Faculdade Sete de Setembro – FASETE
Curso de Bacharelado em Administração
TÁSSIA DANIELI TAVARES LIMA
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO: Um Estudo de Caso na
Empresa Duvalle LTDA em Paulo Afonso - BA
Paulo Afonso/ Bahia
Novembro / 2011
TÁSSIA DANIELI TAVARES LIMA
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO: Um Estudo de Caso na
Empresa Duvalle LTDA em Paulo Afonso - BA
Monografia apresentada à Banca Examinadora
do Curso de Graduação da FASETE
–
Faculdade Sete de Setembro, como exigência
para a obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Esp. Salomão David Vergne
Cardoso.
Paulo Afonso - Bahia
Novembro / 2011
FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FASETE
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO COM
HABILITAÇÃO EM MARKETING
PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA
DE DEFESA DE MONOGRAFIA DE GRADUAÇÃO
TÁSSIA DANIELI TAVARES LIMA
Liderança e Motivação: Um Estudo de Caso na Empresa
Duvalle em LTDA Paulo Afonso - BA
A comissão examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidência do
primeiro, considera a discente TÁSSIA DANIELI TAVARES LIMA APROVADA.
Paulo Afonso, 12 de novembro de 2011.
_______________________________________________
Prof. Salomão David Vergne Cardoso, Especialista (Orientador).
_______________________________________________
Prof. Renivaldo Rodrigues Ferraz, Ferraz Especialista.
_______________________________________________
Prof. Poliana Rodrigues Pinírio Freire, Especialista.
Dedico este trabalho a minha família, que sempre
me apóia. Em especial ao meu pai José Teixeira
Lima que esteve sempre ao meu lado nos
momentos bons e ruins, também aos meus irmãos
e a minha avó Eletícia Cordeiro Tavares.
AGRADECIMENTOS
A Deus que sempre guia os meus passos, me auxiliando em momentos que preciso.
A minha família que me apóia e me incentiva em minhas buscas e conquistas. Em
especial ao meu Pai José Teixeira Lima, que sempre esteve comigo, me educando e
passando sua sabedoria. O tenho como exemplo de vida.
A minha Avó Eletícia Cordeiro Tavares, que me criou com carinho de uma
verdadeira mãe.
A meu Avô João Tavares, que me ensinou muito com sua calma e paciência.
A minha irmã Emanuela Taiara, que sempre foi o meu gatilho motivacional, sempre
pensando positivamente e com conclusões brilhantes sobre questões da vida. E
também agradeço a meu irmão Jeferson que me incentivou a buscas mais altas.
As minhas sobrinhas Luize e Sophia, que são motivos da minha alegria. Agradeço a
Deus por elas existirem na minha vida.
Aos meus primos Isadora, Isabele, João Paulo e Graciana, por seus incentivos, e
por sempre estarem me mantendo alegre, por mais que haja dificuldades
A tia Fátima, tia Cida e a tia Gorete, que mesmo não estando entre nós, sempre me
lembrarei dela, como era verdadeiramente, uma pessoa que era amorosa e
bondosa, determinada e que possui fé em Deus.
Através destas pessoas eu conheci o significado verdadeiro de família, amizade e
felicidade, então a elas os meus sinceros agradecimentos.
Agradeço aos professores Salomão Vergner, Quitéria Maria, Francisco Júnior e
Cynthia Mattosinho pela contribuição na elaboração deste trabalho, como também
aos demais professores por sua contribuição importante na minha formação.
Aos funcionários da Fasete, especialmente aos porteiros, as pessos da secretaria e
da biblioteca, os quais estavam sempre dispostos a ajudar.
Aos meus colegas de turma, em especial Poliana, Amanda, Marcela e Robson, que
nessa longa caminhada foram verdadeiros amigos.
Hoje em dia, todas as organizações dizem que as
pessoas são o seu maior ativo, mas poucas
praticam o que pregam e um número ainda
menor acredita realmente nisso.
Peter Druker
Nenhum homem é uma ilha formada inteiramente
por si mesmo.
John Donne
Somos nós quem determinamos nossas vidas. É
um processo que nunca acaba e no qual toda
escolha e decisão terão um único responsável:
nós
Eleanor Roosevelt
RESUMO
Este estudo tem como objetivo conhecer o conceito de liderança e motivação
perante a perspectiva dos colaboradores da Empresa Duvalle Ltda em Paulo Afonso
– BA. Para a empresa alcançar objetivos é necessário ter liderança, pois é ela que
influencia as pessoas a fazerem o que se deseja. Se a organização tem um bom
líder, ele se tornará referência perante aos seus funcionários, mudando assim o
comportamento das pessoas da organização. A motivação esta ligada com a
liderança, portanto, se o líder procura incentivá-los, tornará a sua equipe mais
decidida, confiante para exercer suas funções tornando-se assim mais
comprometida a desempenhar melhor os objetivos e metas a serem realizadas.
Existem varias teorias que ajudam a motivar os seus funcionário são elas Teoria das
necessidades de Maslow, Teorias dos dois fatores, Teoria de ERC, Teoria das
necessidades aprendidas, Teoria do estabelecimento de objetivos, Teoria do
Reforço, Teoria da equidade, Teoria da expectancia. Desse modo, para a
metodologia do mesmo foram usadas literaturas de alguns teóricos da área de
administração, dentre eles autores como Chiavenato, Maximiano e Gil. Foi realizada
também a pesquisa exploratória, descritiva e explicativa bem como a pesquisa
quantitativa e qualitativa, com aplicação de um formulário, junto aos funcionários da
área de produção da empresa Duvalle Ltda, abordando a temática em questão,
liderança, motivação, clima e cultura organizacional.
Palavras – chave: Gestão de Pessoas, Liderança, Motivação.
ABSTRACT
This study aims to evaluate the concepto f leadership and motivation at the
prospecto f employees Duvalle Company Ltda in Paulo Afonso – BA. To achieve the
company goast is necessary to have leadership, because it is what influences people
to do what you want. If the organization has a good leader, before it becomes a
reference to their employees, thereby changing the behavior of people in the
organization. The motivation is linked to leadership, so if the leader seeks to
encourage them, make your team more determined, confident to perform their
functions thus becoming more committed to playing the best goals to be
accomplished. There are several theories that help to motivate your employees they
are Maslow´s needs theory, Theories of the to factors, ERC theory, Theory of learned
needs, Goal setting Theory, Reinforcement Theory, Equity Theory, Expectancy
theory, Thus, for the same methodology was used in some theoretical literature in the
area of administration, including authors such as Chiavenato, Maximiano and Gil.
Was also performed exploratory, descriptive and explanatory as well as quantitative
and qualitative research, with an application form, together with the employees in the
company´s production Duvalle Ltda, addressing the issue in question, leardeship,
motivation, organizational culture and climate.
Key Wolds: People Management, Leadership, Motivation.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1– Tempo de atuação no cargo. ................................................................... 60
Gráfico 2– Idades dos funcionários. .......................................................................... 61
Gráfico 3– Grau de Escolaridade .............................................................................. 61
Gráfico 4– Relações do líder quanto a tomadas de decisões ................................... 62
Gráfico 5– Desenvolvimento da equipe. .................................................................... 63
Gráfico 6– Compreensão das opiniões ..................................................................... 64
Gráfico 7– Estimular os funcionários. ........................................................................ 65
Gráfico 8– Estimulo á alcançar metas. ...................................................................... 66
Gráfico 9– Correções de futuros problemas .............................................................. 67
Gráfico 10- Influência do líder. .................................................................................. 68
Gráfico 11– Compreensão do líder. .......................................................................... 70
Gráfico 12- Grau de Comunicação entre o líder os colaboradores. .......................... 73
Gráfico 13 – Ambiente de Trabalho........................................................................... 74
Gráfico 14 – Clima organizacional X Comunicação. ................................................. 75
Gráfico 15 – Problemas de comunicação .................................................................. 76
Gráfico 16 – Relações do líder quanto a tomadas de decisões ................................ 77
Gráfico 17 – Preocupação com o bem-estar da equipe. ........................................... 78
Gráfico 18 – Copreensão das opiniões ..................................................................... 79
Gráfico 19 – Estimular os funcionários. ..................................................................... 80
Gráfico 20 – Estimulo á alcançar metas. ................................................................... 81
Gráfico 21 – Busca de um Clima Organizacional saudável. ...................................... 82
Gráfico 22 - Correções de futuros problemas............................................................ 83
Gráfico 23 - Influência do líder .................................................................................. 84
Gráfico 24 – Influência do líder em relação a mudanças. ......................................... 85
Gráfico 25 - Líder democrático e/ou determinado. .................................................... 86
Gráfico 26 - Compreensão do líder. .......................................................................... 87
Gráfico 27 - Grau de Comunicação entre o líder os colaboradores .......................... 90
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Hierarquia das necessidades humanas ................................................. 38
Quadro 2 - Estratégias que modificam comportamento ............................................ 45
LISTA DE ILUSTRAÇÔES
Figura 1: As três diferentes abordagens sobre liderança. ......................................... 26
Figura 2: Os diferentes estilos de liderança. ............................................................. 28
Figura 3. O continuum de padrões de liderança ........................................................ 31
Figura 4. A grade gerencial ....................................................................................... 32
Figura 5: O ciclo motivacional. .................................................................................. 37
Figura 6: A pirâmide de necessidades de Maslow e suas implicações. .................... 38
Figura 7. Os fatores higiênicos e os fatores motivacionais ....................................... 40
Figura 8. Comparação entre as teorias de conteúdo da motivação. ......................... 42
SUMÁRIO
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS .............................................................................. 15
1.1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 15
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................... 16
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 18
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................. 19
1.4.1 OBJETIVO GERAL: ............................................................................... 19
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ................................................................. 19
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................... 19
2. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................. 22
2.1 GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITO E ASPECTOS ENVOLVIDOS .......... 22
2.2 LIDERANÇA: INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS ............................ 23
2.3 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA ................................................................... 26
2.3.1 PERFIL DO LÍDER ................................................................................ 27
2.3.2 ESTILO DE LIDERANÇA ....................................................................... 27
2.3.3 A LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS TAREFAS OU PARA AS
PESSOAS ....................................................................................................... 30
2.3.4 A GRADE GERENCIAL (MANAGERIAL GRID) .................................... 32
2.4 TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA ................................................. 32
2.4.1 A ESCOLHA DOS PADRÕES DE LIDERANÇA .................................... 33
2.4.2 O MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER ....................................... 33
2.4.3 A TEORIA CAMINHO-META OU TEORIA VOLTADA PARA OS
OBJETIVOS .................................................................................................... 34
2.5 MOTIVAÇÂO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS ................. 35
2.5.1 TIPOS DE MOTIVAÇÃO ........................................................................ 36
2.5.2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW. ........................... 37
2.5.3 TEORIA DOS DOIS FATORES ............................................................. 39
2.5.4 TEORIA ERC ......................................................................................... 40
2.5.5 TEORIA DAS NECESSIDADES APRENDIDAS .................................... 41
2.5.6 FORMAS DE ESTÍMULOS À MOTIVAÇÃO .......................................... 43
2.5.7 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ............................ 43
2.5.8 TEORIA DO REFORÇO ........................................................................ 45
2.5.9 TEORIA DA EQÜIDADE ........................................................................ 45
2.5.10 TEORIA DA EXPECTÂNCIA ............................................................... 46
2.6 LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA PARA A CULTURA
ORGANIZACIONAL. ........................................................................................... 47
2.6.1 LIDERANÇAS, MOTIVAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA PARA O CLIMA
ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 49
3. METODOLOGIA ................................................................................................. 52
3.1 CONCEITOS DE METODOLOGIA ............................................................... 52
3.2 TIPOS DE PESQUISA .................................................................................. 52
3.3 TIPOS DE FONTES ...................................................................................... 54
3.4 UNIVERSO E AMOSTRA.........................................................................54
3.5 ESTRATÉGIA DE COLETA DE DADOS....................................................... 54
3.6 PROCEDIMENTOS ...................................................................................... 55
3.7. PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS ........................................... 56
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .................................................... 58
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO DE ESTUDO ........................................... 58
4.1.1 VALORES .............................................................................................. 58
4.1.2 DIRETRIZES.......................................................................................... 59
4.2 ANÁLISES DOS DADOS OBTIDOS ............................................................. 60
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 92
5.1 CONCLUSÃO ............................................................................................... 92
5.2 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS.............................................. 93
5.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .......................................................................... 93
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 95
APÊNDICES ........................................................................................................ 100
ANEXOS..................................................................................................................110
CAPÍTULO 1
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Capítulo 1 - Considerações Iniciais
15
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Serão apresentadas neste capítulo as considerações iniciais do estudo, a
problemática a ser pesquisada, a justificativa, os objetivos e a estrutura do trabalho.
1.1 INTRODUÇÃO
O mundo está em constantes mudanças. As empresas estão cada vez mais
competitivas exigindo assim dos gestores uma postura ativa, a qual seja capaz de
aumentar o potencial dos colaboradores para superar a grande concorrência de um
mundo globalizado e desta forma alcançar as metas da empresa. Para isso eles
precisam mantê-los motivados.
CURY (2000, p. 288) Afirma que “a capacidade de liderar está intimamente ligada
com o processo da motivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e
liderados. O líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa.” A liderança
passa a se transformar em um dos recursos fundamentais para que a empresa
consiga alcançar suas metas. Para isso, ela precisa ser capaz de conhecer as
necessidades dos colaboradores e mantê-los motivados. “A motivação é o desejo de
exercer
altos
organizacionais,
níveis
de
esforços
condicionados
pela
em
direção
a
capacidade
determinados
de
satisfazer
objetivos
algumas
necessidades individuais”. (CHIAVENATO, 2004b, p.477).
Um dos maiores desafios do administrador é motivar as pessoas
Torná-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a
alcançar os objetivos propostos. Energizá-las e estimulá-las o
suficiente para que sejam bem sucedida através do seu trabalho na
organização. O conhecimento da motivação humana é indispensável
para que o administrador possa realmente contar com a colaboração
irrestrita das pessoas. (CHIAVENATO, 2004b, p.476)
O que vai classificar um líder é a postura que ele exerce perante os colaboradores.
Segundo Bergamini (1994) O líder procura trazer benefícios não só para o grupo,
Capítulo 1 - Considerações Iniciais
16
mas para cada membro dele composto, e é deste intercâmbio que faz nascer o valor
que lhe é atribuído. É a partir deste valor, que os membros do grupo atribuirão o seu
reconhecimento que se traduz na forma de lhe conferir autoridade a qual passa a ter
diante os seus seguidores.
Com a evolução do mercado e a busca pelo desenvolvimento e destaque das
empresas foi que os gestores puderam perceber a importância individual dos
funcionários na organização, estes deixando de ser meras peças no processo
produtivo e passando a fazer parte da organização. Devido a este fato existem
muitos estudos sobre o tema motivação. Exigindo assim que o líder evolua e passe
a ser facilitador das relações de trabalho e não mais chefe, transformando-se em um
gestor de pessoas. Este trabalho tem como âmbito principal fazer a analise da
percepção que os funcionários têm a respeito do papel de liderança e motivação na
empresa Duvalle.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Durante muitos anos, pouco se ouvia falar de liderança nas organizações. Com o
crescente foco no ser humano, o antigo conceito de chefe, da hierarquia,
subordinação, poder, como era entendida a liderança nos tempos de Fayol(18411925) e Taylor(1856-1915), tem mudado. A gestão de pessoas vem crescendo nas
organizações, mudando o seu rumo, valorizando as pessoas que elas trabalham.
Portanto, para se atingir os resultados pretendidos são necessários que haja uma
interação com entre elas no ambiente de trabalho.
O que fará uma grande diferença competitiva no mercado, já que a sociedade está
em época de indecisões e instabilidade, é a postura que um líder toma para si. O
líder ideal é aquele que incentiva o crescimento e procura preservar a harmonia e o
bem estar do grupo1.
Dependendo do tipo de liderança exercido pelo gestor, ela pode ser capaz de
estimular, facilitar ou agilizar o andamento e a execução das atividades, formando
um ambiente favorável ao desenvolvimento e empenho dos colaboradores.
1
http://www.ogerente.com.br/gestao/lideranca/gestao-lideranca-papel_lider.htm
Capítulo 1 - Considerações Iniciais
17
Segundo Hoover (2006, p. 30):
Liderança não deveria ser sinônimo de pagamento mais elevado,
mais poder ou uma sala suntuosa. [...] Em vez de retratar a liderança
como uma exceção para alguns poucos, ela deve ser reconhecida
como a expectativa de cada um, independentemente de sua posição.
Sua cultura organizacional deve dar apoio de forma consistente e
inalterável a essa percepção.
Ou seja, a liderança deve ser muito mais do que poder e status, não deve ser algo
inalcançável para as pessoas e sim, algo que pode ser alcançado por cada um.
Deve ser vista como a expectativa, um propósito, que pode ser realizado. Essa visão
depende e muito da cultura da organização, ela deve dar apoio a este pensamento,
para a melhoria da mesma. A busca da liderança deve ser um incentivo para a boa
colaboração das pessoas. O líder é uma referência para os colaboradores e sua
atitude perante eles influencia no comportamento da equipe. Hunter (2004, p. 25),
diz que “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o
bem estar comum.”. Porém, não depende somente de um bom líder para que sejam
alcançados os objetivos organizacionais, depende também do envolvimento das
pessoas da equipe. Uma boa liderança depende de uma boa equipe.
Outro ponto importante é que a motivação faz com que os colaboradores participem
mais na organização procurando desenvolvê-la. Sendo a ponte para a busca da
eficácia e eficiência na organização. Esta é a relação entre motivação e liderança,
que é apontada pela literatura, entretanto nem sempre o líder leva isso em
consideração e nem sempre os funcionários percebem, nas ações do gestor, essa
relação. . Por isso, este estudo procura identificar qual a visão dos funcionários da
área de produção sobre o conceito e relação de liderança e motivação na empresa
Duvalle Ltda.
Capítulo 1 - Considerações Iniciais
18
1.3 JUSTIFICATIVA
As organizações dependem de pessoas, recursos indispensáveis e valiosos. Existe
uma relação de interdependência de necessidades entre o indivíduo e organização.
A vida e objetivos de ambos estão entrelaçados. A área de recursos humanos é um
meio para alcançar a eficácia e a eficiência das organizações através das pessoas,
quando esta fornece condições favoráveis para que elas alcancem seus objetivos
pessoais.
A liderança tornou-se uma arma indispensável para as organizações que buscam
conduzir um grupo de pessoas de forma a atingir os propósitos da empresa sem
deixar de contribuir para o alcance dos objetivos individuais dos colaboradores. Para
isso o líder necessita possuir habilidade de incentivar a motivar e de influenciar os
liderados para que estes busquem da melhor forma possível e voluntariamente
destas metas.
Para tornar as organizações mais competitivas e aptas a enfrentarem os novos
parâmetros organizacionais, precisa-se extrair o melhor do seu quadro de
funcionários, pois estão mais perto do cliente, do produto e da sua consecução,
portanto é importante mantê-los motivados e investir neles, incentivando de tal forma
a fazer com que sintam-se responsáveis pelo desempenho da mesma.
O trabalho proporciona uma analise a respeito da liderança e motivação na empresa
Duvalle Ltda. segundo a visão dos funcionários de produção. É importante que
qualquer organização mantenha seus colaboradores motivados, e envolvidos com
os objetivos da empresa, gerando assim eficiência.
A utilidade na área acadêmica se dá pelo fato de que nenhuma organização
consegue sobreviver nos parâmetros atuais sem que seus colaboradores estejam
engajados a alcançar os seus propósitos. Para um engajamento efetivo, eles
precisam de uma boa liderança e equipes motivadas.
Este é um tema bastante abordado pela comunidade acadêmica e pelas empresas,
onde diz que a “motivação é um importante campo do conhecimento da natureza
Capítulo 1 - Considerações Iniciais
19
humana e da explicação do comportamento humano, a qual pode interferir no
comportamento dos indivíduos tanto positivamente, quanto negativamente.”
(Chiavenato, 2003). Sendo assim, faz-se importante a presença de um líder que
estimule e mantenha os colaboradores motivados, tornando a empresa mais
capacitada a enfrentar os concorrentes e qualquer desafio que possa aparecer.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GERAL:

