XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
O
RELACIONAMENTO
ENTRE
ESTRATÉGIA
E
CULTURA
ORGANIZACIONAL EM COOPERATIVAS E ASSOCIAÇÕES DA CIDADE DE
VIÇOSA EM MINAS GERAIS
DANILO DE OLIVEIRA SAMPAIO; ALAIR FERREIRA DE FREITAS; MARINA
SILVEIRA MÁXIMO.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA, VIÇOSA, MG, BRASIL.
[email protected]
APRESENTAÇÃO ORAL
ADMINISTRAÇÃO RURAL E GESTÃO DO AGRONEGÓCIO
O Relacionamento entre Estratégia e Cultura Organizacional em
Cooperativas e Associações da Cidade de Viçosa em Minas Gerais
Grupo de Pesquisa: Administração Rural e Gestão do Agronegócio
Resumo
A estratégia e a cultura organizacional possuem forte relação de interdependência. Quando
são avaliados os rumos que a organização deve tomar é que se tem a nítida impressão de
que cultura e estratégia são interdependentes. Este artigo trata desta relação íntima entre
estratégia e cultura nas organizações cooperativas e associações registradas legalmente,
tentando mostrar uma visão teórica e prática deste relacionamento. Foram colhidas
informações de profissionais e de organizações os quais possibilitaram o confronto entre
teoria e prática. A pesquisa foi de caráter qualitativo e descritivo, sendo utilizado múltiplos
casos (Yin, 1994) que minimiza a falta de informação, visto que há poucos dados sobre a
relação entre a cultura e a estratégia em cooperativas e associações no caso brasileiro.
Entrevistas e coleta de dados secundários como instrumentos foram analisados para se
chegar às conclusões finais, que indicam que nas organizações sem fins lucrativos
pesquisadas a cultura e a estratégia não são devidamente tratadas, o que preocupa pelo fato
do mercado ser competitivo, contudo, ocorre que nas cooperativas e associações
pesquisadas há uma demanda reprimida por profissionais competentes que possam auxiliar
administrativamente estas organizações do terceiro setor a se desenvolverem.
Palavras-chaves: estratégia; cultura organizacional; administração; cooperativas.
Abstract
1
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
The strategy and the culture organizational have strong interdependence relationship.
When they are appraised the directions that the organization should take it is that the clear
impression is been under that culture and strategy are interdependents. This article treats of
this intimate relationship between strategy and culture in the cooperative organizations and
associations registered legally, trying to show a theoretical and practical vision of this
relationship. They were gathered professionals' information and of organizations which
made possible the confrontation between theory and practice. The research was of
qualitative and descriptive character, being used multiple cases (Yin, 1994) that minimizes
the lack of information, because there are few data about the relationship between the
culture and the strategy in cooperatives and associations in the Brazilian case. Interviews
and it collects of secondary data as instruments they were analyzed to reach the final
conclusions, that indicate that in the researched nonprofit organizations the culture and the
strategy are not properly treated, what worries for the fact of the market to be competitive,
however, it happens that in the cooperatives and researched associations there is a demand
repressed by competent professionals that can aid these organizations administratively of
the third section the if they develop.
Key Words: strategy; culture organizational; administration; cooperatives.
1. Introdução
A cultura é formada por um conjunto de características típicas como as normas,
crenças e valores, e as estratégias são formadas com base nos recursos disponíveis na
organização de acordo com a realidade de mercado e de concorrência. Estratégia e cultura
organizacional são variáveis estudadas e discutidas por teóricos e executivos em todo o
mundo. Este artigo ousa em relacionar a estratégia e a cultura em organizações do terceiro
setor para tentar descobrir frente às mudanças e renovações, como ambas são
interdependentes e necessárias para o desenvolvimento empresarial. Com toda esta
necessidade de adaptar às mudanças, a cultura organizacional tem um papel fundamental.
Cabe a organização desenvolver um eficiente plano de comunicação interna para difundir
corretamente a mensagem de mudança.
O artigo aqui exposto trata especificamente das organizações do terceiro setor e
como estas relacionam a estratégia e a cultura organizacional. No terceiro setor da
economia estão as organizações sem fins lucrativos, como as organizações não
governamentais (ONGS), fundações, cooperativas e associações, que em essência, não
criam e desenvolvem produtos e serviços convencionais, mas segundo Manzione (2006)
desenvolvem o ser humano. As organizações do terceiro setor são agentes de mudança
humana, sendo seus consumidores pessoas que podem ser crianças, jovens ou adultos que
de alguma forma ou de outra, têm sua vida transformada para algo melhor. As cooperativas
possuem este foco no relacionamento humano, na cooperação entre as pessoas. Para
Abrantes (2004) as cooperativas podem ser originadas do associativismo de qualquer
natureza, pois para o autor associativismo representa congregar pessoas com interesse
comum, já cooperar é operar de forma conjunta, mútua ou unida. O cooperativismo tem
sua origem na Inglaterra e se espalhou rapidamente pela Europa e depois pela América.
Abrantes (2004) relata que a primeira cooperativa documentada data de 1760, organizada
por trabalhadores dos estaleiros de Woolwich e Chatam, na Inglaterra. Ainda segundo o
autor, Robert Owen (1771-1858), nascido no País de Gales, é considerado o pai do
2
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
cooperativismo inglês, pois aplicou os chamados princípios cooperativistas naquela época,
onde forneceu aos operários ingleses condições melhores de trabalho, educação para seus
filhos, bons salários, entre outras vantagens. De acordo com a International Co-operative
Alliance - ICA (2007) atualmente o cooperativismo e o associativismo estão presentes em
93 países e em todos os continentes nos mais diferentes setores econômicos, totalizando
aproximadamente 750.549.449 associados no mundo.
Apesar de apresentar números expressivos, o cooperativismo é carente em questões
de gerenciamento conforme aponta Oliveira (2003). O autor relata que as principais
dificuldades das cooperativas não são físicas e ambientais, mas sim gerenciais. De acordo
com Conejero (2004) as cooperativas possuem sérios problemas relacionados com a
cultura e com os aspectos doutrinários a serem superados. Desta forma, neste artigo optouse em observar e estudar em algumas cooperativas e associações como a gestão é realizada
e como a estratégia é relacionada à cultura organizacional. Os valores disseminados pela
cooperativa são chamados de princípios, promovendo uma identidade diferenciada para
esta organização civil: a cooperativa. De acordo com Oliveira (2003) os princípios
cooperativistas são: adesão livre e voluntária; controle democrático pelos sócios;
participação
econômica
dos
sócios;
autonomia
e
independência;
educação/treinamento/informação cooperativista; cooperação entre cooperativas; e
preocupação com a comunidade. Estes princípios compreendidos como valores fornecem
uma base estrutural para a formação da missão e da visão das cooperativas e associações.
