Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos nas
Empresas de Software de Pequeno e Médio Porte
em Fortaleza
Mônica Carvalho Custódio
Eliseu Castelo Branco Jr.
Alberto Sampaio Lima
Faculdade Estácio do Ceará
Fortaleza, Brasil
[email protected]
Faculdade Estácio do Ceará
Fortaleza, Brasil
[email protected]
Universidade Federal do Ceará
Fortaleza, Ceará, Brasil
[email protected]
Resumo: Neste trabalho apresenta-se um estudo
sobre a aplicação das boas práticas de
gerenciamento de projetos de TI (Tecnologia da
Informação) e o grau de utilização dessas boas
práticas nas empresas de desenvolvimento de
software de pequeno e médio porte na região
metropolitana de Fortaleza. A pesquisa identificou
que 100% das empresas pesquisadas utilizam
softwares para monitoração e controle dos
projetos,
demonstrando
alto
grau
de
conscientização da importância de práticas
gerenciais de gestão de projetos.
Palavras-Chave: Gestão de Projetos, Sistemas de
Informação
Abstract: In this paper we propose to investigate the
application of good IT (Information Technology)
project management, as well as knowing the best
practices degree of use in business software
development at small and medium-sized companies
in metropolitan area of Fortaleza. The survey
showed that 100% of the evaluated companies use
software for project monitoring and control,
showing a awareness high degree of project
management practices importance.
Keywords:
System.
Project
I.
management,
Information
INTRODUÇÃO
O conceito de gerenciamento de projetos existe
há mais de 40 anos, porém a partir de 2000, em
função de fusões, grandes aquisições e a
consequente
criação
de
mais
empresas
multinacionais, esse assunto vem ganhando terreno
no Brasil, nos mais diversos setores.
Embora os conceitos de gerência de projetos
sejam antigos, existem algumas concepções
equivocadas sobre o tema. Muitas empresas
utilizam ferramentas de controle de cronograma de
projeto ou utilizam técnicas de programação PERT
(Program Evaluation Review Technique) e
acreditam estar fazendo gerenciamento de projetos.
A gestão de projetos é bem mais abrangente e
envolve o planejamento, a programação e o controle
de uma série de tarefas integradas de forma a atingir
os objetivos do projeto com êxito e para o benefício
de todos os envolvidos.
Existem muitas abordagens para gerenciar
projetos dentre as quais, uma das que mais se
destaca é o Guia PMBOK (Project Management
Body of Knowlegment),desenvolvido pelo PMI, que
está atualmente na quarta edição (lançada em
dezembro de 2008) e traduzido oficialmente para
diversos idiomas, inclusive o português do Brasil.
As edições anteriores foram publicadas nos anos de
1996, 2000 e 2004.
Percebe-se que a disseminação dos conceitos e
práticas de planejamento e controle no
gerenciamento de projetos, com a participação de
organizações profissionais como o PMI (de origem
americana), o IPMA (de origem européia) e outras,
no período de 1994 a 2008, têm contribuído para o
aumento do sucesso e redução do fracasso em
projetos nesse período, mas, apesar dos
consideráveis avanços, ainda existe muita oscilação
de sucessos e fracassos em projetos de TI.
Este trabalho tem como objetivo principal
conhecer o grau de utilização de boas práticas de
gerenciamento de projetos em atividades de
desenvolvimento e manutenção de software nas
empresas de desenvolvimento de software de
pequeno e médio porte da Região Metropololitana
de Fortaleza.
Os objetivos específicos são:
a) apresentar Gerenciamento de Projetos
com base na abordagem do PMBOK;
b) pesquisar e tabular dados sobre a
utilização de boas práticas de
gerenciamento de projetos nas empresas
pesquisadas; e
c) apresentar o resultado da pesquisa
A secção II mostra a fundamentação teórica do
gerenciamento de projetos, a secção III apresenta a
metodologia da pesquisa, a secção IV mostra os
resultados da pesquisa V apresenta as conclusões.
II.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
“Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.”[1]
Projetos são temporários, porque tem seu início,
meio e fim definidos. Isso não significa que ele seja
de curta duração, alguns projetos podem durar anos,
já outros alguns meses. O término de um projeto
ocorre quando todos seus objetivos forem
alcançados ou então quando o mesmo não tem mais
valia. É importante esclarecer, que apesar dos
projetos serem temporários eles são criados para
resultarem em produtos duradouros. Por exemplo,
pode-se desenvolver um projeto para levantar uma
ponte que durará séculos, independente do tempo
que o projeto vai durar.
