Administração de Pessoas
MÓDULO 7:
HUMANOS
POLÍTICAS
DE
APLICAÇÃO
DE
RECURSOS
7.1 Políticas de aplicação em RH
O processo de aplicação conhecido como Administração dos Recursos
Humanos determina o que as pessoas farão na organização. A este
processo é atribuída a responsabilidade de descrever o desenho dos cargos
(perfil);
indicar
as
atribuições,
requisitos
de
habilidades
e
responsabilidades; de direitos e deveres. Descreve, também, os métodos
para integração dos novos empregados e os procedimentos que irão avaliar
o desempenho de cada um.Já foi visto que políticas são orientações para
medidas futuras baseadas em experiências passadas ou em crenças ou
valores. Ou seja: políticas são regras estabelecidas para governar funções e
assegurar que sejam desempenhadas de acordo com os objetivos
desejados. Constituem uma orientação administrativa para impedir que as
pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o
sucesso de suas funções específicas.
Neste capítulo são vistas as políticas referentes aos processos de aplicar
pessoas, basicamente processos referentes a desenhos de cargos e
avaliação de desempenho.
As políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente constituem
processos de socialização. A socialização organizacional é o modo como a
organização integra seus funcionários à sua cultura, ao seu contexto e ao
seu sistema para que esses se comportem de maneira adequada às
expectativas da organização. A socialização representa uma importante fase
da iniciação do funcionário para moldar um futuro bom relacionamento
entre o indivíduo e a organização. Chiavenato (1999) diz que a socialização
funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional.
Chiavenato (1997) diz, ainda, que socializar é uma forma de estabelecer,
junto ao funcionário, bases e premissas com as quais a organização
pretende funcionar e como o funcionário poderá colaborar nesse aspecto.
No caso da contratação de um novo funcionário, os gerentes procuram
induzir a adaptação do indivíduo às necessidades e objetivos da
organização, enquanto o novo participante busca influenciá-la para criar
uma situação de trabalho que lhe gere satisfação e alcance dos objetivos
pessoais. Esse processo de personalização resulta, muitas vezes, em um
conflito com as tentativas de socialização feitas pela organização, pois trata
de um processo em que cada uma das partes tenta influenciar e adaptar
outra de acordo com suas conveniências e propósitos, sendo, desta forma,
bidirecional e recíproca. Porém, no decorrer do tempo, o novo funcionário e
o gerente devem aprender a se ajustar um ao outro.
Um programa de socialização deve conter:
• Interesses organizacionais
•
Benefícios oferecidos
•
Relacionamento
•
Deveres e responsabilidades do novo participante
organizacionais
A organização deve preocupar-se em obter/manter um programa de
integração que contenha treinamento inicial destinado aos novos membros
da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização,
assim como ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais,
técnicos e culturais do local de trabalho, onde se discute:
•
Conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas; metas e
objetivos.
•
Supervisor tutor: designado para cuidar da integração do novo
funcionário.
•
Grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a um grupo de
trabalho.
Segundo Chiavenato (2005:175), as empresas precisam promover a
socialização dos novos funcionários, o que pode acontecer por meio de
vários programas de integração:
1) formal ou informal
•
formal, com programas específicos de integração e orientação.
•
informal: coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com
pouca ou nenhuma atenção.
2) individual ou coletivo: os membros podem ser socializados
individualmente ou em grupo, mas a socialização é processada de maneira
idêntica como, por exemplo, no serviço militar;
3) uniforme ou variável
•
o programa uniforme estabelece estágios, padrões de transição da
etapa inicial de entrante para etapa de funcionário;
•
o variável não prevê nenhum programa de integração.
4) seriado ou randômico
•
seriada utiliza papéis que treinam e encorajam, como nos programas
de aprendizagem e tutoração;
•
randômica não utiliza papéis e os novos funcionários atuam por conta
própria.
5) reforço ou eliminação
•
reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo
funcionário para o sucesso no cargo;
•
socialização
por
eliminação
elimina
ou
neutraliza
certas
características indesejáveis do recruta para adaptá-lo ao papel a ser
desempenhado.