Com uma visão de responsabilidade social na sua declaração de valores, o cooperativismo
é uma oportunidade para gerar aumento da taxa de emprego no Brasil bem como apoiar a
comunidade como um todo. A responsabilidade social empresarial (RSE) tão discutida
atualmente, é utilizada como princípio cooperativista há décadas, desde seu surgimento por
volta do ano de 1760.
2. Metodologia
O objetivo principal deste artigo é verificar se no caso das organizações do terceiro
setor, especificamente em cooperativas e associações, como é estabelecido o
relacionamento entre estratégia e cultura organizacional. Nos objetivos secundários,
pretende-se percorrer o campo teórico (aprender com os principais pensadores de estratégia
e cultura organizacional) e o campo prático, obtendo das organizações pesquisadas
informações relativas à cultura e às estratégias adotadas. O artigo foi estruturado da
seguinte forma: apresentação de dados e informações sobre a realidade das cooperativas e
associações no Brasil e no Estado de Minas Gerais; as correntes de alguns autores sobre
estratégia e cultura organizacional; apresentação dos dados colhidos na pesquisa de campo
em cooperativas e associações; e finalmente apresentação e análise dos dados da pesquisa e
a relação com a teoria abordada.
As hipóteses levantadas neste artigo são:
As cooperativas e associações pesquisadas não dão importância à estratégia e
cultura organizacional.
Não há por parte dos gestores, funcionários e associados das cooperativas e
associações pesquisadas uma identificação destes como parte integrante da
organização (donos).
Na implementação das estratégias os gestores das cooperativas e associações
não levam em consideração a cultura organizacional.
3
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
A metodologia deste trabalho quanto aos fins foi baseada na pesquisa descritiva e
qualitativa. Segundo Vergara (1998, p. 45) estes tipos de pesquisas estabelecem
correlações entre variáveis e define a natureza destas. A pesquisa descritiva apresenta as
características de determinado fenômeno, que no caso deste projeto é a prática ou não do
relacionamento estratégia e cultura organizacional pelas organizações estudadas. De
acordo com Bervian e Cervo (2002, p. 67) a pesquisa descritiva é recomendada
principalmente nas ciências humanas e sociais, e trabalha sobre dados ou fatos colhidos da
própria realidade, que no caso deste projeto foram colhidas informações e declarações de
tomadores de decisão no campo em que atuam. Quanto aos meios, a metodologia baseouse na pesquisa de campo e na pesquisa de observação no local que ocorre o evento, ou seja,
nas cinco cooperativas e nas duas associações na cidade de Viçosa, Minas Gerais. A
localidade foi escolhida intencionalmente devido à pela facilidade de acesso. Na pesquisa
de campo foram elaborados dois questionários como instrumentos de pesquisa e de coleta
de dados (um para o associado e outro para o gestor/diretor das cooperativas e
associações). As entrevistas foram executadas por alunos-estagiários treinados (atendendo
os padrões éticos de pesquisa de campo). Quanto à observação, destaca-se a verificação da
gestão realizada X a gestão declarada pelos gestores das organizações pesquisadas. Foi
também utilizada a pesquisa bibliográfica e telematizada, com o estudo e consulta de
livros, revistas, jornais e sites especializados. A amostra da pesquisa foi não probabilística,
intencional e por acessibilidade, devido à facilidade de acesso às organizações pesquisadas.
Segundo Vergara (1998), "a acessibilidade (conveniência), longe de qualquer
procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles". A pesquisa
foi estruturada através de casos múltiplos por amostragem, ou seja, foram escolhidas cinco
cooperativas e duas associações como amostras intencionais. De acordo com Yin (2001) a
pesquisa de estudo de caso pode incluir um único caso, quanto casos múltiplos, entendendo
o estudo de casos múltiplos variante do projeto de estudo de caso, onde a diferença dos
casos múltiplos pode residir em detalhamento e profundidade menores que um único
estudo de caso. A pesquisa de campo foi aplicada durante o mês de janeiro do ano de 2007.
No ato das entrevistas foi apresentada às organizações pesquisadas uma carta de
apresentação e uma autorização de uso das referidas entrevistas para fins de estudos
acadêmicos. Os dados da pesquisa foram tratados de forma qualitativa, por não possuírem
dados quantitativos razoavelmente suficientes para serem testados.
3. As cooperativas no Brasil e em Minas Gerais
Para comentar sobre cultura e estratégia em cooperativas, é importante relatar o que
é e como funciona uma cooperativa. As cooperativas são organizações constituídas
legalmente de forma diferenciada. Segundo a Lei nº. 5.764/71 a qual define a Política
Nacional do Cooperativismo e o sistema jurídico das cooperativas, “cooperativas são
sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não
sujeitas a falência, constituídas para prestar serviços aos associados”. As cooperativas não
podem declarar falência, mas podem ser dissolvidas. O lucro nas cooperativas é
denominado sobra, o capital social é subdividido em quotas-partes, e os sócios (donos) são
chamados de associados. Há outras características que distinguem as cooperativas das
demais sociedades: variabilidade ou dispensa do capital social; formação de sócios em
número mínimo (vinte) necessário para compor a administração da sociedade, sem
4
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
limitação de número máximo; limitação do valor da soma de quotas do capital social que
cada sócio poderá tomar, entre outras.
Crúzio (2005) classifica as cooperativas da seguinte forma: cooperativas singulares
(prestam serviços aos associados atendendo a um único objetivo econômico); cooperativas
centrais e federações (organizam diversos serviços de no mínimo três cooperativas
singulares); cooperativas confederações (organizam no mínimo três cooperativas centrais);
e cooperativas mistas (prestam serviços aos associados atendendo a mais de um objetivo
econômico). É fundamental que ocorra a troca de informações entre as cooperativas
centrais, federações de cooperativas, e destas com as cooperativas de outros países
(também chamado de processo de intercooperação). As cooperativas dividem-se por tipos:
de serviços comunitários; de consumo; de trabalho; agropecuárias; de mineração;
habitacionais; de produção; educacionais; de crédito e especiais. As cooperativas por serem
organizações civis sem fins lucrativos, possuem especificidades referentes às relações de
trabalho, como: eliminação da relação “empregado X empregador” por possuir a figura do
associado que é o dono do negócio; elimina boa parte de intermediários e atravessadores
sendo que o associado realiza os contatos diretamente com o mercado; recolhe 38% a
menos de encargo trabalhista em relação às demais organizações. A opção de ser associado
traz a real manifestação de alguém que sempre foi empregado de ser o dono de seu próprio
negócio, onde tudo aquilo que ele produz é distribuído entre a cooperativa e
individualmente de acordo com cada serviço realizado. Trata-se então de uma distribuição
social justa, onde o “espírito empreendedor” prevalece.