Diz-se que um projeto é exclusivo porque
sempre cria entregas exclusivas, ou seja, para cada
projeto, a entrega é única, direcionada para aquele
projeto. Lembrando que uma entrega pode ser um
produto, serviço ou resultado.[8]
Segundo [2] o objetivo do gerenciamento de
projetos é o alcance do controle adequado do
projeto, assegurando a sua conclusão no prazo e no
orçamento determinado, obtendo a qualidade
estipulada.
O Guia PMBOK sugere quais processos devem
ser executados durante o gerenciamento de projetos.
Estes processos são organizados em nove áreas de
conhecimento e agregados em cinco grupos de
processos.
O conceito de processos de gerenciamento é
baseado no Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act) e
foi introduzido pelo PMI no Guia PMBOK. Ele
ajuda a organizar as áreas de conhecimento ao
longo do ciclo de vida dos projetos. Os processos
agrupam dentro de si outros sub-processos, sendo
denominados, então, de Grupos de Processos [3].
O gerente de projetos é o agente responsável
pela realização dos objetivos do projeto e deve
analisar com cuidado cada processo, suas entradas e
saídas e aplicá-los de acordo com as necessidades
do projeto e da organização.
No grupo de processos de iniciação são
estabelecidos os objetivos do projeto, verificada a
viabilidade do empreendimento e autorizada ou não
a sua execução. No caso de projetos de software
pode envolver a elaboração de uma proposta para
executar o projeto que em geral inclui também
estimativas preliminares de custo e prazo.
O grupo de processos de planejamento trata do
desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do
Projeto, que é a fonte principal de informações de
como o projeto vai ser planejado, executado e
monitorado
para alcançar seus objetivos. O
planejamento do projeto é um processo contínuo e o
esforço de planejamento deve ser adequado à
natureza do projeto. Por exemplo, quanto mais
complexo o projeto maior deve ser o detalhamento
do planejamento. A equipe de planejamento do
projeto deve ajustar o Plano durante toda a sua
execução à medida que informações relevantes são
coletadas e mudanças significativas autorizadas, a
fim de que o mesmo reflita a realidade do projeto.
Durante o planejamento, as partes interessadas
devem ser envolvidas para que sintam-se
comprometidas com o resultado do projeto [1].
Durante a execução é colocado em prática o que
foi planejado. É nessa etapa que grande parte do
orçamento e do esforço é consumida. Paralelamente
aos processos de execução, o projeto precisa ser
monitorado regularmente, a fim de identificar
variações em relação ao planejado [1]. No caso de
software, como este é intangível o monitoramento
vai precisar de informações, em documentos, que
descrevam e comprovem o estado do software que
está sendo desenvolvido.
O grupo de processos de monitoramento e
controle visa acompanhar, revisar e regular o
progresso e o desempenho do projeto, identificar
todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças
no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
[4] sugere, que, em casos de projetos de
software, discussões diárias com a equipe de
projetos, caracterizadas como acompanhamento
informal, podem revelar um problema e tentar
resolvê-lo antes deste ser relatado pelo
monitoramento formal.
No encerramento é formalizada a aceitação do
produto, serviço ou resultado e conduzem o projeto
ou uma fase do projeto a um final com tudo em
ordem. Em projetos de TI o encerramento
geralmente se dá após a homologação do produto
pelo cliente.
As nove áreas de conhecimento definidas pelo
PMBOK caracterizam os principais aspectos
envolvidos em um projeto. São elas: gerenciamento
da integração, escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicação, risco e aquisições.
O agrupamento dos processos em áreas de
conhecimento leva em conta a natureza e as
características de cada processo. Praticamente todas
as áreas de conhecimento são abordadas nos
processos de Planejamento (definir, estimar e
planejar cada aspecto) e de Monitoramento e
Controle (controlar). Quanto à Execução, os
aspectos envolvidos mais ativamente são a equipe
(RH) e as aquisições, as comunicações e a garantia
da qualidade. [1]
O gerenciamento da integração consiste em
manter coordenados todos os demais processos de
gerenciamento de forma coesa e sistêmica. Projetos
de TI não se comportam de forma diferente de
qualquer outro projeto, no qual a integração é
essencial para que todas as áreas do projeto estejam
em constante sintonia, garantindo a execução do
planejado e realizando as entregas do projeto
conforme acordado.
