O DESAFIO DA LIDERANÇA
Aprendendo com o Desastre no Monte Everest
D. Christopher Kayes, PhD
Tradutora:
Cynthia Cortes de Barros e Azevedo
Sumário
Apresentação
Prefácio
Agradecimentos
xiii
xvii
xxiii
Introdução
Contratempo na equipe sul-africana
A busca por respostas
Como este livro está organizado
xxV
xxv
xxvII
xxxI
Parte I: Lições Aprendidas com o Desastre no Everest
1
A Trágica Escalada do Monte Everest em 1996:
Recontando os Fatos
História da escalada do Everest
Os guias
Os alpinistas
O ataque ao cume
Engarrafamento no cume
A descida
O amontoado
Tentativas de resgate
Pontos de aprendizado
Questões de aprendizado
3
5
8
9
11
12
12
13
14
16
17
2
“Por que Eles não Voltaram” – A Busca por Respostas
1a explicação possível: ambição e estilo
2a explicação possível: processo psicológico disfuncional
3a possível explicação: experiência anterior
Necessidade de uma resposta completa
Empenhando-se na meta na Expedição Americana de 1963
19
20
23
24
26
26
VII
Pontos de aprendizado
Questões de aprendizado
29
29
Parte II: Busca Destrutiva de Metas
3
Metadicéia: Como Liderar com Sabedoria sem se Tornar Refém da
Busca Destrutiva de Metas
33
Perspectivas da mitologia
34
O problema da metadicéia
35
Conseqüências da metadicéia no Everest
36
Os limites das metas
37
É difícil abandonar metas
38
Metas Limitam o aprendizado
39
Metas aumentam a propensão a assumir riscos
40
A busca de metas pode induzir a um comportamento antiético
41
Pontos de aprendizado
42
Questões de aprendizado
42
4
O Problema com a Liderança: Como os Líderes Contribuíram
para a Tragédia
Dependência disfuncional
Dependência do grupo: uma breve história
Dependência em equipes
Impotência
Separação em pares
Reações de luta ou fuga
Perda de identidade da equipe
A complexidade da liderança
Metas concorrentes
Responsabilidades concorrentes no K2
Demandas duais da liderança: operacionais e interpessoais
Pontos de aprendizado
Questões de aprendizado
43
46
47
48
49
49
50
51
52
54
55
55
58
58
5
Sinais de Aviso: Indicadores da Metadicéia
Metas restritas
59
60
VIII
 SUMÁRIO
6
Ix
Expectativa do público
Comportamento de preservação da imagem
Futuro idealizado
Justificativa orientada para a meta
O destino se cumprindo
Pontos de aprendizado
Questões de aprendizado
61
64
64
65
66
66
67
A Receita do Desastre: Sete Passos para a Metadicéia
O problema da identidade
Colapso da identidade no desatre em Mann Gulch
Manutenção da identidade como metadicéia no Everest
Bloqueio criativo em Mann Gulch versus bloqueio criativo inverso
no Everest
A interrupção do aprendizado em equipes
Interrupção do aprendizado no Everest
Receita de interrupção do aprendizado
Passo 1: motivação para atingir metas
Passo 2: meta muito restrita
Passo 3: participação em uma equipe como meio para realizar a meta
Passo 4: dependência em relação à equipe e ao líder em especial
Passo 5: diminuição do exercício de autonomia
Passo 6: aumento da complexidade
Passo 7: interrupção do aprendizado
Pontos de aprendizado
Questões de aprendizado
69
70
71
72
72
73
74
76
76
77
77
77
77
78
78
78
79
Parte III: Da Busca Destrutiva à Busca Produtiva
7
Trabalho em Equipe: Construindo a Base para uma Busca de Metas
Eficaz
83
As expedições do Everest como trabalho em equipe
85
Expedições como grupos
85
Expedições como equipes
86
Equipes em ação
87
Forças-tarefa
89
x
8
SUMÁRIO
Conversação em equipes
Coordenação
Debriefing
Contar histórias
Crenças compartilhadas pela equipe
Crenças interpessoais: compreensão interpessoal e confiança
interpessoal
Crenças operacionais: metas compartilhadas e eficácia da equipe
Funcionamento superior da equipe
Pontos de aprendizado
Questões de aprendizado
89
90
90
91
93
94
96
99
99
100
Aprendizado em Equipe: Respondendo à romplexidade
Organizacional e Ambiental
Tirando proveito das oportunidades de aprendizado
Aprendizado em equipe
Aprendizado versus desempenho
O processo de aprendizado
Aprendizado proximal em equipe: a abordagem TArT
Comportamentos de aprendizado em equipe
Coordenação tácita
Adaptação
Solução coletiva de problemas
Aprendizado em equipe e metas
O processo de desenvolvimento de metas
Fase 1: propósito individual
Fase 2: propósito sustentado
Fase 3: propósito individual para servir à equipe
Fase 4: propósito orientado para a equipe
Fase 5: equipe de múltiplas metas
Estabelecimento de metas no Everest
Pontos de aprendizado
Questões de aprendizado
101
102
103
104
105
106
110
110
111
112
113
114
114
114
115
115
115
115
117
118
 SUMÁRIO
9