O cooperativismo é considerado uma fonte de economia social e está em sintonia
com a política social e econômica do governo do Presidente Lula. Como forma de controle
das cooperativas, o governo federal criou em 1969 a Organização das Cooperativas
Brasileiras (OCB), órgão técnico-consultivo com sede em Brasília, que registra e congrega
formalmente as organizações estaduais de cooperativas, chamadas de Organizações de
Cooperativas Estaduais (OCE’s). Segundo a OCB (2005) são 7.518 cooperativas no Brasil,
distribuídos entre cooperativas singulares, cooperativas centrais, federações e
confederações de cooperativas em 27 Estados brasileiros. Em termos de Produto Interno
Bruto (PIB), as cooperativas representam 7% do total, gerando 199.680 empregos e US$
2.003 bilhões em exportações.
Segundo a Aliança de Cooperativas Internacionais - ACI (2006), organização
independente, não-governamental que representa as cooperativas de quatro continentes,
fundada em 1895, as cooperativas geram 100 milhões de empregos no mundo, 20% a mais
do que as organizações multinacionais. No Japão, uma em cada três famílias possui
membros em cooperativas. Nos Estados Unidos, 25% dos empregos vêm das cooperativas
e na Dinamarca as cooperativas de consumo representam 37% do mercado. No Reino
Unido são 9,8 milhões de cooperados e na Argentina 9,1 milhões. A seguir, são
apresentados na Tabela 1 os ramos de atividades e respectivas cooperativas existentes no
Brasil.
Tabela 1 - Cooperativismo em 2005 por ramo de atividade.
Ramo de Atividade
Cooperativas
Associados
Agropecuário
1.514
879.918
Consumo
147
2.181.112
Crédito
1.101
2.164.499
Educacional
319
73.951
Empregados
123.368
6.938
20.555
3.144
5
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Especial
10
529
X
Habitacional
355
91.299
1.562
Infra-estrutura
160
600.399
5.213
Mineral
44
15.212
52
Produção
173
17.569
323
Saúde
899
287.868
28.599
Trabalho
1.994
425.181
6.506
Transporte
783
50.600
3.411
Turismo e Lazer
19
2.917
9
Totais
7.518
6.791.054
199.680
Fonte: adaptado pelo autor - Organização das Cooperativas Brasileiras (2006).
As cooperativas no Estado de Minas Gerais de acordo com o Anuário do
Cooperativismo Mineiro – ACM (2006), confeccionado pela Organização das
Cooperativas do estado de Minas Gerais (OCEMG) e pelo Serviço Nacional de
Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP), mostra senso realizado no ano de 2005
possui 801 cooperativas em 220 cidades. Segundo dados da OCB (2005), Minas Gerais
participa com 10,6% das cooperativas, 14% dos associados e 13% dos empregados no
cooperativismo brasileiro.
Em Minas Gerais os ramos de maior número de cooperativas segundo o ACM
(2006) são: crédito (246), agropecuário (190) e saúde (122), que unidos totalizam 70% das
cooperativas do Estado. O ramo agropecuário foi o que mais demonstrou crescimento nos
últimos três anos, motivado pelo agronegócio e pelas exportações.
Na Tabela 2 tem-se uma visão da movimentação econômica das cooperativas
mineiras.
Tabela 2 – Movimentação econômica das cooperativas mineiras.
Ramo de Atividade
R$ milhões (2004) Participação por ramo de atividade
Agropecuário
5.652.157
56,3
Crédito (crédito e faturamento)
2.140.117
21,3
Saúde
1.698.997
16,9
Transporte
263.682
2,6
Consumo
139.855
1,4
Trabalho
124.241
1,2
Produção Mineral
6.405
0,1
Educacional
5.660
0,1
Habitacional
5.218
0,1
Infra-estrutura
1.440
0,01
Mineral
90
0,001
Turismo e Lazer
59
0,001
TOTAIS
10.037.921
100
Fonte: Anuário do Cooperativismo Mineiro – ACM (2006) – OCEMG.
De acordo com o ACM (2006) a região da Zona da Mata Mineira possui 84
cooperativas e a cidade de Viçosa (local da pesquisa de campo), possui sete cooperativas
registradas. Em se tratando de cooperativas mineiras, segundo o ACM (2006), há de
acordo com o senso do ano de 2005 951.964 associados (aqueles que são os cooperados os
quais possuem quotas-partes), gerando 25.899 empregos diretos e 2.104 indiretos. Com
6
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
relação aos encargos e impostos, as cooperativas mineiras recolhem anualmente segundo o
ACM (2006) R$ 600 milhões, sendo que o destaque cabe ao Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços (ICMS), representando 22,5%. O investimento em 2004 foi de R$
265 milhões, sendo R$ 143,5 milhões em equipamentos.
A movimentação econômica das cooperativas mineiras representou em 2004 cerca
de 10 milhões de reais. As cooperativas mineiras são grandes exportadoras de produtos
agropecuários, destacando o café e produtos lácteos. Para o Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2006), as exportações mineiras em 2005
foram de US$ 198 milhões (dólar FOB – Free On Board), sendo os principais compradores
a União Européia, América do Norte e Japão com 7,4%. O Café representou 97,2% das
exportações em 2005, seguido dos produtos lácteos com 2,4% de acordo com o Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2006).
4. Estratégia
Como o objetivo deste artigo é de verificar se no caso das cooperativas e
associações as estratégias são aplicadas de forma a serem absorvidas pela cultura interna,
torna-se importante destacar a estratégia teoricamente falando. Posteriormente é analisado
o campo da cultura organizacional, visto que tanto a estratégia quanto a cultura possuem
vasto material para consulta e estudo. A estratégia necessita de amplo debate, de ajustes e
acertos, pois há muitas tendências diferentes sobre o tema. Daí sua característica de
amplitude que envolve várias escolas e correntes teóricas. Uma boa forma de iniciar o
assunto é dividi-lo em escolas de estratégias de acordo com Mintzberg et al (2000), pois
desta forma é possível estabelecer uma ordem cronológica sobre a estratégia
organizacional. A Tabela 3 apresenta algumas definições em ordem cronológica sobre
estratégia organizacional.
