o papel estratégico dos fornecedores numa cadeia de
suprimentos, bem como o processo de seleção e avaliação de fornecedores, crucial para que as
empresas possam formar cadeias de suprimentos que produzam vantagens estratégicas e
contribuam para o resultado destas.
29
Capitulo 2
Base conceitual e revisão da literatura
Foram expostos os principais pontos quanto a Decisão Multicritério, destacando os
atores do processo decisório, a formação dos critérios de seleção e avaliação dos fornecedores,
os problemas de preferência e o método multicritério.
Os principais modelos desenvolvidos nos últimos anos para os processos de seleção e
avaliação de fornecedores também foram apresentados. Esses estudos contribuíram para a
formação do modelo a ser devolvido e proposto para aplicação na empresa em estudo. Ficou
evidente a aplicação de diferentes modelos propostos para o processo de seleção e avaliação de
fornecedores, cada um de acordo com o problema e características de cada estudo. Mediante
isso pode-se concluir a importância de se selecionar os métodos mais adequados a cada
problema e empresa, para assim, alcançar o melhor resultado para a empresa.
30
Capitulo 3
Estudo de caso
3. ESTUDO DE CASO
Este capítulo aborda as características da empresa que é foco deste estudo e onde serão
desenvolvidos os modelos de seleção e avaliação de fornecedores, de acordo com suas
necessidades. Além disso será apresentado o modelo utilizado atualmente pela empresa para
realizar a tomada de decisão para aprovar novos fornecedores e a forma como os fornecedores
são avaliados com relação ao seu desempenhos na empresa.
3.1. Caracterização da empresa
O estudo foi realizado numa distribuidora e varejista de produtos e serviços em
impermeabilização, a qual atua no mercado da construção civil desde 1989. Atualmente, a
empresa é constituída de duas unidades de distribuição, sendo a matriz no Recife, com dois
armazéns, uma loja e três veículos de distribuição, e uma filial em Natal com uma loja e um
armazém conjugados e um veículo de distribuição. A distribuição atende a todo o estado de
Pernambuco, Paraíba, Alagoas e Rio Grande do Norte.
A missão da empresa é oferecer ao mercado não apenas produtos e serviços mas um
novo conceito de distribuição e varejo de produtos nessa área, com a venda de soluções em
impermeabilizações, objetivando poder oferecer soluções de qualidade e únicas no mercado.
Assim a empresa possui dois pilares para suas operações e missão a que se propõe no mercado:

Fornecer profissionais capacitados e atualizados quantos aos problemas que podem
ocorrer em projetos de construção em geral, assim como as possíveis soluções para cada
problema e os produtos mais adequados a cada caso.

