N° 05
FEVEREIRO 2009 ANO 2
E&PNews
CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Bases Sólidas e
Sustentáveis
Por João Alberto Pereira Gomes
INDUSTRIA
Impactos da crise no fornecimento de
dispositivos e equipamentos elétricos e
eletrônicos na indústria de óleo e gás
MAIS:
Experiência do Suprimento no Projeto Mexilhão
Tratamento dos riscos no procurement e na contratação de
bens e serviços: A experiência da Shell E&P
Empresas Juniores e as oportunidades com os planos de
inventimento da Indústria Oil & Gás
A Petrobras e o mais novo desafio às médias empresas
brasileiras
Análise de Artigos Científicos
ÍNDICE
PÁGINAS
TEMA
TÍTULO
2
COLUNA DA INDÚSTRIA
Bases Sólidas e Sustentáveis
3
ENTREVISTA
Impactos da crise no fornecimento de dispositivos e
equipamentos elétricos e eletrônicos na indústria de óleo e
gás
4
COLUNA DA INDÚSTRIA
Experiência do Suprimento no Projeto Mexilhão
4
COLUNA DA INDÚSTRIA
Tratamento dos riscos no procurement e na contratação de
bens e serviços: A experiência da Shell E&P
5
COLUNA DA INDÚSTRIA
A Petrobras e o mais novo desafio às médias empresas
brasileiras Uso de ferramentas computacionais para agilizar
o processo decisório.
5
COLUNA DA UNIVERSIDADE
Plano de Investimento na Indústria de Óleo e Gás e as
Oportunidades para as empresas Juniores
6
COLUNA DO PESQUISADOR
Análises de Artigos Científicos
REALIZAÇÃO
Bases Sólidas e Sustentáveis
Por João Alberto Pereira Gomes
Diretor da Tridente Ind. Com. Equipamentos Ltda.
O potencial representado pelas significativas descobertas de petróleo offshore tem fomentado enormemente a discussão sobre a indústria naval, seu crescimento e seu fortalecimento.
Mas pouco tem-se discutido sobre seu futuro, sua manutenção. Quem viveu a época dos I e II Planos de Construção Naval entenderá perfeitamente esta colocação. À base de pesados
investimentos do governo, o Brasil passou a construir e exportar navios, chegando a ocupar a posição de segundo maior construtor naval no mundo, tendo apenas o Japão á sua frente –
alguém ainda lembra disto? Nessa época estaleiros cresceram, outros surgiram, e a reboque deste desenvolvimento, formou-se uma tímida base de fornecedores de navipeças, uma pequena
cadeia produtiva. Sem se ater aos motivos que levaram a então pujante indústria naval à inatividade quase total no final da década de 80, início da década de 90, vejo muita semelhança
daquele período ao momento em que vivemos agora. Substitua Governo pela Petrobras, e estaremos vivendo quase uma reprise das décadas de 60-70. Então, o que é necessário para se ter
uma base industrial sólida, que atenda a demanda atual, mas que se perpetue como indústria, que tenha vida própria? Sem dúvida a demanda (representada hoje pela demanda por energia
e pelo potencial naval e do Offshore no Brasil), mas principalmente planejamento a longo prazo. Como fez parte da Europa quando o eixo da construção naval se deslocou para o oriente, e
o que faz o oriente agora, representado pela Coréia do Sul, Cingapura e China principalmente. Na década de 70, vendo os países asiáticos (principalmente Japão e Coréia do Sul) crescerem
na indústria naval e reconhecendo sua incapacidade de competir ao mesmo
nível, em um primeiro momento a Europa se voltou para a construção de
navios especiais, químicos, gaseiros, grandes navios de cruzeiro, roll on-roll
off, plataformas de petróleo etc., ficando o oriente com os navios de carga
geral, graneleiros, petroleiros etc. Afetando grandes nomes como Verolme
na Holanda, da Lisnave/Setenave em Portugal, Kvaerner Masa na Finlândia,
os vários estaleiros Kvaerner na Noruega, Gdynia na Polônia e outros. Os
fabricantes de navipeças nestes países europeus viram a necessidade de
passar de meros exportadores de componentes para o oriente, a licenciadores
de tecnologia em um segundo momento, e a fabricar seus produtos no Japão,
na Coréia do Sul, na China. Fabricantes locais se desenvolveram a partir da
tecnologia européia, ou com recursos e tecnologia próprios, formando uma
sólida cadeia produtiva. O que vive o oriente agora? No Japão e na Coréia
do Sul, estaleiros como Mitsubishi, Samsung, Daewoo, Hyundai, estão se
voltando para as embarcações mais especializadas. Químicos, gaseiros,
plataformas de produção, plataformas de liquefação e armazenamento de
gás, plataformas de perfuração, etc. Ao mesmo tempo em que assistem a
China crescer no mercado de navios de carga geral, petroleiros, graneleiros...
não lhes parece um filme antigo? E quanto a nós? Temos a demanda, o que
fazer agora? Temos que fazer o que fez o Japão, o que fez a Coréia, o que faz
a China. Fortalecer a indústria para que se torne competitiva a nível global
e não somente para atender à demanda do mercado interno, e em nosso
caso à demanda da Petrobras. Os fabricantes de navipeças na Europa se
tornaram exportadores, depois os do Japão se tornaram exportadores, agora
os Coreanos estão se tornando exportadores, depois virão os Chineses. E nós?