Analisar como os funcionários de produção da Empresa Duvalle Ltda
compreende a relação liderança/motivação.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Apreender as condutas do líder que motiva a equipe;

Identificar quais condutas do líder que desmotivam a equipe;

Verificar a visão que a equipe tem do seu líder;

Avaliar como a equipe compreende o processo de motivação;

Avaliar como a equipe compreende o processo de liderança.
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
A presente monografia é composta de cinco capítulos, onde no primeiro capítulo
foram apresentadas as considerações iniciais, referindo-se à Introdução, Definição
do Problema, Justificativa, os Objetivos e a Estrutura do Trabalho. O segundo
Capítulo está o Referencial Teórico que discute temas como: Gestão de Pessoas;
Liderança e sua Influência na Gestão de Pessoas; Motivação e sua Influência na
Gestão de Pessoas, Motivação, Liderança e sua Importância para a Cultura
Organizacional e Liderança, Motivação e sua Importância para o Clima
Organizacional e Clima organizacional.
Já no terceiro Capítulo, estão expostos os Aspectos Metodológicos, tais como os
Conceitos de Metodologia, Tipos de Pesquisa, Tipos de Fontes, Universo e Amostra,
Capítulo 1 - Considerações Iniciais
20
Estratégia de Coleta de Dados, Procedimento e Procedimento de Análise dos
Dados.
O quarto Capítulo possui a Análise e Resultados dos Dados obtidos com a pesquisa,
análise essa feitas através de gráficos e das respostas das questões abertas. Por
fim, para completar a monografia, seguem as Considerações Finais, Limitações do
Estudo, Sugestões para futuras pesquisas, Referências, os Apêndices e os Anexos.
.
CAPÍTULO 2
REFERENCIAL TEÓRICO
Capítulo 2 – Referencial Teórico
22
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo está exposto o embasamento teórico, o qual contribui para a
compreensão do estudo deste trabalho monográfico. São abordados assuntos
referentes ao tema deste trabalho tais como: Gestão de Pessoas; Liderança e sua
Influência na Gestão de Pessoas; Motivação e sua Influência na Gestão de Pessoas,
Motivação, Liderança e sua Importância para a Cultura Organizacional; Liderança,
Motivação e sua Importância para o Clima Organizacional e Liderança, Motivação e
sua importância para cultura organizacional.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITO E ASPECTOS ENVOLVIDOS
A área de Gestão de Pessoas vem sofrendo transformações, devido a mudanças
tanto no ambiente organizacional. A visão que se tem hoje é bem diferente da sua
antiga concepção quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos,
a qual tratava as pessoas como meros recursos.
Segundo Gil (2001, p. 17), “gestão de pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais.”. Chiavenato (1999, p. 5) também explica
que, “As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões.”
Gestão de pessoas é uma área contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional
adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a
tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes. (CHIAVENATO, 1999)
Gil (2001, p. 18) também comenta que “alguns autores, adeptos a gestão de
pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas organizações não mais
como empregados ou funcionários, mais como cooperadores ou parceiros.”
Capítulo 2 – Referencial Teórico
23
Até pouco tempo era concedido o privilégio aos acionistas e os investidores a
distribuição e atribuição dos resultados organizacionais. (CHIAVENATO, 1999).
Porém isso está sendo substituído por uma linha de pensamento que diz que todos
são parceiros do negócio. Como parceiros da organização passariam a ser tratados
como fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência. (GIL,
2001). Funcionários são dotados de características que proporciona tomar decisões
racionais para o alcance dos objetivos globais. Através da gestão de pessoas as
organizações conseguem adquirir colaboração eficaz dos empregados, funcionários,
recursos humanos, etc, para alcançar os objetivos individuais e organizacionais.
(CHIAVENATO, 1999).
Segundo Chiavenato (1999), todo administrador desempenha quatro funções
administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar. Gil apud Lima (2008, p.10),
afirma que “o administrador de RH precisa ter as seguintes características para
saber lidar com as pessoas”:

Comunicação eficaz;

Propor critérios e elaborar instrumentos para a seleção de
pessoas;

Definir padrões e construir novos meios para avaliar os
funcionários;

Avaliar os cargos e funções da empresa e identificar os
requisitos que devem ter os seus ocupantes;

Avaliar o valor relativo de cada cargo para propor sua
remuneração;

Elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento pessoal;

Conduzir reuniões acerca de assuntos relativos a RH;

Fornecer assessoria nos assuntos referentes à área de
recursos humanos.
2.2 LIDERANÇA: INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS
As organizações são compostas de pessoas que trabalham juntas em níveis e
atividades diferentes. Algumas dessas pessoas são diretores, gerentes ou
supervisores. Atualmente as organizações exigem que os gestores de pessoas,
além de atuarem como administradores de pessoal e de recursos humanos
desempenhem o papel de líder. Líder é a pessoa que comanda com sucesso seus
Capítulo 2 – Referencial Teórico
24
colaboradores quando busca alcançar metas. E um grande líder é aquele que possui
essa capacidade a qualquer tempo em diversas situações. PRENTICE apud
MAXIMIANO (2000). Nesse sentido o que significaria Liderança?
Vários estudos foram realizados resultando em um leque de teorias que procuram
explicar o que é liderança. Porém chegou-se a conclusão que não existe uma
abordagem ampla e universal aceita a respeito. (CHIAVENATO, 2004)
BERGAMINI (1994, p. 24), ressaltam que “o estudo da liderança sempre lidou com
aspectos contraditórios, deixando evidente que aquilo que se mostra coerente num
dado momento pode não conseguir explicar a realidade mais adiante.”
Para Pretice apud Maximiano (2000, p. 388) “Liderança é a realização de uma meta
por meio da direção de colaboradores humanos.”
Todas as organizações precisam de pessoas cujas palavras e ações sejam capazes
de influenciar o pensamento e o comportamento das outras. Portanto a preocupação
primordial de todo alto executivo está voltada em montar um quadro de líderes que
garantam o crescimento da empresa em longo prazo. (ZENGER e JOSEPH, 2008)
Phillips apud Maximiano (2000, p. 388) relatam que “A genialidade da liderança está
na forma como os líderes enxergam e trabalham os valores e motivações tanto seus
quanto de seus seguidores.”
Bateman & Snell (1998) comentam sobre a relação liderança e poder, e afirma que
o poder tem importância central para a liderança, pois representa o potencial de
influenciar outras pessoas.
Nesse sentido Chiavenato (2004, p. 447) explica que existem cinco tipos de poder
que um líder possui:

Poder coercitivo: É o poder baseado no temor na coerção.
Capítulo 2 – Referencial Teórico
25

Poder de recompensa: É o poder que se apóia na esperança
de alguma recompensa, incentivo, elogio, ou reconhecimento que o
liderado pretende obter do líder.

Poder legitimado: É o poder que decorre do cargo ocupado
pelo líder no grupo ou na hierarquia organizacional.

Poder de competência: É o poder baseado na especialidade,
nas aptidões ou no conhecimento técnico da pessoa.

