qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty
uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd
fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx
cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
Critério Liderança
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
Requisitos para a Excelência
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc
vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc
vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbn
mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert
yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas
1/3/2010
Nº 01/ 07
Este material foi produzido pela Assessoria de Gestão Institucional (AGIN) da SEFAZ
utilizando como base o material da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ intitulado
Cadernos de Excelência (intermediário e avançado), com o único propósito de facilitar,
junto aos servidores fazendários, o correto entendimento e interpretação dos requisitos
dos critérios de excelência utilizados no processo de auto-avaliação e melhoria da gestão.
Este material corresponde ao primeiro fascículo de um total de sete, cada qual se
referindo a um dos critérios de excelência (nesta ordem): Liderança, Estratégias e Planos,
Cidadãos, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas e Processos. De forma
integrada e interdependente estes critérios compõem a base do Modelo de Excelência
em Gestão Pública.
Para uma melhor compreensão do Modelo recomenda-se a leitura de todos os fascículos.
Orientações para o entendimento dos requisitos
Critério: Liderança
Item:1.1 – Governança Pública e Governabilidade
Este tema trata da implementação da governança corporativa ressaltando os aspectos
relativos à transparência, à eqüidade, à prestação de contas e à responsabilidade
corporativa. Aborda o estabelecimento de valores e princípios, de regras de conduta e
tratamento das questões éticas.
Aborda também o gerenciamento dos riscos organizacionais, a forma como as
decisões são tomadas e a realização da comunicação de fatos relevantes à sociedade
e demais partes interessadas.
Para obter sucesso as organizações estabelecem arranjos institucionais que regem as
relações entre os líderes e suas administrações nomeadas que constituem a sua
Direção. Estes arranjos permitem melhores condições de sustentação da organização,
entendimento das demandas do negócio e atuação de forma competitiva e
responsável, para alcance de seus objetivos e metas. A governança corporativa
define assim condições para empreendedores líderes exercerem o direcionamento e
controle sobre a organização de modo a possibilitar uma alavancagem dos negócios.
A governança corporativa trata também de como as principais decisões são tomadas,
comunicadas e conduzidas em todos os níveis da organização, além da comunicação
de fatos relevantes também em seu ambiente externo. Essas decisões, normalmente,
são tomadas por meio de um conjunto de reuniões estruturadas, com finalidades e
freqüências próprias, que contam com a participação dos empreendedores envolvidos
com a propriedade, com representantes de partes interessadas e com a
administração.
Alínea A: Como os princípios e valores da administração pública e as diretrizes
de governo são disseminados e internalizados na organização?
Os princípios e valores da Administração Pública e as Diretrizes de Governo devem
nortear o planejamento e as diretrizes estratégicas da organização de maneira
alinhada com as suas metas e ações. A comunicação dos valores e princípios
organizacionais à força de trabalho tem a finalidade de desenvolver um sentimento
coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os
mesmos ideais, potencializando a contribuição de cada um. A comunicação desses
valores e princípios organizacionais a parceiros importantes (ex.: fornecedores,
revendedores, representantes) também tem a mesma finalidade. – Fonte: Gespública.
Alínea B: Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e
implementadas pela Alta Administração assegurando a transparência e o
envolvimento de todas as partes interessadas?
A tomada de decisão tem a finalidade de compartilhar informações, no âmbito dos
diversos níveis da estrutura de liderança, sobre as dificuldades encontradas e as
oportunidades identificadas no dia-a-dia da organização e de deliberar sobre a melhor
Critério Liderança
Página 2
forma de encaminhar as ações, corretivas ou proativas. A comunicação das decisões
tem o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as ações
decididas, em todos os níveis e áreas. A implementação das decisões visa a
assegurar que as ações
decididas sejam colocadas em prática e
concluídas. - Fonte: Gespública
Um componente significativo da governança é o processo decisório da organização, o
qual deve assegurar que as decisões sejam tomadas, comunicadas e implementadas
de forma estruturada. A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos
específicos em que os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem
grandes impactos na organização, como grandes mudanças estratégicas, aprovação
de grandes compras, aquisição de novas tecnologias e desenvolvimento e produção
de novos produtos. As organizações excelentes definem claramente, de acordo com o
tipo de reunião, a forma de tomar suas decisões: por consenso ou por vontade da
maioria em conselhos e assembléias, na Direção ou no âmbito da atuação do principal
executivo. Para que sejam eficazes, é fundamental que as reuniões decisórias adotem
mecanismos de funcionamento bem definidos, como um programa claro que combine
adequadamente pautas fixas e variáveis, duração coerente com as pautas propostas,
atas com os registros das decisões tomadas, periodicidade adequada, definição de
participantes e possíveis suplentes.
Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho dos eventos de tomada de
decisão, recomenda-se que haja um calendário formal de reuniões e que este esteja
claramente inserido nas agendas dos líderes.
O processo decisório deve estar claramente contemplado pelo sistema de governança
da organização, definindo limites de autoridade e cadeias de aprovação.
Isso é fundamental para assegurar que as decisões sejam tomadas de forma
transparente, considerando-se os anseios das partes interessadas e contemplando os
riscos associados.
As decisões tomadas pela Direção e demais líderes, ressalvadas aquelas que, pelo
seu caráter estratégico, devem ser tratadas como reservadas, como a formação de
alianças e a aquisição de organizações, devem ser criteriosamente comunicadas à
força de trabalho e demais partes interessadas, quando pertinente.
A forma de comunicação depende do teor da decisão e do público-alvo. Para decisões
de maior relevância, que podem requerer explicações detalhadas, a comunicação
interna pode ser feita por meio de palestras feitas diretamente pelo principal executivo
da organização, ou em cascata, por meio de reuniões conduzidas pelos participantes
dos eventos decisórios com suas próprias equipes. A comunicação interna poderá ser
feita também por e-mail ou ata das reuniões, via intranet. Para o público externo, as
organizações utilizam as mais variadas formas de comunicação, como reuniões,
palestras, cartas ou e-mail. Em todos os casos, o conteúdo das informações deve ser
definido a priori, de tal forma que a organização possa assegurar a sua clareza e
autenticidade. - Fonte : FNQ.
Assegurar a eficácia da governança é importante para assegurar a confiança das
partes interessadas e de toda a sociedade, assim como para a eficácia organizacional.
Critério Liderança
Página 3
A governança inclui processos gerenciais como aprovação dos objetivos estratégicos,
avaliação e monitoramento do desempenho da Direção e da organização como um
todo, planejamento da sucessão, auditorias independentes, financeiras, de informática,
de riscos ou de processos, internas e externas. Aborda também o estabelecimento de
benefícios e compensações aos executivos, gestão de riscos divulgações e relatos
financeiros.
Não basta a tomada de decisões e a comunicação destas. É necessário o
acompanhamento para que essas decisões sejam traduzidas em ações que deverão
ser executadas para que se cumpram tais decisões. As ações deverão ser
desenvolvidas pelas pessoas diretamente envolvidas e acompanhadas pela liderança.
Esse acompanhamento pode ser realizado por meio da elaboração de planos de ação.
Os planos geralmente contemplam prazos, métodos, metas e indicadores que facilitam
a verificação do cumprimento do planejado.
Alínea C:
Como são identificados e tratados os riscos organizacionais mais
significativos que possam afetar o desempenho?
1. Apresentar os principais riscos organizacionais identificados.
É essencial a implantação de mecanismos para identificar, classificar, analisar e tratar
os riscos organizacionais mais significativos que possam afetar a imagem e a
capacidade da organização de alcançar os seus objetivos.
A gestão de riscos é considerada um importante elemento da governança corporativa,
portanto, colabora para a proteção dos interesses das partes interessadas.
Risco é a combinação da probabilidade de ocorrência e da(s) conseqüência(s) de um
determinado evento não desejado.
São práticas importantes o mapeamento, classificação e a avaliação dos riscos e o
desenvolvimento de mecanismos para minimizar ou impedir ocorrências adversas e/ou
planos de contingência e sistemas de prontidão.
No tratamento dos riscos devem ser definidas ações de eliminação ou minimização de
ocorrência do risco e implementados controles para monitorar o grau de exposição do
risco. A prática de simulação de ocorrência de riscos a partir de possíveis impactos
adversos é uma ação proativa para evitar impactos indesejáveis na operação das
organizações.
O risco pode ser encontrado nas organizações por meio de várias derivações em
função do sentido de avaliação, por exemplo, risco de saúde e segurança, risco
ambiental, risco financeiro, risco legal, risco empresarial, risco do negócio, risco
tecnológico, risco operacional, risco externo, risco interno, dentre outros.
A gestão de riscos pode ser entendida num contexto mais amplo, como o processo
contínuo de aprimoramento dos controles internos. Alguns benefícios de uma prática
estruturada de gestão de riscos são:
Critério Liderança
Página 4
• permite maior controle dos riscos assumidos (quantificação da incerteza), por
meio do mapeamento de riscos e da inclusão de barreiras contra adversidades e
planos de contingência;
• minimiza a ocorrência de crises e dos impactos da sua gestão, por meio de
manutenção de planos de contingência e sistemas de pronta-resposta;
• minimiza a ocorrência de surpresas e problemas, por meio da introdução de
mecanismos de prevenção;
• protege a organização contra perdas catastróficas, por meio de política de
seguros e planos de recuperação de desastres;
• assegura o atendimento à regulamentação, por meio de acompanhamento da
evolução do acervo legal e regulamentar;
• possibilita maior previsibilidade e melhor alavancagem de resultados, por meio da
antecipação a adversidades e potencialização de ocorrências benéficas;
• aumenta a probabilidade de sucesso da organização.
Riscos que mais desafiam os negócios
Critério Liderança
Página 5
Alínea D:
Como a Alta Administração presta conta de seus atos e resultados
alcançados para a sociedade e órgãos de controle?
A governança corporativa é composta pelo conjunto de protocolos, regulamentos e
convenções culturais, que rege a relação entre as administrações das organizações e
os acionistas ou outros grupos de interesses, incluindo as formas de prestação de
contas. A prestação de contas associa-se à transparência e evidencia a separação
entre interesses da empresa e interesses pessoais. Não se trata de apenas prestar
contas das finanças e sim de deixar claro para a sociedade quais são as ações em
que a empresa está envolvida.
Os agentes da governança corporativa devem prestar contas de sua atuação a quem
os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício
de seus mandatos.
A prestação de contas para a sociedade está voltada para os resultados alcançados
pela organização com relação aos objetivos e metas fixados pelas partes
interessadas. Estes resultados medem ou avaliam, essencialmente, as ações
conduzidas pela Direção no gerenciamento da organização.
Item: 1.2 – Sistema de Liderança
O exercício da liderança considera a mobilização da força de trabalho e obtenção de
apoio das partes interessadas para o êxito das estratégias. Trata também das
mudanças culturais necessárias para apoiar a concretização das estratégias. Para que
se promova a cultura da excelência na organização, é necessário que haja
convergência nas ações relativas a todos os setores, unidades e processos, levandose em consideração as expectativas de todas as partes interessadas.
O exercício da liderança baseia-se em valores claros e em princípios organizacionais
que sustentem as decisões e permitam guiar e inspirar a organização, engajando
seguidores no alcance dos seus objetivos. Deve também abranger todos os líderes da
organização, mesmo aqueles designados para liderar equipes perenes ou
temporárias, fora da estrutura hierárquica, como as equipes multifuncionais, comitês,
comissões, times e projetos.
O exercício da liderança leva assim à estruturação das práticas de gestão e de criação
das condições necessárias à busca da excelência pela organização. Considera as
formas utilizadas para estabelecer padrões de trabalho e para controlar as práticas de
gestão a partir da verificação do cumprimento dos padrões e a implementação do
aprendizado para avaliar e melhorar as práticas e padrões. Finalmente, trata de como
a inovação é desenvolvida na organização.
Como trata do estabelecimento de padrões de trabalho, dos mecanismos globais de
controle e do sistema de aprendizado da organização, este tema se inter-relaciona
com todos os demais temas dos processos gerenciais. Uma gestão coerente deveria
assegurar que todas as práticas de gestão seguissem as orientações preconizadas no
exercício da liderança.
Critério Liderança
Página 6
Alínea A: Como a alta administração, estabelecendo um exemplo a ser seguido,
atua pessoalmente para: buscar novas oportunidades para a organização e
promover o comprometimento com todas as partes interessadas?
A ação da Direção e dos demais líderes deve conduzir a mobilização da força de
trabalho assegurando o equilíbrio e a harmonia no relacionamento com todas as
partes interessadas, de forma a assegurar o comprometimento e o consentimento
geral para concretizar a visão da organização. Assim, esta ação deve considerar as
expectativas de todas as partes interessadas, de modo a poder entender as suas
necessidades e encontrar a melhor forma de atendê-las. Para tanto, é fundamental
que essas necessidades sejam adequadamente identificadas e entendidas, para que
possam, efetivamente, ser consideradas pela organização.
Naturalmente, as necessidades das partes interessadas, muitas vezes, são
conflitantes.
As partes interessadas, normalmente, possuem interesses legítimos no sucesso da
organização. Assim, é fundamental que os líderes tenham competência para entender
e analisar esses interesses e determinar em que grau eles podem ser atendidos de
maneira harmônica e balanceada, de forma a criar valor e manter um nível de
satisfação adequado desses públicos.
Uma organização que define objetivos estratégicos para todos esses públicos e
estabelece indicadores e metas para cada um deles, utilizando, por exemplo, a
metodologia do BSC (Balanced Scorecard), estaria buscando balancear as
necessidades e procurando atendê-las de forma harmônica.
É fundamental que a Direção da organização interaja diretamente com as partes
interessadas, para que possa identificar expectativas, de forma objetiva e sem filtros. A
direção deve avaliar e representar as possibilidades de atender às novas
necessidades que as partes interessadas possam vir a ter. A presença da Direção
atesta o comprometimento da organização com as partes interessadas. É muito
importante, portanto, que dedique uma parcela considerável do seu tempo à atividades
estratégicas e à busca de oportunidades futuras para a organização, delegando
responsabilidade pelas atividades operacionais aos demais gerentes e supervisores.
Alínea B: Como são estabelecidos e atualizados os valores e os princípios
organizacionais necessários à criação de valor para todas as partes
interessadas?
1. Apresentar os valores e os princípios organizacionais.
2. Apresentar as formas de disseminação e internalização na força de trabalho
dos valores e das diretrizes organizacionais.
Não basta somente a mera declaração dos valores e dos princípios organizacionais.
Sem a participação efetiva dos líderes no estabelecimento, disseminação e na
garantia do entendimento pela força de trabalho e demais partes interessadas, a
cultura da excelência não se forma ou não se mantém.
Critério Liderança
Página 7
“A excelência não está no fim do caminho, mas em cada passo dado, em cada
conquista, na vitória de cada dia...”
Cláudio Horta Mendes - Diretor da Belgo Juiz de Fora
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004
A comunicação dos valores e princípios é um aspecto crítico para a adesão da força
de trabalho e, conseqüentemente, para a sua efetiva utilização de modo a orientar a
execução do trabalho e a tomada de decisão. O reforço dos valores e diretrizes implica
demonstrar como as decisões e ações organizacionais estão alinhadas ou
desalinhadas a eles. Isso pode ser feito em reuniões gerenciais, em reuniões
departamentais ou em grandes fóruns com a presença massiva de colaboradores, em
que a direção da organização menciona exemplos reais de decisões ou ações que
reforçaram ou que contrariaram os valores e diretrizes organizacionais.
Se um dos valores de uma organização é, por exemplo, busca da inovação, as últimas
ações inovadoras devem ser mencionadas, celebradas e identificadas como ações
alinhadas a este valor. A comunicação, de forma geral, é uma das responsabilidades
básicas dos líderes. A comunicação com todas as partes interessadas é necessária
para estabelecer confiança, criar uma relação de transparência, fixar compromissos
mútuos e criar oportunidades para a organização.
O princípio básico de uma boa comunicação é que a mesma constitua um processo de
mão dupla, ou seja, que haja entre transmissor e receptor uma sintonia adequada.
Uma boa comunicação é, certamente, um fator de sucesso nas organizações. Da
mesma forma, a má comunicação pode acabar com um negócio.
Se os líderes não deixam claro quais são os valores e os princípios da organização, os
colaboradores e demais partes interessadas poderão assumir qualquer definição para
os mesmos. Por exemplo, um hospital onde não houvesse uma liderança forte e
princípios organizacionais claros e explícitos, todos na organização poderiam assumir
que a missão do hospital é ―curar doenças‖. Como resultado, todos os serviços e
ações estariam voltados para fornecer um bom tratamento.
No entanto, os pacientes (clientes) certamente prefeririam não estar doentes! Assim, o
hospital deveria exercer um papel importante de prevenção. Além disso, nem todos os
pacientes se recuperam de suas enfermidades. Assim, o hospital também precisaria
prover serviços de apoio psicológico, assistência social, aconselhamento etc.
Certamente, os líderes deveriam ter identificado que a missão do hospital talvez fosse
―prover serviços para melhorar a saúde da população‖. Isso faria diferença!
Como foi explicado, qualquer processo de comunicação requer um feedback sobre o
entendimento do que se deseja comunicar. Assim, é fundamental que a organização
tenha mecanismos para assegurar que os valores e princípios organizacionais sejam
entendidos e praticados por a toda força de trabalho. Os principais mecanismos
utilizados são reuniões e encontros, pesquisas específicas ou gerais como a de
avaliação do clima organizacional e avaliações das atitudes e ações da força de
trabalho no dia-a-dia.
Critério Liderança
Página 8
Alínea C: Como é incentivado o comprometimento de todos com a cultura
da excelência?
1.
Destacar as principais ações empreendidas para promover a excelência
na organização.
Cultura da excelência – conjunto de diretrizes, métodos, práticas e atitudes que
utilizados de forma continuada levam a organização a uma situação excepcional da
sua gestão e dos resultados obtidos.
A implementação de uma cultura de excelência, com novos padrões de
comportamento, novos desafios, uma nova visão de longo prazo, novos valores ou
adequação nos existentes, novas estratégias, enfim, novas diretrizes, freqüentemente,
requerem a mudança de algumas ou de muitas atitudes e paradigmas organizacionais.
O estímulo à diversidade de idéias, pensamentos que afloram em ambiente propício
oriundas de diferentes facetas da cultura organizacional e das pessoas, é um
importante promotor das mudanças organizacionais de sucesso.
A diversidade de idéias tem sido estimulada pelas organizações e os motivos vão
desde a busca de fontes diferenciadas de recursos e relações, passando pela leitura
do que pode ser realizado em relação à responsabilidade social e à atuação proativa
em relação a combater a discriminação. Também é uma condição para tornar o
ambiente organizacional criativo e mais inovador, pela aglutinação de perfis,
formações, idades, gêneros e experiências diferentes das pessoas que compõem a
força de trabalho.
A concretização das estratégias, usualmente, requer um processo estruturado de
mudança. Na verdade, a partir da conclusão do plano estratégico, os fatores críticos
de sucesso e as iniciativas ou planos de ação definem as mudanças culturais
necessárias. Por exemplo, uma organização pode definir como objetivo estratégico a
internacionalização das suas operações, entendendo que para isso é fundamental a
realização de parcerias em outros países. Se nunca trabalhou com parceiros,
especialmente de outros países, certamente, terá de promover uma mudança cultural
na forma de fazer negócio e de relacionar-se com outras culturas organizacionais.
Assim, as mudanças necessárias a serem implantadas na cultura organizacional
devem ocorrer de forma planejada, cuidadosa e estruturada, assegurando-se que
sejam entendidas, aceitas e bem-vindas.
As mudanças, normalmente, geram desconforto e provocam resistência. Dessa forma,
um processo de gestão da mudança que reflita as complexidades envolvidas deve ser
considerado.
Os líderes devem entender o processo de mudança e atuar como facilitadores e
catalisadores, ou seja, como agentes dessa mudança; devem ser os primeiros a
aceitar e implementar as mudanças, para que possam ajudar seus colaboradores
nesse aspecto; devem ser pacientes e entender que as mudanças não ocorrem da
noite para o dia e que as pessoas passam por um ciclo de mudança que compreende
negação, resistência inicial, exploração, aceitação e implementação.
Critério Liderança
Página 9
Alínea D: Como as habilidades de liderança são definidas, identificadas e
desenvolvidas nos líderes?
1. Destacar como as pessoas com potencial de liderança são identificadas.
Existem diversas práticas para se identificar potenciais líderes, por exemplo, a
utilização das avaliações formais de desempenho. Se o colaborador já exerce função
de liderança, o grau em que as competências de liderança são demonstradas pode
evidenciar o potencial. Se o colaborador ainda não exerce a função de liderança, a
avaliação pode considerar algumas competências de liderança, cabendo ao gerente
avaliador identificar a presença de indícios ou evidências reais do potencial de
liderança. A designação de profissionais com esses indícios para liderar equipes de
projeto, times de melhoria ou assemelhados pode ser prevista para avaliar o seu
desempenho objetivamente, por meio de alcance de resultados pretendidos quanto à
capacidade de mobilizar pessoas para alcançar os objetivos organizacionais.
A excelência do desempenho requer que as organizações estejam sempre na
vanguarda e demonstrem o senso de continuidade em suas operações. O sucesso
nessa jornada, necessariamente, tem início na forma como elas identificam e
desenvolvem as suas lideranças. A organização deve contar com líderes capazes em
todos os níveis, com perfil adequado e com habilidade para motivar e engajar as
equipes na causa da organização e no alcance de suas metas. As habilidades, os
conhecimentos e as atitudes dos líderes, que podem mudar ao longo do tempo, sob
influência de novos valores e princípios e das estratégias, devem ser reconhecidos.
Um dos atributos importantes de um líder é exatamente a capacidade de desenvolver
novos líderes. No entanto, esta competência deve ser utilizada de forma estruturada e
igualitária dentro da organização para evitar que preferências pessoais sejam
utilizadas como critério para a identificação dos colaboradores que têm potencial de
liderança.
Para poder exercer a liderança nas organizações, seus líderes devem estar
preparados e possuir as competências necessárias. Algumas competências são
genéricas e definem perfis genéricos de um líder, por exemplo: agente de mudança,
comunicador, criador de cultura, motivador e inspirador, facilitador, participativo e
estrategista.
Contudo, cada organização, em função de sua origem e cultura, incluindo seus valores
e princípios, os mercados em que atuam e suas estratégias, podem definir um perfil de
liderança específico e, portanto, estabelecer competências de liderança muito
específicas.
A definição clara dos atributos ou competências para uma liderança eficaz e a
existência de indicadores da eficácia do exercício da liderança ajudam na avaliação
das habilidades de liderança. Assim, os líderes devem ser avaliados e desenvolvidos
em relação às competências de liderança desejadas pela organização. Essas
avaliações podem ser feitas de diversas formas, porém a mais completa envolve um
processo participativo em que chefes, subordinados e pares possam expressar suas
opiniões. A mais comum é a avaliação 360 graus.
Critério Liderança
Página 10
A identificação e o desenvolvimento das habilidades dos líderes da Serasa são
realizados por meio das ferramentas apresentadas:
Alínea E: Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que
orientam a execução adequada das práticas de gestão da organização e os
métodos para verificar o seu cumprimento?
1.
Destacar como são
infraestrutura de trabalho.
garantidos
os
recursos
para
melhoria
da
A implementação de uma cultura de excelência realizadora requer a definição de
processos gerenciais que assegurem que todas as práticas de gestão relevantes
sejam estruturadas, controladas e melhoradas continuamente.
Vale destacar que prática de gestão é o mesmo que processo de gestão, cuja
natureza é essencialmente gerencial e não operacional. Portanto, uma prática de
gestão, por definição, também é um processo.
IMPORTANTE!
Todos os processos e práticas de gestão devem ter padrões de trabalho — regras de
funcionamento — que orientem a sua execução de forma adequada. Esses padrões,
assim como nos processos operacionais, visam garantir a repetitividade dos processos
gerenciais, a fim de garantir sua qualidade. Os processos gerenciais transformam
informações em decisões e, quando suportados por métodos padronizados, são mais
eficazes em alcançar seus objetivos. A padronização das práticas permite aumentar a
confiabilidade, diminuir a variabilidade, proteger o conhecimento e facilitar a sua
gestão.
Alguns critérios importantes que devem ser considerados incluem: atendimento das
necessidades das partes interessadas, valores e princípios, normas e diretrizes
organizacionais, objetivos estratégicos e metas a serem alcançadas, leis existentes, e
referenciais comparativos internos e, principalmente, externos.
A Gerdau Aços Finos Piratini estabelece os padrões de trabalho das principais práticas
de gestão existentes por meio do Padrão de Gerenciamento (PG), que inclui:
Critério Liderança
Página 11
- Fluxo de gerenciamento (utilizando o PDCA), atividades e responsáveis, itens de
controle (indicadores, metas, origem da meta, freqüência de acompanhamento e
responsável, tipo do indicador — controle ou aprendizado), ações para o ano, seus
responsáveis e prazos, e atividades de controle e aprendizado.
Os padrões de trabalho podem ser comunicados por meio de procedimentos
gerenciais ou operacionais, de um sistema informatizado de padronização, ou de
páginas de Intranet organizadas por processos ou departamentos, entre outras.
Uma vez estabelecidas, as práticas, bem como os seus respectivos padrões, devem
ser executados de forma a gerar os resultados desejados. É muito importante que a
organização estabeleça um sistema de controle que possa assegurar que os padrões
sejam cumpridos. Muitas organizações definem práticas e processos com padrões
excelentes e até criam procedimentos para documentar esses padrões, mas não têm
mecanismos para verificar o cumprimento dos mesmos e implementar as ações
corretivas necessárias.
Os mecanismos de controle podem ser globais ou específicos. Os mecanismos
globais aplicam-se a um conjunto de práticas e processos dos mais variados tipos,
como as auditorias dos sistemas da qualidade ou dos sistemas integrados de gestão e
reuniões de análise de desempenho. O controle também pode se dar no nível da
documentação, como preconiza a ISO 9001, e, portanto, exercer um papel preventivo,
evitando-se a utilização de padrões desatualizados. Isso pode ser feito, por exemplo,
retirando-se de circulação os documentos obsoletos.
Os mecanismos específicos aplicam-se exclusivamente a uma prática ou conjunto
limitado de práticas. Neste caso, podem ser citados: monitoramento da elaboração do
planejamento estratégico, por exemplo, pelo acompanhamento do seu cronograma;
monitoramento feito pelo supervisor de RH com relação ao cumprimento das
avaliações de desempenho dos colaboradores pelos gerentes, por meio de uma
ferramenta informatizada; e acompanhamento do retorno das pesquisas de satisfação
dos clientes, por meio do indicador ―taxa de retorno da pesquisa‖, realizado pelo
analista de marketing.
Na Dana Albarus - Divisão Cardans, todos os padrões estabelecidos são monitorados
por auditorias, internas e externas. A eliminação de não-conformidades encontradas
acontece a partir do recebimento do relatório da auditoria, com a definição de um
plano de ação corretiva e preventiva.
Alínea F: Como é estimulado o aprendizado organizacional?
Aprendizado organizacional – busca contínua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de informações e experiências.
Como se coloca em prática? Na medida em que a organização busca, de maneira
estruturada, específica e proativa, o conhecimento compartilhado, que incentiva a
experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores
práticas, desenvolve soluções e implementa refinamentos e inovações de forma
sustentável, coloca em prática o aprendizado organizacional.
Critério Liderança
Página 12
As práticas de gestão devem ser avaliadas periodicamente, para assegurar que estão
atualizadas em função das mudanças de requisitos, tecnologia, melhores práticas,
novas estratégias e novos desafios, enfim, em relação às condições de negócio atuais.
Caso não estejam, melhorias devem ser implementadas.
Essas melhorias podem ser incrementais ou de ruptura, sendo que a sua definição
deve dar-se em função da complexidade das mudanças requeridas.
Essa etapa de melhoria preconizada representa o Aprendizado Organizacional, que é
um dos fundamentos da excelência, sendo definido como: ―a busca e o alcance de um
novo nível de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão,
avaliação e compartilhamento de experiências‖ que podem ser traduzidos em
resultados tangíveis.
O aprendizado organizacional deve ser uma intenção estratégica e estar internalizado
na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer
atividades, em todos os níveis da organização. Uma cultura organizacional que tenha
internalizado esse conceito busca eliminar a causa de problemas, permite a
experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores
práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções e implementa
melhorias e inovações de forma sustentada.
Para melhorar as suas práticas de gestão e padrões de trabalho, a organização deve
implementar um sistema de aprendizado organizacional capaz de reunir os
mecanismos organizacionais que, de forma estruturada, questionem a forma como o
trabalho é feito e proponham ações de mudanças. Constituem exemplos os seguintes
mecanismos:
• avaliações da gestão, internas ou externas, com base em modelos de gestão
reconhecidos, como o Prêmio Nacional da Qualidade®, Rumo a Excelência,
premiações setoriais ou regionais e outros desenvolvidos de forma específica para as
organizações: promove uma profunda reflexão sobre possíveis lacunas existentes no
sistema gerencial, induzindo a criação, expansão ou melhoria de práticas de gestão;
• avaliações da gestão, internas ou externas, com base nos modelos citados:
possibilita a identificação de lacunas a partir da avaliação de relatos da situação atual
do sistema gerencial, contribuindo para a independência da avaliação;
• reuniões de análise crítica: promovem a discussão sobre erros e acertos da gestão,
proporcionando ma revisão periódica dos processos gerenciais, levando-se em conta
resultados alcançados;
• prática do benchmarking para identificar e incorporar as melhores práticas gerenciais:
promove a captação de práticas bem-sucedidas em outras organizações;
• auditorias genéricas ou específicas, internas ou de terceira parte: submetidas aos
questionamentos emanados de padrões auditados, as organizações identificam
lacunas em seus sistemas de gestão (não-conformidades maiores), induzindo ajustes
em seus padrões;
Critério Liderança
Página 13
• pesquisas que avaliam a satisfação das partes interessadas: podem induzir a ajustes
nos padrões de gerenciamento de maneira a que busquem atender aos verdadeiros
anseios das partes interessadas;
• mecanismo de geração de idéias e inovações: estimula a criatividade gerencial para
tornar padrões mais eficientes e eficazes por meio de idéias inovadoras;
• comitês temáticos (clientes / sociedade / planejamento / RH / governança / TI /
outros): possibilitam o intercâmbio de idéias entre atores de processos gerenciais,
trazendo novas idéias e novos insights;
• fóruns de reflexão: promovem o intercâmbio multiprofissional para a análise de
padrões gerenciais, possibilitando a discussão de novas visões e novas soluções
gerenciais que considerem vários campos do conhecimento em alinhamento com os
Critérios de Excelência.
Naturalmente, este sistema de aprendizado deve considerar a existência de práticas
de aprendizado com propósitos muito específicos, como workshop de melhoria do
planejamento estratégico, reuniões para melhoria de pesquisas de clima ou de
satisfação de clientes e lições aprendidas em projetos.
O aprendizado pela sua própria característica de reflexão, análise e busca de novos
patamares de desempenho, pode gerar inovações importantes para a organização.
Critério Liderança
Página 14
Modelo de Aprendizagem Bahia Sul (MABS)
Item: 1.3 – Análise do Desempenho da Organização
A análise do desempenho da organização revela como o alcance das estratégias e
objetivos da organização são avaliados. Durante esta análise, conclusões são tiradas
e decisões são tomadas. Também trata da comunicação dessas decisões, bem como
do acompanhamento de sua implementação.
A análise do desempenho é fundamental para que a organização identifique se a sua
missão está sendo cumprida, se suas estratégias estão sendo alcançadas. Isto é, se
os objetivos definidos estão sendo obtidos e, em última instância, se a sua visão de
futuro está sendo concretizada.
A análise do desempenho ocorre, basicamente, nos diversos níveis organizacionais,
sendo aquela feita pela Direção, obviamente, a mais abrangente e importante. As
análises setoriais, departamentais ou processuais são mais detalhadas e ocorrem com
uma freqüência maior (diária, semanal ou mensal), dependendo da criticidade do
processo. São, usualmente, semanais ou mensais, mas em alguns casos podem ser
diárias. Suas conclusões servem de insumo para a análise nos níveis organizacionais
superiores. A análise da organização pela Direção é mais abrangente e ocorre com
freqüência menor, porém, muitas vezes, gera decisões que impactam a organização
como um todo. Algumas conclusões dessa análise requerem uma investigação mais
profunda e detalhada do que normalmente ocorre nas análises setoriais.
Critério Liderança
Página 15
Os conceitos aqui apresentados se aplicam de forma geral à análise do desempenho
da organização como um todo, mas poderão ser contextualizados com algumas
adaptações para as análises setoriais.
Alínea A: Como são analisadas as necessidades de informações comparativas
para avaliar o desempenho da organização? Destacar os critérios utilizados para
determinar quais são os resultados mais significativos a serem comparados.
Apresentar os tipos de informações utilizadas para comparar o desempenho e
avaliar o cumprimento dos níveis de desempenho esperados pelas partes
interessadas.
Análise do desempenho da organização – refere-se aos métodos utilizados pela
organização para avaliar se os resultados alcançados atendem aos objetivos e
estratégias estabelecidos.
A análise de desempenho da organização baseia-se em informações comparativas
buscadas por seus líderes e são geralmente de origem externa. Elas são provenientes
de fontes diversas (ver caderno informações e conhecimento; informações
comparativas), coerentes com as estratégias de produtos e processos, incluindo-se os
de gestão.
Como nem todos os processos são críticos e nem todos os resultados de indicadores
de cada processo necessitam ser comparados, isso pode implicar na existência de
algum tipo de critério que oriente os gestores dos processos na seleção dos mais
importantes a serem comparados, bem como daqueles que devem ter metas fixadas
com base em comparações. Exemplo de critério pode ser a necessidade de se ter
informação comparativa para todos os indicadores do tipo resultante do BSC da
organização.
Em segundo lugar, depois de definir os indicadores cujos resultados devem ser
comparados, serão definidas as informações comparativas ideais e o método de
comparação. A própria viabilidade de comparação é um aspecto a ser considerado na
definição de indicadores (ver caderno Estratégias e Planos: implementação das
estratégias).
As organizações necessitam de informações externas quantitativas para comparação
com os seus resultados a fim de possibilitar a avaliação do nível de desempenho
alcançado. Tais informações servem como parâmetros quantitativos que, quando
comparados com os principais resultados da organização e de seus processos,
habilitam a organização a saber aonde se posiciona em relação aos competidores e
aos melhores da classe, identificando-se diferenciais competitivos favoráveis e
desfavoráveis.
Alínea B: Como é analisado o desempenho estratégico e operacional,
considerando as informações comparativas e do ambiente interno e externo?
É importante que a organização tenha um processo estruturado e consistente de
análise do seu desempenho, com entradas ou insumos bem definidos, atividades de
processamento dessas entradas e agregação de valor e atividades de tomada de
Critério Liderança
Página 16
decisão e, finalmente saídas ou produtos dessa análise com conclusões e decisões a
serem comunicadas e implementadas.
Esse processo define quatro momentos importantes da análise do desempenho:
integração de dados e realização de estudos e análises setoriais; análise, tomada de
decisão e definição de ações corretivas e preventivas; comunicação das conclusões e
decisões; e implementação e acompanhamento das ações definidas.
Antes de iniciar a análise do desempenho da organização, é preciso integrar os
resultados dos indicadores e as informações qualitativas de todos os setores e
processos, realizar estudos e análises dessas informações e gerar conclusões e
recomendações para serem utilizados na análise da organização. A integração dos
resultados é a grande diferença entre a análise convencional e a análise global e
estruturada aqui discutida. A análise convencional é feita indicador por indicador, não
permitindo a visão sistêmica.
A análise é normalmente realizada por intermédio de reuniões específicas conduzidas
pela Direção, com o suporte dos sistemas informatizados, contendo as principais
informações discutidas na etapa de preparação. A base para a reunião são os
resultados dos indicadores de desempenho estratégicos, que refletem os objetivos
estratégicos e os principais resultados operacionais.
Normalmente, a periodicidade das reuniões de análise do desempenho da
organização é trimestral, quando se têm elementos suficientes para avaliar a
consecução das estratégias. No entanto, a periodicidade dessas reuniões pode variar
em função da complexidade da organização e do setor em que ela está inserida, do
seu ciclo de negócio e de planejamento estratégico, do estilo de liderança da Direção
e do próprio processo de análise definido. Um cuidado especial deve ser tomado para
que as mesmas não sejam tão freqüentes, tendendo a torná-las reuniões puramente
operacionais, nem raras, ocorrendo somente uma vez ao ano, tornando-as muito
reativas e tardias para implementar as mudanças necessárias.
A análise do desempenho da organização deve ser apoiada pela análise do
desempenho operacional, executada com uma freqüência maior, usualmente mensal,
para verificar o cumprimento dos objetivos estabelecidos para os principais processos
do negócio. Tem caráter preventivo, buscando-se antecipar a identificação de
potenciais problemas na operação que possam vir a afetar o desempenho dos
indicadores de nível mais estratégico. Assim como o direcionamento estratégico deve
estar orientado de ―cima para baixo‖ (top down), as análises setoriais ou operacionais
são realizadas de ―baixo para cima‖ (bottom up) sinalizando-se as correções de rumo
que deverão ocorrer, apoiando-se, assim, a análise e tomada de decisão no nível da
organização.
Um conjunto abrangente de informações deve ser utilizado para apoiar e permitir a
análise do desempenho da organização.
Critério Liderança
Página 17
Principais informações para análise do desempenho da organização
Informações comparativas como melhores práticas e melhores desempenhos de
outras unidades ou de outras organizações também devem ser consideradas. Essas
informações são fundamentais para validar as metas e apoiar o processo decisório. A
existência de um processo estruturado de gestão das informações comparativas
deverá assegurar a disponibilidade correta dessas informações.
As principais correlações existentes entre os indicadores de desempenho devem ser
preparadas para facilitar o processo de tomada de decisão. Na verdade, as causas e
os efeitos não ocorrem entre os indicadores, mas sim entre os conceitos a que eles
estão subordinados, por exemplo, a medição de um requisito ou objetivo estratégico.
Sendo assim, estudar as correlações entre os indicadores é estudar o grau de
influência de um conceito no outro através de dados consolidados, ou seja,
indicadores.
Alínea C: Como são avaliados o êxito das estratégias e o alcance dos
respectivos objetivos da organização a partir das conclusões da análise do seu
desempenho?
A análise do desempenho da organização tem como premissa a verificação do estágio
de cumprimento dos objetivos estratégicos e, por conseqüência, dos gerenciais e
operacionais. O mapa estratégico e um painel de indicadores tipo BSC certamente
facilitarão essa análise.
Vale destacar que a análise estratégica, embutida na análise do desempenho da
organização, não deve avaliar somente se as metas definidas para os objetivos e
indicadores de desempenho estão sendo alcançadas. É importante questionar a
própria estratégia e os objetivos e metas definidos. Kaplan e Norton definem essa
análise como sendo de aprendizado duplo e enfatizam que o mapa estratégico
colabora para esse entendimento.
Na verdade, um dos objetivos da análise do desempenho da organização é testar o
mapa estratégico e as hipóteses assumidas. A análise pode acusar erros na
Critério Liderança
Página 18
concepção estratégica ou mostrar que, em função das mudanças de cenários, as
premissas utilizadas na formulação das estratégias mudaram e que, portanto, novos
objetivos e metas ou adequação nos existentes tornam-se críticos para o sucesso da
organização.
Alínea D: Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da
organização são comunicadas à força de trabalho e a outras partes
interessadas, quando pertinente?
Os produtos genéricos da análise do desempenho da organização são as conclusões
e as decisões, que, normalmente, são expressas em ações. De forma mais específica,
essas ações estão associadas às seguintes atividades:
• ajustes nos planos de ação existentes;
• implementação de novos planos;
• ações corretivas e preventivas para assegurar que os planos sejam implementados;
• ações específicas nos processos principais e de apoio ou nas atividades dos setores;
• mudanças nas metas;
• alterações nos próprios indicadores e nos seus métodos de cálculo;
• mudanças de rumo, alterando os objetivos estratégicos; e
• novas diretrizes de uma forma geral.
Assim, ao final da análise, duas atividades são fundamentais: a comunicação das
conclusões e decisões tomada, tanto interna, como externamente à organização; e a
implementação das ações identificadas.
As decisões, quando pertinentes, devem ser comunicadas a outras partes
interessadas. Por exemplo, se a organização decide em uma reunião de análise de
desempenho reduzir sua produção, é muito importante que os seus fornecedores de
matéria-prima sejam comunicados imediatamente. Da mesma forma, os
representantes da comunidade devem ser informados sobre decisões que possam
causar-lhes impactos.
A comunicação pode ser feita de várias formas. As organizações excelentes possuem
um sistema integrado de reuniões como parte do seu sistema de liderança que permite
que as decisões sejam comunicadas e desdobradas, em cascata e de forma muito
rápida, para os colaboradores em todos os seus níveis. Outras formas incluem a
publicação da ata da reunião na Intranet, a colocação das principais decisões em
murais e a inclusão das ações em sistemas informatizados que permitem o registro e
acompanhamento das ações.
A Companhia Paulista de Força e Luz utiliza uma combinação de práticas para
comunicação das decisões da análise do desempenho que incluem a disponibilização
das atas na intranet e no sistema Notes e reuniões dos diretores com os
colaboradores das suas áreas para repassar e discutir as decisões.
Critério Liderança
Página 19
Alínea E: Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da
análise do desempenho da organização?
A implementação das ações é a materialização das decisões tomadas na análise de
desempenho da organização. Assim, para que essas decisões sejam efetivamente
operacionalizadas, é muito importante que sejam definidos os responsáveis pelas
ações e os prazos, para que as mesmas sejam implementadas com mecanismos
rigorosos de acompanhamento das ações.
Algumas organizações possuem processos estruturados de implementação que
consideram todos os elementos descritos acima. A utilização dos conceitos de
gerenciamento de projetos é uma forma estruturada de assegurar a implementação
das ações.
As organizações excelentes possuem sistemas de informação que registram as ações
a serem implementadas e permitem o acompanhamento eletrônico do estágio de
implementação das decisões tomadas, muitas vezes integradas no conjunto de planos
de ação estabelecidos para se alcançar os objetivos estratégicos da organização.
Por fim, nas próprias reuniões que compõem o processo de análise de desempenho
da organização é realizado o acompanhamento das ações planejadas nas reuniões
anteriores, fechando-se o ciclo de acompanhamento da implementação das decisões.
Glossário:
Governança Pública – É o sistema que assegura às partes interessadas pertinentes,
o governo estratégico das organizações públicas e o efetivo monitoramento da alta
administração. A relação entre a coisa pública e a gestão se dá por meio de práticas
de medição, tais como: auditorias independentes; unidades de avaliação; unidades de
controle interno e externo; instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A
Governança Pública assegura as partes interessadas: equidade; transparência e
responsabilidade pelos resultados; com obediência aos princípios constitucionais e às
políticas de conseqüência. Fonte: Glossário Gespública.
Governabilidade - ―Para alguns autores, o conceito de governabilidade fica expresso
na capacidade dos órgãos do Estado de exercer suas funções com alguma medida de
legalidade, eficiência e regularidade. Em sentido contrário, o comprometimento da
aptidão do Estado, para desempenhar suas tarefas, daria a medida de
ingovernabilidade, de uma dada nação, província, aldeia, povo.‖ Fonte: Dicionário
Parlamentar e Político.
Governabilidade - é o poder do Estado para governar, dada sua legitimidade
democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Ela decorre da imagem
institucional favorável junto à sociedade e da confiança que os cidadãos e outras
partes interessadas depositam em sua atuação.
A governabilidade de uma
organização está relacionada com a sua capacidade de assegurar condições
sistêmicas e institucionais para que a organização exerça a sua missão. Envolve a
intermediação e o equilíbrio de interesses. Está, portanto, relacionada com a atuação
das diversas partes interessadas e com a capacidade, especialmente dos integrantes
do sistema de liderança, de exercer a sua autoridade política de forma a garantir o
alcance dos objetivos institucionais e o atendimento ao interesse público. Um aspecto
importante da governabilidade de uma organização, em um contexto ascendente de
participação democrática da sociedade nos assuntos de estado é a capacidade
Critério Liderança
Página 20
institucional em equilibrar os interesses específicos dos seus usuários diretos com o
interesse público geral, assim como com os interesses dos demais atores políticos
interessados em sua atuação. Fonte: Glossário Gespública.
Critério Liderança
Página 21