Onde estaremos? Se o petróleo é uma fonte não renovável, corremos o risco
de repetir a história. Isto acontecendo, onde estaria a indústria? De que teria
“Temos que ter uma indústria sólida e a
sustentá-la uma sólida cadeia produtiva”
“Substitua Governo pela Petrobras, e estaremos
vivendo quase uma reprise das décadas de 60-70”
adiantado todo o esforço hercúleo do Dr. Sérgio Dutra, presidente da Transpetro, com os planos de
renovação da frota de petroleiros? E o que dizer do Dr. Sérgio Gabrielli, presidente da Petrobras, na
briga pela construção no Brasil das plataformas de perfuração, de produção, de embarcações de apoio?
Temos que ter uma indústria sólida e a sustentá-la uma sólida cadeia produtiva. Com uma visão simples,
sugeriria o seguinte:
•
Incentivar a indústria local existente a se atualizar
•
o Parcerias com universidades e escolas técnicas – programas de formação e qualificação
de mão de obra.
•
Parcerias com universidades e escolas técnicas - desenvolvimento de novos processos e
produtos.
•
Parcerias com centros de pesquisa e excelência – idem.
•
Financiamentos especiais para pesquisas de interesse específico. Ex. exploração do pré-sal,
refino de óleo pesado,
•
Financiamentos de longo prazo e juros baixos para aquisição de máquinas e equipamentos
•
Financiamentos de longo prazo e juros baixos para atualização e renovação do parque de
máquinas e equipamentos
•
Incentivar fabricantes locais a desenvolver parcerias com empresas estrangeiras
•
Licenciamento de tecnologias
•
Joint-ventures
•
Incentivar indústrias estrangeiras a se estabelecer no Brasil
•
Incentivar a indústria nacional a identificar e procurar demanda no exterior
•
Utilizar representações, Embaixadas e Consulados Brasileiros no exterior para:
Identificar demandas, mapear e dimensionar demandas, organizar encontros de
executivos Brasileiros com potenciais compradores no exterior, organizar a participação
de empresas brasileiras em feiras internacionais
•
Subsidiar viagens de negócios de executivos ao exterior
•
Incentivar pequenas indústrias
•
Desburocratizar
•
Dar acesso a tecnologia
•
Aproximar pequenas empresas e universidades
•
Entender que componentes importados podem fazer parte do produto final (afinal
queremos ser competitivos a nível mundial)
•
Um produto 100% nacional pode levar a distorções de preço, qualidade e competitividade.
•
Legislação aduaneira rápida e eficaz
•
Simplicidade e rapidez na importação
•
Simplicidade e rapidez na exportação
•
Prazo para pagamento de impostos na importação
•
Suspensão de impostos na importação para produtos destinados à exportação
Caso o petróleo acabe (ouço isto desde pequeno, mas até hoje não acabou), estarão solidamente
estabelecidas as engrenagens e as bases para tornar a indústria competitiva em qualquer mercado e
qualquer cenário.
2
Impactos da crise no fornecimento de dispositivos e
equipamentos elétricos e eletrônicos na indústria de óleo e gás
Por Paulo Sérgio de Almeida Galvão
Representante da ABINEE junto ao PROMINP Gerente Regional RJ / ES
Os cenários descritos para o corrente ano, a partir da
crise financeira, oriunda da bolha do Subprime*, sob
o ponto de vista dos economistas, prometem grandes
riscos aos negócios globalizados, conduzidos, como
tem sido, pela predominância absoluta do capital
financeiro. O crescimento do PIB na média das economias
desenvolvidas de 0,8%, em 2008, deve cair para -2,0%, em
2009, e na das emergentes, de 6,4% para 3,5%. Os países
mais desenvolvidos, europeus, Japão e Estados Unidos,
enfrentam sérios problemas, com previsões de quedas
acentuadas. Na Zona do Euro, os 1,0%, de 2008, para -2,0%,
em 2009; no Japão, de -0,3 para -2,6; nos Estados Unidos, de
1,1% em 2008 para -1,6.
No caso dos países que formam o BRIC, a situação não é
diferente: para a Rússia, de 6,2% de crescimento, em 2008,
a previsão é de -0,7%, em 2009; para a Índia, de 7,3%, em
2008, para 4,0%, em 2009; para a China, de 9,0%, em 2008,
para 6,0%, em 2009. E para o Brasil, de 5,2%, em 2008,
para 1,5%, em 2009. (Fonte: FMI e MCM Consultores). As
exportações da China tiveram a maior queda em 13 anos,
com o encolhimento da demanda dos EUA e da Europa.
