UNIVERSIDADE PORTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - MPA
MARCEL LIMA RIBEIRO DANTAS
SERVFRAN: UM MODELO DE AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO
FRANQUEADOR-FRANQUEADO COM BASE NAS LACUNAS DA QUALIDADE DO
SERVIÇO
NATAL/RN
2013
MARCEL LIMA RIBEIRO DANTAS
SERVFRAN: UM MODELO DE AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO
FRANQUEADOR-FRANQUEADO COM BASE NAS LACUNAS DA QUALIDADE DO
SERVIÇO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de PósGraduação do Mestrado em Administração da Universidade
Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Adminstração.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Domingos Fernandes Campos
NATAL/RN
2013
MARCEL LIMA RIBEIRO DANTAS
SERVFRAN: UM MODELO DE AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO
FRANQUEADOR-FRANQUEADO COM BASE NAS LACUNAS DA QUALIDADE DO
SERVIÇO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de PósGraduação do Mestrado em Administração da Universidade
Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Adminstração.
Aprovado em: 16/07/2013
Banca Examinadora:
______________________________________________
Profª. Dra. Maria Valéria Pereira de Araújo
Examinador Externo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
______________________________________________
Prof. Dr. Kleber Nóbrega
Examinador Interno
Universidade Potiguar - UNP
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Doutor Domingos Fernandes Campos por todas as orientações concedidas
com paciência, dedicação e capricho.
Ao Dr. Julio Fernandes Maia Neto, por tornar possível a realização deste trabalho em uma
rede de franquias.
Ao Dr. Júlio Fernandes Maia Júnior e aos franqueados, que responderam os questionários
com boa vontade e tempestividade.
Aos que participaram das reuniões de grupos focais.
Aos professores do mestrado, Kleber Nóbrega e Patrícia Whebber.
Aos Professores que muito contribuíram para minha formação científica anterior ao
mestrado, Maria Teresa Pires e José Mário Barichello.
Aos meus pais, Carlos e Diana Ribeiro Dantas, pelo amor incondicional e valores morais
que carrego e carregarei por toda minha vida.
A minha querida esposa, Luzia Leiros de Sena Fernandes Ribeiro Dantas, por
compreender a minha reduzida presença em atividades sociais durante o mestrado e por me
auxiliar na formatação deste trabalho.
“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos
problemas de um novo ângulo exige imaginação criativa e
caracteriza o verdadeiro avanço na ciência.”
Albert Einstein.
RESUMO
O objetivo geral desta pesquisa foi desenvolver o SERVFRAN: Um Modelo de Avaliação do
Relacionamento Franqueador-Franqueado com Base nas Lacunas da Qualidade do Serviço.
Partiu-se de um modelo base que foi aperfeiçoado a partir da literatura nacional e internacional
pesquisada, bem como de observações, em reuniões de grupos focais, de representantes de
franqueador e franqueados de uma rede de franquias do setor farmacêutico selecionada por
acessibilidade. O SERVFRAN foi aplicado nesta rede de franquias. Os resultados indicam os
atributos mais valorizados por franqueador e franqueados no relacionamento de curto e de longo
prazo. Os resultados sugerem ainda que os franqueados conhecem melhor as expectativas do seu
franqueador do que o franqueador conhece as expectativas dos seus franqueados no
relacionamento de curto prazo. No relacionamento de longo prazo, há um alinhamento das
expectativas de franqueador e franqueados. No mais, os franqueados perceberam lacunas
negativas de qualidade em todos os serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de
curto prazo. Já no relacionamento de longo prazo, os franqueados perceberam déficts na
qualidade em seis de sete atributos dos serviços prestados pelo franqueador. Por sua vez, o
franqueador percebeu lacunas negativas de qualidade em nove de doze serviços prestados pelos
franqueados no relacionamento de curto prazo. No relacionamento de longo prazo, o franqueador
percebeu lacunas negativas de qualidade em seis de sete atributos dos serviços prestados pelos
franqueados. Matrizes de oportunidades foram utilizadas para representar as percepções de
franqueador e franqueados sobre os serviços prestados pelo parceiro no relacionamento de curto e
de longo prazo.
Palavras chave: franchising, franquia, relacionamento franqueado-franqueado, teoria de serviços,
qualidade de serviços, matriz de oportunidades.
ABSTRACT
The objective of this research was to develop SERVFRAN: An Evaluation Model of FranchisorFranchisee Relationship-Based Gaps in Service Quality. Starting from a base template that has
been improved from the national and international literature researched, as well as observations,
focus group meetings, representatives of the franchisor and franchisees of a franchise network in
the pharmaceutical sector selected by accessibility. The SERVFRAN was applied in this
franchise network. The results indicate the attributes most valued by the franchisor and franchisee
relationship short and long term. The results also suggest that franchisees know their expectations
better than the franchisor franchisor meets the expectations of its franchisees in short-term
relationship. In long-term relationship, there is an alignment of expectations franchisor and
franchisees. At most, the franchisees perceived gaps negative quality in all services provided by
the franchisor in the short-term relationship. In the long-term relationship, franchisees perceived
quality deficits in six of the seven attributes of the services provided by the franchisor. In turn,
the franchisor perceived negative quality gaps in nine twelve services provided by franchisees in
short-term relationship. In long-term relationship, the franchisor realized negative quality gaps in
six of the seven attributes of the services provided by the franchisees. Matrices opportunities
were used to represent the perceptions of franchisor and franchisees about the services provided
by the partner in the relationship of short and long term.
Keywords: franchising, franchise, franchise-franchisee relationship, service theory, matrix of
opportunities.
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 – Modelo das lacunas de Qualidade ....................................................................... 31
Figura 2 – Matriz de desempenho absoluto .........................................................................
33
Figura 3 – Esquema metodológico ........................................................................................ 47
Figura 4 – Modelo de Monroy e Alzola para a qualidade do gerenciamento em franquias.. 48
Figura 5 – Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no
relacionamento de curto prazo ............................................................................................. 70
Figura 6 – Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no
relacionamento de longo prazo ............................................................................................ 75
Figura 7 – Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelos franqueados no
relacionamento de curto prazo .............................................................................................. 85
Figura 8 – Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueado no
relacionamento de longo prazo.............................................................................................. 89
LISTA DE QUADROS
Pág.
Quadro 1 - Vantagens e Desvantagens para o franqueador .................................................. 25
Quadro 2 - Vantagens e Desvantagens para o franqueado .................................................... 25
Quadro 3 - Modelo de Dant; Li e Wortzel (1995).................................................................. 35
Quadro 4 - Modelo de Cohen e Silva (2000).......................................................................... 36
Quadro 5 - Modelo de Monroy e Alzola (2005)..................................................................... 37
Quadro 6 - Modelos de Vieira e Slongo (2006)...................................................................... 38
Quadro 7 - Modelo de Bordonaba-Juste e Polo-Redondo (2008)........................................... 39
Quadro 8 – Modelo de Dickey, Mcknight e George (2008)................................................... 40
Quadro 9 - Modelo de Davies et al. (2011)............................................................................ 41
Quadro 10 - Modelo de Mcdonell, Beatson e Huang (2011)................................................. 42
Quadro 11 - Modelo de Wright e Grace (2011)..................................................................... 43
Quadro 12 - Dimensões presentes em modelagens do relacionamento franqueadorfranqueado............................................................................................................................... 44
Quadro 13 - Perspectiva do franqueado: dimensões e atributos no relacionamento de curto
prazo........................................................................................................................................ 51
Quadro 14 - Perspectiva do franqueador: dimensões e atributos no relacionamento de
curto prazo.............................................................................................................................. 51
Quadro 15 - Perspectiva franqueador-franqueado: dimensões e atributos no
relacionamento de longo prazo............................................................................................... 52
Quadro 16 – Quadro referencial do SERVFRAN .................................................................. 52
Quadro 17 – Referências de cada módulo do instrumento de coleta do SERVFRAN........... 55
Quadro 18 – Avaliação do relacionamento franqueador-franqueado com base no
SERVFRAN e na teoria de serviços ...................................................................................... 57
LISTA DE TABELAS
Pág.
Tabela 1 - Evolução do faturamento do franchising, número de redes de franquias e
unidades franqueadas no Brasil ............................................................................................. 19
Tabela 2 - Evolução PIB brasileiro........................................................................................ 19
Tabela 3 – Número de redes de Franqueadoras por país....................................................... 20
Tabela 4 – Taxa de mortalidade de diferentes tipos de negócios........................................... 21
Tabela 5 – Percepção dos franqueados sobre expectativas e ranking de importância dos
atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo........................... 62
Tabela 6 – Percepção dos franqueados sobre desempenho do franqueador nos atributos da
perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo............................................... 64
Tabela 7 - Percepções dos franqueados sobre os atributos da perspectiva do franqueado
do relacionamento de curto prazo.......................................................................................... 65
Tabela 8 – Percepção dos franqueados sobre expectativas e ranking de importância dos
atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de longo prazo.......................... 71
Tabela 9 – Percepção dos franqueados sobre desempenho do franqueador nos atributos da
perspectiva do franqueado do relacionamento de longo prazo.............................................. 73
Tabela 10 - Percepções dos franqueados sobre os atributos da perspectiva do franqueado
do relacionamento de longo prazo......................................................................................... 74
Tabela 11 – Percepção dos franqueados sobre expectativas e ranking de importância dos
atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo.......................... 76
Tabela 12 – Percepção dos franqueados sobre o próprio desempenho nos atributos da
perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo.............................................. 77
Tabela 13 - Percepções dos franqueados sobre os atributos da perspectiva do franqueador
do relacionamento de longo prazo......................................................................................... 78
Tabela 14 – Percepção do franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos
atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo.......................... 80
Tabela 15 – Percepção do franqueador sobre o desempenho do franqueado nos atributos
da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo....................................... 81
Tabela 16 - Percepções do franqueador sobre os atributos da perspectiva do franqueador
do relacionamento de curto prazo.......................................................................................... 83
Tabela 17 – Percepção do franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos
atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de longo prazo......................... 87
Tabela 18 – Percepção do franqueador sobre desempenho do franqueado nos atributos da
perspectiva do franqueado do relacionamento de longo prazo............................................. 87
Tabela 19 - Percepção do franqueador sobre os atributos da perspectiva do franqueador
do relacionamento de longo prazo........................................................................................ 88
Tabela 20 – Percepção do franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos
atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo........................... 91
Tabela 21 – Percepção do franqueador sobre o próprio desempenho nos atributos da
perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo............................................... 92
Tabela 22 - Percepção do franqueador sobre os atributos da perspectiva do franqueado do
relacionamento de curto prazo............................................................................................... 93
Tabela 23 – Percepções de franqueado e franqueador sobre expectativas e ranking de
importância dos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo 95
Tabela 24 – Percepções de franqueado e franqueador sobre expectativas e ranking de
importância dos atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto
prazo....................................................................................................................................... 96
Tabela 25 – Percepções de franqueado e franqueador sobre expectativas e ranking de
importância dos atributos do relacionamento de longo prazo................................................ 97
Tabela 26 – Percepções de franqueador e franqueados, lacuna de desempenho e
expectativas para franqueador e franqueados para o desempenho dos serviços prestados
pelo franqueado no curto prazo.............................................................................................. 99
Tabela 27 - Percepções de franqueador e franqueados sobre o desempenho do
franqueador nos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo 101
SUMÁRIO
Pág.
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA......................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 16
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 16
1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 16
1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................................................ 17
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS ....................................................................................... 18
2.1 FRANCHISING ................................................................................................................. 18
2.1.1 Franchising: considerações gerais ................................................................................ 18
2.1.2 Teorias que justificam o aparecimento do franchising .............................................. 21
2.1.3 Como funciona o franchising ........................................................................................ 23
2.1.4 Relacionamento entre franqueador e franqueado de curto prazo (transacional) e
de longo prazo (relacional) ..................................................................................................... 27
2.2 TEORIA DE SERVIÇOS ................................................................................................... 28
2.2.1 Significado e qualidade de serviços .............................................................................. 28
2.2.2 Modelo das Lacunas de Qualidade de Serviço ............................................................ 29
2.2.3 Matriz de oportunidades .............................................................................................. 31
2.3 MODELOS PARA AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO FRANQUEADORFRANQUEADO ....................................................................................................................... 33
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 45
3.1 ESQUEMA METODOLÓGICO ........................................................................................ 45
3.2 O MODELO BASE PARA A CONSTRUÇÃO DO SERVFRAN..................................... 47
3.3 O MODELO DE AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO FRANQUEADORFRANQUEADO COM BASE NAS LACUNAS DA QUALIDADE DO SERVIÇO
(SERVFRAN) ........................................................................................................................... 50
3.3.1 Instrumento de Coleta do SERVFRAN ....................................................................... 53
3.4 ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 58
3.4.1 A rede de franquias ....................................................................................................... 58
3.4.2 Coleta de dados .............................................................................................................. 58
3.4.3 Tratamento dos dados do estudo de caso .................................................................... 58
4 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO ......................................................................... 60
4.1 PERCEPÇÕES DOS FRANQUEADOS ............................................................................ 61
4.1.1 Importância conferida pelos franqueados aos atributos da perspectiva do
62
franqueado do relacionamento de curto prazo ....................................................................
4.1.2 Avaliação do desempenho do franqueador pelos franqueados no relacionamento
de curto prazo ......................................................................................................................... 63
4.1.3 Lacunas de qualidade dos serviços prestados pelo franqueador no
relacionamento de curto prazo .............................................................................................. 64
4.1.4 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no
relacionamento de curto prazo .............................................................................................. 68
4.1.5 Importância conferida pelos franqueados aos atributos do relacionamento de
71
longo prazo ..............................................................................................................................
4.1.6 Avaliação do desempenho do franqueador pelos franqueados no relacionamento
72
de longo prazo .........................................................................................................................
4.1.7 Lacunas da qualidade dos serviços prestados pelo franqueador no
relacionamento de longo prazo .............................................................................................. 73
4.1.8 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no
relacionamento de longo prazo .............................................................................................. 75
4.1.9 Percepções dos franqueados sobre a importância que o franqueador confere aos
atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo ................... 76
4.1.10 Autovaliação de desempenho ...................................................................................... 77
4.1.11 Lacunas de qualidade do serviço oferecido ao franqueador no relacionamento
78
de curto prazo .........................................................................................................................
4.2 PERCEPÇÃO DO FRANQUEADOR ............................................................................... 80
4.2.1 Importância conferida pelo franqueador aos atributos da perspectiva do
franqueador no relacionamento de curto prazo .................................................................. 80
4.2.2 Avaliação do desempenho dos franqueados pelo franqueador no relacionamento
de curto prazo ......................................................................................................................... 81
4.2.3 Lacunas de qualidade do serviço prestado pelos franqueados no relacionamento
de curto prazo ......................................................................................................................... 82
4.2.4 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelos franqueados no
relacionamento de curto prazo .............................................................................................. 84
4.2.5 Importância conferida pelo franqueador aos atributos do relacionamento de
86
longo prazo ..............................................................................................................................
4.2.6 Avaliação do desempenho dos franqueados no longo prazo ...................................... 87
4.2.7 Lacunas da qualidade do serviço oferecido pelos franqueados no relacionamento
88
de longo prazo .........................................................................................................................
4.2.8 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueado no
relacionamento de longo prazo .............................................................................................. 89
4.2.9 Percepção do franqueador sobre a importância que os franqueados conferem aos
atributos do relacionamento de curto prazo ........................................................................ 90
4.2.10 Autovaliação de desempenho ...................................................................................... 91
4.2.11 Lacunas de qualidade do serviço oferecido ao franqueado no curto prazo ........... 92
4.3 COMPARAÇÃO DAS PERCEPÇÕES DE FRANQUEADOR E FRANQUEADOS ..... 94
4.3.1 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre expectativas na
perspectiva do franqueado (curto prazo) ............................................................................. 94
4.3.2 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre expectativas na
perspectiva do franqueador (curto prazo) ........................................................................... 96
4.3.3 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre expectativas no
longo prazo .............................................................................................................................. 97
4.3.4 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre o desempenho
dos serviços prestados pelos franqueados ............................................................................ 98
4.3.5 Comparação das percepções de franqueados e franqueador sobre o desempenho
dos serviços prestados pelo franqueador .............................................................................. 100
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 102
5.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DO ESTUDO DE CASO PARA O FRANQUEADOR 104
5.2 LIMITAÇÕES E PESQUISAS FUTURAS ....................................................................... 104
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 106
APÊNDICE ............................................................................................................................. 114
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
Franchising é o sistema no qual o franqueador, detentor da marca e da tecnologia, cede ao
franqueado o direito de uso de marca ou patente em troca de remuneração, sem que seja
caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994). As redes de franquias se expandem
rapidamente em países desenvolvidos como Estados Unidos e França, além de nações em
desenvolvimento como Brasil, China e Filipinas (PERRIGOT, 2006). Este sistema representa
2,3% do PIB nacional (ABF, 2012b) e se expande rapidamente no país. Segundo a Associação
Brasileira de Franchising, entre 2001 e 2011 o faturamento do sistema de franquia passou de 25
para 88,85 bilhões de reais. Neste mesmo período o número de unidades franqueadas aumentou
de 51.000 para 93.098 e o número de redes, de 600 para 2031 (ABF, 2012a).
A importância do franchising no Brasil está ligada à criação e manutenção de micro e
pequenas empresas com menores taxas de fracasso (ESPINHA; MACHADO; RODRIGUES,
2005). Na maioria das economias, o setor privado é formado por pequenas empresas, entretanto,
quase um terço dessas empresas não sobrevive ao primeiro ano e pouco menos da metade não
resiste aos três primeiros anos (ABDULLAH et al., 2008). No Brasil, são criados 1,2 milhões de
empregos formais, principalmente em microempresas, pequenas empresas e empreendedores
individuais. A economia do país depende da sobrevivência dessas empresas. A mortalidade das
franquias é menor que em outros modelos de negócios. Após o décimo ano, 91% das franquias
continuam em atividade.
O franchising vem ganhando destaque e atraindo interesse de pesquisadores que buscam
entender suas implicações econômicas e estratégicas (DAVIDOVITSCH; CALDAS; SILVA,
2009). Trata-se de uma estrutura onde há partes legalmente distintas, o franqueador, detentor da
marca e o do conhecimento da gestão do negócio, e os franqueados, múltiplos agentes
econômicos (SILVA; AZEVEDO, 2007). O franqueador é uma pessoa física ou jurídica que cria
e comercializa a franquia. O franqueado é também uma pessoa física ou jurídica que contrai a
franquia (SCHUARTZ, 1994). O sistema de franquia torna possível a expansão de empresas que
não teriam estrutura, recursos e tecnologia para crescer rapidamente e de forma sustentável em
mercados muito competitivos (TOLEDO; PROENÇA, 2005).
15
O franchising tem sido objeto de estudo de múltiplas áreas do conhecimento como direito,
economia e administração de empresas. Esta última área voltada para o seu gerenciamento,
principalmente para a relação franqueador-franqueado (VANCE; FÁVERO; LUPPE, 2008).
Relacionamento é o ato ou efeito de relacionar; amizade, intimidade: travar relação com alguém.
Tem origem na palavra relação que pode ser compreendida como fazer adquirir amizades,
estabelecer analogia (FERREIRA, 1993). Nesta pesquisa o relacionamento franqueadorfranqueado se restringe apenas aos aspectos relativos ao relacionamento interempresarial e não à
relação entre as pessoas físicas que representam a organização franqueadora e a empresa
franqueada.
A existência de um contrato entre as partes caraceteriza um relacionamento entre o
prestador de serviço e o cliente (GRÖNROOS, 2009). O relacionamento franqueador-franquado é
contratual por natureza. O contrato de franquia define as responsabilidades das partes (TIKOO,
2005). Cabe ao franqueador desenvolver o seu know-how e repassá-lo aos franqueados, por
exemplo, por meio de treinamentos e manuais de operações. É também papel do franqueador
oferecer ao seu franqueado apoio na escolha do ponto, suporte no financiamento da franquia e
apoio em propaganda. Por sua vez, cabe ao franqueado comercializar somente produtos/serviços
autorizados pelo franqueador e pagar taxas, como royalties e taxa de franquia (PATRÍCIO,
2007).
Para Grönroos (2009), três características básicas dos serviços podem ser citadas: (a)
serviços são processos que consistem em atividades ou uma série de atividades; (b) serviços são,
no mínimo até certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente e (c) o cliente participa
como coprodutor no processo de produção, pelo menos até certo ponto. As atividades
desenvolvidas no relacionamento franqueador-franquedo atendem as características citadas, por
isso podem ser classificadas como serviços. Portanto, o relacionamento franqueador-franqueado
pode ser entendido como um conjunto de serviços prestados reciprocamente entre franqueador e
franqueados.
No relacionamento franqueador-franqueado são geradas expectativas mútuas para
prestação de serviços de cada uma das partes (ROCHA, 2010). Essas lacunas a rigor podem ser
apreciadas segundo o modelo da (des)confirmação entre o que o cliente espera e o serviço
recebido e pela Modelo das Lacunas de Qualidade do Serviço idealizada por Parasuraman,
Zeithaml e Berry. Com base na teoria de gestão dos serviços, é possível apreender as expectativas
16
de franqueador e franqueados, bem como as lacunas e o nível de satisfação das partes envolvidas
no relacionamento de curto e de longo prazo.
Assim, a questão central que aqui se coloca é como avaliar o relacionamento entre
franqueador e franqueados utilizando-se as dimensões e os atributos concernentes aos diversos
aspectos da gestão das franquias e incorporando as expectativas e percepções sobre o serviço
prestado pelas partes?
Devido à ausência de um modelo na literatura nacional e internacional pesquisada para
avaliação do relacionamento franqueador-franqueado com base nos serviços prestados nesta
relação, esta dissertação tem como objetivo desenvolver um modelo de avaliação das relações
franqueador-franqueado com base no modelo das lacunas entre expectativas e percepções do
serviço prestado mutuamente entre franqueador e franqueado e testar a capacidade de aplicação
deste modelo em uma rede de franquias.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Desenvolver um modelo de avaliação das relações franqueador-franqueado com base nas
lacunas entre expectativas e percepções do serviço prestado entre franqueador e franqueado.
1.2.2 Objetivos específicos
• Conceber um modelo para avaliação do relacionamento franqueador-franqueado com base na
teoria de serviços
• Verificar a aplicabilidade deste modelo através de um estudo de caso em uma rede de franquias
• Avaliar o relacionamento franqueador-franqueado de uma rede de franquias com base na
qualidade das lacunas de serviço
17
1.3 JUSTIFICATIVA
Apesar da expansão do franchising em países desenvolvidos e em desenvolvimento
(PERRIGOT, 2006) e do crescente interesse de pesquisadores por esse sistema de negócios
(VANCE; FÁVERO; LUPPE, 2008), há uma carência na publicação nacional e internacional
sobre o franchising, o que se aplica aos estudos sobre o relacionamento entre franqueador e
franqueados (MELO; ANDREASSI, 2010). Esta pesquisa se justifica como forma de preencher
parte da lacuna identificada na produção acadêmica sobre o franchising. Destaca-se que não há
relatos na literatura pesquisada sobre a utilização da teoria de serviços para avaliar o
relacionamento franqueador-franqueado.
O desenvolvimento de um modelo para avaliação do relacionamento franqueadorfranqueado com base nas lacunas da qualidade do serviço permite a franqueadores, franqueados,
consultores, pesquisadores e demais interessados avaliarem o relacionamento com base nas
expectativas e desempenho percebidos nos serviços que compõem o relacionamento franqueadorfranqueado. Possibilita ainda o conhecimento das expectativas de franqueador e franqueados no
relacionamento, bem como investigação se essas expectativas estão alinhadas.
O uso do SERVRFRAN permite o gerenciamento do relacionamento franqueadorfranqueado focado nos pontos mais importantes da relação, nos atributos mais valorizados por
franqueador e fraqueados. Identifica lacunas de qualidade nos serviços prestados que podem
fortalecer o relacionamento, sobretudo lacunas de qualidade positivas em atributos muito
valorizados, e, por outro lado, evidencia lacunas da qualidade que podem enfraquecer este
relacionamento.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico contém três blocos: franchising, teoria de serviços e modelos de
avaliação do relacionamento franqueador-franqueado. A fundamentação teórica do franchising é
composta por considerações gerais, teorias que justificam o seu aparecimento, funcionamento
deste sistema de negócios e elucidações sobre o relacionamento franqueador-franqueado de curto
e de longo prazo. A teoria de serviços está fundamentada através do significado e qualidade de
serviços, Modelo da Qualidade de Serviço e, por fim, matriz de oportunidades, com ênfase nas
ideias de Stock e Lambert (2001). O terceiro bloco apresenta a análise criteriosa de importantes
modelos buscados na literatura nacional e internacional para avaliação do relacionamento
franqueador-franqueado com base nas lacunas de qualidade do serviço.
2.1 FRANCHISING
2.1.1 Franchising: considerações gerais
Nos últimos anos, apesar das oscilações da economia brasileira, o franchising apresentou
importante crescimento no país (JÚNIOR; LUNA; SOUSA, 2012). A evolução do faturamento
do franchising entre os anos 2001 a 2011, partiu de 25,00 para 88,85 bilhões de reais, um
incremento de mais 350%. Ao comparar o faturamento do franching no Brasil nos anos 2010 e
2011, nota-se um aumento de 16,5%. De 2001 a 2011, o número de redes passou de 600 para
2.031. Por sua vez, o número de unidades aumentou de 51.000 para 93.098. A evolução do
faturamento do franchising, da quantidade de redes de franquias e do número de unidades
franqueadas está representados na Tabela 1.
No Brasil, o franchising representa somente 2,3% do PIB, enquanto no mercado
americano atinge 13,8% (ABF, 2012b). Entretanto, apesar da baixa representatividade, o
franchising brasileiro se expande de forma mais acelerada que o PIB – em 2011 chegou próximo
a 3 pontos percentuais, conforme Tabela 2 (IBGE, 2012). Segundo Pricewaterhousecoopers
(2008 apud VANCE, 2010), assim como ocorre no Brasil, o franchsing nos Estados Unidos,
Japão e China crescem mais rapidamente que o PIB.
19
Tabela 1 – Evolução do faturamento do franchising, do número de redes de franquias e de
unidades franqueadas no Brasil
Ano
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Faturamento do Franchising
(em bilhões de reais)
25,000
28,000
29,044
31,639
35,820
39,810
46,039
55,032
63,120
75,987
88,855
Número de redes de
Franchising
600
650
678
814
971
1.013
1.197
1.379
1.643
1.855
2.031
Unidades
franqueadas
51.000
56.000
56.564
59.028
61.458
62.584
65.553
71.954
79.988
86.365
93.098
Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF), 2012a
Tabela 2 – Evolução PIB brasileiro
Ano
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
(%)
1,3
2,6
1,1
5,7
3,2
4,0
6,1
5,1
-0,6
7,5
2,7
Fonte: IBGE, 2012a
Os segmentos que mais cresceram em 2011 em termos de faturamento foram: Hotelaria e
Turismo (85,9%), Móveis, Decoração e Presentes (35%), Esportes, Saúde, Beleza e Lazer
(24,3%), Negócios, Serviços e Outros Varejos (14,9%), Alimentação (14,5%) e Acessórios
Pessoais e Calçados (13,15%) (ABF, 2012b). O estado brasileiro com maior número de unidades
franqueadas é São Paulo, com 35,6%, seguido do Rio de Janeiro, com 12,2%, e Minas Gerais,
8%. Estes estados juntos somam mais da metade das unidades franqueadas do Brasil. A Região
Sudeste abarca 57,6% das unidades franqueadas, enquanto as Regiões Nordeste, Sul, Centro
Oeste e Norte, abrangem, respectivamente, 15,6%, 14,1%, 8,3% e 4,5%. Tais números
20
demonstram que as unidades franqueadas concentram-se na Região Sudeste, sobretudo em São
Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais (ABF, 2012a).
O franchising está presente em vários locais e diversos setores em todo o mundo. As
redes de franquias se expandem rapidamente em países desenvolvidos como Estados Unidos,
França e Grã-Bretanha, além de nações em desenvolvimento como Brasil, China e Filipinas
(PERRIGOT, 2006). O franchising torna-se cada vez mais utilizado em escala global. No Japão,
em 1965 havia sete redes e 2007, eram 1.100. Na China, em 2007, havia 2600 redes de franquias,
conforme a Tabela 3.
Tabela 3 – Número de redes de Franqueadoras por país
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Região/país
EUA
China
Coréia do Sul
Índia
Brasil
Canadá
Japão
França
Austrália
Filipinas
Alemanha
Espanha
México
Grã-Bretanha
Turquia
Número de redes franqueadoras
2.900
2.600
2.465
1.800
1.397
1.200
1.194
1.141
1.000
967
910
843
820
800
800
Fonte: WFC/ABF, 2009 apud VANCE, 2010.
A importância do franchising no Brasil também está ligada à criação e manutenção de
micro e pequenas empresas com menores taxas de fracasso (ESPINHA; MACHADO;
RODRIGUES, 2005). Na maioria das economias, o setor privado é formado por pequenas
empresas, entretanto, quase um terço dessas empresas não sobrevive ao primeiro ano e pouco
menos da metade não resiste aos três primeiros anos (ABDULLAH et al., 2008). No Brasil, são
criados 1,2 milhões de empregos formais, principalmente em microempresas, pequenas empresas
e empreendedores individuais. Portanto, a economia do país depende da sobrevivência dessas
empresas. Dados mais recentes mostram que 73% sobrevivem aos dois primeiros anos. Conforme
números apreentados na Tabela 4, fica evidente que, no Brasil, a mortalidade das franquias é
21
menor que em outros modelos de negócios. Após o décimo ano, 91% das empresas continuam em
atividade.
Tabela 4 – Taxa de mortalidade de diferentes tipos de negócios
Mortalidade até o final do
Negócios de varejo
Pequenos negócios
Franquias
1º Ano
26%
23%
3%
5º Ano
75%
71%
8%
10º Ano
83%
80%
9%
Fonte: RIZZO, 2006 apud LAVIERI, 2008, p.37
2.1.2 Teorias que justificam o aparecimento do franchising
A forma rudimentar do franchising originou-se nos Estados Unidos, depois da Guerra da
Sucessão. Na época, os industriais do Norte celebraram acordos com comerciantes do Sul e Oeste
do país que estes distribuíssem, através da venda, produtos de marca que possuíam. O franchising
como é hoje conhecido cresceu após a Segunda Guerra Mundial. Os combatentes que voltavam
aos Estados Unidos precisavam se colocar no mercado de trabalho. Buscavam trabalhar no
comércio, mas a dificuldade financeira do país não permitia adoção de grandes investimentos no
mercado ou na indústria. Diante disso, por meio da franquia de formato de negócio, houve a
oportunidade de ex-combatentes e demais interessados em ingressar no comércio, mesmo sem
experiências, na prática, dos atos comerciais. Alguns anos depois da explosão do chamado Boom
do franchising ocorrido nos Estados Unidos, o sistema se espalhou por países da Europa. Neste
continente, o franchising enfrentou a cláusula de territorialidade decorrente da possibilidade de
dominação de mercado através de forma inapropriada, em detrimento da livre concorrência
(SIMÃO FILHO, 1997).
Em 1994 foi promulgada a Lei 8.955 com regras para o funcionamento das franquias no
Brasil, o que demonstra o valor do franchsing na economia do país (ROCHA, 2010).
Existem teorias que explicam o surgimento das franquias. Entre elas a escassez de
recursos e teoria de agente-principal.
