UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
JOSE LUIZ DE OLIVEIRA MATIOLI
Gestão de Planejamento Estratégico – Utilização das
ferramentas de planejamento e controle em projetos
petroquímicos, aplicado em projeto de
Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada.
SÃO PAULO
2010
ii
JOSE LUIZ DE OLIVEIRA MATIOLI
Gestão de Planejamento Estratégico – Utilização das
ferramentas de planejamento e controle em projetos
petroquímicos, aplicado em projeto de
Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi
Orientador: Msc. Francisco Carlos Damante
SÃO PAULO
2010
iii
JOSE LUIZ DE OLIVEIRA MATIOLI
Gestão de Planejamento Estratégico – Utilização das
ferramentas de planejamento e controle em projetos
petroquímicos, aplicado em projeto de
Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi
Trabalho____________ em: ____ _______________de 2010.
______________________Francisco Carlos Damante________________________
Nome do Orientador
______________________________________________
Nome do professor da banca
Comentários:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
iv
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha esposa Raquel que me ajudou muito para que esse
trabalho e a conclusão da faculdade se concretizassem, aos meus pais Jose Luiz e
Miriam pela conquista de um grande sonho que agora se realiza, aos meus sogros
Carlos e Amneris que também me ajudaram muito ao longo desses anos de
Faculdade, ao meu filho Timothy que deu uma razão ainda maior para concluir este
curso, e principalmente a Deus pela oportunidade de estudar e aprimorar os meus
conhecimentos na área da Engenharia.
v
RESUMO
Planejamento e Controle
Este trabalho aborda algumas práticas do “PMBOK” na Gestão de Gerenciamento
de Projeto, dando ênfase na gestão de planejamento e controle estratégico, voltada
especificamente para projetos Petroquímicos. O trabalho tem como objetivo
compreender as ferramentas necessárias para a aplicação de um planejamento
eficaz, obtendo um total controle das atividades exercidas e respeitando os termos
contratuais de projeto.
No estudo de caso essas ferramentas foram colocadas em pratica em um projeto de
Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada. Esse projeto tem a função de reduzir o
teor de enxofre na gasolina, minimizando a perda de octanagem, através de uma
hidrogenação realizada em condições brandas de temperatura e pressão,
comparativamente a outros processos de hidrogenação. Foram aplicadas
ferramentas de Planejamento e Controle para se ter uma monitoração completa do
projeto, foi criada: uma Lista de Documentos, com os documentos do projeto
referente ao produto a ser desenvolvido; Cronograma para analisar todas as
atividades exercidas dentro do período contratual, analisando o cumprimento do
termino das atividades, Elaboração de estrutura analítica de projeto para medir e
acompanhar o andamento físico e financeiro do projeto criando uma curva S para
mostrar esse acompanhamento em forma de gráficos como o previsto e o realizado,
Histograma de pessoas necessárias em seu tempo certo para atender a demanda
referente a elaborações dos documentos em suas datas programadas através do
Cronograma. Com estas ferramentas teremos uma forma de planejar as atividades e
os recursos dentro de um período estipulado no contrato, tendo o controle de todas
as atividades e desvios que não estavam previstos, minimizando as perdas e
maximizando o lucro do projeto.
vi
ABSTRACT
Planning and Control
This work discusses some “PMBOK” practices in the Project Management
Assessment, with emphasis in the Assessment of Strategic Planning and Control,
specifically directed to Petrochemical Projects. The work has the objective of
comprehending the necessary tools to apply an efficient planning, obtaining a total
control of the activities performed and respecting the contractual terms of the project.
In the case study this tools were put into practice in a project of
Hydrodesulphurization of Cracked Naphtha. This project has the objective of
reducing the sulphur content in the gasoline, minimizing the octane rating loss, by
means of a hydrogenation carried out in mild conditions of temperature and pressure,
comparatively to other hydrogenation processes. Tools of Planning and Control were
applied in order to have a complete project monitoring, being created: a Documents
List, with the project documents referred to the product to be developed; Chronogram
to analyze all the activities performed inside the contractual period, analyzing the
compliance of the activities ending; Elaboration of the analytic structure of the project,
to measure and monitor the physical and financial progress of the project creating an
S curve to show this monitoring as graphics like the predicted and the realized;
Histogram of number of people needed in the right time to attend the demand
referred to the documents elaboration in its programmed dates through the Timeline.