Além das Metas: Superando a Busca Destrutiva de Metas por
Meio do Aprendizado
Reconhecer problemas mal estruturados
O objetivo não é claro
Os meios para realizar a meta são obscuros
Especialistas discordam
Aprender com a experiência
Empenhar-se na recuperação
Sobre o erro humano
Aprendendo com os erros: fatores relacionados às pessoas
Aprendendo com os erros: fatores relacionados à tarefa
Exemplo de recuperação: resgate a seis mil metros
Promover a confiança
Estimulando a inclusão
Minimizando as diferenças de poder
Comunicando humildade
Desenvolver a coordenação tácita
Coordenação cruzada
Ação descoordenada
Atentar para a distância entre real e ideal
Cultivar múltiplas metas
Pontos de aprendizado
Questões de aprendizado
xI
119
120
121
122
122
123
125
125
126
129
129
130
131
132
132
132
134
135
135
136
137
137
Parte IV: Repensando a liderança nas organizações
10 Repensando a Liderança nas Organizações
Liderança e metas: sabedoria convencional
Liderança e metadicéia
Além da liderança convencional: liderança recíproca
Liderança recíproca nos índios Blackfoot
Liderança recíproca durante o resgate no Everest
Liderança recíproca e trabalho em equipe nas organizações de alta
confiabilidade
Desenvolvendo a coordenação em líderes
Aprendizado em organizações de alta confiabilidade
141
141
143
144
145
146
148
149
151
xII
SUMÁRIO
Aprendizado determinado pelo que os líderes ignoram
A sabedoria do ‘não saber’
Pontos de aprendizado
Questões de aprendizado
152
154
155
155
11 Conclusão: Colocando a Liderança em Ação
O Everest e a organização contemporânea
157
159
Nota Sobre o Método
Referências
O Autor
Índice Remissivo
163
165
173
175
Prefácio
O desastre durante a temporada de escalada do Monte Everest, em 1996, relatado em inúmeros livros, filmes e programas de televisão mundo afora, assim como
em salas de bate-papo na Internet, atraiu o interesse de todos, alpinistas ou não.
O livro No ar rarefeito, de Jon Krakauer, permaneceu na lista dos mais vendidos
por mais de um ano.
O mundo mudou desde 1996. O Reino do Nepal, local do desastre, viu o
turismo, que teve uma alta em meados dos anos 1990, cair quase pela metade
quando rebeldes maoístas dominaram a maior parte do país, transformando-o
num lugar perigoso para os estrangeiros. Os rebeldes agora reivindicam a autoridade sobre outros distritos do Reino. A região do Everest no Nepal, destino da
maioria dos alpinistas, e o ponto de partida em Katmandu permanecem, tal qual
tantas outras áreas, fora do alcance da rebelião (Douglas, 2005).
A magnitude do ataque terrorista de 11 de setembro de 2001 e dos mais
recentes em Madri e em Londres, assim como outros lugares, fizeram do mundo
um lugar mais frio. Um exército de coalizão, liderado por forças britânicas e
americanas, encenou uma demorada guerra no Iraque, e uma série de desastres
naturais do sul dos Estados Unidos ao sul da Ásia deixou milhares de mortos ou
desabrigados. Para muitos, esses fatos obscureceram a morte trágica de oito alpinistas no Monte Everest. Eles podem ter desviado a atenção principal das pessoas, mas os acontecimentos e os envolvidos continuam visíveis, mesmo perante
o negligente ritmo do novo milênio. A história do acidente no Monte Everest
em 1996 permanece constrangedora, não apenas para a inocência dos anos 90,
mas para sempre.
Esses fatos continuam constrangedores porque provocam questões muito
profundas. Até onde uma pessoa é capaz de ir só para atingir um objetivo? Qual
é a obrigação de um líder diante de seus seguidores? Qual é a natureza do desejo humano que leva alguns a arriscar a vida por uns poucos instantes no topo do
mundo? Essas perguntas parecem bastante difíceis, mas esses mesmos fatos ainda
levantam questões de outra natureza. Como uma organização pode melhorar as
atividades de um grupo de pessoas que compartilham uma meta, mas não se
vêem compartilhando um mesmo destino? Qual é a maneira mais eficaz de alcançar um objetivo desafiador? Como saber quando abandonar o objetivo e voltar
outro dia?
xVII
xVIII
PREFÁCIO
Os fatos que começaram em 9 de maio de 1996 e continuaram pelas 72 horas seguintes continuam constrangedores não apenas porque levantam tais questões, mas, mais importante do que isso, porque nós, como observadores,
deixamos de encontrar uma resposta satisfatória para elas. Sejam questões filosóficas, sejam pragmáticas, muito sobre os fatos, sobretudo uma explicação sobre
o que deu errado, parece ser tão evasivo hoje quanto em 1996.