Segundo a teoria da escassez de recursos (capital), o franchising surge como forma de
obter recursos de terceiros, por meio de franqueados, para a empresa, franqueador, em seu
processo de expansão e penetração em novos mercados (MERLO, 2000). Esta teoria não é um
consenso. Porém, no Brasil, algumas evidências do mercado fortalecem esta teoria. Por causa dos
22
juros elevados e baixo crescimento econômico, o franqueador contava com o franchising como
um meio de expansão a base de recursos e riscos de terceiros e para um franqueado uma maneira
alternativa de ganhos extras (DAVIDOVISTCH; CALDAS; SILVA, 2009).
Oxenfeldt e Kelly (1969 apud DAVIDOVISTCH; CALDAS; SILVA, 2009) demonstra a
proposição da existência de um ciclo de vida para o franchising dentro da teoria da escassez de
recursos. Desta forma, uma empresa de pequeno porte utilizaria o franchising para se expandir
até atingir as economias de escala aspiradas para, em seguida, procurar obter maior retorno em
cada unidade. Consequentemente, haveria uma recompra das melhores unidades franqueadas para
maximizar a rentabilidade.
A teoria do agente-principal decorre da disponibilidade desigual de informação na
relação. De um lado o agente possui o capital, o principal, e de outro o gestor, o agente que
precisa estar com interesses alinhados com o principal (MERLO, 2000). No franchsing, há um
contrato que define o arranjo entre o principal (franqueador) e o agente (franqueado) (HUANG;
PHAU, 2008). Entretanto, o franqueado nem procura o melhor para o franqueador, em alguns
casos, pode até mesmo comprar insumos de um fornecedor não autorizado pelo franqueador com
o propósito de reduzir o pagamento de royalties (LAVIERI, 2008).
Para resumir a teoria, define-se
[...] relação de agência como um contrato em que uma ou mais pessoas (o principal)
acertam com outra(s) pessoa(s) (o(s) agente(s)) a realização de um serviço em benefício
do primeiro, o que envolve delegar ao agente algum poder de decisão. Se ambas as
partes desta relação procuram maximizar seus ganhos, há boas razões para acreditar que
o agente não vai sempre atuar no melhor interesse do principal. Além disso, em algumas
situações, o principal gastará recursos adicionais, (custos de monitoramento) para
garantir que o agente não tomará certas atitudes prejudiciais ao principal ou para garantir
compensação, caso ele tome essas atitudes. No entanto, é geralmente impossível para o
principal ou para o agente, a custo zero, assegurar que o agente irá tomar a decisão ótima
do ponto de vista do principal. Na maioria das relações de agência, o principal e o agente
vão incorrer em custos de monitoramento (pecuniários e não-pecuniários) e
adicionalmente existirão algumas divergências entre as decisões do agente e aquelas que
maximizariam o bem estar do principal (JENSEN; MCKLING, 1976, p. 5 apud
LAVIERI, 2008, p. 26).
Segundo Shane (1998 apud DAVIDOVISTCH; CALDAS; SILVA, 2009), para elucidar
três problemas que podem surgir no agenciamento, é necessário: (1) a seleção adversa – situação
onde o principal (franqueador) não possui condições de averiguar se determinado agente
(franqueado) possui o preparo mínimo para o exercício de sua função; (2) risco moral – o
principal (franqueador) não consegue monitorar se o agente (franqueado) está buscando atingir os
23
objetivos atingidos pelo principal; (3) oportunismo – comportamento impróprio de uma parte,
demandando da outra retorno maior que o pactuado. Do ponto de vista do franchising, o
oportunismo do agente que pode ocorrer caso o franqueado se comporte de maneira centrada
apenas no seu ponto de vista enquanto o franqueador considera o interesse de toda a rede de
franquia (JAMBULINGAN; NEVIN, 1991). Rocha (2010) relata que franqueador e franqueados
possuem objetivos particulares, porém nem sempre explícitos.
2.1.3 Como funciona o franchising
O franchising, ou franquia comercial, forma traduzida para o português e utilizada por
juristas (SIMÃO FILHO, 1997), é a evolução de práticas tradicionais de licenciamento de uso de
marca e de representação comercial (SCHUARTZ, 1994). Autores definem o franchising de
forma variada. Para Justis e Judd (1986), é um método de distribuição usado por empresas para o
crescimento e expansão. Para Schuartz (1994) é um sistema de comercialização que pode
envolver produtos, serviços ou tecnologias.
Simão Filho (1997) apresenta definições de instituições estrangeiras. Segundo a Câmara
de Comércio Internacional da Europa é um sistema onde duas empresas colaboram, porém são
juridicamente independentes, vinculadas por um contrato onde o franqueador cede o direito de
usar uma marca ou fórmula comercial ao franqueado mediante o pagamento de um preço,
garantindo assistência e serviços. Para a Federação Europeia de Franchsing é um método de
colaboração contratual entre duas partes independentes juridicamente, uma parte é a franqueada e
a outra a franqueadora.
No geral, as definições de franchising tratam da concessão de um direito do franqueador
ao franqueado e da reprodução de um negócio de sucesso comprovado. Um sistema de franquia
toma forma na formalização da parceria por meio de um contrato bilateral entre franqueador e
franqueado, prevendo direitos e deveres das partes (CARMO; ZILBER, 2010). A relação entre
franqueador e franqueado é conduzida por um contrato que contém um acordo onde o
franqueador repassa aos seus franqueados o direito de uso da marca por um período de tempo em
um local específico (SILVA; AZEVEDO, 2007).
A definição oficial brasileira sobre franchising ou franquia empresarial
24
[...] é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso exclusivo
de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de
produtos ou serviços, ou eventualmente, também o direito de uso de tecnologia de
implantação e administração do negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que fique
caracterizado vínculo empregatício (BRASIL,1994).
No franchising, franqueador e franqueador operam em um sistema de relações
interdependentes, levando a trocas relacionais limitadas por acordo contratual entre ambas as
partes (HARMON; GRIFFTHS, 2008). Neste sistema, um franqueador concede a seus
franqueados o direito de implantar a franquia usando sua marca registrada. Normalmente o
franqueador fornece assistência gerencial para a criação de funcionamento da franquia e os
franqueados concordam em tocar o negócio de acordo com as condições estipuladas pelo
franqueador no contrato de franquia (TIKOO, 2005). Este contrato deve ser firmado antes da
implantação do negócio estipulando as obrigações legais do franqueador e do franqueado
(STANWORTH et al., 2009). A principal fonte de dados sobre cada franqueador é Circular de
Oferta de Franquia, usada pelo franqueador para explicar os termos do contrato e as condições, o
litígio, a história do sistema de franquia para o franqueado.
O franqueador fornece ao franqueado informações sobre o contrato de franquia como
considerações financeiras (MONROY; ALZOLA, 2005). Apesar dos esforços para monitorar e
controlar as operações dos franqueados, como inspeções e auditorias, procedimentos de
franqueados sem a permissão do franqueador se configura em uma ameaça para a vantagem
competitiva oferecida pelo franchising. Por outro lado, franqueadores também podem se envolver
em práticas questionáveis como invadir territórios de franqueados e empregar rescisões
contratuais abusivas, o que evidencia que os contratos são úteis para salvaguardar os acordos
onde ambas as partes podem buscar o oportunismo, o que parece reduzir o desempenho a longo
prazo (DICKEY; MCKNIGHT; GEORGE, 2012; MICHAEL, 2001).
Diversos autores discorrem sobre as vantagens e desvantagens de franqueador e
franqueado (Quadros 1 e 2).
Além de vantagens e desvantagens para franqueador e franqueados, o franchising
apresenta vantagens e desvantagens para o consumidor. São vantagens para o consumidor:
aumento de opção de consumo, uma vez que haverá pontos de venda mais próximos dos
consumidores em potencial e preço compatível entre unidades franqueadas da mesma marca.
Considera-se desvantagem a possibilidade de um engano decorrente do consumidor achar que
25
adquire o produto ou serviço de uma dada empresa detentora da marca, quando, na verdade, se
trata de uma unidade franqueada autônoma (SIMÃO FILHO, 1997).





Vantagens
Rapidez de expansão da rede
Desenvolvimento de uma rede
Menor custo de expansão
Fortalecimento da marca
Acesso a ideias
 Cobertura geográfica mais eficiente e estratégica
 Motivação maior dos franqueados
 Economias de escala
 Ausência de relação empregatícia










Desvantagens
Perda parcial do controle
Maior custo de supervisão
Divisão da receita
Disputa entre franqueados
Rentabilidade diminuída
Limitação no uso de canais alternativos de
distribuição
Alterações de produtos e serviços precisam ser
feitas com mais cuidado
Perda do sigilo do negócio
Risco vinculado à atuação do franqueado
Necessidade de inovação
Quadro 1 – Vantagens e Desvantagens para o franqueador
Fonte: GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010
Vantagens
 Utilizar sistema operacional desenvolvido
 Independência jurídica
 Maior poder de negociação
 Marca já conhecida
 Economias de escala
 Maior facilidade de obtenção de crédito
 Assistência técnica e apoio administrativo
 Treinamento disponibilizado pelo franqueador
Desvantagens
 Perda da autonomia na gestão
 Pagamento de taxas ao franqueador
 Controle externo
 Distribuição calculada
 Pouco espaço para iniciativas individuais
 Limitação de produtos/serviços a serem
oferecidos
 Limitações para a venda do negócio
 Sistema pouco flexível propicia conflito com o
franqueador
 Retorno do investimento mais rápido que
negócio próprio
 Risco diminuído em relação a negócio próprio
Quadro 2 – Vantagens e Desvantagens para o franqueado
Fonte: GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010
As franquias podem ser classificadas em gerações de acordo com o nível de integração do
franqueador com sua rede ou pelo suporte oferecido pelo franqueador aos seus franqueados
(VANCE; FÁVERO; LUPPE, 2008).
Na franquia de 1ª geração, também caracterizada como uma franquia de marca/produto, o
franqueador se concentra no desenvolvimento do produto, em detrimento da operação do
negócio. Neste tipo de negócio, o franqueador licencia o uso de marca e presta o mínimo de
serviços aos franqueados. Os mesmos produtos e/ou serviços podem ser encontrados em diversos
26
pontos de vendas. Neste caso, o franqueado goza de mais liberdade, porém recebe menor suporte
operacional. Um exemplo são os representantes de pneus, largamente vistos no varejo brasileiro
(ESPINHA, 2006; GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007;
ROCHA, 2010).
Na franquia de 2ª geração, também classificada como franquia de marca/produto com
exclusividade na distribuição, o franqueador presta poucos serviços à rede franqueada. Sua
atuação enfatiza o desenvolvimento e padronização do ponto de venda e no sistema operacional.
Freqüentemente o franqueado adquire os produtos somente junto ao franqueador e possui
exclusividade na revenda ou comercialização. Os royalties e as taxas de promoções estão
inseridos no preço da mercadoria. O franqueado não precisa adotar um processo padronizado de
gestão do negócio (ESPINHA, 2006; GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000;
PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010).
Na franquia de 3ª geração, também chamada franquia de formato de negócio, o
franqueador oferece grande suporte e assistência ao franqueado. Neste formato a parceria entre
franqueador e franqueado ganha destaque na busca de um padrão mínimo de qualidade em toda a
rede de franquia. Os franqueados gozam de assistência e suporte do franqueador (ESPINHA,
2006; GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA,
2010).
A franquia de 4ª geração é também caracterizada como franquia de formato de negócio
com redes inteligentes exige alto nível de profissionalização. Neste caso o franqueador oferece
grande assistência na operação do negócio como planos estratégicos de marketing, terceirização
de serviços especializados em franquia. Também podem oferecer reciclagens, reuniões anuais,
relatórios de avaliações individuais e o franqueador pode estabelecer uma relação mais flexível
com a rede de franquias (ESPINHA, 2006; GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO,
2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010).
Na franquia de 5ª geração, franquia de formato de negócio com a garantia de recompra, há
altíssimo nível de profissionalização. Assemelha-se à franquia da geração anterior com o
diferencial da garantia de recompra pelo franqueador.
A rede conta com Conselho de
Administração de Franqueados, desenvolve condições de financiamento e cria um sistema de
compra ou recompra de unidades-problema (ESPINHA, 2006; GOHR; SANTOS; MAGGIONI,
2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010).
27
Simão Filho (1997) classifica as franquias em: de serviço, de produção de distribuição e
de indústria. No franchising de serviços o franqueador disponibiliza ao franqueado uma forma
original, pessoal e diferente de prestação de serviços onde este pode oferecer ao consumidor final
os mesmos serviços formatados e padronizados. No franchising de produção, o franqueador
fabrica os produtos a serem comercializados pela rede de franqueados, utilizando uma ou várias
marcas já reconhecidas no comércio. No franchising de distribuição, o franqueador não produz e
seleciona empresas para a fabricação dos produtos sob sua marca e insígnia. Os franqueados
assumem a responsabilidade da distribuição desses produtos segundo a formatação do
franqueador. No franchising de indústria o franqueador repassa a tecnologia, know-how e
métodos para que o franqueado industrialize o produto. Cabe ao franqueado produzir nos moldes
estabelecidos pelo franqueador.
2.1.4 Relacionamento entre franqueador e franqueado de curto prazo (transacional) e de
longo prazo (relacional)
O relacionamento franqueador-franqueado agrega duas áreas distintas: transacional (curto
prazo) e a relacional (longo prazo). Assim, o relacionamento de curto prazo se concentra em
fatores determinantes para o sucesso na abertura da franquia. Dado o envolvimento na
implantação da franquia, o relacionamento de curto prazo pode ser avaliado na perspectiva do
franqueado e na perspectiva do franqueador. Desta forma, a perspectiva do fraqueado avalia o
relacionamento com base na qualidade do serviço prestado pelo franqueador, enquanto a
perspectiva do franqueador mede o relacionamento com base na qualidade do serviço oferecido
pelo franqueado. Com a repetição das transações, se origina relacionamento de longo prazo,
agregando a relação entre franqueador e franqueados variáveis como confiança e compromisso
(MONROY; ALZOLA, 2005).
28
Dois elementos do relacionamento de longo prazo, confiança e compromisso, são
definidos a seguir.
Confiança em uma pessoa pode ser descrita, por exemplo, como a expectativa de
uma pessoa de que a outra parte se comportará de modo previsível em
determinada situação. Se a outra parte não se comportar de modo esperado, a
parte confiante experimentará resultados mais negativos do que experimentaria
não fosse esse o caso. Outra definição de confiança comumente citada declara
que ela é uma disposição de contar com um parceiro de negócios em que se tem
confiança. Há uma discussão substancial sobre o que constitui a confiança. O
conceito de confiança pode ser dividido em quatro subcategorias que podem
desenvolver-se a partir de diferentes fontes: confiança generalizada, confiança
no sistema, confiança baseada na personalidade e confiança baseada no
processo. Compromisso significa que uma empresa ou pessoa, como uma parte
de um relacionamento, sente-se, até certo ponto, motivada a fazer negócios com
a outra parte. Compromisso também tem sido definido como um desejo
permanente de manter um relacionamento revestido de valor. (GRONROOS,
2009).
2.2 TEORIA DE SERVIÇOS
2.2.1 Significado e qualidade de serviços
Autores divergem sobre o conceito de serviço. Parasuraman, Zeithaml e Berry (2006)
destacam as características básicas dos serviços: intangibilidade, heterogeneidade e
inseparabilidade. Os serviços não são objetos, por isso a dificuldade em estabelecer
especificações de fabricação precisas. Por isso são intangíveis. São heterogêneos uma vez que a
prestação varia de produtor para produtor, de cliente para cliente e de dia para dia. Por fim, são
inseparáveis já que a qualidade do serviço não pode ser arquitetada na fábrica e em seguida
entregue ao consumidor. Por sua vez, para Lovelock e Wright (2006), serviço é um ato ou
desempenho oferecido por parte à outra. Já para Grönroos (2009), três características básicas
podem ser citadas: (a) serviços são processos que consistem em atividades ou uma série de
atividades; (b) serviços são, no mínimo até certo ponto, produzidos e consumidos
simultaneamente e (c) o cliente participa como coprodutor no processo de produção, pelo menos
até certo ponto.
Para desenvolver modelos de gestão de serviços é preciso saber o que os clientes querem e
o que avaliam das empresas de serviços (GRÖNROOS, 2009). Segundo o paradigma da
29
(des)confirmação, delineado primeiramente por Oliver (1980), a qualidade mede se o serviço
prestado atende às expectativas do consumidor (ORTOLANI, 2005). Nesta linha, Grönroos
desenvolveu um modelo onde o cliente compara o serviço esperado (expectativa) ao serviço
percebido (desempenho). Em outras palavras, a qualidade percebida de um serviço é o resultado
de uma avaliação em que o cliente compara suas expectativas com o serviço que recebeu. O
resultado disso é a qualidade percebida. As promessas podem exercer efeitos sobre a expectativa
do cliente, o mesmo se aplica à comunicação boca a boca e a experiência anterior com o serviço
(GRÖNROOS, 2006). Diante disso, as conversas informais entre franqueador e franqueado,
assim como, principalmente o contrato de franquia, se constituem em fontes de expectativas entre
as partes que podem influenciar a qualidade do serviço percebido.
2.2.2 Modelo das Lacunas de Qualidade
Clientes avaliam a qualidade de um serviço baseados em um padrão interno anterior a
experiência de serviço, ou seja, em função de suas expectativas (LOVELOCK; WRIGHT, 2006).
O serviço esperado é influenciado pela experiência anterior, necessidades pessoais dos clientes,
comunicação boca a boca e comunicação de mercado da empresa (GRÖNROOS, 2009). O grau
de satisfação do cliente decorre de uma comparação entre a expectativa e a percepção da
experiência do serviço (CORRÊA; CAON, 2002). O desempenho do serviço além dos níveis
esperados, surpreende e encanta os clientes. Porém, se a qualidade cai abaixo do nível de serviços
esperado pelos clientes, ocorre uma discrepância – ou lacuna de qualidade entre o desempenho do
fornecedor do serviço e as expectativas do cliente (LOVELOCK; WRIGHT, 2006).
Para desenvolver modelos de gestão de serviços é preciso saber o que os clientes querem e
o que avaliam das empresas de serviços (GRÖNROOS, 2009). Grönroos desenvolveu um modelo
onde o cliente compara o serviço esperado (expectativa) ao serviço percebido (desempenho). A
qualidade percebida de um serviço é o resultado de uma avaliação em que o cliente compara suas
expectativas com o serviço que recebeu. As promessas podem exercer efeitos sobre a expectativa
do cliente, o mesmo se aplica à comunicação boca a boca e a experiência anterior com o serviço.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), com base em estudos empíricos, desenvolveram
uma base conceitual sólida para a compreensão da qualidade dos serviços e propuseram o modelo
das lacunas de qualidade. Neste modelo, cada lacuna (gap) representa um empecilho para a oferta
30
de um serviço que os consumidores percebam como de qualidade elevada. Os autores
encontraram lacunas importantes: (1) nas percepções da administração a respeito das expectativas
dos clientes; (2) na tradução e especificação dessas expectativas por parte dos gestores - os
padrões internos de desempenho fixados pela organização não refletem minuciosamente as
expectativas dos clientes -; (3) na realização do serviço em si pela área operacional – representa a
dissonância entre desempenho real e o desempenho padrão preestabelecido pela empresa; (4) na
dissonância entre o serviço realizado e o que é comunicado ao cliente por informações e
promessas externas sobre o mesmo; e, (5) na diferença entre as expectativas dos clientes em
relação ao serviço e a percepção destes em relação ao desempenho do serviço oferecido. No
modelo das lacunas, a qualidade do serviço é medida pela diferença entre o nível de expectativas
e o desempenho percebido pelos clientes. O grau de qualidade de um serviço é medido pela
dimensão da lacuna 5 (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2006; PARASURAMAN,
ZEITHAML, BERRY, 1985). A Figura 1 representa o Modelo das Lacunas de Qualidade.
No relacionamento franqueador-franqueado são geradas expectativas mútuas para
prestação de serviços de cada uma das partes (ROCHA, 2010). O franqueador possui expectativas
quanto aos serviços prestados pelo franqueado, sobretudo, acerca do faturamento e normas de
operação da unidade franqueada (Prado 2008 apud MAEMURA, 2009). As relações entre
franqueador e franqueado ocorrem de forma que o franqueador presta serviços aos seus
franqueados, como treinamentos, assistência técnica e comercial contínua. Em contrapartida, o
franqueador recebe uma soma monetária fixa (taxa de franquia) e parcelas das vendas das
unidades franqueadas sob a forma, por exemplo, de royalties e /ou taxa de publicidade (SILVA;
AZEVEDO, 2007). A taxa inicial ou de filiação é o pagamento primário, normalmente uma
importância fixa, realizado pelo franqueado ao franqueador pelo uso da marca e acesso total à
franquia. Já o royalty é o pagamento pago periodicamente pelo franqueado ao franqueador pela
utilização continuada da marca e apoio permanente, sendo na maioria das vezes um percentual
sobre o faturamento mensal. Por sua vez, a taxa de publicidade é uma forma de o franqueador
cobrir gastos com marketing e promoção que beneficiam toda a franquia (SCHUARTZ, 1994).
31
Figura 1 – Modelo das lacunas de Qualidade
Fonte: PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 2006 (Adaptado).
2.2.3 Matriz de oportunidades
Diversos autores tratam da matriz importância-desempenho. A metodologia de construção
da matriz de importância-desempenho é simples, basta colocar os escores médios das respostas
para importância e desempenho de cada atributo numa matriz 2 por 2 na qual nas abscissas fica a
importância e nas ordenadas, o desempenho (DENG, 2008).
Na matriz concebida por Slack, Chambers e Johonston (2008) há quatro regiões ou faixas
norteadoras das estratégias onde são distribuídos os atributos segundo sua importância e
desempenho. As faixas são: (a) região adequada: limitada inferiormente por uma fronteira de
32
máximo desempenho e, abaixo desta, a organização não deve deixar que o seu desempenho seja
reduzido; (b) região melhoria: os atributos nesta faixa são candidatos a serem aprimorados; (c)
região urgência: os atributos nesta faixa estão com desempenhos críticos, uma vez que a
importância conferida e a comparação desfavorável com os concorrentes e (d) região excesso: os
atributos nesta zona estão com desempenho muito superior ao necessário.
Albrecht e Bradford (1992) delinearam uma matriz dos atributos do serviço na qual é
possível identificar e focar nos serviços críticos em termos de importância e desempenho na
percepção do cliente. A partir disto é possível avaliar a oferta de serviços e elaborar sugestões de
melhoria. Com base na matriz é possível identificar forças, vulnerabilidades competitivas, pontos
de superioridade irrelevantes e a relativa indiferença. No quadrante das forças competitivas estão
localizados os atributos considerados muito importantes e com um alto desempenho. Na zona
denominada superioridade irrelevante estão os atributos pouco valorizados com alto desempenho.
A relativa indiferença é caracterizada por atributos pouco importantes e com baixo desempenho.
Por último, a vulnerabilidade competitiva ocorre quando o atributo apresenta alta importância e
baixo desempenho. Há ainda a zona cinzenta, região onde o desempenho e a importância são
semelhantes aos dos concorrentes.
Stock e Lambert (2001) desenvolveram duas matrizes de desempenho (matrizes de
oportunidades). Uma delas, a matriz de desempenho relativo, compara o desempenho de
múltiplas organizações. Por sua vez, a matriz de desempenho absoluto, aborda uma única
organização. A matriz de desempenho absoluto representa, na vertical, a importância e, na
horizontal, o desempenho.
Os autores asseveram que as matrizes de desempenho relativo e absoluto se
complementam. A Figura 2 apresenta a matriz de desempenho absoluto.
33
Figura 2 – Matriz de desempenho absoluto
Fonte: Adaptade de Stock e Lambert (2001)
2.3
MODELOS
DE
AVALIAÇÃO
DO
RELACIONAMENTO
FRANQUEADOR-
FRANQUEADO
Os modelos de avaliação do relacionamento franqueador-franqueado aqui descritos foram
aplicados nos Estados Unidos, Brasil, Espanha, Taiwan e Austrália. Alguns se limitam, no
trabalho original, ao campo teórico: Dant, Li e Wortzel (1995), Vieira e Slongo (2006) e Monroy
e Alzola (2005). Os demais foram concebidos e aplicados em segmentos como fast-food,
prestação de serviços, lavanderia e perfumaria. Parte destes modelos aborda a relação global
entre franqueador e franqueado: Dant, Li e Wortzel (1995), Cohen e Silva (2000), Vieira e
Slongo (2006) e Monroy e Alzola (2005). Os demais modelos, Bordonaba-Juste e Polo-Redondo
(2008), Dickey, Mcknight e George (2008), Davies et al. (2011), McDonell, Beatson e Huang
(2011) e Wright e Grace (2011), tratam de aspectos do relacionamento de longo prazo.
O modelo de Dant, Li e Wortzel (1995) foi desenvolvido para investigar a relação entre a
qualidade do relacionamento franqueador-franqueado e a qualidade dos serviços prestados pelos
franqueados aos consumidores. O relacionamento entre franqueador e franqueado é avaliado por
meio de três dimensões: contratual, comportamental e normas de relacionamento. Por sua vez, o
construto sugere que a qualidade dos serviços prestados ao consumidor seja avaliada pelo
SERVQUAL ou outra ferramenta similar.
34
Cohen e Silva (2000) conceberam um modelo para avaliar o impacto do relacionamento
entre franqueador e franqueado no desempenho dos franqueados. O relacionamento é avaliado
através de cinco variáveis observáveis: transferência de know-how, suporte administrativooperacional, comunicação, confiança e compromisso. Trata somente da visão dos franqueados.
Este modelo foi usado por outros pesquisadores como Paiva (2009), Rocha (2010) e Dantas et. al.
(2012).
O modelo de Monroy e Alzola (2005), originalmente desenvolvido para análise da gestão
da qualidade em sistemas de franquias, trata essencialmente do relacionamento franqueadorfranqueado.
Divide esta relação segundo a perspectiva do franqueador e a perspectiva do
franqueado. Além disso, divide o relacionamento franqueador-franqueado de curto e de longo
prazo. No curto prazo, as perspectivas de franqueado e franqueador são distintas. Porém, no
longo prazo a perspectiva é comum para ambos. Trata-se de um modelo teórico que sugere
dimensões para cada uma das perspectivas.
Por sua vez, os modelos de Vieira e Slongo (2006) propõem dimensões para a satisfação
do franqueado. Um dos modelos leva em consideração a satisfação econômica e o outro, não. Em
ambos a satisfação decorre do apoio contínuo, finanças, desempenho, clima, conflito,
compromisso, comunicação e cooperação.
Bordoaba-Juste e Polo Redondo (2008) conceberam um modelo para ansalisar os
impactos do compromisso, confiança e satisfação na intenção de continuar o relacionamento
franqueador-franqueado. Assim como o constructo de Monroy e Alzola (2005), divide o
relacionamento em curto e longo prazo, além da contemplar as perspectivas de franqueado e
franqueador.
Dickey, Mcknight e George (2008) idealizaram e construíram um modelo para examinar
como a confiança na competência e a confiança na honestidade afetam comportamentos e
atitudes de franqueados. O modelo de Davies et. al. (2011) foi desenvolvido para investigar os
principais fatores que levam o franqueado a não cumprir as normas do franqueador. Demonstra
como a confiança na integridade e a confiança na competência determinam as normas
estabelecidas pelo franqueador. O modelo de Mcdonell, Beatson e Huang (2011) possibilita a
investigação de elementos que podem promover relacionamento de longo prazo. Por fim, o
modelo de Wright e Grace (2011) aprofunda aspectos que facilitem a compreensão da relação
franqueador-franqueado.
35
A seguir esses modelos são creiteriosamente analisados.
Objetivo
Metodologia
Resultados
Contribuições
Limitações
Palavras-chave
Investigar se a qualidade do relacionamento franqueador-franqueado influencia a qualidade do
serviço prestado pelo franqueado ao consumidor
Revisão na literatura
Desenvolvimento de um construto onde o relacionamento franqueador-franqueado pode estar
ligado à qualidade do serviço prestado ao consumidor. Para avaliar o relacionamento entre
franqueador e franqueado são apresentados treze atributos agrupados em três dimensões:
contratual, comportamental e normas de relacionamento. O foco da primeira abordagem é
sobre contratos e normas emergentes. Trata-se de uma abordagem estática. Já a abordagem
comportamental é um processo dinâmico que reconhece a rede de antecedentes e
conseqüentes ao redor de eventos pontuais. Finalmente, a terceira dimensão elucida normas de
relacionamento. Na avaliação da qualidade dos serviços oferecidos aos consumidores, sugerese a fermenta SERVQUAL ou outra similar
Desenvolve um modelo para arrolar a qualidade do relacionamento franqueador-franqueado e
qualidade do serviço prestado pelo franqueado aos consumidores. Apresenta um modelo para
medição da qualidade do relacionamento franqueador-franqueado baseado em três dimensões:
contratual, comportamental e normas de relacionamento
Restringe-se ao modelo teórico, restando ser validado empiricamente
Não informadas pelos autores
Quadro 3 – Modelo de Dant; Li e Wortzel (1995)
Fonte: Elaborado pelo autor
36
Objetivos
Metodologia
Resultados
Contribuições
Limitações
Palavras-chave
Os objetivos principais desta pesquisa foram: (1) identificar se o desempenho médio entre os
grupos de franqueados de um setor pode ser explicado pela diferença na qualidade do
relacionamento entre franqueador e seus franqueados; (2) identificar que elementos da
qualidade desse relacionamento estão ligados ao melhor ou pior desempenho dos grupos de
franqueados desse setor. Os objetivos intermediários foram: (1) definição de indicadores para
medição do desempenho médio dos franqueados e (2) definição das variáveis observáveis
para medir a qualidade latente da qualidade do relacionamento franqueador-franqueado. O
trabalho foca o relacionamento na visão de franqueados, uma vez que são mais numerosos
que franqueadores. Além disso, em tese, os franqueados estão em posição mais vulnerável no
relacionamento já que os custos para terminar o relacionamento são geralmente maiores para
os franqueados
O universo da pesquisa foi composto por franqueados de redes de fast-food no Brasil com
pelo menos um ano de participação na franqueadora. A população foi composta por redes
franqueadoras que utilizavam o franchising há pelo menos três anos. Doze redes participaram
da pesquisa e os pesquisados foram os sócios responsáveis pela operação das unidades
franqueadas. A amostra real foi constituída por 152 negócios franqueados que responderam
os questionários (41,2 % da amostra planejada). Foram levantadas as seguintes hipóteses: (1)
a variável latente da qualidade do relacionamento franqueador-franqueado pode ser
representada por variáveis observáveis; (2) num mesmo setor, haveria diferenças entre o
desempenho médio de grupos franqueados que percebessem um enfoque maior de seus
franqueadores (alta qualidade no relacionamento) e grupos de franqueados que percebessem
o contrário (baixa qualidade no relacionamento); (3) a diferença no desempenho médio dos
grupos é diretamente proporcional a diferença na qualidade do relacionamento e (4) o fator
mais relevante no desempenho médio dos grupos é a qualidade do relacionamento
franqueado-franqueado
Com o propósito de avaliar o relacionamento franqueador-franqueado foi desenvolvida uma
modelagem para conter as principais variáveis observáveis referidas na literatura de
franchising, marketing de relacionamento e estratégias colaborativas. Foram utilizadas cinco
dimensões que constituem senso comum entre vários autores pesquisados: transferência de
know-how; suporte administrativo operacional; comunicação; confiança e compromisso.