With these tools there will be a way to plan the activities and the resources inside a
stipulated period of the contract, having the control of all activities and diversions that
were not predicted, minimizing the losses and maximizing the project profit.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 5.1: Organograma - Estrutura Matricial...........................................................07
Figura 5.2: PDCA.......................................................................................................10
Figura 5.3: Interação de Grupos de Processo............................................................11
Figura 7.1: AARTE – Tela de Cadastro das informações dos documentos...............28
Figura 7.2: MS-Project – Tela de cadastro de informação e o gráfico de Gantt........30
Figura 7.3: Curva de Avanço de Progresso Físico.....................................................37
Figura 7.4: Curva de Avanço de Progresso Físico.....................................................38
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 5.1 - Ponderação das atividades a serem exercidas no projeto....................17
Tabela 7.1 – Lista de Documentos em Excel.............................................................27
Tabela 7.2 EAP – Estrutura Analítica de Projeto – Aberto ate o nível de
disciplina.....................................................................................................................34
Tabela 7.3 EAP – Estrutura Analítica de Projeto – Aberto ate o nível de
documentos................................................................................................................34
Tabela 7.4 Curva S – Estrutura Analítica de Projeto – Avanço acumulado do
progresso....................................................................................................................35
Tabela 7.5 Progresso Físico previsto e o real............................................................36
Tabela 7.6 – Cálculo para o Histograma de pessoa..................................................38
ix
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AARTE
Armazenamento de Arquivos Técnicos
CFTV
Circuito Fechado de TV
COORD.
Coordenação
CPM
Critical Path Method
DEA
Dietanolamina
EAP
Estrutura Analítica de Projeto
ENG.
Engenharia
GANTT
Gráfico em Barras
GRD
Guia de Remessa de Documentos
HH
Homem Hora
HDS
Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada;
ID
Seqüencial do item correspondente, amarrando o Cronograma,
LD e EAP num mesmo item;
LD
Lista de Documentos
MS
Modificação de Serviço
N-1710
Codificação de Documentos Técnicos de Engenharia
OS/ ÁREA
A qual Área ou a ordem de serviço correspondente a ser
executado
PDCA
Planejar, Executar, Verificar, Agir
PDF
Portable Document Format
PERT
Program Evalution and Review Technique
PLC
Programmable Logic Controller
P&ID
Process and Instrumentation Diagrams
REVAP
Refinaria do Vale do Paraíba
SEGIG
Sistema Eletrônico de Gerenciamento de Informações Genpro.
x
SOP/SUBSOP
specified operands in an expression / substitute for specified
operands in an expression
SPDA
Sistema de Proteção Descargas Atmosférica
VAC
Ventilação e Ar Condicionado
WBS
Work Breakdown Structure
ID
Seqüencial do item correspondente, amarrando o Cronograma,
LD e EAP num mesmo item;
LD
Lista de Documentos
MS
Modificação de Serviço
xi
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
2.
OBJETIVOS......................................................................................................... 3
2.1
Objetivo Geral ............................................................................................................. 3
2.2
Objetivo Específico ................................................................................................... 3
3.
MÉTODO DE TRABALHO .................................................................................. 4
4
JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 5
5
REFERENCIAL TEÓRICO. ................................................................................. 6
5.1
Conceito de Projeto .................................................................................................. 6
5.2
Planejamento e Controle de Projetos .................................................................. 8
5.3
Iniciação do Projeto ................................................................................................ 11
5.4
Lista de Documentos .............................................................................................. 12
5.5
Cronograma .............................................................................................................. 15
5.6
Critério de Medição ................................................................................................. 17
5.7
ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO ............................................................ 18
5.8
Curva de Progresso Físico e Financeiro ........................................................... 19
5.9
Histograma de Número de pessoas ................................................................... 20
6
6.1
7
ESTUDO DE CASO. .......................................................................................... 21
Entendendo sobre o Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada. .............. 21
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTOS DE PLANEJAMENTO ............................ 22
xii
7.1
Criando uma Lista de Documentos .................................................................... 22
7.2
Cronograma .............................................................................................................. 29
7.3
Critérios de Medições. ........................................................................................... 31
7.4
ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO. ........................................................... 34
7.5
Curva S de Progresso Físico e Financeiro ....................................................... 35
7.6
Histograma de Número de pessoas. .................................................................. 37
8
CONCLUSÕES .................................................................................................. 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 42
1. INTRODUÇÃO
O petróleo é um produto de suma importância, utilizado como fonte maior de
energia, podendo-se obter gasolina, asfalto, óleos lubrificantes, solventes, tintas,
sacos plásticos entre outros produtos.