Para Boog (1980:273), o treinamento de integração refere-se a um
conjunto de práticas como reuniões, projeção de filmes ou slides, visita às
instalações da empresa etc., mais ou menos regulares e semelhantes de
empresa a empresa.
O programa de treinamento integracional objetiva à ambientação, atuando
para “familiarizar” e “ajustar” o novo funcionário à empresa, bem como ao
seu processo de funcionamento, por meio da facilitação do primeiro contato,
fazendo com que este novo funcionário “vista a camisa” da empresa,
informando-o e sensibilizando-o. Para Chiavenato (1986:512), o
treinamento de integração deve conter informações relativas:
•
à empresa (como história, desenvolvimento e organização);
•
ao produto ou serviço;
•
aos direitos e deveres do pessoal;
•
aos termos do contrato de trabalho;
•
às atividades sociais de empregados (benefícios e serviços);
•
às normas e regulamentos internos;
•
às noções sobre a proteção e segurança do trabalho;
•
ao cargo a ocupar (natureza
oportunidades de promoção);
•
ao supervisor do novo empregado (apresentação);
•
às relações do cargo com outros cargos; e,
•
à descrição detalhada do cargo. Isto é realizado, no intuito promover
a inserção correta do funcionário, permitindo vantagens, como
redução do turnover, clarificação de informações ao empregado,
entre outras.
do
trabalho,
horários,
salários,
Programas de integração são, portanto, programas intensivos de
treinamento inicial destinados aos novos funcionários da organização, com o
objetivo de familiarizá-los com a cultura da organização, com a linguagem
usual da organização, com os usos e costumes internos, a estrutura de
organização: as áreas ou departamentos existentes, com os principais
produtos e serviços. Objetiva, ainda, preparar o funcionário para
compreender a missão da organização, assim como os objetivos
organizacionais. O principal objetivo da socialização é fazer com que o novo
participante aprenda e incorpore valores, normas e padrões de
comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes
para um bom desempenho em suas funções e papéis.
Manual do funcionário:
As informações, o sistema de comunicação dentro da organização
constituem uma das principais condições para uma boa motivação no
trabalho e, para atender essas condições, uma das ações necessárias é a
produção de um Manual de Integração. O manual se direciona,
principalmente, ao comportamento, objetivando integrar o novo funcionário,
e, muitas vezes, os veteranos – pois é imprescindível que estes últimos
também sejam envolvidos – ao propósito da empresa, mostrar o sentido
que adquire seu próprio trabalho no movimento geral, e, ainda, apresentar
detalhadamente a organização e elevar o nível de relacionamento.
7.2 Conceito de cargo
Os cargos constituem a base da aplicação das pessoas nas tarefas
organizacionais e constitui uma das maiores fontes de expectativas de
desenvolvimento, crescimento e motivação nas organizações.
Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma
posição na estrutura da organização. O cargo consiste em um conjunto de
deveres e responsabilidades que o tornam separados e distintos dos demais
cargos. Segundo Pontes (2002:41) cargo “é o agregado de funções
substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e
especificações exigidas, o que leva a considerar que numa empresa existe
um número muito menor de cargos em relação ao número de funções”.
Assim, um cargo se caracteriza por colocar minuciosamente o que cada
funcionário desenvolve: o que ele faz, por que ele faz, como ele faz, de
maneira a promover um retrato simplificado do conteúdo das principais
atividades e responsabilidades do cargo.
A tarefa, assim como a atribuição, é toda atividade individualizada e
executada por um ocupante de determinado cargo; função é um conjunto
de tarefas ou de atribuições exercido de maneira mais sistemática e
reiterado por um ocupante de cargo.
7.3 Descrição de cargos
É de suma importância que a empresa tenha sua análise e descrição de
cargos para conhecer as características, habilidades, aptidões e
conhecimentos que precisam ter os funcionários, para melhor administrá-los
(CHIAVENATO, 1999). A análise e descrição de cargos representam a base
fundamental de todo e qualquer trabalho de Administração de Recursos
Humanos, pois permite subsídios para o recrutamento e seleção,
treinamento, administração de salários e avaliação de desempenho.