Poder de referência: É o poder baseado na atuação e no apelo.
O líder que é admirado por certos traços de personalidade possui
poder referencial. É um poder conhecido popularmente como
carisma.
Certos poderes dependem da posição ocupada pelo administrador a exemplo do
poder legitimado, de recompensa e de coerção, que se baseia unicamente no poder
da posição que a organização confere ao líder. Outros, como poder de competência
e de referência, vem da própria pessoa. A qual segundo Chiavenato (2004) é onde
se baseia a verdadeira liderança, no poder da pessoa do líder.
Para Bergamini (2002), líder deve promover situações em que a mudança ocorra
sem fazer com que as pessoas se sintam vulneráveis e não controlar usando o
poder, já que a liderança segundo ele se baseia no prestígio do líder, na influência
que tem perante os colaboradores. Para ele a liderança também não deve ser
confundida como gerência ou direção, pelo fato de que nem sempre um líder poder
ser um administrador, porém um administrador tem que ser um bom líder. No
entanto os líderes devem estar em todas as áreas da empresa desde as mais altas,
as intermediárias e nível operacional.
Chiavenato (2004a) comenta sobre os elementos que caracterizam a liderança, tais
como: A Influência; Em uma situação; Pelo processo de comunicação e Visando
objetivos a alcançar.
Ainda segundo Chiavenato (2004a) explica que a liderança se baseia em relações
entre pessoas através de uma comunicação clara, visando o alcance de metas. Ele
ainda afirma que o líder serve para o grupo como instrumento que ajuda a alcançar
objetivos, também como uma retaguarda onde o grupo se apóia e uma bússola onde
o grupo se orienta. (CHIAVENATO, 2004a)
Capítulo 2 – Referencial Teórico
26
2.3 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Segundo Moscovici (1996, p.78):
Líder é a pessoa no grupo a qual foi atribuída, formal ou
informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua maior
preocupação prende-se a consecução de algum objetivo específico
do grupo. A maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder
influencia as demais pessoas do grupo é chamada de estilo de
liderança.
Ou seja, o líder é uma pessoa que coordena e dirige o grupo preocupando-se em
alcançar alguns objetivos em conjunto. Na busca de alcançar um resultado positivo
dependendo do seu estilo de liderança.
Existem três tipos de abordagens sobre liderança que são elas: os três estilos de
liderança, a liderança orientada para tarefas ou para pessoas e a grade gerencial.
Figura 1: As três diferentes abordagens sobre liderança.
Fonte: Chiavenato (2004b, p.451).
Antes de analisar as teorias sobre liderança veremos o perfil do líder.
Capítulo 2 – Referencial Teórico
27
2.3.1 PERFIL DO LÍDER
A história da humanidade está repleta de grandes líderes, que conseguiram levar
multidões a segui-los, mesmo que o resultado de tal liderança fosse negativo ou
positivo. Alguns estudiosos procuraram determinar o que faz essas pessoas serem
um líder. Algumas teorias foram desenvolvidas sobre liderança uma delas é a teoria
dos traços de personalidade que pressupõe que todo líder de sucesso possui
características pessoais, emocionais e físicas em comuns, as quais são predispostas
quando nascem. (CHIAVENATO, 2004)
Ainda Chiavenato (2004), tais habilidades são:
 A capacidade de interpretar objetivos e missões;
 A capacidade em estabelecer prioridade;
 A aptidão em planejar e programar atividades de equipe;
 A fluência em solucionar problemas e conflitos;
 A praticidade em supervisionar e orientar pessoas;
 Aptidão em delegar responsabilidades aos outros.
Porém essas características são utilizadas hoje apenas como uma lista de atributos
que um líder tem ou deve ter e não como um fator que determinar que uma pessoa
seja ou é um líder. (CHIAVENATO, 2004)
Segundo Maximiano (2000, p. 389) cita Dougla MCgregor, o qual afirma que a
liderança:
[...] não é um atributo da pessoa, mas uma combinação complexa de
quatro variáveis ou elementos: (1) as características do líder, (2) as
atitude, necessidades e outras características pessoais dos
liderados, (3) as características da organização, e especial a tarefa a
ser realizada e (4) a conjuntura social, econômica e política.
2.3.2 ESTILO DE LIDERANÇA
Capítulo 2 – Referencial Teórico
28
Durante a década de 50 e 60 duas universidade foram as pioneiras na realização de
estudos sobre estilos de liderança, foram elas a Ohio State University e a
Universidade de Michigan. Devido a este fato elas foram consideradas fontes de
inspiração para praticamente todos os programas de treinamento e desenvolvimento
voltados para liderança oferecidos às empresas. (BERGAMINI, 1994)
De acordo como os estudos de White e Lippitt apud Chiavenato (2004) existem três
tipos de liderança, a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática. Que podem
influenciar no desempenho e no comportamento das pessoas.
1. Liderança autocrática. A liderança autocrática centraliza a autoridade e as
decisões no líder, não deixando liberdade de escolha para o subordinado
(não deixando espaço de opinião para o subordinado).
2. Liderança liberal. Na liderança liberal o líder fornece total liberdade ao grupo
tomar decisões, só participando quando solicitado pelo grupo.
3. Liderança democrática. Já a liderança democrática o líder é participativo,
encoraja o grupo, é comunicativo sempre se preocupando como o trabalho e
com o bem estar do grupo.
Figura 2: Os diferentes estilos de liderança.
Fonte: Chiavenato (2004b, 456)
Capítulo 2 – Referencial Teórico
29
Os líderes utilizam estes estilos de liderança dependendo da situação e da tarefa a
ser executada. (Chiavenato, 2004) afirma que o grande desafio está em saber
quando se deve utilizar com quem se deve utilizar, em que situação e em quais
tarefas.
Com o passar do tempo outros estilos de liderança foram criados, os quais estão
relacionados a aspectos motivacionais, tais estilos são: a liderança carismática e a
transacional. (DAFT, 1999)
 Liderança carismática:
“O líder carismático é capaz de motivar as pessoas a fazer mais do que é
normalmente esperado.” (DAFT, 1999, p. 309)
“Os líderes carismáticos são dominadores e autoconfiantes, tendo uma forte
convicção sobre a retidão moral de suas crenças.” (POTTS E BEHR apud BATEMA
E SNELL, 1998, p. 346)
Batema e Snell (1998, p. 346) afirmam que “os líderes carismáticos articulam metas
ideológicas”. “Os líderes carismático fazem os subordinados terem consciência
sobre novos resultados e os motivam a transcender seus próprios interesses para a
causa do departamento ou da organização.” (DAFT,1999, p. 309)
 Liderança Transacional
“Os líderes transacionais explicam o papel e tarefas exigidos dos subordinados,
iniciam a estrutura, providenciam recompensas apropriadas e tentam ser atenciosos
atende as necessidades dos subordinados”. (DAFT, 1999, p. 309)
Certamente que os estudos sobre estilos de liderança não pararam por aí. Outros
estudiosos falam sobre mais estilos:
 Liderança transformacional.
Capítulo 2 – Referencial Teórico
30
Segundo Daft (1999, p. 310) “Os líderes transformacionais aparecem parta ajudar
uma organização a atravessar uma grande mudança estratégica como a
revitalização”.
“Lideres de transformação mudam as coisas, transformando-as do que poderiam ser
no que são, ou seja, traduzem uma visão em realidade.” (BETEMA E SNELL, 1998,
p. 346). Eles ainda comentam que os líderes de transformação fazem as pessoas
ultrapassarem seus interesses pessoais pelo bem do grupo. O que gera estímulo e
dão novos estímulos as organizações. (BETEMA E SNELL, 1998).
Para Tichy e Ulrich apud Daft (1999, p.310) “os líderes transformacionais são
semelhantes aos líderes carismáticos, mas distinguem-se deles por suas habilidades
especiais em trazer inovações e mudanças”.
 Os líderes interativos
“O líder interativo preocupa-se como consenso, a compreensão, a participação e o cuidado.
A liderança interativa promove a idéia de que o empenho em alcançar as metas
organizacionais capacita os empregados a alcançarem suas metas pessoais.” (DAFT apud
MAGALHÂES E STEFANO, 2008, p. 11)
 Líderes servidores
A liderança de empregados segundo Daft (1999) conceitua-se em uma abordagem
que começa de baixo para cima, com as necessidades do seguidor. “Ela opera a
partir da suposição de que o trabalho existe para a evolução do trabalhador tanto
como o trabalhador existe para fazer o trabalho.” (DAFT 1999, p. 310).
2.3.3 A LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS TAREFAS OU PARA AS PESSOAS
A medida que os estudos de liderança avançaram os dois tipo de liderança o
autocrático e o democrático mudaram de nome e passaram a se chamar liderança
orientada para a tarefa e liderança orientada para as pessoas respectivamente.
Maximiano (2004)
Capítulo 2 – Referencial Teórico
31
1. Liderança centrada na tarefa. È um estilo de liderança onde o líder se
preocupa mais com a realização da tarefa e com os seus resultados imediatos, do
que com o grupo que a executa. Aborda alguns comportamentos desse tipo de
líder, tais como: Preocupa-se com o trabalho do subordinado, dando ênfase ao
cumprimento de prazo, com os padrões de qualidade e economia de custo;
procura cumprir metas, superar a concorrência ou o desempenho passado;
explica as responsabilidades individuais e direciona tarefas para pessoas.
2.
Liderança centrada nas pessoas (employee centered). A preocupação está
voltada para as pessoas, como os aspectos humanos. Onde procura criar um
clima organizacional em que as pessoas sintam-se atuantes, procura desenvolver
o trabalho em equipe.
Existe ainda a liderança bidimensional, onde discute que a liderança orientada para
a tarefa e a liderança orientada para as pessoas não são opostas, Sendo assim o
líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento. “[...] verificou-se que a
tarefa e as pessoas não são polos opostos da mesma dimensão, mas limites do
mesmo território”. (MAXIMIANO, 2000, p. 409)
A tabela nos mostra um esquema relacionando estilo de liderança centrado no
administrador e estilo de liderança centrado no subordinado.
Figura 3: O continuum de padrões de liderança
Fonte: Chiavenato (2001b, p. 468)
Capítulo 2 – Referencial Teórico
32
2.3.4 A GRADE GERENCIAL (MANAGERIAL GRID)
A grade gerencial foi criada para mostrar que a preocupação do administrador com a
produção e com as pessoas é algo que se complementa. (CHIAVENATO, 2004)
Ela serve para o administrador ter uma idéia a respeito do seu estilo de liderança,
verificando onde está situado na grade e buscando sempre ir em direção ao estilo
9.9. Que é considerando o estilo da excelência gerencial. O propósito dessa grade é
uma análise do foco do administrador na tentativa de levá-lo a uma excelência no
seu estilo. (CHIAVENATO, 2004)
Figura 4: A grade gerencial
Fonte: Chiavenato (2004b, p.459)
2.4 TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA
As teorias situacionais se preocupam com a liderança no ambiente em que ela
ocorre (de trabalho), considerando o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os
objetivos, etc. Onde as principais teorias são: escolha de padrões de liderança,
modelo contingencial e teoria do caminho-meta. (CHIAVENATO, 2004).
Capítulo 2 – Referencial Teórico
33
2.4.1 A ESCOLHA DOS PADRÕES DE LIDERANÇA
Tannenbaum e Shmidt apud Chiavenato (2004) consideram que o líder deve
escolher os padrões de liderança mais adequados para cada situação em que se
encontra. Para ambos, a liderança é um fenômeno situacional, pois se baseia em
três aspectos, a saber:
1. As forças no gerente. Ou seja, a motivação interna do líder e outras forças
que agem sobre ele. O comportamento do líder é gerado por sua formação
nível de conhecimento, valores e experiência.
2. As forças nos subordinados. Ou seja, a motivação externa fornecida pelo
líder e outras forças que agem sobre o subordinado. Os funcionários
possuem características que fazem com que o líder forneça mais ou menos
liberdade de escolha e maior participação.
3. As forças na situação. Ou seja, as condições dentro das quais a liderança é
exercida. Tais como: O clima organizacional o tipo de tarefa, o grupo de
trabalho, a pressão do tempo ditam a situação em que o estímulo funciona
com maior ou menor eficácia.
2.4.2 O MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER
Fiedler apud Chiavenato (2004) criou um modelo contingencial de liderança onde
expressou a idéia de que não existe um estilo único de liderança, válido para toda e
qualquer situação. E diz que os estilos de liderança são situacionais, ou seja, cada
situação requer um estilo diferente de liderança. O modelo contingencial se baseia
em três fatores situacionais, a saber:
1. Poder de posição do líder. Está relacionado ao nível de influência do líder
concedido pela sua posição.
2. Estrutura da tarefa. Refere-se o tipo de dificuldade da tarefa. A eficácia do
trabalho depende do grau de dificuldade ou da rotina ou se ela é variada.
3. Relação entre líder e membros.
Está referindo-se ao relacionamento que
existe entre o líder e os membros do grupo.
Capítulo 2 – Referencial Teórico
34
2.4.3 A TEORIA CAMINHO-META OU TEORIA VOLTADA PARA OS OBJETIVOS
Este modelo vem como forma de nos ajudar a compreender e prever a eficácia da
liderança em diferentes situações. (STONER E FREEMAN, 1999)
Foi criada por Martin G. Evans e Robert J. House. Onde afirma que um trabalhador
será motivado no trabalho se segundo (MONTANA E CHARNOV, 2001, p. 233)

Aceitar que o trabalho poder ser feito (expectativas)

As recompensas oferecidas forem adequadas para a
realização da tarefa desejada (instrumentalidade)

As recompensas forem significativas para o indivíduo
(valência).
Evans e House apud Charnov e Montana (2001, p. 233) comentam “que haverá
motivação para atingir os resultados desejados quando a expectativa, a
instrumentalidade e a valência forem altas”.
No meio desse conjunto de teorias a respeito da liderança, surgiram algumas
conclusões de ordem prática, para o administrador gerir as pessoas. Houuse e
Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança:

Líder apoiador. È o líder que se preocupa com os assuntos,
bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do líder é
aberto e o líder cria um clima de equipe e trata os subordinados
como iguais.

Líder diretivo. É o líder que conta aos subordinados
exatamente o que pretende fazer. O comportamento do líder inclui
planejamento, programação de atividades, estabelecimento de
objetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de
aderência às regras e procedimentos.

Líder participativo. É o líder que consulta os subordinados a
respeito de decisões. O líder pergunta sobre opiniões e sugestões,
encoraja a participação na tomada de decisões e faz frequentes
reuniões com os subordinados em seus locais de trabalho. O líder
participativo encoraja a discursão em grupos, pede sugestões
escritas e utiliza as ideias dos subordinados nas decisões.