O gerenciamento do escopo considera a
decomposição do escopo de modo a gerar uma
definição clara do que se espera ao fim do projeto,
ou seja, o produto ou serviço que atenderá as
expectativas (explícitas e implícitas) do cliente.
Deve-se levar em conta que o cliente espera que se
faça o que ele quer, e não o que ele diz que quer.
[5] lembra que a definição do escopo do cliente
sempre esteve presente nos projetos, mas hoje
temos uma visão de representação de escopo
diferente do passado. Antes o escopo era
representado por uma lista de tarefas que seriam
executadas no projeto, e que representava muito
mais o que deveria ser feito do que o que deveria
ser entregue. Com o passar do tempo, verificou-se
que era mais importante representar o escopo em
função das entregas, uma vez que os clientes não
queriam receber tarefas, mas sim produtos e
serviços.
Segundo [4], o grande problema do
gerenciamento de escopo para projetos de TI é que
o cliente muitas vezes não sabe muito bem o que ele
precisa, outras vezes não sabe transmitir o que ele
precisa, sendo assim é necessário que o gerente de
projetos saiba identificar essas necessidades da
melhor maneira possível, validando-as com o
cliente à medida que forem sendo documentadas.
Ao final do levantamento dos requisitos é
importante formalizá-los em contrato a fim de evitar
futuros problemas ao término do projeto.
Segundo [6], gerenciar o tempo é vital para um
empreendimento. Caso o projeto tenha mais
recursos, o tempo para ser realizado diminui, mas se
o projeto tem pouco recurso o tempo de realização
aumenta, por esse motivo entende-se que tempo e
custos, estão diretamente interligados.
Sem dúvida, esta é uma área crítica para
projetos de TI, já que os clientes buscam soluções
com prazos curtos. Sendo assim, atrasos podem
resultar no fracasso do projeto e, portanto, é
importante separá-lo em entregas menores onde o
cliente já pode validar o resultado, facilitando o
gerenciamento do projeto e minimizando o
retrabalho.
No gerenciamento de custos serão definidos o
orçamento, estimativa e controle de custos. Para a
área de TI, deve-se atentar para o gerenciamento do
escopo, pois muitas vezes os clientes precisam
mudar requisitos durante a execução do projeto e,
caso o escopo não esteja definido muito bem, outras
tarefas “subtendidas” em requisitos já definidos
podem acarretar em novos custos não previstos,
comprometendo o orçamento do projeto.
O objetivo do gerenciamento da qualidade é
garantir a satisfação do cliente através de melhorias
contínuas em seu processo.
A abordagem básica do gerenciamento da
qualidade descrita no PMBOK (4ª edição) pretende
ser compatível com os padrões ISO (International
Organization for Standardization) e inclui o
gerenciamento moderno da qualidade, citado acima
por Barbosa. Em projetos de software, validações
com o cliente, apresentando protótipos de telas e
diagramas, além de realizar as entregas do projeto
em pequenas partes, bem como utilização de
ferramentas de controle estatístico da qualidade e
análise de tendências são fundamentais para o
sucesso do projeto.
No gerenciamento de recursos humanos do
projeto, é formada a equipe para sua execução, e
também são levantadas as necessidades de
treinamento e capacitação destas pessoas. Outro
fator fundamental é gerenciar as expectativas da
equipe a fim de manter o projeto sob controle até o
seu encerramento. “A equipe do projeto consiste nas
pessoas com papéis e responsabilidades designadas
para a conclusão do projeto”.[1].
Em casos de projetos de TI, como nos outros
projetos, é muito adequado o que o Guia
PMBOK(2008) recomenda para desenvolver
equipes de projeto eficazes: os gerentes de projetos
devem obter apoio da alta administração, valorizar
habilidades interpessoais, obter o compromisso dos
membros da equipe, criar recompensas e
reconhecimentos apropriados, criar uma identidade
da equipe, gerenciar conflitos com eficácia,
promover confiança e comunicação aberta entre os
membros da equipe e acima de tudo prover uma boa
liderança.
“O gerenciamento das comunicações do projeto
inclui os processos necessários para assegurar que
as informações do projeto sejam geradas, coletadas,
distribuídas,
armazenadas,
recuperadas
e
organizadas de maneira oportuna e apropriada” [1].