Tabela 3: Conceitos de estratégia em ordem cronológica.
Porter
Estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca
(1980,96)
e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá.
Andrews
Estratégia corporativa é um modelo de decisão da empresa, onde estão
(1991)
determinados os objetivos e as metas, as normas e os planos.
Mintzberg
Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na solução de
(1991)
certos problemas.
Hamel e Prahalad
Estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através da busca
(1998)
criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos. A competência
essencial interna da organização é sua principal vantagem competitiva.
Henderson
Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a
(1998)
vantagem competitiva de uma empresa.
Dixit e Nalebuff
Estratégia é o plano de ação apropriado para as decisões sobre ações interativas.
(1999)
Tachizawa e Rezende
Estratégia é um exercício teórico de formulações de hipóteses, em que a
(2000)
organização terá que escolher pelo menos uma para aplicar no mercado.
Serra et al
Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para
(2000)
alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os
produtos e os serviços para determinados clientes e mercados.
Wright
Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados
(2000)
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Zaccarelli
Estratégia é um guia para decisões sobre interações com oponentes, de reações
(2003)
imprevisíveis, que compreende duas partes: ações e reações.
7
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Fonte: o autor (2007).
Ao se deparar com o assunto estratégia, depara-se também com outro assunto tão
importante quanto o primeiro: a mudança. O gestor em momentos de mudanças, sejam
externas ou internas, deve possuir estratégias competitivas capazes de se adaptar ao cenário
exposto. Assim, a estratégia torna-se uma importante condutora da ação da mudança,
sendo capaz de ajustar e equilibrar a organização perante as necessidades impostas pelo
seu mercado consumidor. Porém, não se deve negligenciar a cultura interna organizacional,
pois esta é que vai dizer sim ou não às mudanças. São os colaboradores ou funcionários
aqueles agentes transformadores que dão rumo à organização. A estratégia possui diversas
definições de acordo com cada escola de pensamento estratégico. Sabe-se que a estratégia
não é algo definido recentemente. Sun Tzu (século IV a.C.), um estrategista militar chinês
escreveu um livro chamado a Arte da Guerra que continha um tratado com treze capítulos
onde se relatavam estratégias de guerra. Na Grécia Antiga (strategia = estratégia em grego)
significava segundo Serra et al (2003) a qualidade e a habilidade do general, onde o
comandante era o organizador e executivo das conquistas militares. O ecletismo sobre as
definições de estratégia faz com que ocorra uma boa complementação entre os conceitos.
Cada definição tem seu mérito, o seu momento histórico de criação e a sua época de
flexibilização e de mudança adaptativa. Porter (1991) marcou uma divisória sobre o
assunto estratégia quando descreveu a estratégia competitiva como sendo ações ofensivas e
defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com
sucesso as cinco forças competitivas, obtendo desta forma um retorno sobre o investimento
maior para a empresa. O autor comenta sobre as cinco forças competitivas, sendo que o
mercado de competição está além dos concorrentes diretos. Novos entrantes; produtos
substitutos; poder de barganha dos clientes e dos fornecedores forma o escopo do mercado
competitivo.
Já Mintzberg (2006) et al prefere abordar a estratégia através de cinco conceitos
denominados de 5 P´s para a estratégia: estratégia como um plano; como padrão; como
posição; como perspectiva; e inter-relacionando os anteriores. O correto uso do conceito,
das técnicas e da aplicação prática da estratégia vai depender de qual o momento atravessa
a organização. Para se ter uma visão do conceito de estratégia, na Tabela 4 de acordo com
Mintzberg et al (2000) pode-se acompanhar a evolução das escolas do pensamento
estratégico.
Tabela 4 – Escolas do pensamento estratégico.
Foco da escola estratégica
Estratégia como processo
Design
concepção
Planejamento
Formal
Posicionamento
Analítico
Empreendedora
Visionário
Cognitiva
Mental
Aprendizado
Emergente
Poder
Negociação
Cultural
Coletivo
Ambiental
Reativo
Configuração
Transformação
Fonte: adaptado pelo autor de Mintzberg et al (2000).
8
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
A estratégia bem elaborada e planejada pode gerar o que se chama de vantagem
competitiva, a qual segundo Tachizawa e Rezende (2000) significa o valor que se cria para
o consumidor que ultrapassa o custo de produção (sob a ótica do usuário). Segundo Brown
e Eisenhardt (2004) o grande desafio estratégico-chave está em gerenciar a mudança, em
que os autores chamam de estratégia competitiva no limiar do caos. Os autores indicam a
maneira como administrar o desafio estratégico da mudança, que envolve os três níveis de
mudança: liderança; antecipação; reação.
Outra corrente teórica é apresentada pela McKinsey (2005) através da Estrutura dos
Sete S´s ou The Seven S Framework, composta por: estratégia (strategy); estrutura
(structure); sistemas (Systems); estilo da cultura (Style); assessoria (staff); ferramentas
(Skills) e objetivos superiores (Superordinate goals). Os gestores devem levar em
consideração a compreensão da cultura interna antes de aplicar qualquer estratégia. Os
funcionários, colaboradores, departamentos e demais agentes internos devem estar cientes
dos rumos, da missão, da visão e dos objetivos da organização.
5. Cultura organizacional
Diante do quadro de mudança ambiental de negócios e de adaptação de estratégias
que as organizações estão vivenciando, duas perguntas tornam-se adequadas: como a
cultura organizacional é inserida e compreendida por todo este processo de mudança
constante? Quais são as técnicas que devem ser utilizadas internamente para que os
recursos humanos internos compreendam as estratégias externas em um mundo de
negócios mutável? Ao se deparar com a dinâmica das organizações é possível ligá-la à
cultura organizacional. Estudando a cultura de forma geral como é vista pela sociedade,
pode-se observar melhor o funcionamento geral de uma organização com relação às suas
regras, normas, procedimentos, comportamentos, relacionamentos formal e informal e
também as relações de poder. Uma boa compreensão da cultura organizacional permite aos
tomadores de decisão planejar as melhor as estratégias. Segundo Dias (2003 apud Laraia,
1997):
“O homem é o resultado do meio cultural em que foi
socializado. Ele é um herdeiro de um longo processo
acumulativo, que reflete o conhecimento e a experiência
adquirida pelas numerosas gerações que o antecederam. A
manipulação adequada e criativa desse patrimônio cultural
permite as inovações e as invenções”.