A partir do século XX o aumento do transporte motorizado, fez que a demanda de
petróleo crescesse rapidamente, e com isso o avanço tecnológico.
Nesses últimos anos, as empresas Petroquímicas tiveram um grande crescimento
em suas áreas de atuação, mesmo em meio de uma das maiores crises econômicas
mundiais em 2008, pois essas organizações se mostraram com forte capacidade de
sobrevivência, decorrente de estruturas econômicas estáveis.
Mesmo em meio há essa crise, as organizações petroquímicas tem feitos
investimentos em estudos e tecnologias, e cada vez mais tem utilizando novas
técnicas gerenciais a fim de se manter auto-sustentáveis.
As técnicas gerenciais são cada vez mais exigidas em empresas de projetos
industriais por causa das tomadas de decisões, comprimentos dos prazos de
entrega, e o custo envolvido. Em um ambiente de incertezas é necessário adotar
soluções
disponíveis
no
mercado
visando:
simplificar,
uniformizar,
utilizar
equipamentos padronizados, revisar clausulas contratuais, reformular estratégias de
contratação com pacotes menores permitindo a participação de empresas de médio
porte e aprimorar o acompanhamento com indicadores, como forma de medição dos
resultados da realização física e financeira dos empreendimentos, atendendo o
cumprimento dos prazos estabelecidos e gerando o lucro devido.
Com enfoque em técnicas para gerenciar um projeto, percebe-se que cada vez mais
para obter o êxito desejado é fundamental que se tenha um planejamento e o
controle cada vez mais rígido em um projeto.
Este trabalho tem como objetivo apresentar um modelo na gestão de planejamento e
controle, aplicáveis em empresas que atuam no ramo de projetos Petroquímicos, e
que adotam o sistema do “PMBOK”, de gerenciar projetos, mostrando todas as fases
e o ciclo de vida do projeto, utilizando das ferramentas necessárias que possibilitará
as empresas um modo de fazer um acompanhamento físico e financeiro, sua forma
de medição, como obter o controle de suas atividades exercidas em seu escopo
contratual, e a realização de suas metas estabelecidas e planejadas, evitando assim
2
os atrasos das respectivas atividades exercidas, notificando todos os desvios,
pendências e falhas ao decorrer do projeto, Histograma de pessoas para avaliar a
equipe necessária no tempo certo, e o comprimento do prazo estabelecido ou a sua
prorrogação.
3
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
Compreender e aprimorar os recursos de Planejamento de uma empresa, de forma
a obter um total controle de suas atividades dentro de uma empresa de projetos
petroquímicos, apontando as ferramentas a serem utilizadas como forma de
controle, indicadores e de se fazer um melhor aproveitamento em suas medições,
elaborações de Cronogramas, Lista de Documentos e métodos de rastreabilidade do
projeto a fim de se ter um planejamento eficaz.
2.2 Objetivo Específico
Analisar e identificar métodos de aprimoramento para um Planejamento Ideal.
Entender os processos de planejamento e controle dentro de um projeto
petroquímico, com elaborações de alguns documentos como Lista de Documentos,
Cronograma, Critério de Medição, Estrutura Analítica de Projeto, Curva de Progresso
e Histograma de Pessoas.
4
3. MÉTODO DE TRABALHO
O presente trabalho foi elaborado utilizando a gestão de planejamento e controle,
com alguns métodos do PMBOK (Project Management), a fim de se demonstrar as
vantagens de se ter um planejamento estratégico em projetos Petroquímicos. Para
aplicação
foi
feito
um
estudo
de
caso
em
cima
de
um
projeto
de
Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada.