Garantir o fornecimento, a qualidade e a busca de novas tecnologias e fornecedores de
soluções em impermeabilização para oferecer ao mercado, de modo a garantir os
objetivos traçados tendo em vista os clientes.
Este trabalho irá focar apenas o pilar da garantia de fornecimento, qualidade e seleção de
novas tecnologias e fornecedores que contribuam para a empresa alcançar os resultados
esperados pelos clientes e pela empresa.
31
Capitulo 3
Estudo de caso
3.2. Modelo de seleção e avaliação de fornecedores aplicado na empresa
Antes de iniciar a abordagem do modelo proposto para a seleção e a avaliação de
fornecedores, é importante observar o modelo aplicado atualmente na empresa.
O modelo atual utilizado é dividido em dois processos distintos: seleção dos novos
fornecedores e produtos e avaliação dos fornecedores, conforme Figura 3.1.
Figura 3.1: Modelo de seleção e avaliação dos fornecedores aplicado atualmente
Fonte: esta pesquisa
O processo de seleção de novos fornecedores consiste num conjunto de atividades para
buscar no mercado novas fontes de fornecimento de produtos em impermeabilização, que
agreguem mais valor para a empresa e gerem vantagem competitiva para a empresa em estudo.
Esse processo tem como objetivo atender a uma necessidade específica do mercado ou ampliar
as alternativas de fontes de fornecimento para mitigar o risco de dependência da empresa a um
fornecedor específico.
O processo de avaliação dos fornecedores consiste em um conjunto de atividades para
avaliar periodicamente as fontes de fornecimento da empresa, por meio de critérios
estabelecidos e que sejam de fácil mensuração e controle. O objetivo desse processo é avaliar
o desempenho dos fornecedores com base em critérios de desempenho, tais como:
competitividade no mercado e custo final, a fim de se proporem melhorias no nível de serviço
oferecido pelos fornecedores à empresa e no aumento da qualidade dos produtos oferecidos ao
mercado.
32
Capitulo 3
Estudo de caso
3.2.1. Processo de seleção de novos produtos e fornecedores
A empresa na qual foi realizado o estudo não apresenta um modelo sistemático e
estruturado para a seleção de novos fornecedores ou de avaliação dos fornecedores. Em
decorrência disso o risco de parcerias não aderentes a estratégias e objetivos da empresa é muito
alto, além de que a não existência de um sistema de avaliação de desempenho dos fornecedores
parceiros dificulta o processo de análise dos serviços prestados pelos fornecedores e seus
respectivos produtos. Fica, pois, reduzida a confiabilidade geral do nível serviço de que a
empresa se propõe a oferecer aos seus clientes.
Atualmente, ela faz uso de um sistema de seleção e avaliação de fornecedores não
formalizado. Primeiramente, será abordado o sistema de seleção de fornecedores aplicado.
Esse sistema consiste na avaliação de apenas dois critérios: concorrência no mercado do
mesmo produto, ou produtos concorrentes similares e o preço de compra do produto.
A seleção tem início com a identificação das necessidades do mercado sobre novas
soluções em impermeabilização. Diante das necessidades do mercado, a empresa busca no
mercado possíveis soluções para determinada necessidade, o que gera uma lista de alternativas
de produtos e de possíveis fornecedores e parceiros. A partir dessa etapa é realizada a primeira
análise do processo de seleção de fornecedores, que consiste em uma análise do mercado.
A etapa de análise do mercado consiste em a empresa realizar uma comparação entre o
produto encontrado no mercado, ou oferecido por um fornecedor, e os similares e concorrentes
para a análise de sua competitividade com relação a eles. Caso os produtos sejam competitivos
ou não haja similares no mercado esse fornecedor irá fazer parte da etapa de análise de
viabilidade financeira; entretanto, se o produto não apresentar condições de competir com os
similares, será descartado.
A etapa de análise de sensibilidade consiste na avaliação exclusiva do custo de compra
do produto e da formação de seu preço de venda. Caso o produto apresente um custo de compra
que possa receber todos os custos e despesas da empresa e oferecer o lucro desejado de forma
que continue competitivo no mercado, esse fornecedor é selecionado. Caso contrário, o
fornecedor será descartado.
Dessa forma, verifica-se que o processo realizado atualmente pela empresa é muito
simplista e só analisa uma dimensão competitiva, que é o fator custo do produto. Com isso o
risco de que parcerias deixem de ser realizadas, ou ainda, de que parcerias sejam firmadas com
a empresa apenas em razão do aspecto financeiro impossibilita a duração desses
relacionamentos na cadeia de suprimentos da empresa, uma vez que o mercado não só necessita
33
Capitulo 3
Estudo de caso
de produtos competitivos do ponto de vista financeiro, mas outros fatores como disponibilidade,
prazo de entrega, qualidade do produto, produtividade, perdas, garantia, serviço de pós-venda,
embalagem, também devem ser considerados.
Abaixo é apresentada uma representação (Figura 3.2) simplificada do processo de
seleção de novos produtos e fornecedores que a empresa aplica atualmente.
Figura 3.2: Fluxo do processo de seleção de novos fornecedores aplicado
Fonte: Esta pesquisa
3.2.2. Processo de avaliação de fornecedores
O sistema de avaliação aplicado pela empresa em estudo, assim como o processo de
seleção de novos produtos e fornecedores também é muito simples e avalia apenas dois
critérios: política comercial e custo do produto. O processo se inicia com a análise de
desempenho dos fornecedores, tendo como base os critérios de viabilidade financeira e de
parceria comercial.
Na etapa de análise de viabilidade financeira, a empresa verifica se os custos do produto
continuam gerando retorno sobre os custos e despesas, o lucro desejado e a competitividade
com os concorrentes. Em paralelo é realizada a análise de parceria comercial.
34
Capitulo 3
Estudo de caso
A análise de parceria comercial consiste em verificar se a política comercial estabelecida
pela empresa não foi alterada e essa condição comercial continua preservando ou contribuindo
para a expansão do mercado da empresa.
Caso algum dos critérios analisados ou nenhum dos critérios não atenda às necessidades
da empresa, é aberto um processo de renegociação com os fornecedores, com o objetivo de
retornar às condições iniciais acordadas. Caso o fornecedor não alcance o resultado esperado
pela empresa em algum dos critérios, são suspensas as transações com esse fornecedor ou, em
determinados casos, ele é desqualificado como fornecedor da empresa. A seguir é apresentado
o modelo de avaliação dos fornecedores utilizado na empresa (Figura 3.3).
Figura 3.3: Modelo de avaliação de fornecedores aplicado
Fonte: Esta pesquisa
O processo de seleção e avaliação dos fornecedores e produtos é realizado apenas com
a avaliação de dois critérios ou dimensões: custo dos produtos e condições comerciais
(exclusividade e prazo de pagamento), isso pode fazer com que os fornecedores selecionados
não se alinhem a todos os pontos que a empresa busca em parceiros para seus negócios. Os
mesmos critérios são utilizados na avaliação dos fornecedores, e isso permite que os produtos
35
Capitulo 3
Estudo de caso
e fornecedores sejam analisados como tendo a mesma importância para a empresa e com os
mesmos pesos, o que pode gerar informações incompletas que irão gerar decisões equivocadas
que resultarão, por sua vez, em perdas e prejuízos financeiros e participação no mercado.
3.3. Modelo proposto
A proposta do estudo é desenvolver um modelo que apoie os gestores da empresa no
processo de seleção desses novos fornecedores parceiros, assim como avaliar o desempenho
dos fornecedores com o objetivo de manter os produtos e os fornecedores alinhados com o
planejamento e os objetivos da empresa, o que contribuirá para o crescimento e o
desenvolvimento dos negócios e da participação no mercado de produtos de
impermeabilização.
O modelo apresentado é dividido em dois processos: processo de seleção de
fornecedores e de avaliação de fornecedores, sendo que o primeiro possui duas etapas. A
primeira etapa irá classificar o tipo de produto e o fornecedor que irá ser selecionado, e a
segunda etapa irá realizar a análise do fornecedor e de seus produtos para seleção.
3.3.1. Proposta de modelo de seleção de fornecedores
O modelo de seleção de fornecedores será dividido em duas etapas. A primeira etapa
consiste na classificação dos produtos de impermeabilização de acordo com sua função e a
classificação dos fornecedores, de acordo com seus mix de produto e o impacto quanto aos
resultados para a empresa.
Essa etapa tem como objetivo classificar os produtos dos fornecedores em grupos
homogêneos quanto à função e dessa forma facilitar a análise de participação do grupo de
produtos no resultado da empresa. Tal classificação será baseada na participação de cada grupo
de produtos na análise da Margem de Contribuição da Curva ABC de Receita da empresa.
Os produtos serão classificados nos grupos de:

Adesivos

Aditivos

Agentes de Cura e Desmoldantes

Emulsão Asfáltica
36
Capitulo 3
Estudo de caso

Grauth e Argamassas Especiais

Manta Asfáltica

Membranas Poliméricas e Elastoméricas

Produtos Auxiliares

Outros
A segunda etapa consiste em aplicar o modelo de seleção a cada fornecedor, de acordo
com o mix de produtos em relação a sua Margem de Contribuição da Curva ABC para o negócio
da empresa. As classes dos mix de produtos pela Curva ABC serão:

Mix de Produtos de Classe A (corresponde a 20% dos produtos da empresa, com
uma contribuição de até 80% para a receita da empresa)

Mix de Produtos de Classe B (corresponde a 30% dos produtos da empresa, com
uma contribuição de 15% para a receita da empresa)

Mix de Produtos de Classe C (corresponde a 50% dos produtos da empresa, com
uma contribuição de 5% para a receita da empresa)
Os fornecedores serão classificados nas classes de mix de produtos da seguinte forma:

Fornecedor de Classe A – fornecedores que tenham pelo menos um item classificado
num grupo de produtos A.

Fornecedor de Classe B – fornecedores que tenham pelo menos um item classificado
num grupo de produtos B e que não tenham itens na classe A.