Descrever um cargo é proceder de maneira a enumerar as tarefas ou
atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os
outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos detalha o
que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. A
descrição do cargo preocupa-se com aspectos gerais da área funcional
(Chiavenato, 1997), a avaliação de desempenho tem como indicador o
alcance de objetivos anteriormente determinados (Lucena, 1992) e as
estruturas de carreira passam a permitir um trânsito maior do indivíduo de
uma área para outra, o que possibilita o desenvolvimento multifuncional
(Dutra, 1996). Em todas estas práticas, novamente o cargo passa para
segundo plano e em primeiro vem a estratégia da empresa e o potencial do
indivíduo.
Paschoal (2001) entende que devido à divisão do trabalho e conseqüente
especialização funcional, as necessidades básicas de recursos humanos para
a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são estabelecidas
através de um esquema de descrição e especificações de cargos. As
descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as
responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se
preocupam com os requisitos necessários ao ocupante.
Portanto, descrever um cargo significa relacionar as tarefas, os deveres e as
responsabilidades desse cargo, enquanto que as especificações de cargos se
preocupam com os requisitos necessários ao funcionário.
Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo:
•
Titulo do cargo;
•
Responsabilidades do cargo como um todo, incluindo tarefas a serem
realizadas que darão subsídios à formulação do conteúdo do cargo;
•
Relações como: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato
com quem, trabalha com quais departamentos (organograma);
•
Qualificações: nível de escolaridade,
profissional, requisitos físicos exigidos.
graduação,
experiência
7.4 Análise de cargo
Feita a descrição do cargo, o próximo passo é a análise. A análise de cargo
estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades
envolvidas e as condições exigidas para seu desempenho adequado.
Analisar um cargo significa, portanto, buscar informação a respeito do que o
funcionário faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele
precisa ter para desempenhar o cargo com eficiência por meio de um
processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito
de cargos.
A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos, que podem
ser aplicadas, em geral, a qualquer tipo ou nível de cargo.
1) Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior,
iniciativa, aptidões;
2) Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental,
destreza ou habilidades, compleição física;
3) Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material,
equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos;
contatos internos ou externos;
4) Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de
acidentes.
Cada uma dessas áreas de requisito é dividida em vários fatores de
especificações. Estes fatores, por meio de um tratamento estatístico,
poderão ser transformados em fatores de avaliação de cargos. Dessa forma,
a análise de cargos pode ser montada dentro de um esquema de
padronização que facilitará a coleta de informações.
Segundo Pontes (1996), a avaliação de cargos é o processo de analisar e
comparar o conteúdo de cargos, a fi m de colocálos em uma ordem de
classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de
remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o
desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define as
relatividades entre os cargos sobre uma base consciente e sistemática. Em
outras palavras, avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente com o
preço para o cargo.
7.5 Desenho de cargo
Desenho de cargos é a especificação do conteúdo das tarefas, dos métodos
para executá-las e das relações com os demais cargos existentes. O
desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e
combinado com outros cargos para execução de tarefas maiores. O desenho
de cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os
cargos individuais e os combinam em unidades e departamentos. Segundo
Chiavenato (1999), é uma composição de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa - o ocupante – que podem ser englobadas
em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma
da empresa.
Princípios do desenho de cargo:
•
Hierarquia
•
Divisão do Trabalho
•
Amplitude de Controle
•
Disciplina rígida
•
Unidade de Comando
•
Especialização Funcional
•
Cadeia de Comando
•
Comunicação Formal
•
Valor de acordo com Posição Hierárquica
Segundo Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa, portanto, definir
condições fundamentais como:
•
Qual é o conteúdo ou conjunto de tarefas ou atribuições que o
funcionário deverá desempenhar, ou seja, qual é o conteúdo do
cargo;
•
Quais os métodos ou como esse conjunto de tarefas ou atribuições
deverá ser desempenhado pelo funcionário com relação aos métodos
e processos;
•
Quem é o responsável (supervisor, chefe, coordenador) a quem o
funcionário que ocupa o cargo deverá reportar-se (superior
imediato);
•
Quais as relações com os demais cargos dentro do processo
objetivando satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais e os
requisitos pessoais do funcionário que ocupa o cargo.