Foram utilizadas algumas ferramentas como Lista de Documentos, Cronograma,
EAP, Curva S e Histograma de pessoas e ciclo PDCA. Com essas ferramentas o
planejador conseguirá elaborar todo seqüencial de trabalho para a execução do
projeto dentro do prazo contratual, estará apto para definir as metas a serem
alcançadas mês a mês, tendo um total controle das atividades, sendo capaz de
apontar os desvios, as causas dos atrasos e soluções, dando assim um suporte a
gerencia e a coordenação, possibilitando a tomadas de ações estratégicas.
5
4 JUSTIFICATIVA
No mercado altamente competitivo de hoje, a imagem pública de uma empresa
depende de que ela venha cumprir os eventos contratuais e entregar seus produtos
e serviços no prazo e dentro do orçamento. A perda de prazos se traduz em perdas
de receita tanto para a empresa quanto para o cliente.
Têm-se visto muitos casos de empresas que atrasam com o cumprimento da
entrega do projeto devido á falta de um bom método de planejamento e controle. A
falta deste prejudica a própria empresa contratada para fazer um projeto,
impossibilitando-a de saber os reais motivos do atraso: falha dentro da empresa
como improdutividade, a falta de qualidade, ou se advém de contratos mal-escritos,
modificação do escopo solicitado pelo cliente ou por alterações no projeto.
O sólido planejamento das atividades pode minimizar a probabilidade de ocorrerem
tais perdas. A definição clara das atividades bem no início do projeto antecipa a
descoberta das atividades que viriam a faltar mais à frente.
O seqüenciamento ótimo das atividades reduz o desperdício de tempo e acelera a
conclusão do projeto.
6
5 REFERENCIAL TEÓRICO.
Projeto pode ser definido como um conjunto de atividades a serem desenvolvidas e
executadas ordenadamente, que tenha como resultado a criação de um produto ou
serviço, definidos por início e término, com recursos financeiros limitados para o
projeto. (MELLO, 2008)
5.1 Conceito de Projeto
Todo o projeto é único e têm suas características temporárias com recursos
financeiros limitados, prazos bem definidos. São utilizados indicadores como forma
de medições progressivas e só estarão finalizados quando suas respectivas metas
são alcançadas obtendo êxito no cumprimento do produto ou serviço a ser
executado.
NAVAJAS (A visão de PMI, 2007. P. 21) define projeto como:
A criação de deliverables únicos (produtos, serviços ou resultados).
Podem ser:
•
Um produto ou artefato, quantificável, um fim em si mesmo ou
um componente;
•
A prestação de um serviço (por exemplo, a distribuição de
outros produtos);
•
Um resultado, por exemplo, uma pesquisa ou um documento.
•
Estatisticamente projetos que obtiveram fracassos o tiveram
por tais motivos:
•
Tem seus objetivos mal definidos,
•
Desconhecimento do negócio,
•
Conhecimento técnico de sua equipe insuficiente,
•
Falta de padronização,
•
Mudança de escopo
•
Falta de planejamento acompanhamento e controle
Para se obter um controle e acompanhamento total nos projetos petroquímicos,
torna-se necessário o estabelecimento de uma equipe de projeto, composta de
profissionais qualificados, subdivididos em cargos como Gerentes, Planejadores,
Qualidade, TI, Coordenadores e a Equipe de Produção, separados por área de
atuação, especialidades ou disciplinas.
Em empresas de projetos costuma-se usar o conceito de estrutura Matricial
7
A Estrutura Matricial é um tipo específico de estrutura organizacional que procura
reunir as vantagens das estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas. Para
isso, a divisão da organização dos projetos, grupos de clientes ou unidades de
produção é feita. A partir daí é designado os chamados chefes de projeto. Para cada
um dos projetos são também designados especialistas provenientes das diversas
áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo chefe de projeto em que está
integrado e pelo responsável da área funcional a que pertence, havendo assim a
existência de duas linhas de comando.
“As principais vantagens deste tipo de estrutura são as grandes orientações para os
resultados, mantendo a identificação por especialidade.” NUNES P. Dicionário de
gestão Estrutura Matricial, 05/08/2010. Disponível em:
<http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/estrutura_matricial.htm>
Segue abaixo um modelo de um organograma de uma estrutura matricial.