O homem é cercado pelo seu ambiente cultural o qual é formado pelas: cidades;
bairros; linguagem; crenças; costumes; relacionamentos; local de trabalho; entre outras
variáveis. Em cada ambiente cultural ocorre surgem as chamadas subculturas, como no
caso da cultura brasileira, a qual é composta pelas subculturas paulista, carioca, mineira,
gaúcha, pernambucana, entre outras. Sob o ponto de vista sociológico, para Freitas (2000)
o social precede o técnico e as organizações modernas são produtos da história e do tempo
das sociedades onde se inserem. Ainda segundo a autora as organizações, no formato de
empresas, envolvidas por mudanças ambientais, possuem maior facilidade para entender as
mudanças sociais e agilidade para implementar tais mudanças em seu escopo, atendendo
aos seus objetivos. Para se chegar ao conceito de cultura organizacional, é importante
percorrer um caminho descrito conforme a Figura 2.
9
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Figura 2 – Compreendendo o termo cultura organizacional.
Cultura
(Processo social
e humano)
Organização
(detentora de recursos
materiais, financeiros,
mercadológicos e humanos)
Cultura Organizacional
(crenças, comportamentos,
normas e rituais que envolvem
a organização e o homem)
Fonte: os autores (2007).
Srour (1998) diz que as organizações criam sua própria cultura, da mesma forma
que as famílias e as comunidades. Para o autor as organizações influenciam os funcionários
no ambiente de trabalho, e para que se possa manter no emprego, cada colaborador deve
compreender como funciona a cultura da organização. O termo “vestir a camisa” envolve
justamente o entendimento de que o funcionário compreendeu bem a cultura da
organização e cumpre bem suas tarefas, aplicando inclusive as estratégias determinadas
pela organização como um todo. Este processo de entendimento da cultura organizacional
pelo funcionário também passa pela percepção do poder, caracterizado por ser fiador e
mantenedor da cultura interna. O poder se manifesta na organização principalmente devido
à função administrativa do controle, que ora passa por ser muito democrática ora passa a
ser impopular ou autocrática.
Segundo Morgan (1987) as organizações controladoras constituem uma imagem negativa
do contexto organizacional. O poder faz parte da cultura e ambas convivem juntas no diaa-dia da organização. Dias (2003) aponta os elementos básicos da cultura: crenças, valores,
normas, sanções, símbolos, idioma e tecnologia. Todos estes elementos da cultura
formatam o indivíduo em sociedade, e quando este indivíduo é empregado por uma
organização, ocorre um choque entre a cultura que foi recebida e interpretada por toda uma
vida com a cultura imposta pela organização, a qual também possui seus rituais, crenças,
sanções e valores. Fleury e Fischer (1996 apud Schein, 1986) remetem o conceito de
cultura organizacional iniciado por meio de um grupo de indivíduos:
“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu
ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa
e integração interna e que funcionou bem o suficiente para
serem considerados válidos e ensinados a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação a esses problemas”.
Ainda segundo Fleury e Fischer (1996 apud Schein, 1986) a cultura organizacional
pode ser vista através de três níveis: nível dos artefatos visíveis (modo de se vestir, layout,
comportamento visível); nível dos valores que governam o comportamento das pessoas (de
mais difícil compreensão); e nível dos pressupostos inconscientes (como os membros
pensam e sentem). Smircich (1983) explica que as organizações são entendidas como
instrumentos sociais que produzem produtos bem como subprodutos, e, também produzem
10
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
artefatos culturais distintos. Para a autora a cultura funciona como um mecanismo
adaptativo-regulador, unindo o indivíduo nas estruturas sociais.
A cultura organizacional é a identidade da empresa. Cada organização possui uma
cultura própria que é repassada aos colaboradores que se adaptam e acabam
compreendendo melhor o funcionamento como um todo da organização. O risco que a
organização corre é forçar regras e procedimentos sem a devida compreensão destes pelos
funcionários, os quais podem se sentir acuados e com medo dentro do contexto
organizacional.
A cultura de acordo com Trompenaars (1994) é um sistema de significados capaz
de mostrar às pessoas como estas devem se comportar, sendo que cada cultura oferece
soluções de como se comportar em determinadas situações, como por exemplo, o código
de ética elaborado por cada organização. Cada código de ética possui suas características
que devem respeitar a cultura de forma ampla.
6. Análise da pesquisa de campo: estudo de múltiplos casos
A pesquisa de campo foi realizada em sete organizações civis, sendo cinco
cooperativas e duas associações. Viçosa, cidade localizada na região da Zona da Mata de
Minas Gerais foi escolhida devido à facilidade de acesso. Segundo dados de 2005 do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, IBGE (2007), Viçosa possui 73.121
habitantes. A cidade está situada a 246 quilômetros da capital Belo Horizonte. As
organizações civis pesquisadas foram: COEDUCAR (Cooperativa Educacional);
COOFAB (Cooperativa da Fundação Arthur Bernardes); CENTRO DE IMAGEM
(Cooperativa de Serviços de Radiologia); UFV-CREDI (Cooperativa de Crédito);
UNICRED (Cooperativa de Crédito); ADAPAC (Associação de Artesanato de Viçosa); e
ACAT (Associação dos Catadores de Viçosa).
A apresentação e sistematização dos dados da presente pesquisa e a respectiva
análise relativa que demonstra alguns dos resultados da mesma iniciam-se a partir da
primeira pergunta: Você recebe informações sobre eventos de treinamento de alguma
empresa ou instituição? Esta pergunta visa explorar traços da cultura da organização que
são influenciados por agentes externos a ela, e se faz parte das estratégias das organizações
civis pesquisadas buscarem informações com o objetivo de envolver os associados em
eventos além de proporcionar treinamento técnico para o corpo administrativo.
Observa-se na Tabela 5 que informações sobre eventos de treinamento ficam
basicamente limitadas às cooperativas. A explicação pode ser dada pelo fato delas estarem
filiadas a um órgão de representação, que no caso das cooperativas pesquisadas é a
OCEMG, e já as associações não comungam dessa mesma realidade.
Tabela 5 - P1: Você recebe informações sobre eventos de treinamento de alguma empresa ou instituição
11
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
DIRETORIA
ORGANIZAÇÕES
SIM
COEDUCAR
COOFAB
CENTRO DE IMAGEM
UFV-CREDI
UNICRED
ADAPAC
ACAT
Fonte: dados da pesquisa.