Entende-se por conteúdo do cargo as informações que o funcionário
precisa obter para realizar as tarefas sob sua responsabilidade:
•
O que fazer – tarefas e atividades a executar;
•
Quando fazer – periodicidade;
•
Como fazer – processos, métodos,
necessários, pessoas envolvidas;
•
Onde fazer – local e ambiente de trabalho;
•
Por que fazer – Esta informação caracteriza o valor do cargo, seja
filosófico ou social: objetivos do cargo, metas e resultados.
materiais
e
equipamentos
7.6 Modelos de desenhos de cargos
Os desenhos de cargos começaram a surgir na década de 60, orientados
por
cientistas
comportamentais
preocupados
com
os
objetivos
organizacionais. Entre eles podemos citar:
•
Modelo clássico ou tradicional;
•
Modelo humanístico;
•
Modelo contingencial.
7.6.1 Modelo de desenho clássico
Os engenheiros, pioneiros no movimento da Administração Científica (início
do século XX) baseavam-se no princípio de que somente por meio de
métodos científicos se poderia projetar cargos e treinar pessoas para se
obter a máxima eficiência possível. Acreditavam, ainda, que o homem era
um mero apêndice da máquina, um recurso produtivo. É um modelo de
sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas
o mesmo tratamento concedido às máquinas e aos recursos físicos.
O modelo do desenho clássico projetava a estabilidade, sem mudanças;
projetava cargos dentro de uma lógica segmentada e fragmentada,
desenhando os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente
treináveis.
Pode-se
observar,
portanto,
que
este
modelo
era
mecanista/mecanicistas, um modelo que não privilegia os indivíduos, as
expectativas pessoais, evitando, assim, possíveis conflitos entre os
funcionários e a organização. Na organização mecanicista, freqüentemente
o trabalho é mecânico e repetitivo. As empresas são planejadas à imagem
das máquinas, sendo esperado que os seus funcionários se comportem
essencialmente como se fossem partes de máquinas.
Segundo Morgan (1996), o princípio de separar o planejamento e a
organização do trabalho da sua execução é freqüentemente visto como o
mais pernicioso e tópico elemento do enfoque de Taylor da administração,
efetivamente “divide” o trabalhador, defendendo a separação entre as mãos
e cérebro. Conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores, “não se
espera que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas para pensar.
”Os homens nada mais eram do que mãos ou força de trabalho, energia ou
força requerida para tocar a máquina organizacional”.
Modelo Mecanicista
O Modelo mecanicista de desenho de cargo é um modelo apropriado para
condições ambientais estáveis, que tem como características: centralização,
formais, predomínio da interação vertical com sistemas de controle simples.
Características do Modelo:
•
Ênfase na tarefa e tecnologia;
•
Divisão de trabalho;
•
Cargos ocupados por especialistas;
•
Fundamentado na estrutura;
•
Eficiência por meio de método e racionalização do trabalho;
•
Preocupação com o conteúdo do cargo;
•
Baseado em ordens;
•
Disciplina, executa e obedece, hierarquia rígida;
•
Conceito homo economicus;
•
Recompensas salariais e materiais.
Assim, modelo do desenho clássico projetava a estabilidade, sem
mudanças; projetava cargos dentro de uma lógica segmentada e
fragmentada desenhando os cargos em tarefas simples, repetitivas e
facilmente treináveis.
Este é um modelo mecanista/mecanicista, um modelo que não privilegia os
indivíduos, as expectativas pessoais, evitando possíveis conflitos entre os
funcionários e a organização.