Figura 5.1 – Organograma – Estrutura Matricial
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2010)
8
O gerente é o responsável por acompanhar toda a sua execução de trabalho e pelo
andamento do projeto. Para tanto, ele precisa ter conhecimentos de todas as áreas,
mas, uma das áreas que tem se destacado como de muito valor é a área de
planejamento. O Gerente com certeza atingirá sua meta e prazo se tiver seu
planejamento bem definido e tendo o controle da sua execução.
5.2 Planejamento e Controle de Projetos
Para Gasnier (2000, p. 53) “Depois de submetida e aprovada a proposta do projeto,
efetivamente iniciasse o processo de Planejamento. Este processo é fundamental
para o sucesso do projeto, á medida que previne a perda de tempo e recurso.”
O segredo de um bom projeto é ter um planejamento elaborado desde o início. A
figura do Planejador está crescendo cada vez mais, pois, é ele que vai consolidar
todo o seqüenciamento e execução. Ele é responsável por elaborar seqüências de
trabalho a ser seguido, dar apoio a disciplina fazendo estudos, projeções, executar e
fazer um acompanhamento com algumas ferramentas de controle, como, medições
físicas e financeiras, elaborar performances de cada disciplina, ou seja, verificar se
cada disciplina está atingindo as suas metas, e encaminhar essas informações ao
Coordenador para que se possa tomar uma decisão preventiva
O Planejador deve participar desde o começo do projeto, junto com a Gerência,
Coordenação e disciplinas para o desmembramento do escopo. Dessa forma o
Planejador terá condições de entender melhor o projeto, analisar todas as
dificuldades e as necessidades das disciplinas, ajudarem na definição de recursos e
ferramentas necessários para executar o trabalho, relatar trabalhos que não constam
no escopo, contribuir com a criação da documentação necessária para a elaboração
da Lista de documentos estabelecendo os prazos, deveres e responsabilidades de
cada departamento, e sua ordem de execução.
O planejador deve acompanhar todas as etapas a serem executadas através de um
acompanhamento mais próximo com as disciplinas, monitorando todo o trabalho e a
partir deste monitoramento, gerar documentos como:
•
Lista de Documentos;
•
Cronograma;
•
Critério de Medição;
9
•
EAP (Estrutura Analítica de Projeto) – Físico e Financeiro;
•
Curva S – Físico e Financeiro;
•
Histograma de Numero de pessoas
O planejamento pode ser composto por um ciclo conhecido como PDCA.
Segundo
o
site
<www.sspj.go.gov.br/policia-comunitaria/.../material-deapoio.doc>: PDCA é um ciclo de análise e melhoria, criado
por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e
disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é
de fundamental importância para a análise e melhoria dos
processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em
equipe.
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma
ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o
alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma
organização, sendo composto das seguintes etapas:
Planejar (PLAN)
•
•
Definir as metas a serem alcançadas;
Definir o método para alcançar as metas propostas.
Executar (DO)
•
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na
etapa de planejamento;
•
Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa
de verificação do processo;
•
Nesta etapa são essenciais a educação e o
treinamento no trabalho.
Verificar, checar (CHECK)
•
Verificar se o executado está conforme o planejado, ou
seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido;
•
Identificar os desvios na meta ou no método.
Agir corretivamente (ACTION)
•
Caso sejam identificados desvios, é necessário definir
e implementar soluções que eliminem as suas causas;
•
Caso não sejam identificados desvios, é possível
realizar um trabalho preventivo, identificando quais os
desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas,
soluções etc.
O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer
atividade da organização. Sendo ideal que todos da
organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia
de suas atividades.
10
Figura 5.2 – PDCA
Fonte: Curso nacional de promotor de policia comunitária. Disponível em:
<www.sspj.go.gov.br/policia-comunitaria/.../material-de-apoio.doc>, (2010).
Para XAVIER (2008 p.3):
Comenta que em um projeto o planejamento e controle do projeto
irão determinar se você ira afundar, nadar ou navegar.
Executar projeto de maneira cada vez mais eficiente é um recurso
essencial para a sobrevivência de uma empresa moderna. “Saber
Planejar e Executar projetos é uma necessidade real de qualquer
executivo. “O assunto é tão importante que várias organizações se
especializaram.
11
5.3 Iniciação do Projeto
Após a assinatura de um contrato dá-se o processo de iniciação do projeto. Os
projetos petroquímicos requerem uma grande atenção na questão da elaboração
das atividades a serem desenvolvidas. Esta elaboração deve ser feita baseada no
documento de escopo de um contrato.
