CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ
PÓS-GRADUAÇÃO NÚCLEO ESPECÍFICO
Professor Esp. Robinson Pereira Santos
Professor Esp. Rodrigo Rosa Giraldelli
Professor Me. Claudir Rheinheimer
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
contratos, financiamentos e administração de projetos
ANÁLISE DE VIABILIDADE DE PROJETO
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS
FONTES DE FINANCIAMENTO PARA PROJETOS
MARINGÁ-pr
2010
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão: Flávio Bortolozzi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
a distância:
C397
Contratos, financiamentos e administração de projetos/ Ro
binson Pereira Santos, Rodrigo Rosa Giraldelli, claudir Rhein-
heimer. Maringá - PR, 2010.
152 p.
“Curso de Pós-Graduação Núcleo Específico MBA em Gestão de Projetos- EaD”.
Conteúdo: Análise de viabilidade de projeto. Adminstração de contratos. Fontes de financiamento para projetos.
1. Gestão de projetos. 2.Adminstração. 3 .EaD. I. Título.
CDD - 22 ed.658.404 CIP - NBR 12899 - AACR/2
“As imagens utilizadas nesta apostila foram obtidas a partir do site contratado PHOTOS.COM”.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS
Professor Esp. Rodrigo Rosa Giraldelli
SUMÁRIO
UNIDADE I
PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES NOS PROJETOS
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO.......................................................................................... 10
PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES....................................................................................................................11
FAZER OU COMPRAR?.........................................................................................................................................12
ESPECIFICAÇÕES DO PRODUTO OU SERVIÇOS..............................................................................................13
DECLARAÇÃO DE TRABALHO.............................................................................................................................14
CRITÉRIO DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES................................................................................................. 16
UNIDADE II
EXECUÇÃO E CONTROLE DAS AQUISIÇÕES NOS PROJETOS
SOLICITAÇÃO DE PROPOSTAS........................................................................................................................... 23
REUNIÃO COM OS LICITANTES.......................................................................................................................... 26
COTAÇÕES E ESTIMATIVAS INDEPENDENTES................................................................................................. 27
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS.................................................................................................... 27
NEGOCIAÇÃO....................................................................................................................................................... 32
UNIDADE III
GERENCIAMENTO DOS CONTRATOS DO PROJETO
TIPOS DE CONTRATOS (PMBOK)....................................................................................................................... 40
MÉTODOS DE CONTRATAÇÃO........................................................................................................................... 42
TIPOS DE CONTRATOS (CÓDIGO CIVIL BRASILEIRO)..................................................................................... 44
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS.................................................................................................................... 46
ENCERRAMENTO DOS CONTRATOS................................................................................................................. 49
DOCUMENTAÇÃO DAS LIÇÕES APRENDIDAS.................................................................................................. 49
REFERÊNCIAS...................................................................................................................................................... 53
UNIDADE I
PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES NOS PROJETOS
Professor Esp. Rodrigo Giraldelli
Objetivos de Aprendizagem
• Entender o relacionamento da Gerência de Aquisições com as outras áreas de conhecimento do projeto.
• Conhecer os conceitos de Planejamento de Aquisições.
• Identificar os principais documentos que suportam o Planejamento das Aquisições.
• Verificar importantes critérios de seleção de fornecedores.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto
• Planejamento das Aquisições do Projeto
• Decisão de Fazer ou Comprar
• Especificações das Aquisições
• Declaração de Trabalho
• Seleção de Fornecedores
INTRODUÇÃO
O Gerenciamento de Projetos é uma área de conhecimento novata no campo de pesquisa da administração.
Apesar de não sabermos exatamente quando foi seu início, podemos identificar o aumento da necessidade de
gerenciamento de projetos a partir do final da Segunda Guerra Mundial. Naquele contexto, o mundo inteiro estava
se reorganizando e novas necessidades estavam surgindo. Esse é o contexto ideal para utilização massiva de
Fonte: PHOTOS.COM
projetos na obtenção de soluções para atender às
novas necessidades.
Vamos relembrar alguns conceitos básicos sobre
gerenciamento de projetos para que possamos
seguir com a mesma linha de pensamento.
Projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo
(PMBOK 4ª ed. 2009). Todo projeto tem que ter
o caráter temporário, ou seja, ter começo, meio e
fim. Se não houver essa característica, não é um projeto. Todo projeto dever entregar um ou mais resultados
exclusivos ou inéditos. Não se faz projetos para obter algum resultado que já existe. É importante lembrar que o
projeto sempre é temporário, mesmo que dure muitos anos. Contudo, o resultado do projeto pode ser temporário
ou não. Veja! Um projeto de uma festa de casamento entrega um conjunto de resultados que faz a realização da
própria festa. Neste caso, quando o projeto acaba, o resultado do projeto acabou também. Então dizemos que o
resultado do projeto também foi temporário. Por outro lado, o projeto da construção de uma casa é temporário, já
o seu resultado que é a casa pronta, não. A casa vai durar muitos anos além do projeto.
Todo projeto surge, portanto, de uma necessidade de negócio. Em outras palavras, quando alguém lhe fala sobre
uma nova ideia, algo que é preciso mudar para gerar melhoria nos negócios de sua empresa, algo que nunca foi
feito pela equipe e que, até esse momento, não se sabe ao certo como fazer, realizar um projeto é a melhor forma
para atender, concretizar essa ideia.
A partir da necessidade ou ideia proposta, sabendo que a melhor forma de obter tal resultado é através de projetos,
uma nova necessidade surge: Como fazer acontecer? A resposta está no “Gerenciamento de Projetos”, que é a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos
seus requisitos. (PMBOK 4ª ed. 2009).
Pelo motivo de ainda ser uma área de conhecimento relativamente nova, o gerenciamento de projetos conta
com vários institutos internacionais, que unem profissionais da área para discutir e replicar as suas melhoras
práticas. Uma dessas organizações é o PMI – Project Management Institute. O PMI edita, a cada três anos em
média, o Guia PMBOK – Project Management Book Of Knowledge, ou em português, Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos. Veja que é um guia e não um “manual”. Não existem manuais de gerenciamento de
projetos, então ao ler o guia PMBOK você vai melhorar seu entendimento em gerenciamento de projetos, mas só
isso não basta para conduzir seu projeto ao sucesso.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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O PMBOK sugere nove áreas de conhecimento para gerenciamento de projetos, são elas: Integração, Escopo,
Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições. É sobre essa última que
conversaremos nessa apostila.
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO
Ninguém faz nada sozinho! Se você pensar em mercado como uma grande rede onde empresas e pessoas
estabelecem relações de troca para satisfazerem suas necessidades, claramente vemos que as atividades de
compra e venda acontecem em todos os ambientes das empresas.
Nos últimos trinta anos, a pressão do mercado para produtos e serviços de qualidade superior levou as empresas
a um movimento de especialização. O termo “core business” foi, e ainda é muito utilizado para que a empresas
mantenham toda sua energia unida no centro ou foco do seu negócio. Dessa forma, um movimento muito grande
para terceirização de serviços passou a fazer parte da rotina das organizações de qualquer porte. Antes, as
empresas eram geridas tendo em seus quadros funcionais tantos profissionais quanto fossem necessários, levando
empresas como IBM e GE a terem departamentos inteiros, com centenas de funcionários para, por exemplo,
gerenciar as obras de artes pertencentes à empresa. Por outro lado, hoje vemos até mesmo pequenas empresas
que contratam empresas de terceiros para fazer a segurança dos seus prédios, ou para fornecer alimentação em
seus refeitórios.
O mesmo esforço de terceirização acontece no ambiente de projetos. Vejamos um exemplo de projeto de
construção de um prédio residencial. Nele, teremos a presença de inúmeras empresas fornecendo inúmeros
produtos e serviços para que a obre seja construída. Estes são apenas alguns agentes envolvidos: prefeitura
da cidade, fornecedores de materiais pesados, engenheiros, construtores, fornecedores dos elevadores, vidros,
materiais elétricos, sindicatos, clientes, comunidade local do bairro onde está a construção. Eu poderia citar muitos
outros.
Dessa forma, a importância da gestão das aquisições em um projeto é condição primária para que o projeto tenha
sucesso.
Ao estudar aquisições em projetos sempre devemos analisar dois enfoques: Enfoque do Fornecedor e Enfoque do
Comprador. Os conceitos de gerenciamento de aquisições abordam a situação de negociação em si, contudo, os
enfoques mudam de acordo com o seu lado no processo de aquisição.
O Gerenciamento das Aquisições têm relacionamento com todas as áreas de gerenciamento de projeto, da mesma
forma, os resultados dessa área influenciam todas as outras.
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ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
Figura 1 - Aquisições no centro
Na maioria das empresas existe um departamento que administra e controla as aquisições. O gerenciamento
das aquisições requer profissionais com conhecimento jurídico e habilidades de negociação condizentes com o
tamanho e volume de informações do departamento. Embora não se espere que o gerente de projetos seja um
especialista em aquisições, é indispensável que ele entenda todo o processo e saiba influenciar alguns de seus
aspectos. Assim, é muito comum ter um ou mais profissionais do departamento de aquisições como membro da
equipe do projeto, para que as aquisições do projeto sejam feitas e utilizem a estrutura funcional da empresa ao qual
ele faz parte. Naturalmente, isso depende do tamanho do projeto, haja vista que grandes projetos demandam por
si mesmos equipes próprias de aquisições, mas ainda, assim tal equipe trabalha em conjunto com o departamento
de compras da empresa.
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para adquirir produtos e serviços
externos ao projeto. Abrange também a administração de todos os documentos e contratos, bem como suas
mudanças ao longo do projeto.
É importante salientar que as regras de negócios mudam de região para região, mesmo dentro de um mesmo país.
Quando os projetos ultrapassam as fronteiras internacionais, a estrutura de organização e qualificação da equipe
de gerenciamento de aquisições é muito elevada, pois as negociações, regras, leis e cultura interferem diretamente
na forma de se adquirir produtos e serviços em diferentes regiões.
PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Segundo o PMBOK (2009), o planejamento das aquisições é o processo de documentação das decisões de
compra do projeto, especificando a abordagem e identificando os fornecedores em potencial. Identifica, também,
as necessidades do projeto que podem ou devem ser mais bem atendidas com a aquisição dos produtos ou
serviços, em comparação com as necessidades do projeto, que podem ser efetuadas pela equipe do projeto.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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Fonte: PHOTOS.COM
O planejamento é a base de tudo. Não existe
sucesso em projeto sem planejamento. Na verdade,
um projeto sem planejamento nem mesmo pode
ser classificado como um projeto, não é mesmo?
Dessa forma, para o bom planejamento das
aquisições necessárias ao projeto, é necessário
ter bem definidos as necessidades e, sobretudo,
o escopo do projeto. Sem informações de entrada
bem definidas, o resultado do processo de
aquisições será desastroso.
Veja o que é necessário para ajudar a planejar as aquisições do seu projeto.
• Declaração de Escopo e EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
• Requisitos do produto ou serviço.
• Cronograma do Projeto.
• Estimativa de Custos das atividades.
• Acordos ou convênios de cooperação.
• Fatores ambientais.
Neste caso, os fatores ambientais da empresa são as condições de mercado que ela está inserida. São também
chamadas de fatores ambientais todas as condições usuais de produto, reputação de fornecedores, sazonalidade,
tempo de entrega etc.
FAZER OU COMPRAR?
O primeiro passo do gerenciamento das aquisições é decidir se o produto ou serviço necessário ao projeto deve
ser comprado de um fornecedor externo ou feito pela própria equipe do projeto. A decisão deve ser tomada
considerando vários fatores.