As importações tiveram declínio recorde, sinalizando
o agravamento da crise na terceira maior economia do
mundo. Os embarques para o exterior declinaram 17,5%
em janeiro, em relação ao mesmo período de 2008, e as
importações caíram 43,1%, informou o Departamento da
Alfândega em seu site. Os dois dados ficaram aquém do
previsto pelos economistas. As exportações para a União
Europeia, o maior mercado da China, diminuíram 17,4%,
enquanto as destinadas aos EUA baixaram 9,8%. (Fonte:
Revista Portos e Navios).
O setor siderúrgico, um dos indicadores básicos dos índices
de crescimento, considera que as condições comerciais
provavelmente continuarão “desafiadoras” no primeiro
trimestre, apesar de existirem alguns sinais de melhora, em
especial indícios de uma ligeira recuperação na demanda
no mercado chinês. É nesse contexto global negativo
que me permito considerar que os segmentos do setor
eletroeletrônico, fornecedores para a indústria de óleo e
gás, não serão afetados na sua capacidade de atendimento
às demandas.
Mesmo as dificuldades de acesso ao crédito externo e
interno, o efeito decorrente da piora das expectativas de
empresas fabricantes, a possível diminuição das exportações
brasileiras, conseqüências perceptíveis da crise, não
mudam esse olhar sobre as oportunidades existentes no
nosso mercado interno, responsável, vale ressaltar, por 80%
dos R$123,6 bilhões faturados pelo setor eletroeletrônico
em 2008. E essa parte do complexo eletroeletrônico
também se vincula às necessidades de investimentos em
infraestrutura, como os previstos no PAC, além de oferecer
quesitos de competitividade às demais cadeias produtivas,
o que pode significar fator efetivo de sobrevivência em
tempos de crise. *Subprime lending is risky for both
lenders and borrowers due to the combination of high
interest rates, poor credit history, and adverse financial
situations usually associated with subprime applicants.
http://en.wikipedia.org/wiki/Subprime_lending.
Os sistemas fornecidos à área de óleo e gás - elétrico,
automação,
instrumentação,
medição
fiscal
e
telecomunicações, este com características próprias para
áreas classificadas - têm demandas específicas, muitas
vezes engenheiradas, e definem mercados restritos de
suprimento que escapam à regra geral da crise em curso.
O Planejamento Estratégico da Petrobras para o período
2009-2013 reforça essa percepção. Os investimentos foram
mantidos e/ou ampliados. A inclusão de reivindicações das
entidades representantes dos fabricantes nacionais, como
a aquisição de pacotes menores, a adoção de soluções
disponíveis no mercado e a possível revisão de cláusulas
contratuais compatibilizando-as com essa prática,
significam aumento das possibilidades de realização de
negócios e de incremento do conteúdo local.
” O setor siderúrgico, um dos
indicadores básicos dos índices
de crescimento, considera
que as condições comerciais
provavelmente continuarão
“desafiadoras” no primeiro
trimestre, apesar de existirem
alguns sinais de melhora, em
especial indícios de uma ligeira
recuperação na demanda no
mercado chinês.”
Some-se a isso a ampliação das linhas do BNDES e a real
possibilidade, ora em construção, de recursos para P&D
capazes de alavancar o desenvolvimento das indústrias
existentes no país, especialmente na área de automação
industrial, instrumentação e controle, capacitando-as ao
atendimento das necessidades delimitadas da área de óleo
e gás. A criação do comitê setorial de gestão tecnológica
reforça e ampara essa iniciativa no contexto do PROMINP.
A ABINEE está revendo suas projeções para 2009, de forma
que a previsão de sua média de crescimento pode ser
alterada em função de algumas áreas dos seus 11 segmentos
produtivos, mas ouso afirmar que nos vinculados à indústria
em foco, caracterizados pelos sistemas antes identificados,
os 7% originalmente previstos deverão se confirmar ao final
deste ano. Vale, ainda, considerar a essencialidade de se
operacionalizar as propostas do PROMINP no que se refere
às exigências de conteúdo local, conforme a realidade
das empresas nacionais, majoritariamente de pequeno e
médio porte. A sua efetivação depende fundamentalmente
do cumprimento das condições incorporadas ao novo
planejamento estratégico da Petrobras, como referido em
parágrafo anterior, assim como a previsão de crescimento
estará diretamente vinculada à efetiva realização dos
projetos incluídos no Programa de Aceleração de
Crescimento, do Governo Federal.
Ao concluir este artigo, vejo a notícia, no SPI/FGV, de que
os novos dados industriais e setoriais identificam uma
expansão de 5,7% da produção de janeiro em relação a
dezembro no estado de São Paulo, apesar da queda na
comparação com igual período do ano passado, o que
pode significar um início de recuperação, desejada e
essencial para o país.