Com o benefício da retrospectiva, podemos ver que os acontecimentos no
Everest podem ter ofuscado alguns dos temas-chave das próximas décadas. Aspectos básicos do desastre continuam importantes para a discussão ainda no século xxI:
 Globalização: as equipes multinacionais de alpinistas precisavam lidar com
diversas culturas para atingir um mesmo objetivo.
 Relações entre líderes e seguidores: a natureza mutável do alpinismo modificou
o relacionamento fundamental entre líder e seguidor.
 Desigualdade econômica: guias locais mal-remunerados arriscavam suas vidas
para levar clientes ricos ao topo da montanha. Um auxiliar xerpa ganha cerca
de US$ 6 por dia, enquanto clientes ricos pagam US$ 65 mil para participar
de uma expedição ao Everest.
 Ética: o líder da equipe agia como um guardião da sobrevivência da organização.
Esses e outros temas continuam relevantes até hoje, não apenas no alpinismo, mas também em organizações de todos os tipos. Sherry Ortner, um antropólogo que estuda a cultura himalaica, resume com precisão a relevância dos
fatos para as organizações contemporâneas:
O drama público das fatalidades do Monte Everest em 1996 resultou de
vários desdobramentos do final do século xx. Em primeiro lugar, a expansão
da tecnologia de comunicações, de modo que vários trechos da montanha
tinham capacidade para comunicação ao vivo por computador e telefone
para qualquer parte do mundo diretamente da montanha... Um segundo
fator que chamou a atenção dos fatos para o mundo foi a ascensão, mais ou
menos na última década, do chamado ‘turismo de aventura’, no qual pessoas
relativamente inexperientes pagam grandes somas de dinheiro para participar
de esportes perigosos (Ortner, 1999, p. 4).
Embora esses temas permaneçam relevantes, este livro concentra-se menos
nas questões ‘globais’ e mais nas crenças e comportamentos de líderes e seguidores no Everest e em como tais crenças e comportamentos levaram ao drama
ocorrido. É aqui, este livro sustenta isso, nas ações cotidianas e nas crenças ime-
 PREFÁCIO
xIx
diatas dos líderes, que começa o verdadeiro trabalho dos líderes. A liderança pode
ser mostrada não apenas levando em consideração os maiores problemas do mundo, mas também levando o mundo à solução aperfeiçoada de problemas.
Experiência pessoal no Nepal
Em 1996, visitei o Nepal como membro participante de um grupo de trekking
comercial. Eu andava em crise com minha vida profissional de corretor da bolsa
de valores e depois como consultor, e decidira mudar de carreira. Uma viagem
ao Nepal era um jeito atraente de passar alguns meses antes de começar um doutorado em comportamento organizacional. O Nepal oferecia o que eu esperava
que fosse uma renovadora imersão na cultura nepalesa, assim como o belo cenário natural do Himalaia. Olhando para trás, eu cruzava uma das mais instigantes
histórias sobre liderança e equipes que já havia vivenciado.
Se o que eu queria era caminhar pela paisagem natural do Himalaia, o que
fiz foi tropeçar no mistério da natureza humana. Escrevi as seguintes palavras no
jornal Organizational Dynamics.
Enquanto eu explorava a base do Monte Everest, uma das mais trágicas escaladas do mundo começava a se desenrolar no topo. Numa busca inconsciente do cume da montanha, muitas expedições se perderam, e outras
estavam muito fracas para continuar descendo a montanha. Nos dias seguintes ao incidente, meus colegas e eu, caminhando a alturas bem mais modestas, cruzamos com os sobreviventes daquela malfadada expedição.
Atormentado pelo encontro de primeira mão com tal tragédia, passei quase uma década estudando desastres, acidentes e problemas em uma variedade
de cenários organizacionais. Conduzi uma extensa análise dos efeitos positivos e negativos das metas, revi estudos de caso de sessões de estabelecimento
de metas, conversei com muitos executivos e líderes, e realizei vários estudos
por minha conta. No fim, concluí que embora as metas quase sempre ofereçam a promessa de uma notável liderança e nos levem a grandes alturas, elas
também nos induzem a correr grandes riscos (Kayes, 2005, p. 391).
A relevância dos dilemas para o estudo da liderança
Depois de concluir meu doutorado, utilizei a tragédia do Everest para ensinar
princípios de liderança a estudantes e executivos. Muitos participantes dessas
sessões conheciam os fatos, visto que haviam se tornado objeto de vários livros
xx
PREFÁCIO
campeões de venda, entre eles o já citado No ar rarefeito, de Jon Krakauer, e de
diversos documentários.
A tragédia sempre atraía a atenção dos participantes. A natureza de seu conteúdo promove um interessante debate em sala e, finalmente, espero, ao aprendizado. Um dia, um participante de um programa de MBA me abordou depois
da aula e demonstrou sua preocupação, declarando que um desastre no alpinismo não era um tema apropriado para se entender a liderança em organizações.