Há que se verificar se a equipe interna tem habilidade suficiente para fazer o produto necessário. Tome cuidado
com produtos similares. Por exemplo, em uma empresa de móveis para escritório existem muitas máquinas,
equipamentos e habilidosos colaboradores para trabalhar com esse tipo de produto. Talvez seu projeto necessite
de móveis para cozinha, que tem aspectos bem diferentes de mobiliário para escritório, mas não deixa de ser todos
móveis. Há uma tendência natural de não querer contratar equipes externas para fazer os móveis para cozinha.
Dessa forma, precisamos analisar vários pontos para decidir comprar ou fazer internamente o trabalho.
• Habilidade da equipe interna. O pessoal sabe mesmo como fazer isso? Já fizeram antes? Ficou bem feito?
Existe uma grande diferença em poder fazer e saber fazer corretamente. Em empresas industriais, geralmente
há um departamento de manutenção com técnicos qualificados para construir muitas coisas. Mas talvez essa
não seja sua habilidade principal. Fique atento com a qualidade do resultado esperado quando decidir fazer
internamente.
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ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
• Foco no negócio principal. Ao deslocar pessoas para fazer internamento, um trabalho que pode ser contratado fora, o foco no negócio principal da empresa será mantido? Esse é um fator importante, pois muitas vezes
é preciso investir tempo e recursos na capacitação da equipe que jamais serão utilizados novamente ou que
pouco tem relação com o negócio principal.
• Disponibilidade dos recursos. O pessoal interno tem tempo para realizar o novo trabalho? Como o projeto
vai interferir em suas rotinas tradicionais?
• Prazo. É mais rápido contratar ou fazer? Isso com certeza deve ser considerado em sua decisão.
• Custo. É mais barato contratar ou fazer? Nesta análise também é preciso considerar o custo do processo de
contratação e administração de contratos. Exemplos desses custos podem ser advogados, especialistas etc.
• Compartilhamento de riscos. Ao terceirizar um serviço ou desenvolvimento de uma parte de seu projeto,
você está compartilhando o risco com outra empresa. O contrato bem elaborado deve lhe dar segurança jurídica para que, ao contratar um terceiro, seu risco não seja aumentado.
• Controle e informações estratégicas. Ao fazer todo trabalho internamente, é possível ter maior controle de
informações estratégicas. Se o projeto for relacionado com inovação, esse ponto deve ser analisado detalhadamente.
• Fornecedores confiáveis. O fato de existir ou não fornecedores confiáveis e eficientes em um determinado
ramo de atuação que o projeto necessita, facilita muito a decisão.
Conforme você planeja o que vai e o que não vai terceirizar, deve pensar a respeito de suas decisões com muito
cuidado.
ESPECIFICAÇÕES DO PRODUTO OU SERVIÇOS
Quando compras ou contratações externas são necessárias, devemos ter em mente que estamos lidando com
especialistas na área de aquisições e que, na maioria das vezes, esses profissionais não têm conhecimento
suficiente sobre os dados do projeto. Então, o gerente de projetos deve influenciar para obter o melhor dos dois
mundos que neste caso é: adquirir o produto desejado, na especificação correta, de acordo com as melhores
Fonte: PHOTOS.COM
práticas da empresa, de forma rápida e segura, sem custos adicionais ou aumento dos riscos.
Para tanto é preciso suprir a equipe de aquisições com todas as informações
necessárias para que tudo aconteça conforme o planejado. Quero lhe dizer
que o time de compras tem habilidade em selecionar fornecedores, obter bons
preços e prazos adequados, mas de nada adianta tudo isso se o produto que
for adquirido não estiver em conformidade com as necessidades do projeto.
Lembra que conversamos que a área de aquisições se relaciona com todos
os outros departamentos? Neste parágrafo estamos coordenando a qualidade
da contratação e da comunicação nos projetos.
Gostaria de convidá-lo a viajar em pensamento para um escritório de
projetos de uma grande empresa. Imagine que você faça parte da equipe de
informática de um projeto que está construindo uma plataforma de exploração
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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de petróleo. Nesta empresa, existe um grande departamento de compras que gerencia todas as aquisições da
empresa, inclusive as do seu projeto. Você terá uma reunião daqui a uma hora com o “pessoal” do departamento
de compras sobre as necessidades de aquisições para seu projeto para o próximo trimestre. Eles são especialistas
em compras, mas não entendem muito de equipamentos de informática. Como você explicaria a eles o que é
necessário comprar?
Basicamente, existem duas linhas de pensamento que se complementam. Uma diz que é preciso solicitar as
compras especificando adequadamente os produtos ou serviços. Pensando em produtos, especialmente os de
informática, é perfeitamente clara e aplicável essa ideia. Contudo para serviços, e quanto mais especializado
ele for, somente especificações do item a ser contratado sejam insuficientes. Até mesmo para alguns produtos
somente especificações sejam insuficientes. Então, a segunda linha de pensamento diz que é mais proveitoso
explicar a necessidade do projeto, em alto nível, para que seja feita uma aquisição mais adequada. Em verdade,
digo que devemos fazer os dois, tanto descrição das especificações, quanto das necessidades, tudo de acordo
com o tempo e objetivos do projeto.
DECLARAÇÃO DE TRABALHO
O PMBOK (2009) sugere a elaboração de Declaração de Trabalho para cada aquisição necessária. Tal declaração
descreve o item de aquisição em detalhes suficientes para permitir que o pessoal que for executar a compra
solicite cotações e os fornecedores em potencial verifiquem se são capazes de fornecer os produtos ou serviços lá
descritos. As informações que devem conter uma declaração de trabalho são, mas não se resumem, as seguintes:
• Necessidades do projeto.
• Especificação técnica dos materiais e serviços.
• Especificação funcional.
• Quantidades dos materiais.
• Condições de fornecimento (garantias, manutenção...).
• Qualificação dos fornecedores (certificado ISO, experiência de mercado).
• Qualidade requerida.
• Prazos de entrega.
• Condições de pagamento.
• Reuniões de acompanhamento.
• Aspectos de sigilo e cooperação técnica.
• Relatórios de desempenho necessários ao projeto.
• Treinamentos necessários.
• Local de entrega dos produtos e serviços.
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ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
Em muitos livros e artigos encontramos o termo de declaração de trabalho como SOW – Statment of Work.
Todavia, as empresas, muitas vezes, criam nomes exclusivos aos seus próprios documentos. Não importa o nome
que o documento ou processo tenha, o que importa é reunir informações suficientes para fazer com que todas
as pessoas envolvidas na aquisição dos produtos entendam exatamente o que é preciso ser adquirido, e sob
quais condições. Lembre que a forma de planejamento varia de projeto em projeto. Em projetos pequenos ou
em projeto realizados em pequenas empresas, a burocracia é substancialmente menor, dando mais liberdade
e responsabilidade ao gerente de projetos para conduzir e influenciar as aquisições. Contudo, é preciso estar
preparado e entender o processo também quando ele faz parte de um grande projeto ou de uma organização
complexa.
Veja um exemplo de formulário utilizado como DT – Declaração de Trabalho:
Figura 2 - Declaração de Trabalho
A precisão da declaração de trabalho está intimamente ligada com as informações que são fornecidas ao
profissional que a vai elaborar. Existem muitos documentos no projeto que podem e devem suprir essa necessidade
de informações. Os principais são:
• Declaração de Escopo: documento que detalha o escopo do projeto e de todos os produtos que o projeto deve
entregar.
• EAP – Estrutura Analítica do Projeto: apresentação, geralmente de forma visual, de todos os pacotes de
trabalho do projeto. Essa visão é interessante para os envolvidos com aquisição, pois permite saber em qual
contexto se encontra os bens a serem adquiridos.
• Dicionário da EAP: é a descrição detalhada de tudo que está envolvido com o pacote de trabalho, ou seja, é
a descrição daquilo que o projeto necessita que tal pacote de trabalho entregue. Talvez seja o documento mais
importante para a elaboração da DT – Declaração de Trabalho.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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Não devemos nos basear somente na documentação, dependendo do nível de contratação e dos valores nela
envolvidos, reuniões com a equipe do projeto para confirmar as necessidades são indispensáveis.
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES
Durante o planejamento das aquisições necessárias ao projeto, faz se necessário pensar e documentar os critérios
de seleção de fornecedores. Em processos de solicitação de propostas, muitas empresas optam por divulgar os
critérios de seleção para tornar o processo mais transparente e sem interferências descabidas.
Conforme DINIZ, LINHARES, XAVIER e WEIKERSHEIMER (2006) existem algumas vantagens e desvantagens
de divulgar os critérios de seleção de fornecedores. Tais tópicos são demonstrados no quadro abaixo:
Figura 3 - Vantagens e Desvantagens da divulgação dos critérios de seleção de fornecedores
Fonte: Gerenciamento de Aquisições em Projetos, FGV (2006) Pag 58.
Os critérios de seleção são definidos pela equipe do projeto em conjunto ou não com o patrocinador do projeto,
e deve ser feito de forma a não comprometer a eficiência e cronograma do projeto. É possível ter mais que um
critério de seleção de fornecedores, podendo esses critérios variar de acordo com o tipo de produto ou serviço a
ser adquirido, valor total da aquisição ou tempo para se realizar a contratação. Segundo o PMBOK (2009) esses
Fonte: PHOTOS.COM
são os principais, mas não únicos critérios que você
pode utilizar em seus projetos:
• Atendimento da necessidade do projeto – quanto o fornecedor entendeu e está disposto a atender
aquilo que o projeto necessita. Algumas vezes, o
fornecedor pode sugerir mudanças ou melhorias no
produto solicitado, pois sendo especialista, é importante considerar suas opiniões.
• Custo – é o critério mais avaliado e realmente é
determinante para selecionar fornecedores. Deve ser
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ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
analisado em conjunto com outros fatores, como o ciclo de vida do produto.
• Ciclo de vida do produto – refere-se ao tempo em que o produto vai funcionar, como vida útil de máquinas,
validade de produtos perecíveis e atualização tecnológica de softwares e sistemas de informática.
• Capacidade técnica – verifica se o fornecedor tem conhecimento necessário para entregar os produtos/serviços que possam ser a ele solicitados
• Risco – Alguns fornecedores reduzem os riscos dos seus projetos, pois têm grande experiência e conhecimento para compartilhar, o contrário também é verdadeiro.
• Estilo de administração do fornecedor – ao comprar produtos de empresa familiar, empresa pública, multinacionais e grandes corporações, podemos ter diferentes experiências em cada uma delas. O estilo de administração da empresa fornecedora deve ser considerado como critério de seleção.
• Garantia do produto – relacionado com o custo, a garantia do bem adquirido pode ser determinante em contratos de serviços complexos.
• Capacidade financeira do fornecedor – novamente o tamanho do projeto influencia no tipo de fornecedor
que devemos contratar. É impossível um fornecedor de serviços regionais entregar, com qualidade e eficiência,
produtos em um projeto que, por exemplo, está alocado em diversos países.
• Interesse estratégico do fornecedor no fornecimento – esse critério é muito importante, pois apesar da
eventual possibilidade do fornecedor cumprir todos os critérios de seleção, ele pode não ter interesse no
projeto ou no negócio da empresa em que o projeto está sendo desenvolvido. Neste caso, dificilmente seria
um parceiro de longo prazo. Novamente entra a questão da estratégia como critério de seleção. Talvez seja
mais interessante selecionar um fornecedor que tenha maior interesse em seu negócio, para que assim haja
sustentabilidade para todos.
• Histórico do desempenho do fornecedor e produtos – critério também muito comum, não há prova melhor
de que um produto ou fornecedor é bom que o seu histórico de fornecimento. Histórico passado, naturalmente,
não garante histórico futuro, mas reduz sobremaneira os riscos envolvidos nas aquisições.