3
Experiência do
Suprimento no Projeto
Mexilhão
Por Ismael C. Brandão
Procurement Superintendent
Estaleiro Mauá S/A
Com certa freqüência costumo comparar um projeto EPC (“Engineering, Procurement and
Construction”) a uma corrida de revezamento onde quatro corredores participam da mesma
equipe, sendo que cada um tem que passar o bastão para o próximo, de forma a se alcançar a
meta do cumprimento do prazo. Por exigência contratual, a corrida tem definido o momento
da largada e o da chegada. Logo, cada um dos integrantes da equipe precisa definir o tempo
que utilizará para não ultrapassar o limite de tempo global estabelecido. Os quatro “corredores” são, na realidade, as seguintes disciplinas, listadas em sequência cronológica: 1º) Engenharia; 2º) Suprimentos; 3º) Construção; e, em quarto lugar, aquela que fica encarregada de
entregar o projeto ao cliente: o Comissionamento. Na prática, podemos exemplificar essa corrida como a Engenharia emitindo as especificações de encomenda e passando o “bastão” para
Suprimentos. Suprimentos recebe este “bastão”, obtém as propostas, equaliza tecnicamente
com suporte da Engenharia e efetua a compra, se responsabilizando pelo diligenciamento até
a disponibilização do produto no canteiro de obras, passando desta forma o “bastão” para o
próximo da equipe. A Construção é responsável pela montagem do produto e sua integração
física com o sistema ao qual o mesmo está relacionado. O “bastão”, então, passa para o último
“corredor”. Estando o produto (um equipamento, por exemplo) montado e interligado mecanicamente, o Comissionamento se incumbe de executar as diversas rotinas de verificação da
instalação do sistema como um todo, até a sua colocação em funcionamento e, finalmente,
a aceitação do sistema pelo cliente. Os desafios de se adequar o “timing” de cada etapa, em
qualquer projeto EPC, são consideráveis. Se mais tempo é dado à Engenharia para amadurecer a especificação técnica do produto a ser adquirido, o tempo dos demais “corredores”
ficará comprometido. Por outro lado, uma definição incompleta ou inconsistente irá gerar
retrabalhos no futuro, com implicações de tempo e custo relevantes. Por isso tudo, um planejamento bem efetuado é fator primordial para determinar o quanto se pode “amadurecer” em
cada fase, sem correr o risco de “deixar o bastão cair”, ou seja, perder o prazo. Falando especificamente do projeto Mexilhão, contratado à nossa empresa em um momento de risco de desabastecimento de gás causado pelo principal fornecedor externo, a Bolívia, o cumprimento
do prazo era realmente o fator chave do sucesso. Neste contexto, optamos por uma estratégia
de definição dos pacotes de contratação seguindo a “data mais cedo”, o que aumentou significativamente nossos riscos, porém permitiu termos os principais fornecedores trabalhando o
quanto antes no projeto, atuando como parceiros no desenvolvimento.
Nosso primeiro desafio foi a contratação da fabricação dos tubulares para a jaqueta e estacas,
cujas chapas de aço haviam sido adquiridas pelo próprio cliente em fornecedores no Brasil e
na Europa. Após obtenção de diversas propostas, optamos pela fabricação destes materiais
no mercado nacional, para todos os tubulares que foram fabricados a partir de chapas nacionais e, no exterior, dos demais. Apesar de todas as adversidades esperadas, como aumento
no custo do transporte, impostos, diligenciamento, etc..., os resultados confirmaram que esta
decisão foi acertada, considerando os quesitos tempo, custo e qualidade.
Desafio maior nos aguardava na planta de processo da plataforma, onde destacamos a
contratação do módulo de recuperação de MEG (Mono Etileno Glicol), que foi o primeiro
equipamento desta natureza fornecido tanto para a nossa empresa, quanto para a própria
Petrobras, e também para o Brasil. Trata-se de uma tecnologia nova, que tem como função
principal a recuperação do MEG utilizado em contra corrente como inibidor de hidratos e absorvedor de impurezas e sais contidos na corrente gasosa, que depois volta ao sistema para reuso, com índice de recuperação na ordem de 99,5%, e remoção de 4,4 toneladas diárias de sal.
Este equipamento foi fabricado em Cingapura, pesando cerca de 590 toneladas e possuindo
dimensões de 20m x 12,4m x 20m (comprimento x largura x altura). O layout também se
tornou um desafio a ser vencido, pois a plataforma é bastante compacta. Em diversas oportunidades, nos deparamos em situações que fornecedores possuíam equipamentos que atendiam aos requisitos de funcionalidade, eram competitivos em termos comerciais, porém suas
dimensões ultrapassavam o espaço disponível na plataforma, tendo então que ser desconsiderados.
Sistemas que normalmente são fornecidos como skids (“single lift”) tiveram que ser fornecidos em partes e integrados por nossa empresa, pois seus componentes tiveram que ser acomodados em diferentes partes da plataforma.
A parte estrutural desta plataforma também não colaborou com a montagem, formando um
verdadeiro labirinto de vigas, treliças, colunas, etc., fazendo com que a necessidade de equipamentos na obra fosse antecipada, para que a montagem pudesse ser continuada.