Esse aluno, descendente de russos, trabalhava em uma grande indústria eletrônica na Finlândia e havia estudado em uma das mais conceituadas escolas de administração da Europa. Ele se expressou da seguinte maneira:
Uma pessoa de negócios não deve estudar tópicos com tanto drama e emoção. Drama e emoção constituem um tipo diferente de conhecimento do
que é exigido dos líderes. Fere-se a credibilidade dos líderes quando nos
aprofundamos em uma organização e falamos sobre tal tragédia. Questões
de tragédias e dilemas da existência humana devem ser deixados para poetas,
romancistas e teatrólogos. Esses temas não têm nada a ver com o motivo por
que estudamos liderança em organizações.
Não o pressionei a dar mais explicações, mas ele me mostrou um bloco no
qual havia desenhado uma matriz 2" x 2" que representava sua opinião de uma
maneira mais sistemática. Em uma dimensão estava o conhecimento, na outra, a
relevância. Com base nesse gráfico, ele demonstrava que, embora a tragédia tivesse sido importante, ela não era relevante para se compreender a liderança,
sobretudo no contexto dos negócios. Ainda que se encaixe no esquema global
do que se deveria saber, defendia ele, está fora do domínio de relevância para um
líder.
Os comentários do aluno não me abalaram. Ao longo dos anos de minha
breve carreira como gerente, professor e consultor, me deparei com reações parecidas em relação à adequação do estudo de certos tópicos no contexto da liderança. Muitos consideram que a tragédia e sua relação com a morte, o amor e as
emoções estão fora dos limites do discurso da liderança. As preocupações dele
eram elucidativas, mas não únicas. Depois de ter usado, durante muitos anos, o
incidente no Monte Everest para ensinar temas como liderança, dinâmica de
grupo e processo decisório ético (veja Kayes, 2002a, 2006), me acostumei a
questionamentos quanto à relevância do desastre para líderes em organizações
mais estabelecidas.
O interesse desse aluno em especial chamou minha atenção pela clareza com
que articulou sua opinião e por sua conclusão direta de que a natureza do tópico
era imprópria. Continuou ele: “Sei que minha opinião é controversa e que, com
 PREFÁCIO
xxI
certeza, muitos na turma irão discordar dela, por isso decidi não participar mais
do curso.”
A interação com esse aluno ajudou-me a compreender muitas coisas relacionadas ao incidente no Monte Everest como ferramenta para ajudar líderes a
compreender a complexidade das situações que enfrentam. Este livro significa
uma resposta a esse aluno e a outros como ele. Apresento aqui uma extensa análise de como e por que o desastre do Everest merece um lugar na discussão
acerca da liderança. Os fatos de 1996 exemplificam, pela minha experiência, uma
das histórias mais marcantes de como líderes criam e agem a partir do dilema
humano. Esses fatos podem mostrar a outros líderes, em circunstâncias diferentes, os perigos de ir muito longe no estabelecimento de metas.
Aquele estudante apresentou de modo brilhante o contrário de uma série de
perguntas que eu fizera a mim mesmo durante algum tempo: E se uma tragédia
humana servisse de contexto para se compreender a liderança? E se estudiosos
do assunto e líderes em ação compreendessem a liderança do ponto de vista de
um romancista, como uma série de dilemas humanos envolvendo escolhas difíceis que quase sempre trazem resultados insatisfatórios? E se começássemos a
expressar a liderança como os poetas gregos, como uma história que decifra a
complexidade da experiência humana?
Este livro vem na forma de uma resposta a essas pessoas que, como meu
aluno, continuam descrentes quanto a se falar da tragédia da experiência humana
no contexto da liderança. O objetivo deste livro é dar uma explicação teórica
coerente, mas acessível de como os líderes vivenciam os dilemas humanos, com
base na tragédia do Monte Everest em 1996. Eis a principal lição do Everest: o
aprendizado, não as metas, assegura os meios para se resolverem os desafios mais
difíceis da liderança.
Os líderes costumam supervalorizar a definição e o cumprimento de metas
desafiantes, mas em que momento o processo de estabelecimento de metas ultrapassa os limites e começa a se tornar destrutivo? Na busca de respostas para
essa pergunta, este livro proporciona aos líderes novas percepções sobre a melhor maneira de utilizar o processo de definição de metas. Os trágicos acontecimentos de 1996 ilustram claramente como líderes e membros de equipe que
lidam com problemas difíceis nas organizações podem aprender diante de situações desafiantes. Recontando de modo detalhado os fatos e referências à prática
da liderança contemporânea, este livro mostra como:
 a definição e a busca de metas arrojadas e difíceis muitas vezes levam ao fracasso, não apenas ao sucesso;
 o aprendizado e a adaptação, não somente a visão, residem no cerne da liderança;
xxII
PREFÁCIO
 o aprendizado e o trabalho de equipe eficaz, não simplesmente a definição de
metas, conduzem ao sucesso diante de situações novas.
Um crescente número de evidências indica que estabelecer e perseguir metas
tanto leva ao sucesso quanto leva ao desastre. Numa época em que as pessoas
contam mais do que nunca com o poder libertador das metas, este livro ajuda os
líderes a cultivar os efeitos positivos da busca de metas, em vez de se tornarem
reféns de sua força destrutiva.