Cada uma destas dimensões engloba um conjunto de atributos. Por exemplo, a primeira
dimensão citada, transferência de know-how, abrange manuais de operação, treinamento
inicial e contínuo, seminários, supervisão de campo, unidade-piloto e investimentos em
tecnologia.Verificou-se que as hipóteses 1, 2 e 4 foram confirmadas. Conclui-se que, para o
universo estudado, o relacionamento franqueador-franqueado é um fator de vantagem
competitiva
A pesquisa a mede o relacionamento franqueador-franqueado por meio de cinco dimensões
observáveis: transferência de know-how; suporte administrativo operacional; comunicação;
confiança e compromisso. Ademais, aponta que, para os pesquisados, o fator mais relevante
no desempenho dos grupos é a qualidade do relacionamento franqueador-franqueado
Os resultados se limitam ao setor de fast-food, não podendo ser generalizados para outros
setores do franchising brasileiro
Estratégia; desempenho; franquia
Quadro 4 – Modelo de Cohen e Silva (2000)
Fonte: Elaborado pelo autor
37
Objetivos
Metodologia
Resultados
Contribuições
Limitações
Palavras-chave
Propor um modelo conceitual de comportamento no franchising do ponto de vista da gestão
da qualidade
Utiliza revisão de literatura para desenvolver uma escala teórica de medição da qualidade em
sistemas de franquias a curto e a longo prazo
Identifica duas dimensões da qualidade a curto prazo na perspectiva dos franqueados:
conteúdo e assistência. Aponta duas dimensões da qualidade a curto prazo na ótica dos
franqueadores: formalidade e identidade. O relacionamento a longo prazo entre franqueador e
franqueados é medido pela confiança, compromisso e normas sociais. A qualidade do
relacionamento a curto prazo está ligada aos fatores determinantes no sucesso da abertura da
franquia. Considera os critérios mínimos para gerenciar o negócio de forma adequada. Foca
direitos e obrigações de franqueadores e franqueados. Do ponto de vista do franqueado,
envolve duas dimensões conteúdo e assistência. A primeira inclui questões de formação e
informação, sobre o que e como fazer. Essas questões são previstas em contrato, como
produtos a serem comercializados, horário de funcionamento e treinamento prestado ao
franqueado pelo franqueador. A dimensão assistência diz respeito a disposição do franqueador
para fornecer ajuda em forma de acesso a recursos financeiros, fornecimento de suprimentos e
dúvidas sobre o funcionamento da franquia. Do ponto de vista do franqueador, a qualidade de
curto prazo está voltada para avaliar o desempenho do franqueado e se divide em duas
dimensões, formalidade e identidade. A formalidade se refere ao nível de cumprimento das
normas contratuais pelo franqueado; já a identidade avalia a uniformidade das unidades que
compõem a rede. Utiliza confiança, compromisso e normas sociais de relacionamento para
medir a qualidade do relacionamento de longo prazo na perspectiva de franqueador e
franqueado. A confiança é descrita através de dois componentes distintos, confiança na
credibilidade e confiança na benevolência. A confiança na credibilidade se refere a extensão
que cada parte confia que o outra detém a perícia para desenvolver seu trabalho de maneira
efetiva. A confiança na benevolência está baseada na extensão que um parceiro confia que o
outro tem intenções e motivos benéficos quando surgem situações imprevistas. O
compromisso é decomposto em compromisso afetivo e compromisso calculista. O
compromisso afetivo está ligado ao desejo de continuar a relação pelo efeito positivo na
direção e identificação com o parceiro. O compromisso calculista é o resultado de uma
avaliação fria de custos e benefícios para se manter na relação, incluindo uma avaliação dos
investimentos realizados no relacionamento e na disponibilidade de alternativas para substituir
ou compensar esses investimentos. As normas sociais de relacionamento são pontos de
referência para a avaliação do comportamento dos parceiros que permitem o julgamento da
conformidade das ações partindo de padrões estabelecidos para realizar acordos escritos e
formando a base para a resolução de conflitos
Contribui para a gestão da qualidade em franquias, uma vez que propõe um modelo para
medir a qualidade do relacionamento franqueador-franqueado, a curto e longo prazo, na ótica
de franqueador e franqueado
O modelo proposto é teórico. O passo seguinte será a validação empírica
gestão da qualidade; marketing de relacionamento; franchising
Quadro 5 – Modelo de Monroy e Alzola (2005)
Fonte: Elaborado pelo autor
38
Objetivos
Metodologia
Resultados
Contribuições
Limitações
Palavras-chave
Apresentar proposições que contribuem para explicar a satisfação do franqueado, com
sugestão de dois modelos teóricos. Ademais, elucidar os atributos que compõem esses
modelos e discutir métodos utilizados por outros autores para medir tais atributos
Revisão de literatura
São apresentados dois modelos para explicar da satisfação do franqueado. No primeiro, a
satisfação global depende de apoio contínuo, finanças, desempenho, clima, conflito,
compromisso, comunicação e cooperação. No segundo modelo sugerido, baseado na
contribuição de Geyskens et al (1999), a satisfação do franqueado é dividida em satisfação
econômica e satisfação não-econômica. A satisfação econômica se refere a uma resposta
positiva para recompensas econômicas como volume de vendas e margens. Já a satisfação
não-econômica faz referência a respostas afetivas na relação de membros do canal, como
aspectos psicossociais, e as interações com o parceiro são gratificantes
Sugestão de dois modelos para explicar a satisfação do franqueado
O construto é teórico. A etapa posterior é a validação empírica
Varejo; satisfação; franquia; relação nos canais
Quadro 6 – Modelos de Vieira e Slongo (2006)
Fonte: Elaborado pelo autor
39
Objetivos
Metodologia
Resultados
Contribuições
Limitações
Palavras-chave
Analisar os impactos do compromisso, da confiança e da satisfação na intenção de continuar o
relacionamento franqueador-franqueado
O modelo proposto analisa o efeito da confiança no compromisso, satisfação e intenção de
continuar. Também analisa o efeito da duração do compromisso na satisfação e continuidade
do relacionamento. Neste modelo a troca de informações e comportamento cooperativo
influenciam a confiança. Para testar o modelo, foi realizado um survey com franqueadores e
franqueados que operam seus sistemas de franchising na Espanha. Inicialmente, a base dados
foi composta por 600 empresas relacionadas na Associação Espanhola de Franqueadores e
duas consultorias espanholas. Os questionários foram enviados para toda a população de
franqueadores. 107 franqueadores responderam, o que representa aproximadamente 20 % de
taxa de resposta. Na etapa seguinte, foram enviados questionários para 700 franqueados
selecionados aleatoriamente a partir de relações de fornecidas pelos franqueadores da etapa
anterior. No modelo do franqueador, a fim medir a troca de informação, foram adaptados
cinco itens de Mohr e Sohi (1995) e Mohr e Spekman (1994). O comportamento cooperativo
foi medido através de escala adaptada de Dahlstrom e Nygaard (1999). Já para medir a
confiança foi usada uma escala com dez itens adaptados de Ganesan (1994), Kumar, Scheer e
Steenkamp (1995) e Siguaw et al. (1998). Cinco itens da escala para medir o compromisso são
baseados em Anderson e Weitz (1992), Jap e Ganesan (2000), Kumar et al. (1995a, 1995b) e
Siguaw et al.(1998). A satisfação não-econômica foi medida por um item baseado em Verhoef
et al. (2002) e dois novos itens desenvolvidos por especialistas. A satisfação com o
desempenho financeiro foi medida por dois itens baseados em Jap e Ganesan (2000) e Siguaw
et al. (1998). A intenção do franqueador em continuar o relacionamento foi medida em uma
escala de três itens adaptados de Heide e Miner (1992), Kumar et al. (1995a), Lusch e Brown
(1996) e Noordewier, John e Nevin (1990). No modelo do franqueado, a troca de informações
foi baseada em Heide e John (1992) e Jap e Ganesan (2000). Para o comportamento
cooperativo foram utilizados três itens adaptados de Heide e John (1992) e Jap e Ganesan
(2000). Os itens para medição da confiança e compromisso são os mesmos do modelo do
franqueador. Três itens da escala de satisfação de franqueados são baseados em Andaleeb
(1996). Os cinco itens que medem a intenção de continuar são adaptados de Ganesan (1994)
Cada amostra, franqueador e franqueado, foi dividida em dois grupos de acordo com a
duração da relação e estabelecidas equações estruturais que apresentaram bom poder de
explicação sobre confiança, compromisso, satisfação e intenção de continuar para franqueados
e franqueadores. No relacionamento de curto prazo, a confiança do franqueador e
compromisso são a base para o desejo de manter a relação. Já nos relacionamentos de longo
prazo, a intenção do franqueador de continuar é afetada pela confiança, compromisso e
satisfação. Ademais, a curto prazo, a intenção de franqueados em continuar o relacionamento
é influenciada pela confiança, compromisso e satisfação. Já a longo prazo, é função
principalmente do compromisso e da satisfação com o relacionamento. Para franqueador e
franqueado, o efeito da troca de informações na confiança parece ser maior em
relacionamentos de longo prazo. Entretanto, o comportamento cooperativo parece ser, a longo
prazo, mais importante para o franqueador. O efeito da confiança e do compromisso na
satisfação parece ser maior em relacionamento de curto prazo para franqueador e franqueado.
Na perspectiva do franqueado, a confiança no franqueador parece ter alto impacto sobre a
intenção de continuar a curto prazo. A influência do compromisso na satisfação e na intenção
de continuar parece ter mais importância em relações longas. A satisfação parece ter um forte
efeito sobre o desejo de continuar em relacionamentos de longo prazo
Contribui no desenvolvimento e teste empírico de um modelo que tem efeito moderador na
duração de estratégias de marketing no franchising
A natureza transversal do estudo limita as inferências na relação. O pequeno tamanho da
amostra pode os níveis de significância dos dados obtidos em alguns parâmetros da equação
estrutural. O agrupamento entre curto e longo prazo foi dividido usando a mediana
Duração; relacionamento de marketing; confiança; compromisso; franchising
Quadro 7 – Modelo de Bordonaba-Juste e Polo-Redondo (2008)
Fonte: Elaborado pelo autor
40
Objetivos
Metodologia
Resultados
Contribuições
Limitações
Palavras-chave
Examinar como dois tipos de confiança, confiança na competência e confiança na
honestidade, afetam comportamentos e atitudes críticas de franqueados em um cenário de forte
vínculo contratual com o franqueador. Os cinco comportamentos/atitudes são: identificação e
satisfação com o franqueador, cumprimento e não-cumprimento das regras do franqueador,
bem como a percepção da qualidade do relacionamento. Tais comportamentos e atitudes
foram escolhidas uma vez que pesquisas apontam suas influências sobre o desempenho da
franquia
Questionários foram enviados para 752 franqueados. Os pesquisados pertenciam a uma das
oito redes de franquias que aceitaram participar do estudo, que inclui empresas de fast-food
com sede nos Estados Unidos com menos de 500 franqueados. Formaram a amostra os
franqueados que atuam nos Estados Unidos. Os questionários respondidos completamente
somaram 70. Para melhorar as respostas e investigar causas de não-respostas, foram realizados
53 contatos e 45 aceitaram responder um segundo questionário; porém 27 responderam de
fato.
Um único indicador foi utilizado para o período de tempo como franqueado, a questão “Há
quanto tempo você é franqueado”. A resposta contemplava número de anos e meses. Para
medir o comprometimento mútuo, foram usados dois itens baseados em (Brown e Dev, 1997).
Para medir a confiança na competência e a confiança na honestidade os itens foram baseados
em Cummings e Bromiley (1996), Johnson-George e Swap (1982), Rempel et al. (1985),
Tyler e Degoey (1996) e Wrightsman (1991). A identificação com o franqueador foi medida
através de questões adaptadas de Mael e Ashforth (1992). As medidas para o cumprimento e o
não-cumprimento, construtos diferentes, foram desenvolvidas para o estudo; o franqueado
indicava quantas vezes implementou diretrizes relativas ao produto, operações, equipamento
ou tecnologia, e quantas vezes implantou mudanças não aprovadas pelo franqueador. De
Morrison (1997) foram escolhidas três questões para a satisfação com o franqueador. A
percepção da qualidade do relacionamento foi medida por três itens adaptados de Brown and
Dev’s (1997)
Confiança na competência se refere ao grau que o franqueado acredita que o franqueador é
capaz de realizar suas funções. Já confiança na honestidade diz respeito ao nível em que o
franqueado acredita na sinceridade do franqueador; semelhante ao tipo de confiança que
Kumar (1996) chama de confiabilidade, ou seja, honrar sua palavra.
A pesquisa revela que nem sempre a confiança começa baixa e aumenta com o tempo e que
não começa alta e reduz com o tempo. O não-cumprimento das normas do franqueador parece
ser fortemente influenciado pela confiança na competência do franqueador. A confiança na
competência afeta positivamente a identificação com o franqueador, enquanto a confiança na
integridade, não. A confiança na competência do franqueador também apresenta forte ligação
com a qualidade percebida na relação e com a satisfação. A relação importante entre as duas
formas de confiança e a qualidade do relacionamento mostra que a confiança age como um
lubrificante social, gerando uma atmosfera de cooperação, o que facilita a resolução de
conflitos. As confiança também leva a satisfação como o franqueador.
Apresenta dois antecedentes e cinco consequências da confiança no relacionamento entre
franqueador e franqueado. Entre os achados da pesquisa destacam-se: (1) a confiança na
competência do franqueador reduz o não-cumprimento das regras do franqueador e aumentam
a identificação com o franqueador; (2) ambos os tipos de confiança aumentam a satisfação
com o franqueador e a percepção com a qualidade do relacionamento
O modelo apresenta variáveis que teoricamente impactam no desempenho, porém não mede o
desempenho do franqueado. Estudos longitudinais ajudariam o comportamento da confiança e
demais variáveis ao longo do tempo
Confiança; franchising; relações intergrupais; contratos; Estados Unidos da América
Quadro 8 – Modelo de Dickey, Mcknight e George (2008)
Fonte: Elaborado pelo autor
41
Objetivos
Metodologia
Resultados
Contribuições
Limitações
Palavras-chave
Investigar os principais fatores que levam o franqueado a não-cumprir as normas do
franqueador. Tomando por base a teoria da troca relacional, foi desenvolvido um modelo
que demonstra como duas formas distintas de confiança no franqueador, confiança na
integridade e confiança na competência, influenciadas pelo conflito e satisfação, determinam
o cumprimento das normas do franqueador. Este construto reforça a ligação íntima entre o
cumprimento das normas do franqueador e o relacionamento entre franqueador e franqueado
O estudo foi aplicado em franquias que fazem parte de grandes redes de serviços de reparos
de automóveis, limitando a pesquisa às unidades com atuação nos Estados Unidos. Foi
aplicado um questionário para avaliar a percepção dos franqueados sobre os franqueadores
adotando as seguintes variáveis: confiança, satisfação, conflito e cumprimento. Cada uma
das dimensões da confiança foram medidas por três itens com base em Kumar et al. (1992) e
outras escalas já existentes como Anderson e Narus (1990) e Frazier (1983). A medição da
satisfação em seis itens, incluindo satisfação econômica e não-econômica, foi baseada em
Kumar et al. (1992). Para medir o conflito e o cumprimento foram usados, respectivamente,
por três e dois itens com base em Kumar et al. (1992). Cada item foi medido utilizando
escala Likert de sete pontos.
Com base em uma associação de revendedores independentes chegou-se a 550 nomes e
endereços de franqueados que atuam nos Estados Unidos. A taxa de resposta foi de
aproximadamente 25 %, totalizando 135 questionários válidos.
De acordo com o modelo teórico, a satisfação e o conflito afetam a confiança e,
indiretamente, o cumprimento pelo franqueado, que por sua vez tem seu efeito sobre o
desempenho. Os resultados apontam que a satisfação do franqueado e o conflito com o
franqueador determinam o nível global de confiança no franqueado. No mais, o nível de
confiança mitiga ou intensifica os efeitos dos conflitos e satisfação no cumprimento do
franqueado. Conflitos têm uma influência negativa sobre a confiança geral. Por sua vez,
confiança reduzida diminui a probabilidade de o franqueado cumprir as diretrizes
operacionais e falhas no cumprimento das diretrizes geram efeitos negativos no
desempenho. O cumprimento do franqueado é mais influenciado pela confiança na
integridade do que na confiança na competência. O conflito gera efeitos assimétricos sobre
diferentes formas de confiança. Altos níveis de conflito podem contribuir com a
desconfiança e o não cumprimento dos padrões da franqueada. A confiança na integridade
do franqueador é significativamente danificada pelo conflito no relacionamento e esta
confiança é vital para cumprir as normas do franqueador. Por outro lado, a confiança na
competência do franqueador não é significativamente influenciada pelo conflito no
relacionamento, e esta forma de confiança afeta menos o cumprimento das normas do
franqueador. Conflitos podem ser construtivos quando parceiros com cultura organizacional
distintas comunicam seus valores novos comportamentos são desenvolvidos. Neste sentido,
algumas formas e níveis de conflitos podem servir para aumentar a percepção de
competência e conduzir ao compartilhamento de novos conhecimentos.
Oferece um modelo para explicar as causas do não cumprimento das normas do franqueador
e, consequentemente, impacta no desempenho do franqueado.
Não foi realizado um estudo longitudinal para identificar eventos críticos na evolução dos
relacionamento.
Franchsing; confiança; satisfação; conflito; cumprimento; reciprocidade
Quadro 9 – Modelo de Davies et al. (2011)
Fonte: Elaborado pelo autor
42
Objetivos
Metodologia
Resultados
Contribuições
Limitações
Palavras-chave
Investigar elementos que podem promover relacionamentos de longo prazo de sucesso em
franquias de lojas de conveniência em Taiwan. Propõe que o sucesso do franchising depende
das relações de franquia, da lealdade e da cooperação entre franqueador e franqueado.
Foram enviados 500 questionários de forma aleatória para franqueados de quatro redes de
lojas de conveniência que aceitaram participar do estudo. Um total de 135 questionários
retornaram, cerca de 27 %. Destes, 15 foram excluídos por falta de dados ou respostas
inapropriadas. A amostra final foi de 120 questionários, aproximadamente 24 %. Todos os
itens do questionário foram medidos utilizando escala Likert de sete pontos. Para medir a
confiança através de cinco itens, a fonte usada foi Ivens e Pardo (2007). Os cinco itens da
escala de medição do compromisso foram baseados em Werner (1997). A satisfação do
franqueado foi mensurada por nove itens provenientes de Gauzente (2003). Os dois itens que
medem a lealdade do franqueado foram retirados de Selnes (1993). Os seis itens que avaliam a
cooperação do franqueado foram baseados em Mahama (2006).
Os resultados apontam que a qualidade do relacionamento (confiança, compromisso e
satisfação) são antecedentes importantes da cooperação e da lealdade. Além disso, a
cooperação é um antecedente importante na lealdade do franqueado.
Inova ao revelar que parece não haver diferenças em relações de franquia contexto ocidental e
no leste asiático.
Aborda apenas lojas de conveniência de Taiwan, o que limita a generalização para dos
resultados para outros setores ou países. Além disso, foi um estudo transversal e as relações
entre a qualidade do relacionamento, lealdade e cooperação podem mudar ao longo do tempo.
A adaptação dos itens da escala para contextualizar com a realidade local pode impactar
negativamente na escala. Outras variáveis podem ser incluídas no estudo como a
comunicação.
Conveniência; qualidade; lealdade do cliente, Taiwan
Quadro 10 – Modelo de Mcdonell, Beatson e Huang (2011)
Fonte: Elaborado pelo autor
43
Objetivos
Metodologia
Resultados
Contribuições
Limitações
Palavras-chave
Busca aprofundar aspectos, como confiança e compromisso, que facilitem a compreensão da
relação franqueador-franqueado
O estudo pode ser classificado como exploratório e utiliza abordagem qualitativa onde são
aplicados quatro estudos de caso em franquias de varejo de alimentos com atuação na
Austrália e Nova Zelândia. Foram realizadas entrevistas de profundidade com 20 franqueados,
cinco de cada rede, para avaliar suas percepções sobre confiança e compromisso no
relacionamento de franquia
Os resultados estão apoiados na estrutura compromisso-confiança proposta por Morgan e
Hunt (1994) e apontam que confiança e compromisso foram universalmente citados como
antecedentes para bons relacionamentos. Sobre o relacionamento franqueador-franqueado, os
entrevistados destacam que é melhor ter um bom relacionamento com os franqueadores.
Quanto à confiança, um franqueador relata que provavelmente a confiança seria um elemento
do relacionamento, mas não havia confiança no seu relacionamento com o franqueador. É
provável que existisse no início e foi se esgotando ao longo do tempo. Sobre o
comprometimento, franqueados afirma que ambas as partes têm de estar comprometidas. A
cultura do franchising tem influenciado a confiança no relacionamento com o franqueador.
Franqueados apontaram que seu franqueador trata bem os franqueados e pensa além do
dinheiro. Outros franqueados apontam que seus franqueadores são profissionais, organizados
e sempre disponíveis. Alguns disseram que a experiência do franqueador é importante para
que o franqueado não entre no mercado às cegas. Por outro lado, um franqueado destacou
impressão inicial negativa sobre o franqueador. Em outro caso um franqueado descreveu um
caso onde o franqueador abusou de sua autoridade.
Sobre a congruência de metas, franqueados disseram estar cientes da visão do franqueador e
um franqueado disse que sua visão correspondia perfeitamente a do franqueador.
Aborda percepção de franqueados aspectos do relacionamento franqueador-franqueado, como
compromisso e confiança, na Austrália e Nova Zelândia
Restringe-se somente a visão do franqueado, carecendo a visão do franqueador.
Confiança; compromisso; franchising; relational governance; Austrália; Nova Zelândia
Quadro 11 – Modelo de Wright e Grace (2011)
Fonte: Elaborado pelo autor
44
No quadro 12 estão as dimensões de cada um dos modelos, além do ano e país onde o
estudo foi realizado.
Autor
Ano
País
Dant, Li
e Wortzel
1995
Estados
Unidos
Cohen e Silva
2000
Brasil
Monroy e
Alzola
2005
Espanha
Vieira e
Slongo
BordonabaJuste e PoloRedondo
Dickey,
Mcknight
e George
Davies et al
McDonell,
Beatson e
Huang
Wright e
Grace
2006
Brasil
Dimensões
Consciência, clareza e cobertura do contrato; enfoque relacional; troca de
informações; mutualidade; flexibilidade; cooperação; estratégias de
influência; decisão participativa; resolução de conflitos; competências
Transferência de know-how; suporte administrativo operacional;
comunicação; confiança; compromisso
Desenvolvimento do negócio; cumprimento do treinamento; realização do
pagamento; uniformidade; transparência; treinamento; apoio; informação;
suprimento; facilidade no financiamento; assistência gerencial; acesso;
confiança, compromisso; normas sociais de relacionamento
Suporte contínuo; financeiro; performance de marketing; clima; conflito;
compromisso; comunicação; cooperação
2008
Espanha
Troca de informações e comportamentos de cooperação; confiança;
compromisso; satisfação
2008
Estados
Unidos
Confiança na competência do franqueador, confiança na honestidade do
franqueador, autonomia, identificação, observância, qualidade do
relacionamento, satisfação; compromisso
2011
Estados
Unidos
Confiança, satisfação, conflito; cumprimento das normas do franqueador
2011
Taiwan
Lealdade do franqueado; confiança; compromisso; satisfação; cooperação
2011
Austrália
Confiança; compromisso; congruência de metas; cultura organizacional;
comunicação
Quadro 12 – Dimensões presentes em modelagens do relacionamento franqueador-franqueado
Fonte: Elaborado pelo Autor
45
3 METODOLOGIA
Este capítulo contempla os procedimentos metodológicos: as etepas percorridas na
realização desta Pesquisa, o modelo base para a construção do SERVFRAN, o desenvolvimento
do Modelo de Avaliação do Relacionamento Franqueador-Franqueado com Base nas Lacunas da
Qualidade do Serviço (SERVFRAN), o instrumento de coleta do SERVFRAN e o estudo de caso.
3.1 ESQUEMA METODOLÓGICO
Modelos de avaliação do relacionamento franqueador-franqueado foram investigados na
literatura nacional e internacional a fim de selecionar um desses para servir como base para
avaliar este relacionamento com base nas lacunas da qualidade dos serviços prestados
mutuamente por franqueador e franqueados. O modelo de Monroy e Alzola (2005) foi o
escolhido. Foram criteriosamente selecionados os atributos que melhor preenchessem as
dimensões do modelo de Monroy e Alzola (2005) para o relacionamento de curto prazo. As
dimensões do relacionamento de longo prazo de Monroy e Alzola (2005) foram analisadas e a
escala para medir confiança adotada por Dickey, Mcknight e George (2008), subdividida em
confiança na competência e honestidade, se mostrou mais consistente, por isso foi selecionada
para compor o SERVFRAN. De modo análogo, a escala usada por McDonell, Beatson e Huang
(2011) para avaliar o compromisso, se mostrou mais adequada do que a apresentada por Monroy
e Alzola (2005), por isso também foi selecionada para compor o SERVFRAN. Ao final,
incorporaram-se os elementos para a apreensão de expectativas e percepções das partes sobre o
serviço recebido e assim foi desenvolvido o Modelo de Avaliação do Relacionamento
Franqueador-Franqueado com base nas lacunas da Qualidade do Serviço (SERVFRAN).
A versão inicial do SERVFRAN foi apresentada para franqueador e franqueados de uma
rede de franquias do setor farmacêutico, escolhida por acessibilidade, por meio de reuniões de
grupos focais. Entrevistas deste gênero são usadas para se obter informações em profundidade
sobre problemas de serviços e podem ser utilizadas para encontrar critérios (atributos)
empregados para avaliar a qualidade do serviço (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
No grupo composto por cinco franqueados, investigou-se o que os franqueados esperam
de seu franqueador. Foram apresentados aos franqueados os atributos que compõem as dimensões
46
do relacionamento de curto e de longo prazo na perspectiva do franqueado, juntamente com as
definições de cada um desses atributos. Os franqueados foram convidados a sugerirem o
acréscimo ou a não utilização de algum ou alguns atributos. Desta forma, no relacionamento de
curto prazo, foi sugerido o acréscimo do atributo treinamento em marketing. Além disso, foi
sugerido e acatado o acréscimo do seguinte texto nos módulos nos quais os franqueados
respondem sobre a importância dos atributos: “Este módulo não avalia o desempenho do seu
franqueador, mas a importância que você confere a cada um dos atributos”.
Nas entrevistas com o grupo do franqueador estavam presentes o diretor geral e o diretor
administrativo da franqueadora. Este grupo auxiliou na investigação de atributos na perspectiva
do franqueador, ou seja, acerca do que o franqueador espera de seus franqueados. Foram
apresentados aos representantes do franqueador os atributos que compõem as dimensões do
relacionamento de curto e de longo prazo na perspectiva do franqueador, juntamente com as
definições de cada um desses atributos. Os representantes foram convidados a sugerirem o
acréscimo ou a não utilização de algum ou alguns atributos. O diretor geral e o diretor
administrativo da franqueadora concordaram com os atributos apresentados. Porém, solicitaram
que esclarecimentos adicionais fossem inseridos no cumprimento do treinamento em gestão de
operações e cumprimento do treinamento em gestão de marketing no questionário a ser aplicado
na rede de franquias do setor farmacêutico.
Nas questões que tratam de gestão de operações, além da definição sobre gestão de
operações, foi adicionado o seguinte texto: “Neste sistema de franquia, a gestão de operações está
focada na manipulação de fórmulas, ou seja, um conjunto de operações farmacotécnicas, com a
finalidade e elaborar preparações magistrais e oficinais. A preparação magistral é aquela
preparada na farmácia, a partir de uma prescrição de um profissional habilitado, destinada a um
paciente individualizado, e que estabeleça detalhes de sua composição, forma farmacêutica,
posologia e modo de usar. A preparação oficinal é aquela preparada na farmácia, cuja fórmula
esteja inscrita no Formulário Nacional ou em Formulários Internacionais reconhecidos pela
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) é o processo de planejamento e execução
do conceito, do preço, da comunicação e da distribuição, de idéias, bens e serviços, de modo a
criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais. Neste sistema de franquia, a
comunicação ocorre prioritariamente através da visitação médica, uma modalidade de
comunicação dirigida a médicos, odontólogos, nutriconistas e médicos veterinários”.
47
Nas questões que tratam do marketing, além da definição sobre marketing, foi adicionado
o seguinte texto: “Neste sistema de franquia, a comunicação ocorre prioritariamente através da
visitação médica, uma modalidade de comunicação dirigida a médicos, odontólogos,
nutriconistas e médicos veterinários”.
O SERVFRAN foi aplicado em uma rede de franquias do segmento de farmácias de
manipulação. O critério de escolha da rede foi a acessibilidade. Os resultados refletem as lacunas
de qualidade obtidas nas perspectivas do franqueador e dos franqueados no relacionamento de
curto e longo prazo. A partir da análise dos resultados foi possível estabelecer um conjunto de
considerações sobre as implicações gerenciais da avaliação. Por fim, os resultados foram
apresentados separadamente a franqueador e franqueados em reuniões grupos focais para que os
mesmos fizessem suas considerações finais. Finalmente, foram feitas análises críticas das
observações de franqueador e franqueados e desenvolvida a conclusão e as recomendações. A
Figura 3 exibe o esquema metodológico.
Modelos para avaliação do relacionamento franqueador-franqueado
com base nas lacunas da qualidade do serviço
Gestão de serviços
Seleção de um modelo base
(Monroy e Alzola)
Grupos focais
SERVFRAN
Análise dos atributos
encontrados na literatura para
franqueador e franqueados
Instrumento de coleta
(expectativa e desempenho)
Rede de franquias
Grupos focais
Figura 3 – Esquema metodológico
Fonte: Elaborada pelo autor
Análise de expectativas
Lacunas de qualidade
Matrizes de oportunidades
Conclusão e recomendações
48
3.2 O MODELO BASE PARA A CONSTRUÇÃO DO SERVFRAN
O modelo de Monroy e Alzola (2005), exposto na Figura 4, foi originalmente
desenvolvido para abordar a qualidade do gerenciamento em franquias. Porém, percebe-se que
sua essência trata do relacionamento franqueador-franqueado, que consiste em um conjunto de
atividades realizadas reciprocamente por franqueador e franqueado. Cabe ao franqueador
desenvolver o seu know-how e repassá-lo aos franqueados, por exemplo, por meio de
treinamentos e manuais de operações. É também papel do franqueador oferecer ao seu
franqueado apoio na escolha do ponto, suporte no financiamento da franquia e apoio em
propaganda. Por sua vez, cabe ao franqueado comercializar somente produtos/serviços
autorizados pelo franqueador e pagar taxas, como royalties e taxa de franquia (PATRÍCIO,
2007). A análise das dimensões do modelo de Monroy e Alzola (2005) permite observar sua
compatibilidade com o relacionamento franqueador-franqueado.