O escopo de um projeto relaciona as suas características na criação de um produto,
traz informações e detalhes necessários para se iniciar o desenvolvimento de um
projeto e para iniciar um planejamento adequado, respeitando o tempo de entrega
do projeto no prazo determinado no contrato.
O planejador deve seguir um modelo e fazer interações entre os grupos de
processos conforme mostra a figura abaixo.
Figura 5.3 – Interação de Grupos de Processo.
Fonte: Interação de grupos de processos em um projeto. Disponível em:
http://wpm.wikidot.com/conceito:interacoes-entre-processos, (2010).
12
5.4 Lista de Documentos
A Lista de Documentos deve contemplar todo o serviço de Engenharia a ser
executado, em forma de documentos. Cabe a cada disciplina analisar, detalhar os
serviços a serem executados e passar para o planejador. Este será responsável por
juntar todos os documentos e consolidar num único documento chamado Lista de
Documentos, mais conhecida como (LD).
A Lista de Documentos deve ser analisada, comentada e complementada pelos
líderes de disciplinas em todos os seus aspectos (Títulos dos documentos,
numeração, etc.).
“O líder de planejamento com o apoio da COORD, deve providenciar a consolidação
da Lista de Documentos, avaliando e discutindo com as disciplinas, quando
necessário”. (GENPRO ENG. S.A, PE-ENG-003=RG. 2009, p. 7).
Normalmente as indústrias de petroquímica, como por exemplo, a Petrobras exige
que a documentação técnica seja padronizada conforme a Norma técnica N-1710,
que serve como base para qualquer refinaria da Petrobrás, porém algumas vezes a
refinaria pode conter suas próprias Normas e Procedimentos estabelecidos.
Cada documento criado na Lista Documentos deve conter uma série de informações
técnicas, referente á cada documento criado, como por exemplo:
•
Numeração - Cada documento tem que ter uma numeração padronizada,
como por exemplo, a Norma Petrobras N-1710 (Codificação de Documentos
Técnicos de Engenharia);
•
Revisão - Campo em que cada emissão de documento se encontra podendo
ser letra ou números;
•
Data prevista inicial – Data em que o documento está previsto para a
emissão,
conforme
estipulado
no
Cronograma
inicial
ou
a
sua
reprogramação, caso houver atraso, devendo esta data ser congelada;
•
Data prevista reprogramada – Quando o documento não é emitido na data
prevista inicial, o planejador deverá reprogramar o documento com uma nova
data, verificando com o líder da disciplina e justificando o real motivo do
atraso.
•
Data real – Data em que o documento realmente foi emitido;
13
•
Status – A finalidade da emissão do documento ex: Para Construção,
Detalhamento, compra cotação e outros;
•
GRD - Guia de Remessa de Documentos;
•
Título – Descrição de cada documento;
•
OS/ Área – Correspondente a qual Área ou a ordem de serviço
correspondente a ser executado;
•
ID - Seqüencial do item correspondente, amarrando o Cronograma, Lista de
Documentos e Estrutura Analítica de Projeto num mesmo item;
•
Peso – Atribuição de peso para cada documento, podendo-se ser em A1
equivalente, ou seja, para um documento com o tamanho de uma folha em
A0=2, A1=1, A2=0,5, A3=0,25 e o A4=0,125, e se um documento tiver 10
folhas em A4 ficara então 0,125x10= 1,25: ou podendo ser feito por HH
(Homem Horas), definido pela quantidade de horas gastas na elaboração de
cada documento, por cada indivíduo.
•
Progresso % – É o avanço que se da conforme o critério de medição
estipulado no contrato, para cada, Status emitidos do documento chegando a
até 100%
“Com base nas programações da Lista Documentos, os Líderes das Disciplinas
executam os documentos necessários ao projeto, distribuindo estas atividades aos
membros de sua equipe, com as suas competências necessárias.” (GENPRO ENG.
S.A. PE-ENG-003=RG. 2009, p.7).
A elaboração de uma Lista de Documentos é fundamental para que se tenha um
controle das atividades a serem exercidas. Uma lista mal elaborada pode prejudicar
até na hora do pleito, pois, acabará sofrendo alterações, como incluir ou excluir
documentos, dificultando o controle de qual era o documento que se encontrava em
seu escopo inicial ou um serviço adicional.