Introdução
Este capítulo apresenta a busca destrutiva de metas através da história de Bruce
Herrod e a expedição sul-africana. Ele define conceitos-chave que aparecem em
todo o livro, incluindo a busca destrutiva de metas, chamada metadicéia, e o
papel da liderança nessa busca. Aqui são apresentados os três pontos contra-intuitivos do livro: os limites das metas e de sua busca, a necessidade de se dar
menos atenção às metas e mais atenção à dinâmica do grupo, e os problemas que
surgem com a liderança forte.
Contratempo na equipe sul-africana
Bruce Herrod, um alpinista desconhecido para a maioria das pessoas, exceto para
alguns alpinistas e para aqueles interessados nos detalhes do desastre do Monte Everest em 1996, estava fadado a se deparar bem de perto com uma meta até agora
inatingível. Fotógrafo profissional, Herrod juntou-se à equipe da expedição sul-africana para representar a primeira tentativa sul-africana de subir ao pico mais alto do
mundo. Recuperando-se de séculos de apartheid, o pequeno país via a oportunidade
de escalar o Everest como uma declaração de identidade nacional. Uma escalada
bem-sucedida certamente garantiria boas manchetes no mundo todo.
Ian Woodall liderava a expedição. Segundo algumas pessoas, seu faro para
publicidade só era comparável à força de seu temperamento. Mesmo aqueles que
o conheciam um pouco diziam que seu estilo de liderança era ‘errático’ e se referiam a ele como um ‘controlador’ (Krakauer, 1997a, p. 56). The Joahnnesburg
Sun Times, patrocinador da expedição, pode ter desconfiado de Woodall por seu
modo nada convencional de recrutar os membros da expedição. Quando procurava uma mulher para a equipe, Woodall instituiu um concurso de ensaios para
identificar possíveis participantes.
A empolgação em torno da expedição e o orgulho de patrocinar a primeira
expedição sul-africana fez com que até o The Joahnnesburg Sun Times tolerasse
esse comportamento estranho. Mas quando descobriu que Woodall mentiu sobre sua experiência anterior como alpinista, o jornal o demitiu. Woodall, entretanto, continuou a escalada apesar do apoio perdido. Poucos dias antes do início
da expedição, os membros mais experientes deixaram a equipe; muitos deles citaram o temperamento de Woodall, a liderança autoritária e a conduta imprevisível como as razões de sua saída.
xxV
xxVI
INTRODUÇãO
Herrod, no entanto, resolveu não sair da equipe sul-africana. Como fotógrafo free-lancer batalhador e braço direito de Woodhall, ele esperava que o fato de
atingir o pico do Everest impulsionasse sua carreira. Na época em que subiu o
monte, apenas 600 pessoas haviam conseguido alcançar o cume e descer inteiras
para contar. Herrod esperava voltar com fotos. Possivelmente foram seu conhecimento de fotografia e a esperada publicidade que interessaram Woodall
(Krakauer, 1997a, p. 163). Também continuou com Woodall a vencedora do
concurso de ensaios – Cathy O’Dowd, uma alpinista relativamente experiente
para os padrões sul-africanos. Cathy recontaria sua primeira reação quando ouviu o chamado: “A subida do Everest nunca entrara na minha cabeça. Não era
um sonho de infância, tampouco uma ambição eterna. Se eu tivesse pensado
melhor, teria desistido da idéia imediatamente, pois o Everest era muito alto,
muito distante e muito caro” (O’Dowd, 1999).
A escalada de Herrod ao pico provavelmente não foi bonita. Ele deve ter
passado pelo corpo do líder da expedição americana Scott Fischer, que morrera
congelado dez anos antes. Herrod estivera no Colo Sul e testemunhara o estado
de quase-morte do patologista-alpinista texano Beck Weathers, que escapara da
morte dias antes, em sua tentativa de escalar o pico. Herrod ajudara em seu resgate, embora outros membros da equipe, incluindo Woodall, se recusassem a
emprestar o rádio para a equipe de socorro. Herrod continuou a subida, apesar
de presenciar o horror quase inimaginável para nós que vivemos a altitudes mais
baixas. Ele prosseguiu bem com a escalada até a tarde de 25 de maio.
Woodall contou ter atingido o pico por volta de 9h30 daquela manhã, com
Cathy logo atrás, mas não dava para ver Herrod. Outros dizem que Herrod
chegou ao pico às 17h30 e fez contato com a equipe sul-africana às 19h de 14
de maio (Krakauer, 1997a, p. 163). Cathy e Woodall atingiriam outros pontos
altos de suas vidas juntos. Eles se casaram e, em 2002, passaram por outra aventura. A fim de escapar de um processo criminal movido pela Receita Federal do
Reino Unido, o casal, que estivera lado a lado no topo da montanha mais alta do
mundo, fugiu para o paraíso fiscal em Andorra (Padayachee, 2002). Herrod
chegou ao pico da montanha, mas nunca voltou ao acampamento. Ele foi uma
das 15 pessoas que morreram no Everest naquela temporada, o maior número
de mortos nos últimos 50 anos, desde que o pico fora alcançado em 1953.