NÃO
X
X
X
X
X
ASSOCIADO
SIM
NÃO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Na segunda pergunta: em ordem qual é o problema mais comum, buscou-se
descobrir, confrontando os resultados, tanto do associado quanto da diretoria qual é o
problema mais comum, e como conseqüência saber se ambos estão cientes da real situação
da organização. Pode-se analisar que a compatibilidade nos resultados quando comparados
à diretoria com os associados é praticamente nula.
Esse resultado demonstra falha no processo de comunicação das organizações, que
muitas vezes não incorporam à sua cultura os associados, e conseqüentemente a falta de
identidade não os estimula a buscar por informações concretas da situação da
cooperativa/associação. (Tabela 6). Vale a pena frisar também que apenas uma cooperativa
declarou que a sua situação real é que ela não apresenta problemas, e esta resposta foi dada
tanto por um membro da diretoria quanto por um associado; mostrando uma imagem sólida
da cooperativa perante seus membros, mas sendo vulnerável por não conseguir enxergar
seus problemas.
Tabela 6 - P2: Em ordem qual é o problema mais comum?
ORGANIZAÇÕES
Financeiro
Mercado
COEDUCAR
1
não há
problema
não há
problema
5
5
não há
problema
1
2
não há
problema
não há
problema
1
1
Financeiro
não há
problema
não há
problema
não há
problema
Mercado
não há
problema
não há
problema
COOFAB
CENTRO DE IMAGEM
UFV-CREDI
UNICRED
ADAPAC
CATADORES DE LIXO
ORGANIZAÇÕES
COEDUCAR
COOFAB
CENTRO DE IMAGEM
1
2
1
DIRETORIA
Recursos Humanos
4
não há
problema
não há
problema
2
2
não há
problema
5
ASSOCIADOS
Recursos Humanos
não há
problema
não há
problema
não há
problema
Produção
não há
problema
não há
problema
não há
problema
4
4
não há
problema
4
Logística
Produção
Logística
não há
problema
não há
problema
1
não há
problema
não há
problema
3
não há
problema
1
3
3
não há
problema
3
2
12
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
UFV-CREDI
UNICRED
4
1
3
3
ADAPAC
CATADORES DE LIXO
Fonte: dados da pesquisa.
2
5
1
2
não há
problema
5
não há
problema
4
2
2
não há
problema
1
1
4
3
3
A terceira pergunta (Tabela 7), expõe um dos maiores dramas do cooperativismo, o
não reconhecimento por parte dos associados como sendo um dos “donos” da cooperativa.
A cooperativa é criada para prestar serviços aos seus associados, que são, ao
mesmo tempo, “donos” e usuários da organização segundo o estatuto devidamente legal e
registrado deste tipo de organização. O associado no caso é proprietário cotista, mas
também é usuário.
Tabela 7 - P3: Você se sente como um dos donos da C/A?
ORGANIZAÇÕES
COEDUCAR
COOFAB
CENTRO DE IMAGEM
UFV-CREDI
UNICRED
ADAPAC
CATADORES DE LIXO
Fonte: dados da pesquisa.
DIRETORIA
SIM
NÃO
X
X
X
X
X
X
X
ASSOCIADO
SIM
NÃO
X
X
X
X
X
X
X
Observa-se que a maior parte dos associados não se identifica como “donos” da
cooperativa/associação, e que apenas um associado membro da diretoria não se julga
enquanto um dos “donos”. Este fato reflete diretamente na questão da participação dos
associados nas assembléias, e deixa claro que ainda não faz parte da cultura dessas
organizações sociais o uso estratégico da prática da educação cooperativista (metodologia
que visa disseminar o conceito e os princípios do cooperativismo) para estimular e
capacitar o associado a assumir e exercitar seu papel como verdadeiro “dono”. Quanto
maior a participação dos associados, não apenas com capital, mas também com relação às
opiniões sobre a gestão, mercado, fornecedores, melhor será o relacionamento entre
diretoria e associados, e conseqüentemente melhores serão os resultados. Quando se
observa uma maior participação do associado, nota-se uma maior preocupação em
dinamizar o negócio, seja através da melhoria da qualidade dos produtos e serviços, ou
seja, por uma maior preocupação da concorrência e na elaboração de estratégias para
conquistar novos consumidores.
Para complementar as perguntas anteriores da pesquisa e confrontar os resultados
surgiu a quarta pergunta (Tabela 8): como funciona a sua participação nas assembléias?
Optou-se em verificar se realmente o associado vai às assembléias por interesse apenas de
presença ou se realmente deseja participar ativamente.
Tabela 8 -P4: Como funciona a sua participação nas assembléias?
DIRETORIA
13
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
ORGANIZAÇÕES
Somente com
o voto
COEDUCAR
COOFAB
CENTRO DE IMAGEM
UFV-CREDI
UNICRED
ADAPAC
CATADORES DE LIXO
ORGANIZAÇÕES
COEDUCAR
COOFAB
CENTRO DE IMAGEM
UFV-CREDI
UNICRED
ADAPAC
CATADORES DE LIXO
Fonte: dados da pesquisa.
Votando, mas
sem muito
interesse
Por imposição
de dirigentes
ou colegas
Votando,debatendo,
sugerindo e criticando
X
X
X
X
X
X
X
ASSOCIADOS
X
X
X
X
X
X
X
Analisando a participação nas assembléias, vimos que os entrevistados em sua
totalidade exercem sua participação da maneira mais ativa. Nas organizações sem fins
lucrativos pesquisadas nota-se que os associados que são os executores do trabalho,
participam mesmo que de forma não decisiva dos momentos de mudança da organização.
Em organizações que visam o lucro, esta participação do funcionário é pouco vista ou
administrada pelo nível estratégico. Ainda com relação à pergunta quatro, vale destacar a
total incompatibilidade dos associados e da diretoria ao elencar os principais problemas,
mesmo segundo os resultados presentes, participando integralmente das assembléias. E
ainda assim não se sentem como “donos” da cooperativa.
Na pergunta 5: quando você busca por informações junto ao conselho fiscal ou
administrativo, explora a atitude, motivação e interesse dos membros da organização em
relação às demandas administrativas internas do negócio. Os resultados estão expressos
através da tabela 9 a seguir.
Tabela 9 - P5: Quando você busca informação junto ao conselho fiscal ou administrativo?