Fornecedor de Classe C – fornecedores que não tenham produtos classificados nas
classes A e B.
Após a classificação do mix de produto do fornecedor de acordo com as classes, será
realizado um processo de pré-qualificação do fornecedor, cujo objetivo é filtrar os fornecedores
que possuem os requisitos mínimos para serem submetidos ao processo multicritério de seleção
de fornecedores. Com isso há uma tendência de se reduzir o risco de seleção de um fornecedor
inadequado.
Os critérios a serem utilizados devem ser definidos de acordo com os objetivos da
empresa. Para definir tais critérios, os trabalhos de Dickson (1996), Choi & Hartley (1996) e
37
Capitulo 3
Estudo de caso
Muralidharan, et al. (2002) foram utilizados como referência. Os critérios mais alinhados com
os negócios da empresa foram definidos, para as etapas de pré-qualificação e seleção.
Os critérios utilizados na pré-qualificação são apresentados a seguir (Tabela 3.1):
Tabela 3.1: Critérios qualificadores
Seleção de fornecedores para as
classes A, B ou C
Capacidade técnica
Posição financeira
Infraestrutura
Serviço ao cliente
Fonte: Esta pesquisa
O fornecedor deverá atender aos requisitos mínimos de cada um desses critérios
qualificadores de acordo com a sua classificação no mix de produtos a fornecer, para que seja
qualificado para a fase de seleção de fornecedores.
O critério capacidade técnica será medido pela comprovação via documento atestado
por outros clientes, em papel timbrado assinado por seu representante legal, com a descrição do
teor da contratação, de que o fornecedor tem condições de fornecer os materiais e serviços que
se propõe no contrato de fornecimento com a empresa. Caso o fornecedor apresente a
comprovação documental, será aprovado nesse critério; caso contrário, não atenderá.
O critério posição financeira será medido pela apresentação do último balanço
financeiro da empresa para que sejam analisadas as condições financeiras do fornecedor, a fim
de ser possível avaliar o potencial de o fornecedor manter uma parceria a longo prazo quanto
às condições comerciais a serem negociadas. Caso o fornecedor seja aprovado pela análise do
departamento financeiro quanto à situação financeira apresentada no balanço, será aprovado
nesse critério, caso contrário, não atenderá.
O critério infraestrutura será medido pela comprovação documental da estrutura
industrial e de atendimento que o fornecedor irá oferecer. Esse documento será analisado pela
área de suprimentos e logística. Caso o fornecedor seja aprovado na análise feita pelo
departamento de suprimentos e logística quanto à estrutura industrial e ao atendimento, será
aprovado nesse critério; caso contrário, não atenderá.
Já o critério serviço ao cliente será medido pela comprovação através de um documento
da empresa sobre os canais de comunicação e suporte via telefone e eletrônico, que o fornecedor
irá oferecer aos clientes da empresa em casos de dúvidas sobre uso, problemas, garantia,
38
Capitulo 3
Estudo de caso
logística reversa, e outras dúvidas que possam surgir. Caso o fornecedor apresente uma
estrutura de canais de comunicação via fone e eletrônico para atender às necessidades dos
clientes da empresa, será aprovado; caso contrário, não atenderá.
Já os critérios a serem utilizados na fase de seleção de fornecedores são apresentados a
seguir (Tabela 3.2).
Tabela 3.2: Critério para fase de seleção
Seleção de fornecedores para as
classes A, B ou C
Qualidade do produto
Flexibilidade
Relacionamento
Tempo de entrega
Margem de contribuição
Fonte: Esta pesquisa
Os critérios definidos para o processo de seleção de fornecedores serão avaliados
conforme Tabela 3.3:
39
Capitulo 3
Estudo de caso
Tabela 3.3: Critério de seleção de fornecedores
Critério
Qualidade
do
produto
Descrição
Escala
Apresentação de testes de
1 - Não apresenta de testes de qualidade feito interno ou externo.
qualidade sobre o produto
2 - Apresenta testes de qualidade interno, que não atende às especificações.
fornecido, realizados interna e
3 - Apresenta testes de qualidade interno, que atende às especificações.
externamente,
4 - Apresenta testes de qualidade externo, que atendem às especificações.
bem
como
adequação dos resultados à
5 - Apresenta testes de qualidade interno e externo, que atendem às especificações.
qualidade especificada.
Flexibilidade
Grau
de
produtos
adaptação
e
dos
serviços
às
necessidades da empresa.
1 - Fornecedor que oferece uma única condição comercial.
2 - Fornecedor que oferece mais de uma condição comercial fixa.
3 - Fornecedor que customiza até 50% das condições comerciais.
4 - Fornecedor que customiza de 50% a 90% das condições comerciais.
5 - Fornecedor que customiza de 90% a 100% das condições comerciais.
Relacionamento
Grau de relacionamento do
1 - Fornecedor que só realiza ações de transação.
fornecedor com a estratégia da
2 - Fornecedor que alinha apenas os preços à estratégia de seu cliente.
empresa.
3 - Fornecedor que alinha preços e prazos à estratégia de seu cliente.
4 - Fornecedor que alinha preço, prazo e operações à estratégia de seu cliente.
5 - Fornecedor que alinha preços, prazos, operações, informações e
desenvolvimento de novos produtos à estratégia de seu cliente.
Tempo
de
entrega
Tempo de entrega entre o envio
Tempo de entrega em dias
do pedido e o faturamento e
embarque do referido pedido.
Margem
de
contribuição
Contribuição % dos produtos
Percentual de participação na Curva ABC
para o resultado da empresa.
Fonte: Esta pesquisa
O modelo de seleção para fornecedores com mix de produtos de classe A, B e C irá
utilizar um sistema de seleção multicritério, baseados em critérios como: qualidade do produto,
flexibilidade do fornecedor, relacionamento do fornecedor com a empresa, disponibilidade dos
produtos do fornecedor e margem de contribuição dos produtos do fornecedor para o resultado
da empresa.
Após a aplicação do modelo seleção de acordo com o mix de produto do fornecedor,
será gerado um ranking dos fornecedores, comparando-se o resultado do novo fornecedor com
este ranking. O objetivo desse processo é reduzir o risco da seleção de fornecedores que não
tenham aderência as estratégias e aos objetivos almejados pela empresa.
O modelo de seleção de fornecedores proposto é apresentado na Figura 3.4:
40
Capitulo 3
Estudo de caso
Figura 3.4: Modelo proposto para a seleção de fornecedores
Fonte: Esta pesquisa
41
Capitulo 3
Estudo de caso
Processo de Seleção de fornecedores