Modelo Contingencial
Este modelo ganhou o nome “contingencial” porquanto depende da
adequação entre as diferenças individuais das pessoas e as tarefas
envolvidas. As variáveis deste modelo são a estrutura da organização; a
tarefa a ser desempenhada e a pessoa que irá desempenhá-la. (HACKMAN,
LAWLER III & Edward E.). Os autores representam uma abordagem ampla e
atual baseada nas cinco dimensões essenciais do cargo:
1) Variedade: uso de uma diversidade de equipamentos e
procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos
monótono.
2) Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o
ocupante tem para planejar e executar o trabalho.
3) Significado das tarefas: é o reconhecimento que o cargo provoca nas
pessoas.
4) Identidade com a tarefa: ocorre à medida que a pessoa executa um
trabalho total e abrangente, cujo resultado final é um produto seu,
uma realização sua, que lhe dá uma noção da totalidade, extensão e
do objetivo a alcançar.
5) Retroação: é a informação de retorno sobre como está indo na sua
atividade, a qual é proporcionada pelo próprio resultado de seu
trabalho.
Enriquecimento do cargo
As cinco dimensões acima apontadas proporcionam condições para que o
funcionário tenha satisfação intrínseca como responsável pelo resultado do
cumprimento da tarefa que realiza, provocando, assim, três estados
psicológicos nas pessoas:
•
percepção pelo significado;
•
percepção das responsabilidades pelos resultados;
•
conhecimento dos resultados.
O modelo contingencial, diferentemente do clássico, foi projetado para ser
dinâmico e com uma contínua ampliação do cargo por meio do
enriquecimento de tarefas. Privilegia a responsabilidade dos
responsáveis como supervisores, gerente, coordenadores ou de sua equipe
de trabalho. É um modelo, portanto, mutável de acordo
desenvolvimento dos funcionários e a necessidade da organização.
com
o
Por enriquecimento da tarefa entende-se “um deliberado aumento da
responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho” (HERSEY &
BLANCHARD, 1986:77). Para Chiavenato (1983) o enriquecimento de
tarefas consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e
elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o
crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de
desafio e de satisfação profissional no cargo.
Bueno (2002) sugere algumas práticas administrativas
motivação e podem enriquecer o cargo/tarefa:
que
geram
Práticas Administrativas Fator Motivador
A partir destas análises, é possível, então, propor o agrupamento dos
fatores relacionados à motivação em cinco itens:
a) Busca do sentido: para sentir-se motivado, é preciso que o
trabalhador perceba um sentido em seu trabalho.
b) Participação: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador
perceba a possibilidade de expansão de sua dimensão política através
de um ambiente aberto, propício à autonomia e adequado aos valores
sociais.
c) Educação: para sentir-se motivado é preciso que o trabalhador
sinta-se capaz de atingir seus objetivos.
d) Comunicação: para manter-se motivado, é preciso que se
estabeleça entre líderes e liderados uma comunicação que preserve a
estima.
e) Reconhecimento: para manter-se motivado, é preciso que o
trabalhador sinta-se reconhecido em seus êxitos e conquistas.
Bueno (2002) sugere 20 itens para enriquecer tarefas e mantendo as
pessoas motivadas:
1) Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de
um bom trabalho;
2) Dar feedback regular aos funcionários;
3) Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas
funções;
4) Criar canais de comunicação fáceis de usar;
5) Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva;
6) Aprender quais as atividades
quando dispõe de tempo livre;
desenvolvidas
pelos
empregados
7) Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bemfeito;
8) Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de
gerente;
9) Enviar uma mensagem
desempenho;
escrita
ao
empregado,
elogiando
seu
10) Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito;
11) Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo;
12) Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar;
13) Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o
melhor trabalho;
14) Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários;
15) Usar o desempenho como base para promoção;
16) Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários;
17) Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego
a longo prazo;
18) Estimular o sentido de comunidade;
19) Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas
valem;
20) Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes.
Isto significa incluir participação nos lucros.
Modelo Contingencial, portanto, depende da adequação entre as diferenças
individuais e as tarefas envolvidas. As variáveis deste modelo são a
estrutura da organização, a tarefa a ser desempenhada e a pessoa que irá
desempenhá-la. Por ser dinâmico, encontramos a necessidade de
enriquecer o cargo. Este método gera menor absenteísmo em virtude do
comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo. Métodos
aplicados: Empowerment e Downsizing.