• Tamanho e tipo da empresa – relacionado com estilo de administração, o porte da empresa deve ser adequado às necessidades de aquisições.
• Capacidade de produção – para atender a sua demanda, a empresa já tem capacidade produtiva suficiente
ou vai precisar fazer adequações? Se precisar adequar, o fator tempo entra como agravante e aumenta o risco
do projeto.
• Propriedade intelectual – quando os resultados dos projetos são inovadores, muitas vezes é preciso compartilhar com fornecedores desenhos técnicos, novas tecnologias e neste caso o fornecedor deve ser de extrema
confiança, para que os segredos industriais sejam mantidos. Há a possibilidade também do fornecedor desenvolver serviços exclusivos para o projeto, neste caso há que se definir os direitos autorais e transferência de
tecnologias. Questões como, se o fornecedor vai poder ou não vender o mesmo tipo de serviço para outros
clientes após o término do projeto, influenciará na negociação e no custo dos serviços.
• Referências – opinião e pesquisa de outros clientes e parceiros podem revelar informações valiosíssimas no
momento de selecionar fornecedores.
Esses são apenas alguns critérios de seleção. Você pode criar seus próprios critérios e não precisa,
obrigatoriamente, seguir todos esses que foram sugeridos. O gerente de projeto deve influenciar para que os
critérios estejam exatamente encaixados com a necessidade do projeto. Projetos diferentes têm orçamentos e
necessidades diferentes, logo os critérios também devem mudar de acordo com esses fatores.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como vimos, os esforços de terceirização nas últimas décadas realmente mudaram o estilo de administração
nas organizações. O impacto é sentido mais fortemente no ambiente de projetos, onde é natural haver equipes e
necessidades de recursos de diferentes empresas. A troca de recursos é mediada pela gerência de aquisições do
projeto. Tal gerência pode, de acordo com o projeto e com a empresa, fazer uso da equipe funcional de aquisições
da empresa, o chamado departamento de compras. Esses departamentos são especialistas em compras e detêm
muito conhecimento daquilo que deve ser feito para aproveitar melhor toda energia que resulta em economia de
tempo e dinheiro. O gerente de projetos tem papel fundamental em aquisições, pois deve influenciar o seu time
de forma a fornecer exatamente as informações necessárias para que sejam adquiridos os bens e serviços, de
acordo com as necessidades do projeto. Relembro a importância dos registros em formulários ou sistemas de
computador para que a informação seja melhor aproveitada e não haja ruídos na comunicação entre equipe do
projeto, equipe de aquisições e fornecedores. Por fim, estabelecer critérios de seleção de fornecedores fará com
que as aquisições sejam executadas de forma clara e transparente.
LEITURA COMPLEMENTAR
ARKADER, Rebecca. Compras e Gerência de Fornecimento no Brasil: Estudos de Casos. Brasil: Mauad, 2004.
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO:
<http://www.pmkb.com.br/artigos-mainmenu-25/120-planejamento-de-aquisis-de-um-projeto.html>.
<http://www.projetodiario.com.br/gerenciamento-de-aquisicoes/331-gerenciamento-de-aquisicoes.html>.
<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/363>.
<http://www.dinsmorecorp.com/br/articles/id181/Gerenciamento_de_Aquisições_em_Projetos_pdf>.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
Você agora é Gerente de um grande projeto em sua empresa. O cronograma está apertado e restam 15 meses
para concluir os trabalhos, quando surgiu um trabalho extra a ser feito. Com base nas afirmações abaixo, determine
se a melhor opção é fazer internamente ou comprar fora da empresa.
1. Se o trabalho extra for feito pelo pessoal da empresa, haverá um adicional de 12 mil reais em horas extras e
3 mil reais em treinamento. Além disso, será necessário contratar mais um profissional ao custo de 1500 reais
por mês, até o final do projeto, somente para fazer o trabalho extra. Assim, calcule qual é o valor para fazer o
trabalho extra internamente?
2. Você e o Gerente de Compras conversaram com algumas empresas e obtiveram as propostas que indicaram,
na melhor das hipóteses, que a empresa cobraria R$ 2.700 reais por mês durante 10 meses, mas teriam que
adequar sua estrutura inicial para atender a empresa, e isso custaria 5 mil reais. Quanto vai custar contratar o
trabalho?
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ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
3. Neste caso, qual é a melhor opção para a empresa e para o projeto? Por quê?
REFLITA!
O Gerente de Projetos deve mensurar o custo de planejamento do projeto. Apesar de fundamental, o planejamento não pode
consumir os recursos da execução do projeto.
Se você for reformar seu escritório, vai precisar comprar máquinas, equipamentos e ferramentas para construção? Essa é
uma decisão entre fazer ou comprar!
Ao fazer a declaração de trabalho, você vai agradecer ao pessoal que elaborou a EAP e os seus dicionários pelo zelo com
as informações detalhadas. Ou não!
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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UNIDADE II
EXECUÇÃO E CONTROLE DAS AQUISIÇÕES NOS PROJETOS
Professor Esp. Rodrigo Giraldelli
Objetivos de Aprendizagem
• Diferenciar as atividades de planejamento e execução de aquisições.
• Entender os métodos de avaliação de propostas.
• Verificar os principais pontos da negociação empresarial.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Execução das Aquisições do Projeto
• Solicitação das Propostas
• Reunião com os Licitantes
• Estimativas Independentes
• Avaliação de Propostas
• Sistemas de Eliminação
• Negociação
INTRODUÇÃO
Caros alunos, como temos visto, o processo de aquisição ou terceirização está presente na maioria das organizações
e dos projetos. Após o esforço de planejamento, é preciso conduzir os processos de aquisição corretamente, para
que de fato, o objetivo e as necessidades do projeto sejam atingidas. Nesta unidade estudaremos, a fundo, os
aspectos de relacionamento com o fornecedor, melhores práticas para solicitar propostas e escolher qual é a
melhor delas para o projeto. Lembro que os aspectos dos projetos são mais importantes que as regras de seleção
pospostas por este, ou por quaisquer outros materiais. Lembre-se que o fator humano jamais será sobreposto por
regras e burocracia. Então, mais importante que os modelos e formulários aqui apresentados, seu foco deve ser
entender o conteúdo proposto, para que assim ele lhe ajude a decidir quais serão os melhores caminhos a seguir,
frente aos desafios que sua carreira irá lhe impor. Por fim, veremos alguns pontos importantes sobre negociação,
que é um tema útil para qualquer profissional, independente do cargo e da posição hierárquica que ocupa na
organização a qual pertence.
Execução das Aquisições
Eu, particularmente, gosto muito dessa palavra, execução. O mundo é movido por quem faz, você concorda? Os
processos que envolvem a execução das aquisições são críticos e requerem dos executores bastante atenção
e cuidado para atender os requisitos do projeto. Digo que é crítico, pois quando chega o momento de contratar,
os prazos já estão correndo e qualquer atraso na contratação pode atrasar a entrega e instalação (quando há),
produzindo um efeito cascata que, se não for revertido, vai atrasar a data final do projeto inteiro.
Solicitação de Propostas
De acordo com o plano do projeto, o setor responsável deve selecionar os fornecedores e solicitar propostas de
fornecimento de produtos e serviços.
Como já vimos anteriormente, dependendo da estrutura da organização ao qual o projeto faz parte, é definido
as pessoas que executam essa tarefa. As compras podem ser feitas pela equipe do projeto, onde geralmente é
formado um time para gerenciar as aquisições, ou então as aquisições são feitas diretamente no setor responsável
por isso na empresa. Existem vantagens e desvantagens de manter todos os processos de compra centralizados
em um único lugar.
Figura 4 - Vantagens e Desvantagens da aquisição centralizada.
Fonte: Gerenciamento de Aquisições em Projetos, FGV (2006) Pag 41.
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Agora, vejamos as vantagens e desvantagens da aquisição descentralizada, ou seja, feita pela equipe do projeto.
Figura 5 - Vantagens e Desvantagens da aquisição decentralizada
Fonte: Gerenciamento de Aquisições em Projetos, FGV (2006) Pag. 41.
Fonte: PHOTOS.COM
Quando as aquisições são feitas fora dos domínios do projeto,
deve haver um fluxo de comunicação de alta definição, para
que esses dois times trabalhem em conjunto sem permitir
que eventuais atrasos e falhas de comunicação afetem a
eficiência do projeto.
Informações que não precisariam ser geradas, caso o
gerenciamento das aquisições fossem feitas pelo time do
projeto, são necessárias a outros times externos ao projeto.
É determinante o registro correto dos documentos dos
processos de aquisição, para que seja utilizado em futuros
projetos. Com um banco de dados organizado e atualizado,
os riscos reduzem de forma considerável e o gerenciamento
das aquisições fica muito mais produtivo. Caso seu projeto
não tenha o privilégio de contar com um banco de dados
útil, não cometa os mesmos erros dos gerentes de projeto
anteriores a você. Gere toda a informação necessária e evite
desperdício de tempo da sua organização nos próximos
projetos. Considere, também, que você mesmo será beneficiário de tais informações em um futuro próximo.
Você se lembra da Declaração de Trabalho (DT) que falamos na Unidade I? Então, agora é que ela entra em ação.
Com base na DT é que fazemos a solicitação de propostas. Esse processo também é conhecido simplesmente
como “cotação”. Esteja atento aos critérios de seleção de fornecedores também formalizados na etapa do
planejamento. Vá com calma, estamos somente solicitando propostas de fornecimento, mas você não vai querer
mandar isso para toda sua lista de fornecedores, vai?
Pois bem, escolha os fornecedores que atendam os pré-requisitos mínimos de atendimento e faça contato.
Em alguns casos, o gerente de projetos não tem certeza se uma determinada empresa pode atender a uma
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proposta demandada pelo projeto. Como algumas propostas, dependendo da complexidade, toma muito tempo
e análise do fornecedor, você pode usar outro artifício para atender essa necessidade. Em uma tradução livre
da abreviação RFI – Request of Information, podemos solicitar somente informações de fornecimento para um
fornecedor potencial. Neste caso não é solicitado valores, prazo de entrega, tantos detalhamentos que geralmente
constam em uma proposta de fornecimento. O objetivo é saber se a empresa fornece tal tipo de produto e serviço
e quais são as características deles.
Tal ferramenta é muito utilizada para contratação de serviços complexos e personalizados, como serviços de
empresas de consultoria, por exemplo. Assim há uma troca de informação para verificar a possibilidade e os
termos do fornecimento. Somente depois é solicitada a proposta.
Quando as contratações acontecem no ambiente interno do projeto, considerando que a equipe não é especialista
em contratações, pode haver dificuldade em encontrar fornecedores para atender suas necessidades. Há de
se pesquisar, portanto, em fontes confiáveis, nomes e contatos de fornecedores potenciais para o projeto. Eis
algumas fontes de pesquisas de fornecedores:
• Entidades de classes.
• Departamento de compras da empresa.
• Anunciar necessidade do projeto em jornais.
• Revistas especializadas.
• Feiras.
O termo “cotação” leva em consideração que a empresa prioriza o fator “preço” como maior critério de seleção de
fornecedores. Já o termo “proposta” indica que a empresa pode dar prioridade a diversos aspectos além do preço
para concretizar a compra.
No caso da administração pública, existem leis específicas de contratação e as mesmas devem ser fielmente
seguidas quando o projeto envolve esses agentes. É muito comum o processo de “licitação” para contratação de
produtos e serviços através de empresa pública.
Eis algumas leis que regem o sistema de compras por empresas públicas no Brasil:
• Lei nº 8.666/93.
• Lei nº 10.520 de 17/07/2002.
• Decreto nº 3.555 de 08/08/2000.
• Decreto nº 3.697 de 21/12/2000.