De acordo com a maioria dos relatos, a expedição sul-africana foi um fiasco.
Não surpreende que a expedição tenha fracassado, visto que ela parece incorporar grande parte ou todos os elementos de supervalorização de metas. Outras
equipes também experimentaram fracassos extraordinários naquela temporada.
Diferentemente da sul-africana, essas outras equipes eram compostas de líderes
experientes, visionários e transformacionais, peritos alpinistas com motivos aparentemente certos: atingir metas ambiciosas, ampliar suas visões e trabalhar em
 INTRODUÇãO
xxVII
conjunto para atingir essas metas. No entanto, várias equipes experientes sofreram as mesmas implacáveis conseqüências que a menos calejada sul-africana. As
equipes experientes do Everest falharam, apesar de possuírem muitos dos fatores
associados à concretização de metas, como liderança forte, esforços coletivos e
estabelecimento de metas focalizado.
Por exemplo, dois outros líderes de expedições que morreram naquela temporada estavam entre os melhores da montanha. Muitos consideravam Rob Hall
e Scott Fischer os guias mais fortes e mais confiáveis. Cada um obteve essa confiança com seus êxitos e fracassos resultantes de anos de escaladas. Os dois guias
conquistaram recordes de escaladas bem-sucedidas, mas ambos gostavam de fazer declarações grandiosas e inexatas sobre seus feitos. Hall, neozelandês, anunciou sua taxa de cem por cento de acerto no Everest, e no entanto falhara em
levar seus clientes ao topo no ano anterior. O fracasso da temporada anterior
deve tê-lo deixado ansioso demais para ajudar certos clientes a concretizar seus
sonhos. Da mesma maneira, Fischer teria declarado que seu sucesso no Everest
teria virado rotina – ou, como ele disse, “Nós desvendamos totalmente o grande
‘E’ [Everest]” –, apesar de ter superado vários contratempos durante a temporada de 1996. Essas e outras declarações feitas por líderes e membros de equipes
sinalizam que muitos detalhes importantes, essenciais para uma escalada bemsucedida, devem ter sido negligenciados na busca obtusa pelo cume.
A busca por respostas
Este livro começa com a experiência de Herrod porque ela chama a atenção para
a questão central aqui proposta: o que leva um líder a continuar perseguindo
uma meta apesar dos inúmeros indícios de que ela pode não ser alcançada? Em
sua escalada obstinada, por que tantos alpinistas ignoram os empecilhos e continuam a subir? A escalada de Herrod ajuda a elucidar um dos problemas mais
prementes enfrentados pelos líderes: quando abandonar uma meta, apesar de já
ter investido muito esforço em sua busca. A melhor compreensão dos motivos
de Herrod e de como ele via as metas pode lançar alguma luz sobre os dilemas
enfrentados por outros líderes. Um melhor entendimento dos alpinistas do Everest pode nos levar a um entendimento mais claro dos líderes que operam em
alturas mais baixas (Mitchell, 1983).
Este livro explora algumas possíveis explicações para o comportamento de
Herrod e outros que continuaram na montanha naquela temporada. Faz uma revisão das pesquisas em liderança, gestão e organizações, a fim de obter uma explicação, bem como uma análise dos acontecimentos do ponto de vista da liderança
(Digenti, 2001; Useem, 2001). Entretanto, no final, algumas explicações existen-
xxVIII
INTRODUÇãO
tes, embora lancem luz às questões, permanecem incompletas. Um exame dos fatos em termos dos limites para o estabelecimento de metas pode levar a diferentes
desfechos para o episódio no Everest. A conclusão considera uma das áreas menos
compreendidas da liderança: como as metas formam a identidade dos líderes e de
seus seguidores. A explicação proposta por este livro sobre por que os líderes e seus
seguidores perseguem metas mesmo em detrimento de si próprios expõe a limitação de nossa compreensão do processo de liderança. Mas, especificamente, os
acontecimentos revelam um problema com o processo de estabelecimento de metas e como as metas podem realmente restringir o trabalho pretendido pelos líderes. Os limites da liderança surgem da busca destrutiva de metas, um processo que
aqui é chamado de metadicéia (Kayes, 2004b).
Este livro busca aprender com as histórias de Herrod e de outros que, como
ele, não se acovardam diante de metas muito ambiciosas, mas sucumbem por
causa de sua paixão por elas. A história de Herrod parece um bom ponto de
partida para esse aprendizado, porque sua paixão e suas aptidões como alpinista
não eram suspeitas. Ele era um participante experiente e forte. Afinal, em 1978,
fora nomeado membro da Royal Geographic Society por suas expedições bemsucedidas. Podemos nos voltar para o obituário dessa sociedade em busca de luz.
Ela lembra que “Assim como sua carteira [de expedições bem-sucedidas], sua
paixão pelas montanhas também aumentava... mas ele sempre parecia se sobrecarregar com o peso do equipamento fotográfico” (Colin, 1996, pp. 360-361).