Classificação do mix de produtos do fornecedor
A primeira etapa do modelo consiste em classificar os produtos dos fornecedores nos
grupos e nas classes A, B e C de acordo com a participação do mix de produtos dos fornecedores
na curva ABC da empresa.
Após a classificação do mix de produtos dos fornecedores nas classes, serão
selecionados apenas os fornecedores que possuem produtos na curva A de faturamento da
empresa, esses fornecedores serão selecionados para a simulação do modelo proposto de
seleção de fornecedores.
Pré qualificação do fornecedor
Após a classificação dos fornecedores pelo seu mix de produtos, esses serão submetidos
ao processo de pré-qualificação, onde todos os fornecedores deverão atender aos critérios de
capacidade técnica, posição financeira, infraestrutura e serviço ao cliente, através de
comprovação documental dos requisitos solicitados por cada critério.
Seleção dos critérios
Dos fornecedores aprovados no processo de pré-qualificação, esses serão submetidos ao
processo de seleção de fornecedores, para esse processo será aplicado o método de apoio a
decisão Promethee II. Para esse processo serão utilizados os critérios apresentados na Tabela
3.2, qualidade do produto, flexibilidade, relacionamento, tempo de entrega e margem de
contribuição.
Para a aplicação do método Promethee II, os pesos dos critérios foram definidos pelo
decisor, conforme apresentado na Tabela 4.1.
Seleção de Fornecedores pelo Método Promethee II
Para a realização do processo de seleção de fornecedores através do método Promethee
II, serão selecionados os fornecedores classificados na classe A da Curva ABC da empresa e o
último fornecedor selecionado pela empresa, para simulação do processo de seleção desse
fornecedor.
42
Capitulo 3
Estudo de caso
O método Promethee II é aplicado e fluxo líquido de cada fornecedor é obtido. O ranking
é obtido pela ordem decrescente desse fluxo. Com esta ordem decrescente será feita a
comparação entre o fornecedor em análise e os demais classificados na classe A de produtos da
empresa, para verificação se o fornecedor foi aprovado na seleção.
Para simulação do método Promethee II será utilizado o software Visual Promethee
Academic.
3.3.2. Proposta de modelo de avaliação de fornecedores
A proposta de avaliação de fornecedores tem como finalidade avaliar o desempenho dos
fornecedores, de acordo com a classificação de seu mix de produtos na Curva ABC da empresa.
O objetivo de se avaliar o desempenho dos fornecedores, com base no grau de participação
desses parceiros para a estratégia e objetivos da empresa, é de garantir a manutenção dos
padrões de suprimento de cada fornecedor de acordo com seu posicionamento para o negócio
da empresa, o que garante o crescimento e o desenvolvimento dos negócios para todos os atores
na cadeia de suprimentos formada.
O processo de avaliação de fornecedores será realizado em duas etapas: a primeira é a
seleção do nível de serviço a ser atendido com base na classificação do mix de produtos. A
segunda etapa consiste na aplicação da análise ponderada de fatores a cada fornecedor. Após a
análise ponderada do desempenho de cada fornecedor será avaliado os resultados com o nível
de serviço definido pela empresa como aprovado.
O modelo de avaliação de fornecedores proposto é apresentado na Figura 3.5:
43
Capitulo 3
Estudo de caso
Figura 3.5: Modelo proposto para a avaliação de fornecedores
Fonte: Esta pesquisa
44
Capitulo 3
Estudo de caso
Os critérios definidos para o processo de avaliação de fornecedores serão avaliados da
seguinte forma (Tabela 3.4):
Tabela 3.4: Critério avaliação de fornecedores e método de quantificação dos critérios
Critério
Descrição
Escala
Qualidade do produto
Indicador de conformidade do produto
Índice satisfação do cliente
quanto à sua função, rendimento e tempo
(N°. de vendas sem reclamações dos
de garantia.
clientes
/
N°.
de
clientes
que
compraram o produto no período) x
100
Pontualidade na entrega
Indicador do cumprimento do prazo de
Índice Cumprimento Prazo
entrega dos pedidos de compras.
(No. de pedidos entregues no prazo /
No. total de pedidos no período) x 100
Disponibilidade
Indicador do número de atrasos na
Índice de faltas
entrega em função da falta de produtos.
(N°. de pedidos atrasados por falta de
produtos / N°. total de pedidos no
período) x 100
Margem de contribuição
Indicador da participação dos produtos do
fornecedor
pela
sua
Percentual de participação
contribuição
financeira para o resultado da empresa.
Validade
Avaria
Indicador do número de perdas de
Índice perdas por validade
produtos por expiração do tempo de uso
(N°. de produtos vencidos / N°. total
dos produtos.
de produtos pedidos no período) x 100
Indicador do número de perdas de
Índice perdas por avarias
produtos por avaria física no recebimento
(N°. de produtos recebidos avariados /
dos produtos.
N°. total de produtos recebidos no
período) x 100
Logística reversa
Indicador do grau de atendimento no
Índice
tempo
serviço de devolução de produtos.
devoluções
de
resolução
de
(N°. de pedidos devolvidos no prazo /
N°. total de pedidos devolvidos
período) x 100
Fonte: Esta pesquisa
45
Capitulo 3
Estudo de caso
Os critérios serão aplicados a cada classe de fornecedor de acordo com o que segue
(Tabela 3.5):
Tabela 3.5: Critérios avaliação de fornecedores
Critério de avaliação de
fornecedores para as classes A,
B ou C
Qualidade do produto
Pontualidade na entrega
Disponibilidade
Margem de contribuição
Validade
Avaria
Logística reversa
Fonte: esta pesquisa
A avaliação de desempenho dos fornecedores será realizada por meio de uma análise
ponderada dos critérios de desempenho dos fornecedores, com base no histórico de desempenho
desses. A avaliação de fornecedores deverá ser realizada a cada três meses para se garantir a
manutenção dos padrões de serviço acordados entre as empresa.
De acordo com a classificação do mix de produtos do fornecedor, esse deverá atender a
determinado nível de serviço, definido pelo decisor da empresa. Dessa forma o decisor da
empresa definiu os seguintes níveis de serviços a serem atendidos:
Tabela 3.6: Níveis de serviço a serem atendidos de acordo com a classificação do mix de produtos do fornecedor
Classificação do mix de produtos
Nível de serviço a ser fornecido
Classe A
70%
Classe B
65%
Classe C
60%
Fonte: esta pesquisa
Processo de Avaliação de fornecedores
O modelo de avaliação de fornecedores será realizado sobre os fornecedores da classe