CURTO PRAZO
PERSPECTIVA DO FRANQUEADO
CONTEÚDO
 Treinamento
 Apoio
 Informação
ASSISTÊNCIA
 Abastecimento
 Facilidade no financiamento
 Assistência gerencial
 Acesso
PERSPECTIVA DO FRANQUEADOR
FORMALIDADE
IDENTIDADE
 Desenvolvimento do negócio
 Uniformidade
 Cumprimento do treinamento
 Transparência
 Realização do pagamento
LONGO PRAZO
PERSPECTIVA DO FRANQUEADO E DO FRANQUEADOR
 Confiança
 Compromisso
 Normas sociais de relacionamento
Figura 4 – Modelo de Monroy e Alzola para a qualidade do gerenciamento em franquias
Fonte: Elaborada pelos autores com base em Monroy e Alzola (2005)
No relacionamento de curto prazo, as perspectivas de franqueado e franqueador são
distintas. Entretanto, no relacionamento de longo prazo as perspectivas são comuns. Seguem-se
as descrições das dimensões do modelo de Monroy e Alzola (2005) do relacionamento de curto
prazo. Na perspectiva do franqueado, a dimensão denominada treinamento diz respeito à
49
transmissão do conhecimento do franqueador para o franqueado necessário para o
desenvolvimento e cumprimento do padrão do negócio. A dimensão apoio se refere ao suporte e
aos conselhos dados pelos franqueadores aos franqueados em todas as questões relacionadas à
abertura e operação do negócio. Já a dimensão informação abarca os esclarecimentos do
franqueador ao franqueado sobre as condições do contrato de franquia, enfatizando pontos
principais ligados aos direitos e deveres, além de questões financeiras. A dimensão abastecimento
refere-se ao fornecimento de materiais ou produtos do franqueador ao franqueado, possivelmente
através de fornecedores externos. A dimensão facilidade no financiamento trata da assistência
para financiamento dispensada do franqueador ao franqueado, não apenas diretamente, mas
também indiretamente através de empréstimo bancário. Por sua vez, a dimensão assistência
gerencial aborda o apoio do dia-a-dia em questões como práticas gerenciais, métodos de
contabilidade e serviços de marketing, além de outras contribuições. A dimensão acesso se refere
à facilidade de contato entre franqueador e franqueado.
A perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo abrange cinco dimensões.
A dimensão desenvolvimento do negócio avalia o alinhamento entre o negócio implantado e as
condições do contrato de franquia, inclusive o sistema projetado pela administração do
franqueador. A dimensão cumprimento do treinamento enfoca a execução de conhecimentos
adquiridos em treinamentos oferecidos pelo franqueador. A dimensão realização de pagamento se
refere ao pagamento de taxas do franqueado para o franqueador, inclusive taxa de franquia e
royalties. A dimensão uniformidade avalia, sobretudo se o franqueado respeita imagem da cadeia
e do conceito de negócio. A dimensão transparência verifica se o franqueado está preparado para
ser inspecionado pelo franqueador através, por exemplo, de auditorias de campo e clientes
ocultos.
Na projeção de longo prazo do relacionamento franqueador-franqueado não há distinção
entre as perspectivas de franqueado e franqueador, sendo as dimensões comuns para ambos:
confiança, compromisso e normas sociais de relacionamento. A dimensão confiança é descrita
com dois componentes distintos, confiança na credibilidade e confiança na benevolência. A
confiança na credibilidade se refere à extensão que cada parte confia que a outra detém a perícia
para desenvolver seu trabalho de maneira efetiva. A confiança na benevolência está baseada na
extensão que um parceiro confia que o outro tem intenções e motivos benéficos quando surgem
situações imprevistas.
50
A dimensão compromisso é decomposta em compromisso afetivo e compromisso
calculista. O compromisso afetivo está ligado ao desejo de continuar a relação pelo efeito
positivo na direção e identificação com o parceiro. O compromisso calculista é o resultado de
uma avaliação fria de custos e benefícios para se manter na relação, incluindo uma avaliação dos
investimentos realizados no relacionamento e na disponibilidade de alternativas para substituir ou
compensar esses investimentos.
A dimensão normas sociais de relacionamento aborda pontos de referência para a
avaliação do comportamento dos parceiros que permitem o julgamento da conformidade das
ações partindo de padrões estabelecidos para realizar acordos escritos e formando a base para a
resolução de conflitos. Flexibilidade refere-se à boa vontade de fazer adaptações de acordo com
as circunstâncias de modo que o acordo é um ponto de partida para ser modificado conforme o
mercado, a relação de troca e os ganhos das partes segundo a evolução do negócio. Solidariedade
é o grau que a preservação da relação única e contínua é internalizada pelos parceiros,
franqueador e franqueados, como sendo importante em si mesmo. Mutualidade é a atitude que o
sucesso de cada parte é uma função de todos e expressa o sentimento de responsabilidade
comum. Harmonização de conflitos refere-se à medida que há um espírito de acomodação mútua
para fins de cooperação.
3.3 O MODELO DE AVALIAÇÃO
DO
RELACIONAMENTO FRANQUEADOR-
FRANQUEADO COM BASE NAS LACUNAS DA QUALIDADE DO SERVIÇO
(SERVFRAN)
A aplicação do SERVFRAN permite avaliar em que nível o franqueador conhece as
expectativas de seus franqueados no relacionamento de curto prazo. Além disso, possibilita
avaliar o grau de conhecimento do franqueado sobre as expectativas do seu franqueador no
relacionamento de curto prazo. Permite ainda avaliar o nível do alinhamento das expectativas de
franqueador e franqueados no relacionamento de longo prazo. No mais, permite avaliar a o
relacionamento com base nas percepções dos franqueados sobre os serviços prestados pelo
franqueador no curto e no longo prazo. Por outro lado, possibilita a avaliar o relacionamento
segundo a percepção do franqueador sobre a qualidade dos serviços prestados pelos franqueados
no curto e no longo prazo.
51
As perspectivas de franqueado e franqueador do relacionamento de curto prazo, bem
como as dimensões e atributos do relacionamento de longo prazo (comum para franqueado e
franqueador) do SERVFRAN, estão exibidas, respectivamente, nos quadros 13, 14 e 15.
Para tornar os temos utilizados no SERVFRAN mais claros, com base nos trabalhos de
Schuartz (1994); Maricato (2006); Simão Filho (1997); Parassuraman, Zeithaml, Berry (2006);
Assaf Neto (2003); Gil (1994); Corrêa (2009); Kotler (2006); Bruni, Famá, Siqueira (1998);
Menezes, Monteiro, Rodrigues (2006) e Grönroos (2009), desenvolveu-se um quadro referencial,
o Quadro 16.
Dimensão
Treinamento
Apoio
Informação
Abastecimento
Financiamento
Assistência permanente
Acesso
Atributos
Treinamento quanto ao atendimento ao cliente
Treinamento quanto à administração financeira
Treinamento quanto à administração de recursos humanos
Treinamento quanto à gestão de operações
Treinamento quanto ao marketing
Análise da viabilidade da implantação da franquia (análise viabilidade projeto)
Escolha do ponto comercial
Planejamento do layout da unidade franqueada
Assistência na compra de equipamentos
Assistência na inauguração
Clareza e completude das cláusulas do contrato de franquia empresarial
Adquiridos pelo franqueado do franqueador
Adquiridos pelo franqueado de fornecedores, com a mediação do franqueador
Adquiridos pelo franqueado diretamente de fornecedores licenciados
Parcerias entre franqueador e bancos que facilitem financiamento ao franqueado
Consultoria de campo (suporte técnico ou assistência técnica)
Manual de operações
Assistência em propaganda
Fornecimento/desenvolvimento de material promocional
Facilidade no contato entre franqueado e franqueador
Quadro 13 – Perspectiva do franqueado: dimensões e atributos no relacionamento de curto prazo
Fonte: Elaborado pelo Autor
Dimensão
Atributos
Cumprimento da missão organizacional pelo franqueado
Desenvolvimento do negócio
Cumprimento do treinamento quanto ao atendimento ao cliente
Cumprimento treinamento quanto à administração financeira
Cumprimento do treinamento quanto à administração de recursos humanos
Cumprimento do treinamento
Cumprimento treinamento quanto à gestão de operações
Cumprimento do treinamento quanto ao marketing
Pagamento da taxa de franquia
Realização do pagamento de
taxas
Pagamento da taxa de royalties
Respeito à identidade visual da franquia
Atuação apenas em território acordado em contrato
Uniformidade
Oferta apenas de produtos e serviços autorizados pelo franqueador
Auditoria de campo realizada pelo franqueador na unidade franqueada
Transparência
Quadro 14 – Perspectiva do franqueador: dimensões e atributos no relacionamento de curto prazo
Fonte: Elaborado pelo Autor
52
Dimensão
Confiança
Compromisso
Normas sociais de
relacionamento
Atributos
Competência
Honestidade
Compromisso
Solidariedade
Mutualidade
Flexibilidade
Harmonização de conflitos
Quadro 15 – Perspectiva franqueador-franqueado: dimensões e atributos no relacionamento de longo prazo
Fonte: Elaborado pelo Autor
Treinamento
quanto ao
atendimento
ao cliente
Envolve aspectos da abordagem ao cliente, como: cortesia (polidez/afabilidade), aparência do
pessoal (aspecto de cabelo, unhas, maquiagem, barba, uniforme, etc), atenção (solicitude),
conhecimento (esforços para entender as necessidades do cliente) e presteza (rapidez/agilidade)
Treinamento
quanto à
administração
financeira
A administração financeira tem como propósito assegurar um melhor e mais eficiente processo
empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Envolve-se tanto com a problemática
da escassez de recursos, tanto com a realidade operacional e prática da gestão financeira das
empresas. O administrador financeiro deve gerenciar esses recursos de forma a manter a saúde
financeira e econômica da empresa
Treinamento
quanto à
administração
de recursos
humanos
Treinamento
quanto à
gestão de
operações
Treinamento
quanto ao
marketing
Análise da
viabilidade da
implantação
da franquia
(análise da
viabilidade de
projeto)
Ponto
comercial
Layout da
unidade
franqueada
Inauguração
da franquia
Cláusulas do
contrato de
franquia
Consultoria
de campo
A administração de recursos humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que
envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico de recursos escassos
(humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação de processos que produzem
e entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus clientes
Marketing é o processo de planejamento e execução do conceito, do preço, da comunicação e da
distribuição, de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos
individuais e organizacionais
A avaliação de projetos de investimento comumente envolve um conjunto de técnicas que
buscam estabelecer parâmetros de sua viabilidade. Frequentemente esses parâmetros são
expressos pelo Payback (prazo de retorno do investimento inicial) ou Valor Presente Líquido
(VPL, resultado dos fluxos de caixas, descontados a data zero pelo custo de capital d projeto e
subtraído do investimento inicial)
A opinião do franqueador sobre a escolha do ponto leva em consideração aspectos como:
acesso, estacionamento, zona, densidade populacional, renda, concorrência, limpeza, nível de
ruído, visibilidade e fluxo de veículos e/ou pessoas
O planejamento de instalações significa projetar detalhadamente a localização de todos os
recursos disponíveis, tais como: máquinas, áreas de atendimento ao cliente, áreas de
armazenagem de materiais, corredores, banheiros, refeitórios e divisórias internas, além de
padrões e fluxos de trabalho
O evento de inauguração proporciona divulgação na mídia, reforçando a imagem da marca,
além de informar a comunidade a abertura da nova loja
O contrato de franquia empresarial define, entre outros aspectos, direitos e deveres de
franqueador e franqueado, duração do contrato, território de atuação do franqueado, proteção de
propriedade intelectual e taxas a serem pagas pelo franqueado ao franqueador
Trata-se de um sistema desenvolvido no qual um representante do franqueador visita
regularmente a franquia para fiscalizar, acompanhar e orientar o franqueado. Muitas dúvidas
53
(suporte
técnico ou
assistência
técnica)
Manuais de
operações
Assistência
em
propaganda
Material
promocional
Acesso
Competência
Honestidade
Missão
Taxa de
franquia
Royalties
Identidade
visual da
franquia
Território
Auditoria de
campo
podem ser dirimidas pela internet, pelo telefone ou mesmo por consultas pessoais do franqueado
na sede do franqueador
Descrição detalhada de rotinas e procedimentos diários a serem seguidos pelo franqueado,
incluindo os padrões de atendimento e relatórios de acompanhamento
Propaganda é uma forma paga de representação interpessoal e de promoção de ideias, bens ou
serviços por um patrocinador identificado
Material promocional é qualquer material que tem o objetivo de promover a imagem da rede.
São exemplos: cartões de visita, folders explicativos, brindes, entre outros
O acesso envolve as expectativas do franqueado por contato fácil e possibilidade de
aproximação com o franqueador, pessoalmente, por telefone, e-mail ou outro meio de
comunicação
Significa dispor de habilidades e dos conhecimentos necessários para realizar suas funções
É a qualidade de ser verdadeiro; não mentir, não fraudar, não enganar
O conceito do negócio está contido na missão da empresa. A missão é usada para determinar em
quais mercados a empresa deve operar e que tipo de problemas deve resolver
Taxa paga na assinatura do contrato de franquia
Percentual pago ao franqueador como contrapartida do uso da marca e direito ao suporte técnico
A identidade visual da franquia refere-se ao uso da marca e símbolos do franqueador, como
logomarcas, incluindo a papelaria, isto é, envelopes, embalagens, etc
O território corresponde ao local em que o franqueado poderá montar uma ou mais lojas e
explorar a marca
Em auditoria(s) de campo são verificados elementos como: uso da marca, apresentação de
pessoal, layout da loja, etc
Quadro 16 – Quadro referencial do SERVFRAN
Fonte: Elaborado pelo autor
3.3.1 Instrumento de Coleta do SERVFRAN
A partir dos atributos do SERVFRAN, foi desenvolvido um questionário para avaliar o
relacionamento baseado na percepção de franqueador e franqueados sobre importância e
desempenho de um conjunto atributos. O instrumento de coleta, questionário, é composto por
doze módulos numerados de I a XII. Em todos os módulos as questões são avaliadas sobre uma
escala de 11 pontos variando de 0 (zero) a 10 (dez). As expectativas são avaliadas pelo grau de
importância que cada respondente confere ao atributo (ZEITHAML; BITNER, 2003). Assim,
zero representa que o atributo não é importante e dez que o atributo é muito importante. Na
avaliação do desempenho, a escala também varia de 0 (zero), péssimo desempenho a 10 (dez),
excelente desempenho.
As questões sobre importância, exceto nos módulos V e VII, são colocadas da seguinte
forma: “Na sua avaliação, considerando uma escala de zero a dez, qual a importância que você
54
atribui à (ao)”. O texto a seguir reproduz um recorte fiel do cabeçalho e do questionamento sobre
um atributo do módulo I:
Módulo I – Responda a importância que o atributo tem para você. Neste módulo, você
marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o grau de IMPORTÂNCIA de cada
um dos atributos. Este módulo não avalia o desempenho do seu franqueador, mas a importância
que você atribui a cada um dos atributos. O valor 0 (ZERO) significa que o atributo não tem
importância para você, ao passo que o valor 10 (DEZ) indica importância máxima. Na sua
avaliação, considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual a IMPORTÂNCIA que você
atribui ao treinamento oferecido pelo franqueador quanto ao:
Atendimento ao cliente - Envolve aspectos da abordagem ao cliente, como: cortesia
(polidez/afabilidade), aparência do pessoal (aspecto de cabelo, unhas, maquiagem, barba,
uniforme, etc), atenção (solicitude), conhecimento (esforços para entender as necessidades do
cliente) e presteza (rapidez/agilidade)
0
1
2
3
4
5
Não importante
6
7
8
9
10
Muito importante
O texto a seguir espelha um recorte do cabeçalho e do questionamento acerca de um
atributo contido no módulo XII:
Módulo XII – Avalie o desempenho do seu franqueado. Neste módulo, você marcará uma
nota, numa escala de zero a dez, para indicar o DESEMEPENHO do seu franqueado em um
conjunto de atributos. O valor 0 (ZERO) significa que o seu franqueado tem um péssimo
desempenho no atributo avaliado, ao passo que o valor 10 (DEZ) indica um excelente
desempenho. Considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez), como você avalia o
DESEMPENHO do seu franqueado em relação ao:
Respeito à identidade visual da franquia – A identidade visual da franquia refere-se ao uso da
marca e símbolos do franqueador, como logomarcas, incluindo a papelaria, isto é, envelopes,
embalagens, etc.
55
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
O Quadro 17 mostra as referências de cada módulo, incluindo perspectiva e o prazo da
avaliação, quem, o que avalia e o conteúdo. O questionário completo encontra-se como apêndice
desta dissertação.
Módulo
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
Perspectiva
Franqueado
Franqueado
Ambos
Ambos
Franqueador
Franqueador
Franqueado
Franqueado
Ambos
Ambos
Franqueador
Franqueador
Prazo
Curto
Curto
Longo
Longo
Curto
Curto
Curto
Curto
Longo
Longo
Curto
Curto
Quem avalia
Franqueado
Franqueado
Franqueado
Franqueado
Franqueado
Franqueado
Franqueador
Franqueador
Franqueador
Franqueador
Franqueador
Franqueador
O que avalia
Expectativa para franqueado
Desempenho do franqueador
Expectativa para franqueado
Desempenho do franqueador
Expectativa para franqueador
Desempenho autoavaliação
Expectativa para franqueado
Desempenho autoavaliação
Expectativa para franqueador
Desempenho do franqueado
Expectativa para franqueador
Desempenho do franqueado
Conteúdo
Atributos do Quadro 13
Atributos do Quadro 13
Atributos do Quadro 15
Atributos do Quadro 15
Atributos do Quadro 14
Atributos do Quadro 14
Atributos do Quadro 13
Atributos do Quadro 13
Atributos do Quadro 15
Atributos do Quadro 15
Atributos do Quadro 14
Atributos do Quadro 14
Quadro 17 – Referências de cada módulo do instrumento de coleta do SERVFRAN
Fonte: Elaborado pelo Autor
O módulo I apreende a importância (expectativa) dos franquados para cada um dos vinte
atributos da perspectiva do franqueado no relacionamento de curto prazo (quadro 13).
No módulo II, franqueados avaliam o desempenho do franqueador em cada um desses
mesmos vinte atributos da perspectiva do franqueado no relacionamento de curto prazo (quadro
13).
O módulo III apreende a importância (expectativa) dos franquados para cada um dos sete
atributos da projeção de longo prazo (quadro 15).
No módulo IV, franqueados avaliam o desempenho do franqueador em cada um desses
mesmos sete atributos do relacionamento de longo prazo (quadro 15).
No módulo V, franqueados respondem a importância que pensam que o seu franqueador
confere a cada um dos doze atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto
prazo (quadro 14).
56
Por sua vez, no módulo VI, franqueados avaliam o próprio desempenho (autoavaliação)
nos atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo (quadro 14).
No módulo VII, franqueador responde a importância que pensa que os seus franqueados
conferem a cada um dos vinte atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto
prazo (quadro 13).
No módulo VIII, o franqueador avalia o seu próprio desempenho (autoavaliação) nos
vinte atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo (quadro 13).
O módulo IX apreende a importância (expectativa) do franquador para cada um dos sete
atributos da projeção de longo prazo (quadro 15).
No módulo X, franqueador avalia o desempenho dos franqueados em cada um dos sete
atributos do relacionamento de longo prazo (quadro 15).
O módulo XI apreende a importância (expectativa) dos franquador para cada um dos doze
atributos da perspectiva do franqueador no relacionamento de curto prazo (quadro 14).
No módulo XII, franqueador avalia o desempenho dos franqueados em cada um dos doze
atributos da perspectiva do franqueador no relacionamento de curto prazo (quadro 14).
Os módulos podem ser confrontados gerando implicações sobre as expectativas de
franqueador e franqueados, bem como sobre os serviços que compõem o relacionamento
franqueador-franquador. O Quadro 18 exibe o que os confrontos dos módulos indicam e suas
respectivas relações com o Modelo de Qualidade de Serviços (Modelo dos Gaps) de
Parasuraman, Zeithaml e Berry.
Os módulos I, II, III, IV permitem avaliar a lacuna 5 do modelo da qualidade do serviço
sob a ótica dos franqueados. Os módulos I e II apreendem, respectivamente, as expectativas dos
franqueados e o desempenho do serviço oferecido pelo franqueador no curto prazo. Os módulos
III e IV apreendem, respectivamente, as expectativas dos franqueados e o desempenho do serviço
oferecido pelo franqueador no longo prazo.
Os módulos IX, X, XI, XII permitem avaliar a lacuna 5 do modelo da qualidade do
serviço sob a ótica do franqueador. Os módulos IX e X apreendem, respectivamente, as
expectativas do franqueador e o desempenho do serviço oferecido pelos franqueados no longo
prazo. Os módulos XI e XII apreendem, respectivamente, as expectativas do franqueador e o
desempenho do serviço oferecido pelos franqueados no curto prazo.
57
Módulos a
serem
confrontados
I e VII
V e IX
III e IX
I e II
III e IV
V e VI
VII e VIII
IX e X
XI e XII
O que identifica
O nível de conhecimento do franqueador sobre as necessidades do
franqueado no relacionamento de curto prazo
O grau de conhecimento do franqueador sobre as necessidades do
franqueado no relacionamento de curto prazo
O nível de alinhamento entre expectativas de franqueado e
franqueador no longo prazo
A percepção dos franqueados sobre a qualidade dos serviços
prestados pelo franqueador no curto prazo
A percepção dos franqueados sobre a qualidade dos serviços
prestados pelo franqueador no longo prazo
A percepção do franqueado sobre a qualidade dos serviços que presta
ao seu franqueador no curto prazo
A percepção do franqueador sobre a qualidade dos serviços que
presta ao seu franqueado no curto prazo
A percepção do franqueador sobre a qualidade dos serviços prestados
pelo franqueado nos atributos de longo prazo
A percepção do franqueador sobre a qualidade dos serviços prestados
pelo franqueado nos atributos de curto prazo
Lacuna segundo
modelo dos gaps
de Parasuraman,
Zeithaml e Berry
1
1
5
5
5
5
5
5
Quadro 18 – Avaliação do relacionamento franqueador-franqueado com base no SERVFRAN e na teoria de
serviços
Fonte: Elaborado pelo Autor
A diferença entre expectativas apreendidas pelos módulos I e VII mostra a lacuna 1 do
modelo da qualidade do serviço. Ela indica o que o franqueador pensa sobre o que esperam os
franqueados no curto prazo. Mutatis mutandis, a diferença entre expectativas apreendidas pelos
módulos V e IX refletem a lacuna 1. Ela indica o que os franqueados pensam sobre o que espera
o franqueador no curto prazo.
Os módulos VI e VIII refletem autoavaliações realizadas, respectivamente, pelos
franqueados e pelo franqueador. As diferenças entre os resultados dos módulos VI-XII e VIII-II
mostram lacunas de percepção do desempenho no curto prazo. As diferenças mostram o quão
distante o desempenho de cada um, franqueador e franqueado, está em relação ao outro.
Além das lacunas segundo o Modelo das Lacunas de Parasuraman, Zeithaml e Berry, é
importante comparar se franqueados e franqueador valorizam os mesmos atributos no
relacionamento de longo prazo, o que pode ser feito através do confronto entre os módulos III e
IX. No mais, é possível comparar as autoavaliçaões de desempenho quanto aos serviços prestados
no curto prazo com a percepção do parceiro de desempenho do parceiro de franchising.
58
3.4 ESTUDO DE CASO
A Pesquisa se caracteriza como exploratória, descritiva, de natureza aplicada, com
abordagem quantitativa, sendo um estudo de caso em uma rede de franquias escolhida por
acessibilidade.
3.4.1 A rede de franquias
A rede de franquias de farmácias de manipulação possui sua matriz em uma capital do
Nordeste do Brasil. Atua também nas regiões Norte, Centro-Oeste e Sudeste. Possui mais de
sessenta unidades, entre próprias e franqueadas. O franqueador utiliza o franchising há 17 anos.
3.4.2 Coleta de dados
A coleta de dados ocorreu em março de 2013. Cada franqueado com franquia(s) em
funcionamento há pelo menos seis meses, independentemente do número de unidades
franqueadas sob o seu controle, respondeu um questionário. Estes franqueados são responsáveis
por 47 unidades franqueadas da rede. Os demais franqueados não foram pesquisados, uma vez
que o relacionamento de longo prazo com o franqueador poderia não estar consolidado. Por sua
vez, os representantes do franqueador, presidente e diretor administrativo, responderam em
conjunto somente um questionário.
Todos os questionários foram enviados e respondidos por e-mail através do Google Docs.
A ferramenta do Google foi configurada para admitir apenas uma nota para cada questão e que o
questionário fosse enviado somente após o seu completo preenchimento. Todos os questionários
respondidos foram considerados válidos.
3.4.3 Tratamento dos dados do estudo de caso
O software Excel foi usado na tabulação dos questionários respondidos por franqueador e
franqueados. Este software também foi usado para calcular as lacunas de qualidade a partir da
59
expectativa (importância) e desempenho nas percepções de franqueados e franqueador. No mais,
o Excel foi útil no estabelecimento dos rankings de importância.
Já o Teste de Spearman foi utilizado para avaliar o grau de correlação entre rankings.
Neste caso, o software usado foi o Statistical Packet for Social Sciences (SPSS) versão 19.0.
60
4 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO
A aplicação do SERVFRAN em uma rede de franquias de farmácias de manipulação
permitiu avaliar o relacionamento entre franqueador e franqueados com base nas lacunas da
qualidade dos serviços. Os resultados foram obtidos conforme confrontos entre os módulos do
questionário segundo o Quadro 18. Foram comparados os módulos I e VII para obter a lacuna
originada a partir das notas de importância conferidas pelos franqueados e das notas de
importância que o franqueador pensa que os franqueados conferem aos atributos da perspectiva
do franqueado do relacionamento de curto prazo. Este confronto permite responder ao seguinte
questionamento: qual o nível de conhecimento do franqueador sobre as expectivas dos seus
franqueados no relacionamento de curto prazo?
Foram também confrontados os módulos V e IX para descobrir a lacuna originada a partir
das notas de importância conferidas pelo franqueador e das notas de importância que os
franqueados pensam que o franqueador confere aos atributos da perspectiva do franqueador no
relacionamento de curto prazo. Esta comparação respondeu à pergunta: qual o nível de
conhecimento dos franqueados sobre as expectativas do seu franqueador nos atributos da
perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo? Os confrontos dos módulos I/VII e
V/IX permitem identificar lacunas do tipo 1 do Modelo das Lacunas de Parasuraman, Zeitahml e
Berry. Foram comparadas ainda as expectativas de franqueado e franqueador quanto aos atributos
do relacionamento de longo prazo a fim de investigar se ambos valorizam os mesmos atributos.
Isto foi feito por meio do confronto dos módulos III e IX.
A comparação dos módulos I e II permite investigar possíveis lacunas originadas a partir
da importância conferida pelo franqueado e o desempenho do franqueador na percepção dos
franqueados nos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo.
Representa a percepção dos franqueados sobre a qualidade dos serviços prestados pelo
franqueador no relacionamento de curto prazo.
O confrontado dos módulos III e IV possibilita investigar possíveis lacunas originadas a
partir da importância conferida pelos franqueados e o desempenho do franqueador na percepção
dos franqueados nos atributos do relacionamento de longo prazo. Representa as percepções dos
franqueados sobre a qualidade dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de
longo prazo.
61
O confronto dos módulos V e VI possibilita investigar se há lacunas originadas a partir da
importância que os franqueados pensam que o franqueador confere aos atributos e o seu próprio
desempenho (autoavaliação) quanto aos atributos da perspectiva do franqueador do
relacionamento de curto prazo. Isto representa a percepção do franqueado sobre a qualidade dos
serviços que presta ao seu franqueador no relacionamento de curto prazo.
A comparação dos módulos VII e VIII permite avaliar se há lacunas originadas a partir da
importância que o franqueador pensa que os franqueados conferem aos atributos e o seu próprio
desempenho (autoavaliação) quanto aos atributos da perspectiva do franqueado. Representa a
percepção do franqueador sobre a qualidade dos serviços que presta aos seus franqueados no
relacionamento de curto prazo.
O confronto dos módulos IX e X revela se existem lacunas originadas a partir da
importância conferida pelo franqueador e o desempenho dos franqueados nos atributos da
projeção de longo prazo. Representa a percepção do franqueador sobre os serviços prestados
pelos franqueados no longo prazo.
A comparação dos módulos XI e XII permite avaliar se há lacunas originadas a partir da
importância conferida pelo franqueador e o desempenho do franqueado nos atributos da
perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo. Representa a percepção do
franqueador sobre os serviços prestados pelo franqueado nos atributos de curto prazo.
As percepções dos franqueados foram obtidas as partir de médias aritméticas simples
calculadas com base nos 25 questionários respondidos pelos franqueados. Por sua vez, a
percepção do franqueador tem origem em um único questionário respondido em comum acordo
entre o diretor geral e o diretor administrativo da empresa franqueadora (franqueador).
4.1 PERCEPÇÕES DOS FRANQUEADOS
As percepções dos franqueados contemplam suas expectativas para cada um dos atributos
do relacionamento de curto e de longo prazo e o desempenho do franqueador nestes mesmos
atributos. Isto permite avaliar os atributos mais valorizados pelos franqueados no relacionamento
franqueador-franqueado. Permite também avaliar o relacionamento franqueador-franqueado na
perspectiva do franqueado com base na qualidade das lacunas do serviço.
62
4.1.1 Importância conferida pelos franqueados aos atributos da perspectiva do franqueado
do relacionamento de curto prazo
Este tópico descreve a percepção dos franqueados sobre a importância (expectativa)
conferida aos vinte atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo.
Conforme dados exibidos na Tabela 5 expectativa dos franqueados sobre os atributos variou entre
8,72 e 9,88.
Tabela 5 – Percepção dos franqueados sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da perspectiva
do franqueado do relacionamento de curto prazo
Atributo
Acesso ao franqueador
Consultoria de campo
Manual de operações
Análise viabilidade
Abastecimento no franqueador
Compra de equipamentos
Abastecimento mediado pelo franqueador
Treinamento em administração financeira
Treinamento em marketing
Assistência em propaganda
Ponto comercial
Contrato de franquia
Treinamento em atendimento ao cliente
Material promocional
Treinamento em gestão de operações
Layout unidade franqueada
Treinamento em recursos humanos
Facilidade no financiamento
Abastecimento licenciado pelo franqueador
Inauguração
Legenda: E = Média das expectativas
R = Ranking das expectativas
Avaliação pelo Franqueado*
E
R
9,88
1
9,64
2
9,56
3
9,52
4
9,52
5
9,48
6
9,48
7
9,44
8
9,44
9
9,44
10
9,40
11
9,28
12
9,24
13
9,24
14
9,20
15
9,12
16
9,08
17
8,92
18
8,76
19
8,72
20
* Avaliação pelo módulo I
Fonte: Dados da Pesquisa
A partir das expectativas foi desenvolvido um ranking de importância no qual o primeiro
do ranking é o atributo mais importante para os franqueados e o último atributo do ranking, o
menos importante. Os vinte atributos foram divididos em três níveis de acordo com a expectativa
(importância) conferida pelos franqueados: mais importantes (primeiro ao sétimo do ranking de
63
importância); medianamente importantes (oitavo a décimo terceiro no ranking de importância) e
menos importantes (décimo quarto ao vigésimo do referido ranking). Os atributos mais
importantes podem ser considerados críticos na satisfação dos franqueados com o relacionamento
com o seu franqueador. Se o franqueador deseja melhorar o relacionamento com os seus
franqueados, necessita centrar seus recursos nesses atributos.