Líder orientado para metas ou resultados. É o líder que formula
objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento
do líder enfatiza desempenho de alta qualidade e melhorias sobre o
Capítulo 2 – Referencial Teórico
35
desempenho atual. Mostra confiança nos subordinados e ajuda-os na
aprendizagem de como alcançar elevados objetivos para melhorar
continuamente o desempenho. (CHIAVENATO, 2001, p.456-467)
2.5 MOTIVAÇÂO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS
A partir do momento em que as pessoas passaram a ser reconhecidas como capital
intelectual da organização e como parceiras da empresa, percebeu-se a importância
de ter pessoas motivadas. Pois o comportamento proativo das pessoas é um dos
diferenciais para o dilema da competitividade. Então “a motivação pode ser
entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa.” (GIL,
2001, p. 202).
“A palavra motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado
comportamento, seja ele qual for.” (MAXIMIANO, 2004, p. 275). Ela está relacionada
a três propriedades: a direção a qual a motivação leva o comportamento; a
intensidade da motivação e a permanência da motivação. Em administração, uma
pessoa motivada significa alguém que demonstra elevado grau de disposição para
realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. (MAXIMIANO, 2004).
“A motivação é um processo psicológico básico. Juntamente com a percepção,
atitudes, personalidade e aprendizagem, a motivação sobressai como um importante
processo na compreensão do comportamento humano.” Chiavenato (2004, p. 230)
A motivação refere-se às forças internas e externas de uma pessoa,
que provocam entusiasmo e persistência em seguir um certo curso
de ação. A motivação do empregado afeta a produtividade, e parte
do trabalho do administrador é centralizar a motivação para
realização de metas organizacionais. O estudo da motivação ajuda
os administradores a entenderem o que induz as pessoas a iniciarem
uma ação, o que influencia sua escolha de ação e por que elas
persistem nessa ação durante todo o tempo. (DAFT, 1999, p. 318)
E importante ressaltar a diferença entre motivação e estímulo. Motivação é algo que
vem de dentro da pessoa, estímulo é algo que vem de fora, assim diz Vergara
(2003, p. 42) “ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o
Capítulo 2 – Referencial Teórico
36
que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação”. A
motivação humana depende da percepção do estímulo, das necessidades de cada
pessoa.
Embora os padrões de comportamento variem o processo do qual ele resultam é,
basicamente, o mesmo para todas as pessoas. Chiavenato (2004a). Neste sentido,
existem
três
abordagens
que
explicam
o
comportamento
humano:
“O
comportamento é causado por estímulos internos ou externos; O comportamento é
motivado e o comportamento é orientado para objetivos.” Chiavenato (2004a)
2.5.1 TIPOS DE MOTIVAÇÃO
Tudo começa a partir do surgimento de uma necessidade. “A necessidade é uma
força dinâmica que provoca comportamento”. Chiavenato (2004a, p. 65) este mesmo
autor aborda ainda sobre necessidade e sua influência no comportamento.
Toda vez que surge uma necessidade, este rompe o estado de
equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão,
insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Este estado leva o indivíduo
a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou
livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for
eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e,
portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a
necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, a
sua forma de ajustamento ao ambiente. (CHIAVENATO, 2004a, p.
65)
À medida que uma necessidade é satisfeita outra nova necessidade vai surgindo.
“Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, já
que não causa tensão ou desconforto”. CHIAVENATO (2004a, p. 65)
Em seguida têm-se um quadro com a representação de como acontece o ciclo
motivacional.
Capítulo 2 – Referencial Teórico
37
Figura 5: O ciclo motivacional.
Fonte: Chiavenato (2004b, p. 477)
2.5.2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW.
De acordo com a teoria das necessidades de Maslow, a motivação do ser humano
para agir e se comportar é derivada de forças que já existem dentro dele. “O
comportamento é sempre motivado por uma causa interna ao próprio indivíduo
(motivo internos) ou alguma causa externa, do ambiente (motivos externos).”
(MAXIMIANO, 2004, p. 277).
Segundo Stoner & Freeman (1999, p. 324), “é a teoria de conteúdo, afirmando que
as pessoas são motivadas a satisfazer cinco necessidades que podem ser
escalonadas numa hierarquia”.
A teoria motivacional de Maslow se baseia na hierarquia das necessidades
humanas, são as seguintes:
Capítulo 2 – Referencial Teórico
38
Quadro 1 - Hierarquia das necessidades humanas
Fonte: Maximiano (2004, p. 66-68) modificado pela pesquisadora desta monografia.
De acordo com Maslow apud Stoner & Freeman (1999, p. 324) “o ser humano é
impulsionado a satisfazer as necessidades que para eles preponderantemente estão
em mais evidência”. Sendo assim esta teoria está estruturada da seguinte forma:
Figura 6: A pirâmide de necessidades de Maslow e suas implicações.
Fonte: Chiavenato (2004b, p. 479)
Capítulo 2 – Referencial Teórico
39
2.5.3 TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Heszberg desenvolveu uma teoria intitulada de teoria dos dois fatores.
Essa teoria indica que dois fatores influenciam a motivação no trabalho. (DAFT,
1999)
Teoria dos dois fatores também chamada de teoria dos fatores higiênico e
motivacionais estuda a motivação para o trabalho, pois está relacionado ao
comportamento no trabalho. (CHIAVENATO, 2004)
 Fatores higiênicos ou insatisfacientes. Está relacionado com as condições de
trabalho, revela que a insatisfação envolve aspetos relacionados ao ambiente
de trabalho da pessoa, mais do que com o trabalho em si. CHIAVENATO,
2004)
Tais condições são: “salário, políticas e diretrizes da organização,
estilo de supervisão, condições de trabalho, segurança no emprego e
relações com o superior, com os colegas e com os subordinados.”
(MAXIMIANO, 2004, p. 294). “O ambiente de trabalho pode produzir
satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o
trabalho”. (MAXIMIANO, 2004, p. 294).
 Fatores motivacionais ou satisfacientes. Relaciona-se ao trabalho em si, seu
conteúdo. É preciso que haja uma sintonia entre as pessoas e o seu trabalho,
que visualize nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou
desenvolver suas aptidões.(CHIAVENATO, 2004). Para Marras (2000, p. 36),
“os fatores motivacionais são: realização, reconhecimento pela realização, o
trabalho em si, responsabilidade, desenvolvimento pessoal e possibilidade de
crescimento”
Esta teoria afirma que “a motivação pelo trabalho é diferente da satisfação como o
ambiente de trabalho. O trabalho em si atende a necessidades e produz satisfações
diferentes das que estão associadas ao ambiente ou as condições de trabalho.”
(MAXIMIANO, 2004, p. 294)
No quadro a seguir, pode-se observar os fatores que estão relacionados a teoria
motivação e a teoria higiênica.
Capítulo 2 – Referencial Teórico
40
Figura 7: Os fatores higiênicos e os fatores motivacionais
Fonte: Chiavenato (2004b, p.480)
2.5.4 TEORIA ERC
“Clayton Alderfer propôs uma modificação na teoria de Maslow num esforço para
simplificá-la e responder as críticas sobre suas falhas da verificação empírica.”
(DAFT, 1999, p. 321) ele aborda que esta teoria reduz para três as necessidades
essenciais, são elas segundo (DAFT, 1999).

Necessidades existenciais. São aquelas relacionadas ao bem estar físico.

Necessidade de relacionamento. É aquela em que está ligado aos
relacionamentos considerados satisfatórios com os outros, ou seja, o desejo
de interação e sociabilidade.

Necessidade de crescimento. Está relacionado ao desenvolvimento do
potencial humano e o desejo de crescimento pessoal e aumento da
competência.
Capítulo 2 – Referencial Teórico
41
Alderfer difere de Maslow segundo Maximiano (2004, p. 290), “porque acredita que a
satisfação das necessidades não é seqüencial, mas simultânea.” Ele discorre
também que há dois princípios as quais compões sua teoria:

Mais de uma necessidade pode acontecer ao mesmo tempo

Se uma necessidade de ordem elevada permanecer
insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer a de uma ordem inferior.
A teoria de Alderfer não anula a de Maslow, só acrescenta uma melhoria á idéia das
hierarquias
das
necessidades
quando
consideram
esses
dois
princípios.
(CHIAVENATO, 2004b)
2.5.5 TEORIA DAS NECESSIDADES APRENDIDAS
A teoria de McClelland está ligada ao conceito de aprendizagem. Ele ressalta que as
necessidades humanas são aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de
suas vidas. (David McClelland apud Chiavenato, 2004b, 482)
Segundo essa teoria “as pessoas não nascem com essas necessidades, mas
podem conhecê-las através de suas experiências de vida” (DAVID C. MCCLELLAND
apud DAFT, 1999, p. 322)
McClelland identificou três necessidades básicas, que encaixam ou acrescentam as
necessidades propostas por Maslow: Necessidade de realização, necessidade
associação ou filiação e necessidade de poder. (CHIAVENATO, 2004b)
 Necessidade de realização. É a necessidade de sucesso, estabelecido por
algum padrão de excelência construído no interior da pessoa, de ser melhor
ou mais eficiente.
 Necessidade de filiação. È a necessidade de relacionamento de amizade.
 Necessidade de poder. Refere-se à necessidade de controlar ou influenciar
direta ou indiretamente as outras pessoas.
Capítulo 2 – Referencial Teórico
42
“No geral, McClelland acreditava que a realização e o poder são fatores positivos
que levam ao aumento do desempenho, enquanto que a motivação pela afiliação é
um fator negativo que prejudica a objetividade”. (MONTANA E CHARNOV, 2001,
p.214)
A figura a seguir compara as teorias de conteúdo da motivação. Sobre essas teorias
de comportamento (Daft, 1999,p. 323) tira uma conclusão básica:
Em suma as teorias de conteúdo enfocam as necessidades básicas
das pessoas e qualificam essas necessidades particulares que
motivam as pessoas a se comportarem de determinada maneira. [...]
ajudam os administradores a entender o que motiva as pessoas.
Desse modo, os administradores podem projetar o trabalho para
satisfazer as necessidades e, conseqüentemente, trazer à tona os
comportamentos de trabalho apropriados e bem-sucedidos
Figura 8: Comparação entre as teorias de conteúdo da motivação.
Fonte: (John R. Schermerhorn, James G. Hunt, e Richard N. Osborn apud Chiavenato, 2004b, p. 483)
Capítulo 2 – Referencial Teórico
43
2.5.6 FORMAS DE ESTÍMULOS À MOTIVAÇÃO
Algumas teorias procuram identificar como o comportamento é ativado, dirigido,
mantido e como termina. Entre elas a teoria da equidade e a teoria da expectância.
(CHIAVENATO, 2004b)
Antes veremos a teoria do estabelecimento de objetivos e a teoria do reforço às
quais são importantes para a compreensão das duas teorias anteriormente citadas.
2.5.7 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
“Edwin Locker concluiu que a intenção de trabalhar em direção a algum objetivo
constitui uma grande fonte de motivação.” (EDWIN A. LOCKER apud CHIAVENATO,
2004b, p. 484).
A busca de objetivos é uma influência ao comportamento das pessoas. Certos
objetivos são capazes de melhorar o desempenho e outros quando aceitos pela
pessoa podem resultar em um desempenho mais elevado. Portanto, Estabelecer
objetivos é o processo de desenvolver, negociar e formalizar metas ou objetivos que
uma pessoa se responsabiliza por alcançar. (P. LATHAM apud CHIAVENATO,
2004b)
Ainda Maximiano (2004b), Algumas conclusões foram estabelecidas, sobre
objetivos.
 Quando se busca objetivos difíceis o desempenho melhora, mais do que quando
se procura alcançar objetivos menos difíceis. Porém se os objetivos forem muito
difíceis ou impossíveis, pode prejudicar o desempenho ou desencorajá-lo.
 Quando os objetivos são específicos eles conduzem a melhores desempenhos
dos que os objetivos que são vagos ou mal formulados.
 Quando os funcionários participam no processo de estabelecimento de objetivos,
mais fácil é a aceitação deles. A pessoa tende a aceitar melhor quando ajuda na
fixação dos objetivos, mesmo que eles sejam difíceis, pois elas tornam-se mais
comprometida com as escolhas as quais tomam parte.
Capítulo 2 – Referencial Teórico
44
 A retroação da tarefa: quando se conhece os resultados há uma motivação das
pessoas para um melhorar o desempenho, pois incentiva a alcançar os objetivos
mais difíceis A retroação serve como guia e monitoramento do comportamento.
Contudo, a retroação interna é considerada melhor que a externa, pois é aquela que
a tarefa permite que o funcionário consiga monitorar seu próprio progresso. Sendo
melhor motivador do que a retroação gerada externamente pelo chefe ou pela
pessoa
 A capacitação e a auto-eficácia são elementos essenciais que fazem com que os
objetivos definam um desempenho que estimule a alcançá-lo. A pessoa deve-se
manter
capacitada a cumprir os objetivos e sentir-se confiante quanto à sua
capacitação. . Quando um indivíduo acredita em seu desempenho em uma tarefa,
chama-se de auto-eficácia. “Pessoas com elevada auto-eficácia tende a reagir à
retroação negativa com maior reforço para ultrapassar o desafio. Enquanto pessoas
com baixa auto-eficácia tendem a abandonar o esforço em função a retroação
negativa.” (EDWIN A. LOCKER e GARY P. LATHAM apud CHIAVENATO, 2004b, p.
485).
 Quando os objetivos são aceitos há um maior comprometimento o que gera
motivação.
Ao se estabelecer um objetivo ele atua como estímulo interno orientando melhor o
comportamento da pessoa. Conclui-se que a formulação de objetivos seja difíceis ou
específicos representa uma poderosa força motivadora. (CHIAVENATO, 2004b)
Existem
quatro
métodos
principais
para
motivar
as
pessoas
segundo
(CHIAVENATO, 2004b):