O gerenciamento das comunicações é um dos
fatores mais importantes para o sucesso do projeto.
Uma comunicação eficaz significa que as
informações são fornecidas no formato correto, no
tempo adequado e para as pessoas certas. O plano
de comunicações deve incluir todas as dimensões de
comunicação que ocorrem no projeto.
Com
os recursos de informática, a comunicação tem sido
bastante otimizada, com a difusão de recursos como
vídeos-conferência, intranets, e-mails, e workflows,
entre outros.
Para [1], o processo de gerenciamento de riscos
inclui os processos de planejamento, identificação,
análise, monitoramento e controle dos riscos do
projeto.
Em projetos de TI, com prazos em geral muito
reduzidos e o freqüente surgimento de novas
tecnologias, o risco de um projeto fracassar é
considerável. É importante aplicar técnicas para
determinar, qualificar, quantificar e agir sobre os
riscos, aproveitando experiências anteriores e o
histórico de conhecimento da organização.
Segundo [4], uma importante tarefa de um
gerente de projetos é prever os riscos que podem
afetar a programação do projeto ou a qualidade do
software em desenvolvimento e tomar as medidas
necessárias para evitar esses riscos.
O gerenciamento de aquisições do projeto
engloba os processos de gerenciamento de contratos
e controle de mudanças, necessários para
desenvolver e administrar contratos ou pedidos de
compra. [1].
Para projetos de TI, onde é freqüente, a
contratação de mão de obra qualificada, aquisição
de equipamentos, softwares e treinamentos, é
indispensável um controle rigoroso de contratos,
garantindo um alinhamento de expectativas entre as
partes interessadas, para evitar problemas e
desgastes no decorrer do projeto e assegurar o
cumprimento do cronograma de projetos conforme
o planejado.
III – METODOLOGIA DE PESQUISA
Esse trabalho teve como objetivo pesquisar, nas
empresas de desenvolvimento de software de
Fortaleza, como se encontra o grau de utilização de
boas práticas de gerenciamento de projeto nas
atividades de desenvolvimento e manutenção de
software por elas realizadas e abrir espaço para
uma análise futura do nível de sucesso dos projetos
nessas empresas, a partir da aplicação das práticas
por ela utilizadas, e a necessidade, ou não, de
maturidade dessas práticas.
Para isso, foi realizada uma pesquisa científica.
A Pesquisa Científica visa conhecer um ou mais
aspectos de determinado assunto. Para tanto deve
ser sistemática, metódica e crítica. O produto da
pesquisa científica deve contribuir para o avanço do
conhecimento humano.
Segundo [7], as pesquisas de campo podem ser
divididas em três grandes grupos: quantitativodescritivos, exploratórios e experimentais.
No grupo de pesquisa quantitativo-descritivo,
há interesse em quantificar os dados coletados. Na
pesquisa exploratória, o interesse se dá na
formulação
de
questões
voltadas
ao
desenvolvimento de hipóteses, com o fim de
aumentar a familiaridade do pesquisador com certo
ambiente, fato ou fenômeno, para realização de
futuras pesquisas ou modificação ou clarificação de
conceitos. A pesquisa experimental tem como
preocupação principal identificar os fatores que
determinam ou contribuem para a ocorrência dos
fenômenos.
Os dados aqui apresentados foram obtidos
através da elaboração e aplicação de questionário,
enviados por e-mail para 10 empresas de
desenvolvimento de software situadas na cidade de
Fortaleza-Ce, que foram escolhidas aleatoriamente
para responder a um questionário contendo
perguntas fechadas e abertas, em linguagem simples
e direta. Os questionário foram enviados por email
para os gerentes de projetos destas empresas. Foram
obtidos 8 formulários respondidos de retorno.
IV – ANÁLISE DE RESULTADOS
Para a obtenção dos resultados abaixo
apresentados foram realizadas as seguintes ações:
a) identificação do grupo de empresas a serem
pesquisadas;
b) elaboração do questionário;
c) validação do questionário pelo orientador;
d) aplicação do questionário enviado por email, após contato telefônico com os
gestores e articuladores;
e) tabulação dos resultados; e
f) análise dos resultados.
Os resultados obtidos serão descritos a seguir:
Observa-se a utilização de boas práticas de
gerenciamento de projetos em todas as empresas
pesquisadas, sendo que 44% das empresas dizem
utilizar essas práticas na maioria dos projetos, 44%
em todos os projetos e 12% em poucos projetos.