Os atributos mais valorizados pelos franqueados foram: acesso ao franqueador (9,88),
consultoria de campo (9,64), manual de operações (9,56), análise da viabilidade de implantação
da franquia (9,52), abastecimento no franqueador (9,52), compra de equipamentos (9,48) e
abastecimento mediado pelo franqueador (9,48). Por outro lado, os atributos menos importantes
foram material promocional (9,24), treinamento em gestão de operações (9,20), apoio no
desenvolvimento do layout da franquia (9,12), treinamento em recursos humanos (9,08), apoio
para financiamento da franquia em bancos (8,92), abastecimento licenciado pelo franqueador
(8,76) e apoio na inauguração da franquia (8,72).
Os resultados foram apresentados para franqueados através de uma reunião de grupo
focal. Como alguns atributos obtiveram as mesmas notas de importância, por exemplo,
treinamento em administração financeira, treinamento em marketing e assistência em
propaganda, os franqueados presentes na reunião indicaram as posições desses atributos no
ranking de importância. No mais, os franqueados apontaram que o treinamento em gestão de
operações e o desenvolvimento de material promocional pelo franqueador poderiam ter ocupado
posições de maior importância. Porém, como as notas de importância foram avaliadas por todos
os franqueados da rede, coube aos franqueados presentes somente o desempate de atributos com
as mesmas notas.
4.1.2 Avaliação do desempenho do franqueador pelos franqueados no relacionamento de
curto prazo
Este tópico descreve a percepção dos franqueados sobre o desempenho do seu
franqueador em cada um dos vinte atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de
curto prazo. Conforme dados exibidos na Tabela 6, os franqueados conferiram altas notas de
desempenho para o franqueador. As médias variaram de 7,28 a 9,52.
64
Tabela 6 – Percepção dos franqueados sobre desempenho do franqueador nos atributos da
perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo
Atributo
Acesso ao franqueador
Manual de operações
Consultoria de campo
Compra de equipamentos
Contrato de franquia
Abastecimento no franqueador
Abastecimento licenciado pelo franqueador
Material promocional
Treinamento em gestão de operações
Facilidade no financiamento
Treinamento em marketing
Assistência em propaganda
Treinamento em atendimento ao cliente
Abastecimento mediado pelo franqueador
Análise da viabilidade
Ponto comercial
Layout unidade franqueada
Treinamento em gestão de recursos humanos
Inauguração
Treinamento em administração financeira
Legenda: D = Desempenho
Avaliação pelo Franqueado*
D
9,52
9,32
9,08
8,80
8,80
8,32
8,28
8,08
8,08
8,08
8,00
7,72
7,72
7,64
7,44
7,44
7,44
7,44
7,40
7,28
* Avaliação pelo módulo II
Fonte: Dados da Pesquisa
Os maiores desempenhos foram conferidos ao acesso ao franqueador (9,52), manual de
operações (9,32), consultoria de campo (9,08), compra de equipamentos (8,80) e contrato de
franquia (8,80). Os menores desempenhos foram atribuídos para apoio na escolha do ponto
comercial (7,44), apoio no desenvolvimento do layout da unidade franqueada (7,44), treinamento
em gestão de recursos humanos (7,44), apoio na inauguração (7,40) e treinamento em
administração financeira (7,28).
4.1.3 Lacunas de qualidade dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de
curto prazo
Este tópico descreve a percepção dos franqueados sobre a qualidade dos serviços
prestados por seu franqueador no relacionamento de curto prazo. A qualidade é avaliada segundo
65
a lacuna de qualidade obtida com base na diferença da expectativa dos franqueados (importância)
e o desempenho do seu franqueador em cada um dos vinte atributos da perspectiva do franqueado
(projeção de curto prazo).
Aqui, se investiga a presença de lacunas decorrentes de possíveis discrepâncias entre
expectativas dos franqueados e os serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de
curto prazo. A Tabela 7 expõe a percepção dos franqueados acerca da importância para si
mesmos e do desempenho do seu franqueador, bem como a lacuna da qualidade.
Tabela 7 - Percepções dos franqueados sobre os atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento
de curto prazo
Atributo
Acesso ao franqueador
Consultoria de campo
Manual de operações
Análise viabilidade
Abastecimento no franqueador
Compra de equipamentos
Abastecimento mediado pelo franqueador
Treinamento em administração financeira
Treinamento em marketing
Assistência em propaganda
Ponto comercial
Contrato de franquia
Treinamento em atendimento ao cliente
Material promocional
Treinamento em gestão de operações
Layout unidade franqueada
Treinamento em recursos humanos
Facilidade no financiamento
Abastecimento licenciado pelo franqueador
Inauguração
Legenda: E = Média das expectativas
L = Lacunas
E
9,88
9,64
9,56
9,52
9,52
9,48
9,48
9,44
9,44
9,44
9,40
9,28
9,24
9,24
9,20
9,12
9,08
8,92
8,76
8,72
Avaliação pelo Franqueado*
R
D
1
9,52
2
9,08
3
9,32
4
7,44
5
8,32
6
8,80
7
7,64
8
7,28
9
8,00
10
7,72
11
7,44
12
8,80
13
7,72
14
8,08
15
8,08
16
7,44
17
7,44
18
8,08
19
8,28
20
7,40
R = Ranking das expectativas
* Avaliação pelos módulos I e II
L
-0,36
-0,56
-0,24
-2,08
-1,20
-0,68
-1,84
-2,16
-1,44
-1,72
-1,96
-0,48
-1,52
-1,16
-1,12
-1,68
-1,64
-0,84
-0,48
-1,32
D = Desempenho
Fonte: Dados da Pesquisa
As notas de desempenho para os atributos em questão apresentam altos valores, de 7,28 a
9,52, porém como a importância é ainda mais elevada, 8,72 a 9,88, há déficits na qualidade em
todos os atributos, representados pelo sinal negativo. As lacunas negativas mostram que o serviço
percebido não atende as expectativas. Dos vinte atributos avaliados, a maior lacuna identificada
66
diz respeito ao treinamento quanto à administração financeira (-2,16); seguida da análise da
viabilidade da implantação da franquia (-2,08), apoio na seleção do ponto (-1,96), abastecimento
mediado pelo franqueador (-1,84) e apoio em propaganda (-1,72).
As menores lacunas
encontradas se referem à consultoria de campo (-0,56), abastecimento licenciado pelo
franqueador (-0,48), esclarecimentos sobre o contrato de franquia (-0,48), acesso ao franqueador
(-0,36) e manual de operações (-0,24).
É preciso considerar outro fator além da grandeza da lacuna: a importância conferida ao
atributo. Grandes lacunas em atributos mais valorizados pelo franqueado possuem maior
potencial para provocar insatisfação do que grandes lacunas em atributos com pouca importância.
Do ponto de vista gerencial, avaliar as lacunas de qualidade permite o direcionamento de recursos
para os atributos com maiores lacunas negativas e mais valorizadas pelos franqueados. Neste
caso, as maiores lacunas se referem ao treinamento em administração financeira, análise da
viabilidade de implantação da franquia, apoio na escolha do ponto comercial, abastecimento
mediado pelo franqueador e assistência em propaganda.
Segundo o franqueador, o treinamento oferecido se restringe a tratar de como os
franqueados devem realizar os procedimentos relacionados às receitas e gastos em suas unidades.
Porém, sem aprofundar como o franqueado deve captar recursos e como deve aplicá-los, não se
configurando em um treinamento em administração financeira. Franqueados corroboram com as
colocações feitas pelo franqueador. Porém, como a maioria dos franqueados não possui
conhecimentos em finanças, gostaria de receber um treinamento que abordasse os conceitos
básicos da gestão financeira.
O franqueador relata ainda que a análise da viabilidade econômica foi aperfeiçoada
passando a ser realizada através de planos de negócios para cada franquia há cerca de três anos.
Como esta Pesquisa não levou em consideração o tempo em que cada franquia foi inaugurada, as
percepções de cada franqueado sobre este quesito foram apresentadas ao franqueador. Este
indicou, uma tendência dos franqueados que inauguraram suas franquias há menos tempo
conferirem maiores notas para o desempenho do franqueador na análise da viabilidade. As
colocações do franqueador parecem explicar os motivos pelos quais os resultados apontam uma
significativa lacuna de qualidade para a análise da viabilidade de implantação da franquia.
67
Quanto ao abastecimento no franqueador, este destaca que só negocia seus produtos com
franquias que não possuem pagamentos de pedidos anteriores e royalties em atraso e que isto
pode levar ao desabastecimento de alguns produtos na franquia.
O franqueador revela ainda que na entrevista de seleção dos franqueados esclarece que
quem conhece melhor a região onde será implatada a franquia é o próprio franqueado, sendo este
o principal responsável pela escolha do ponto comercial. Acrescenta que durante o processo de
escolha mantém contatos frequentes com o franqueado para tratar da seleção do ponto. Os
franqueados presentes na reunião de grupo focal afirmaram que receberam um suporte para
escolha do ponto que os deixaram satisfeitos. Destaca-se que os franqueados que participaram
dessas reuniões atuam em cidades próximas à sede da franqueadora. Pode ser que os franqueados
mais distantes da franqueadora recebam menos apoio neste quesito.
De acordo com o franqueador, as matérias-primas e embalagens utilizadas pelos
franqueados são todas adquiridas em fornecedores qualificados com a mediação do franqueador
para garantir a compra de insumos de boa qualidade e obter vantagens decorrentes da negociação
de grandes volumes. Cabe ao franqueador reunir mensalmente as demandas dos franqueados e
realizar a negociação com os fornecedores que enviam os insumos e as notas fiscais diretamente
aos franqueados. O franqueador alega ainda que alguns franqueados atrasam o envio de suas
demandas mensais, ocasionando atrasos no abastecimento. Por outro lado, franqueados relatam
que conseguiriam preços mais baixos se a negociação não envolvesse o franqueador, uma vez que
haveria maior flexibilidade para alterar pedidos e barganhar diretamente com o vendedor.
Franqueados relatam ainda que se o pedido fosse feito diretamente no fornecedor seria recebido
mais rapidamente do que quando há o envolvimento do franqueador. Franqueados admitem que
não possuem o domínio completo controle de seus estoques de embalagens e matérias-primas.
Isso somando a demandas inesperadas os leva a fazer pedidos de urgência. Apesar disso,
franqueados relatam uma grande vantagem da mediação do franqueador: não se ocupar com
cotações, o que lhes exigiria tempo.
Em estudo realizado por Toledo e Pronça (2005), ex-franqueados de diversos segmentos
no município de São Paulo relataram suas percepções sobre o relacionamento com seus exfranqueadores. Esta pesquisa contou com a participação de onze ex-franqueados que avaliaram
diversos aspectos do relacionamento como seleção/aprovação do ponto comercial, projeto
arquitetônico, treinamento inicial, manuais, contrato, acompanhamento na inauguração, compras
68
centralizadas e auxílio técnico/gerencial. A percepção dos ex-franqueados foi predominantemente
negativa sobre o relacionamento com o franqueador na seleção/aprovação do ponto comercial
(cinco avaliações negativas) e compras centralizadas (dez avaliações negativas). Para o contrato
de franquia, treinamento inicial, projeto arquitetônico a avaliação dos ex-franqueados foi
predominantemente indiferente, sendo as avaliações negativas mais frequentes que as positivas.
Por sua vez, o quesito acompanhamento na inauguração obteve mais avaliações positivas do que
negativas. O serviço de compras centralizadas foi o serviço que mais recebeu críticas. No
segmento alimentação, os ex-franqueados alegaram que os preços obtidos diretamente dos
fornecedores eram mais baratos que os cobrados pela franqueadora. Em lavanderias, os
franqueados queriam comprar em outros fornecedores onde conseguiriam preços menores. Em
confecção, a central de compras priorizava a entrega nas lojas próprias do franqueador e os
franqueados reclamavam de diferenças das cores das peças aprovadas e peças recebidas. Na
perfumaria, a principal crítica era o atraso na entrega dos pedidos. Os resultados encontrados por
Toledo e Proença (2005) estudo estão alinhados com os encontrados neste estudo de caso, exceto
no acompanhamento na inauguração.
4.1.4 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no
relacionamento de curto prazo
A matriz absoluta de oportunidades, apresentada na Figura 5, demonstra a percepção dos
franqueados sobre os serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de curto prazo. Foi
estabelecida a partir da importância conferida pelos franqueados e das lacunas da qualidade
decorrentes da importância para os franqueados e desempenho do franqueador.
A interpretação desta matriz de oportunidades sugere o tratamento a ser dispensado a cada
um dos atributos: (a) definitivamente precisa melhorar: análise da viabilidade de implantação da
franquia e abastecimento mediado pelo franqueador; (b) necessita melhorar: abastecimento no
franqueador, treinamento em administração financeira, apoio na escolha do ponto comercial e
assistência em propaganda; (c) devem ser melhorados ou mantidos: compra de equipamentos,
consultoria de campo, acesso ao franqueador e manual de operações; (d) devem ser mantidos:
treinamento em marketing, treinamento em atendimento ao cliente, layout da unidade franqueada
e treinamento em recursos humanos e (e) reduzir ou manter: contrato de franquia, material
69
promocional, treinamento em gestão de operações, apoio na inauguração, facilidade no
financiamento e abastecimento licenciado pelo franqueador.
Apesar da interpretação da matriz de oportunidades sugerir que o franqueador
definitivamente precisa melhorar a análise da viabilidade da implantação da franquia, há indícios
que o serviço já foi melhorado e os resultados foram influenciados por franqueados que
implantaram suas franquias quando o franqueador não havia estruturado este serviço. Por outro
lado, assim com em outras redes de franquias, o abastecimento mediado pelo franqueador parece
ser um ponto crítico. Desta forma, o franqueador deve investir seus recursos para que o
franqueado perceba mais vantagens do que desvantagens na mediação do franqueador no
processo de compras, sobretudo nos preços dos insumos.
Segundo o franqueador, o abastecimento dos franqueados com produtos adquiridos
diretamente no franqueador é prejudicado por atrasos nos pagamentos. Quando há atraos nos
pagamentos, o franqueador não negocia seus produtos com os seus franqueados. Entretanto, a
falta de produtos nas franquias acarreta em prejuízos para o franqueado, que deixa de vender o
produto, e para o franqueador, que deixa de arrecadar royalties sobre as vendas, além do prejuízo
na imagem da marca. Quanto ao treinamento em administração financeira, fica claro que o
treinamento oferecido abarca uma parte da administração financeira, por isso as expectativas são
maiores que o serviço percebido. Sobre a escolha do ponto comercial, há indícios que os
franqueados com atuação em regiões próximas a sede do franqueador recebem melhor assistência
na escolha do ponto do que em locais distantes da sede do franqueador.
70
Atributo
E
Acesso ao franqueador
9,88
Consultoria de campo
9,64
Manual de operações
9,56
Análise viabilidade
9,52
Abastecimento no franqueador
9,52
Compra de equipamentos
9,48
Abastec. mediado franqueador
9,48
Treina administ.financeira
9,44
Treinamento marketing
9,44
Assistência em propaganda
9,44
Ponto comercial
9,40
Contrato de franquia
9,28
Treina atendimento cliente
9,24
Material promocional
9,24
Treinamento gestão operações
9,20
Layout unidade franqueada
9,12
Treinamento rec. humanos
9,08
Facilidade no financiamento
8,92
Abastec. Licenciado franqueador
8,76
Inauguração
8,72
E = Expectativa
Lacunas da qualidade
-2,16
-2,08
-1,96
-1,84
-1,72
-1,68
-1,64
-1,52
-1,44
-1,32
-1,2
-1,16
-1,12
-0,84
-0,68
-0,56
-0,48
-0,48
-0,36
-0,24
MM
MM
MM
MD
ME
MM
MD
ME
MA
ME
ME
MR
MA
MR
MR
MA
MA
MR
MR
MR
MD = melhorar definitivamente
ME = melhorar
MM = manter ou melhorar
Figura 5 – Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no curto prazo
Fonte: Dados da Pesquisa
MA = manter
MR = manter ou reduzir
71
4.1.5 Importância conferida pelos franqueados aos atributos do relacionamento de longo
prazo
Este tópico descreve a percepção dos franqueados sobre a importância (expectativa)
conferida aos sete atributos do relacionamento de longo prazo, que é comum para franqueados e
franqueador. Na Tabela 8 são exibidas as expectativas dos franqueados para os atributos do
relacionamento de longo prazo.
Tabela 8 – Percepção dos franqueados sobre expectativas e ranking de importância dos atributos
da perspectiva do franqueado do relacionamento de longo prazo
Atributo
Competência
Honestidade
Solidariedade
Mutualidade
Compromisso
Harmonização de conflitos
Flexibilidade
Legenda:
E = Média das expectativas
Avaliação pelo Franqueado*
E
R
9,88
1
9,88
2
9,80
3
9,60
4
9,56
5
9,52
6
9,32
7
R = Ranking das expectativas
* Avaliação pelo módulo III
Fonte: Dados da Pesquisa
A avaliação dos franqueados sobre a importância dos atributos de longo prazo do
relacionamento franqueador-franqueado variou entre 9,32 e 9,88. A partir das expectativas foi
desenvolvido um ranking de importância no qual o primeiro do ranking é o atributo mais
importante para os franqueados e o último atributo do ranking, o menos importante. Os atributos
foram valorizados pelo franqueado obedecendo à seguinte ordem: competência (9,88),
honestidade (9,88), solidariedade (9,80), mutualidade (9,60), compromisso (9,56), harmonização
de conflitos (9,52) e flexibilidade (9,32). Os sete atributos da projeção de longo prazo estão
divididos em três grupos de acordo com a importância conferida pelo franqueado: mais
importantes (primeiro e segundo do ranking), medianamente importantes (terceiro ao quinto do
ranking de importância) e menos importantes (sexto e sétimo do ranking).
Como competência e honestidade alcançaram as mesmas notas de importância, os
franqueados presentes na reunião de grupo focal indicaram qual desses atributos seria o mais
72
importante. Ademais, os franqueados apontaram que o compromisso poderia ter ocupado posição
mais valorizada. Porém, como as notas de importância foram avaliadas por todos os franqueados
da rede, coube aos franqueados presentes somente o desempate de atributos com as mesmas
notas. Destaca-se que os dois atributos mais valorizados são componentes da confiança. Portanto,
esta é a dimensão mais valorizada pelos franqueados no relacionamento de longo prazo.
No ranking de importância, o compromisso aparece em quinto lugar dentre sete atributos.
É provável que o compromisso tenha maior importância em relacionamento que duram vários
anos (BORDONABA-JUSTE; POLO-REDONDO, 2008). Caso o tempo do relacionamento
franqueador-franqueado tivesse sido considerado neste estudo de caso, seria possível investigar
os impactos do tempo no compromisso.
Em pesquisa realizada por Abdullah et. al. (2008), a satisfação dos franqueados foi
avaliada por meio de cinco dimensões. A dimensão mais valorizada foi a competência, seguida
por financeiro, serviços de suporte, garantia e interação social. A competência reflete as
habilidades, conhecimentos e atitudes para executar os serviços da franquia. O financeiro reflete a
atratividade do acordo de franquia. Por sua vez, os serviços de suporte avaliam o apoio oferecido
pelo franqueador. A garantia indica a segurança e a credibilidade do sistema de franquia. Por fim,
a interação social reflete as interações entre o franqueador e o franqueado.
Assim como na pesquisa de Abdullah et. al. (2008), a competência foi o atributo mais
valorizado pelos franqueados. No estudo realizado por Abdullah. et. al. (2008) não há distinção
do relacionamento de curto e longo prazo, por isso atributos se misturam. Os resultados desta
pesquisa não podem ser generalizados. Entretanto, como a competência foi mais valorizada pelos
franqueados e se trata de um elemento do relacionamento de longo prazo, enquanto os serviços
de suporte, elementos do relacionamento de curto prazo, foram menos valorizados, é possível que
os franqueados valorizem mais os atributos do relacionamento de longo prazo do que os atributos
do relacionamento de curto prazo.
4.1.6 Avaliação do desempenho do franqueador pelos franqueados no relacionamento de
longo prazo
Este tópico descreve a percepção dos franqueados sobre o desempenho do seu
franqueador em cada um dos sete atributos do relacionamento de longo prazo. A Tabela 9 mostra
73
a avaliação do desempenho do franqueador em cada atributo do relacionamento de longo prazo
segundo os franqueados.
Tabela 9 – Percepção dos franqueados sobre desempenho do franqueador nos atributos da
perspectiva do franqueado do relacionamento de longo prazo
Atributo
Honestidade
Competência
Solidariedade
Harmonização de conflitos
Compromisso
Mutualiade
Flexibilidade
Legenda: D = Desempenho
Avaliação pelo Franqueado*
D
9,84
9,72
9,64
9,60
9,00
8,92
8,76
* Avaliação pelo módulo IV
Fonte: Dados da Pesquisa
O desempenho do franqueador variou entre 8,76 (flexibilidade) a 9,84 (honestidade). Os
maiores desempenhos foram conferidos a honestidade (9,84) e competência (9,72). Os menores
desempenhos foram atribuídos para mutualidade (8,92) e flexibilidade (8,76).
4.1.7 Lacunas da qualidade dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de
longo prazo
Este tópico descreve a percepção dos franqueados sobre a qualidade dos serviços
oferecidos pelo franqueador no relacionamento de longo prazo. A Tabela 10 exibe a expectativa,
o ranking de importância, o desempenho e a lacuna de qualidade com base na percepção dos
franqueados para os atributos do relacionamento de longo prazo.
A percepção dos franqueados aponta lacunas negativas da qualidade em seis de sete
atributos: mutualidade (-0,68), compromisso (-0,56), flexibilidade (-0,56), competência (-0,16),
solidariedade (-0,16) e honestidade (-0,04). Harmonização de conflitos apresentou uma lacuna
levemente positiva (+0,08). Portanto, as lacunas de qualidade variam de +0,08 a -0,68. Os
atributos com as três maiores lacunas estão localizados no ranking de importância nas posições 4,
5 e 7, isto é, são atributos pouco valorizados pelo franqueado, o que pode minimizar possíveis
74
insatisfações. Caso as maiores lacunas negativas estivessem localizadas em atributos mais
valorizados o impacto negativo no relacionamento poderia ser ainda maior.
Tabela 10 - Percepções dos franqueados sobre os atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de
longo prazo
Atributo
Mutualidade
Compromisso
Flexibilidade
Competência
Solidariedade
Honestidade
Harmonização de conflitos
Legenda: E = Média das expectativas
L = Lacunas
E
9,60
9,56
9,32
9,88
9,80
9,88
9,52
Avaliação pelo Franqueado*
R
D
4
8,92
5
9,00
7
8,76
1
9,72
3
9,64
2
9,84
6
9,60
L
-0,68
-0,56
-0,56
-0,16
-0,16
-0,04
+0,08
R = Ranking das expectativas
D = Desempenho
* Avaliação pelos módulos III e IV
Fonte: Dados da Pesquisa
Toledo e Proença (2005) ao avaliarem o relacionamento franqueador-franqueado na ótica
de ex-franqueados, investigaram a percepção destes sobre a realização de promessas de seus exfranqueadores. A realização de promessas está intimamente ligada à honestidade. Dos onze exfranqueados, oito avaliaram negativamente, um indiferente e em um caso “o serviço não era
prestado”. A percepção dos franqueados da rede de farmácias de manipulação está alinhada com
as percepções dos ex-franqueados.
A confiança do franqueado na honestidade do franqueador é significativamente afeta por
conflitos na relação. Já a confiança do franqueado na competência do franqueador é menos
afetada or conflitos no relacionamento (DAVIES et. al., 2012). Ao avalirem o seu franqueador,
franqueados da rede do setor farmacêutico perceberam uma leve lacuna positiva de qualidade
para o atributo harmonização de conflitos. Isso pode ter influenciado positivamente nos
resultados dos franqueados sobre a honestidade do franqueador, que apresentou uma lacuna
negativa pouco profunda (-0,04). Por sua vez a lacuna de qualidade na competência foi um pouco
maior (-0,16).
75
4.1.8 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no
relacionamento de longo prazo
A matriz de oportunidades, apresentada na Figura 6, evidencia a percepção dos
franqueados sobre os serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de longo prazo. Foi
estabelecida a partir da importância conferida pelos franqueados e nas lacunas da qualidade
decorrentes da importância para os franqueados e desempenho do franqueador.
Atributo
E
Competência
9,88
Honestidade
9,88
Solidariedade
9,80
Mutualidade
9,60
Compromisso
9,56
Harmonização de conflitos
9,52
Flexibilidade
9,32
E = Expectativa
-0,68
-0,56
Lacunas da qualidade
-0,56
-0,16
-0,16
-0,04
+0,08
ME
MM
MA
ME
ME
MR
MR
MD = melhorar definitivamente
ME = melhorar
MM = manter ou
melhorar
MA = manter
MR = manter ou reduzir
Figura 6 – Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no longo prazo
Fonte: Dados da Pesquisa
A interpretação da matriz de desempenho absoluto sugere o tratamento a ser dispensado
aos diferentes grupos: (a) necessita melhorar: competência, mutualidade e compromisso; (b)
manter ou mehorar: honestidade; (c) devem ser mantidos: solidariedade e (d) reduzir ou manter:
flexibilidade e harmonização de conflitos.
Nenhum atributo se localiza na região da matriz de oportunidades na qual necessita
definitivamente melhorar. As maiores lacunas negativas de qualidade se localizam em atributos
que não estão entre os mais importantes. Isto pode reduzir os impactos negativos no
relacionamento entre franqueador e franqueados. Não há lacunas de qualidade com grande
profundidade.
76
4.1.9 Percepções dos franqueados sobre a importância que o franqueador confere aos
atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo
Aqui está descrita a avaliação dos franqueados sobre o que pensam ser a importância
conferida pelo seu franqueador para os doze atributos da perspectiva do franqueador do
relacionamento de curto prazo. A expectativa e o ranking de importância que os franqueados
pensam que ao franqueador confere aos atributos da perspectiva do franqueador no longo prazo
estão expostos na Tabela 11.
Tabela 11 – Percepção dos franqueados sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da perspectiva do
franqueador do relacionamento de curto prazo
Atributo
Transparência em auditoria
Taxa de franquia
Taxa de roaylties
Território
Cumprimento da missão
Produtos e serviços autorizados pelo franqueador
Cumpre trein. Atendimento ao cliente
Identidade visual
Cumpre trein. Em gestão de operações
Cumpre. Trein. em administração financeira
Cumpre trein. em gestão de recursos humanos
Cumpre trein. em marketing
Legenda: E = Média das expectativas
Avaliação pelo Franqueado*
E
R
9,88
1
9,72
2
9,72
3
9,72
4
9,52
5
9,28
6
9,24
7
9,2
8
9,04
9
8,96
10
8,76
11
8,76
12
R = Ranking das expectativas
* Avaliação pelos módulos V
Fonte: Dados da Pesquisa
A expectativa (importância) variou entre 8,76 e 9,88. De acordo com os franqueados, os
atributos mais importantes para o seu franqueador obedecem a seguinte ordem decrescente:
transparência em auditorias (9,88), pagamento da taxa de franquia (9,72), pagamento dos
royalties (9,72), atuação apenas em território acordado com o franqueador (9,72), cumprimento
da missão (9,52), oferta de produtos e serviços autorizados pelo franqueador (9,28), cumprimento
do treinamento quanto ao atendimento ao cliente (9,24), respeito à identidade visual (9,20),
cumprimento do treinamento quanto a gestão de operações (9,04), cumprimento do treinamento
77
quanto a administração financeira (8,96), cumprimento do treinamento quanto aos recursos
humanos (8,76) e cumprimento do treinamento quanto ao marketing (8,76).
4.1.10 Autovaliação de desempenho
Este tópico descreve a própria avaliação de desempenho (autoavaliação) dos franqueados
para cada um dos doze atributos da perspectiva do franqueador. A tabela 12 mostra as notas de
desempenho conferidas pelos franqueados a si mesmos na perspectiva do franqueador no
relacionamento de curto prazo.
Tabela 12 – Percepção dos franqueados sobre o próprio desempenho nos atributos da
perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo
Atributo
Transparência em auditorias
Taxa de franquia
Taxa de royalties
Território
Cumprimento da missão
Produtos e serviços autorizados pelo franqueador
Cumpre trein. atendimento ao cliente
Identidade visual
Cumpre trein. em gestão de operações
Cumpre trein. em administração financeira
Cumpre trein. em gestão de recursos humanos
Cumpre trein. em marketing
D – Média do desempenho (autoavaliação)
Avaliação pelo Franqueado*
D
9,88
9,72
9,72
9,72
9,52
9,28
9,24
9,2
9,04
8,96
8,76
8,76
* Avaliação pelo módulo VI
Fonte: Dados da Pesquisa
As notas apresentam altos valores que variam de 8,20 a 9,88. No grupo dos atributos que
os franqueados pensam ser o mais importantes para o seu franqueador, encontramos as seguintes
autoavaliações de desempenho: transparência em auditorias (9,88), taxa de franquia (9,72), taxa
de roaylties (9,72) e atuação somente em território autorizado pelo franqueador (9,72). No grupo
no qual os franqueados pensam ser menos importante para o franqueado encontramos:
cumprimento do treinamento em gestão de operações (9,04), cumprimento do treinamento em
78
administração financeira (8,96), cumprimento do treinamento em gestão de recursos humanos
(8,76) e cumprimento do treinamento em marketing (8,76).
4.1.11 Lacunas de qualidade do serviço oferecido ao franqueador no relacionamento de
curto prazo
Este tópico descreve a percepção dos franqueados sobre a qualidade dos serviços que
presta ao franqueador. A qualidade decorre da importância (expectativa) que o franqueado desta
rede pensa que o seu franqueador confere aos atributos da perspectiva do franqueador (curto
prazo) e a autoavaliação de desempenho nesses atributos. A Tabela 13 exibe as notas que os
franqueados pensam que o franqueador confere a importância (expectativa) de cada atributo da
perspectiva do franqueador, um ranking de importância dos atributos, bem como a autoavaliação
de desempenho dos franqueados e lacunas da qualidade.
Tabela 13 - Percepções dos franqueados sobre os atributos da perspectiva do franqueador do
relacionamento de longo prazo
Atributo
Taxa de royalties
Cumpre trein. em adm. financeira
Cumpre trein. em gestão de operações
Cumpre trein. em gestão de rec. humanos
Cumpre trein. em atendimento ao cliente
Taxa de franquia
Cumprimento da missão
Transparência em auditoria
Cumpre trein. em marketing
Território
Identidade visual
Produtos e Serviços autorizados pelo franqueador
E
9,72
8,96
9,04
8,76
9,24
9,72
9,52
9,88
8,76
9,72
9,2
9,28
Avaliação pelo Franqueado**
R
D
3
8,72
10
8,2
9
8,48
11
8,24
7
9,04
2
9,6
5
9,4
1
9,88
12
8,76
4
9,88
8
9,52
6
9,64
L
-1
-0,76
-0,56
-0,52
-0,2
-0,12
-0,12
0
0
0,16
0,32
0,36
Legenda: E = Média das expectativas
R = Ranking das expectativas
D = Desempenho
L = Lacunas
* Avaliação pelos módulos XI e XII
** Avaliação pelos módulos V e VI – expectativas que o franqueado pensa ser do franqueador e autoavaliação do
desempenho do franqueado
Fonte: Dados da Pesquisa
As maiores lacunas de qualidade foram conferidas aos seguintes atributos: pagamento da
taxa de roaylties (-1), cumprimento do treinamento em administração fiananceira (-0,76),
79
cumprimento do treinamento em gestão de operações (-0,56), cumprimento do treinamento em
recursos humanos (-0,52). Destes atributos, apenas o pagamento da taxa de royalties se localiza
entre os atributos que os franqueados pensam ser mais importantes para o franqueador. Os demais
estão, respectivamente, nas posições 10, 9 e 11. Isto pode ser considerado benéfico para o
relacionamento franqueador-franqueado. Segundo a percepção do franqueado, caso deseje
melhorar a qualidade relacionamento de curto prazo com seu franqueador, o ponto mais crítico é
cumprimento do pagamento dos royalties.