Empowerment
Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes, com total
responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar
decisões. Empowerment exige pessoas treinadas e capacitadas e impõe as
seguintes condições:
•
Envolver as pessoas na escolha de sua responsabilidades;
•
Criar um ambiente de cooperação, de compartilhamento;
•
Encorajar as pessoas a assumir iniciativa e tomar decisões;
•
Pedir opiniões das pessoas;
•
Sair do meio do caminho;
•
Manter a equipe com moral elevado e confiança.
Downsizing
O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de
burocracia, além da morosidade que dificultava a tomada de decisões e a
adaptação às novas realidades ambientais.
O Downsizing é a redução dos níveis da gestão e a redução da dimensão
da organização por meio da anulação de áreas produtivas não essenciais,
permitindo uma maior flexibilização da estrutura. A aplicação prática do
Downsizing consistiu, em geral, no corte de custos em áreas consideradas
não essenciais, resultando na demissão de funcionários.
7.7 Métodos de avaliação de cargo
Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de cargos (job evalution) se dá por
meio da aplicação de critérios comuns para analisar e comparar o conteúdo
de cargos, para colocá-los numa ordem de classes e utilizar um sistema de
remuneração. Os métodos de avaliação de cargos mais utilizados são:
7.7.1 Método de escalonamento (job ranking)
O método de escalonamento, de acordo com Carneiro (1970), é o método
mais antigo que se tem registrado da história da avaliação de cargos.
Devido a este fator, pode ser considerado o mais rudimentar e o mais
singelo. Este método resume-se a uma comparação simples entre os
cargos. Para tanto, tem que se dispor os cargos em um rol crescente em
relação a algum critério de comparação. Para realizar este método há duas
formas:
•
através de uma definição de critérios para comparação entre os
cargos, estabelecer dois pontos extremos para ser colocados em um
rol e posteriormente uma comparação dos demais cargos entre si. O
escalonamento constitui a própria classificação dos cargos.
•
após definir os critérios de comparação entre os cargos, definir
alguns cargos de referência (cargo chave) e dispor os mesmos em
um rol de forma crescente. Os demais cargos são comparados com os
cargos de referência e dispostos no rol, assim, o rol dos cargos
constitui a própria classificação deles.
7.7.2 Método das categorias predeterminadas (job classification)
O método de categorias predeterminadas constitui uma variação do método
do escalonamento simples. Poderia ser denominado método dos
escalonamentos simultâneos. Para se aplicar este método, faz-se necessário
dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias
predeterminadas) que possuam certas características comuns. A seguir,
faz-se aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses
conjuntos ou categorias de cargos.
7.7.3 Método da comparação de fatores (factor comparison)
O método da comparação de fatores é constituído pelas seguintes etapas:
a) fazer uma análise de cargos, em que serão selecionados os cargoschave;
b) escolher os fatores de avaliação. Zimpeck (1992) sugere cinco fatores
que seriam comuns a todos os cargos da empresa (requisitos
mentais, aptidões, requisitos físicos, responsabilidade e condições de
trabalho); porém, por serem fatores generalizados, ressalta a
importância de subdivisões destes, além de definir os significado de
cada um dos fatores, para haver maior clareza;
c) escalonar os cargos e seus salários divididos entre os fatores. Atribuir
valores monetários para cada fator de cada cargo, para assegurar
coerência entre eles;
d) fazer a montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos
fatores que irá mostrar as diferenças relativas entre os cargos. É a
escala comparativa de cargos que servirá de base para avaliação de
todos os cargos da organização.
Como podemos verificar, este método utiliza o principio do escalonamento.
Está é uma técnica analítica, em que os cargos são comparados por meio de
fatores de avaliação.