Como acontece em todos os empreendimentos desta natureza é importante também registrar a complexa malha de exigências técnicas dos equipamentos, incluindo tanto requisitos
de projeto, quanto requisitos de performance. Há de se insistir junto ao nosso contratante
principal que o foco seja sempre nos requisitos de performance. As características de projeto
deveriam ser definidas pelos fabricantes dos equipamentos, que são especialistas no assunto
e terão que dar as devidas garantias, além de já terem sido avaliados previamente para que
fizessem parte da restrita lista de fornecedores, o famoso “Vendor List”.
Na medida do possível, teríamos que ter a possibilidade de trabalhar ao máximo com produtos padronizados, o que reduzem substancialmente os prazos de obtenção de propostas e de
fabricação, sem falar também nos custos tanto de aquisição pelo EPCista quanto durante a
vida útil do mesmo, que será arcado pelo contratante.
Aspectos comerciais também se transformaram em enormes barreiras a serem vencidas,
com destaque para a forma como a disciplina de Suprimentos é remunerada pelo Contrato. A estrutura analítica de projeto (EAP) estabelecida em nosso Contrato pelo cliente é
elaborada sem levar em consideração a proporcionalidade dos custos reais, o que a faz ser
desbalanceada, gerando impactos negativos em nosso fluxo de caixa. Para piorar o contexto,
dentro da disciplina de Suprimentos, a forma como nós somos remunerados nos eventos de
aquisição, está sempre em desacordo com o que se pratica na contratação dos mesmos, o que
faz com que a situação de fluxo de caixa se deteriore ainda mais, gerando impactos negativos
no cronograma da obra.
Apesar de todos estes desafios, estamos entrando na fase final deste complexo empreendimento de Mexilhão. A grande maioria dos equipamentos e materiais já está disponibilizada
no canteiro ou montada nos módulos da plataforma. Sem dúvida a realização deste projeto
demonstra a expertise do Estaleiro MAUA referendando sua posição de liderança no segmento da construção naval e offshore.
Tratamento dos riscos no procurement e na
contratação de bens e serviços: A experiência da
Shell E&P
Por João Mariano / BC-10 Sustainable Development Leader Shell Brasil Ltda
“A construção do módulo já esta chegando ao fim, o teste do sistema de
injeção de água já esta para começar e só faltam chegar ao estaleiro as
válvulas principais do sistema. Estas válvulas já estão atrasadas por mais
de um mês. Vários esforços já foram feitos com o fornecedor mas nunca se
recebe uma resposta clara e firme da data final de entrega. Se as válvulas não
chegarem o módulo vai ser embarcado para o Hook-up com o sistema de
injeção incompleto e isto trará como conseqüência, além do adiamento da
partida da planta, sua montagem e testes finais “offshore”. A montagem no
mar sempre trás mais riscos à operação e aos trabalhadores e aumenta muito
o custo quando comparado com os serviços feitos “on shore”, no estaleiro.”
Situações como a apresentada acima podem parecer que são raras e que não acontecem
com freqüência em nossas construções mas ao contrario, elas são muito comuns e,
sem muito exagero, o dia a dia da gerencia de montagem, é de reprogramar serviços,
pessoal, apoio e outros insumos para atender estas montagens em atraso, desviando
energia do principal esforço da gerencia, que deveria ser da montagem, dentro do que
foi programado, sem pendências de qualquer ordem. Para minimizar estas situações, a
gerencia de suprimento da Shell E&P (Supply Chain Management), estabelece em sua
estratégia de contratação a opção por contratar aquele fornecedor que apresente o
menor risco em seu fornecimento. Para avaliar qual dentre os fornecedores prováveis,
qual daqueles apresentará o menor risco para o projeto, procede-se, durante a fase de qualificação
dos fornecedores para o processo competitivo, a avaliação de alguns fatores que minimizariam os
riscos no seu fornecimento. Esta avaliação pode ser feita através de reuniões para esclarecimento
do pre-bid, realizada com os potenciais fornecedores, por visitas técnicas as instalações dos
fornecedores onde se verifica a capacidade produtiva e o comprometimento de sua produção
futura, ou através de consultas a bancos de dados ou a outras companhias que contenham estas
informações.
Dentre os fatores que são avaliados listamos a capacidade técnica, a performance em cumprimento
de prazos em fornecimentos anteriores, a capacidade econômica e financeira, a tradição de
fornecimento, os índices de desempenho em HSE, Health Safety and Environmental (SMS), a
gestão interna de seus contratos, e o seu próprio processo interno de gestão de riscos, onde os
planos de controle e mitigação destes riscos são conhecidos e, em nossa avaliação, podem de
fato ter sucesso. Cada um destes fatores serão pontuados e dependendo dos requerimentos do
projeto a opção final de contratação poderá priorizar, o menor preço, o melhor prazo, a melhor
técnica, os melhores índices de HSE ou outro fatores, como por exemplo, o percentual de
conteúdo local no fornecimento, caso a companhia tenha percentuais mínimos comprometidos
para o projeto. Os riscos identificados e qualificados na fase de concorrência são transferidos para
a fase de contratação, sendo neste momento melhor avaliados, em conjunto, pela companhia
e pelo fornecedor, e estes passarão a ser acompanhados pelo grupo de gestão de risco do
empreendimento, em bases mensais pelo menos, de forma que o produto ou serviço que a Shell
E&P esteja contratando atenda plenamente o requerido pelo projeto, em todos os seus aspectos.