O mesmo com suas metas. À medida que homens e mulheres perseguem metas
cada vez mais ambiciosas, o peso de sua busca é cada vez maior. Numa época em
que as pessoas confiam mais do que nunca no poder libertador das metas, este
livro propõe um método para cultivar os efeitos positivos de persegui-las, em vez
de ficar refém de sua força destrutiva.
A metadicéia não é um problema exclusivo de alpinistas ou daqueles que
estão envolvidos com o estabelecimento de metas excessivamente ambiciosas. A
metadicéia descreve um dos mais prementes dilemas enfrentados pelos líderes
nas organizações: quando um líder deve abandonar uma meta preestabelecida e
se reorganizar?
Líderes organizacionais e estudiosos defendem a definição e a busca de metas
arrojadas. O valor inquestionável do estabelecimento de metas entranhou-se na
cultura das organizações. As metas tornaram-se a teologia da liderança contemporânea; há muitas evidências sustentando sua eficácia. É estranho, entretanto,
que, com todo esse interesse pelas metas, apenas poucos estudos focalizem seus
limites e suas conseqüências imprevistas. Para ser eficaz diante de problemas cada
vez mais complexos, os líderes precisam de um melhor entendimento dos limites, assim como dos benefícios, do estabelecimento de metas (Kayes, 2005).
 INTRODUÇãO
xxIx
Ao recontar de modo detalhado os fatos e as alusões ao trabalho em equipe
em outros empreendimentos orientados para as metas, este livro levanta três
pontos principais:
1. Estabelecer e perseguir metas ambiciosas e difíceis quase sempre leva ao fracasso.
Os líderes de equipe do Everest pensavam que “haviam desvendado totalmente
a montanha”, quando, de fato, para vencer o desafio de escalar a montanha mais
alta do planeta, ainda era necessário aprender coisas novas. Há uma necessidade,
entre os líderes, de distinguir as tarefas que requerem estratégias de aprendizado
das que requerem estratégias orientadas para o desempenho. Este livro mostrará
que estabelecer metas sob condições que requerem aprendizado sempre conduz
ao fracasso. Por exemplo, Herrod atingiu sua meta de escalada, mas foi vítima de
uma conseqüência imprevista: não conseguiu desistir dela.
2. Aprendizado e adaptação, não apenas a visão, estão no cerne da liderança.
vários líderes no Everest baseavam-se em estilos de liderança autoritários para
motivar e organizar suas equipes. Com essa abordagem, os membros de equipe não sabiam tomar decisão sozinhos. Liderança pressupõe desenvolver pessoas tanto quanto ditar as ações, e tal desenvolvimento pode acabar sufocado
em relações de dependência. Herrod, tal qual outros alpinistas do Everest,
tornou-se vítima das ambições de seu líder e tão dependente dele que pode ter
se tornado incapaz de tomar decisões eficazes quando se viu sozinho.
3. Aprendizado e trabalho em equipe eficazes, não apenas o estabelecimento de
metas, conduzem ao sucesso em situações novas.
Os líderes do Everest praticamente não consideraram o trabalho em equipe
um componente necessário do sucesso. Eles pressupunham que as pessoas
possuíam as habilidades interpessoais necessárias. Escalar montanhas, assim
como liderar, evoca imagens de alpinistas solitários, isolados, realizando façanhas quase sobre-humanas, quando, na realidade, a maior parte da escalada é feita em equipes. Por sua própria natureza, o trabalho em equipe
aumenta a complexidade da solução de problemas ao introduzir inúmeras
dinâmicas sociológicas e psicológicas. Herrod começou sua subida como
parte de uma equipe, atingiu o pico e, por fim, falhou sozinho. Sua estratégia
pode ter sido correta, mas, sem o apoio e a experiência de um grupo, Herrod
foi incapaz de colher os frutos de seu sucesso. Ele colheu a conseqüência
infeliz e imprevista de não conseguir bater em retirada.
Baseando-se numa pesquisa sistemática, recontando histórias do alpinismo e
explorando equipes envolvidas em várias atividades, os capítulos seguintes ilustrarão como conceitos errôneos acerca da liderança podem acarretar conseqüências desastrosas, até mesmo trágicas, nas organizações. Este livro descreve os
xxx
INTRODUÇãO
efeitos da metadicéia e apresenta um caminho para evitá-la na realização de projetos ambiciosos. Um resumo do problema da metadicéia, incluindo conselhos,
causas e possíveis métodos para superá-la, é mostrado a seguir.
BOX: RESUMO DA METADICÉIA
Metadicéia
Situação em que o processo normalmente útil de estabelecimento de metas tornase disfuncional; o esforço para concretizar uma meta acaba gerando conseqüências imprevistas:






Interrupção do trabalho em equipe.
Interrupção do aprendizado.
Dificuldade para abandonar as metas, mesmo que possam acabar em desastre.
Decisões antiéticas.
Excessiva propensão ao risco.