Transparência em auditoria e cumprimento do treinamento em marketing não
apresentaram lacunas. Território (+0,16), respeito à identidade visual (+0,32) e oferta de produtos
e serviços autorizados pelo franqueado (+0,36) apresentaram lacunas positivas.
A importância que os franqueados pensam que o franqueador confere aos atributos, bem
como a autoavaliação de desempenho são úteis para a determinação das lacunas de qualidade.
Isto representa a percepção dos franqueados sobre o serviço que prestam ao franqueador no curto
prazo. Os franqueados entendem que deixam a desejar principalmente no pagamento da taxa de
royalties (-1). Esta percepção é corroborada pelo franqueador ao relatar que eventualmente não
negocia seus produtos com alguns franqueados que estão em atraso nos pagamentos de pedidos
anteriores e royalties. Na percepção dos franqueados, o cumprimento do treinamento em
administração financeira fica aquém das expectativas do seu franqueador (-0,76). Isto reforça a
necessidade em aprofundar o treinamento em administração financeira. Assim, o franqueador
pode ser sentir mais capacitado para realizar os procedimentos aprendidos neste treinamento. O
franqueador percebe também lacunas negativas de qualidade nos serviços prestados ao
franqueador referentes ao cumprimento do treinamento em gestão de operações, gestão de
recursos humanos, treinamento em atendimento ao cliente, cumprimento da missão
organizacional e pagamento da taxa de franquia. Os franqueados não enxergam deficiências da
qualidade no cumprimento do treinamento em marketing. E entendem que superam as
expectativas do franqueador na atuação somente em território acordado com o franqueador,
cumprimento da identidade visual da franquia e comércio de produtos e serviços autorizados pelo
franqueador.
80
4.2 PERCEPÇÕES DO FRANQUEADOR
As percepções do franqueador contemplam suas expectativas para cada um dos atributos
do relacionamento de curto e de longo prazo e o desempenho dos seus franqueados nestes
mesmos atributos. Isto permite avaliar os atributos mais valorizados pelo franqueador no
relacionamento franqueador-franqueado. Permite também avaliar o relacionamento franqueadorfranqueado na perspectiva do franqueador com base na qualidade das lacunas do serviço.
4.2.1 Importância conferida pelo franqueador aos atributos da perspectiva do franqueador
no relacionamento de curto prazo
Este tópico descreve a importância (expectativa) conferida pelo franqueador aos doze
atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo. As notas em ordem
decrescente e um ranking de importância estão exibidos na Tabela 14.
Tabela 14 – Percepção do franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da
perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo
Atributo
Produtos e serviços autorizados
Taxa de royalties
Transparência em auditoria
Taxa da franquia
Identidade visual
Território
Cumpre treinamento atend.ao cliente
Cumpre treinamento marketing
Cumpre treinamento adm. financeira
Cumpre treinamento rec. humanos
Cumpre missão
Cumpre treinamento gestão operações
E = Média das expectativas
Avaliação pelo Franqueador*
E
R
10,00
1
10,00
2
10,00
3
10,00
4
10,00
5
10,00
6
10,00
7
10,00
8
10,00
9
10,00
10
9,00
11
9,00
12
R = Ranking das expectativas
* Avaliação pelo módulo XI
Fonte: Dados da Pesquisa
A importância dos atributos desta perspectiva oscilou somente entre 9 e 10. As notas
repetidas dificultam a construção de um ranking de importância. Diante desta situação, o
81
franqueador ordenou os atributos, sendo o primeiro do ranking o mais importante e o último o de
menor importância. O ranking de importância foi dividido em três grupos: mais importantes
(primeiro ao quarto), medianamente importantes (quinto ao oitavo) e menos importantes (nono ao
décimo segundo). Os atributos mais valorizados pelo franqueador desta rede foram oferta de
produtos e serviços autorizados pelo franqueador (10), pagamento de royalties (10), transparência
em auditorias (10) e pagamento da taxa de franquia (10). Os menos valorizados foram
cumprimento do treinamento em administração financeira (10), cumprimento do treinamento em
recursos humanos (10), cumprimento da missão (9) e cumprimento do treinamento em gestão de
operações (9).
4.2.2 Avaliação do desempenho dos franqueados pelo franqueador no relacionamento de
curto prazo
Este tópico descreve a avaliação do franqueador sobre o desempenho dos seus
franqueados no relacionamento de curto prazo. O franqueador atribui uma nota para cada
franqueado e foram calculadas as médias aritiméticas simples para representar as notas do
franqueado para cada atributo. As médias de desempenho atribuídas pelo franqueador aos
franqueados no relacionamento de curto prazo se encontram na Tabela 15.
Tabela 15 – Percepção do franqueador sobre o desempenho do franqueado no curto prazo
Atributo
Produtos e serviços autorizados
Território
Cumpre missão
Taxa da franquia
Transparência em auditoria
Identidade visual
Cumpre treinamento gestão operações
Taxa de royalties
Cumpre treinamento atend.ao cliente
Cumpre treinamento adm. financeira
Cumpre treinamento rec. humanos
Cumpre treinamento marketing
Legenda: D = Média do desempenho
Fonte: Dados da Pesquisa
Avaliação pelo Franqueador*
D
10,00
10,00
10,00
9,92
9,00
9,00
8,32
8,20
8,16
8,08
8,08
7,60
* Avaliação pelo módulo XII
82
Houve uma variação nas médias de 7, 60 (cumprimento do treinamento quanto ao
marketing) a 10 (cumprimento da missão, atuação em território acordado com franqueador e
oferta de produtos e serviços autorizados pelo franqueador). As maiores médias de desempenho
foram atribuídas para comercialização de produtos e serviços autorizados pelo franqueador (10),
atuação em território acordado com o franqueador (10), cumprimento da missão (10) e
pagamento da taxa de franquia (9,92). Já as menores médias de desempenho se localizam nos
atributos cumprimento no treinamento em atendimento ao cliente (8,16), cumprimento do
treinamento em administração financeira (8,08), cumprimento do treinamento em recursos
humanos (8,08) e cumprimento do treinamento em maketing (7,60).
4.2.3 Lacunas de qualidade do serviço prestado pelos franqueados no relacionamento de
curto prazo
Este tópico descreve a percepção do franqueador sobre a qualidade dos serviços prestados
pelos franqueados no relacionamento de curto prazo. A importância atribuída pelo franqueador, o
ranking de importância dos atributos, o desempenho conferido ao franqueado e as lacunas de
qualidade, estão expostos na Tabela 16.
Ao avaliar a qualidade dos serviços prestados por franqueados no curto prazo, o
franqueador aponta lacunas negativas da qualidade em nove de doze atributos: cumprimento do
treinamento em marketing (-2,4), cumprimento do treinamento em administração financeira (1,92), cumprimento do treinamento em recursos humanos (-1,92), cumprimento do treinamento
quanto ao atendimento ao cliente (-1,84), pagamento de royalties (-1,80), transparência em
auditorias (-1,00), respeito à identidade visual (-1,00), cumprimento do treinamento em gestão de
operações (-0,68) e pagamento da taxa de franquia (-0,68). Não houve lacunas para oferta de
produtos e serviços autorizados pelo franqueador e atuação em território acordado com o
franqueador. Quanto ao cumprimento da missão, a lacuna foi positiva. No terço dos atributos
mais importantes, se destaca a siginificativa lacuna referente ao pagamento de roaylties (-1,8) e
transparência em auditorias (-1). Apesar de ser um atributo com importância intermediária, outra
lacuna expressiva trata do cumprimento do treinamento em marketing (-2,4). Por fim, são
relevantes também os atributos cumprimento do treinamento em administração financeira (-1,92)
e cumprimento do treinamento em recursos humanos (-1,92), ambos com lacunas agudas, porém
83
entre os atributos menos importantes. Se houver insatisfação do franqueador no relacionamento
de curto prazo com o franqueador, é provável que a causa passe necessariamente pelo pagamento
da taxa de royalties e pela transparência do franqueado em auditorias.
Tabela 16 - Percepções do franqueador sobre os atributos da perspectiva do
franqueador do relacionamento de curto prazo
Atributo
Produtos e serviços autorizados
Taxa de royalties
Transparência em auditoria
Taxa da franquia
Identidade visual
Território
Cumpre treinamento atend.ao cliente
Cumpre treinamento marketing
Cumpre treinamento adm. financeira
Cumpre treinamento rec. humanos
Cumpre missão
Cumpre treinamento gestão operações
Legenda: E = Média das expectativas
L = Lacunas
E
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
9,00
9,00
Avaliação pelo Franqueador*
R
D
1
10,00
2
8,20
3
9,00
4
9,92
5
9,00
6
10,00
7
8,16
8
7,60
9
8,08
10
8,08
11
10,00
12
8,32
L
0,00
-1,80
-1,00
-0,08
-1,00
0,00
-1,84
-2,40
-1,92
-1,92
1,00
-0,68
R = Ranking das expectativas
D = Desempenho
* Avaliação pelos módulos XI e XII
Fonte: Dados da Pesquisa
Na percepção do franqueador, a maior lacuna negativa de qualidade se refere ao
cumprimento do treinamento de marketing (-2,40). Porém, na percepção dos franqueados, o
cumprimento de treinamento de marketing não apresenta lacunas de qualidade. Assim, é preciso
que o franqueador deixe claro suas expectativas para o cumprimento de treinamento de marketing
por parte dos franqueados. Na percepção do franqueador, o cumprimento do treinamento em
administração financeira apresenta a segunda maior lacuna negativa de qualidade (-1,92). Aqui os
franqueados entendem que as expectativas do franqueador são maiores que sua percepção de
desempenho. No mais, a lacuna de qualidade de -1,80 para pagamento de royalties reforça que os
franqueados deixam a desejar neste quesito. Por sua vez, o franqueador entende que os
franqueados cumprem a missão organizacional, atuam somente em território acordado e
comercializam somente produtos e serviço autorizados pelo franqueador.
84
4.2.4 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelos franqueados no
relacionamento de curto prazo
A matriz de oportunidades, apresentada na Figura 7, representa a percepção do
franqueador sobre os serviços prestados pelos franqueados no relacionamento de curto prazo.
85
Atributos
E
-2,4
Produtos e serviços autorizados
Taxa de royalties
Transparência em auditoria
Taxa da franquia
10,00
10,00
10,00
10,00
Identidade visual
Território
Cumpre treinamento atend.ao cliente
Cumpre treinamento marketing
10,00
10,00
10,00
10,00 ME
Cumpre treinamento adm. financeira
Cumpre treinamento rec. humanos
Cumpre missão
Cumpre treinamento gestão operações
10,00
10,00
9,00
9,00
-1,92 -1,92 -1,84
Lacunas da qualidade
-1,8
-1
-1 -0,68 -0,08
0
0
1
MM
ME
ME
MM
MA
MR
ME
MA
MA
E = Expectativa
MD = melhorar definitivamente
ME = melhorar
MM = manter ou melhorar
MA = manter
MR = manter ou reduzir
Figura 7 - Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueado no curto prazo
Fonte: Dados da Pesquisa
MR
MR
86
A interpretação da matriz de oportunidades sugere medidas a serem dispensadas aos
diferentes grupos: (a) necessita melhorar: pagamento da taxa de royalties, transparência em
auditorias, cumprimento do treinamento quando ao atendimento ao cliente e cumprimento do
treinamento quanto ao marketing; (b) devem ser melhorados ou mantidos: oferta de produtos e
serviços autorizados pelo franqueado e pagamento da taxa de franquia (c); devem ser mantidos:
respeito à identidade visual da franquia, cumprimento do treinamento em administração
financeira e em recursos humanos (d) reduzir ou manter: cumprimento da missão e cumprimento
do treinamento em gestão de operações.
A interpretação da matriz reforça a necessidade dos franqueados cumprirem suas
promessas relativas ao pagamento dos royalties e transparência em auditorias, atributos entre os
mais valorizados pelo franqueador. Aponta ainda que franqueados precisam melhorar também o
cumprimento do treinamento em marketing e o cumprimento do treinamento em atendimento ao
cliente.
4.2.5 Importância conferida pelo franqueador aos atributos do relacionamento de longo
prazo
Este tópico descreve a percepção do franqueador sobre a importância (expectativa)
conferida aos sete atributos da projeção de longo prazo, que é comum para franqueador e
franqueados. As notas de importância conferidas pelo franqueador e o ranking de importância
estão na Tabela 17.
A importância destes sete atributos segundo a percepção do franqueador oscilou entre 9 e
10. Conforme dito anteriormente, notas iguais dificultam a construção de um ranking de
importância. Diante disto, o franqueador ordenou os atributos, sendo o primeiro do ranking o
mais importante e o último, o de menor importância. Os atributos foram valorizados pelo
franqueador na seguinte ordem competência (10), honestidade (10), solidariedade (10),
mutualidade (10), compromisso (10), harmonização de conflitos (9) e flexibilidade (9). O ranking
de importância foi dividido em três grupos: mais importantes (primeiro e segundo),
medianamente importantes (terceiro a quinto) e menos importantes (sexto e sétimo). Foram
classificados como mais importantes competência e honestidade. No grupo dos menos
importantes encontramos harmonização de conflitos e flexibilidade.
87
Tabela 17 – Percepção do franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da
perspectiva do franqueador do relacionamento de longo prazo
Avaliação pelo Franqueador*
E
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
9,00
9,00
Atributo
Competência
Honestidade
Solidariedade
Mutualidade
Compromisso
Harmonização de conflitos
Flexibilidade
E = Média das expectativas
R = Ranking das expectativas
R
1
2
3
4
5
6
7
* Avaliação pelo módulo IX
Fonte: Dados da Pesquisa
4.2.6 Avaliação do desempenho dos franqueados no longo prazo
Este tópico descreve a avaliação do franqueador sobre o desempenho dos serviços
prestados pelo franqueado no relacionamento de longo prazo. As médias de desempenho
atribuídas pelo franqueador encontram-se na Tabela 18.
Tabela 18 – Percepção do franqueador sobre desempenho do franqueado nos atributos da
perspectiva do franqueado do relacionamento de longo prazo
Atributo
Competência
Honestidade
Solidariedade
Mutualidade
Compromisso
Harmonização de conflitos
Flexibilidade
Legenda: D = Desempenho
Avaliação pelo Franqueador*
D
8,28
8,68
8,92
8,96
9,00
9,00
8,88
* Avaliação pelo módulo X
Fonte: Dados da Pesquisa
O desempenho do franqueado foi encontrado a partir da média da avaliação do
franqueador sobre o desempenho dos 25 franqueados. Houve uma variação nas médias de 8,28
88
(competência) a 9,00 (compromisso e harmonização de conflitos). As médias de desempenho
foram competência (8,28), honestidade (8,68), solidariedade (8,92), mutualidade (8,96)
compromisso (9,00), harmonização de conflitos (9,00) e flexibilidade (8,88).
4.2.7 Lacunas da qualidade do serviço oferecido pelos franqueados no relacionamento de
longo prazo
Este tópico descreve a percepção do franqueador sobre a qualidade dos serviços prestados
pelos franqueados no relacionamento de longo prazo. A importância conferida pelo franqueador,
o ranking de importância dos atributos, o desempenho do franqueador e a lacuna de qualidade
dos serviços do relacionamento de longo prazo se encontram na Tabela 19.
Tabela 19 - Percepção do franqueador sobre os atributos da perspectiva do franqueador do
relacionamento de longo prazo
Atributo
Competência
Honestidade
Solidariedade
Mutualidade
Compromisso
Harmonização de conflitos
Flexibilidade
E
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
9,00
9,00
E = Média das expectativas
D = Desempenho
L = Lacunas
Avaliação pelo Franqueador*
R
D
1
8,28
2
8,68
3
8,92
4
8,96
5
9,00
6
9,00
7
8,88
L
-1,72
-1,32
-1,08
-1,04
-1,00
0,00
-0,12
R = Ranking das expectativas
* Avaliação pelos módulos IX e X.
Fonte: Dados da Pesquisa
O franqueador aponta lacunas negativas da qualidade em seis de sete atributos:
competência
(-1,72),
honestidade
(-1,32),
solidariedade
(-1,08),
mutualidade
(-1,04),
compromisso (-1), flexibilidade (+0,12). Não houve lacuna para compromisso. Portanto, as
lacunas de qualidade variam de -0,12 a -1,72.
As lacunas negativas de qualidade percebidas pelo franqueador ao avaliar os serviços
prestados pelos seus franqueados no relacionamento de longo prazo são mais profundas do que as
lacunas negativas de qualidades percebidas pelos franqueados ao avaliarem os serviços prestados
pelo franqueador nos mesmos atributos do relacionamento de longo prazo. Nota-se uma
89
importante lacuna negativa de qualidade na honestidade (-1,32). A percepção do franqueador
pode ter sido influenciada pelos atrasos no pagamento dos royalties, uma vez que se configuram
como promessas não cumpridas. O franqueador mantém uma estrutura de pessoas e outros
recursos para dar suporte aos franqueados, por isso precisa dos royalties para honrar seus
compromissos e obter lucros com o franchising.
4.2.8 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueado no
relacionamento de longo prazo
A matriz de oportunidades, apresentada na Figura 8, representa a qualidade dos serviços
prestados pelo franqueador no relacionamento de longo prazo. Os atributos com maiores lacunas
de qualidade são competência (-1,72), honestidade (-1,32) e solidariedade (-1,08). Isto quer dizer
que os três atributos mais valorizados possuem as maiores déficits de qualidade. Os demais
atributos apresentam as lacunas de qualidade mutualidade (-1,04), compromisso (-1) e
flexibilidade (-0,12).
Atributos
E
Lacunas da qualidade
-1,72 -1,32 -1,08 -1,04
Competência
10,00 MD
Honestidade
10,00
Solidariedade
10,00
Mutualidade
10,00
Compromisso
10,00
Harmonização de conflitos
9,00
Flexibilidade
9,00
-1
-0,12
0
MD
MA
MA
MA
MR
MR
E = Expectativa
MD = melhorar definitivamente
ME = melhorar
MM = manter ou melhorar
MA = manter
MR = manter ou reduzir
Figura 8 – Matriz Absoluta de Oportunidades para o Longo Prazo (percepção do
franqueador ao avaliar o franqueado)
Fonte: Dados da Pesquisa
A interpretação da matriz de oportunidades sugere as medidas a serem dispensadas aos
diferentes grupos: (a) definitivamente melhorar: competência e honestidade; (b) manter:
90
solidariedade, mutualidade e compromisso e (c) manter ou reduzir: harmonização de conflitos e
flexibilidade.
As quatro maiores lacunas negativas são justamente nos quatro primeiro atributos do
ranking, dois no grupo dos mais importantes e dois do grupo dos medianamente importantes. Isto
pode levar a insatisfação do franqueador no relacionamento de longo prazo com seu franqueado,
sobretudo causada pelos défcits de qualidade na competência e na honestidade.
4.2.9 Percepção do franqueador sobre a importância que os franqueados conferem aos
atributos do relacionamento de curto prazo
Aqui está descrita a avaliação do franqueador sobre a importância que seus franqueados
conferem aos vinte atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo.
Como os representantes do franqueador preencheram em conjunto apenas um questionário para
demonstrar a percepção do franqueador, houve empate na importância conferida a alguns
atributos. Diante disto, o franqueador ordenou tais atributos de forma que o primeiro do ranking é
o mais importante e o último o de menor importância. As notas conferidas pelo franqueador e o
ranking de importância estão exibidos na Tabela 20.
Os atributos foram qualificados em três grupos segundo a importância que o franqueador
pensa que o franqueado confere aos atributos. Foram classificados como mais importantes:
esclarecimentos sobre o contrato de franquia (10), consultoria de campo (10), acesso ao
franqueador (10), análise da viabilidade de implantação da franquia (10), desenvolvimento de
material promocional (10), treinamento em atendimento ao cliente (10) e apoio na inauguração da
franquia (10). No grupo dos menos importantes encontramos: manual de operações (8),
treinamento em gestão de operações (8), layout da unidade franqueada (8) assistência em
propaganda (8), treinamento em administração financeira (8), abastecimento no franqueador (7) e
treinamento em recursos humanos (7).
91
Tabela 20 – Percepção do franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da
perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo
Atributo
Contrato de franquia
Consultoria de campo
Acesso ao franqueador
Análise viabilidade
Material promocional
Treina atendimento cliente
Inauguração
Compra de equipamentos
Abastec. mediado franqueador
Facilidade no financiamento
Treinamento marketing
Abastec. Licenciado franqueador
Ponto comercial
Manual de operações
Treinamento gestão operações
Layout unidade franqueada
Assistência em propaganda
Treina administ. financeira
Abastecimento no franqueador
Treinamento rec. humanos
E = Média das expectativas
Avaliação pelo Franqueador*
E
R
10
1
10
2
10
3
10
4
10
5
10
6
10
7
10
8
9
9
9
10
9
11
9
12
8
13
8
14
8
15
8
16
8
17
8
18
7
19
7
20
R = Ranking das expectativas
* Avaliação pelo módulo VII
Fonte: Dados da Pesquisa
4.2.10 Autovaliação de desempenho
Este tópico descreve a própria avaliação de desempenho (autoavaliação) do franqueador
para cada um dos vinte atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo.
A Tabela 21 exibe as notas atribuídas pelo franqueador ao seu próprio desempenho.
As notas apresentam valores que variam de 8 (abastecimento mediado pelo franqueador,
apoio na seleção do ponto, treinamento em gestão de operações, treinamento em administração
financeira e treinamento em recursos humanos) a 10 (esclarecimentos sobre as cláusulas do
contrato de franquia, consultoria de campo, acesso, análise da viabilidade, apoio na compra de
equipamentos para a franquia e treinamento em marketing).
92
Tabela 21 – Percepção do franqueador sobre o próprio desempenho nos atributos da perspectiva
do franqueado do relacionamento de curto prazo
Atributo
Contrato de franquia
Consultoria de campo
Acesso ao franqueador
Análise viabilidade
Compra de equipamentos
Treinamento marketing
Material promocional
Treina atendimento cliente
Inauguração
Facilidade no financiamento
Abastec. Licenciadofranqueador
Manual de operações
Layout unidade franqueada
Assistência em propaganda
Abastecimento no franqueador
Abastec. mediado franqueador
Ponto comercial
Treinamento gestão operações
Treina administ. financeira
Treinamento rec. humanos
Legenda: E = Média das expectativas
Avaliação pelo Franqueador**
D
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
R = Ranking das expectativas
módulos VIII
* Avaliação pelos
Fonte: Dados da Pesquisa
4.2.11 Lacunas de qualidade do serviço oferecido ao franqueado no curto prazo
Neste ponto avaliam-se as lacunas da qualidade do serviço que o franqueador pensa que
oferece ao seu franqueado no relacionamento de curto prazo.
A importância (expectatvia), o ranking de importância, o desempenho e a lacuna de
qualidade de acordo com o franqueador estão representados na Tabela 22.
A autoavaliação de desempenho apresenta valores entre 8 e 10. Ao mesmo tempo, a
importância recebeu notas que variam entre 7 e 10. Dos vinte atributos aqui avaliados, tomando
por base a percepção do franqueador, quatro apresentam o desempenho inferior a importância, ou
seja, défcit de qualidade: desenvolvimento de material promocional (-1), treinamento quanto ao
atendimento (-1), apoio na inauguração (-1) e abastecimento mediado pelo franqueador (-1). Em
93
dez, o desempenho é exatamente o mesmo que a importância: esclarecimentos sobre o contrato,
consultoria de campo, acesso, análise da viabilidade, compra de equipamentos mediados pelo
franqueador, facilidade no financiamento em bancos, abastecimento licenciado pelo franqueador,
apoio na escolha do ponto, treinamento em gestão de operações e treinamento em administração
financeira. Em seis deles o desempenho é superior à expectativa: treinamento quanto ao
marketing (+1), manual de operações (+1), apoio no desenvolvimento do layout da franquia (+1),
apoio em propaganda (+1), treinamento em recursos humanos (+1) e abastecimento no
franqueador (+2).
Tabela 22 - Percepção do franqueador sobre os atributos da perspectiva do franqueado do
relacionamento de curto prazo
Atributo
Material promocional
Treina atendimento cliente
Inauguração
Abastec. mediado franqueador
Contrato de franquia
Consultoria de campo
Acesso ao franqueador
Análise viabilidade
Compra de equipamentos
Facilidade no financiamento
Abastec. Licenciadofranqueador
Ponto comercial
Treinamento gestão operações
Treina administ.financeira
Treinamento marketing
Manual de operações
Layout unidade franqueada
Assistência em propaganda
Treinamento rec. humanos
Abastecimento no franqueador
Legenda: E = Média das expectativas
E
10
10
10
9
10
10
10
10
10
9
9
8
8
8
9
8
8
8
7
7
Avaliação pelo Franqueador*
R
D
5
9
6
9
7
9
9
8
1
10
2
10
3
10
4
10
8
10
10
9
12
9
13
8
15
8
18
8
11
10
14
9
16
9
17
9
20
8
19
9
R = Ranking das expectativas
Lacunas
* Avaliação pelos módulos I e II
D = Desempenho
L
-1
-1
-1
-1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
2
L=
Fonte: Dados da Pesquisa
Três atributos com maiores lacunas (-1) estão localizados no terço dos mais importantes:
desenvolvimento de material promocional, treinamento em atendimento ao cliente e apoio na
94
inauguração. Já abastecimento mediado pelo franqueador, que também possui lacuna negativa,
está na nona colocação do ranking de importância, portanto classificado no grupo de
medianamente importantes.
O franqueador não percebe lacunas negativas de qualidade para análise da viabilidade da
implantação da franquia. Isto pode ser explicado pelas mudanças recentes na prestação deste
serviço. Por outro lado, o franqueador reconhece que há deficiências na qualidade da mediação
na compra de insumos junto aos fornecedores. Para o franqueador, não há lacunas negativas no
treinamento em administração financeira e na assistência da escolha do ponto comercial.
4.3 COMPARAÇÃO DAS PERCEPÇÕES DE FRANQUEADOR E FRANQUEADOS
4.3.1 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre expectativas na
perspectiva do franqueado (curto prazo)
Neste ponto se investiga em que grau o franqueador desta rede conhece as expectativas
dos seus franqueados quanto aos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de
curto prazo. Para isto, foi usado o teste de Spearman com o propósito comparar a correlação entre
o ranking de importância estabelecido a partir da percepção do franqueador a respeito da
importância conferida por seu franqueado e o ranking de importância construído a partir da
percepção do franqueado sobre a importância para cada um dos atributos da perspectiva do
franqueado do relacionamento de curto prazo. As notas de importância e os rankings estão
apresentados na Tabela 23.
O teste revelou uma baixa correlação, apenas 0,241, apontando pouca sintonia entre a
importância conferida pelo franqueado e o que o franqueador pensa ser a importância conferida
pelo seu franqueado. Indica ainda que o franqueador conhece pouco o que o seu franqueado
espera no relacionamento de curto prazo, ou seja, nos aspectos ligados a implantação da franquia.
Os atributos mais valorizados pelos franqueados desta rede no relacionamento de curto
prazo foram: acesso ao franqueador (1°), consultoria de campo (2°), manual de operações (3°),
análise da viabilidade de implantação da franquia (4°), abastecimento no franqueador (5°),
compra de equipamentos (6°) e abastecimento mediado pelo franqueador (7°). O manual de
operações e abastecimento no franqueador, atributos entre os mais importantes para o
95
franqueado, na percepção do franqueador estão, respectivamente, nas posições 14° e 19°. O
franqueador pensa que o atributo mais importante para o franqueado diz respeito aos
esclarecimentos sobre as cláusulas do contrato de franquia. Este atributo é apontado pelo
franqueado como o décimo segundo mais importante.
Tabela 23 – Percepções de franqueado e franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos
atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo
Atributo
Acesso ao franqueador
Consultoria de campo
Manual de operações
Análise viabilidade
Abastecimento no franqueador
Compra de equipamentos
Abastec. mediado franqueador
Treina administ. financeira
Treinamento marketing
Assistência em propaganda
Ponto comercial
Contrato de franquia
Treina atendimento cliente
Material promocional
Treinamento gestão operações
Layout unidade franqueada
Treinamento rec. humanos
Facilidade no financiamento
Abastec. licenciadofranqueador
Inauguração
Avaliação pelo Franqueado*
E
R
9,88
1
9,64
2
9,56
3
9,52
4
9,52
5
9,48
6
9,48
7
9,44
8
9,44
9
9,44
10
9,40
11
9,28
12
9,24
13
9,24
14
9,20
15
9,12
16
9,08
17
8,92
18
8,76
19
8,72
20
Avaliação pelo Franqueador**
E
R
10,00
3
10,00
2
8,00
14
10,00
4
7,00
19
10,00
8
9,00
9
8,00
18
9,00
11
8,00
17
8,00
13
10,00
1
10,00
6
10,00
5
8,00
15
8,00
16
7,00
20
9,00
10
9,00
12
10,00
7
Legenda: E = Média das expectativas
R = Ranking das expectativas
* Avaliação pelo módulo I
** Avaliação pelo módulo VII – expectativas que o franqueador pensa que o franqueado confere aos
atributos
Fonte: Dados da Pesquisa
O baixo nível de conhecimento das necessidades dos franqueados pode levar o
franqueador a investir seus recuros em atributos pouco valorizados pelos franqueados, o que
levaria a uma relação precária entre franqueador e franqueados.
96
4.3.2 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre expectativas na
perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo
Neste ponto, se investiga em que nível os franqueados desta rede conhecem as
expectativas do seu franqueador. Para tanto, foi realizado o confronto do ranking de importância
construído a partir da importância conferida pelo franqueador e o ranking de importância traçado
segundo a importância que o franqueado pensa que o seu franqueador confere aos atributos da
perspectiva do franqueador no curto prazo. Aplicou-se o teste de Spearman para comparar a
correlação entre os citados rankings. As notas de importância e os rankings estão apresentados na
Tabela 24.
Tabela 24 – Percepções de franqueado e franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos atributos
da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo
Atributo
Produtos e serviços autorizados
Taxa de royalties
Transparência em auditoria
Taxa da franquia
Identidade visual
Território
Cumpre treinamento atend.ao cliente
Cumpre treinamento marketing
Cumpre treinamento adm. financeira
Cumpre treinamento rec. humanos
Cumpre missão
Cumpre treinamento gestão operações
Avaliação pelo Franqueador*
E
R
10,00
1
10,00
2
10,00
3
10,00
4
10,00
5
10,00
6
10,00
7
10,00
8
10,00
9
10,00
10
9,00
11
9,00
12
Avaliação pelo Franqueado**
E
R
9,28
6
9,72
3
9,88
1
9,72
2
9,20
8
9,72
4
9,24
7
8,76
12
8,96
10
8,76
11
9,52
5
9,04
9
E – Média das expectativas
R – Ranking das expectativas
* Avaliação pelo módulo XI
** Avaliação pelo módulo V – expectativas que o franqueado pensa que o franqueador confere aos atributos
Fonte: Dados da Pesquisa
O teste de Spearman revelou 0,615 de correlação entre os rankings, o que aponta um
conhecimento intermediário. Esse número indica que o franqueado conhece razoavelmente bem o
que o seu franqueador espera nos aspectos de curto prazo.