4
A Petrobras e o mais novo desafio às médias
empresas brasileiras
Por Honório Pinho
Advogado, Consultor e Assessor Jurídico do SIMMMERJ – Sindicato
das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico no
Estado do Rio de Janeiro.
A PETROBRAS, no rastro de sucesso dos novos sistemas de produção que ingressaram recentemente no portfólio da companhia e diante da descoberta de significativas reservas de petróleo
em nossa plataforma marítima, anunciou recentemente que efetuará investimentos da ordem de US$174,4 bilhões nos próximos quatro anos. A notícia, extremamente benéfica e alentadora, diante do pessimismo de inúmeros atores do cenário econômico, posiciona o Brasil como um player estratégico no tabuleiro mundial. Paralelamente ao impacto dessa notícia a PETROBRAS também divulgou o seu Plano de Negócios para 2009-2013. Na realidade, um plano de negócios dentro do plano de estratégia até 2020, segundo palavras do próprio presidente
José Sérgio Gabrielli. Nas 131 páginas do documento, verifica-se a existência de um projeto vigoroso da empresa que pretende até 2020 dobrar a produção brasileira de barris de petróleo.
Além disso, constata-se a presença de um claro objetivo por parte da empresa de elevação do conteúdo nacional nos seus empreendimentos, através de uma perspectiva empresarial e
de sustentabilidade, e um inteligente e distinto sistema para uma maior redução de custos.
Em relação ao conteúdo nacional, trabalha a PETROBRAS com a perspectiva de possibilitar
o seu aumento, através de um círculo virtuoso compreendido no incremento da capacidade
instalada, ocasionando uma maior disponibilização de fornecedores, para efetivação de alternativas e flexibilidade aquisitiva, impactando, por via de conseqüência, os preços usualmente
praticados. Por sua vez, a perspectiva de sustentabilidade caminha também sob a forma de
círculo cujo ponto mais elevado é o fortalecimento da economia brasileira, perpassando pela
geração de emprego e renda, o que possibilitará maior pujança do mercado interno. Aspecto
relevante também contido no referido Plano de Negócios é a adoção de uma otimização de
custos, contemplando, em suma, os seguintes aspectos: simplificação, uniformização e maior
detalhamento dos projetos; contratação de pacotes menores, possibilitando a participação
de empresas de médio porte e um maior acompanhamento físico e financeiro dos empreendimentos. Trata-se indubitavelmente de um leque de ações que se mostram ousadas.
Através destas medidas, as empresas de médio porte terão acesso aos contratos a serem firmados, deixando a posição usualmente de bastidores, em que se posicionavam como subcontratadas, para atuarem efetiva e diretamente no processo. A preparação para o enfrentamento de tamanho desafio não será pequena, haja vista que a PETROBRAS salientou que o
endurecimento na busca pela redução de custos será uma das tônicas relevantes do procedimento de contratação. Se há, portanto, a possibilidade de alavancamento das empresas de
médio porte, através de acesso a volume financeiro e de fornecimento significativos, haverá,
também, a necessidade de que muitas se consolidem efetivamente como organizações,
através da utilização de ferramentas de gestão compatíveis com o desafio. Não há dúvida no
fato de que a competitividade atingirá níveis exacerbados e somente aquelas organizações
mais racionalizadas alcançarão êxito. Entretanto, deve ser observado que intensos investimentos deverão ser realizados para o aprimoramento das áreas ligadas à tecnologia e a recursos humanos por parte das empresas que pretendam participar do desafio, contando com
notória dificuldade na obtenção de adequado financiamento, especialmente tendo em conta
o atual cenário global. Sendo assim, a busca pela redução de custos por parte da PETROBRAS
deverá merecer alguma reflexão, algum tempero pautado na razoabilidade, para que não
haja um estrangulamento das empresas, de modo que a pretensão de surgimento de novos
fornecedores, com conseqüente geração de renda e emprego, não faça parte apenas de um
plano, mas se concretize sob a forma de uma efetiva e desejável realidade.
Por sua vez, o modelo de contrato a ser adotado, devidamente precedido de procedimento
licitatório simplificado com lastro no Decreto nº 2.745/98, sob o nosso sentir não sofrerá pro-
“... a perspectiva de sustentabilidade
caminha também sob a forma de círculo
cujo ponto mais elevado é o fortalecimento
da economia brasileira, perpassando
pela geração de emprego e renda, o que
possibilitará maior pujança do mercado
interno.”
fundas alterações, traduzindo-se essencialmente na celebração de um instrumento
contratual revestido de complexidade em razão, inclusive, das exigências sempre
enérgicas que a companhia costuma adotar. Tal instrumento poderá constituir-se
sob diversas nomenclaturas que, em última e simplista análise, consubstancia-se em
uma compra e venda de equipamentos, podendo ser cumulada com a prestação
de serviços de montagem (em alguns casos, também contemplando treinamento),
contendo cláusula ou consideranda, de forma a situá-lo dentro do contexto do projeto global, e cláusula fixando o específico escopo contratado. Há um compromisso
da PETROBRAS em revisar cláusulas de risco, de forma a atenuar custos, sendo certo
que, no mais, conterão cláusulas usualmente adotadas, tais como as que estipulam
prazos, garantia, responsabilidades do fornecedor, multas moratórias e compensatórias, a utilização da arbitragem em caso de conflito, etc., e a depender do nível
de fragmentação ou subdivisão dos pacotes, poderá ser vedada a subcontratação.