A de produtos e mais o último fornecedor selecionado pela empresa.
46
Capitulo 3
Estudo de caso
Seleção do nível de serviço para o modelo de avaliação de fornecedores
A partir da definição do grupo de fornecedores que serão avaliados pelo modelo
proposto, será utilizado o nível de serviço estabelecido anteriormente pelo decisor, conforme
Tabela 3.6, onde o nível de serviço para os fornecedores da classe A é de 70%.
O nível de serviço dos fornecedores será calculado através de:
𝑁𝑆𝐹 = ∑𝑛𝑖=1 𝑑𝑐𝑟𝑖
(3.1)
onde:
d = desempenho do fornecedor
i = critério avaliado do fornecedor
𝑁𝑆𝐹 = nível de serviço do fornecedor avaliado
𝑑𝑖 = representa o desempenho, num determinado mês, do fornecedor avaliado para o critério i.
Dessa forma, os indicadores de desempenho de um fornecedor para um período de
tempo t, em um dado critério, são calculados através de:
𝑑𝑐𝑟𝑖 =
𝑑1 +𝑑2 +… +𝑑𝑡
𝑡
(3.2)
Coleta dos indicadores de desempenho
A partir da definição do nível de serviço a ser considerado para o modelo de avaliação, serão
coletados os indicadores de desempenho de cada fornecedor para o período avaliado, conforme
equação 3.2.
Os desempenhos dos fornecedores para cada critério serão dados através das dos
indicadores de desempenho apresentados na Tabela 3.4.
O processo de coleta dos indicadores de desempenho será realizado a partir de relatórios
de controle da qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores à empresa, os quais são
levantados mensalmente pela área de logística. Para esta pesquisa, foram utilizados os dados
do período de janeiro a dezembro de 2012, isso porque contemplam o mesmo período do ano.
Após a definição do nível de serviço a ser atendido para os fornecedores e a coleta dos
indicadores de desempenho a serem utilizados para o processo de avaliação do desempenho dos
47
Capitulo 3
Estudo de caso
fornecedores, os critério de avaliação de desempenho foram renomeados pra facilitar a
apresentação no modelo proposto, conforme Tabela 3.5.
Tabela 3.5: Critérios de avaliação de fornecedores
Código do Critério
Critério de avaliação de fornecedores
CR1
Qualidade do produto
CR2
Tempo de entrega
CR3
Disponibilidade
CR4
Margem de contribuição
CR5
Validade
CR6
Avaria
CR7
Logística reversa
Fonte: Esta pesquisa
Ordenação dos critérios e obtenção do pesos
Aplicação do processo do swing para ordenação dos critérios, que consiste em ordenar
os critérios através da troca das pontuações de algumas alternativas com base nos critérios de
avaliação para encontrar a ordem adequada ao problema e as preferências do decisor.
A ordenação dos critérios por meio do seu grau de importância, será realizada por meio
de perguntas ao decisor: “Suponha que você é obrigado a escolher uma alternativa que possua
o pior resultado em todos os critérios. Mas você pode melhorar o resultado de apenas um critério
do pior para o melhor valor. Qual dos critérios você escolheria para melhorar o desempenho da
alternativa (ALMEIDA, 2013)?”
Após o primeiro questionamento será repetida a pergunta, excluindo-se o critério já
escolhido anteriormente, até que todos os critérios sejam escolhidos. Com base na sequência
das escolhas do decisor que serão tomadas, será gerado uma ordem baseada na importância
relativa de cada critério.Com base nos graus de importância dos critérios definidos pelo decisor
da empresa, utilizando o processo de swing, resultando nos pesos ou nas constantes de escala.
Neste caso os processos propostos irão transformar a informação de ordem de critérios em
pesos, sem necessitar de mais avaliações com o decisor. O processo utilizado para a
transformação da ordem de critérios em pesos foi o ROC (ranking ordered centroid) conforme
apresentado na equação 2.6.
48
Capitulo 3
Estudo de caso
Análise ponderada de fatores
A análise ponderada de fatores consiste apoiar a tomada de decisão através de um
conjunto de fatores, que serão os critérios de avaliação, que terão um indicador referente ao
desempenho obtido por cada fornecedor para cada critério no período de tempo avaliado,
conforme Tabela 3.4. Para cada fator será atribuído um peso quanto a sua importância relativa.
A soma ponderada dos indicadores de desempenhos pelos pesos respectivos para cada critério
resultará na pontuação final de cada fornecedor e no ranking de pontuações dos fornecedores
avaliados.
A análise ponderada de fatores será dada por:
𝑁𝑖 = ∑𝑘𝑗=1 𝐹𝑖𝑗 𝑃𝑗
(3.3)
onde:
𝐹𝑖𝑗 = representa o desempenho do fornecedor para determinado critério avaliado, ou seja, i é
fornecedor avaliado e j é o critério avaliado.
𝑃𝑗 = representa o peso relativo ao critério avaliado.
𝑁𝑖 = representa a ponderação final para cada fornecedor i.
Para realização da avaliação dos fornecedores, foi estabelecido pelo decisor da empresa
que todos os fornecedores do Grupo A devem atender a um nível de desempenho mínimo de
70% de satisfação para o nível de desempenho geral do fornecedor, caso algum fornecedor não
alcance o nível de desempenho estipulado, esse será notificado sobre seu nível de desempenho
e solicitado um plano de melhoria dos critérios de avaliação no prazo de realização da próxima
avaliação de desempenho.
3.4. Considerações Finais do Capítulo
Este capítulo apresentou os modelos de seleção e avaliação de fornecedores, que a
empresa objeto do estudo de caso, utiliza para a realização de tais processos. Além de descrever
as etapas de cada processo e apontar seus pontos negativos, é apresentado a proposta de modelo
para os processos de seleção de fornecedores, por meio do método multicritério PROMETHEE
II, e de avaliação de fornecedores, por meio da aplicação do processo de swing do método
SMARTER e do método de Ponderação de fatores.
49
Capitulo 3
Estudo de caso
No próximo capítulo será apresentado o processo proposto para seleção e avaliação de
fornecedores, assim como a aplicação dos processos e resultados obtidos com os modelos
propostos.
50
Capitulo 4
Aplicação dos modelos de seleção e avaliação
4. APLICAÇÃO DOS MODELOS DE SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE
FORNECEDORES
Neste capítulo será apresentada a aplicação dos modelos propostos, para o processos de
seleção de fornecedores será utilizado o método multicritério Promethee II, conforme
comentado no capítulo anterior, já para o processo de avaliação de fornecedores será utilizado
o método SMARTER e Ponderação de Fatores.
4.1. Aplicação do processo de seleção de fornecedores
Classificação do mix de produtos do fornecedor