Dinheiro. Contudo, o dinheiro não deve ser o único motivador, mas
aplicado juntamente com os outros três métodos.
Estabelecimento de objetivos.
Participação na tomada de decisões e no estabelecimento de
objetivos.
Redesenho de cargos para proporcionar maior desafio e
responsabilidade.
Capítulo 2 – Referencial Teórico
45
2.5.8 TEORIA DO REFORÇO
A teoria se baseia na premissa que para manter um comportamento necessita-se de
reforço. “Essa teoria é baseada primeiramente no trabalho de B.F. Skinner e diz que
o comportamento reforçado será repetido, e que o comportamento não reforçado
tem menos chance de ser repetido”. (MONTANA E SHARNOV, 2001, p. 214)
Existem quatro tipos de estratégias que são utilizadas para modificar o
comportamento organizacional: (CHIAVENATO, 2004)
Quadro 2 - Estratégias que modificam comportamento
Fonte: (Chiavenato, 2004, p. 486-487) modificado pela pesquisadora desta monografia.
Essas quatro estratégias são alternativas que os administradores podem utilizar na
tentativa de influenciar os funcionários procurando a melhoria contínua das
participações de trabalho. O reforço positivo e negativo servem como forma de
fortalecer o comportamento desejável e a punição e a extinção vêm como forma de
enfraquecer ou eliminar os comportamentos indesejáveis. (CHIAVENATO, 2004)
2.5.9 TEORIA DA EQÜIDADE
Essa teoria procura avaliar as contribuições em detrimento com as recompensas do
trabalho de cada pessoa na organização. Cada pessoa compara suas contribuições
e recompensas com relação às contribuições e recompensas dos outros. Esta
Capítulo 2 – Referencial Teórico
46
analise serve para descobrir iniqüidade, injustiça para então tomar uma atitude sobre
ela ou eliminá-la. (CHIAVENATO, 2004b)
De acordo com a teoria “se as pessoas percebem suas remunerações como iguais
às que outros recebem por uma contribuição similar, acreditarão que seu trabalho é
justo e equitativo” (DAFT, 1999, p. 323)
No momento em que o empregado descobre a iniqüidade ele escolhe as seguintes
alternativas: (CHIAVENATO, 2004b)
 Mudar as contribuições (reduz o seu esforço no trabalho).
 Mudar as recompensas recebidas (mantendo a quantidade de produção e
reduzindo a quantidade do trabalho ou reclamando da recompensa recebida).
 Modificar os pontos de comparação (procurando meios de fazer as coisas
parecerem melhores).
 Modificar a situação (transferindo para outra situação ou saindo da organização).
2.5.10 TEORIA DA EXPECTÂNCIA
“A teoria da expectativa sugere que a motivação depende das expectativas dos
indivíduos em relação a sua capacidade de realizar tarefas e receber as
recompensas desejadas.” (DAFT, 1999, p. 323)
Esta teoria está associada ao processo de pensamentos que os indivíduos usam
para conseguir recompensas. Ela esta relacionada com o esforço do indivíduo o seu
desempenho e o desejo dos resultados associado ao elevado desempenho. .
(DAFT, 1999)
Montana e Charnov (2001, p. 215) comenta que “a teoria da expectância supõe que
os indivíduos podem determinar quais resultados preferem e fazer estimativas
realista das chances de consegui-los”.
Através destas teorias podemos começar a analisar a influência delas para o clima e
a cultura organizacional.
Capítulo 2 – Referencial Teórico
47
2.6 LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA PARA A CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Todas as organizações apresentam uma cultura. Onde o conteúdo dessa cultura é
desenvolvido na busca de resolver os problemas de adaptação ao meio ambiente e
a convivência interna, através da linguagem. A linguagem é a ferramenta que uma
pessoa utiliza na organização. Quando a linguagem é reconhecida e entendida pelas
pessoas é um sinal que todos se entendem, tem uma linguagem em comum.
(MAXIMIANO, 2004).
Segundo Stoner e Freeman (1999,p. 308) “O DO (Direção Operacional) concentrase na cultura organizacional porque ela molda as atitudes do empregado e
determina o modo como a organização interage com o seu ambiente.”
Para Daft (1999, p.6) “Liderança significa criar uma cultura e valores comuns à
empresa, transmitir a idéia dos objetivos organizacionais a todos os funcionários e
incutir neles o desejo de se desempenhar num nível mais elevado.”
Falando em cultura Chiavenato (1994b, p.52) afirma que:
A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes,
tradições, conhecimentos e práticas de convívio social e
relacionamento entre as pessoas. A cultura significa o
comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade e provoca
enorme influência e condicionamento sobre todas as ações e
comportamentos das pessoas. Sob um ponto de vista genérico, a
cultura consiste de padrões explícitos e implícitos de
comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e que
constituem uma característica própria de cada sociedade. Através da
cultura, a sociedade impõe suas expectativas e normas de conduta
sobre os seus membros condicionando-os a se comportarem da
maneira socialmente aceitável aos seus padrões, crenças, valores,
costumes e práticas sociais.
Segundo Robbins (1998, p. 376):
Capítulo 2 – Referencial Teórico
48
Numa cultura forte, os valores centrais da organização são
intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais
membros aceitam os valores centrais e quanto maior o seu
compromisso com esses valores, mais forte é a cultura. Uma cultura
forte terá uma grande influência no comportamento dos seus
membros porque o alto grau de compartilhamento e intensidade cria
um clima interno de alto controle comportamental. Uma cultura forte
demonstra alta concordância entre os componentes e sobre o que a
organização apóia. Essa unidade de propósito constrói coesão,
lealdade e compromisso organizacional.
Ou seja, para que uma cultura se torne forte em uma organização é preciso que os
valores a mesma sejam compartilhados e aceitos por todos da empresa. O que vai
indicar se ela é forte é a aceitação deste e o comprometimento por parte dos
colaboradores com eles. Uma cultura voltada para os valores pode criar um clima
organizacional interno mais controlado em relação ao comportamento.
Ainda Robbins (1998) comenta que a cultura desempenha várias funções na
empresa. Uma delas é que a cultura que uma organização possui a diferencia das
outras, Ela também revela uma forma de agir particular e cria uma identidade para
os colaboradores. Ela instiga as pessoas a buscarem algo a mais, além de interesse
particular, gerando comprometimento. Ela intensifica aumenta a estabilidade do
sistema social. “A cultura é a cola social que ajuda a manter a organização junta,
fornecendo padrões apropriados para o que os funcionários devem dizer ou fazer.”
(ROBBINS, 1998, p. 378)
Schein apud Freitas (1991) define a cultura como um modelo de pressupostos
básicos que um grupo cria, desenvolvem ou descobrem pelo processo de
aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externos e internos. Se
esses pressupostos forem considerados adequados, eles são tomados como
modelo para as pessoas como forma de pensar, sentir e perceber, em relação aos
problemas.
Seguindo esta mesma linha de pensamento Wilkins & Patterson apud Freitas (1991,
p. 9) apresentam outro conceito de cultura organizacional, para eles “são conclusões
Capítulo 2 – Referencial Teórico
49
que um grupo de pessoas têm a partir de suas experiências e incluem: as práticas
convencionais, os valores e os pressupostos”.
De acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 308).
De mesmo modo, qualquer esforço para mudar a cultura
organizacional deve-se concentrar no que as pessoas fazem para
rotineiramente. Se um administrador puder levar os membros da
organização a se comportarem de modo diferente, a mudança
cultural virá em seguida.
Analisando todos esses aspectos, conclui-se que a liderança e a motivação
influenciam na cultura organizacional, de maneira a melhorar o seu desempenho.
A liderança e motivação também influenciam no clima organizacional, quando o
gerente tenta mudar o clima organizacional mantendo a motivação dos funcionários
elevada, através dos estilos de liderança, para melhorar os resultados pretendidos.
Este assunto será abordado no próximo tópico.
2.6.1 LIDERANÇAS, MOTIVAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA PARA O CLIMA
ORGANIZACIONAL
Certamente motivar é uma missão difícil para os gestores em geral, devido ao
processo motivacional ser muito complexo, possuidor de várias teorias. De acordo
com Ferreira (1999, p. 1371), a motivação é o “conjunto de fatores psicológicos
(conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais
agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo”. Logo, o gestor de uma
organização deve criar condições para manter os fatores motivacionais sempre
presentes, de forma a preservar relações agradáveis na organização, melhorando
assim o clima organizacional.
Na opinião de Chiavenato (1994, p.53), “o clima organizacional é favorável quando
proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo
Capítulo 2 – Referencial Teórico
50
elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas
necessidades."
Para Bennis (1996, p.6), comenta que “clima significa um conjunto de valores ou
atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as
outras, tais como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc."
Zenger e Joseph (2008, p,29) aborda sobre a questão clima e liderança, que para
ele:
Um clima organizacional turbulento coloca os líderes à prova: os
melhores conseguem fazer com que uma mudança profunda se torne
uma jornada agradável, enquanto os maus líderes a transformam em
uma “viagem ao inferno”, Como o ambiente corporativo esta em
constante mutação, com direito a crescimentos dramáticos, reduções,
cortes e reestruturações, os líderes precisam saber conduzir suas
empresas em direção a esses novos cenários estratégicos.
Ou seja, o clima organizacional é um fator de que influencia no desempenho das
organizações, tanto positivamente, quanto negativamente, por isso é preciso bons
líderes que saibam conduzir as empresas em um cenário onde o ambiente
corporativo está em constantes mudanças.
CAPÍTULO 3
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Capítulo 3 – Aspectos Metodológicos
52
3. METODOLOGIA
3.1 CONCEITOS DE METODOLOGIA
Este estudo teve o propósito descobrir a visão dos funcionários a respeito das
questões de liderança e motivação na área de produção da Empresa Duvalle LTDA
em Paulo Afonso. Toda pesquisa necessita de um planejamento prévio, o qual a sua
estruturação depende da problemática a ser investigada. Köche (1997) salienta que
pode haver um número infinito de tipos de pesquisa, pois o planejamento da
pesquisa depende do problema a ser investigado, da natureza e espaço temporal
onde se encontra, também o nível de conhecimento e natureza do investigador.
Andrade (1999) entende que a pesquisa não passa de um conjunto de processos
sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por finalidade encontrar
soluções para problemas propostos, mediante o uso de métodos científicos.
Segundo Cervo & Bervian apud Andrade (1999, p.113)
Em seu estudo mais geral, o método é a ordem que se deve impor
aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado ou um
resultado desejado. Nas ciências, entende-se por método o conjunto
de processos que o espírito humano deve empregar na investigação
e demonstração da verdade.
Ou seja, método é a forma de como vai se proceder à pesquisa. São os processos
utilizados na investigação e demonstração da verdade. Roesch (2005, p. 124)
ressalta que “todos os projetos utilizam algum tipo de metodologia. Especificamente
para aqueles que contêm pesquisa empírica, espera-se que haja especificação de
seu plano de estratégia”. Portanto um trabalho precisa ser bem esclarecido quanto
ao seu método, objetivos e suas estratégias. Isso trás uma importância maior a
metodologia, pois também depende dela a eficácia e eficiência do estudo.
3.2 TIPOS DE PESQUISA
Capítulo 3 – Aspectos Metodológicos
53
A pesquisa realizada foi do tipo exploratória, descritiva e explicativa. De acordo com
RUIZ (1996. p, 50) “quando as hipóteses ainda não foram claramente definidas,
estamos diante de uma pesquisa exploratória. Seu objetivo, pois, consiste numa
caracterização inicial do problema de sua classificação e de sua reta definição.”
Constitui, pois, o primeiro estágio de toda pesquisa científica; não tem por objetivo
resolver de imediato um problema, mas tão somente acompanhá-lo, caracterizá-lo.
Existe uma variedade de estudos que se classificam como pesquisa descritiva. Uma
das características significativas das pesquisas descritivas são as técnicas de coleta
de dados, tais como o questionário e a observação sistêmica, e instrumentos como
observação e o formulário. Pesquisa descritiva trata-se de uma pesquisa que se
“observam, registram, analisam, classificam e interpretam os fatos, sem que o
pesquisador lhes faça qualquer interferência, e onde o pesquisador estuda os
fenômenos do mundo físico.” (PRESTES, 2003, p. 26)
Para Lakatos & Marconi (2001, p. 187), a pesquisa descritiva é a “investigação da
pesquisa empírica, cuja principal finalidade é o delineamento ou análise das
características de fatos ou fenômenos”. Gil (1996) comenta que a pesquisa
descritiva tem como objetivo principal a descrição das características de
determinadas populações ou fenômenos, ou estabelecimento de relações entre
variáveis.
O estudo também é explicativo. A pesquisa explicativa busca identificar os fatores
que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Também
procura registrar, analisar e interpretar estes fenômenos estudados. Vergara (2004)
entende que a pesquisa explicativa deve ser considerada como aquela cujo principal
objetivo é tornar algo inteligível, esclarecendo quais fatores contribui para a
ocorrência de determinado fenômeno. Já para Gil (1996) este é o tipo de pesquisa
que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê
das coisas. Por isso é uma análise científica, pois explica e prevê as questões do
estudo.
Depois foi realizado quantificações das respostas, com o uso de estratégia
descritiva, com o intuito de proporcionar uma visão mais ampla do contexto em
Capítulo 3 – Aspectos Metodológicos
54
estudo. Na opinião de Carvalho (2005, p.46) “pesquisa quantitativa procura
quantificar os dados e aplica alguma forma de análise de dados”. Bezzon (2005)
comenta que quando se consegue mensurar estatisticamente os resultados, a
pesquisa é descritiva quantitativa. A pesquisa também foi qualitativa. Onde ainda
Bezzon (2005) afirma que se fizermos apenas uma análise interpretativa dos
resultados, a pesquisa será descritiva qualitativa.
3.3 TIPOS DE FONTES
Recorreu-se primeiramente a fontes secundárias, para o embasamento deste
estudo, através da literatura, fontes da internet e traduções literárias, “A forma mais
rápida e econômica de amadurecer ou aprofundar um problema de pesquisa através
do conhecimento dos trabalhos já feitos por outros, via levantamento bibliográfico.”
(MATTAR, 1999, p. 82).
3.4 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo utilizado para esta pesquisa foi à empresa Duvalle Ltda que possui 13
funcionários, 5 são da produção, 3 são vendedores, 1 secretária, 2 motoristas e 2
gestores. Para a amostra foram utilizados todos os funcionários da área de
produção. Segundo Gil (1999), entende-se como universo de pesquisa ou população
um conjunto definido de elementos portadores de determinadas características. Para
Lakatos e Marconi (2001, p.163) “a amostra é uma parcela convenientemente
selecionada do universo (população), ou seja, é um subconjunto do universo”.
3.5 ESTRATÉGIA DE COLETA DE DADOS
Na primeira fase da coleta de dados houve um contato com os líderes da empresa
para a devida autorização da pesquisa. Chizzotti (1991, p. 45) comenta que a
pesquisa pode ser composta por “questões fechadas (a resposta está limitada aos
itens preestabelecidos), abertas (diante de um esquema de pergunta, o interlocutor
formula com liberdade sua resposta) ou abertas e fechadas”.
Capítulo 3 – Aspectos Metodológicos
55
A pesquisa foi realizada com 5 funcionários ligados diretamente a produção, o
critério utilizado para a escolha dos entrevistados foi a amostra probabilística de
conglomerados, pois foi realizado com todos os funcionários do setor de produção,
onde para a realização da pesquisa foi retirada uma amostra grupal.
O instrumento utilizado para coleta de dados foi o formulário composto de perguntas
fechadas e abertas. Como existiam dois gerentes na empresa, foi feito uma
pesquisa relacionada à liderança e motivação do primeiro gerente e também sobre a
liderança e motivação do segundo gerente. “O formulário é usado quando se
pretende obter respostas mais amplas, com maior número de informações.”
(ANDRADE, 1999, p.133). Existem algumas vantagens em aplicar um formulário
entre elas estão segundo Andrade (1999. p. 133).