Em relação às cláusulas e estipulações do contrato, as empresas deverão ter uma redobrada atenção, negociando firmemente as suas condições, dentro da perspectiva
que o contrato não é somente um instrumento para disciplinar a relação inter partes,
mas um produtor de riscos.
O empresariado que aderir ao desafio lançado pela PETROBRAS, tendo em conta a
possibilidade de elevação dramática da concorrência, com a conseqüente redução
da margem de lucro, deve observar que o sucesso negocial dar-se-á não só através
de investimentos no plano material, mas dependerá também da utilização de ferramentas e métodos gerenciais revestidos de solidez, de mudança de cultura e de uma
assessoria presente e permanente, inclusive jurídica, proativa, aguerrida, talentosa e
eficaz, visando enfrentar e superar as complexidades e os desafios que o empreendimento, sem dúvida, há de exigir.
Plano de Investimento na Indústria de Óleo e Gás e as
Oportunidades para as empresas Juniores
Por Marcelo de Oliveira Castro
Diretor Presidente / Empresa Junior Meta Consultoria
Formada por graduandos da Escola de Engenharia da Universidade Federal Fluminense (UFF),
a Empresa Júnior Meta Consultoria é uma instituição sem fins lucrativos. Tem como objetivos
principais o aprendizado de seus membros-consultores, a aproximação destes com o mercado de trabalho e a promoção do desenvolvimento do meio acadêmico, de empresas, pessoas
físicas e da sociedade. Atuando no mercado desde 1995, desenvolve soluções em cinco áreas
da engenharia, sendo elas Civil, Elétrica, Mecânica, Produção e Telecomunicações. Nesses 14
anos de atividade já realizou mais de 150 projetos de consultoria, apoiando-se no respaldo
técnico e na experiência de mercado dos professores orientadores, mestres e doutores da UFF.
A consolidação do plano de investimento na indústria de óleo e gás traz grandes oportunidades para as empresas juniores por ser um projeto a ser desenvolvido em duas vertentes,
multidisciplinar e multi-institucional. A primeira vertente permite que empresas juniores de
diferentes ramos de atuação se insiram neste crescente setor, proporcionando a complementaridade dos serviços, em busca do desenvolvimento e fortalecimento do setor.
Já a segunda mostra-se como grande facilitador no relacionamento entre as instituições de
ensino, proporcionando maior integração entre as empresas e permitindo uma troca de con-
hecimento mais efetiva. A interatividade entre as instituições, e conseqüentemente
entre as empresas, gera visibilidade e confiabilidade perante os serviços realizados
pelas mesmas, frente ao mercado que se mostra cada vez mais dinâmico e competitivo. Com a criação do Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Comperj) em
Itaboraí, por exemplo, o perfil socioeconômico da região de influência do mesmo
será transformado, pois novos empreendimentos serão criados e isso possibilitará
a atuação de empresas juniores no que diz respeito à estruturação e desenvolvimento deste novo cenário. Dessa forma, as empresas juniores se beneficiam direta e
indiretamente desse aumento de demanda, pois potencializam a agregação de conhecimento ao seu capital humano e desenvolvem a sociedade, respectivamente. Entretanto, a crise financeira internacional tem trazido diversas incertezas para novos
investidores, retraindo as projeções de alavancagem do setor. Mesmo assim, as empresas juniores possuem vasta oportunidade de atuação por oferecerem soluções
de qualidade a baixo custo, visto que não objetivam o lucro, e dessa forma, viabilizam a contratação de seus serviços.
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Cultural Differences in Project Management
Capabilities
Comentado por Juliana de Paiva Farias, Pesquisadora do Projeto E&P 27.6
Autor: Ofer Zwikael, ET al
Jornal: International Journal of Project Management
O artigo compara o desempenho dos processos de gestão de projetos entre gestores provenientes de dois países: Japão e Israel, identificando as diferenças no estilo de gerenciamento, a
partir da utilização das nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, do PMBOK. O estudo foi conduzido através da aplicação de 425 questionários durante os anos de 2001
a 2003, sendo 337 realizados com gestores israelenses e 88 com japoneses, utilizando o modelo PMPQ que avalia a qualidade global de planejamento dos projetos, tanto pelos gestores,
como pela organização. Foram adotadas três premissas em relação aos gestores japoneses:
• Dão mais atenção à comunicação e investem mais nisto;
• Dedicam-se mais ao trabalho em equipe e gestão do custo;
• São conhecidos pela gestão da qualidade e investem mais nisto e conseqüentemente ocorre a hipótese de que existem mais sucessos no Japão que em Israel.