O modelo proposto para a seleção foi aplicado aos fornecedores que foram classificados
com o mix de produto da classe A. Após a seleção desses, foi obtido um número de dezenove
fornecedores, que foram classificados de F1 a F19. A essa relação foi incluso o último
fornecedor selecionado da empresa que será analisado pelo modelo proposto de seleção de
fornecedores, para avaliarmos se esse teria sido aprovado, esse fornecedor foi denominado
como F20.
Pré qualificação do fornecedor
Os vinte fornecedores, selecionados anteriormente, foram submetidos aos critérios pré
qualificadores, mediante a apresentação dos documentos que comprovassem as informações
exigidas para cada critério avaliado; dos vinte fornecedores todos atenderam as exigências e
foram aprovados para a etapa de seleção.
Seleção dos critérios
A definição dos critérios utilizados nos processos de seleção e de avaliação de
fornecedores foram estabelecidos pelo decisor da empresa, assim como os pesos de cada critério
a ser considerado no modelo. As decisões da empresa são tomadas pelo sócio majoritário da
empresa, que responde pela direção da área comercial e de obras. Para melhor aplicação do
modelo de seleção e de avaliação dos fornecedores, os pesos dos critérios foram definidos pelo
decisor, que é o diretor da empresa, o que fará com que o processo de seleção e de avaliação de
fornecedores se torne mais célere e eficiente. Poderá ser feita uma nova análise dos pesos dos
51
Capitulo 4
Aplicação dos modelos de seleção e avaliação
critérios, caso haja mudanças significativas no mercado ou no planejamento estratégico da
empresa (Tabela 4.1).
Tabela 4.1: Critérios ganhadores de pedido e sua função de preferência
Seleção de fornecedores de
Peso
Função
Função preferência
Parâmetro
Qualidade do produto
0,25
Maximizar
Pseudo-critério
q= 2 e p=3
Flexibilidade
0,15
Maximizar
Pseudo-critério
q= 2 e p=3
Relacionamento
0,10
Maximizar
Pseudo-critério
q= 2 e p=3
Tempo de entrega
0,25
Minimizar
Pseudo-critério
q= 2 e p=3
Margem de contribuição
0,25
Maximizar
Critério Verdadeiro
classe A, B ou C
Fonte: Esta pesquisa
onde:
q = representa o parâmetro de indiferença na comparação do decisor entre os valores das
alternativas “a” e “b”, ou seja, há indiferença entre as alternativas quando a diferença do seu
desempenho for menor ou igual a 2.
p = representa o parâmetro de preferência na comparação do decisor entre os valores das
alternativas “a” e “b”, ou seja, uma alternativa é preferível a outra quando a diferença entre o
seu desempenho for acima de 3.
Seleção de Fornecedores pelo Método Promethee II
Para simularmos o processo de seleção de fornecedores, selecionamos o último
fornecedor aprovado pela empresa antes do modelo proposto para compará-lo com os
fornecedores atuais da curva A selecionados anteriormente, a fim de decidirmos se o fornecedor
seria aprovado, ou não, no modelo de seleção de fornecedores proposto.
Com base nos dados apresentados na Tabela 3.5 e 4.1 foi feita a inserção desses no
software Visual Promethee Academic, resultando nas informações dos fluxos positivos (𝛷 +),
fluxo negativo (𝛷 −) e fluxo líquido (𝛷) de cada fornecedor, resultando numa ordem
decrescente dos fluxos líquidos da relação de preferência entre a alternativa “a” em relação as
demais, conforme apresentado na Tabela 4.2. Assim é possível verificar que o Novo Fornecedor
(F20) foi ordenado como o segundo melhor fornecedor. Portanto, esse fornecedor estaria
52
Capitulo 4
Aplicação dos modelos de seleção e avaliação
aprovado para se tornar um parceiro da empresa. Vale ressaltar que o novo fornecedor passará
a ser um dos fornecedores estratégicos para o negócio da empresa.
Tabela 4.2: Ranking do processo de seleção de fornecedores utilizando o Promethee II
Fornecedores
Fluxo Líquido
F6
0,2737
F 20
0,2474
F3
0,2316
F 10
0,1526
F4
0,1526
F1
0,1421
F 13
0,1421
F 15
0,0474
F 17
0,0474
F2
0,0158
F 14
0,0132
F 19
0,0132
F5
-0,0316
F 12
-0,1105
F7
-0,1211
F9
-0,1368
F8
-0,1974
F 11
-0,2895
F 16
-0,2895
F 18
-0,3026
Fonte: Esta pesquisa
Fluxo Positivo
0,2737
0,2605
0,2711
0,2053
0,2316
0,2079
0,2342
0,1789
0,1526
0,2237
0,1579
0,1316
0,1395
0,0737
0,0763
0,1000
0,0263
0,0395
0,0000
0,0132
Fluxo Negativo
0,0000
0,0132
0,0395
0,0526
0,0789
0,0658
0,0921
0,1316
0,1053
0,2079
0,1447
0,1184
0,1711
0,1842
0,1974
0,2368
0,2237
0,3289
0,2895
0,3158
Com a análise dos resultados obtidos pelo Promethee II, fica claro para o decisor o
posicionamento do novo fornecedor (F20), e com isso a tomada de decisão do diretor da
empresa fica mais embasada sobre a seleção desse novo parceiro, bem assim o posicionamento
desse parceiro no futuro para a empresa.
4.4 Aplicação do modelo de avaliação de fornecedores
O modelo de avaliação de desempenho foi aplicado aos dezenove fornecedores
classificados na curva ABC de faturamento da empresa e mais o novo fornecedor selecionado.
Para facilitar a análise dos fornecedores avaliados, esses foram representados por códigos F1 a
F19 e o novo fornecedor selecionado no processo de seleção pelo código F20. O modelo de
avaliação de fornecedores foi dividido em três etapas.
Na primeira etapa após a definição do nível de serviço a ser atendido pelo grupo de
fornecedores a serem avaliados, por meio do mix de produtos desses, foram coletados os
indicadores de desempenho final de cada fornecedor para cada critério avaliado referente aos
meses do ano de 2012, conforme apresentado na Tabela 4.3:
53
Capitulo 4
Aplicação dos modelos de seleção e avaliação
Tabela 4.3: Indicadores de desempenho dos doze meses de 2012
Fornecedores/Critérios
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16
F17
F18
F19
F20
Fonte: Esta pesquisa
CR1
0,50
0,90
0,80
0,70
0,50
0,95
0,60
0,60
0,50
0,40
0,60
0,50
0,95
0,95
0,80
0,80
0,90
0,70
0,95
0,80
CR2
0,70
0,20
0,50
0,30
0,50
0,30
0,70
0,70
0,70
0,50
0,90
0,30
0,95
0,90
0,30
0,30
0,95
0,50
0,95
0,40
CR3
0,80
0,60
1,00
0,90
0,60
0,80
0,40
0,40
0,40
0,40
0,80
0,30
0,80
0,60
0,80
0,30
0,80
0,60
0,60
0,80
CR4
0,20
0,60
0,80
0,60
0,60
1,00
0,40
0,40
0,50
0,30
0,60
0,45
0,80
0,70
0,70
0,30
0,70
0,30
0,70
0,90
CR5
0,70
0,70
0,80
0,80
0,70
0,80
1,00
0,60
1,00
0,80
1,00
0,50
0,80
0,60
0,60
1,00
0,60
1,00
0,70
0,70
CR6
0,80
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
1,00
0,80
0,80
0,80
0,30
0,50
0,80
0,30
0,30
1,00
0,60
1,00
0,60
0,60
CR7
0,30
0,30
0,30
0,80
0,30
0,80
0,50
0,50
0,30
0,45
0,20
0,50
0,60
0,60
0,60
0,30
0,60
0,30
0,50
0,40
Ordenação dos critérios