DIRETORIA
Não há
Busco sempre
ORGANIZAÇÕES
Não, nunca busco Ás vezes
liberdade
que necessário
para isso
COEDUCAR
COOFAB
CENTRO DE IMAGEM
UFV-CREDI
UNICRED
ADAPAC
CATADORES DE LIXO
ORGANIZAÇÕES
COEDUCAR
COOFAB
X
X
X
X
X
X
X
ASSOCIADOS
X
X
14
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
CENTRO DE IMAGEM
UFV-CREDI
UNICRED
ADAPAC
CATADORES DE LIXO
Fonte: dados da pesquisa.
X
X
X
X
X
As maiorias dos associados não se demonstraram tão motivados a buscar
informações junto aos conselhos. Se na posição de “donos” e usuários, o associado
somente se sente como um usuário da cooperativa, ele muitas vezes fica inibido para
buscar por informações. Porém a troca de saberes sobre o funcionamento e sobre a gestão
da organização gera também um saber coletivo sobre a mesma, que é compartilhado por
todos os associados. Esse saber coletivo passa a ser parte da cultura organizacional e gera
outros saberes, principalmente a respeito dos processos e da gestão administrativa,
aproximando e estimulando cada vez mais a participação dos associados, e também
fortalecendo a identidade cooperativa.
A pergunta 6 é um complemento à pergunta anterior, porque se a maioria dos
associados não busca sempre que necessitam por informações, é importante conhecer a
qualidade das mesmas, ou seja, se a diretoria possui preocupação com o sistema de
informação gerencial da organização, ou se há pessoas responsáveis em disseminar
corretamente o que se passa em termos de informações. É o caso da verificação da
comunicação interna, se esta está ou não sendo trabalhada de forma gerencial. Neste caso,
o objetivo do associado é verificar se há informações claras que demonstram a realidade
dos assuntos que são tratados. De nada adianta ter dados desencontrados. O que se precisa
em termos de gerenciamento são informações confiáveis e aplicáveis às tomadas de
decisão. Desenvolver um sistema de informação gerencial envolvendo todos os associados
traria um grande benefício a estas organizações civis, pois agilizaria os processos internos
e daria maior liberdade para a diretoria executar ações em benefício da própria cooperativa
ou associação.
A seguir, a Tabela 10 que é relativa à qualidade de informações prestadas pelas
cooperativas e associações pesquisadas.
Tabela 10 -P6: Como classificaria a qualidade das informações prestadas pelos conselhos no seu
entendimento?
DIRETORIA
ORGANIZAÇÕES
COEDUCAR
COOFAB
CENTRO DE
IMAGEM
UFV-CREDI
UNICRED
ADAPAC
CATADORES DE
LIXO
ORGANIZAÇÕES
São claras e
compreensíveis
Não
existem
Não
demonstram a
realidade
Você não tem
conhecimento
técnico suficiente
para entendê-las
São
incompreensíveis
X
X
X
X
X
X
X
ASSOCIADOS
15
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
COEDUCAR
COOFAB
CENTRO DE
IMAGEM
UFV-CREDI
UNICRED
ADAPAC
CATADORES DE
LIXO
Fonte: dados da pesquisa
X
X
X
X
X
X
X
Como mostra os resultados praticamente todos os entrevistados julgam as
informações prestadas pelos conselhos claras e compreensíveis, exceto um entrevistado em
uma das associações. Isso mostra que apesar da alta qualidade das informações (P6) e da
participação ativa dos associados nas assembléias (P4), não faz parte da cultura
organizacional uma proximidade entre a diretoria e os associados, refletindo diretamente
nos resultados da tabela três, que mostra a não identificação dos associados enquanto
donos da cooperativa.
6.2
Conclusões
Após a pesquisa de campo e com o apoio do referencial teórico abordado, é
possível verificar como as hipóteses foram percebidas. Com relação à primeira hipótese (as
cooperativas e associações pesquisadas não dão importância à estratégia e cultura
organizacional), notou-se que apenas uma das sete organizações civis pesquisadas dá
importância devida às estratégias e à cultura organizacional. Este fato é preocupante, pois
com a forte concorrência de mercado é fundamental que ocorra a elaboração e análise de
estratégias. Não é cabível que uma organização (com ou sem fins lucrativos) não saiba o
que fazer, que consumidores atingir, quais produtos desenvolver, enfim, é elevado o risco
de se aventurar em uma organização que se preocupa apenas em estar funcionando de
qualquer jeito. Sabe-se também que a cultura é o que dita o andamento dos processos na
organização. Casarotto e Pires (1998) destacam que o fator cultural é o principal nó
estruturante do processo de desenvolvimento das organizações. Os autores indicam que
uma sensibilização ocorra em toda a organização através de um plano de reuniões de
conscientização da importância da cultura. Ghoshal e Tanure (2004) defendem o
alinhamento entre estratégia e cultura, ou seja, a cultura deve ser percebida nos mínimos
detalhes e os administradores devem aproveitar o ambiente cultural para aplicar estratégias
que sejam consonantes com os comportamentos das pessoas e dos processos internos.
Com relação à segunda hipótese (não há por parte dos gestores, funcionários e
associados das cooperativas e associações pesquisadas uma identificação destes como parte
integrante da organização “donos”) observou-se que poucos associados (cooperados) se
sentem os “donos”, e que a maioria dos diretores das organizações pesquisadas se sentem
como “donos”. Assim, há uma necessidade de ampliar para toda a cooperativa e associação
pesquisada o que está presente no estatuto de constituição: de que todo associado é também
responsável pela gestão e pelos resultados obtidos, sendo desta forma, todos “donos” ou
proprietários. A administração em uma cooperativa deve ser participativa, algo que não
ocorreu nas empresas pesquisadas (exceto em uma delas).
16
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Na terceira hipótese (na implementação das estratégias os gestores das cooperativas
e associações não levam em consideração a cultura organizacional) comprovou-se tal fato,
ou seja, não há implementação de estratégia bem definida, muito menos a cultura é
observada nas organizações pesquisadas. As organizações estão vivas, mais não existe
plano formal de desenvolvimento ou estudo com relação à cultura organizacional. O
momento das organizações pesquisadas preocupa pela falta de importância que há em
relação à administração das mesmas. Oliveira (2003) comenta a forte carência das
cooperativas no que tange à utilização de instrumentos administrativos que facilitem a
gestão das mesmas. O autor desenvolve inclusive um modelo de gestão para as
cooperativas, visando o desenvolvimento organizacional e a formulação de estratégias.
Duas perguntas se fazem necessárias: por que não se preocupar com estratégias?