Os quatro atributos mais valorizados pelo franqueador são: comercialização de produtos e
serviços autorizados pelo franqueador (1°), pagamento de royalties (2°), transparência nas
97
auditorias (3°) e pagamento da taxa de franquia (4°). Destes quatro, apenas a comercialização de
produtos e serviços autorizados pelo franqueador não está entre as quatro primeiras posições no
ranking delindeado a partir da percepção do franqueado, aparecendo, na sexta posição.
4.3.3 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre expectativas no
relacionamento de longo prazo
Neste ponto se investiga a correlação das expectativas de franqueador e franqueados
quanto aos atributos da perspectiva do relacionamento de longo prazo, comum aos parceiros de
franchising. As notas de importância e os rankings estão apresentados na Tabela 25.
Tabela 25 – Percepções de franqueado e franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos atributos
do relacionamento de longo prazo
Atributo
Competência
Honestidade
Solidariedade
Mutualidade
Compromisso
Harmonização de conflitos
Flexibilidade
Avaliação pelo Franqueador*
E
R
10,00
1
10,00
2
10,00
3
10,00
4
10,00
5
9,00
6
9,00
7
E = Média das expectativas
* Avaliação pelo módulo IX
Avaliação pelo Franqueado**
E
R
9,88
1
9,88
2
9,80
3
9,60
4
9,56
5
9,52
6
9,32
7
R = Ranking das expectativas
** Avaliação pelo módulo III
Fonte: Dados da Pesquisa
A comparação entre o ranking de importância obtido a partir da percepção do franqueador
e o ranking de importância a partir da percepção do franqueador evidencia a sintonia das
expectativas de franqueador e franqueados para os atributos do relacionamento de longo prazo.
Apesar de franqueador e franqueados conferirem diferentes notas de importância aos atributos do
relacionamento de longo prazo, os rankings de importância são exatamente iguais. Por isso, o
teste de Spearman alcançou o valor máximo para a correlação entre os rankings (1). As
expectativas das partes estão completamente alinhadas para os aspectos aqui avaliados. Os
atributos mais valorizados tanto por franqueador quanto por franqueados são competência e
honestidade. Por outro lado, o menos valorizado por ambos foi a flexibilidade.
98
O franqueador afirma que apesar dos esclarecimentos prestados aos seus franqueados na
seleção e treinamentos inicias, há pouca clareza de alguns sobre a implantação da franquia.
Porém, com o amadurecimento do relacionamento as expectativas tendem a se harmonizar.
Revela ainda que esperava que as expectativas no longo prazo fossem harmônicas. Entretanto,
não esperava que os rankings de importância fossem exatamente os mesmos para franqueador e
franqueados.
4.3.4 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre o desempenho dos
serviços prestados pelos franqueados
Neste ponto são comparadas as percepções de franqueador e franqueados sobre o
desempenho dos franqueados nos atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de
curto prazo. O franqueador confere notas menores que os franqueados (autoavaliação) em oito
dos doze atributos. A lacuna de desempenho foi calculada a partir da diferença entre a nota
atribuída pelo franqueador e a autoavaliação dos franqueados. A maior lacuna negativa para os
atributos desta perspectiva se dá no cumprimento do treinamento de marketing. Os franqueados
pensam que atingem uma nota 8,76, quando o franqueador atribui nota 7,60. O resultado é uma
lacuna negativa no valor de 1,16. Este atributo está entre os medianamente importantes para o
franqueador (8º do ranking de importância). Também apresentam lacunas negativas de
desempenho importantes: transparência em auditorias (-0,88), cumprimento de treinamento em
atendimento ao cliente (-0,88), pagamento de royalties (-0,52) e respeito à identidade visual da
franquia (-0,52), respectivamente 3º, 7º, 2º e 5º do ranking de importância do franqueador.
O franqueador conferiu notas acima das autoavaliações de desempenho dos franqueados
para atuação em território autorizado pelo franqueador (+0,12), pagamento da taxa de franquia
(+0,32), oferta de produtos e serviços autorizados pelo franqueador (+0,36) e cumprimento da
missão organizacional (+0,60).
As percepções de franqueador e franqueados sobre desempenho, ranking de importância e
lacunas de desempenho do serviço prestado pelos franqueados no curto prazo estão na Tabela 26.
99
Tabela 26 – Percepções de franqueador e franqueados sobre desempenho, ranking de importância e lacunas de desempenho do serviço prestado
pelos franqueados no curto prazo
Atributo
Cumprimento do treinamento em marketing
Transparência em auditorias
Cumprimento do treinamento em atendimento ao
cliente
Pagamento de royalties
Respeito à identidade visual da franquia
Cumprimento do treinamento em recursos humanos
Cumprimento do treinamento em gestão de operações
Cumprimento do treinamento em administração
financeira
Atuação em território autorizado pelo franqueador
Pagamento da taxa de franquia
Oferta de produtos e serviços autorizados pelo
franqueador
Cumprimento da missão
Legenda: D = Desempenho
* Avaliação pelo módulo XII
Fonte: Dados da Pesquisa
Avaliação pelo
Franqueador*
D
7,60
9,00
Avaliação pelo
Franqueador*
R
8
3
Avaliação pelo
Franqueado**
D
8,76
9,88
Avaliação pelo
Franqueado**
R
8,76
9,88
Lacuna de
Desempenho
L
12
1
8,16
7
9,04
9,24
7
8,20
9,00
8,08
8,32
2
5
10
12
8,72
9,52
8,24
8,48
9,72
9,20
8,76
9,04
3
8
11
9
8,08
9
8,20
8,96
10
10,00
9,92
6
4
9,88
9,60
9,72
9,72
4
2
10,00
1
9,64
9,28
6
10,00
11
9,40
9,52
5
L = Lacuna
** Avaliação pelo módulo VI – autoavaliação do desempenho do franqueado
100
4.3.5 Comparação das percepções de franqueados e franqueador sobre o desempenho dos
serviços prestados pelo franqueador
Neste ponto são comparadas as percepções de franqueados e do franqueador sobre o
desempenho dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de curto prazo. Os
franqueados conferem notas de desempenho menores que o franqueador (autoavaliação) em
dezoito de vinte atributos. A lacuna de desempenho foi calculada a partir da diferença entre a
nota atribuída pelos franqueados e a autoavaliação do franqueador.
A lacuna negativa de desempenho mais importante se refere ao auxílio do franqueador na
inauguração da unidade franqueada. Na percepção do franqueador, o serviço oferecido atinge o
valor máximo (10). Entretanto, na percepção dos franqueados o desempenho fica em 7,40, o que
gera uma lacuna negativa com valor 2,60. Este atributo é o menos valorizado pelo franqueado
dentre os vinte da perspectiva do franqueado no relacionamento de curto prazo. A análise da
viabilidade de implantação da franquia apresenta a segunda maior lacuna negativa de
desempenho (-2,56) e, ao contrário do atributo anterior, pouco valorizado, a análise da
viabilidade se encontra entre os atributos mais valorizados pelo franqueador, quarto do ranking
de importância.
Apresentaram lacunas entre -1 e -2: desenvolvimento de material promocional, auxílio no
desenvolvimento do layout da unidade franqueada, assistência em propaganda, compra de
equipamento e clareza das cláusulas do contrato de franquia. Os demais atributos com lacunas
negativas são: facilidade no financiamento bancário, consultoria de campo, abastecimento no
franqueador, apoio na escolha do ponto comercial, treinamento em administração de recursos
humanos, acesso ao franqueador e abastecimento mediado pelo franqueador.
O franqueador alcançou lacunas de desempenho positivas para o treinamento em gestão
de operações (+0,08) e manual de operações (+0,32).
As percepções de franqueados e franqueador sobre desempenho, ranking de importância e
lacunas de desempenho do serviço prestado pelo franqueador no curto prazo estão na Tabela 27.
101
Tabela 27 – Percepções de franqueados e franqueador sobre desempenho, ranking de importância e lacunas de
desempenho do serviço prestado pelo franqueador no curto prazo
Avaliação pelo
Avaliação pelo
Avaliação pelo
Avaliação pelo
Lacuna de
Franqueado*
Franqueado
Franqueador**
Franqueador**
Desempenho
Atributo
D
R
D
R
L
Inauguração
7,40
20
10,00
7
-2,60
Análise viabilidade
7,44
4
10,00
4
-2,56
Treina atendimento cliente
7,72
13
10,00
6
-2,28
Treinamento marketing
8,00
9
10,00
11
-2,00
Material promocional
8,08
14
10,00
5
-1,92
Layout unidade franqueada
7,44
16
9,00
16
-1,56
Assistência em propaganda
7,72
10
9,00
17
-1,28
Compra de equipamentos
8,8
6
10,00
8
-1,20
Contrato de franquia
8,8
12
10,00
1
-1,20
Facilidade no financiamento
8,08
18
9,00
10
-0,92
Consultoria de campo
9,08
2
10,00
2
-0,92
Abastec. licenciadofranqueador
8,28
19
9,00
12
-0,72
Treina administ.financeira
7,28
8
8,00
18
-0,72
Abastecimento no franqueador
8,32
5
9,00
19
-0,68
Ponto comercial
7,44
11
8,00
13
-0,56
Treinamento rec. humanos
7,44
17
8,00
20
-0,56
Acesso ao franqueador
9,52
1
10,00
3
-0,48
Abastec. mediado franqueador
7,64
7
8,00
9
-0,36
Treinamento gestão operações
8,08
15
8,00
15
0,08
Manual de operações
9,32
3
9,00
14
0,32
Legenda: D = Desempenho
* Avaliação pelo módulo II
Fonte: Dados da Pesquisa
L = Lacuna
** Avaliação pelo módulo VII – autoavaliação do desempenho do franqueador
102
5 CONCLUSÃO
O objetivo geral e os objetivos específicos traçados para esta dissertação foram atingidos.
Foi desenvolvido o Modelo de Avaliação do Relacionamento Franqueador-Franqueado com Base
nas Lacunas da Qualidade do Serviço (SERVFRAN) composto por doze atributos na perspectiva
do franqueador no relacionamento de curto prazo, vinte atributos na perspectiva do franqueado
no relacionamento de curto prazo e sete atributos, comuns para franqueador e franqueado, no
relacionamento de longo prazo. O modelo desenvolvido conta ainda com um instrumento de
coleta, questionário, com doze módulos que apreendem a importância e desempenho segundo a
percepção de franqueador e franqueados sobre atributos do relacionamento franqueadorfranqueado. Durante o processo de agregação do modelo das lacunas ao sistema de avaliação de
franquias, não foram identificados maiores problemas de compatibilidade. Não se pode deixar de
apontar que a concepção de Grönroos sobre as lacunas de percepção entre empresas e seus
clientes se encaixa adequadamente nas relações interempresariais de uma rede de franquias. Num
e noutro caso, o relacionamento é base do desenvolvimento e crescimento empresarial.
Em princípio, o franqueador possui mais estrutura, experiência e informações do que o
seu franqueado. Foi o próprio franqueador quem selecionou o franqueado para fazer parte da rede
de franquias. Por isso, é de se esperar que conheça bem as necessidades do seu franqueado. No
entanto, no caso em tela, os resultados sugerem que o franqueado conhece melhor as expectativas
do seu franqueador do que o franqueador conhece as expectativas do seu franqueado no
relacionamento de curto prazo. Isso abre a possibilidade de o franqueador investir seus recursos
em atributos pouco valorizados pelo franqueado no relacionamento de curto prazo.
Já no relacionamento de longo prazo, franqueador e franqueados demonstraram que suas
prioridades estão alinhadas, o que indica que franqueador e franqueados se afinaram com o
amadurecimento da relação.
A aplicação do SERVFRAN permitiu ainda investigar a qualidade do relacionamento
franqueador-franqueado em uma rede de franquias através da qualidade das lacunas do serviço.
Parte-se do princípio que lacunas de qualidade, sejam positivas ou negativas, afetam o
relacionamento entre franqueador e franqueado. Um bom relacionamento pressupõe a ausência
de lacunas negativas significativas, especialmente em atributos de grande importância. Grandes
lacunas negativas de qualidade tendem a corroer os relacionamentos, tornando-os precários. Por
103
outro lado, lacunas positivas, sobretudo em atributos muito valorizados, fortalecem o
relacionamento.
Ao avaliar a qualidade dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de
curto prazo, os franqueados apontam a existência de lacunas negativas de qualidade em todos os
vinte atributos. Franquador e franqueados fizeram colocações a respeito dessas lacunas de
qualidade através de reuniões de grupos focais. Assim como nos resultados obtido por Toledo e
Proença (2005,) há indícios que os atributos mais críticos sejam aqueles relacionados ao
abastecimento das unidades franqueadas.
Ao avaliar a qualidade dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de
longo prazo, os franqueados percebem lacunas negativas de qualidade em seis de sete atributos.
O único atributo com lacuna positiva de qualidade foi harmonização de conflitos. Este atributo
pode ter influenciado positivamente a percepção dos franqueados sobre a honestidade do
franqueador, atributo com a menor lacuna negativa de qualidade (-0,04), o que corrobora com o
estudo realizado por Davies et. al. (2011).
O franqueador percebeu lacunas negativas de qualidade em nove de doze atributos do
relacionamento de curto prazo. Destaca-se a profunda lacuna negativa de qualidade (-1,80) no
segundo atributo mais valorizado pelo franqueador, o pagamento da taxa de royalties. Isso parece
ter importante implicação no relacionamento franqueador-franqueado, uma vez que gera
transtornos como o não envio de produtos do franqueador aos franqueados que possuem royalties
em atraso.
Ao avaliar a qualidade dos serviços prestados pelos franqueados no relacionamento de
longo prazo, o franqueador percebeu lacunas negativas de qualidade em seis dos sete atributos.
As maiores lacunas se localizam justamente nos atributos mais valorizados pelo franqueador
(competência, honestidade, solidariedade e mutualidade) e são mais profundas do que as lacunas
de qualidade percebidas pelos franqueados ao avaliar os serviços prestados pelo franqueador no
relacionamento de longo prazo. A percepção do franqueador sobre a honestidade dos franqueados
no relacionamento pode ter sido afetada por atrasos no pagamento dos roylties, o que configura
promessas não cumpridas.
Matrizes absolutas de desempenho segundo Stock e Lambert (2001) foram utilizadas para
representar a percepção dos franqueados sobre os serviços prestados pelo franqueado no
relacionamento de curto prazo e no relacionamento de longo prazo, além da percepção do
104
franqueador sobre os serviços prestados pelos franqueados no relacionamento de curto prazo e no
relacionamento de longo prazo.
5.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DO ESTUDO DE CASO PARA O FRANQUEADOR
Os resultados do estudo de caso revelaram que o franqueador conhece pouco as
necessidades de seus franqueados no relacionamento de curto prazo. Agora que foram
identificadas, recomenda-se que o franqueador invista seus recursos nos atributos mais
valorizados pelos franqueados desde o início do relacionamento. No mais, o uso da matriz de
oportunidades indica que o franqueador precisa necessariamente melhorar análise da viabilidade
da implantação da franquia e abastecimento mediado pelo franqueador. Há indícios que a análise
da viabilidade foi melhorada nos últimos anos. Entretanto, o abastecimento mediado pelo
franqueador, assim como em outras redes de franquias, é possivelmente o ponto que pode gerar
mais desgastes no relacionamento franqueador-franqueado, devendo ser melhorado. O
franqueador precisa encontrar alternativas para fazer o franqueado pagar a taxa de royalties
conforme acordado no contrato de franquia. A inadimplência desta taxa possivelmente gera
prejuízos como o desabastecimento do franqueado com produtos adquiridos do franqueador, uma
vez que este só envia seus produtos para franquias adimplentes, e pode prejudicar também o
relacionamento de longo prazo, especificamente a percepção do franqueador sobre a honestidade
do franqueado. Finalmente, como o franqueador percebe deficiências na competência dos
franqueados, pode investir no desenvolvimento de competências para franqueados e/ou tornar
mais rígido o processo de seleção para franqueados que desejam fazer parte da rede.
5.2 LIMITAÇÕES E PESQUISAS FUTURAS
As conclusões deste estudo de caso se limitam à rede de franquias estudada. Faz-se
necessário a aplicação do SERVFRAN em outras redes para que seus resultados sejam avaliados
e o modelo seja aperfeiçoado recebendo novos ajustes.
Destaca-se a necessidade de se levar em consideração a idade do relacionamento entre
franqueador e franqueados. Atributos do relacionamento do relacionamento de longo prazo
105
parecem sofrer mudanças de acordo com o tempo de relacionamento. Talvez o compromisso e a
honestidade sejam os mais suscetíveis a essas mudanças.
Os atributos a serem avaliados pelo SERVFRAN podem variar de acordo com as redes de
franquias. Nem todas oferecem os mesmos serviços, como treinamentos, auxílio na seleção do
ponto ou manuais de operação. Por outro lado, as redes de franquias podem oferecer outros
serviços que não estão contemplados no SERVFRAN. Os serviços selecionados são os mais
comuns segundo a literatura pesquisada. Diante disso, pode ser necessário o acréscimo ou a não
utilização de determinado(s) atributo(s), a depender da rede onde o SERVFRAN será aplicado.
Esta pesquisa utilizou metodologia quantitativa para avaliar o relacionamento
franqueador-franqueado, por isso não aprofundou as observações realizadas por franqueador e
franqueados durante as reuniões de grupos focais para o desenvolvimento do SERVFRAN. Estas
considerações podem investigadas em novas pesquisas.
A temática relacionamento franqueador-franqueado pode facilmente ser vinculada a
outros assuntos no franchising como estratégia, empreendedorismo, conflitos, marketing e,
principalmente, desempenho, uma vez que franqueados que possuem um bom relacionamento
com seus franqueadores têm um melhor desempenho financeiro que aqueles que convivem em
conflitos intensos (PATRICIO, 2007; ROCHA, 2010; DAVIES et. al., 2011).
106
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2011.
114
APÊNDICE A – Questionário
MÓDULO I - RESPONDA A IMPORTÂNCIA QUE O ATRIBUTO TEM PARA VOCÊ
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o grau de
IMPORTÂNCIA de cada um dos atributos. Este módulo não avalia o desempenho do seu
franqueador, mas a importância que você atribui a cada um dos atributos. O valor 0 (ZERO)
significa que o atributo não tem importância para você, ao passo que o valor 10 (DEZ) indica
importância máxima. Na sua avaliação, considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual a
IMPORTÂNCIA que você atribui à (ao):
1. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto ao atendimento ao
cliente *Envolve aspectos da abordagem ao cliente, como: cortesia (polidez/afabilidade),
aparência do pessoal (aspecto de cabelo, unhas, maquiagem, barba, uniforme, etc), atenção
(solicitude), conhecimento (esforços para entender as necessidades do cliente) e presteza
(rapidez/agilidade)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não importante
Muito importante
2. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à administração
financeira *A administração financeira tem como propósito assegurar um melhor e mais
eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Envolve-se tanto
com a problemática da escassez de recursos, tanto com a realidade operacional e prática da gestão
financeira das empresas. O administrador financeiro deve gerenciar esses recursos de forma a
manter a saúde financeira e econômica da empresa
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não importante
Muito importante
3. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à administração de
recursos humanos *A administração de recursos humanos é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalhador no
contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de
pessoal
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não importante
Muito importante
4. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à gestão de operações *A
gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico de recursos escassos
(humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação de processos que produzem e
entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus cliente. Neste caso, a gestão de operações está focada na manipulação de fórmulas,
115
ou seja, um conjunto de operações farmacotécnicas, com a finalidade de elaborar preparações
magistrais e oficinais. A preparação magistral é aquela preparada na farmácia, a partir de uma
prescrição de um profissional habilitado, destinada a um paciente individualizado, e que
estabeleça detalhes de sua composição, forma farmacêutica, posologia e modo de usar. A
preparação oficinal é aquela preparada na farmácia, cuja fórmula esteja inscrita no Formulário
Nacional ou em Formulários Internacionais reconhecidos pela Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
5. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto ao marketing *Marketing
é o processo de planejamento e execução do conceito, do preço, da comunicação e da
distribuição, de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos
individuais e organizacionais. Neste sistema de franquia, a comunicação ocorre prioritariamente
através da visitação médica, uma modalidade de comunicação dirigida a médicos, odontólogos,
nutriconistas e médicos veterinários
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
6. Apoio oferecido pelo franqueador na análise da viabilidade da implantação da franquia
(análise da viabilidade de projeto) *A avaliação de projetos de investimento comumente
envolve um conjunto de técnicas que buscam estabelecer parâmetros de sua viabilidade.
Frequentemente esses parâmetros são expressos pelo Payback (prazo de retorno do investimento
inicial) ou Valor Presente Líquido (VPL, resultado dos fluxos de caixas, descontados a data zero
pelo custo de capital d projeto e subtraído do investimento inicial)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
7. Apoio oferecido pelo franqueador na escolha do ponto comercial *A opinião do
franqueador sobre a escolha do ponto leva em consideração aspectos como: acesso,
estacionamento, zona, densidade populacional, renda, concorrência, limpeza, nível de ruído,
visibilidade e fluxo de veículos e/ou pessoas
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
116
8. Apoio oferecido pelo franqueador no planejamento do layout da unidade franqueada *O
planejamento de instalações significa projetar detalhadamente a localização de todos os recursos
disponíveis, tais como: máquinas, áreas de atendimento ao cliente, áreas de armazenagem de
materiais, corredores, banheiros, refeitórios e divisórias internas, além de padrões e fluxos de
trabalho
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
9. Apoio oferecido pelo franqueador na compra de equipamentos para a
franquia *Assistência prestada pelo franqueador na compra de equipamentos a serem utilizados
pelo franqueado
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não importante
Muito importante
10. Apoio oferecido pelo franqueador na inauguração da franquia *O evento de inauguração
proporciona divulgação na mídia, reforçando a imagem da marca, além de informar a
comunidade a abertura da nova loja
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
11. Clareza e completude das informações/esclarecimentos prestados pelo franqueador ao
franqueado quanto às cláusulas do contrato de franquia *O contrato de franquia empresarial
define, entre outros aspectos, direitos e deveres de franqueador e franqueado, duração do
contrato, território de atuação do franqueado, proteção de propriedade intelectual e taxas a serem
pagas pelo franqueado ao franqueador
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
12. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens, etc)
e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado do franqueador *
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
117
13. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens, etc)
e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado de fornecedores, com a mediação do
franqueador *
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não importante
Muito importante
14. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens, etc)
e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado diretamente de fornecedores
licenciados pelo franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
15. Facilidade no financiamento da franquia por meio de parcerias entre franqueador e
bancos que facilitem o acesso do franqueado ao financiamento *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
16. Assistência prestada pelo franqueador ao franqueado para questões rotineiras através
de consultoria de campo (suporte técnico ou assistência técnica) *Trata-se de um sistema
desenvolvido no qual um representante do franqueador visita regularmente a franquia para
fiscalizar, acompanhar e orientar o franqueado. Muitas dúvidas podem ser dirimidas pela internet,
pelo telefone ou mesmo por consultas pessoais do franqueado na sede do franqueador
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não importante
Muito importante
17. Assistência prestada pelo franqueador ao franqueado através de manuais de
operações *Descrição detalhada de rotinas e procedimentos diários a serem seguidos pelo
franqueado, incluindo os padrões de atendimento e relatórios de acompanhamento
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
118
18. Assistência em propaganda prestada pelo franqueador ao franqueado *Propaganda é
uma forma paga de representação interpessoal e de promoção de ideias, bens ou serviços por um
patrocinador identificado
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
19.
Assistência
prestada
pelo
franqueador
ao
franqueado
quanto
ao
fornecimento/desenvolvimento de material promocional *Material promocional é qualquer
material que tem o objetivo de promover a imagem da rede. São exemplos: cartões de visita,
folders explicativos, brindes, entre outros
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
20. Facilidade no contato entre franqueado e franqueador *O acesso envolve as expectativas
do franqueado por contato fácil e possibilidade de aproximação com o franqueador,
pessoalmente, por telefone, e-mail ou outro meio de comunicação
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
MÓDULO II - AVALIE O DESEMPENHO DO SEU FRANQUEADOR
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o
DESEMPENHO do seu franqueador em um conjunto de atributos. O valor 0(ZERO) significa
que o seu franqueador tem um péssimo desempenho no atributo analisado, ao passo que o valor
10 (DEZ) indica um excelente desempenho. Considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez),
como você avalia o DESEMPENHO do seu franqueador em relação à(ao):
21. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto ao atendimento ao
cliente *
Envolve aspectos da abordagem ao cliente, como: cortesia (polidez/afabilidade), aparência do
pessoal (aspecto de cabelo, unhas, maquiagem, barba, uniforme, etc), atenção (solicitude),
conhecimento (esforços para entender as necessidades do cliente) e presteza (rapidez/agilidade)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Péssimo desempenho
Excelente
desempenho
119
22. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à administração
financeira *
A administração financeira tem como propósito assegurar um melhor e mais eficiente processo
empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Envolve-se tanto com a problemática
da escassez de recursos, tanto com a realidade operacional e prática da gestão financeira das
empresas. O administrador financeiro deve gerenciar esses recursos de forma a manter a saúde
financeira e econômica da empresa
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
23. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à administração de
recursos humanos *
A administração de recursos humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que
envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
24. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à gestão de operações *
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico de recursos escassos
(humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação de processos que produzem e
entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus cliente. Neste caso, a gestão de operações está focada na manipulação de fórmulas,
ou seja, um conjunto de operações farmacotécnicas, com a finalidade de elaborar preparações
magistrais e oficinais. A preparação magistral é aquela preparada na farmácia, a partir de uma
prescrição de um profissional habilitado, destinada a um paciente individualizado, e que
estabeleça detalhes de sua composição, forma farmacêutica, posologia e modo de usar. A
preparação oficinal é aquela preparada na farmácia, cuja fórmula esteja inscrita no Formulário
Nacional ou em Formulários Internacionais reconhecidos pela Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA)
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
120
25. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto ao marketing *
Marketing é o processo de planejamento e execução do conceito, do preço, da comunicação e da
distribuição, de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos
individuais e organizacionais. Neste sistema de franquia, a comunicação ocorre prioritariamente
através da visitação médica, uma modalidade de comunicação dirigida a médicos, odontólogos,
nutriconistas e médicos veterinários
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
26. Apoio oferecido pelo franqueador na análise da viabilidade da implantação da franquia
(análise da viabilidade de projeto) *
A avaliação de projetos de investimento comumente envolve um conjunto de técnicas que
buscam estabelecer parâmetros de sua viabilidade. Frequentemente esses parâmetros são
expressos pelo Payback (prazo de retorno do investimento inicial) ou Valor Presente Líquido
(VPL, resultado dos fluxos de caixas, descontados a data zero pelo custo de capital d projeto e
subtraído do investimento inicial)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
27. Apoio oferecido pelo franqueador na escolha do ponto comercial *
A opinião do franqueador sobre a escolha do ponto leva em consideração aspectos como: acesso,
estacionamento, zona, densidade populacional, renda, concorrência, limpeza, nível de ruído,
visibilidade e fluxo de veículos e/ou pessoas
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
28. Apoio oferecido pelo franqueador no planejamento do layout da unidade franqueada *
O planejamento de instalações significa projetar detalhadamente a localização de todos os
recursos disponíveis, tais como: máquinas, áreas de atendimento ao cliente, áreas de
armazenagem de materiais, corredores, banheiros, refeitórios e divisórias internas, além de
padrões e fluxos de trabalho
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Péssimo desempenho
Excelente
desempenho
121
29. Apoio oferecido pelo franqueador na compra de equipamentos para a franquia *
Assistência prestada pelo franqueador na compra de equipamentos a serem utilizados pelo
franqueado
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
30. Apoio oferecido pelo franqueador na inauguração da franquia *
O evento de inauguração proporciona divulgação na mídia, reforçando a imagem da marca, e
comunica aos possíveis clientes a abertura da nova loja
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
31. Clareza e completude das informações/esclarecimentos prestados pelo franqueador ao
franqueado quanto às cláusulas do contrato de franquia *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
32. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens, etc)
e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado do franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
33. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens, etc)
e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado de fornecedores, com a mediação do
franqueador *
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
122
34. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens, etc)
e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado diretamente de fornecedores
licenciados pelo franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
35. Facilidade no financiamento da franquia por meio de parcerias entre franqueador e
bancos que facilitem o acesso do franqueado ao financiamento *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
36. Assistência prestada pelo franqueador ao franqueado para questões rotineiras através
de consultoria de campo (suporte técnico ou assistência técnica) *
Trata-se de um sistema desenvolvido no qual um representante do franqueador visita
regularmente a franquia para fiscalizar, acompanhar e orientar o franqueado. Muitas dúvidas
podem ser dirimidas pela internet, pelo telefone ou mesmo por consultas pessoais do franqueado
na sede do franqueador
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
37. Assistência prestada pelo franqueador ao franqueado através de manuais de operações*
Descrição detalhada de rotinas e procedimentos diários a serem seguidos pelo franqueado,
incluindo os padrões de atendimento e relatórios de acompanhamento
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
123
38. Assistência em propaganda prestada pelo franqueador ao franqueado *
Propaganda é uma forma paga de representação interpessoal e de promoção de ideias, bens ou
serviços por um patrocinador identificado
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
39.
Assistência
prestada
pelo
franqueador
ao
franqueado
quanto
ao
fornecimento/desenvolvimento de material promocional *
Material promocional é qualquer material que tenha o objetivo de promover a imagem da rede.