Após ser realizada a ordenação dos critérios através do procedimento de swing foi obtida
uma ordem de importância dos critérios para o decisor. Tal ordenação é apresentada na Tabela
4.4.
Tabela 4.4: Importância relativa dos critérios
Critério
Ordem de Importância
CR4
Margem de Contribuição
1º
CR1
Qualidade do produto
2º
CR2
Tempo de entrega
3º
CR3
Disponibilidade
4º
CR5
Validade
5º
CR6
Avaria
6º
CR7
Logística reversa
7º
Fonte: Esta pesquisa
Obtenção dos pesos
Após a aplicação do procedimento de ROC (ranking ordered centroid), foram obtidos
os pesos apresentados na Tabela 4.5.
54
Capitulo 4
Aplicação dos modelos de seleção e avaliação
Tabela 4.5: Pesos dos critérios obtidos pelo ROC
Critério
Pesos obtidos pelo ROC
CR4
Margem de Contribuição
𝑤1 = 0,37041
CR1
Qualidade do produto
𝑤2 = 0,22755
CR2
Tempo de entrega
𝑤3 = 0,15612
CR3
Disponibilidade
𝑤4 = 0,10850
CR5
Validade
𝑤5 = 0,07279
CR6
Avaria
𝑤6 = 0,04422
CR7
Logística reversa
𝑤7 = 0,02041
Fonte: Esta pesquisa
A segunda etapa do modelo de avaliação de desempenho dos fornecedores, consiste na
ponderação dos indicadores de desempenho de cada critério (Tabela 4.3) pelo peso obtido pelo
ROC (Tabela 4.5), resultando no fator ponderado apresentado na tabela 4.6.
Tabela 4.6: Desempenho ponderado dos critérios de avaliação dos fornecedores
Fornecedores/Critérios
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16
F17
F18
F19
F20
CR1
0,11
0,20
0,18
0,16
0,11
0,22
0,14
0,14
0,11
0,09
0,14
0,11
0,22
0,22
0,18
0,18
0,20
0,16
0,22
0,18
CR2
0,11
0,03
0,08
0,05
0,08
0,05
0,11
0,11
0,11
0,08
0,14
0,05
0,15
0,14
0,05
0,05
0,15
0,08
0,15
0,06
CR3
0,09
0,07
0,11
0,10
0,07
0,09
0,04
0,04
0,04
0,04
0,09
0,03
0,09
0,07
0,09
0,03
0,09
0,07
0,07
0,09
CR4
0,07
0,22
0,30
0,22
0,22
0,37
0,15
0,15
0,19
0,11
0,22
0,17
0,30
0,26
0,26
0,11
0,26
0,11
0,26
0,33
CR5
0,05
0,05
0,06
0,06
0,05
0,06
0,07
0,04
0,07
0,06
0,07
0,04
0,06
0,04
0,04
0,07
0,04
0,07
0,05
0,05
CR6
0,04
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
0,04
0,04
0,04
0,04
0,01
0,02
0,04
0,01
0,01
0,04
0,03
0,04
0,03
0,03
CR7
0,01
0,01
0,01
0,02
0,01
0,02
0,01
0,01
0,01
0,01
0,00
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
A última etapa do modelo de avaliação de desempenho dos fornecedores, consiste na
apresentação da ponderação total dos critérios de avaliação de desempenho de cada fornecedor,
através do somatório dos fatores ponderados para cada critério por fornecedor e a comparação
dos resultados obtidos com o nível de desempenho especificado pelo decisor para os
fornecedores que fazem parte da curva A de faturamento da empresa, definida como 70%. A
tabela 4.7 apresenta os resultados totais dos fornecedores.
55
Capitulo 4
Aplicação dos modelos de seleção e avaliação
Tabela 4.7: Nível de serviço dos fornecedores
Fornecedores
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16
F17
F18
F19
F20
Nível de serviço
fornecido
47,64%
59,81%
74,70%
61,83%
55,39%
81,25%
56,46%
52,66%
56,60%
42,64%
67,62%
42,86%
85,35%
75,03%
64,41%
49,57%
78,16%
53,67%
77,66%
75,03%
O resultado final da aplicação do modelo de avaliação de fornecedores na empresa,
resultou na aprovação de apenas 7 (sete) dos 20 (vinte) fornecedores avaliados da classe A dos
produtos da empresa. O que demonstrou que o controle sobre o nível de serviço dos
fornecedores para a empresa, não estava tão adequado. Para esses fornecedores serão enviados
feedbacks sobre os critérios que as empresas deveram melhorar e solicitado plano de ação para
implementação nos serviços prestados a empresa num prazo de três meses, onde será realizado
uma nova avaliação de fornecedores.
4.5. Considerações Finais do Capítulo
Este capítulo apresentou a metodologia aplicada para os processos propostos de seleção
e avaliação de fornecedores para a empresa objeto do estudo de caso, além de demonstrar as
etapas da aplicação dos dois modelos propostos. E os resultados obtidos pelos modelos
propostos.
No próximo capitulo serão discutidos os resultados da aplicação dos modelos de seleção
e avaliação de fornecedores, de acordo com os parâmetros definidos pela empresa e sugestões
sobre trabalhos futuros que podem ser realizados para aprofundar ainda mais a análise dos uso
dos modelos propostos sobre outros contextos do mercado.
56
Capitulo 5
Considerações finais
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo serão apresentadas as conclusões obtidas neste estudo, bem como
sugestões para trabalhos futuros referentes aos temas abordados.
5.1. Conclusões
Este estudo foi realizado num distribuidor e varejista de produtos de impermeabilização
para o segmento de construção civil. A empresa em questão caracteriza-se por ser uma empresa
de médio porte, tanto em recursos humanos como em faturamento bruto. Por esse segmento
apresentar uma concorrência muito acirrada e com preços baixos quanto aos produtos
oferecidos no mercado, faz-se necessário que as empresas formem cadeias de suprimentos com
fornecedores estratégicos que possuam produtos de alta qualidade e desempenho a custos
baixos, mas que o relacionamento e os níveis de serviços desses fornecedores sejam mantidos
ao longo do tempo para gerarem uma vantagem competitiva com relação à cadeia de
suprimentos dos distribuidores e varejistas.
Assim um ponto crucial para as médias empresas distribuidoras e varejistas é o processo
de seleção de fornecedores para a cadeia de suprimentos dessas empresas, ou seja, como
selecionar os melhores parceiros comerciais diante de um mercado de fornecedores que surgem
todos os dias, que garantam que os parceiros selecionados são as melhores escolhas dentro de
um conjunto de diversos fornecedores concorrentes. Este trabalho visa primeiramente propor
um modelo de seleção de fornecedores, por meio de uma análise de diversos critérios, a fim de
selecionar um fornecedor que mais se adapta aos padrões exigidos pela empresa. Este trabalho
realizou, pois, uma simulação da seleção de um novo fornecedor para o grupo de fornecedores
estratégicos de um distribuidor/varejista que atua em Pernambuco, Paraíba e Rio Grande do
Norte.
Outro ponto muito importante que este trabalho considerou foi quanto à avaliação dos
fornecedores, isso porque muitas empresas pequenas e médias desse segmento, além de não
conseguirem analisar todas as variáveis para a seleção do fornecedor para sua cadeia de
suprimentos, também não sabem avaliar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelos
seus fornecedores ao longo do tempo. Sendo assim este estudo também propôs um modelo de
avaliação dos fornecedores por meio da ponderação dos critérios e indicadores de desempenho
para que a empresa consiga monitorar o desempenho dos fornecedores ao longo do tempo e
garantir que os produtos e serviços oferecidos pelos parceiros não fique abaixo do resultado de
57
Capitulo 5
Considerações finais
sua avaliação no processo de seleção de fornecedores, nem abaixo do nível de serviço
especificado pela empresa.
A partir da aplicação do modelo de seleção de fornecedores proposto, ficou evidente a
importância da ferramenta para a seleção de fornecedores, pois agora a decisão do decisor não
mais estaria baseada em análises subjetivas, mas sim no atendimento a critérios
preestabelecidos, que após a análise irão gerar um ranking dos fornecedores do grupo A e a
classificação do novo fornecedor. Com isso, a decisão de aprovação do fornecedor será mais
criteriosa, o que irá gerar maior segurança na seleção, além de gerar indicadores iniciais de
desempenho desse fornecedor para a empresa.
O modelo de seleção de fornecedores apresentou uma solução de fácil entendimento
para o decisor da empresa, assim como uma visualização do posicionamento do novo
fornecedor com relação aos demais parceiros já estabelecidos na empresa analisada.
A ferramenta de seleção de fornecedores além de apoiar o processo de decisão de
selecionar ou não um fornecedor, já contribui para identificar quais fornecedores estão abaixo
do padrão desejado de serviço oferecido. Com isso a empresa pode já no processo de seleção
realizar um processo, ainda que de forma simplificada, de avaliação dos fornecedores com base
no ranking de seleção de fornecedores.
Já o modelo de avaliação de fornecedores consistiu na análise de sete critérios definidos
pelo decisor. Todos seriam avaliados por algum indicador de desempenho medido ao longo de
um período de tempo. Para nossa simulação, foi utilizado um tempo de doze meses. A
ferramenta mostrou-se muito eficiente, pois, além de realizar uma ordenação dos fornecedores
de acordo com seu desempenho geral entre os fornecedores analisados e de fácil entendimento
para o decisor, apresentou alguns pontos interessantes entre a análise feita pelo processo de
seleção de fornecedores e a avaliação de desempenho dos fornecedores. Primeiro, ficou
evidente que o fornecedor selecionado no modelo de seleção apresentou um desempenho ao
longo do período analisado similar ao definido no processo de seleção de fornecedores, o que
demonstra a eficiência do modelo de seleção de fornecedores. Segundo, o modelo de avaliação
de fornecedores demonstrou ser uma importante ferramenta para a empresa, pois foi possível
evidenciar casos de fornecedores que, embora tivessem um bom posicionamento no processo
de seleção de fornecedores, no modelo de avaliação de desempenho demonstraram que estavam
bem abaixo do nível de serviço inicialmente oferecido à empresa e, em outros casos,
fornecedores que ofereceram níveis de serviço razoáveis no processo de seleção de
fornecedores, na análise de desempenho demonstraram ter elevado o seu nível de serviço para
com a empresa.
58
Capitulo 5
Considerações finais
O modelo de avaliação de fornecedores, foi muito apreciado pela forma simples e direta
análise dos fornecedores, com base nos indicadores de desempenho que a empresa já coletava
mas não eram utilizados para nenhuma forma de análise, apresentando pontos onde os
fornecedores deveriam se concentrar para melhor seus serviços, assim como, quais os
fornecedores mantém ou melhoraram seus níveis de desempenho ao longo do tempo. Para um
melhor acompanhamento do desempenho dos fornecedores foi sugerido a empresa realiza-lo a
cada trimestre, dessa forma a empresa poderá realizar ajuste na qualidade de seus produtos
fornecidos e serviços prestados a seus clientes. Com base nos resultados do modelo de avaliação
aplicado foi constatado que dos 20 (vinte) fornecedores avaliados apenas 7 (sete), ou seja, 35%
(trinta e cinco por cento) estão dentro no nível de serviço definido para a classe de produtos
analisada, os 13 (treze) fornecedores que não atenderam ao nível de serviço, ou seja, 65%
(sessenta e cinco por cento) do número total de avaliados, para esses fornecedores serão
encaminhados o feedback dos resultados e solicitado plano de melhoria para os pontos que
apresentaram desempenho abaixo do esperado.
5.2. Sugestões de trabalhos futuros
Neste capítulo são sugeridos temas para serem abordados em estudos futuros na empresa
em análise e também em outras empresas e segmentos.
A primeira sugestão seria de realizar um estudo com o modelo de avaliação de
fornecedores dos grupos B e C e comparar os resultados obtidos pelos rankings gerados e por
indicador, para verificar se há uma relação: que os fornecedores do grupo A sejam os que
oferecem níveis de serviço mais elevados que fornecedores dos grupos B e C.
A segunda sugestão seria de realizar um estudo com empresas pequenas e médias do
segmento da construção civil e identificar quais os tipos de critérios que cada empresa utilizaria
para realizar o processo de seleção e avaliação de fornecedores, com o objetivo de estabelecer
um conjunto de critérios padronizados para esse segmento, o que facilitaria a criação de
modelos de seleção e avaliação de fornecedores e, principalmente, a sua implantação nas
empresas.
A terceira sugestão seria analisar como as grandes empresas varejistas do segmento da
construção civil realizam seu processo de seleção de fornecedores e as avaliações de
fornecedores, e, com fundamento nesse estudo, propor um modelo de seleção e avaliação de
fornecedores que utilize os mesmos critérios adotados por essas empresas.
59
Capitulo 5
Considerações finais
A quarta sugestão seria analisar como se comportaria o modelo proposto para empresas
do segmento em que a decisão é tomada por um grupo de decisores e quais as mudanças
significativas que seriam geradas se comparadas à decisão de um único decisor.
5.3. Considerações Finais do Capítulo
Este capítulo apresentou as considerações finais sobre os resultados obtidos no estudo
realizado, assim como as particularidades na elaboração dos modelos e aplicação na empresa
objeto do estudo. Assim como foram sugeridos novos estudos futuros para aprofundarem e
avaliarem a robustez dos modelos propostos em outros contextos de mercado.
60
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