Incapacidade para cumprir a meta.
Sinais de aviso
 Uma meta muito restrita.
 Uma prevalente expectativa do público de que a realização da meta é iminente.
 Um comportamento de preservação da imagem demonstrado pela equipe ou
por indivíduos.
 A idealização de um futuro sem ou com poucos problemas.
 A busca se justifica pela meta e não por outra lógica.
 O sentimento, compartilhado pelos membros da equipe, de que estão fadados
a cumprir um destino.
Causas
 Identificação com uma meta distante, idealizada ou muito restrita.
 Dependência do líder ou dos líderes em decisões fundamentais.
 Surgimento de uma situação nova e complexa que requer um raciocínio crítico
e a solução do problema.
Remédios







Reconhecer problemas mal-estruturados.
Aprender com a experiência.
Dedicar-se à recuperação.
Promover a confiança.
Desenvolver a coordenação tácita.
Preocupar-se com o gap.
Cultivar a multiplicidade de metas.
 INTRODUÇãO
xxxI
Como este livro está organizado
Uma crítica à adoção do incidente do Everest para mostrar a realidade da liderança é “Por que alguém desejaria subir uma montanha?” Essa pergunta faz
inevitavelmente com que muitos subestimem os fatos que envolvem um punhado de extremistas e a relevância das lições para as organizações mais comuns. As
vinhetas que abrem os capítulos centrais deste livro servem como resposta a esses
críticos, ao mostrarem como acontece a busca destrutiva de metas. Essas vinhetas são imaginárias, mas se apóiam em minha própria experiência no Himalaia e
em relatos de alpinistas de grandes altitudes. Elas devem ajudar o leitor a compreender a experiência de metadicéia do princípio ao fim.
O livro está dividido em quatro partes:
Parte i: Lições aprendidas com o desastre no Everest baseia-se no acidente
ocorrido no Everest para ilustrar como os líderes podem se tornar presas da busca destrutiva de metas. São recontados os acontecimentos trágicos, revistas várias
explicações para os fatos e expostos os pontos fracos de cada uma. Essas explicações incluem as ambições e as ações dos líderes, processos de grupo disfuncionais
e a inexperiência dos alpinistas. Embora cada razão ajude a explicar os eventos,
cada uma em si é incompleta. A busca destrutiva de metas oferece uma explicação mais completa e detalhada dos acontecimentos.
Parte ii: Busca destrutiva de metas investiga o que saiu errado no Everest em
vários níveis. Após definir e explicar a metadicéia e destacar quatro limites para
as metas, examina-se como a busca destrutiva foi facilitada por elementos de liderança e pela interrupção do aprendizado nas equipes. Também são identificados os sinais de aviso da metadicéia: uma meta muito restrita, a expectativa do
público, o comportamento de preservação da imagem, um futuro idealizado,
uma justificativa orientada para a meta e o cumprimento de uma sina. Por fim,
essa parte reúne muitos dos fatores e apresenta um processo de sete etapas sobre
como a metadicéia pode se desenvolver.
Parte iii: Da busca destrutiva à busca produtiva passa da explicação dos fatos
para a orientação dos métodos para cultivar os efeitos positivos das metas. Com
base nas lições extraídas da sobrevivência e do resgate dos alpinistas no Everest,
assim como de expedições militares e outras equipes de ação, essa parte elucida
por que o trabalho em equipe é importante para definir e realizar a maioria das
metas e como o aprendizado em equipe prova ser essencial diante de situações
novas. O aprendizado em equipe pode ocorrer mesmo quando se requer uma
resposta imediata; o modelo TArT de aprendizado é apresentado para esse ambiente. Sete remédios específicos são indicados para superar a busca destrutiva de
metas.
xxxII
INTRODUÇãO
Parte iv: Repensando a liderança nas organizações desafia a noção de que o
estabelecimento de metas implica simplesmente um processo racional e sistemático. Este livro descreve o estabelecimento de metas como um processo desafiante de manejar múltiplas metas e obrigações. A Parte Iv integra as partes
anteriores em uma abordagem útil e provocadora da liderança à luz das dificuldades inerentes ao processo de estabelecimento de metas.
Essa parte indica alguns remédios para combater a busca destrutiva de metas.
A receita sugere que os líderes devem reconhecer os obstáculos, adaptar e reavaliar as metas. Abandoná-las não é tarefa fácil, mas não fazê-lo traz prejuízos para
si próprios.
Os líderes enfrentam muitos desafios relacionados às metas. Seja em situações extremas, como o Everest, seja em situações típicas de trabalho, eles devem
equilibrar metas individuais e de equipe, reconhecer as conseqüências imprevistas que surgem na busca de metas e combater o desapontamento que inevitavelmente ocorre quando as metas precisam ser abandonadas. Durante todo o
tempo, os líderes devem sempre estar atentos às exigências éticas que se apresentam durante a busca das metas. Entender como as equipes operam e, mais importante, como elas aprendem, é o primeiro passo para vencer a busca destrutiva
de metas.