Os grupos estudados dividiram-se 20% de projetos de engenharia, menos de 10% de projetos de serviços e mais de 70% de projetos de alta tecnologia. As diferenças encontradas foram:
israelenses utilizam muito mais suporte de software e conseguem se concentrar no projeto executivo; os japoneses se dedicam mais ao planejamento do custo e das comunicações e
definem melhor os marcos de sucesso e conseguem manter prazos e custos melhor e os israelenses preferem trabalhar em estrutura matricial que lhes fornece uma forte estrutura de
aprendizado, pois o know how, se acumula em determinados departamentos, enquanto que os japoneses, na estrutura tradicional, que está mais de acordo com sua cultura. O autor conclui
que existem diferenças significantes entre as formas de gerenciamento exercidas no Japão e Israel, embora os processos tenham valores similares para os dois países, existem diferenças na
intensidade que eles dispõem para processos específicos, ou seja, competências diferentes. No entanto, ele não conseguiu confirmar a hipótese de que os Japoneses teriam mais sucesso.
Procurement Effects on Coopetition in Client-Contractor
Relationships
Autor: Per Erik Eriksson
Comentado por Christian Vargas, Pesquisador do E&P 27.6
Jornal: Journal of Construction Engineering and Management
O principal propósito deste artigo é examinar como os procedimentos de aquisição, realizados por clientes da construção, afetam o balanço entre a competição e a cooperação, no relacionamento entre cliente-fornecedor. Os resultados empíricos foram baseados numa pesquisa realizada com 87 clientes suecos da construção.
O autor dividiu o artigo nos seguintes sub-tópicos:
1. Introdução – É apresentada a distinção entre os conceitos de competição, cooperação e coopetição (meio termo entre competição e cooperação) quando utilizados no relacionamento
entre cliente-fornecedor.
2. Facilitando a coopetição por meio de uma metodologia apropriada de aquisição – Neste item o autor apresenta formas sobre como realizar a coopetição no relacionamento clientefornecedor
3 .Metodologia – Na metodologia são apresentadas as características do estudo (pesquisa junto a 87 empresas, as perguntas feitas aos profissionais, os objetivos, a análise feita etc.).
4. Apresentação e análise dos resultados empíricos – Aqui são apresentadas as quatro análises que foram realizadas pela pesquisa (Análise dos procedimentos de aquisição dos clientes;
comparação entre práticas de aquisições de clientes públicos e privados; as discrepâncias entre o comportamento dos clientes e os comportamentos prescritos pelos custos econômicos
das transações e, finalmente, os fatores que afetam os clientes na hora da compra).
5. Conclusão – E para finalizar são apresentadas as conclusões do artigo.
Quanto à natureza no artigo foi feita uma pesquisa aplicada, com objetivo exploratório que teve como procedimentos principais a elaboração de pesquisa bibliográfica e pesquisa de
campo. O autor fez uso de correlações e análise dos componentes principais para analisar os resultados obtidos em campo.
O artigo apresenta diversos resultados, dentre eles, pode-se destacar que o cliente da construção, em seu relacionamento com fornecedores, atribui mais importância às relações baseadas
na competição, do que na cooperação. Foi observado que isto ocorre tanto em empresas públicas, quanto em empresas privadas. Pelo estudo verifica-se que este fato ocorre em todos os
estágios da compra, desde a especificação do produto até a avaliação da compra. Contudo não foi observada pelo autor, na literatura econômica, uma prescrição para este comportamento.
Inclusive, 2/3 dos entrevistados gostariam de ter mais cooperação no relacionamento com seus fornecedores, entretanto este comportamento não foi verificado na prática. O autor especula que esta discrepância entre comportamento e a literatura pode ser derivada dos hábitos adquiridos em processos de compra realizados no passado.
Os dados empíricos foram coletados somente na Suécia e embora o autor afirme que os resultados devem ser relevantes, igualmente para atores da construção em outros países,
esta afirmação deve ser aceita com ressalvas. Esta pesquisa contribui com algumas implicações práticas. O artigo mostra que os clientes da construção voltam sua atenção mais para a
competição(relacionamento de curto prazo), do que para a cooperação(feita a longo prazo) em seus relacionamentos com os fornecedores. O artigo se mostra interessante por poder
aumentar a consciência dos clientes de qualquer tipo de construção, sobre como seus procedimentos de compra afetam a cooperação e a competição em relacionamentos do cliente-fornecedor. Não existem muitas pesquisas como esta sendo feitas no país, principalmente no setor de construção offshore. Todas as empresas envolvidas com projetos deste tipo enfrentam
problemas relativos ao relacionamento com fornecedores. A pesquisa empírica apresentada pelo artigo serve para promover uma discussão sobre como as negociações com fornecedores
devem ser conduzidas.
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