(figura 1)
Figura 1- Uso de boas práticas de Gestão de projetos.
Observa-se as empresas utilizam mais de uma
metodologia para gestão dos seus projetos, o
PMBOK e o SCRUM são as mais utilizadas (56%)
A pesquisa identificou que as empresas certificadas
CMMI e ISO 9001 utilizam também o PMBOK e o
SCRUM alternadamente para o gerenciamento de
seus projetos. Pode-se verificar ainda que 44% das
empresas utilizam metodologia própria e 11%
utilizam o modelo MPS. (figura 2).
Sobre a pergunta se a empresa tem a estrutura de
escritório de projetos implementada, a pesquisa
contatou apenas que 11% das empresas pesquisadas
tinham esta estrutura implantada. 37,5 % das
empresas pesquisadas tem intenção de implantar o
escritório de projetos nos próximos 2 anos. (figura
3).
Figura 2- Metodologias e Práticas adotadas nas empresas
Outra informação presente nos dados coletados
é de que as empresas certificadas CMMI informam
realizar gerenciamento de todas as áreas
recomendadas pelo PMBOK exceto gerenciamento
de aquisições.(Figura 4)
Figura 3- Intenção de implantar PMO
Figura 4- Áreas gerenciais utilizadas pelas empresas
gerenciamento de projetos, seja MS Project, Excel
ou ferramenta própria em 100% das empresas
pesquisadas, demonstra a consciência das nossas
empresas quanto à importância do gerenciamento de
projetos de TI.
Foi observado a importância do gerenciamento
efetivo das áreas de conhecimento do PMBOK,
escopo, custo e tempo, onde 56% das empresas
responderam positivamente. O gerenciamento de
riscos foi outro ponto que está sendo buscado por
essas empresas, onde 44% afirmaram desenvolver
essa atividade.
Observa-se ainda que o nível de gerenciamento
das áreas comunicação, RH, qualidade e integração
encontra-se no mesmo nível de utilização: 33%,
nível considerado baixo para a importância dessas
áreas no gerenciamento de projetos.
Sugere-se a realização de pesquisas futuras que
possam enriquecer o conhecimento sobre esta
realidade, com análises, por exemplo, do grau de
sucesso dos projetos dessas empresas.
REFERÊNCIAS
Figura 5- Ferramentas utilizadas pelas empresas
Pôde-se verificar também que as empresas que
utilizam apenas o SCRUM como abordagem de
gerenciamento de projetos registraram não utilizar
efetivamente gerenciamento de nenhuma das áreas
de conhecimento recomendadas pelo PMBOK
Observou-se que 77,78% das empresas
pesquisadas utiliza o MS Project como ferramenta
de gerenciamento de projetos. Dos 22,22% das
empresas que utilizam o Open Project, também
utiliza o MS Project. A ferramenta MS Excel é
utilizada por 55,56% das empresas e 44,44% utiliza
ferramenta própria para o gerenciamento de seus
projetos. (Figura 5)
V – CONCLUSÕES
A utilização de boas práticas em gerenciamento
de projetos e a utilização de ferramentas de
[1] PMI, Project Management Institute (2008). Um guia do
conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK® ) Quarta edição. Pensnsylvania: Project
Management Institute,Inc. 2008
[2] MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. – 2. ed. – 8.
reimpr. São Paulo: Atlas, 2009
[3] FERNANDES, Fernando Ladeira. Avaliação de uma
metodologia de Gerenciamento de Projetos implantada em
um ambiente de desenvolvimento de novos produtos: Um
estudo
de
caso.
<http://dspace.lcc.ufmg.br/dspace/bitstream/1843/NVEA86WK7A/1/fernando_ladeira_fernandes_disserta__o.pdf>
disponível em 28.10.2010
[4] SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 6. Ed.
São Paulo: Addison Wesley, 2003.
[5] XAVIER, Carlos Magno da Silva. Metodologia de
Gerenciamento de Projetos Methodware. 2.Ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2010
[6] BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri. Como se tornar
um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base
de preparação para certificação de PMPs – Project
Management Professional - 2. ed. Rio de Janeiro: Ed.
Qualitymark, 2005.
[7] LAKATOS,Eva Maria. Fundamentos e metodologia
científica. – 6.ed. – Reimpr. – São Paulo: Atlas 2006 [2]
[8] KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores
práticas. Porto Alegre: Bookman, 2004.