O formulário pode ser aplicado para qualquer tipo de
informante, seja ou não alfabetizado, uma vez que pode ser
preenchido pelo pesquisador;

Apresenta mais flexibilidade, pois o pesquisador pode
reformular perguntas, adaptando-as a cada situação, modificando
itens ou tornando a linguagem mais clara;

O pesquisador pode explicar melhor os objetivos da pesquisa,
esclarecer o significado de termos ou explicar melhor o objetivo da
questão;

O formulário possibilita a coleta de dados mais complexos e
mais numerosos que o questionário;

O pesquisador preenche ou orienta o preenchimento,
propiciando mais uniformidade na anotação das respostas.
Foi realizada uma apresentação do tema e uma explanação sobre o porquê da
pesquisa a sua importância e a explicação do termo de consentimento aos
colaboradores. Como trata se de um formulário, aqueles que necessitaram de
esclarecimento receberam por parte da pesquisadora. A abordagem com o gerente
aconteceu no dia 7 de novembro de 2011. E a aplicação do formulário aconteceu no
dia 10 de novembro de 2011.
3.6 PROCEDIMENTO
Capítulo 3 – Aspectos Metodológicos
56
Os dados foram colhidos e em seguida foi realizado uma contagem e ordenação por
perguntas. A exposição dos resultados foi através de gráficos e depois foi realizada
a interpretação destes dados. Segundo RUIZ (1996. p, 52) “Após a coleta de dados,
resta o trabalho de tabulação, e de elaboração de gráficos, quadros, mapas,
estatística descritiva para as análises, interpretações e conclusões a respeito dos
dados fornecidos pelo grupo”. Andrade (1999, p.140) comenta que “Gráficos são
figuras usadas para representação de dados numéricos ou resultados extraídos da
análise de dados, que permitem evidenciar as relações ou estabelecer comparações
entre ele.”
3.7. PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS
Primeiro foi descrito as informações dos gráficos, depois foi realizado a sua analise,
também foi realizado a análise das questões abertas, com a teoria bibliográfica. Por
fim, realizou-se a conclusão e foram apresentadas as sugestões para novas
pesquisas e delimitações do estudo.
CAPÍTULO 4
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS
RESULTADOS
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
58
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo serão apresentadas as informações obtidas na pesquisa feita na
Empresa Duvalle Ltda, no dia 10 de novembro do ano de 2011, com a finalidade de
obter respostas aos objetivos propostos.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO DE ESTUDO
A história do Laticínio Duvalle começa em 1999. Com o intuito de atender apenas a
cidade de Paulo Afonso - BA. Após algum tempo com o crescimento do mercado e a
garantia de qualidade da empresa surgiu à necessidade de suprir não só a demanda
dessa cidade como também de toda a região. A empresa tomou iniciativas para
adaptar-se às novas exigências do mercado e isso possibilitou a ampliação dos
investimentos.
Atualmente, a empresa produz e comercializa em sua fábrica leite, iogurte, manteiga
e queijo (mussarela, coalho e prato) para toda a região a qual está inserida,
processando até 5.000 mil litros de leite por dia. São mais de 15 colaboradores
diretos e 20 indiretos, além de mais de 4 fornecedores de leite escolhidos na região
em que se situa, para assegurar a qualidade dos produtos, já que fabricam-se
derivados do leite, e este é perecível.
4.1.1 VALORES
 Respeito – Aos colaboradores, clientes, fornecedores e à comunidade.
 Ética – Na condução dos negócios e na conduta individual.
 Responsabilidade – Na construção dos direitos e deveres, na preservação do
patrimônio físico e imagem e responsabilidade social.
 Compromisso com a Qualidade e Meio Ambiente – Buscar a excelência na
garantia da qualidade e segurança alimentar dos produtos elaborados,
aplicando tecnologias que garantam a integridade do meio ambiente.
 Desenvolvimento – Treinar e capacitar colaboradores para aplicação da
melhoria contínua de suas atividades, resultando em desenvolvimento
profissional e garantia da qualidade dos serviços.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
59
4.1.2 DIRETRIZES
A primeira diretriz que a empresa possui é em relação ao cliente, o cliente em
primeiro lugar, em seguida enfatiza a qualidade em todos os aspectos, a valorização
do trabalho em equipe, os fornecedores como seus parceiros, assegurar a saúde
financeira e continuada, acompanhar a evolução do mercado em seu segmento e
preservar o meio ambiente, a natureza e a vida.
FONTE: Gerente administrativo da Empresa Duvalle Ltda.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
60
4.2 ANÁLISES DOS DADOS OBTIDOS
As tabelas e gráficos do número um (01) ao número vinte e sete (27) e as questões
abertas, representam os resultados da pesquisa realizada na Empresa Duvalle. A
parte I refere-se à caracterização do correspondente, ou seja, o perfil sócio
econômico do funcionário; A parte II e III corresponde a análise da visão do
funcionário em relação a liderança e motivação na empresa.
PARTE I – CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
1. Tempo de atuação no cargo, na empresa Duvalle Ltda.
Gráfico 1– Tempo de atuação no cargo, na empresa Duvalle Ltda.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
Através deste gráfico pode se observara que 80% dos funcionários de produção
trabalham na empresa entre 1 a 5 anos e 20% trabalham entre 11 a 15 anos.
2.
Sexo dos funcionários
Constatou que 100% dos entrevistados são do sexo masculino.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
3.
61
Faixa Etária
Faixa etária
20%
20%
até 25 ano
20%
20%
de 26 a 30 anos
de 31 a 35 anos
de 36 a 40 anos
20%
de 41 a 45 anos
Gráfico 2– Idades dos funcionários.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
Os dados adquiridos no gráfico três revelam que 20% dos entrevistados tem idade
até 25, outros 20% de 26 a 30, mais outros 20% de 31 a 35, outros 20% ainda de
36 a 40 e por fim os 20% restantes possuem idade entre 41 a 45.
4.
Escolaridade
Gráfico 3– Grau de Escolaridade
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
62
O gráfico revela que 60% dos entrevistados possuem o 2º grau completo, 20%
possuem o 1º incompleto e os outros 20% possuem o 1º grau completo
Parte II – Formulário de avaliação dos funcionários sobre o perfil da liderança e
motivação a respeito do 1º gerente.
1.
O administrador da organização toma as decisões sozinho e depois
comunicam ao grupo?
Gráfico 4– Relações do líder quanto a tomadas de decisões
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
Conforme mostra o gráfico 60% dos entrevistados disseram que o administrador
freqüentemente toma decisões sozinho sem comunicar ao grupo e 40% disseram
que nunca toma as decisões sozinho sem comunicar ao grupo. Com essa resposta
os funcionários afirmam que o líder não concentra o poder de tomada de decisões
totalmente em si.
Segundo Daft (1999, p.301) “O líder democrático delega autoridade para outros,
incentiva a participação e confia na força da experiência e no poder de referência
para influenciar os subordinados.”
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
2.
63
Ele se preocupa com o bem estar da equipe?
100% disseram que o líder se preocupa com o bem estar de todos. Com essa
resposta percebe-se que o líder compreende a importância dos colaboradores para
o desenvolvimento da empresa, indicando um estilo de apoio de liderança. “A
liderança de apoio envolve o comportamento do líder que mostra interesse no bemestar e nas necessidades dos subordinados”. (DAFT, 1999, p.306)
3.
Ele contribui para desenvolver a sua equipe?
Gráfico 5– Desenvolvimento da equipe.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
A maioria, composta por 80% dos entrevistados disseram que o líder sempre se
preocupou com o desenvolvimento da equipe, já os 20% avaliaram que ele nunca se
preocupou em desenvolvê-la. Percebe-se com esta reposta que o líder se preocupa
em melhorar a equipe, visto que o mercado está cada vez mais competitivo, exigindo
diferencial.
4.
O líder estimula os outros a enfrentar novos desafios?
100% dos entrevistados disseram que o líder sempre estimula a enfrentar novos
desafios. Enfrentar desafios, dando-lhes objetivos alcançáveis estimula os
funcionários a buscarem melhorias, conseqüentemente melhora seu desempenho.
Isso aumenta a motivação para a realização das tarefas. E tira os funcionários da
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
64
zona de conforto, a qual se mantiver por muito tempo pode causar problemas.
Percebe-se aqui que há uma tendência por parte da liderança em querer que a
equipe se supere cada vez mais, através desafios a serem alcançados.
5.
O líder procura entender o ponto de vista das pessoas mesmo quando
discorda delas?
Gráfico 6– Compreensão das opiniões
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
O gráfico mostra que 80% dos entrevistados afirmam que o líder procura entender o
ponto de vista das pessoas e 20% disseram que às vezes ele procura entender o
ponto de vista das pessoas. De acordo com essa resposta dos funcionários,
percebe-se que sua opinião é importante e que pode ser aceita.“À medida que o
líder oferece espaço a opinião dos funcionários, ele consegue o envolvimento da
equipe para uma melhor realização das tarefas.” (MAXIMIANO, 2004, P. 314)
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
6.
65
Quando os resultados não são satisfatórios, o líder costuma usar de palavras
estimulantes com as pessoas envolvidas?
Gráfico 7– Estimular os funcionários.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
Neste gráfico pode-se identificar que quando os resultados não são satisfatórios,
80% dos entrevistados afirmam que o líder sempre costuma usar de palavras
estimulantes com as pessoas envolvidas e 20% disseram que às vezes ele costuma
usar palavras estimulantes. Segundo essa resposta percebe-se que o líder está
sempre atento em motivar a equipe, não deixando que a própria perca a confiança.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
7.
66
O líder consegue envolver os colaboradores nos projetos e ações da
empresa?
Gráfico 8– Estimulo á alcançar metas.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
De acordo com o gráfico 60% dos funcionários disseram que sempre o líder consegue
envolver os colaboradores nos projetos da empresa, 20% disseram que às vezes o líder
consegue envolver os colaboradores e os outros 20% disseram que nunca ele consegue
envolvê-los. Percebe-se que o líder procura propor desafios aos subordinados. Assim
se os colaboradores estão envolvidos com os projetos da empresa, eles passam a
ser mais participativo em vez de deixar as decisões centradas no líder, eles
procuram soluções para os problemas e para melhorias, buscando o alcance de
metas da empresa. Portanto eles se envolvem mais na empresa procurando
alcançar seus objetivos.
8.
O líder procura criar um ambiente agradável na empresa?
100% disseram que sempre o líder procura criar um ambiente agradável na
empresa. Percebe-se que o líder tem uma total preocupação com o clima
organizacional. Procurando evitar conflitos. E procurando deixar este ambiente o
mais estimulante possível para os funcionários realizarem metas.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
9.
67
O líder consegue reverter situações antes de se transformarem em
problemas?
Gráfico 9– Correções de futuros problemas
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
O gráfico mostra que 60% dos colaboradores entrevistados disseram que o líder
sempre consegue reverter situações antes de se transformarem em problemas e
40% disseram que às vezes ele consegue reverter essas situações. Percebe-se a
habilidade do líder em futuros problemas e antecipar-se a eles. Mostra que a maioria
das vezes ele consegue reverter os problemas. Isso também diz a respeito da
experiência e conhecimento que o líder tem, já que alcançou 60% das opiniões
dizendo que sempre, demonstra um fator positivo.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
10.
68
O líder influencia os funcionários com seu conhecimento e competência?
Gráfico 10- Influência do líder.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
Com este gráfico, pode-se perceber que 40% dos funcionários entrevistados
disseram que sempre o líder influencia os funcionários com seu conhecimento e
competência, 20% disseram que freqüentemente ele os influencia com seu
conhecimento e competência, 20% disseram que às vezes ele influencia os
funcionários com seu conhecimento e competência e os outros 20% disseram que
nunca o líder influencia os funcionários com seu conhecimento e competência. Os
funcionários conseguem perceber no líder uma pessoa capacitada para administrar
a empresa. Daft (1999, p. 209), afirma que: “O poder resultante de um conhecimento
especial ou da habilidade de um líder com respeito às tarefas executadas pelos
seguidores diz respeito ao poder de especialista”.
“Poder de competência é o poder baseado na especialidade, nas aptidões ou no
conhecimento técnico da pessoa. Os liderados reconhecem o líder como alguém
que possui certos conhecimentos ou conceitos que ultrapassam os seus.”
(CHIAVENATO, 2001,p. 448).
“Quando o líder é um verdadeiro conhecedor, os subordinados aceitam conselhos
por causa de seu conhecimento superior.” (DAFT, 1999, p. 209)
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
69
Os supervisores frequentemente têm experiência no processo de produção. Em
níveis de alta gerencia, os líderes podem carecer de poder de especialista, porque
os subordinados sabem mais sobre detalhes da produção do que o próprio líder.
(DAFT, 1999)
11.
O líder consegue fazer com que cada funcionário sinta que sua contribuição
é importante?
100% disseram que o líder sempre consegue fazer com que cada funcionário sinta
que sua contribuição é importante. Com essa resposta pode-se perceber que os
funcionários entendem e dão a importância ao que fazem. O que ocasiona maior
empenho para a realização de objetivos. O líder consegue envolver o colaborador
com a realização da tarefa, fazendo com que eles sintam que sua contribuição é
importante e assim busquem melhorar seu desempenho.
12.
O líder ajuda o grupo a chegar a um consenso em relação a mudanças
importantes?
100% afirma que sempre o líder ajuda o grupo a chegar a um consenso em relação
a mudanças importantes. Com essa resposta percebe-se que o líder consegue
influenciar os subordinados em relação as mudança de maneira a não prejudicar a
organização. Geralmente as equipes apresentam resistência a mudanças, cabendo
ao líder convencer à equipe da necessidade da mudança, se isso não ocorrer essa
resistência pode trazer complicações para a empresa.
13.
O líder demonstra ser democrático, porém determinado?
100% afirmam que sempre o líder demonstra ser democrático, porém determinado.
Foi possível perceber com essa resposta que por ser um líder democrático ele
incentiva a participação, delega autoridades, aceita as decisões do grupo, mesmo
não concordando dela, etc. Mas é determinado no que faz.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
14.
70
O líder mostra saber compreender as pessoas, saber ouvir e compreender
idéias?
Gráfico 11– Compreensão do líder.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
De acordo com o gráfico, 80% dos entrevistados confirmam que sempre o líder
mostra saber compreender as pessoas, saber ouvir e compreender idéias e 20%
alegam que às vezes ele mostra saber compreender as pessoas, saber ouvir e
compreender idéias. De acordo com essa resposta, percebe-se que o líder tem
características de líder democrático. Quando a liderança é democrática o líder
procura mais a participação das pessoas, nos processos.
QUESTÕES ABERTAS SOBRE O 1° GERENTE.
15.
O que o líder faz para motivar os funcionários?