São exemplos: cartões de visita, folders explicativos, brindes, entre outros
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
40. Facilidade no contato entre franqueado e franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
MÓDULO III - RESPONDA A IMPORTÂNCIA QUE O ATRIBUTO TEM PARA VOCÊ
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o grau de
IMPORTÂNCIA de cada um dos atributos. Este módulo não avalia o desempenho do seu
franqueador, mas a importância que você atribui a cada um dos atributos. O valor 0 (ZERO)
significa que o atributo não tem importância para você, ao passo que o valor 10 (DEZ) indica
importância máxima. Na sua avaliação, considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual a
IMPORTÂNCIA que você atribui à (ao):
41. Competência do franqueador *Competência significa dispor de habilidades e dos
conhecimentos necessários para realizar suas funções
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
124
42. Honestidade do franqueador *Honestidade é a qualidade de ser verdadeiro; não mentir, não
fraudar, não enganar
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não importante
Muito importante
43. Franqueador buscar manter a relação com o franqueado o maior tempo possível *
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não importante
44. Franqueador não fazer algo que prejudique o franqueado *
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Muito importante
10
Não importante
45. Franqueador se preocupar com o sucesso do franqueado *
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Não importante
Muito importante
10
Muito importante
46. Franqueador estar disposto a fazer ajustes no contrato de franquia em face de
circunstâncias especiais *
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não importante
Muito importante
47. Franqueador esperar que conflitos com o franqueado sejam resolvidos de forma
cooperativa, sem o uso de terceiros ou ações judiciais *
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não importante
Muito importante
MÓDULO IV - AVALIE O DESEMPENHO DO SEU FRANQUEADOR
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o
DESEMPENHO do seu franqueador em um conjunto de atributos. O valor 0(ZERO) significa
que o seu franqueador tem um péssimo desempenho no atributo analisado, ao passo que o valor
10 (DEZ) indica um excelente desempenho. Considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez),
como você avalia o DESEMPENHO do seu franqueador em relação à(ao):
125
48. Competência do franqueador * Competência significa dispor de habilidades e dos
conhecimentos necessários para realizar suas funções
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
49. Honestidade do franqueador * Honestidade é a qualidade de ser verdadeiro; não mentir,
não fraudar, não enganar
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
50. Franqueador busca manter a relação com o franqueado o maior tempo possível *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
51. Franqueador não faz algo que prejudique o franqueado *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
52. Franqueador se preocupa com o sucesso do franqueado *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
53. Franqueador está disposto a fazer ajustes no contrato de franquia em face de
circunstâncias especiais *
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
126
54. Franqueador espera que conflitos com o franqueado sejam resolvidos de forma
cooperativa, sem o uso de terceiros ou ações judiciais *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
MÓDULO V - RESPONDA A IMPORTÂNCIA QUE VOCÊ PENSA QUE O SEU
FRANQUEADOR CONFERE A UM CONJUNTO DE ATRIBUTOS
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o que pensa sobre
o grau de IMPORTÂNCIA que o seu franqueador confere a cada um dos atributos. O valor 0
(ZERO) significa que você pensa que o atributo não tem importância para o seu franqueador, ao
passo que o valor 10 (DEZ) indica importância máxima. Na sua avaliação, considerando uma
escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual a IMPORTÂNCIA que você pensa que o seu franqueador
atribui à(ao):
55. Franqueado cumprir a missão da rede de franquia *
O conceito do negócio está contido na missão da empresa. A missão é usada para determinar em
quais mercados a empresa deve operar e que tipo de problemas deve resolver
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
56. Franqueado cumprir treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto ao atendimento
ao cliente *
Envolve aspectos da abordagem ao cliente, como: cortesia (polidez/afabilidade), aparência do
pessoal (aspecto de cabelo, unhas, maquiagem, barba, uniforme, etc), atenção (solicitude),
conhecimento (esforços para entender as necessidades do cliente) e presteza (rapidez/agilidade)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não importante
Muito importante
127
57. Franqueado cumprir treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à
administração financeira *
A administração financeira tem como finalidade garantir um melhor e mais eficiente processo
empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Relaciona-se com a problemática da
escassez de recursos, além da realidade operacional e prática da gestão financeira das
organizações. O administrador financeiro precisa gerir esses recursos de maneira a assegurar a
saúde financeira e econômica da organização
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
58. Franqueado cumprir treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à
administração de recursos humanos *
A administração de recursos humanos é o segmento da Ciência da Administração que abrange as
atividades que tem como propósito a integração do trabalhador no contexto da organização e o
aumento de sua produtividade. É a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
59. Franqueado cumprir treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à gestão de
operações *
A gestão de operações está centrada no gerenciamento estratégico de recursos (humanos,
tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação de processos que produzem e entregam
bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus
cliente. Neste sistema de franquia, a gestão de operações está focada na manipulação de fórmulas,
ou seja, um conjunto de operações farmacotécnicas, com a finalidade e elaborar preparações
magistrais e oficinais. A preparação magistral é aquela preparada na farmácia, a partir de uma
prescrição de um profissional habilitado, destinada a um paciente individualizado, e que
estabeleça detalhes de sua composição, forma farmacêutica, posologia e modo de usar. A
preparação oficinal é aquela preparada na farmácia, cuja fórmula esteja inscrita no Formulário
Nacional ou em Formulários Internacionais reconhecidos pela Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA)
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
128
60. Franqueado cumprir treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto ao marketing *
Marketing é o processo de planejamento e execução do conceito, do preço, da comunicação e da
distribuição, de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos
individuais e organizacionais. Neste sistema de franquia, a comunicação ocorre prioritariamente
através da visitação médica, uma modalidade de comunicação dirigida a médicos, odontólogos,
nutriconistas e médicos veterinários
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
61. Realização do pagamento da taxa de franquia pelo franqueado ao franqueador *
Taxa paga na assinatura do contrato de franquia
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
62. Realização do pagamento de royalties pelo franqueado ao franqueador *
Percentual pago ao franqueador como contrapartida do uso da marca e direito ao suporte técnico
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
63. Franqueado manter sua(s) unidade(s) franqueada(s) conforme à identidade visual da
franquia *
A identidade visual da franquia refere-se ao uso da marca e símbolos do franqueador, como
logomarcas, incluindo a papelaria, isto é, envelopes, embalagens, etc
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
64. Franqueado atuar apenas em território acordado em contrato com o franqueador *
O território corresponde ao local em que o franqueado poderá montar uma ou mais lojas e
explorar a marca
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
129
65. Franqueado comercializar apenas produtos e serviços autorizados pelo franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
66. Franqueado ser transparente em auditoria(s) de campo realizada(s) pelo franqueador
na unidade franqueada *
Em auditoria(s) de campo são verificados elementos como: uso da marca, apresentação de
pessoal, layout da loja, etc.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
MÓDULO VI - AVALIE O SEU PRÓPRIO DESEMPENHO EM CADA UM DOS
ATRIBUTOS (AUTOAVALIAÇÃO)
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o seu próprio
DESEMPENHO em cada um dos atributos. O valor 0 (ZERO) significa que você apresenta um
péssimo desempenho para o atributo, ao passo que o valor 10 (DEZ) indica um excelente
desempenho. Na sua avaliação, considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual é o seu
próprio desempenho em relação à (ao):
67. Franqueado cumpre a missão da rede de franquia *
O conceito do negócio está contido na missão da empresa. A missão é usada para determinar em
quais mercados a empresa deve operar e que tipo de problemas deve resolver
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
68. Franqueado cumpre treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto ao atendimento
ao cliente *
Envolve aspectos da abordagem ao cliente, como: cortesia (polidez/afabilidade), aparência do
pessoal (aspecto de cabelo, unhas, maquiagem, barba, uniforme, etc), atenção (solicitude),
conhecimento (esforços para entender as necessidades do cliente) e presteza (rapidez/agilidade)
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
130
69. Franqueado cumpre treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à administração
financeira *
A administração financeira tem como finalidade garantir um melhor e mais eficiente processo
empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Relaciona-se com a problemática da
escassez de recursos, além da realidade operacional e prática da gestão financeira das
organizações. O administrador financeiro precisa gerir esses recursos de maneira a assegurar a
saúde financeira e econômica da organização
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
70. Franqueado cumpre treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à administração
de recursos humanos *
A administração de recursos humanos é o segmento da Ciência da Administração que abrange as
atividades que tem como propósito a integração do trabalhador no contexto da organização e o
aumento de sua produtividade. É a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
71. Franqueado cumpre treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à gestão de
operações *
A gestão de operações está centrada no gerenciamento estratégico de recursos (humanos,
tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação de processos que produzem e entregam
bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus
cliente. Neste sistema de franquia, a gestão de operações está focada na manipulação de fórmulas,
ou seja, um conjunto de operações farmacotécnicas, com a finalidade e elaborar preparações
magistrais e oficinais. A preparação magistral é aquela preparada na farmácia, a partir de uma
prescrição de um profissional habilitado, destinada a um paciente individualizado, e que
estabeleça detalhes de sua composição, forma farmacêutica, posologia e modo de usar. A
preparação oficinal é aquela preparada na farmácia, cuja fórmula esteja inscrita no Formulário
Nacional ou em Formulários Internacionais reconhecidos pela Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA)
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
131
72. Franqueado cumpre treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto ao marketing *
Marketing é o processo de planejamento e execução do conceito, do preço, da comunicação e da
distribuição, de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos
individuais e organizacionais. Neste sistema de franquia, a comunicação ocorre prioritariamente
através da visitação médica, uma modalidade de comunicação dirigida a médicos, odontólogos,
nutriconistas e médicos veterinários
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
73. Realização do pagamento da taxa de franquia pelo franqueado ao franqueador *
Taxa paga na assinatura do contrato de franquia
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
74. Realização do pagamento de royalties pelo franqueado ao franqueador *
Percentual pago ao franqueador como contrapartida do uso da marca e direito ao suporte técnico.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
75. Franqueado mantém sua(s) unidade(s) franqueada(s) conforme à identidade visual da
franquia *
A identidade visual da franquia refere-se ao uso da marca e símbolos do franqueador, como
logomarcas, incluindo a papelaria, isto é, envelopes, embalagens, etc
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
132
76. Franqueado atua apenas em território acordado em contrato com o franqueador *
O território corresponde ao local em que o franqueado poderá montar uma ou mais lojas e
explorar a marca
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
77. Franqueado comercializa apenas produtos e serviços autorizados pelo franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
78. Franqueado é transparente em auditoria(s) de campo realizada pelo franqueador na
unidade franqueada *
Em auditoria(s) de campo são verificados elementos como: uso da marca, apresentação de
pessoal, layout da loja, etc.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
MÓDULO VII - RESPONDA A IMPORTÂNCIA QUE O ATRIBUTO TEM PARA VOCÊ
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o grau de
IMPORTÂNCIA de cada um dos atributos. O valor 0 (ZERO) significa que o atributo não tem
importância para você, ao passo que o valor 10 (DEZ) indica importância máxima. Na sua
avaliação, considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual a IMPORTÂNCIA que você
atribui à (ao):
79. Franqueado cumprir a missão da rede de franquia *
O conceito do negócio está contido na missão da empresa. A missão é usada para determinar em
quais mercados a empresa deve operar e que tipo de problemas deve resolver
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
133
80. Franqueado cumprir treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto ao atendimento
ao cliente *
Envolve aspectos da abordagem ao cliente, como: cortesia (polidez/afabilidade), aparência do
pessoal (aspecto de cabelo, unhas, maquiagem, barba, uniforme, etc), atenção (solicitude),
conhecimento (esforços para entender as necessidades do cliente) e presteza (rapidez/agilidade)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
81. Franqueado cumprir treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à
administração financeira *
A administração financeira tem como finalidade garantir um melhor e mais eficiente processo
empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Relaciona-se com a problemática da
escassez de recursos, além da realidade operacional e prática da gestão financeira das
organizações. O administrador financeiro precisa gerir esses recursos de maneira a assegurar a
saúde financeira e econômica da organização
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
82. Franqueado cumprir treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à
administração de recursos humanos *
A administração de recursos humanos é o segmento da Ciência da Administração que abrange as
atividades que tem como propósito a integração do trabalhador no contexto da organização e o
aumento de sua produtividade. É a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
83. Franqueado cumprir treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à gestão de
operações *
A gestão de operações está centrada no gerenciamento estratégico de recursos (humanos,
tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação de processos que produzem e entregam
bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus
cliente. Neste sistema de franquia, a gestão de operações está focada na manipulação de fórmulas,
ou seja, um conjunto de operações farmacotécnicas, com a finalidade e elaborar preparações
magistrais e oficinais. A preparação magistral é aquela preparada na farmácia, a partir de uma
prescrição de um profissional habilitado, destinada a um paciente individualizado, e que
estabeleça detalhes de sua composição, forma farmacêutica, posologia e modo de usar. A
preparação oficinal é aquela preparada na farmácia, cuja fórmula esteja inscrita no Formulário
Nacional ou em Formulários Internacionais reconhecidos pela Agência Nacional de Vigilância
134
Sanitária (ANVISA)é o processo de planejamento e execução do conceito, do preço, da
comunicação e da distribuição, de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam
objetivos individuais e organizacionais. Neste sistema de franquia, a comunicação ocorre
prioritariamente através da visitação médica, uma modalidade de comunicação dirigida a
médicos, odontólogos, nutriconistas e médicos veterinários
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
84. Franqueado cumprir treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto ao marketing *
Marketing é o processo de planejamento e execução do conceito, do preço, da comunicação e da
distribuição, de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos
individuais e organizacionais. Neste sistema de franquia, a comunicação ocorre prioritariamente
através da visitação médica, uma modalidade de comunicação dirigida a médicos, odontólogos,
nutriconistas e médicos veterinários
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
85. Realização do pagamento da taxa de franquia pelo franqueado ao franqueador *
Taxa paga na assinatura do contrato de franquia
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
86. Realização do pagamento de royalties pelo franqueado ao franqueador *
Percentual pago ao franqueador como contrapartida do uso da marca e direito ao suporte técnico.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
87. Franqueado manter sua(s) unidade(s) franqueada(s) conforme à identidade visual da
franquia *
A identidade visual da franquia refere-se ao uso da marca e símbolos do franqueador, como
logomarcas, incluindo a papelaria, isto é, envelopes, embalagens, etc
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
135
88. Franqueado atuar apenas em território acordado em contrato com o franqueador *
O território corresponde ao local em que o franqueado poderá montar uma ou mais lojas e
explorar a marca
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
89. Franqueado comercializar apenas produtos e serviços autorizados pelo franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
90. Franqueado ser transparente em auditoria(s) de campo realizada(s) pelo franqueador
na unidade franqueada *
Em auditoria(s) de campo são verificados elementos como: uso da marca, apresentação de
pessoal, layout da loja, etc.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
MÓDULO VIII - AVALIE O DESEMPENHO DE CADA FRANQUEADO
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o
DESEMPENHO de cada franqueado em um conjunto de atributos. O valor 0(ZERO) significa
que o seu franqueado tem um péssimo desempenho, ao passo que o valor 10 (DEZ) indica um
excelente desempenho. Na sua avaliação, considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual é
o DESEMPENHO de cada franqueado em relação à(ao):
91. Franqueado cumpre a missão da rede de franquia *
O conceito do negócio está contido na missão da empresa. A missão é usada para determinar em
quais mercados a empresa deve operar e que tipo de problemas deve resolver
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
136
92. Franqueado cumpre treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto ao atendimento
ao cliente *
Envolve aspectos da abordagem ao cliente, como: cortesia (polidez/afabilidade), aparência do
pessoal (aspecto de cabelo, unhas, maquiagem, barba, uniforme, etc), atenção (solicitude),
conhecimento (esforços para entender as necessidades do cliente) e presteza (rapidez/agilidade)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
93. Franqueado cumpre treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à administração
financeira *
A administração financeira tem como finalidade garantir um melhor e mais eficiente processo
empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Relaciona-se com a problemática da
escassez de recursos, além da realidade operacional e prática da gestão financeira das
organizações. O administrador financeiro precisa gerir esses recursos de maneira a assegurar a
saúde financeira e econômica da organização
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
94. Franqueado cumpre treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à administração
de recursos humanos *
A administração de recursos humanos é o segmento da Ciência da Administração que abrange as
atividades que tem como propósito a integração do trabalhador no contexto da organização e o
aumento de sua produtividade. É a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
95. Franqueado cumpre treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto à gestão de
operações *
A gestão de operações está centrada no gerenciamento estratégico de recursos (humanos,
tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação de processos que produzem e entregam
bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus
cliente. Neste sistema de franquia, a gestão de operações está focada na manipulação de fórmulas,
ou seja, um conjunto de operações farmacotécnicas, com a finalidade e elaborar preparações
magistrais e oficinais. A preparação magistral é aquela preparada na farmácia, a partir de uma
prescrição de um profissional habilitado, destinada a um paciente individualizado, e que
137
estabeleça detalhes de sua composição, forma farmacêutica, posologia e modo de usar. A
preparação oficinal é aquela preparada na farmácia, cuja fórmula esteja inscrita no Formulário
Nacional ou em Formulários Internacionais reconhecidos pela Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
96. Franqueado cumpre treinamento, ministrado pelo franqueador, quanto ao marketing *
Marketing é o processo de planejamento e execução do conceito, do preço, da comunicação e da
distribuição, de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos
individuais e organizacionais. Neste sistema de franquia, a comunicação ocorre prioritariamente
através da visitação médica, uma modalidade de comunicação dirigida a médicos, odontólogos,
nutriconistas e médicos veterinários
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
97. Realização do pagamento da taxa de franquia pelo franqueado ao franqueador *
Taxa paga na assinatura do contrato de franquia
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
98. Realização do pagamento de royalties pelo franqueado ao franqueador *
Percentual pago ao franqueador como contrapartida do uso da marca e direito ao suporte técnico.
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
138
99. Franqueado mantém sua(s) unidade(s) franqueada(s) conforme à identidade visual da
franquia *
A identidade visual da franquia refere-se ao uso da marca e símbolos do franqueador, como
logomarcas, incluindo a papelaria, isto é, envelopes, embalagens, etc
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
100. Franqueado atua apenas em território acordado em contrato com o franqueador *
O território corresponde ao local em que o franqueado poderá montar uma ou mais lojas e
explorar a marca
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
101. Franqueado comercializa apenas produtos e serviços autorizados pelo franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
102. Franqueado é transparente em auditoria(s) de campo realizada(s) pelo franqueador na
unidade franqueada
Em auditoria(s) de campo são verificados elementos como: uso da marca, apresentação de
pessoal, layout da loja, etc.
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
MÓDULO IX - RESPONDA A IMPORTÂNCIA QUE O ATRIBUTO TEM PARA VOCÊ
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o grau de
IMPORTÂNCIA de cada um dos atributos. O valor 0 (ZERO) significa que o atributo não tem
importância para você, ao passo que o valor 10 (DEZ) indica importância máxima. Na sua
avaliação, considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual a IMPORTÂNCIA que você
atribui à (ao):
139
103. Competência do franqueado *
Competência significa dispor de habilidades e dos conhecimentos necessários para realizar suas
funções
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
104. Honestidade do franqueado *
Honestidade é a qualidade de ser verdadeiro; não mentir, não fraudar, não enganar
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
105. Franqueado buscar manter a relação com o franqueado o maior tempo possível *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
106. Franqueado não fazer algo que prejudique o franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
107. Franqueado se preocupar com o sucesso do franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
108. Franqueado estar disposto a fazer ajustes no contrato de franquia em face de
circunstâncias especiais *
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
140
109. Franqueado esperar que conflitos com o franqueado sejam resolvidos de forma
cooperativa, sem o uso de terceiros ou ações judiciais *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
MÓDULO X - AVALIE O DESEMPENHO DE CADA FRANQUEADO
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o
DESEMPENHO de cada franqueado em um conjunto de atributos. O valor 0(ZERO) significa
que o seu franqueado tem um péssimo desempenho, ao passo que o valor 10 (DEZ) indica um
excelente desempenho. Na sua avaliação, considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual é
o DESEMPENHO de cada franqueado em relação à(ao):
110. Competência do franqueado
Competência significa dispor de habilidades e dos conhecimentos necessários para realizar suas
funções
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
111. Honestidade do franqueado
Honestidade é a qualidade de ser verdadeiro; não mentir, não fraudar, não enganar
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
112. Franqueado busca manter a relação com o franqueador o maior tempo possível
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
141
113. Franqueado não fazer algo que prejudique o franqueador
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
114. Franqueado se preocupa com o sucesso do franqueador
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
115. Franqueado está disposto a fazer ajustes no contrato de franquia em face de
circunstâncias especiais
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
116. Franqueado espera que conflitos com o franqueado sejam resolvidos de forma
cooperativa, sem o uso de terceiros ou ações judiciais
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
MÓDULO XI - RESPONDA A IMPORTÂNCIA QUE VOCÊ PENSA QUE O SEU
FRANQUEADO CONFERE A UM CONJUNTO DE ATRIBUTOS
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o que pensa sobre
o grau de IMPORTÂNCIA que o seu franqueado confere a cada um dos atributos. O valor 0
(ZERO) significa que você pensa que o atributo não tem importância para o seu franqueado, ao
passo que o valor 10 (DEZ) indica importância máxima. Na sua avaliação, considerando uma
escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual a IMPORTÂNCIA que você pensa que o seu franqueado
atribui à(ao)
142
117. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto ao atendimento ao
cliente *
Envolve aspectos da abordagem ao cliente, como: cortesia (polidez/afabilidade), aparência do
pessoal (aspecto de cabelo, unhas, maquiagem, barba, uniforme, etc), atenção (solicitude),
conhecimento (esforços para entender as necessidades do cliente) e presteza (rapidez/agilidade)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
118. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à administração
financeira *
A administração financeira tem como propósito assegurar um melhor e mais eficiente processo
empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Envolve-se tanto com a problemática
da escassez de recursos, tanto com a realidade operacional e prática da gestão financeira das
empresas. O administrador financeiro deve gerenciar esses recursos de forma a manter a saúde
financeira e econômica da empresa
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
119. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à administração de
recursos humanos *
A administração de recursos humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que
envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
120. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à gestão de operações*
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico de recursos escassos
(humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação de processos que produzem e
entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus cliente. Neste caso, a gestão de operações está focada na manipulação de fórmulas,
ou seja, um conjunto de operações farmacotécnicas, com a finalidade de elaborar preparações
magistrais e oficinais. A preparação magistral é aquela preparada na farmácia, a partir de uma
prescrição de um profissional habilitado, destinada a um paciente individualizado, e que
estabeleça detalhes de sua composição, forma farmacêutica, posologia e modo de usar. A
preparação oficinal é aquela preparada na farmácia, cuja fórmula esteja inscrita no Formulário
Nacional ou em Formulários Internacionais reconhecidos pela Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA)
143
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
121. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto ao marketing *
Marketing é o processo de planejamento e execução do conceito, do preço, da comunicação e da
distribuição, de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos
individuais e organizacionais. Neste sistema de franquia, a comunicação ocorre prioritariamente
através da visitação médica, uma modalidade de comunicação dirigida a médicos, odontólogos,
nutriconistas e médicos veterinários
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
122. Apoio oferecido pelo franqueador na análise da viabilidade da implantação da
franquia (análise da viabilidade de projeto) *
A avaliação de projetos de investimento comumente envolve um conjunto de técnicas que
buscam estabelecer parâmetros de sua viabilidade. Frequentemente esses parâmetros são
expressos pelo Payback (prazo de retorno do investimento inicial) ou Valor Presente Líquido
(VPL, resultado dos fluxos de caixas, descontados a data zero pelo custo de capital d projeto e
subtraído do investimento inicial)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
123. Apoio oferecido pelo franqueador na escolha do ponto comercial *
A opinião do franqueador sobre a escolha do ponto leva em consideração aspectos como: acesso,
estacionamento, zona, densidade populacional, renda, concorrência, limpeza, nível de ruído,
visibilidade e fluxo de veículos e/ou pessoas
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
144
124. Apoio oferecido pelo franqueador no planejamento do layout da unidade franqueada *
O planejamento de instalações significa projetar detalhadamente a localização de todos os
recursos disponíveis, tais como: máquinas, áreas de atendimento ao cliente, áreas de
armazenagem de materiais, corredores, banheiros, refeitórios e divisórias internas, além de
padrões e fluxos de trabalho
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
125. Apoio oferecido pelo franqueador na compra de equipamentos para a franquia *
Assistência prestada pelo franqueador na compra de equipamentos a serem utilizados pelo
franqueado
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
126. Apoio oferecido pelo franqueador na inauguração da franquia *
O evento de inauguração proporciona divulgação na mídia, reforçando a imagem da marca, além
de informar a comunidade a abertura da nova loja
0
1
2
3
4
5
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7
8
9
10
Não importante
Muito importante
127. Clareza e completude das informações/esclarecimentos prestados pelo franqueador ao
franqueado quanto às cláusulas do contrato de franquia *
O contrato de franquia empresarial define, entre outros aspectos, direitos e deveres de
franqueador e franqueado, duração do contrato, território de atuação do franqueado, proteção de
propriedade intelectual e taxas a serem pagas pelo franqueado ao franqueador
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
128. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens,
etc) e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado do franqueador *
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
145
129. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens,
etc) e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado de fornecedores, com a mediação
do franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
130. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens,
etc) e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado diretamente de fornecedores
licenciados pelo franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
131. Facilidade no financiamento da franquia por meio de parcerias entre franqueador e
bancos que facilitem o acesso do franqueado ao financiamento *
0
1
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3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
132. Assistência prestada pelo franqueador ao franqueado para questões rotineiras através
de consultoria de campo (suporte técnico ou assistência técnica) *
Trata-se de um sistema desenvolvido no qual um representante do franqueador visita
regularmente a franquia para fiscalizar, acompanhar e orientar o franqueado. Muitas dúvidas
podem ser dirimidas pela internet, pelo telefone ou mesmo por consultas pessoais do franqueado
na sede do franqueador
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
133. Assistência prestada pelo franqueador ao franqueado através de manuais de
operações *
Descrição detalhada de rotinas e procedimentos diários a serem seguidos pelo franqueado,
incluindo os padrões de atendimento e relatórios de acompanhamento
0
Não importante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito importante
146
134. Assistência em propaganda prestada pelo franqueador ao franqueado *
Material promocional é qualquer material que tem o objetivo de promover a imagem da rede. São
exemplos: cartões de visita, folders explicativos, brindes, entre outros
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
135. Assistência prestada pelo franqueador ao franqueado quanto ao
fornecimento/desenvolvimento de material promocional *
Material promocional é qualquer material que temMaterial promocional é qualquer material que
tem o objetivo de promover a imagem da rede. São exemplos: cartões de visita, folders
explicativos, brindes, entre outroso objetivo de promover a imagem da rede. São exemplos:
cartões de visita, folders explicativos, brindes, entre outros
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante
Muito importante
136. Facilidade no contato entre franqueado e franqueador *
O acesso envolve as expectativas do franqueado por contato fácil e possibilidade de aproximação
com o franqueador, pessoalmente, por telefone, e-mail ou outro meio de comunicação
0
Não importante
1
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6
7
8
9
10
Muito importante
MÓDULO XII - AVALIE O SEU PRÓPRIO DESEMPENHO EM CADA UM DOS
ATRIBUTOS (AUTOAVALIAÇÃO)
Neste módulo, você marcará uma nota, numa escala de zero a dez, para indicar o seu próprio
DESEMPENHO em cada um dos atributos. O valor 0 (ZERO) significa que você apresenta um
péssimo desempenho para o atributo, ao passo que o valor 10 (DEZ) indica um excelente
desempenho. Na sua avaliação, considerando uma escala de 0 (zero) a 10 (dez), qual é o seu
próprio desempenho em relação à (ao):
147
137. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto ao atendimento ao
cliente *
Envolve aspectos da abordagem ao cliente, como: cortesia (polidez/afabilidade), aparência do
pessoal (aspecto de cabelo, unhas, maquiagem, barba, uniforme, etc), atenção (solicitude),
conhecimento (esforços para entender as necessidades do cliente) e presteza (rapidez/agilidade)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
138. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à administração
financeira *
A administração financeira tem como propósito assegurar um melhor e mais eficiente processo
empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Envolve-se tanto com a problemática
da escassez de recursos, tanto com a realidade operacional e prática da gestão financeira das
empresas. O administrador financeiro deve gerenciar esses recursos de forma a manter a saúde
financeira e econômica da empresa
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
139. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à administração de
recursos humanos *
A administração de recursos humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que
envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
140. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto à gestão de operações*
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico de recursos escassos
(humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação de processos que produzem e
entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus cliente. Neste caso, a gestão de operações está focada na manipulação de fórmulas,
ou seja, um conjunto de operações farmacotécnicas, com a finalidade de elaborar preparações
magistrais e oficinais. A preparação magistral é aquela preparada na farmácia, a partir de uma
prescrição de um profissional habilitado, destinada a um paciente individualizado, e que
estabeleça detalhes de sua composição, forma farmacêutica, posologia e modo de usar. A
148
preparação oficinal é aquela preparada na farmácia, cuja fórmula esteja inscrita no Formulário
Nacional ou em Formulários Internacionais reconhecidos pela Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
141. Treinamento oferecido pelo franqueador ao franqueado quanto ao marketing *
Marketing é o processo de planejamento e execução do conceito, do preço, da comunicação e da
distribuição, de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos
individuais e organizacionais. Neste sistema de franquia, a comunicação ocorre prioritariamente
através da visitação médica, uma modalidade de comunicação dirigida a médicos, odontólogos,
nutriconistas e médicos veterinários
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
142. Apoio oferecido pelo franqueador na análise da viabilidade da implantação da
franquia (análise da viabilidade de projeto) *
A avaliação de projetos de investimento comumente envolve um conjunto de técnicas que
buscam estabelecer parâmetros de sua viabilidade. Frequentemente esses parâmetros são
expressos pelo Payback (prazo de retorno do investimento inicial) ou Valor Presente Líquido
(VPL, resultado dos fluxos de caixas, descontados a data zero pelo custo de capital d projeto e
subtraído do investimento inicial)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
143. Apoio oferecido pelo franqueador na escolha do ponto comercial *
A opinião do franqueador sobre a escolha do ponto leva em consideração aspectos como: acesso,
estacionamento, zona, densidade populacional, renda, concorrência, limpeza, nível de ruído,
visibilidade e fluxo de veículos e/ou pessoas
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
149
144. Apoio oferecido pelo franqueador no planejamento do layout da unidade franqueada *
O planejamento de instalações significa projetar detalhadamente a localização de todos os
recursos disponíveis, tais como: máquinas, áreas de atendimento ao cliente, áreas de
armazenagem de materiais, corredores, banheiros, refeitórios e divisórias internas, além de
padrões e fluxos de trabalho
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
145. Apoio oferecido pelo franqueador na compra de equipamentos para a franquia *
Assistência prestada pelo franqueador na compra de equipamentos a serem utilizados pelo
franqueado
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
146. Apoio oferecido pelo franqueador na inauguração da franquia *
O evento de inauguração proporciona divulgação na mídia, reforçando a imagem da marca, e
comunica aos possíveis clientes a abertura da nova loja
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
147. Clareza e completude das informações/esclarecimentos prestados pelo franqueador ao
franqueado quanto às cláusulas do contrato de franquia *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
148. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens,
etc) e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado do franqueador *
0
Péssimo desempenho
1
2
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4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
150
149. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens,
etc) e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado de fornecedores, com a mediação
do franqueador *
0
1
2
3
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6
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10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
150. Procedimentos/formas de abastecimento de insumos (matérias-primas, embalagens,
etc) e de produtos de revenda adquiridos pelo franqueado diretamente de fornecedores
licenciados pelo franqueador *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
151. Facilidade no financiamento da franquia por meio de parcerias entre franqueador e
bancos que facilitem o acesso do franqueado ao financiamento *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
152. Assistência prestada pelo franqueador ao franqueado para questões rotineiras através
de consultoria de campo (suporte técnico ou assistência técnica) *
Trata-se de um sistema desenvolvido no qual um representante do franqueador visita
regularmente a franquia para fiscalizar, acompanhar e orientar o franqueado. Muitas dúvidas
podem ser dirimidas pela internet, pelo telefone ou mesmo por consultas pessoais do franqueado
na sede do franqueador
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Excelente
desempenho
151
153. Assistência prestada pelo franqueador ao franqueado através de manuais de
operações *
Descrição detalhada de rotinas e procedimentos diários a serem seguidos pelo franqueado,
incluindo os padrões de atendimento e relatórios de acompanhamento
0
1
2
3
4
5
6
7
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9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
154. Assistência em propaganda prestada pelo franqueador ao franqueado *
Propaganda é uma forma paga de representação interpessoal e de promoção de ideias, bens ou
serviços por um patrocinador identificado
0
1
2
3
4
5
6
7
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9
10
Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
155. Assistência prestada pelo franqueador ao franqueado quanto ao
fornecimento/desenvolvimento de material promocional *
Material promocional é qualquer material que tenha o objetivo de promover a imagem da rede.
São exemplos: cartões de visita, folders explicativos, brindes, entre outros
0
1
2
3
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Excelente
desempenho
Péssimo desempenho
156. Facilidade no contato entre franqueado e franqueador *
0
Péssimo desempenho
1
2
3
4
5
6
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10
Excelente
desempenho