Por que não se preocupar com a cultura organizacional? Só porque uma organização é do
terceiro setor não significa dizer que não pode ser competitiva. Sobrevivência é uma
palavra que deve estar no dicionário de qualquer tipo de organização, e isto implica na
construção de estratégias bem definidas. Implica também na boa gestão dos recursos
humanos e de uma cultura pró-ativa e colaborativa. Ainda com relação aos resultados
encontrados na pesquisa de campo, é importante relatar algumas observações colhidas no
campo:
• Uma das cooperativas pesquisadas relatou que ser uma cooperativa implica em
um meio mais fácil de manter o negócio (devido a uma política tributária e
trabalhista mais favorável). Como se isto fosse o que dita a permanência de uma
cooperativa no mercado. É visto e comprovado que é na boa gestão das
organizações que se encontram os bons resultados a longo prazo.
• Falta o sentimento do associado em ser também “dono”, e não mero
coadjuvante. Falta então uma gestão mais participativa.
• Apenas uma das cooperativas pesquisadas mostrou uma tendência para um
planejamento de futuro, envolvendo algumas estratégias para resolução de
causas, como: custos; preocupação pela busca de estagiários; necessidade de
trazer para seu quadro mais associados; envolver os associados/funcionários nas
decisões.
• Alguns associados se preocuparam em responder o questionário, pois isto
poderia denegrir a imagem do grupo e comprometer a todos. Isto demonstra
medo por parte do associado, o que nos remete existir um clima organizacional
tenso nas organizações pesquisadas.
• Notou-se que os gestores buscam cursos de capacitação, contudo, observou-se
que nenhum deles é formado em Administração. Uma boa notícia, pois a busca
pelo aprendizado é um excelente sinal.
• A falta de gerenciamento causa problemas internos entre os associados, os quais
muitas vezes não possuem conhecimento sobre os modelos de gestão e ficam
discutindo assuntos que muitas vezes não possuem fundamento. Significa que
falta uma visão de administração e liderança nas organizações pesquisadas.
Estas observações colhidas mostram que há muito que fazer pelas cooperativas e
associações pesquisadas em termos de Administração. É bem provável que esta seja a
realidade nacional, ao menos, na maioria das organizações civis. Há ao menos um sinal de
que já ocorre uma preocupação com a sobrevivência das instituições, e que há uma
demanda por profissionais qualificados, os quais podem resolver os problemas que venham
17
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
a ocorrer de origem administrativa (apesar de vários entrevistados dizerem que existem
poucos problemas de gestão).
Conclui-se então que estratégia e cultura organizacional devem sim ser trabalhadas
nas organizações sem fins lucrativos, contudo, que este processo seja realizado com o
entendimento de que a cultura nas organizações do terceiro setor é diferente em relação às
empresas privadas com fins lucrativos, daí a necessidade de ter profissionais capacitados e
bem informados da realidade das cooperativas e associações.
6.3
Referências
ABRANTES, José. Associativismo e cooperativismo: como a união de pequenos
empreendedores pode gerar emprego e renda no Brasil. Rio de Janeiro: Interciência,
2004.
ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J.
B. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1991.
p. 44.
BERVIAN, Pedro Alcino; CERVO, Amado Luiz. Metodologia científica. 5. ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2002.
BRASIL. Lei nº 5.764 de 16 de dezembro de 1971. Dispõe sobre o sistema jurídico das
sociedades cooperativas e define a Política Nacional do Cooperativismo. Brasília,
dezembro de 1971.
BROWN, Shona L.; EISENHARDT, Kathleen M. Estratégia competitiva no limiar do
caos: uma dinâmica para as transformações corporativas. São Paulo: Cultrix, 2004.
CASAROTO, N. F.; PIRES, L. H. Redes de pequenas e médias empresas e
desenvolvimento local: estratégias para a conquista da competitividade global com
base na experiência italiana. São Paulo: Atlas, 1998.
CONEJERO, Marco A. et al. Gestão estratégica em cooperativas agroindustriais.
Caderno de pesquisas em Administração, USP, São Paulo, v. 11, nº 2, p.61-69, abril/junho
de 2004.
CRÚZIO, Helmon de Oliveira. Como organizar e administrar uma cooperativa: uma
alternativa para o desemprego. 4. ed. Rio de janeiro: FGV, 2005.
DIAS, Reinaldo. Cultura Organizacional. Campinas: Alínea, 2003.
DIXIT, Avinash K.; SKEATH, Susan. Games of strategy. Nova York: Norton, 1999.
FLEURY, Maria Teresa Leme; FISCHER, Rosa Maria et al. Cultura e poder nas
organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma? 2. ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2000.
GHOSHAL, Sumatra; TANURE, Betânia. Estratégia e gestão empresarial: construindo
empresas brasileiras de sucesso (estudos de casos). Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
HENDERSON, B. D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M.
Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Home page do IBGE. Disponível
em < http://www.ibge.gov.br/home/> Acesso em 10 de janeiro de 2007.
International Co-operative Alliance (ICA). Home page da ICA. Disponível em
<http://ica.coop/>. Acesso em 08 de janeiro de 2007.
MANZIONE, Sydney. Marketing para o terceiro setor: guia prático para
implementação de marketing em organizações filantrópicas. São Paulo: Novatec, 2006.
18
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
McKinsey. The seven S framework. Havard Business Essentials, p. 65-75, 2005.
MINTZBERG, H. Five Ps for strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy
process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1991. p.12.
MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos
selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 3.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MORGAN, Gareth. Images of organization. San Francisco: Jossey Bass: 1987.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de gestão das cooperativas: uma
abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
PORTER, Michael E. Competitive strategy. Nova York: The Free Press, 1980.
_________________. What is strategy? Harvard Business Review, p. 61-78, Nov./Dec.
1996.
SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1986.
SMIRCICH, Linda. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative
Science Quarterly, v. 28, n.3, p. 339-359, 1983.
SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas Organizações. São Paulo, Editora
Campus, 1998.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In:
MONTGOMERY, C.; Porter, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TACHIZAWA, Takeshy; REZENDE, Wilson. Estratégia empresarial: tendências e
desafios – um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000.
TROMPENAARS, Fons. Nas ondas da cultura: como entender a diversidade cultural
nos negócios. São Paulo: Educador, 1994.
SERRA, Fernando A. Ribeiro et al. Administração estratégica: conceitos, roteiro
prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1998.
YIN, Robert K. Case study research: design and methods. Second edition. Sage
Publications Inc.: 1994.
WRIGHT, Peter et al. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2003.
19
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural