XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
SISTEMA DE LIDERANÇA NAS
ORGANIZAÇÕES GANHADORAS DO
PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE
(PNQ)
Anselmo Nascimento (Unimep)
[email protected]
Carlos Roberto Camello Lima (Unimep)
[email protected]
Este artigo analisa o sistema de liderança como um conjunto de
práticas e de ações, a cultura da excelência e a análise do desempenho
nas organizações ganhadoras do Prêmio Nacional de Qualidade
(PNQ). Com base em uma pesquisa documental, iddentificaram-se as
práticas e requisitos de liderança presentes nestas organizações
reconhecidas como de excelência. O levantamento foi feito junto a uma
amostra das ganhadoras no período de 2000-2009. O trabalho não
fornece recomendações, mas o perfil do sistema de liderança neste
seleto grupo. Os resultados deste estudo podem ser relevantes para
pessoas que gerenciam ou assessoram na implantação de sistemas de
gestão, possibilitando a reflexão de práticas relevantes para o sucesso
na busca de resultados.
Palavras-chaves: Liderança, Sistema de Liderança, Cultura de
Excelência.
1
INTRODUÇÃO
Uma visão mais convencional sobre a liderança leva a uma primeira idéia de relacioná-la à
figura do líder, superestimando-se o valor de um único indivíduo. Esta idéia provoca um
sentido deturpado do tema, uma vez que, na verdade, o que torna uma organização excelente é
a existência de um sistema de liderança “forte” (SILVA, 2008).
Neste trabalho, aborda-se a liderança como um conjunto de práticas e de ações de todos os
níveis da organização, alinhado com os conceitos disseminados pela Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) e não apenas de um único indivíduo. O sistema de liderança, a cultura da
excelência e a análise do desempenho da organização definirão a identidade e darão a
sustentação para o processo de planejamento estratégico. Neste contexto, o exercício da
liderança implica na mobilização e presença dos líderes em momentos de representação e
gerenciamento. A elaboração de cenários futuros e a criação dos mecanismos que permitirão a
compreensão da atual realidade organizacional, também compõem o papel da liderança em
uma organização.
A liderança, sob esta ótica, tem a capacidade de conduzir a organização aos resultados
esperados pelas suas diversas partes interessadas. Pensar, definir e implementar ferramentas e
práticas de gestão para o atendimento a essa visão da liderança é certamente o primeiro
grande desafio na busca pela Excelência na gestão. Tão desafiador quanto estabelecer
atividades adequadas é proceder a sua implementação na forma de práticas da organização, é
ainda pensá-las de forma proativa e se colocando sempre à frente de possíveis problemas. É
persistir na avaliação dessas práticas gerenciais que envolvem a liderança, de forma a refinálas, por meio de melhorias que devem ser internalizadas, tonando-se uma prática contínua e
de conhecimento de todos. É também desafiador imaginá-las funcionando de forma integrada,
coerente com as estratégicas organizacionais e inter-relacionadas com as demais práticas
desenvolvidas. Este trabalho objetiva levantar e discutir as práticas e ações inerentes ao
sistema de liderança em organizações de Excelência no Brasil.
2
REFERENCIAL TEÓRICO
Para que se possa aprofundar no tema, será explorada a origem e significado do Prêmio
Nacional de Qualidade (PNQ), assim como os conceitos e fundamentos disseminados pela
Fundação Nacional da Qualidade quanto a Sistema de Liderança, tendo em vista terem sido
estes adotados pelas organizações foco deste trabalho.
2.1 O que é o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ)?
Fatores como novas exigências dos mercados consumidores, antigos desequilíbrios de
demandas da sociedade, globalização, aumento da competitividade, evolução tecnológica e
disputa por recursos escassos têm exigido mudanças significativas no modo de gerir um
negócio. Em resposta a esse cenário, as organizações têm buscado, incansavelmente, ao longo
do tempo, a melhoria dos seus processos e resultados. Hoje, os empresários e dirigentes
contam com alguns modelos gerais e diversas ferramentas, com o objetivo de tornarem-se
cada vez mais competitivos e interconectados, apesar da falta de uma orientação geral capaz
de organizar essas ferramentas de maneira lógica e inter-relacionada por meio de um modelo
abrangente e confiável (SOARES, 2008).
A primeira resposta a esse contexto de exigências de melhorias na gestão foi o Total Quality
Management (TQM). Em meados da década de 1980, o governo dos Estados Unidos da
2
América identificou a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos capazes
de orientar suas organizações em resposta ao crescimento das indústrias japonesas. Foi então
conduzido um estudo pela Consultoria Mckinsey em empresas consideradas de Classe
Mundial, ou “ilhas de excelência” no país, visando identificar o que elas possuíam em comum
que as tornava diferentes das demais organizações. Este estudo deu origem ao modelo de
reconhecimento das organizações por meio de premiações, como o Prêmio Malcolm Baldrige,
ou Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), nos EUA, e, no Brasil, o PNQ, em
1992, sob a administração da então denominada Fundação do Prêmio Nacional da Qualidade
(FPNQ), atualmente denominada Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Com a missão de disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento da
competitividade das organizações e do Brasil, o PNQ tem como referência o Modelo de
Excelência da Gestão (MEG), cuja característica mais importante é a de ser um modelo
sistêmico (SOARES, 2008).
2.2 Conceito de Liderança
Silva (2008) conceitua liderança com a atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de
relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas (SILVA, 2008). Para
Maxwell (2007a) a verdadeira medida da liderança é a influência. Liderança é uma escolha
que se faz, não um lugar em que se senta (MAXWELL, 2007b).
2.3 Sistema de liderança
O sistema de liderança compreende a forma como a Direção gerencia a organização e interage
com suas partes interessadas, como as decisões são tomadas e comunicadas e como as ações
geradas por estas são implementadas, compreende ainda, como as pessoas com potencial de
liderança são identificadas e preparadas para sua função e como os líderes são avaliados e
desenvolvidos. O sistema de liderança é a maneira como os líderes se articulam para a tomada
de decisão e mobilizam a força de trabalho para que consiga atingir os objetivos da
organização. Portanto, todas as pessoas responsáveis pela condução dessa força de trabalho
aos objetivos organizacionais fazem parte do sistema de liderança e são denominadas líderes
(SILVA, 2008).
2.3.1
Identificação de riscos empresariais
Os riscos empresariais são acontecimentos inerentes, sempre presentes nas organizações que
buscam oportunidades de rentabilidade e desempenho. Para a FNQ os riscos podem ser
classificados em 4 (quatro) tipos, sendo: riscos estratégicos, riscos operacionais, riscos
financeiros e riscos externos.
O foco nas operações, a credibilidade das demonstrações financeiras e o cumprimento de leis
e regulamentos são objetivos que devem nortear a política de riscos estratégicos de qualquer
organização. A avaliação de riscos deve buscar uma compreensão de como se comportam as
variáveis da organização para traçar uma idéia do que acontecerá no futuro. Segundo a
Fundação as organizações sofrem muito mais por conseqüência de erros de avaliação
estratégicos, seguidos do risco financeiro e por fim os riscos operacionais e externos.
2.3.2
Prestação de contas de ações e resultados
A prestação de contas de ações e de resultados é o mecanismo responsável pela prevenção e
constatação de ações referentes a todos os critérios, visando assim, coibir as anomalias
principalmente quanto aos aspectos: técnico e financeiro. Esta prestação de contas está
3
voltada para os resultados alcançados pela organização com relação aos objetivos e metas
fixados pelas partes interessadas. Estes resultados medem ou avaliam, essencialmente, as
ações conduzidas pela Direção no gerenciamento da organização (SILVA, 2008).
2.3.3
Exercício da Liderança
Prática bastante comum nas organizações que buscam excelência de gestão é possuir de
forma documentada sua missão, visão, credo e valores. O exercício da liderança é a forma de
comportamento, de atuação e de comunicação dos líderes para o atendimento dos objetivos da
organização. Objetiva demonstrar o comprometimento desses líderes com os Princípios e
Valores organizacionais.
2.3.4
Interação com as partes interessadas
A maioria das organizações apresenta as seguintes partes interessadas: clientes, força de
trabalho, acionistas e proprietários, fornecedores e a sociedade. Portanto, deve-se entender por
interação as formas ou maneiras utilizadas pela liderança para comunicar ou ouvir as suas
partes interessadas. Quanto melhor o canal de relacionamento, maior a chance de se evitar os
possíveis ruídos neste processo (SILVA, 2008).
2.3.5
Tomada e comunicação das decisões
Tomar decisões significa definir ou determinar o caminho que a organização deve seguir para
que se obtenham os resultados esperados em atendimento aos das estratégias organizacionais.
A demonstração de quem participa desse processo de tomada de decisões também dará
indícios do funcionamento do Sistema de liderança. Decisões tomadas devem ser
comunicadas (SILVA, 2008).
Não basta a tomada de decisões e a comunicação destas. É necessário o acompanhamento
para que essas decisões sejam traduzidas em ações que deverão ser executadas para que se
cumpram tais decisões. Segundo Silva (2008), as ações deverão ser desenvolvidas pelas
pessoas diretamente envolvidas e acompanhadas pela liderança.
2.3.6
Identificação e preparo dos potenciais líderes para o exercício da liderança
Uma organização que busca a excelência possui meios para identificar seus líderes. Esses
líderes, uma vez identificados, devem ser preparados para o exercício da liderança. A
definição desses meios poderá ser facilitada a partir da identificação das competências das
lideranças (SILVA, 2008).
As competências definidas para a liderança constituem a base das práticas relacionadas à
avaliação e desenvolvimento dos líderes. Sendo assim, a organização pode ponderar para as
competências definidas para cada cargo do sistema de liderança e a partir dessa ponderação,
medir como vem sendo o desempenho de seus líderes (SILVA, 2008).
2.4 Cultura da excelência
Compreende as práticas relacionadas à comunicação dos Valores e dos Princípios
organizacionais para a força de trabalho e demais partes interessadas, o estabelecimento e
controle dos principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das práticas de
gestão da organização e a avaliação dessas práticas de forma que a mesma promova melhorias
e, conseqüentemente, o aprendizado organizacional (SILVA, 2008).
2.4.1 Estabelecimento dos valores e dos princípios organizacionais
4
Os Princípios organizacionais são as orientações traduzidas na Missão, Visão e Políticas.
Valores organizacionais definem como os profissionais se comportam e nos quais se baseiam
todas as relações organizacionais, ou seja, representa tudo aquilo que é importante para a
organização. Uma liderança baseada em Valores orienta para que os membros estabeleçam
um conjunto de comportamentos aceitos para serem seguidos.
Ao disseminar seus Valores e Princípios organizacionais, a liderança está definindo a atuação
da organização junto ao mercado e públicos de interesse, criando uma cultura organizacional,
por meio de padrões de comportamento e formas de vida compartilhada pelas pessoas que
atuam na organização.
Além da disseminação é indispensável assegurar que as partes interessadas, destacando-se o
corpo funcional, tenham pleno entendimento destas definições, pois somente dessa forma
poderão praticá-los.
2.4.3 Estabelecimento, verificação, avaliação e melhoria dos padrões de trabalho.
As práticas de gestão são as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir
uma organização, de acordo com os seus padrões de trabalho. Os padrões de trabalho da
organização são as regras de funcionamento das práticas de gestão, podendo estar na forma de
diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas ou qualquer meio que
permita orientar a execução das práticas.
Todo padrão de trabalho, quando estabelecido, deve prever os mecanismos de controle para o
seu comprimento. O mecanismo de controle é a forma como é verificada a execução da
atividade, de acordo com o estabelecido no padrão de trabalho formalizado.
O aprendizado organizacional está relacionado com a busca para se atingir um novo patamar
de conhecimento, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
experiências. Consiste na avaliação das práticas de gestão e de seus respectivos padrões de
trabalho, de forma que se assegure a melhoria contínua no atendimento às necessidades da
organização e de todas as partes interessadas (SILVA, 2008).
2.5 Análise do desempenho da Organização
O desempenho de uma organização é o resultado do trabalho realizado por esta para o
cumprimento de sua Missão e a busca de sua Visão. Cabe à liderança a responsabilidade de
analisar seu desempenho por meio de informações necessárias para esta análise. Essas
informações podem representar um condensado dos inúmeros indicadores coletados,
armazenados e acessados a partir do sistema de informações da organização. Esses
indicadores devem ser correlacionados e comparados com referenciais comparativos
pertinentes.
A análise crítica do desempenho prevê, então, que a organização tenha definido seus
indicadores estratégicos, estabelecidos suas métricas, iniciada a coleta dos dados que
alimentam os indicadores e seu registro. Com o resultado das tendências e do nível atual, a
análise do desempenho leva a equipe às ações necessárias para a melhoria da organização.
Além da realização de análise do desempenho, é fundamental a disseminação das decisões às
pessoas da força de trabalho e demais partes interessadas, assim como o acompanhamento e
implementação das ações geradas a partir das decisões tomadas após a análise do desempenho
da organização (SILVA, 2008).
3
MATERIAL E MÉTODOS
5
Segundo Cervo (2002), a pesquisa pode ser classificada quanto ao tipo como: Pesquisa
bibliográfica, Pesquisa descritiva e Pesquisa experimental. A pesquisa descritiva observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos sem manipulá-los (CERVO, 2002), tipo
este que caracteriza este trabalho.
Quanto à técnica de pesquisa, segundo Marconi (2002), a característica de uma pesquisa
documental é que a fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não,
constituindo o que se denomina de fontes primárias. Este trabalho foi realizado mediante
pesquisa documental, utilizando-se dos relatórios de gestão de empresas ganhadoras do PNQ
no período de 2000 a 2009, disponibilizados por meio da FNQ.
A Revisão bibliográfica teve como principal fonte de informação os cadernos da série “Rumo
a Excelência”, disponíveis no site www.fnq.org.br, sendo complementado pelo acervo
bibliográfico.
Para representar o universo de organizações ganhadoras do prêmio, foi retirada uma amostra
de 5(cinco) empresas, de forma aleatório, sendo estas indústrias de diferentes segmentos
produtivos e de diferentes regiões do país.
4
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Nas tabelas 1, 2 e 3, apresenta-se a síntese dos resultados obtidos desta pesquisa. Convém
enfatizar que o apontamento da utilização de uma determinada ferramenta ou prática por parte
de determinada organização deve-se ao fato da mesma ter apontado de forma explícita sua
utilização no relatório de gestão apresentado a FNQ.
Observa-se na Tabela 1 que 100% das organizações pesquisadas possuem algumas
ferramentas e/ou práticas consolidadas, tais como: a) existência de organograma e estrutura de
liderança formalizada, fato este que evidencia o planejamento do processo de liderança nestas
organizações; b) Existência de comitês gestores, o que demonstra uma descentralização na
tomada de decisão, não obstante apenas uma empresa deixe clara a tomada de decisão por
meio de consenso; c) Prática de benchmarking; d) Utilização do Balanced Scorecard; e)
Estrutura de interação da liderança com as partes interessadas; e f) processo de análise crítica
do desempenho da organização, que correspondem a práticas estabelecidas e devidamente
implantadas nestas organizações.
A interação com fornecedores é fato notório, seja por meio de visitas, seminário ou qualquer
outro veículo, porém prática como a de premiação e capacitação de fornecedores, aparece
como algo diferenciado.
De igual forma, a interação com cliente, fator fundamental para o sucesso de qualquer
organização, é enfatizada na pesquisa mediante a prática de visita o cliente externo (80%),
assim como, mediante a utilização da pesquisa de satisfação de cliente externo (60%). Uma
prática que aparece de forma tímida é a visita de cliente (20%).
O cliente interno, detentor de relevante contribuição no sucesso de uma empresa, é pesquisado
quanto a sua satisfação em 40% da amostra, mediante Sistema de Avaliação do Cliente
Interno.
Em sua totalidade, as organizações pesquisadas possuem uma gestão de seu desempenho,
80% avaliam anualmente seus gestores, no entanto, apenas 60% os reconhecem de forma
diferenciada mediante o atendimento de metas e 60% possui plano de sucessão.
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4.1 Sistema de Liderança
Prática / Ação
Organograma
Estrutura formal
Comitês Gestores
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
x
x
x
x
x
x
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x
x
x
x
x
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x
x
x
x
x
x
Decisão por consenso
Orçamento anual
Planejamento estratégico
Gestão por processos
Benchmarking
Balanced scorecard
Painel de bordo
Processo de comunicação estruturado
Estrutura de interação Liderança com Partes Interessadas
Visita em fornecedores
Seminários com fornecedores
x
x
x
x
x
Premiação a fornecedores
Feedback fornecedores
Capacitação e desenvolvimento de fornecedores
x
Visita a clientes
Visita de clientes
Análise crítica do desempenho / Gestão do desempenho
Avaliação anual dos líderes
x
x
Reconhecimento mediante atingimento de metas
Plano de sucessão
x
Pesquisa de clima organizacional
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Feedback funcionários
Canal de Comunicação direto do funcionário com a alta direção
x
x
Pesquisa de satisfação do cliente externo
Linha direta da Comunidade com a alta direção
Reunião com a comunidade
x
x
x
x
x
x
x
x
Plano de sugestões
Sistema de avaliação do cliente interno
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Tabela 1 – Ferramentas e práticas de gestão identificadas no requisito Sistema de Liderança de organizações
ganhadoras do PNQ no período de 2000 a 2009.
No que tange aos aspectos relacionados à cultura de excelência da organização, demonstra-se
uma prática comum a definição de missão, visão, políticas, código de ética, assim como a
utilização da ferramenta padronização e um sistema de auditorias internas, aspectos já
esperados, tendo em vista todas as empresas pesquisadas possuírem certificação ISO 9001.
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4.2 Cultura de Excelência
Prática / Ação
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Missão definida e divulgada
Visão definida e divulgada
Políticas difinidas e divulgadas
Padrão de conduta / código de ética definido e divulgado
Metodologia para solução de problemas
x
x
x
x
x
x
x
x
Metodologia 6 Sigma
x
Times de aprendizado e criatividade
Programa de capacitação e desenvolvimento da liderança
x
Metodologia de Gestão por competências
Programa de participação nos resultados
x
x
x
Padrões de trabalho
Sistema de auditoria
Gestão à vista
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Tabela 2 – Ferramentas e práticas de gestão identificadas no requisito Cultura de Excelência de organizações
ganhadoras do PNQ no período de 2000 à 2009.
De forma bastante abrangente (80%), destacam-se a utilização de ferramentas como: seis
sigma, gestão à vista, gestão por competência e programa de capacitação de líderes. Além do
seis sigma, algumas organizações (40%) utilizam a Metodologia de Análise e Solução de
Problemas, assim como Times de aprendizado e criatividade (60%).
4.3 Análise Crítica do Desempenho Global
Prática / Ação
Empresa A
Empresa B
Análise de cenários
Relatório de fatos relevantes da área comercial
Reunião de resultados
Reunião de análise crítica
Canais para comunicação da análise crítica
Comunicação aos principais fornecedores das conclusões da análise crítica
x
x
x
x
x
x
Empresa C
x
x
x
x
x
x
Empresa D
Empresa E
x
x
x
x
x
x
Tabela 3 – Ferramentas e práticas de gestão identificadas no requisito Análise Crítica do
Desempenho Global de organizações ganhadoras do PNQ no período de 2000 à 2009.
No que tange a Análise Crítica do Desempenho, é evidente a prática de reuniões de resultado,
reunião de análise crítica, que dispõe de canais de comunicação bem definidos para fazer
chegar às partes interessadas os resultados de tais reuniões. Chama a atenção, no entanto a
empresa C, única praticante da Análise de Cenário, Relatório de fatos relevantes comerciais e
instrumento de comunicação das conclusões de análise crítica junto a fornecedores.
5
CONCLUSÃO
As organizações pesquisadas representam áreas de atuação distintas, clientes distintos, seja
consumidor final ou pessoa jurídica, distância de seu mercado consumidor, fatos estes que
refletem por si, uma utilização mais intensa, ou menos intensa de determinadas ferramentas
ou práticas de gestão. Porém a pesquisa evidencia que determinadas práticas/ferramentas são
hoje utilizadas de forma abrangente e indistinta.
Neste trabalho não se propõe esgotar o tema, ao contrário, instigar que outros trabalhos sejam
realizados aprofundando este tipo de abordagem. Mesmo para os dados aqui apresentados,
muito ainda se pode analisar e discutir, que certamente passou sem qualquer menção, porém o
8
interesse individual de cada leitor pelo tema, certamente fará com que olhar comparativo
possa produzir outros resultados.
9
6
Referências
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica. 5ª Edição. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2002.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de
pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 5. ed. – São Paulo:
Atlas, 2002.
MAXWELL, John C. As 21 irrefutáveis leis da liderança. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil,
2007a. 334p.
MAXWELL, John C. Líder 360 : como desenvolver seu poder de influência a partir de qualquer ponto da
estrutura corporativa. 5ª Reimpressão. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007b. 330p.
SILVA, Ivana Mara Rodrigues. Cadernos Rumo à Excelência: Liderança. São Paulo: Fundação Nacional da
Qualidade, 2008.
SOARES, Caio Márcio Becker. Cadernos Rumo à Excelência: Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão
(MEG). São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.
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