Resposta – “Quando o líder discute com os funcionários melhorias para a fábrica
nas reuniões, quando conversa, quando faz debates, para saber como está o
ambiente de trabalho e a produção.”
De acordo com essa resposta os funcionários sentem-se motivados quando o líder
interage com eles, procurando realizar melhorias no produto, quando realiza
reuniões e conversa com os funcionários para analisar o ambiente de trabalho e a
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
produção.
71
Segundo Gil (2001, p. 202) “a motivação é a força que estimula as
pessoas a agir.”
16.
A liderança e a motivação influenciam na cultura da empresa? Comente
a resposta.
Resposta – “Sim. Na forma como se trabalha com o produto e na organização da
empresa.”
Com essa resposta, percebe-se que a cultura da empresa é influenciada pela
liderança e a motivação no que diz respeito a melhorias na fabricação de um produto
cada vez melhor.
17.
Como o líder trata e considera seus funcionários?
Resposta – “Como se fosse da família. Tem uma relação de amizade”.
Análise – Percebe-se que o líder criou uma relação de amizade com subordinados.
Percebe-se que a consideração do líder pelo funcionário é elevada.
18.
Que ações do seu líder lhe deixa motivado?
Resposta – “Quando procura melhorias para os produtos e organiza a fábrica, que
repercute na qualidade do produto, influenciando na aceitação do produto no
mercado consumidor.”
Percebe-se que as ações que deixam o funcionário motivado estão relacionadas ao
produto.
19.
Que ações do seu líder lhe fazem sentir desmotivado?
Resposta – “Quando faz críticas, reclama sem saber o que foi que aconteceu.”
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
72
Percebe-se que os funcionários não são tolerantes à críticas, e não gostam quando
o líder comete erros
20.
Como você descreve o seu líder?
Resposta – “O líder é uma pessoa alegre e simples, bom patrão, amigo e se dispõe
a ajudar sempre, porém não tem muita experiência em laticínio.”
Percebe-se que na visão dos funcionários a respeito do líder é boa, mas eles
criticam, e sentem a falta do líder não possuir experiência em laticínios.
Líder é alguém que traz benefícios não só para o grupo, mas a cada
membro em particular, fazendo nascer, desse intercâmbio o valor
que lhe é atribuído. Por consequente, os membros do grupo
atribuirão o seu reconhecimento que se traduz na forma de lhe
conferir autoridade a qual passa a ter diante os seus seguidores
(BERGAMINI, 1994)
21.
O que você entende sobre motivação?
Resposta – “Procurar melhorar a empresa com coisas novas, motivar é estar
cumprindo horários e idéias novas do mercado procurar trazer para inovação.”
Motivação para os funcionários é estar sempre inovando o produto, está discutindo
idéias, estar cumprindo horários de trabalho. Kawasnicka (2004, p. 64) afirma que
“Motivação é o processo de mobilização de energia. È alguma coisa interna ao
indivíduo.
22.
Como você se sente trabalhando nessa empresa?
Resposta – “Sinto-me bem. Tenho uma boa relação na empresa, trabalho no que
gosto e tenho perspectiva de crescimento”.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
73
Percebe-se que o funcionário gosta da empresa e do que faz. A visão que o
funcionário tem sobre o trabalho na empresa é positiva.
23.
O que você entende sobre liderança?
Resposta – “Liderança é procurar entender o funcionário, por exemplo, quando
precisa sair para resolver algo importante e pessoal na hora do expediente ele não
deixa, mas às vezes é preciso, não temos tempo, trabalhamos direto. Também é
procurar coisas para melhorar a empresa o produto, deixar a empresa organizada.”
Foi possível perceber que os funcionários entendem que liderança está voltada para
busca de melhorias para a empresa e também deve estar voltada para compreendêlos.
24.
A comunicação entre o líder ou gerente e colaboradores é:
Gráfico 12- Grau de Comunicação entre o líder os colaboradores.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
O gráfico mostra que 60% dos colaboradores entrevistados afirmam que a
comunicação entre o líder ou gerente e colaboradores é boa e 40% alegam que a
comunicação entre o líder ou gerente e colaboradores é ótima. De acordo com essa
análise, como há uma ótima comunicação, há uma troca de informações claras e eficientes
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
25.
74
A respeito do relacionamento entre os colaboradores da empresa.
Como se caracteriza o ambiente de trabalho desse setor:
Gráfico 13 – Ambiente de Trabalho.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
De acordo com o gráfico 60% dos entrevistados afirmam que o ambiente de trabalho
é ótimo e 40% declaram que é bom. Um ambiente de trabalho bom pressupõe um
clima organizacional favorável e estimulante para o trabalho.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
26.
75
O ambiente organizacional possibilita a comunicação eficiente entre os
colaboradores:
Gráfico 14 – Clima organizacional X Comunicação.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
Conforme o gráfico 80% dos colaboradores entrevistados alegam que o ambiente
organizacional sempre permite a comunicação eficiente entre os colaboradores e
20% afirmam que freqüentemente o ambiente organizacional permite a
comunicação eficiente entre os colaboradores. Uma boa comunicação facilita a
organização na agilidade quanto à realização de tarefas. Isso mostra que a
empresa tem um fluxo de informação agradável que pode trazer benefícios a
empresa.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
76
27. Problemas da comunicação no ambiente de trabalho
Gráfico 15 – Problemas de comunicação
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
O gráfico revela que os maiores problemas da empresa em relação à
comunicação no ambiente de trabalho são: falta de atenção no tratamento da
informação, Muita informalidade, Muita formalidade, Informação centralizada no
líder, Informação sobrecarregada e Resistência a novas idéias. Outros problemas
são: Má compreensão da informação e. “a troca de informações através do ponto
de vista”. Porém não há permanência de ações incorretas por causa da falta de
feedback. Em relação a outros - “a troca de informações através do ponto de
vista.” Percebe-se que está relacionado a debates onde as opiniões dos
funcionários não são compreendidas ou aceitas.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
77
Parte III – Formulário de avaliação dos funcionários sobre o perfil da liderança
e motivação do 2º gerente
1.
O administrador da organização toma as decisões sozinho e depois
comunicam ao grupo?
Gráfico 16 – Relações do líder quanto a tomadas de decisões
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
O gráfico revela que 80% dos entrevistados afirmam que o administrador
freqüentemente toma as decisões sozinho e depois comunica ao grupo e 20%
disseram que ele sempre faz isso. Indica que o poder de decisão esta centrado mais
no líder. Quando o poder é centrado mais no líder isso significa que a liderança é do
tipo autocrático. Maximiano (2000, p. 406) afirma que “neste tipo de liderança o
poder de decisão está todo centralizado no líder e estas independem da aceitação
ou participação do grupo”.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
2.
78
Ele se preocupa com o bem estar da equipe?
Gráfico 17 – Preocupação com o bem-estar da equipe.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
O gráfico mostra que 60% dos funcionários entrevistados afirmam que o líder
sempre se preocupa com o bem estar de todos e 40% dizem que só às vezes ele se
preocupa com o bem estar de todos. Mostra que o líder compreende a importância
dos colaboradores para o desenvolvimento da empresa, indicando um estilo de
apoio de liderança.
3.
Ele contribui para desenvolver a sua equipe?
100% dos entrevistados disseram que o líder sempre se preocupou com o
desenvolvimento da equipe. Demonstra que o líder esta preocupado com o
desempenho da equipe, consequentemente para a melhoria do produto.
4.
O líder estimula os outros a enfrentar novos desafios?
100% dos colaboradores entrevistados afirmam que o líder sempre estimula os
outros a enfrentar novos desafios. Enfrentar desafios, dando-lhes objetivos
alcançáveis os estimula a melhorar o desempenho. Isso aumenta a motivação para
a realização das tarefas.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
5
79
.O líder procura entender o ponto de vista das pessoas mesmo quando
discorda delas?
Gráfico 18 – Compreensão das opiniões
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
Nesse gráfico 60% dos entrevistados afirmam que o líder sempre procura entender o
ponto de vista das pessoas mesmo quando discorda delas e 40% alegam que às
vezes ele procura entender o ponto de vista das pessoas. À medida que o líder dar
espaço
a
opinião
dos
funcionários
ele
consegue
o
envolvimento
comprometimento da equipe para uma melhor realização das tarefas.
e
o
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
80
6. Quando os resultados não são satisfatórios, o líder costuma usar de
palavras estimulantes com as pessoas envolvidas?
Gráfico 19 - Estimular os funcionários.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
De acordo com o gráfico 60% dos entrevistados alegam que quando os resultados
não são satisfatórios sempre o líder costuma usar de palavras estimulantes com as
pessoas envolvidas, 20% afirmam que às vezes ele usa de palavras estimulantes
com as pessoas envolvidas, quando os resultados não são satisfatórios e 20%
disseram que nunca ele faz isso. O líder deve estar sempre atento a motivação da
equipe, não deixando que a própria perca a confiança, pois isso influencia no seu
desempenho.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
81
7. O líder consegue envolver os colaboradores nos projetos e ações da
empresa?
Gráfico 20 – Estimulo á alcançar metas.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
O gráfico mostra que 60% dos funcionários entrevistados alegam que sempre o líder
consegue envolver os colaboradores nos projetos e ações da empresa e 40%
afirmam que às vezes ele consegue envolver os colaboradores nos projetos e ações
da empresa. Na maioria das vezes o líder consegue envolver os colaboradores a
participar e a se interar despertando a responsabilidade dos liderados. Quanto mais
comprometidos com os projetos da empresa, mais os liderados irão se esforçar para
cumpri-los.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
82
8. O líder procura criar um ambiente agradável na empresa?
Gráfico 21 – Busca de um Clima Organizacional saudável.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
Nesse gráfico 80% dos colaboradores entrevistados afirmam que sempre o líder
procura criar um ambiente agradável na empresa e 20% alegam que ele nunca
procurou criar um ambiente agradável na empresa. Isso indica que ele é um líder
atento a equipe, que se preocupa em manter um clima organizacional agradável.
Quando se tem um ambiente agradável para se trabalhar, melhor a interação entre
os colaboradores, melhor a comunicação e conseqüentemente melhor os resultados.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
83
9. O líder consegue reverter situações antes de se transformarem em
problemas?
Gráfico 22 - Correções de futuros problemas.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
O gráfico mostra que 80% dos funcionários entrevistados afirmam que sempre o
líder consegue reverter situações antes de se transformarem em problemas e 20%
alegam que às vezes ele consegue reverter situações antes de se transformarem
em problemas. Percebe-se que na visão dos funcionários o líder é competente e
possui conhecimento na área e consegue influenciar-los com suas habilidades.
Mas a sua ausência faz com que alguns não percebam isso.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
84
10. O líder influencia os funcionários com seu conhecimento e competência?
Gráfico 23 - Influência do líder
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
A maioria dos entrevistados, composta por 80% afirmam que sempre o líder
influencia os funcionários com seu conhecimento e competência e 20% alegam que
nunca influenciou os funcionários com seu conhecimento e competência. O líder
consegue influenciar a maioria dos funcionários, mesmo não tendo muito
conhecimento prático sobre a fabricação do produto.
11. O líder consegue fazer com que cada funcionário sinta que sua
contribuição é importante?
100% dos entrevistados afirmam que o líder sempre consegue fazer com que cada
funcionário sinta que sua contribuição é importante. O líder consegue envolver o
colaborador com a realização da tarefa, fazendo com que eles sintam que sua
contribuição é importante e assim busquem melhorar seu desempenho. Quando os
funcionários estão cientes de suas responsabilidades, eles procuram melhorias para
a organização.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
85
12. O líder ajuda o grupo a chegar a um consenso em relação a mudanças
importantes?
Gráfico 24 – Influência do líder em relação a mudanças.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
De acordo com o gráfico 80% dos entrevistados afirmam que o líder sempre ajuda o
grupo a chegar a um consenso em relação a mudanças importantes e 20% alegam
que ele nunca ajuda o grupo a chegar a um consenso em relação a mudanças
importantes. Quando o líder atua de igual para igual com o funcionário ele consegue
manter a troca de experiências influenciando-os e sendo influenciado com esta troca
de conhecimento. Percebe-se que o líder consegue influenciar o grupo nas decisões
em relação a mudança importantes na empresa.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
86
13. O líder demonstra ser democrático, porém determinado?
Gráfico 25 - Líder democrático e/ou determinado.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
A maioria composta por, 80% afirmam que sempre o líder demonstra ser
democrático, porém determinado e 20% alegam que as vezes ele demonstra ser
democrático, porém determinado. Foi possível perceber com essa resposta que por
ser um líder democrático ele incentiva a participação, delega autoridades, aceita as
decisões do grupo, mesmo não concordando dela, etc. Mas é determinado no que
faz. “Os comportamentos democráticos envolvem alguma espécie de influência ou
participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por
parte do dirigente”. (MAXIMIANO, 2004, P. 314)
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
87
14. O líder mostra saber compreender as pessoas, sabe ouvir e compreender
idéias?
Gráfico 26 - Compreensão do líder.
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
De acordo como o gráfico 40% dos entrevistados afirmam que sempre o líder mostra
saber compreender as pessoas, sabe ouvir e compreender idéias e 60% alega que
às vezes ele mostra saber compreender as pessoas, sabe ouvir e compreender
idéias. Isso indica que o líder procura ser democrático.
QUESTÕES ABERTAS FEITA AOS FUNCIONÁRIOS, SOBRE O 2º GERENTE.
15. O que o líder faz para motivar os funcionários?
Resposta – “Quando dá idéias de novos produtos, quando discute com os
funcionários melhorias para a fábrica nas reuniões, quando conversa, quando faz
debates, para saber como estar o ambiente de trabalho e a produção.”
Eles sentem-se motivados quando o líder procura realizar melhorias no produto,
quando conversa com os funcionários para analisar o ambiente de trabalho e a
produção.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
88
KWASNICKA (2004, p. 64) comenta que “Motivação refere-se a desejo, as
aspirações e necessidades que influenciam a escolha de alternativas, determinando
o comportamento do indivíduo.”
16. A liderança e a motivação influenciam na cultura da empresa? Comente a
resposta.
Resposta – “Sim. Quando busca melhorias no produto, influenciando no seu
desenvolvimento. No ambiente de trabalho, nas vestimentas, nas máquinas mais
modernas. Na inovação dos produtos.”
A cultura da empresa é voltada para realização de metas. Há uma motivação voltada
para a busca contínua de melhorias para o produto e a liderança procura inovações
constantes para a empresa. Mostra nesse sentido que a liderança é do tipo
transformacional visto que segundo Daft (1999, p. 310) “o líder transformacional
possui habilidades de trazer inovações e mudanças”.
17. Como o líder trata e considera seus funcionários?
Resposta – “Trata bem, sempre com educação.”
Percebe-se que a relação entre o líder e o funcionário é de cordialidade.
18. Que ações do seu líder lhe deixam motivado?
Resposta – “Não tenho muito como avaliá-lo, pois ele não está sempre na empresa.”
Percebe-se que a ausência do líder faz com que os funcionários não possuam uma
opinião em relação ações do seu líder os deixam motivado. Segundo Vergas (apud
FIORELLI, 2004, p. 118) “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona
na direção de alguma coisa que nasce de nossas necessidades interiores.”.
KWASNICKA (2004, p. 88) comenta que “A liderança é definida como um fenômeno
complexo. O líder é a pessoa que tem habilidade de influenciar outros no trabalho ou
em qualquer atividade na comunidade.”
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
89
19. Que ações do seu líder lhe fazem sentir desmotivado?
Resposta – “Quando faz críticas. Quando ele diz que o produto não teve uma boa
repercussão no mercado, devido a sua qualidade não ter saído da forma esperada.”
Percebe-se que os funcionários são susceptíveis a críticas. Frustração, maus
resultados sempre trazem descontentamento, que por conseqüência pioram o seu
desempenho.
20. Como você descreve o seu líder?
Resposta – “Ele é uma pessoa sincera, simples e amiga, não é orgulhoso e tem uma
boa comunicação apesar de ausente.”
Percebe-se que a visão do funcionário a respeito do líder é boa. Apesar dos
funcionários sentirem a sua ausência. Nota-se também que a ausência do líder é
um fator negativo na percepção dos funcionários.
Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados
90
21.A comunicação entre líder ou gerente e colaboradores
Gráfico 21 - Grau de Comunicação entre o líder os colaboradores
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em 10 de novembro de 2011.
O gráfico mostra que 60% dos funcionários entrevistados afirmam que a
comunicação entre líder ou gerente e colaboradores é boa, 20% dizem que a
comunicação entre líder ou gerente e colaboradores é ótima e os outros 20%
alegam que é uma comunicação regular. Uma boa comunicação facilita o
entendimento das tarefas e dos resultados pretendidos e obtidos. É uma ferramenta
essencial para o clima organizacional e para a realização eficiente e eficaz das
tarefas. Percebe-se que de acordo com o funcionário a comunicação entre o líder e
eles é boa. Apesar de ser um líder ausente, mas quando está na empresa consegue
desenvolver uma comunicação efetiva com os funcionários.
CAPÍTULO 5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Capítulo 5 – Considerações Finais
92
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo será apresentada a conclusão as sugestões para pesquisa futura e
as limitações da pesquisa
5.1 CONCLUSÃO
O referente estudo têve como objetivo principal analisar como os funcionários da
Empresa Duvalle compreende a relação liderança/motivação. Dessa forma, analisar
o perfil dos gestores da empresa e os estímulos que acarretam na motivação dos
funcionários, faz-se necessário, pois é fonte de conhecimento acadêmico e
empresarial.
A respeito da questão que norteia este trabalho, o problema da pesquisa centrou-se
em identificar qual a visão dos funcionários da área de produção sobre o conceito e
relação de liderança e motivação na empresa Duvalle Ltda, onde se constatou por
meio das respostas dos colaboradores de produção que, a liderança e a motivação
exercida pelos líderes possuem características parecidas.
Percebe-se que as condutas do líder que motivam a equipe acontecem quando ele
procura a participação dos funcionários para melhorias na empresa, atribuindo parte
da responsabilidade pelo produto a eles.
Em contrapartida as condutas do líder que desmotivam a equipe segundo os
colaboradores ocorrem quando o líder faz críticas sobre o produto.
A visão que a equipe tem do 1º líder é de um líder democrático, porem quando se foi
perguntado sobre o 2º líder, eles enfatizaram a sua ausência como forma de não
poder avaliá-lo com precisão, mas pelo pouco convívio descrevem-no como um líder
comunicativo, além de “sincero simples e amigo”.
Para a equipe o processo de motivação, está atrelado a inovações para empresa.
No que concerne a compreensão do processo de liderança pelo funcionário, eles
enfatizam a procura de melhorias para a empresa e para o produto, estabelecendo
Capítulo 5 – Considerações Finais
93
assim que a liderança deve ser transformacional. Mas também enfatizam da
compreensão do líder perante os subordinados.
Sendo assim se faz importante a presença de um líder que estimule e mantenha os
colaboradores motivados, tornando a empresa mais capacitada a enfrentar os
concorrentes e qualquer desafio que possa aparecer.
5.2 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Esta pesquisa analisou como o líder estimula os funcionários para deixá-los
motivados, seria interessante realizar uma pesquisa para saber que fatores motivam
o líder.
5.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Os fatores limitantes deste estudo foram à falta de disponibilidade dos colaboradores
para a realização da pesquisa, pois estavam em horário de trabalho, e como fazem
parte da produção eles precisam estar constantemente no local de fabricação,
monitorando os processos de produção. Nem todos poderiam sair, mas foi por
revezamento, onde um saía e outros cuidavam do seu trabalho, que se pôde aplicar
o formulário.
Essa falta de disponibilidade causou também a demora para a realização da
pesquisa, pois tinha que ser realizada em dias onde os funcionários estivessem mais
disponíveis. Outro fator foi que no dia da realização da pesquisa aconteceu um
problema nos lotes de produtos, onde para solucionar este problema o gerente
reuniu todos os funcionários, tendo assim que remarcar o dia da realização da
pesquisa
REFERÊNCIAS
Referências
95
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STEFANO, Silvio Robero. O estilo de
liderança dos gestores de uma empresa fabricante de chicotes elétricos no estado
do Paraná. Lato Sensu – março de 2008.Disponível em http://www.unicentro.br,
acesso em novembro/ 2011.
Sites:
http://www.ogerente.com.br/gestao/lideranca/gestao-lideranca-papel_lider.htm,
APÊNDICES
Apêndice
100
APÊNDICE A –
ORGANIZAÇÃO SETE DE SETEMBRO DE CULTURA E ENSINO LTDA
FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FASETE
Credenciada pela Portaria MEC-206/2002-DOU. 29/01/2002
Av. Vereador José Moreira, 1000 – Centro
48601-180 – Paulo Afonso – Bahia
CURSO: BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
PROFESSORA: MSc. CYNTHIA MARISE DOS SANTOS MATTOSINHO.
ORIENTADORA:ESP. SALOMÃO DAVID VERGNE CARDOSO.
ALUNO: TASSIA DANIELI TAVARES LIMA
TURNO: NOTURNO
FORMULÁRIO DA PESQUISA PARA OS COLABORADORES DA EMPRESA
DUVALLE LTDA.
DATA: ____/____/2010
IDENTIFICAÇAO DA EMPRESA
1. Nome da instituição: ____________________________________________
2. Endereço:________________________3. Bairro:______________________
4. Cidade:____________________________5. CEP:_____________________
6. Telefone:_________________________7. Email:______________________
8. Website:______________________________________________________
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO
1. Empresa: Privada ( )
Particular( ) Mista( )
2. Porte da empresa: ( ) pequena
( ) média
( ) grande
3. Setor:_____________________________________
4. Cargo ocupado: ( ) Gerente
( ) Diretor
( ) Presidente
Apêndice
101
CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
5. Tempo de atuação no cargo:
( ) menos de 01 ano
( ) de 11 a 15 anos
( ) de 1 a 5 anos
( ) de 16 a 20 anos
( ) de 6 a 10 anos
( ) mais de 20 anos
6. Sexo: ( ) Masculino
( ) Feminino
7. Faixa Etária:
( ) até 25 anos
( ) de 36 a 40 anos
( ) de 26 a 30 anos
( ) de 41 a 45 anos
( ) de 31 a 35 anos
( ) Acima de 45 anos
8. Escolaridade:
( ) 2º grau
( ) Especialização
( ) 3º grau incompleto
( ) Mestrado
( ) 3º grau completo
( ) Doutorado
Formulário para avaliação da visão do funcionário a respeito do Perfil da liderança e
motivação do 1º Gerente.
SEMPRE
PERGUNTAS
1. O administrador da organização
toma as decisões sozinhas e depois
comunicam ao grupo?
2. Ele se preocupa com o bem estar
da equipe?
3. Ele contribui para desenvolver a
sua equipe?
4. O
líder
estimula
os
outros
a
enfrentar novos desafios?
5. O líder procura entender o ponto de
vista das pessoas mesmo quando
discorda delas?
6. Quando os resultados não são
satisfatórios, o líder costuma usar de
palavras
estimulantes
pessoas envolvidas?
com
as
FREQUENTEMENTE
ÀS VEZES
RARAMENTE
NUNCA
Apêndice
7. O
102
líder
consegue
envolver
os
colaboradores nos projetos e ações
da empresa?
8. O líder procura criar um ambiente
agradável na empresa?
9. O líder consegue reverter situações
antes
de
se
transformarem
em
problemas?
10. O líder influencia os funcionários
com
seu
conhecimento
e
competência?
11. O líder consegue fazer com que
cada
funcionário
sinta
que
sua
contribuição é importante?
12. O líder ajuda o grupo a chegar a
um consenso em relação a mudanças
importantes?
13.
O
líder
demonstra
ser
democrático, porém determinado?
14. O líder mostra saber compreender
as
pessoas,
saber
ouvir
e
compreender idéias?
15. O que o líder faz para motivar os funcionários?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
16. A liderança e a motivação influenciam na cultura da empresa? Comente a
resposta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
17. Como o líder trata e considera seus funcionários?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Apêndice
103
18. Que ações do seu líder lhe deixa motivado?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
19. Que ações do seu líder lhe faz sentir desmotivado?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
20. Como você descreve o seu líder?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
21. O que você entende sobre motivação?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
22. Como você se sente trabalhando nessa empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
23. O que você entende sobre liderança?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
24. A comunicação entre líder ou gerente e colaboradores é:
Apêndice
104
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima
25. A respeito ao relacionamento entre os colaboradores da empresa. Como se
caracteriza o ambiente de trabalho desse setor:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular
( ) Ruim ( ) Péssimo
26. O ambiente organizacional possibilita a comunicação eficiente entre os
colaboradores?
( ) Não ( ) Raramente ( ) Às vezes
( )Freqüentemente ( ) Sempre
27. Problemas de comunicação do ambiente:
( ) Mal compreensão da informação
( ) Falta de atenção no tratamento da informação
( ) Muita informalidade
( ) Muita formalidade
( ) Informação centralizada no líder
( ) Informação sobrecarregada
( ) resistência a novas idéias
( ) Permanência de ações incorretas por causa da falta de feedback
()Outros_________________________________________________________
Apêndice
105
Formulário para avaliação da visão do funcionário a respeito do Perfil da liderança e
motivação do 2º Gerente.
PERGUNTAS
SEMPRE
1. O administrador da organização
toma as decisões sozinhas e depois
comunicam ao grupo?
2. Ele se preocupa com o bem estar
da equipe?
3. Ele contribui para desenvolver a
sua equipe?
4. O
líder
estimula
os
outros
a
enfrentar novos desafios?
5. O líder procura entender o ponto de
vista das pessoas mesmo quando
discorda delas?
6. Quando os resultados não são
satisfatórios, o líder costuma usar de
palavras
estimulantes
com
as
pessoas envolvidas?
7. O
líder
consegue
envolver
os
colaboradores nos projetos e ações
da empresa?
8. O líder procura criar um ambiente
agradável na empresa?
9. O líder consegue reverter situações
antes
de
se
transformarem
em
problemas?
10. O líder influencia os funcionários
com
seu
conhecimento
e
competência?
11. O líder consegue fazer com que
cada
funcionário
sinta
que
sua
contribuição é importante?
12. O líder ajuda o grupo a chegar a
um consenso em relação a mudanças
importantes?
FREQUENTEMENTE
ÀS VEZES
RARAMENTE
NUNCA
Apêndice
13.
O
106
líder
demonstra
ser
democrático, porém determinado?
14. O líder mostra saber compreender
as
pessoas,
saber
ouvir
e
compreender idéias?
15. O que o líder faz para motivar os funcionários?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________
16. A liderança e a motivação influenciam na cultura da empresa? Comente a resposta.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________
17. Como o líder trata e considera seus funcionários?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________
18. Que ações do seu líder lhe deixa motivado?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________
19. Que ações do seu líder lhe faz sentir desmotivado?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________
Apêndice
107
20. Como você descreve o seu líder?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________
21. A comunicação entre líder ou gerente e colaboradores é:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima
Apêndice
108
APÊNDICE B – TERMO DE CONCENTIMENTO
ORGANIZAÇÃO SETE DE SETEMBRO DE CULTURA E ENSINO LTDA
FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FASETE
Credenciada pela Portaria MEC-206/2002-DOU. 29/01/2002
Av. Vereador José Moreira, 1000 – Centro
48601-180 – Paulo Afonso – Bahia
TERMO DE CONSENTIMENTO
Essa é uma pesquisa que tem como tema “Liderança/Motivação: Um estudo de caso na
empresa Duvalle LTDA”. Trata-se de um estudo de conclusão do curso de Bacharelado
em Administração de Empresas, da Faculdade Sete de Setembro – FASETE. Vale informar
que a monografia pertence à discente Tássia Danieli, orientada pelo professor Esp. Salomão
David Vergne Cardoso.
Venho através deste termo e consentimento, pedir a sua colaboração para responder a um
formulário sobre a visão dos colaboradores a respeito da liderança e motivação da empresa.
Sua identidade será preservada, e todas as informações fornecidas serão utilizadas
unicamente para os fins desta pesquisa. Sua participação não lhe causará nenhum dano
profissional, mas sim irá colaborar para compreender sobre liderança e motivação neste
setor da empresa.
Gostaria de deixar claro que sua participação é voluntária e que, caso queira, pode desistir
ou interromper desta pesquisa a qualquer momento ou deixar de responder a algumas
perguntas que lhes forem feitas. Qual quer dúvida a respeito que queira que seja
esclarecida poderá ser respondida também pela Coordenação de Administração da
faculdade Sete de Setembro – FASETE.
Se você quer de participar, desde já agradeço a sua colaboração e gostaria que você
assinasse a seguir, esta assinatura indicará que você está ciente sobre os objetivos desta
pesquisa e sobre o uso de seus resultados.
Paulo Afonso – BA, ____de Novembro de 2011.
_______________________________
ENTREVISTADOR(A)
_____________________________
ENTREVISTADO (A)
ANEXO
Anexos
110
ANEXO
Figura 1 - Empresa Duvalle LTDA.
Fonte: Foto tirada em 10 de novembro de 2011.
Figura 2 – Funcionários de Produção da Empresa Duvalle.
Fonte: Foto tirada em 10 de novembro de 2011.
Anexos
111
Figura 3 – Local de Abastecimento.
Fonte: Foto tirada em 10 de novembro de 2011.
Figura 4 – Parte dos materiais de trabalho.
Fonte: Foto tirada em 10 de novembro de 2011.