Para melhorar a compreensão, abaixo está a criação do método de
comparação de fatores atribuída a Eugene Benge (1971) que propôs cinco
fatores genéricos, a saber:
1) Requisitos mentais
2) Habilidades requeridas
3) Requisitos físicos
4) Responsabilidade
5) Condições de Trabalho
O Método de Comparação por Fatores, segundo Fernandes (2007) et. al.,
exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após a análise
de cargos:
a) Escolha dos fatores de avaliação: constituem critérios de
comparação, isto é, instrumentos de comparação que permitirão
escalonar os cargos a avaliar;
b) Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: quanto
melhor a definição dos fatores, tanto maior a precisão do método;
c) Escolha dos cargos de referência: permite as comparações dos
cargos. Os cargos de referência são escolhidos para facilitar o
manuseio dos fatores de avaliação;
d) Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo referenciado é
avaliado através do escalonamento dos fatores de avaliação;
e) Avaliação dos fatores nos cargos de referência: tomandose por base
os cargos de referência, os fatores devem ser posicionados e
ponderados quanto a sua contribuição individual para o total, de
modo que a soma total dos salários obtida para um cargo de
referência possa ser dividida e considerada em termos absolutos para
cada fator;
f) Montagem da Matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores: é
a reconciliação dos resultados obtidos na avaliação de fatores com
aqueles obtidos no escalonamento original dos fatores. Deve haver
conformidade entre as diferenças relativas indicadas pelo
escalonamento e as diferenças absolutas encontradas nas alocações
salariais arbitrarias e subjetivas;
g) Escala comparativa de cargos: transformação da matriz de
escalonamento e de avaliação em cada escala comparativa de cargos.
7.7.4 Método de avaliação por pontos (point ranking)
O método de avaliação de pontos, segundo Zimpeck (1992), é o que tem
merecido uma excepcional preferência na generalidade das empresas. Para
realizar a avaliação de cargos por meio deste método, é necessário:
•
aplicar fatores capazes de estabelecer diferenças de requisitos entre
o grupo de cargos a avaliar, adotando-se uma amostra de cargos em
vigor, chamados de “cargos-chave”. Esse procedimento se torna
necessário devido à quantidade de cargos existentes em organizações
de grande-porte.
•
subdividir os fatores em graus, conforme o número de exigências a
medir; os graus são ponderados, recebendo determinado número de
pontos de acordo com a sua importância. A soma dos pontos obtidos
por um cargo em todos os fatores será a sua avaliação. Apesar de
complexo, este sistema prevê resultados precisos e a sua aplicação é
um pouco mais fácil do que a dos outros métodos.
Segundo Fernandes (2007), este método é também denominado método de
avaliação por fatores e pontos. Criado pelo americano Merril R. Lott, tornouse o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. As técnicas
são:
•
analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em
suas partes componentes.
•
quantitativa: são atribuídos valores numéricos para cada elemento
do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos.
O método de avaliação por pontos fundamenta-se na análise de cargos e
exige as seguintes etapas:
1) Escolha dos fatores de avaliação: são os mesmos fatores de
especificações escolhidos para o programa de análise de cargos e são
constituídos em quatro grupos de fatores:
a) Requisitos Mentais
b) Requisitos físicos
c) Responsabilidades envolvidas
d) Condições de Trabalho
2) Ponderação dos fatores de avaliação: é feita de acordo com a
importância relativa de cada fator, já que os fatores não são idênticos
em sua contribuição ao desempenho dos cargos, requerendo
ajustamentos compensatórios.
3) Montagem da Escala de Pontos: a etapa seguinte é a atribuição
de valores numéricos aos graus de cada fator. Geralmente, o grau
mais baixo de cada fator corresponde ao valor da percentagem de
ponderação.
4) Montagem do Manual de Avaliação de Cargos: passa-se a definir
o significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliação.
5) Avaliação dos cargos através do Manual de Avaliação: avaliamse os cargos, tomando-se um fator de cada vez, comparando-se com
ele todos os cargos.
Delineamento da Curva Salarial
Delineamento da curva salarial é a conversão dos valores dos pontos em
valores monetários. Deve-se ressaltar que isto não significa que a relação
numérica entre os cargos indique uma diferenciação precisa em valores
monetários entre eles.