Com o avanço da tecnologia, a internet tem sido um grande aliado nos processos de solicitação de propostas.
Desde a simples utilização dos e-mails até a organização de websites corporativos, onde permitem os interessados
cadastrarem suas propostas ou ainda portais chamados B2B, Business to Business, onde há um grande fluxo de
informações entre compradores e vendedores de serviços corporativos, tem permitido elevar o nível de diversidade
e opções de fornecimento para as organizações.
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No Brasil, muitas empresas públicas, de todos os portes, estão utilizando cada vez mais o sistema de Pregão
Eletrônico. Nessa modalidade, a empresa compradora publica sua necessidade e todos os detalhes do
produto ou serviço que deseja contratar e permite que os potenciais fornecedores formalizem seus valores de
fornecimento. Vence o que fornecer o valor mais baixo e, somente depois de finalizado o pregão, é que se finaliza
o cadastramento do fornecedor. Existem critérios prévios de seleção dos fornecedores para participar do processo
de pregão eletrônico, mas, mesmo tendo oferecido o valor mais baixo, se o vencedor não atender os critérios de
fornecimento solicitados pela empresa compradora, ele pode ser desclassificado. Neste caso, a proposta é feita
pra o fornecedor que tenha ficado em segundo lugar no processo de pregão.
Um formulário de solicitação de propostas deve conter, mas não se resume a:
• Informações do contratante – são os dados da empresa que está contratando o serviço. Além das informações tradicionais de cadastro, quando necessário, pode explorar o posicionamento da empresa frente ao
mercado. Posições de liderança de mercado, tamanho da empresa ou planos de expansão pode atrair fornecedores mais qualificados e influenciar nas respostas deles à sua solicitação.
• Declaração de trabalho (DT) – detalhamento do produto ou serviço que se objetiva adquirir. Falamos disso na
Unidade I, você lembra?
• Cláusulas contratuais relevantes – confidencialidade, direitos de propriedade, propriedade intelectual e demais assuntos que sejam relevantes e devem constar na proposta.
• Pré-requisitos – tudo aquilo que seja indispensável no produto, serviço ou fornecedor e, sem a qual, não será
possível concretizar a aquisição.
• Processo de seleção – critérios de seleção das propostas. Apresenta vantagens e desvantagens como já
estudamos anteriormente.
• Formatação da resposta – é o formato em que sua empresa deseja obter a resposta dessa solicitação. Pode
ser em papel impresso e assinado pelo responsável pela área de vendas, em formulário específico da empresa
contratante, por e-mail ou cadastramento nos sistemas de informação que a contratante disponibilizar.
• Outras considerações – tudo aquilo que for relevante para atender as necessidades do projeto.
Reuniões com os licitantes
Segundo o PMBOK (2009), as reuniões com licitantes são reuniões com todos os fornecedores e compradores
antes da apresentação de uma proposta. São usadas para garantir que todos os fornecedores em potencial tenham
um entendimento claro e comum da aquisição, tanto dos requisitos técnicos como contratuais, e que nenhum
licitante receba tratamento preferencial. As respostas às perguntas podem ser incorporadas aos documentos de
aquisição como emendas. Para serem justos, os compradores devem ter muito cuidado para garantir que todos
os fornecedores em potencial tenham acesso a todas as perguntas de cada fornecedor em potencial e a todas as
respostas do comprador.
O nome “licitantes”, trazido pelo PMBOK, pode ser tropicalizado e entendido como fornecedores, contratados,
empreiteiros e qualquer outro nome que sugere um potencial fornecedor.
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Cotações e estimativas independentes
Quando a declaração de proposta traz um item muito complexo a ser adquirido, com vários componentes, sendo
ele produto ou serviço, as propostas dos fornecedores podem ser enviadas com valores tão diferentes que
impedem a comparação.
Para isso, é recomendável que uma equipe do projeto ou da organização, faça uma estimativa independente
de valores. Exemplo: você está contratando uma empreiteira para pintura da sua empresa. Três fornecedores
enviaram propostas bem diferentes umas das outras. Então, você estima o custo independente das propostas.
Neste caso, faria um levantamento do total de área a ser pintada, quantos litros de tinta e materiais serão utilizados,
quantas pessoas e quanto tempo. Com isso, você terá uma estimativa independente para comparar.
Lembre-se! Propostas com grande variação de valores, pode se presumir que as informações enviadas, para
elaboração de proposta, aos fornecedores podem estar incompletas ou desiguais.
Critérios de Avaliação de Propostas
Na Unidade I conversamos sobre os critérios de seleção dos fornecedores. Aquele era o momento de planejar as
aquisições. As informações estavam a alto nível e não havia, portanto, muitos detalhes. Agora é o momento de
avaliar as propostas. Então, cabe ao gerente de projetos ou encarregado da área de aquisições para o projeto,
se apropriar daqueles critérios e incluir tantos outros critérios, quanto seja necessário, para avaliar tal proposta.
Os critérios não precisam ser os mesmos para todas as propostas. Sugiro que se criem faixas ou limites, nos
valores das aquisições e assim estabeleça critérios diferentes para cada faixa. Veja o quadro abaixo
Figura 6 - Categoria de Aquisição x Critérios de Aceitação
Fonte: Gerenciamento de Aquisições em Projetos, FGV (2006) Pag. 50.
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Esse é apenas um quadro de exemplo, com base nas informações dos seus projetos você deve criar e eleger os
critérios de aceitação que são plausíveis para cada proposta.
Gosto muito de enfatizar, com os alunos, que “não existe receita de bolo”. É importante seguir regras e sem
burocracia nenhuma empresa sequer existe. Contudo não fique refém de padrões. Mesmo estabelecendo muitas
variáveis para seu projeto, talvez ocorra situações que não foram pensadas anteriormente, assim é possível que se
tenha que elaborar uma medida de contorno para resolver o problema. Então, no caso de aquisições, talvez tenha
uma proposta que seja totalmente diferente daquilo que se foi estabelecido, e que os critérios tradicionais elegidos
não sejam suficientes. Para isso, pode se fazer uma reunião com especialistas para decidir a melhor medida a ser
tomada.
Os critérios de seleção podem ser divididos em dois grandes grupos, obrigatórios e facultativos.
Os critérios chamados de obrigatórios são aqueles que, se a proposta não estiver em conformidade com eles,
desclassificam a proposta. Para eleger tais critérios deve se pensar naquilo que é premissa para a aquisição.
Imagine uma situação onde você está enviando propostas para adquirir produtos de decoração de natal. Neste
caso, o tempo de entrega é um critério obrigatório, pois se o fornecedor entregar o produto, mesmo dentro das
especificações, mas após a data de 25 de dezembro, a aquisição será frustrada. Veja que neste caso, o critério
valor perde totalmente o sentido caso não seja atendido o critério de prazo de entrega, pois mesmo o fornecedor
entregando os produtos citados, por um valor absurdamente inferior aos outros fornecedores, a aquisição não
atenderia às necessidades do projeto.
Nessa mesma linha de pensamento, o que seriam então critérios facultativos? Não são critérios opcionais.
Todos os fornecedores devem elencar esses critérios da mesma forma que os critérios obrigatórios. Contudo os
critérios facultativos não representam motivos para desclassificar a proposta. Eles são muito úteis como critério de
desempate. Em um mundo comoditizado, os produtos são muito parecidos uns com os outros. Então, às vezes, os
critérios obrigatórios estão muito parecidos entre as propostas, impedindo uma decisão acertada. Neste caso, os
critérios facultativos fazem a diferença.
Você pode estar pensando agora em alguns tipos de critérios qualitativos e quantitativos, certo? Vou lhe dar alguns
exemplos deles segundo DINIZ, LINHARES, XAVIER e WEIKERSHEIMER (2006).
Exemplos de critérios obrigatórios:
• Especificações técnicas do produto.
• Habilitação técnica do fornecedor.
• Garantia do produto.
• Habilitação jurídica.
• Capacidade financeira.
• Prazo de entrega.
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Exemplos de critérios facultativos:
• Qualificação do corpo técnico.
• Qualificação desejada do fornecedor.
• Prazo de entrega inferior ao máximo exigido.
• Experiência do fornecedor.
• Garantia superior à mínima exigida.
É importante atribuir pesos diferentes para critérios diferentes. Exemplo: talvez seja muito importante que o
fornecedor tenha certificação ISO 9000, mas não tão importante para desclassificá-lo caso não tenha. Então, esse
é um critério facultativo. Se compararmos esse critério com outro, como o prazo de entrega inferior ao máximo,
pode ser que não tenhamos um formato ideal de avaliação, pois neste exemplo, o tempo de entrega antecipado
é muito importante, pois fará com que o projeto caminhe com riscos menores de atraso. Então, para esse caso,
podemos atribuir um peso maior para o critério de tempo de entrega que para a certificação ISO 9000.
Veja o exemplo simplificado de ficha de avaliação de propostas.
Figura 7 - Avaliação de Propostas
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Esse é um exemplo simples que pode lhe dar uma orientação de como organizar suas aquisições. Em um
documento a parte, faz-se necessário formalizar os critérios de pontuação e os critérios de peso. Se a contratação
partir de empresa pública, é obrigatório emitir um edital descrevendo, detalhadamente, todos esses pontos, de
forma a manter o processo de aquisição transparente, sob pena de, por falta de informações, o processo de
aquisição ser cancelado. Neste caso, os prejuízos com cumprimento de prazos podem ser irreversíveis.
Retorne um pouco e veja na ficha de “Avaliação de Propostas” o critério facultativo chamado “Foco Principal no
Negócio”. Se você fosse um fornecedor onde esse critério estaria sendo avaliado, você tem claramente como será
seu desempenho? É por isso que, enquanto gerente de aquisições devemos esclarecer tudo para obtermos os
melhores resultados.
Veja os quadros abaixo:
Dessa forma, você pode mostrar aos seus fornecedores potenciais, quais seus objetivos em uma contratação.
Lembrando que a estratégia de mostrar ou não, deve ser decidida por você, mas que em alguns casos ela é
obrigatória. Quando não for obrigatória, divulgar esses critérios de pontuação pode lhe trazer vantagens e
desvantagens, como já estudamos anteriormente.
Da mesma forma que devemos pensar em como pontuar cada critério, devemos também estabelecer sistemas
de elegibilidade dos pesos para cada critério. Para decidir qual o peso de cada critério, é importante o gerente
de aquisições fazer uma ligação entre aquilo que o critério está descrevendo e os objetivos principais do projeto.
Perguntas como: Quão importante é para a estratégia de nossa empresa, um fornecedor possuir certificação
ISO? Naturalmente estamos falando de critérios subjetivos, então não defina isso sozinho. Faça reuniões com as
pessoas de sua empresa que podem eleger esses critérios juntamente contigo, ou então o sistema pode não ter a
validade esperada e resultar em contratações de empresas que não se adequam ao perfil esperado.
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Fique atento ao nível de detalhamento de seleção de propostas, a medida certa sempre é aquela que atenda seus
critérios sem prejudicar o cronograma do projeto. Muitas vezes, os critérios devem ser estabelecidos de forma
simples e objetiva, pois não há tempo ou dinheiro para remunerar muitas horas de atividade de planejamento.
Lembre-se que, muitas vezes, um bom sistema lhe atende suas necessidades tanto quanto um ótimo sistema.
Qual deles você precisa?
Sistemas de Eliminação Sequencial
Depois de estabelecido os critérios de seleção, e considerando que você também utiliza diferentes critérios e
sistemas por categorias de seleção. Você lembra que podemos ter diferentes formas de contratação a depender
das categorias, certo? Bem, ainda assim, o processo pode estar por demais trabalhoso e demorado. Você pode
melhorar isso usando técnicas de eliminação.
É bem parecido com a análise por critérios obrigatórios que conversamos anteriormente, mas neste caso estou
considerando que você tem muitos fornecedores para as mesmas solicitações. Então, você pode resolver isso
fazendo o processo de seleção das propostas em várias rodadas. Assim você solicita propostas e coloca alguns
critérios objetivos logo de entrada, mas não todos, pois queremos poupar tempo nessa fase.
Depois que recebe algumas propostas, você pode analisar mais alguns critérios detalhados, objetivos ou facultativos
e, com isso, terá seu número de licitantes reduzido. Caso seja necessárias visitas na fábrica ou reuniões para
ajuste de detalhes para elaboração da proposta, você só se reunirá com aqueles fornecedores que já foram préselecionados.
Parece que o processo é mais demorado, não parece? Contudo, ele toma menos tempo justamente porque não
permite que você e sua equipe analisem todos os critérios necessários para todas as propostas. Veja a tabela
abaixo:
Neste caso fictício, há necessidade de análise de 20 propostas, para isso, devido a sua complexidade, o tempo
seria de 5 dias para analisar todos os critérios de todas as propostas. Todavia, algumas propostas sequer atendem
os requisitos básicos, então não há motivos para agendar reuniões e pedir esclarecimentos adicionais para esses
fornecedores.
No caso do sistema de eliminação, o tempo foi reduzido para 3 dias, pois em cada fase havia um número menor
de propostas para serem analisadas com maiores detalhes.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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NEGOCIAÇÃO
Apesar desta não ser uma disciplina específica de negociação e comunicação, esses dois assuntos cabem em
quaisquer materiais. Muitos aspectos das suas aquisições podem e devem ser negociadas para o benefício do
projeto.
A negociação visa um acordo interessante para as duas partes envolvidas. Essa é a relação chamada de GanhaGanha, onde mediante um acordo, os dois lados são satisfeitos. Isso é totalmente possível apesar da descrença
de alguns negociadores. Esses últimos entendem que uma negociação só é boa quando a outra parte não está
satisfeita, pois se não estiver, indica que poderia ter cedido mais.
Concordo que devemos tentar extrair o máximo da negociação para nosso benefício ou para benefício do nosso
projeto. Mas é preciso se atentar para outros aspectos como o da sustentabilidade do negócio, relações de longo
prazo e ética na negociação.
Fonte: PHOTOS.COM
Você ficaria satisfeito em saber que seu fornecedor
faz exploração indevida da força de trabalho dele?
Forçando empregados a trabalharem sem receber
corretamente seus benefícios? Acredito que não.
Você entende que se o seu poder de compra for muito
grande, talvez você reduza tanto as margens dos
seus fornecedores que eles tenham que se sujeitar
a medidas até ilegais para conseguir uma sobrevida
e atender os seus contratos. Esse é um ponto muito
interessante a se pensar.
Quero lhe fazer uma pergunta:
Existem bons negociadores que não sejam bons comunicadores?
A comunicação e a negociação estão tão juntas em um processo de aquisição que é praticamente impossível
saber onde termina os domínios de uma e começa os da outra.
Muitas vezes, a falta de comunicação nos impede de obter negociações melhores ou de gerar um acordo mútuo
interessante. Assim, vou lhe apresentar algumas técnicas importantes para lhe ajudar nas negociações, seus
projetos, sua empresa e também para sua vida pessoal.
• Habilidade em negociar pode ser adquirida e aumentada com treinamento intensivo e persistência.
• Ninguém negocia com máquinas, esse campo está na dimensão humana.
• Conheça perfeitamente e completamente os negociadores do outro lado da mesa. Prepare-se para negociar
com eles.
• Evite comentários arriscados sobre religião, futebol, política.
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ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
• Não existe negociação de uma só pessoa, sempre há dois ou mais lados, identifique a necessidade do outro
lado que isso lhe ajudará a chegar a um acordo.
• Aumente seu poder de comunicação e persuasão, influencie positivamente os lados.
• Faça uma exposição clara dos objetivos e dos benefícios do acordo proposto.
• Tome a iniciativa de negociar e fechar a negociação.
• Comece alto e conceda devagar.
• Saiba fazer uma pausa estratégica para todos se acalmarem e retomar a negociação do último ponto interessante.
• Saiba qual é o seu limite de negociação antes de entrar para a reunião, isso permite que não vá além do limite.
• Saiba ouvir e dar atenção às pessoas envolvidas, assim você terá informações muito importantes para obter o
acordo.
• Adapte sua estratégia rapidamente de acordo com as respostas da outra parte.
• Não se ofenda com propostas indecorosas, tenha frieza e continue rumo ao seu objetivo.
• Reafirme as necessidades e feche o acordo.
• Se não conseguir um acordo na primeira reunião, saiba encerrar a reunião de maneira honrosa, prepare-se
melhor e inicie uma nova rodada.
Por serem as negociações um relacionamento humano, sabemos que inúmeras são as variáveis que podem
influenciar as pessoas que vão sentar à sua frente em uma reunião. Então podemos nos preparar ao máximo, mas
jamais teremos previsto todas as situações. Dessa forma, a habilidade de adaptação rápida às novas estratégias,
durante a negociação, pode ser fator determinante para obtenção de um acordo.
Veja algumas estratégias de negociação que diferem pela abordagem e objetivos a serem atingidos.
é
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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Saiba também que existem processos de negociação que duram muito tempo, meses ou até mais de um ano. Os
critérios básicos são os mesmos, mas quanto maior, mais complexa e mais longa for a negociação, a necessidade
de planejamento aumenta na mesma proporção.
As negociações são concluídas com um documento de contrato que pode ser celebrado pelo comprador e pelo
fornecedor.
O PMBOK (2009) traz que o gerente de projeto não pode ser o principal negociador nas aquisições. O gerente
e outros membros da equipe de gerenciamento do projeto podem estar presentes durante as negociações para
fornecer assistência e, se necessário, para acrescentar esclarecimentos dos requisitos técnicos, de qualidade e
de gerenciamento do projeto.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O gerenciamento das aquisições é uma atividade meio que depende fortemente das atividades de planejamento
anteriormente desenvolvidas. Quanto melhor for o esforço de planejamento, menos árduo é o trabalho daqueles
que gerenciam aquisições. Os profissionais dessa área sempre têm que estar em perfeita sincronia com o
cronograma do projeto, pois na área de aquisições é onde o projeto tem mais contato com outros times e torna-se
dependente deles. As técnicas de negociação podem ajudar consideravelmente os profissionais dessa área, seja
para influenciar os outros agentes no momento de enviar e selecionar propostas, ou então durante a “arena de
combate” onde os valores e prazos estão sendo definidos. Essas decisões afetarão a vida de todos envolvidos no
projeto.
LEITURA COMPLEMENTAR
LANGDON, Ken. Você Sabe Conduzir uma Negociação? São Paulo: Senac, 2009.
CARVALHAL, Eugenio do; ANDRE NETO, Antonio; ANDRADE, Gersem Martins. Negociação e Administração
de Conflitos. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO:
<http://www.efagundes.com/artigos/Como_elaborar_uma_rfp.htm>.
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/psicologia-e-administracao-de-rh-algumas-consideracoes-acercada-negociacao-empresarial/21616/>.
<http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=10&canallocal=34&canalsub2=109&id=2794>.
<http://oglobo.globo.com/pais/info/afp_rafale/default.asp>.
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ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
FAB defende compra de caça sueco e lista como última opção aquisição de Rafale, preferido de Lula e
Jobim
Por Leila Suwwan - O Globo em 06/01/2010
BRASÍLIA - A Força Aérea Brasileira (FAB) concluiu seu relatório técnico sobre a concorrência para a aquisição de
caças e defendeu a compra do modelo sueco Gripen NG, da Saab - em detrimento da “opção política” já expressa
pelo ministro da Defesa, Nelson Jobim, e pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva, de comprar os caças franceses
Rafale, da empresa Dassault. Para a FAB, o avião sueco é o ideal para a realidade brasileira. Pesaram o menor
custo e a garantia de participação da indústria nacional no processo de desenvolvimento tecnológico. Caberá ao
presidente Lula dar a palavra final sobre a compra em ano eleitoral.
O relatório técnico da FAB ainda não foi apresentado oficialmente, mas sua conclusão foi antecipada pelo jornal
“Folha de S.Paulo” e confirmada por fontes do setor. Ao contrário do que foi preconizado pelo Ministério da Defesa,
a FAB não modificou o processo de concorrência e elaborou um ranking, que deixou o Rafale em terceiro lugar atrás do Gripen e do F-18 (Superhornet) da Boeing.
Durante as celebrações do 7 de Setembro ano passado, ao lado do presidente francês Nicolas Sarkozy, Lula
anunciou que compraria os Rafales da francesa Dassault. Desde então, a FAB silenciou e tentou negociar a
questão extra-oficialmente com Jobim. A divulgação da conclusão da Aeronáutica, contrária ao que o governo
defendia, aconteceu duas semanas após a crise em que os militares manifestaram descontentamento com a
decisão do governo de enviar ao Congresso projeto que prevê a criação de uma comissão para investigar a prática
de tortura durante a ditadura.
No quesito preço, o Gripen NG abriu grande margem de vantagem por ser uma aeronave mais leve, com apenas
um motor. Além de custar metade de um Rafale, seu custo operacional é calculado em US$ 4 mil/hora de vôo,
comparado com cerca de US$ 14 mil do concorrente. Na FAB, historicamente assolada por cortes orçamentários,
pesou esse fator. A compra dos 36 caças é estimada em cerca de US$ 5 bilhões, com 20% de pagamento à vista.
A comissão da Aeronáutica priorizou a proposta de desenvolvimento conjunto da integração de sistemas e
componentes de fornecedores, mais vantajosa para a indústria nacional do que a transferência de tecnologia de
um produto pronto. No caso do Rafale, a fabricação é fortemente verticalizada, restando às empresas brasileiras
pouca margem para desenvolver tecnologia.
Decisão pode ficar para depois das eleições
A Saab ofereceu à Embraer 40% de participação nos projetos de desenvolvimento de sistemas do Gripen NG,
além de uma espécie de joint-venture no marketing nas próximas concorrências internacionais. Além disso, ainda
que o Brasil opte por outro avião, a empresa Akaer, de São José dos Campos (SP), foi contratada para projetar e
fornecer partes da fuselagem do novo caça.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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Sem descartar a possibilidade de que a decisão fique para depois das eleições, como ocorreu no fim da gestão
Fernando Henrique Cardoso, o Planalto deve escolher entre manter a decisão pró-França ou acompanhar a escolha
da FAB, com uma compensação diplomática à França. As assessorias da Defesa e Aeronáutica informaram que
Jobim e o comandante Juniti Saito estão de férias.
Processo de compra se arrasta desde o governo FH
A escolha de novos caças para substituir a frota atual da FAB, que especialistas classificam de obsoleta, vem se
arrastando desde o governo FH que, no último ano de seu mandato, em 2002, decidiu deixar a decisão sobre a
compra para Lula, seu sucessor.
Inicialmente, Lula cancelou o projeto, então conhecido como F-X, mas em maio de 2008 foi criado o projeto F-X2 e,
em novembro do mesmo ano, selecionados como finalistas o Rafale, o Gripen NG e o F-18 Super Hornet, fabricado
pela norte-americana Boeing.
Nem a FAB nem as empresas concorrentes divulgam valores, mas uma fonte do governo francês chegou a afirmar
que a proposta francesa era de 5 bilhões de euros. O Rafale é apontado por especialistas como a opção mais cara
entre os três concorrentes.
O cronograma inicial do F-X2 previa o anúncio da escolha do novo caça em outubro do ano passado, mas uma
decisão final sobre o assunto, que cabe ao presidente Lula, vem sendo adiada desde então.
As três concorrentes estão sendo avaliados em cinco áreas consideradas prioritárias pelo governo brasileiro:
transferência de tecnologia; domínio brasileiro do sistema de armas oferecido; acordos de compensação e
participação da indústria nacional, além de aspectos técnico-operacional e comercial. O domínio do sistema de
armas irá garantir que o Brasil use, sem qualquer restrição, os armamentos próprios, já existentes ou a serem
desenvolvidos.
Fonte: http://oglobo.globo.com/pais/mat/2010/01/05/fab-defende-compra-de-caca-sueco-lista-como-ultima-opcao-aquisicao-de-rafalepreferido-de-lula-jobim-915466668.asp. Acesso em: 03/08/2010.
1. Em um contexto complexo como foi exposto no texto, quais são os critérios mais importantes para a seleção
dos fornecedores para os aviões de caça a serem utilizados no Brasil.
2. Explique como os critérios de Valor da Proposta, Custo Operacional, Transferência de Tecnologia e Estratégia
Política devem influenciar a decisão na compra dos aviões.
REFLITA!
Em sua empresa as contratações para o projeto são centralizadas? Qual é o real benefício desse fato para seu projeto?
Em contratos públicos, lembre-se da lei 8.666 e considere seus prazos de execução no cronograma do projeto.
Precisamos fazer reuniões com todos os fornecedores potenciais? Como economizar tempo nesse processo?
Para não ser prejudicado em uma reunião com negociadores mais habilidosos, que você estabeleça um MAANA – Melhor
Alternativa a Negociação de um Acordo.
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UNIDADE III
GERENCIAMENTO DOS CONTRATOS DO PROJETO
Professor Esp. Rodrigo Giraldelli
Objetivos de Aprendizagem
• Entender as diferentes visões possíveis para o tema de contratos.
• Verificar os limites e interseções das áreas jurídica e administrativa sobre o gerenciamento de contratos.
• Obter informações de alto nível sobre exceções jurídicas de contratos.
• Identificar a importância dos registros de lições aprendidas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Tipos de Contratos (PMBOK)
• Métodos de Contratação
• Tipos de Contratos (Código Civil Brasileiro)
• Administração de Contratos
• Encerramento de Contratos
• Documentação das Lições Aprendidas
INTRODUÇÃO
Até a unidade anterior vimos os conceitos de planejamento e execução de aquisições. A negociação da aquisição
finaliza com a geração de um contrato que celebra o acordo que foi gerado entre as partes. As necessidades da
geração de um contrato entre as partes contratantes são muitas, mas podemos evidenciar principalmente aquela
que escreve e formaliza em um único documento, os direitos e deveres de cada parte do acordo. Além do mais, os
contratos são uma segurança para ambos os lados da aquisição, haja vista que se algum aspecto for modificado,
o contrato mostra aquilo que foi acordado em determinada situação e pode-se, a partir dele, renegociar eventuais
mudanças.
Os conceitos jurídicos de contratos no Brasil estão inseridos no Código Civil Brasileiro (Lei nº 10.406/2002), onde
os seus dispositivos oferecem as respostas e as justificativas necessárias para a solução de eventuais impasses
que ocorrerão no curso do relacionamento das partes contratantes, conforme DINIZ, LINHARES, XAVIER e
WEIKERSHEIMER (2006).
Os contratos devem ser elaborados por especialistas no assunto, não obrigatoriamente advogados, mas
dependendo da sua complexidade e valor, também depende a capacitação técnica da, ou das pessoas envolvidas
na elaboração e revisão do documento. Esse documento é muito importante, tem representações diferentes para
cada tipo de profissional que o utiliza. Contratos são:
• Fontes de negócios para os vendedores.
• Fontes de bens, serviços e soluções para os compradores.
• Ferramenta para gerenciamento de riscos para as partes interessadas no projeto.
• Fontes de informações que precisam ser gerenciadas pela equipe do projeto.
Ao trabalhar com contratos devemos considerar alguns elementos importantes como:
• Pessoas envolvidas: todo contrato é celebrado ao menos por duas pessoas, que podem ser físicas ou jurídicas. No caso de pessoas jurídicas, devemos saber a autoridade de quem assina pelo contrato, pois sem esse
elemento, o contrato não terá validade.
• Responsabilidades: definição de quem faz o quê para que o objeto do contrato seja rigorosamente cumprido.
Fonte: PHOTOS.COM
• Preço: conforme valores obtidos e acordados nas reuniões de negociação.
• Pagamento: de acordo com o prazo também estipulado nas negociações.
Os elementos essenciais de um contrato são, mas não
se resumem a: oferta, aceitação, partes competentes,
consideração mútua e legalidade de propósito.
• Oferta: manifestação da vontade de entrar em
uma negociação, feito de forma a justificar a compreensão pela outra pessoa que seu consentimento,
a essa negociação, é bem-vinda e a concluirá.
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• Aceitação: posse ou recebimento de qualquer coisa em boa ordem, como se houvesse um acordo tácito em
um ato precedente, que pudesse ser negado ou evitado se tal aceitação não tivesse sido feita. A aceitação de
uma oferta pode ser feita na forma de palavras escritas (formal) ou palavras faladas.
• Partes competentes: são aquelas que têm suficientemente capacidade, habilidade ou autoridade para estabelecer compromissos vinculantes.
• Consideração Mútua: motivo de um contrato, preço ou influência motivadora que induz uma parte contratante
a entrar em um contrato.
• Legalidade de propósito: tribunais não executam contratos com propósitos ilegais.
Quando uma das partes falha na execução de algum termo que está formalizado no contrato, sem justificativa
legal, surge uma violação de contrato. As soluções para esses impasses podem ser indenizações compensatórias
ou execuções específicas pré-acordados em contrato ou decididos por um tribunal.
Muitos contratos fazem ligação com outros documentos do projeto, como a DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO
PROJETO ou CRONOGRAMA DO PROJETO. Nestes casos, o gerente de projeto deve ter muita atenção em seus
controles e documentos, pois na falta deles, pode anular um contrato ou gerar dúvidas quanto ao seu cumprimento.
TIPOS DE CONTRATOS (PMBOK)
Existem vários tipos de contratos e cada um deles apresenta características diferentes. A equipe ou pessoa
especializada na elaboração dos contratos deve solicitar todas as informações possíveis referentes aos objetivos
da contratação, para que assim possa elaborar o melhor contrato para as partes.
O PMBOK (2009) sugere três categorias de contratos. São elas: Contratos de Preço Fixo, Contratos de Custos
Reembolsáveis e Contratos de Tempo e Material. Embora os tipos descritos sejam tipos distintos, não é incomum
combinar um ou mais tipos de contratos em uma única aquisição. Esses são os tipos de contratos elencados no
PMBOK segundo GREENE e STELLMAN (2008).
Existem três tipos de contratos do tipo Preço Fixo, são eles:
Contratos de Preço Fixo (PF)
Significa que você vai pagar uma única quantia independente de quanto custar para o contratado realizar o trabalho.
Um contrato de preço fixo só faz sentido em casos onde o escopo é muito bem conhecido. Se acontecer alguma
mudança na quantidade de trabalho que deve ser feita, o contratado não receberá nenhum valor extra por isso.
Preço Fixo Mais Incentivo (PMFI)
Nesse tipo de contrato você vai pagar um valor fixo para o contratado e dar um bônus baseado em alguma meta
de desempenho. Você pode, por exemplo, instruir um contrato onde uma equipe ganhará um bônus de 15 mil reais
se conseguirem entregar um produto aceitável antes da data final do contrato.
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Preço Fixo com Ajuste Econômico (PFAEP)
Quando há dúvidas a respeito das condições econômicas futuras para contratos de longa duração, o comprador
pode escolher o contrato de preço fixo com ajuste econômico de preço. Os custos futuros de suprimentos e
equipamentos que o fornecedor pode ser obrigado a fornecer nos termos do contrato podem não ser previsíveis
no momento da assinatura do contrato.
A segunda categoria de contratos sugerida pelo PMBOK são as de Custos Reembolsáveis. Para essa categoria
temos 3 tipos de contratos, a saber:
Custo Mais Valor Fixo (CMVF)
É o que o nome diz. Você reembolsa o contratado pelos custos resultantes de realizar o trabalho e adicionalmente
entra em acordo sobre um valor adicional fixo a ser pago além dos custos.
Custo Mais Porcentagem sobre o Custo (CMPC)
É semelhante ao contrato CMVF, exceto que, ao invés de pagar um valor fixo além do custo, você concorda em
pagar adicionalmente uma porcentagem do custo total do projeto.
Custo Mais Incentivo (CMI)
Quer dizer que você vai reembolsar os custos do projeto e pagar um bônus se uma meta específica de desempenho
for atingida. É diferente do PFMI, pois não é um preço fixo definido e sim o custo do projeto.
A terceira e última categoria de contratos do PMI tem apenas um tipo de contrato, que é o de Tempo e Materiais.
Fonte: PHOTOS.COM
Tempo e Materiais (T&M)
É usado em contratos de trabalho. Ele implica em
pagar uma quantia por cada pessoa trabalhando
no projeto mais seus custos materiais. A parte
do “Tempo” quer dizer que o contratante paga
uma taxa fixa pelo trabalho, normalmente certo
número de Reais por hora. E a parte de “Materiais”
quer dizer que o contratante também paga pelos
materiais, equipamentos, espaço em escritório,
custos administrativos adicionais e qualquer
outra coisa que tenha que ser paga. O fornecedor tipicamente compra essas coisas e cobra do contratante por
elas. Este é um tipo de contrato muito bom se você não sabe quanto tempo vai ser empregado, porque protege
tanto o contratante quanto o contratado.
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Para melhor compreensão, elaborei um quadro analítico com as principais vantagens e desvantagens de cada tipo
de contrato.
Considere que cada contrato tem no mínimo dois lados, cada tipo de contrato pode ser mais vantajoso para um
lado que para o outro. Como gerente de projetos ou como gerente de aquisições, influencie as partes interessadas
para que sejam elaborados contratos justos e que assegurem juridicamente os seus interesses.
MÉTODOS DE CONTRATAÇÃO
Contratos Bilaterais e Unilaterais
Nos contratos bilaterais nascem obrigações recíprocas; os contratantes são simultaneamente credores e devedores
do outro, pois produzem direitos e obrigações para ambos, sendo, portanto, sinalagmáticos. Na compra e venda,
por exemplo, o vendedor está obrigado a entregar o bem, assim que recebe o preço ajustado. Ressalta-se que
nesta espécie de contrato à vista, não pode um dos contratantes, antes de cumprir a sua obrigação, exigir o
cumprimento da do outro.
Nos contratos unilaterais, só uma das partes se obriga em face da outra. Nestes, um dos contratantes é
exclusivamente credor, enquanto o outro é devedor. É o que ocorre na doação pura, no depósito e no comodato.
Onerosos e Gratúitos
Os onerosos são aqueles que, por serem bilaterais, trazem vantagens para ambos os contraentes, pois esses
sofrem um sacrifício patrimonial correspondente a um proveito almejado, como por exemplo, na locação em que o
locatário paga o aluguel para usar o bem e o locador entrega o que lhe pertence para receber o pagamento.
Os gratuitos ou benéficos são aqueles em que só uma das partes obtém um proveito, podendo este, por vezes, ser
obtido por terceira pessoa, como na doação pura e simples.
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Cumulativos e Aleatórios
O cumutativo é um tipo em que uma das partes, além de receber da outra prestação equivalente a sua, pode
apreciar imediatamente essa equivalência. No momento da formação, ambas as prestações geradas pelo contrato
estão definidas, como na compra e venda.
Aleatório é o contrato em que as partes se arriscam a uma contraprestação inexistente ou desproporcional, como
no contrato de seguro ou no contrato de aquisição de coisas futuras, cujo risco de elas não virem, assume o
adquirente.
Consensuais ou Reais
Consensuais são os que se consideram formados pela simples proposta e aceitação. Reais são os que só se
formam com a entrega efetiva da coisa, como no mútuo, no depósito ou no penhor. A entrega, aí, não é cumprimento
do contrato, mas detalhe anterior, da própria celebração do contrato.
Contratos Nominados e Inominados
Os nominados, também chamados de típicos, são espécies contratuais que possuem denominação e são
regulamentados pela legislação. Os inominados ou atípicos, são os que resultam da consensualidade, não havendo
requisitos definidos na lei, bastando para sua validade que as partes sejam capazes (livres), o objeto do contrato
seja lícito, possível e suscetível de apreciação econômica.
Solenes e Não-Solenes
Os solenes, também chamados formais, são contratos que só se aperfeiçoam quando o consentimento das partes
está perfeitamente adequado pela forma prescrita na lei, objetivando conceder segurança a algumas relações
jurídicas. De regra, a solenidade se exige na lavratura de documentos ou instrumentos (contratos) públicos,
lavrado nos serviços notariais (cartório de notas), como na escritura de venda e compra de imóvel que é, inclusive,
pressuposto para que o ato seja considerado válido.
Os não solenes, ou consensuais, são os que se perfazem pela simples anuência das partes. O ordenamento legal
não exige forma especial para que seja celebrado, como no contrato de transporte aéreo.
Principais e Acessórios
Os principais são os que existem por si, exercendo sua função e finalidade independentemente da existência de
outro. Os acessórios (ou dependentes) são aqueles que só existem porque subordinados ou dependentes de
determinada obrigação dos contratos principais, como a caução e a fiança.
Paritários e por Adesão
Os paritários são contratos em que as partes estão em situação de igualdade, no que pertine ao princípio da
autonomia de vontade; discutem os termos do ato do negócio e livremente se vinculam fixando cláusulas e
condições que regulam as relações contratuais.
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Os contratos por adesão se caracterizam pela inexistência da liberdade de convenção, porque excluem a
possibilidade de debate ou discussão sobre os seus termos; um dos contratantes se limita a aceitar as cláusulas
e condições previamente redigidas pelo outro, aderindo uma situação contratual que já está previamente definida.
Nos contratos de adesão, eventuais dúvidas oriundas das cláusulas se interpretam em favor de quem adere ao
contrato.
TIPOS DE CONTRATOS (CÓDIGO CIVIL BRASILEIRO)
Segundo Maria Helena Diniz, o nosso Código Civil Brasileiro rege e esquematiza dezesseis tipos de contratos
“nominados”. São eles: compra e venda, troca, doação, locação, empréstimo, depósito, mandato, gestão, edição,
representação, sociedade, parceria rural, constituição de renda, seguro, fiança e jogo e aposta. Para esse material,
considerando o teor de gerenciamento de projetos, vamos estudar os principais deles, conforme DINIZ, LINHARES,
XAVIER e WEIKERSHEIMER (2006).
Contrato de Compra e Venda
Uma parte se obriga a pagar a outra pela aquisição de um bem. Um bem pode ser tangível, como casas e carros
ou intangíveis, como direitos autorais e títulos de crédito.
Contrato de Locação
Uma das partes se obriga a ceder a outra, por tempo determinado ou não, o uso e gozo da coisa, mediante certa
retribuição, sem transferência de propriedade.
Contrato de Empréstimo: Comodato e Mútuo
Comodato é o empréstimo gratuito de coisas não consumíveis, que não podem ser substituídas, as despesas para
Fonte: PHOTOS.COM
a manutenção da coisa são de responsabilidade exclusiva do comodatário.
Mútuo é o empréstimo de coisas consumíveis, que desaparecem
com o uso. A sua característica essencial é a substituição do
produto. O mutuário é obrigado a restituir ao mutuante o que
dele recebeu, não a mesma coisa, mas outra de mesmo gênero,
qualidade e quantidade.
Contrato de Prestação de Serviços
Espécie de serviço ou trabalho lícito que pode ser contratado,
mediante a retribuição, a uma pessoa física. A prestação de
serviços não poderá ser convencionada por mais de quatro anos.
Caso não tenha prazo, o contrato se resolve por aviso prévio feito
pela parte interessada no seu término.
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ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
Contrato de Empreita
Os serviços são realizados para implantar determinada obra, pessoalmente ou por meio de terceiros, mediante
remuneração, de acordo com as orientações do cliente, sem vínculo empregatício de qualquer natureza. Pode ser
tipificado como empreitada por administração, por preço global, misto ou preço unitário.
Contrato de Obra Pública
Trata-se do contrato no qual figura como objeto a construção, reforma ou ampliação de uma determinada obra
pública. Sua celebração, em regra, requer a realização de prévio procedimento licitatório. O contrato de obra
pública não necessita de autorização legislativa. Os contratos de obra pública, no que concerne ao seu regime de
execução, podem ser de empreitada ou tarefa.
Contrato de Gerenciamento
É o ajuste através do qual a Administração transfere ao contratado o controle, a condução, o gerenciamento de
um dado empreendimento, resguardando, no entanto, para si, o poder de decisão. Cuida-se, assim, da atividade
de mediação, a qual representa um serviço técnico profissional especializado, comum em obras de grande porte.
Contrato de Gestão
Por contrato de gestão deve-se entender o ajuste celebrado pelo Poder Público em parceria com o contratado,
que pode ser uma dada entidade privada ou mesmo um ente da própria Administração indireta, constituindo, desse
modo, um verdadeiro acordo operacional, por meio do qual o contratante torna-se destinatário de uma série de
benefícios previstos em lei.
Contrato de Concessão de Obra Pública
É o meio pelo qual o Poder Público transfere ao particular, por meio de remuneração indireta e por um prazo
determinado, a execução de uma determinada obra pública, objetivando que esta seja realizada por conta e risco
do contratado. Assim, a remuneração indireta significa a contraprestação paga pelos beneficiários ou usuários da
obra em razão dos serviços dela advindos, tal como se verifica nas praças de pedágio instaladas em determinadas
rodovias. A celebração do contrato de concessão de obra pública, por imposição legal, deve ser precedida da
realização de procedimento licitatório, na modalidade de concorrência e de prévia autorização legislativa.
Contrato de Concessão de Serviço Público
Contrato através do qual o Poder Público transfere ao particular a execução de serviços a ela atribuídos. Objetivase, assim, que o particular preste tal serviço em seu nome, assumindo os riscos inerentes ao negócio. Para tanto,
receberá remuneração paga pelo usuário.
Ao firmar contratos entre empresas públicas e privadas, em algumas situações pode haver cláusulas contratuais
próprias do direito público, neste caso são consideradas como cláusulas exorbitantes, pois a justiça entende que
pela unilateralidade dessas cláusulas, por não haver sua própria existência no direito privado, as mesmas se
tornam nulas e sem valor quando existentes em um contrato de direito privado.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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O Código Civil Brasileiro ainda nos traz várias exceções e situações que podem ocorrer na administração de
contratos. Não com o objetivo jurídico, mas administrativo e de entendimento da tese, citarei aqui alguns destes:
• Caso Fortuito – é o evento proveniente de ato humano, imprevisível e inevitável, que impede o cumprimento
de uma obrigação, tais como a greve, a guerra etc.
• Força maior – um evento previsível ou imprevisível, porém inevitável, decorrente das forças da natureza, como
o raio, a tempestade etc. Que impede o cumprimento de uma obrigação.
• Fato do Príncipe – toda determinação estatal, positiva ou negativa, geral, imprevista ou imprevisível, que
onera substancialmente a execução de um contrato administrativo.
• Teoria da imprevisão – consistente no reconhecimento de que a ocorrência de acontecimentos novos, imprevisíveis pelas partes e a elas não imputáveis, refletindo sobre a economia ou na execução do contrato,
autorizam sua revisão, para ajustá-lo às circunstâncias supervenientes.
• Interferências Imprevistas – São ocorrências materiais não cogitadas pelas partes na celebração do contrato,
mas que surgem na sua execução de modo surpreendente e excepcional, dificultando e onerando extraordinariamente o prosseguimento e a conclusão dos trabalhos.
Se você não for um advogado, talvez essas últimas páginas foram um pouco áridas para estudar. Realmente é um
assunto um pouco mais denso para aqueles das áreas de gestão, devido a sua proximidade com a área jurídica.
Os contratos são geralmente elaborados e resolvidos nessa última área, por profissionais especialistas nela. Mas
não deixe de participar e conhecer quais são os aspectos que estão regendo todos os recursos ao redor da sua
empresa. O mesmo projeto tem inúmeros contratos para reger os recursos e os relacionamentos entre eles, cada
contrato tem seu tipo e finalidade e, para tanto, deve ser gerenciado individualmente. Tenha a curiosidade de ler e
participar da elaboração dos contratos relacionados à sua área.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS
Prezado aluno, você está gostando dos temas sobre gerenciamento de aquisições em projetos? Até agora, já
vimos como planejar as aquisições, classificar e selecionar fornecedores bem como suas propostas, negociar com
eles e obter um acordo. Recentemente vimos que os acordos são celebrados em contratos e que vários assuntos
influenciam esse tema como escolha e elaboração do melhor contrato em conformidade com os objetivos dos
projetos. Agora o trabalho continua, pois precisamos fazer valer e acontecer tudo o que foi celebrado nos acordos
e escrito nos contratos. É isso que falaremos agora.
Segundo PMBOK 2009, administrar contratos é o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o
desempenho e fazer mudanças e correções conforme necessário. É de responsabilidade tanto do comprador como
do fornecedor, pois é preciso assegurar que os dois cumpram suas partes para que o outro não saia prejudicado.
Algumas vezes, as condições externas influenciam as partes interessadas para que haja mudança no contrato, se
uma parte deseja mudar unilateralmente e ferir alguma cláusula do contrato, isso pode implicar em uma violação.
Contudo, caso as duas ou mais partes concordem com a alteração, ela pode ser feita sem maiores problemas.
Há que se monitorar as mudanças dos contratos e informar aos envolvidos no projeto, pois tais mudanças podem
afetar, e geralmente afetam muitos outros aspectos do projeto.
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ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
A administração de contratos, assim como sua elaboração, pode ser feita por equipes fora do projeto, dependendo
da estrutura organizacional das empresas envolvidas.
Observe que nesta fase de administração dos contratos, os esforços são canalizados para “fazer as coisas darem
certo” de acordo com o planejado. Cabe ao gerente de projetos ter conhecimento pleno de todas as atribuições
inerentes aos contratos, como direitos e deveres dos fornecedores e de sua equipe. Melhor ainda, deve o gerente
de projetos divulgar e se fazer cumprir todos os deveres da equipe contratante, haja vista que todos serão os
beneficiados pelo resultado de fornecimento do contrato.
Jamais deve o gerente de projetos ou sua equipe repousar ou não dar a atenção devida para o fiel cumprimento
do contrato. Apesar do contrato ter a finalidade de dar segurança jurídica aos contraentes, a quebra de contrato é
o pior dos cenários esperados, mesmo com a possibilidade de receber indenizações futuras, o foco não deve sair
do cumprimento para atender as necessidades do projeto.
Mais uma vez um fator fundamental para a boa execução e administração do contrato é a comunicação. O fluxo
intenso de informação entre contratante e contratado também é fator de sucesso para a administração dos
contratos. O desempenho das atividades deve ser reportado pelas pessoas responsáveis para ambos os lados, a
fim de monitorar o desempenho das atividades e suprimir grandes problemas por meio de medidas de contorno.
Assim, com as mudanças de contratos, as reinvidicações são fatos comuns para a rotina do gerente de contratos.
Reinvidicações são contestações de mudanças onde as partes não entraram em acordo em relação a uma
mudança do acordo previamente firmado. É altamente recomendado que as partes discutam até a exaustão para
resolver as pendências de forma extrajudicial, pois acionar os tribunais de justiça para discutir um contrato é
entendido como uma medida extrema e fatalmente vai gerar prejuízos a boa relação entre as partes bem como
atrasos e gastos extras ao projeto.
De acordo com GARRET (2001) apud DINIZ, LINHARES, XAVIER e WEIKERSHEIMER (2006), estas são algumas
das melhores práticas na administração de contratos.
• Ler e analisar o contrato.
• Desenvolver um plano para administração do contrato, indicando um gestor de contratos para assegurar que a
organização entregue aquilo a que se propôs.
• Desenvolver e implementar políticas específicas para administração de contratos.
• Atender aos termos e condições constantes do contrato.
• Manter efetiva comunicação e controle.
• Controlar mudanças ao contrato por meio de um processo proativo de controle de mudanças.
• Resolver as reinvidicações e disputas prontamente, utilizando negociação e arbitragem para dirimir disputas.
• Desenvolver uma estrutura analítica do trabalho para auxiliar o planejamento e a alocação de trabalho.
• Realizar reuniões iniciais, antes da execução dos trabalhos.
• Medir, acompanhar e controlar o desempenho, elaborando relatórios de progresso.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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• Administrar o processo de faturamento e de pagamento.
• Identificar variações entre o planejado e o realizado.
• Fazer o acompanhamento de todas as ações corretivas.
• Indicar pessoas autorizadas para negociar mudanças no contrato.
• Observar e respeitar os termos e condições de contrato.
• Distribuir cópias do contrato para todas as partes interessadas.
• Manter cópias atualizadas do contrato.
• Compreender os impactos de mudanças de escopo em custo, prazo e qualidade.
• Documentar as comunicações relevantes.
• Preparar atas de reuniões internas e externas.
• Utilizar checklists para encerramento de contratos.
• Assegurar a conclusão dos trabalhos contratados.
• Documentar as lições aprendidas e promover a sua difusão na empresa.
Veja que as exigências e necessidades de administração de contratos se alternam de acordo com o tipo de
contratos, aquilo que pode ser muito relevante em um tipo de contrato pode ser totalmente desprezível em outro.
Para poupar tempo e energia de sua equipe, como gerente de projetos saiba pontualmente quais os fatores críticos
que devem ser observados de acordo com os tipos de contratos propostos pelo PMBOK (2009).
Administração de Contratos para Preços Fixos:
• Atentar-se a uma redução de escopo pelo fornecedor.
• Atentar-se a uma redução de qualidade pelo fornecedor.
• Atentar-se à cobrança pelo fornecedor de custos ainda não incorridos.
• Atentar-se a solicitações de mudanças com preços excessivos.
• Buscar Identificar equívocos no entendimento do escopo.
Administração de Contratos para Custos Reembolsáveis:
• Certificar de que todos os custos cobrados sejam aplicáveis ao projeto.
• Auditar todas as faturas.
• Certificar-se de que o trabalho do fornecedor esteja progredindo adequadamente.
• Atentar para o acréscimo pelo fornecedor de recursos que não agregam valor.
• Deslocamento de recursos em relação à proposta original.
• Cobranças do fornecedor que não constavam no plano original.
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ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
Fonte: PHOTOS.COM
Administração de Contratos para Tempo e Materiais:
• Orientar o fornecedor no dia a dia.
• Tentar obter entregas concretas.
• Certificar-se que a duração do projeto não seja prorrogada.
• Certificar-se de que o número de horas dedicadas ao trabalho seja razoável.
• Deslocamento de recursos em relação à proposta original.
• Cobranças do fornecedor que não constavam no plano
original.
ENCERRAMENTO DOS CONTRATOS
Encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada
projeto, envolve atividade de verificação se todo o trabalho
e as entregas são aceitáveis, se estão de acordo com a
especificação. Cada contrato deve ser encerrado e resolvido suas pendências.
Algumas vezes, fazem-se necessárias auditorias e verificações do resultado do contrato, para atestar definitivamente
que o produto foi entregue conforme contratado e as partes, a partir dali, estão desobrigadas ao compromisso feito
anteriormente.
Encerrar contratos implica também em finalizar todos os pagamentos financeiros ao fornecedor, pois, muitas
vezes, algum valor final fica condicionado ao final do projeto.
Alguns documentos são exemplos de finalização de contratos como: Relatório de encerramento de contrato e termo
de aceite emitidos por parte do contratante; atestado de inexistência de reinvidicações e relatório de encerramento
do contrato, esses dois últimos por parte do contratado.
DOCUMENTAÇÃO DAS LIÇÕES APRENDIDAS
Apesar de que as lições aprendidas devem ser relatadas durante todo o ciclo de vida do projeto, esse é um
excelente momento para refletir com o time e registrar tudo o que for necessário para os próximos projetos e a vida
daqueles que participarem dele não seja tão árdua como foi a dessa equipe. Assim, as aquisições futuras serão
mais eficientes e a organização ganhará muito tempo na execução dos projetos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Querido aluno, esse material foi especialmente desenvolvido para auxiliá-lo na sua busca por aquilo que rege a
sociedade do presente e do futuro: Conhecimento! O objetivo dele é lhe mostrar alguns caminhos para a melhoria
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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Fonte: PHOTOS.COM
da sua profissão e porque não dizer da sua vida. Procurei balancear os
conteúdos teóricos com adições de experiências vivenciadas por mim e
pelos autores pesquisados. Algumas vezes, exemplifiquei com detalhes
e mostrando formulários úteis para a sua prática diária. Por fim, o mais
importante é que os textos estudados e os pensamentos originados
nesse tempo seja o início de novas descobertas em sua vida, e que elas
não cessem jamais.
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO:
http://www.direitopositivo.com.br/.
http://jus.uol.com.br/.
LEITURA COMPLEMENTAR
TOLEDO PINTO, Antonio Luiz de; WINDT, Márcia Cristina e CÉSPEDES, Livia. Licitações e Contratos da
Administração Pública: Lei Nº 8.666. São Paulo: Editora Saraiva.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
Inep mantém data do Enem apesar de Justiça suspender licitação de gráfica
Pregão para a impressão da prova foi suspenso depois que uma das empresas interessadas acabou desclassificada
e entrou com mandado de segurança. Pré-impressão deveria começar hoje, mas, segundo o instituto, não há
atraso no cronograma.
Por / EDUARDO KATTAH em 12 de agosto de 2010.
Apesar de a Justiça Federal ter suspendido no dia 3 o pregão eletrônico para o serviço de impressão das provas
do Exame Nacional do Ensino Médio (Enem), o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio
Teixeira (Inep) mantém a realização das provas nos dias 6 e 7 de novembro. Prevista para começar hoje, a etapa
de pré-impressão do Enem ficará para depois.
Segundo o cronograma previsto no edital do pregão, a pré-impressão (versão preliminar da prova, ainda sujeita a
revisões) deveria começar hoje e seguir até o dia 27. A etapa seguinte seria a aprovação do trabalho, no dia 28,
para o início da impressão no dia 30 - neste dia estava programado o começo das entregas para os Correios, que
ainda não fecharam o contrato de distribuição do exame com o Inep.
A Plural, uma das empresas que ofereceram proposta para a impressão do exame, impetrou mandado de
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ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
segurança, com pedido de liminar, contra decisão do Inep que a considerou inabilitada para o serviço. A informação
foi revelada anteontem pelo Jornal da Globo.
O edital prevê que, após os lances dos interessados, o Inep ou “instituição por ele indicado fará diligência na
empresa que ofertou a melhor proposta para verificação das instalações físicas e dos equipamentos com a
finalidade de comprovar as condições de segurança e sigilo”.
A Plural alega que apresentou o preço mais baixo para a impressão (R$ 65 milhões) e foi desclassificada, antes de
ter a sua instalação conferida. Segundo a Plural, o Inep não realizou a vistoria.
Por meio de nota, o Inep afirma que a gráfica foi inabilitada porque “os atestados de capacidade técnica apresentados
pela empresa não atenderam às exigências do edital” e “deve encaminhar sua posição nos próximos dias” à
Justiça Federal. Para o Inep, não há atraso no cronograma de execução da impressão. “Os prazos constantes do
edital têm uma margem bastante ampla, até porque o Inep, de ofício, prevê eventuais questionamentos jurídicos,
próprios de qualquer processo licitatório.”
O vazamento da prova do Enem em 2009, revelado pelo Estado, ocorreu nas instalações da Plural, na região
metropolitana de São Paulo. Em nota assinada pelo diretor-geral Carlos Jacomine, a empresa afirma que o
“mandado de segurança impetrado (...) tem como único objetivo assegurar que o Inep cumpra as condições que
ele próprio estabeleceu no edital de licitação”.
O edital deste ano prevê uma série de “condições especiais de segurança e sigilo” no ambiente de impressão das
provas. Exemplo: a empresa contratada deverá ter portões automatizados e portaria com blindagem balística.
Vigilantes deverão ser posicionados “a cada 100 m² na operação gráfica de segurança dedicada ao objeto
contratado”.
OS GARGALOS
Impressão da prova
Situação: A Justiça suspendeu o pregão eletrônico para a contratação de serviços de impressão. A Plural, uma das
interessadas, havia impetrado mandado de segurança contra decisão do Inep, alegando que o instituto a inabilitou
da concorrência. A Plural ofereceu o menor preço pelo serviço: R$ 65 milhões.
Logística de distribuição
Situação: O Inep ainda não fechou o contrato com os Correios, que serão responsáveis pela logística de distribuição
das provas. O contrato pode ser assinado nesta semana.
Aplicação do exame
Situação: O Inep ainda não fechou o contrato da aplicação do Enem 2010 com Cespe/UnB e Fundação Cesgranrio.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
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Segunda colocada também foi desclassificada
A gráfica que chegou em 2º lugar no pregão eletrônico para a impressão das provas do Enem 2010 também foi
desclassificada pelo Ministério da Educação (MEC) por não se enquadrar nos quesitos segurança e sigilo na
impressão. Localizada em Contagem, região metropolitana de Belo Horizonte, a V.M.I.- Artes Gráficas funciona
em um galpão sem placas numa rua estreita e tampouco possui endereço eletrônico na internet - mesmo assim,
apresentou um orçamento de R$ 70 milhões para imprimir as provas. Procurados, os sócios da V.M.I. não se
manifestaram. Sua participação no processo licitatório causou surpresa no setor.
Fonte: <http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20100812/not_imp593899,0.php>. Acesso em: 26/08/2010.
1. Apesar do representante do órgão governamental dizer que não há atraso no cronograma, quais pontos de
pressão e risco em relação ao cronograma são possíveis identificar no texto?
2. Quais foram as principais falhas que você pode identificar no caso mostrado pela reportagem do Jornal Estado
de São Paulo?
3. Sugira ao menos 3 medidas de contorno para não atrasar a data de realização das provas.
REFLITA!
Se você não é o advogado da empresa, por que deve saber sobre os detalhes dos contratos?
Uma vez o contrato assinado, quer dizer que ele não pode mais ser alterado?
O tipo de contrato que eu escolher influencia na forma de gerenciá-lo?
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ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS | Educação a Distância
REFERÊNCIAS
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dos Tribunais, 1998.
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XAVIER, Carlos Magno da Silva; WEIKERSHEIMER, Deana; LINHARES, José Genaro; DINIZ, Lucio.
Gerenciamento de Aquisições em Projetos. Editora FGV: Rio de Janeiro, 2006.
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