Como a quantidade de documentos é grande, o planejador pode acabar se
atrapalhando com o controle e monitoramento dos documentos. Daí a necessidade
de um bom programa para controle dos dados.
A Lista Documentos pode ser elaborada no Excel, porém deve-se alertar quanto ao
numero de documentos, pois dependendo da quantidade de documentos, isto
poderá trazer grandes problemas, sobrecarregando a planilha. Normalmente o Excel
14
é usado em empresas de menor porte, que não tem condições para adquirir ou
desenvolver um programa de banco de dados.
Quando uma empresa começa a fazer projetos onde se exijam uma quantidade de
informações muito intensa, é recomendável a utilização de programas de banco de
dados específicos, como por exemplo: Primavera Expedition, AARTE, SEGIG. Os
programas mencionados permitem que o planejador alimente com os dados do
documento, e estes programas, quando são alimentados corretamente permitem
uma agilidade maior em seu manuseio, economizando tempo e facilitando o serviço
do planejador, proporcionando uma maior produtividade à empresa. Esses
programas também permitem gerar relatórios específicos, calcular progressos, gerar
uma Lista de Documentos no formato em Excel, criar uma Lista de Pendências,
anexar os arquivos eletrônicos em seu formato nativo e em PDF, importar e exportar,
entre outras opções.
Os programas de banco de dados, tem a função de agilizar o processo do
planejador: para isso a empresa tem a responsabilidade de treinar funcionários para
a sua utilização, e ter uma pessoa responsável na área de Sistemas, para dar o
suporte técnico do programa quando necessário.
Infelizmente existem muitas empresas que não capacitam seus funcionários
corretamente,
impedindo-os
de
conhecerem
plenamente
o
programa.
Os
funcionários, por sua vez, acabam criticando o programa por não saberem utilizá-lo
corretamente. A tendência é de deixarem de utilizar o programa e passarem a utilizar
um controle paralelo dificultando e prejudicando todo o processo de controle da
documentação.
15
5.5 Cronograma
GASNIER (2000, p. 57) comenta que:
O Cronograma de barras, ou gráfico de Gantt, foi originalmente
criado por Henry L. Gantt, e apresenta as atividades na forma
esquematizada de barras horizontais, cujos comprimentos são
proporcionais aos respectivos tempos de execução, em folhas onde
o cabeçalho é uma linha de tempo (time-line). Assim, é possível
comunicar o plano de ação e o progresso de forma intuitiva, bem
como identificar rapidamente problemas, riscos e oportunidades.
O Cronograma é um documento que tem um papel fundamental para o planejador,
pois tem por objetivo formar grupo de processos definidos como: iniciação,
planejamento, execução, monitoração e controle e o encerramento, mostrando em
forma de gráfico de Gantt os conceitos adotados no projeto e os principais eventos a
serem realizado, permitindo uma visão geral do escopo desde a primeira atividade a
ser desenvolvida no inicio até o termino do projeto.
Um Cronograma bem elaborado permite ao planejador ter uma visão mais ampla do
término ou de qual a atividade que vai ultrapassar o seu prazo final, permitindo uma
análise mais critica em relação às atividades estabelecidas na Lista de Documentos
e se será possível conseguir atingir as metas estabelecidas no planejamento inicial,
elaborado dentro das condições estabelecidas no contrato.
Na elaboração do Cronograma deverão ser analisadas todas as etapas do projeto,
agrupando-as em forma de atividades, e esses grupos de atividades devem ser
listados na Lista de Documentos. Dessa forma, o planejador evitará que o arquivo a
ser atualizado fique muito extenso e sobrecarregado, evitando problemas futuros.
O documento que é usado para se fazer um acompanhamento mais detalhado é a
Lista de Documentos, informa todos os documentos referentes ao projeto
estabelecido, com data prevista, data reprogramada e a finalidade.
Todo o Cronograma deverá ter alguns dados fundamentais como Atividade de InfraEstrutura necessária para sua implantação, Marco estabelecido conforme o contrato,
Estratégia de Suprimentos, Cronograma de Obra, Disciplina correspondente da Lista
de Documentos, a Descrição de cada atividade, Progresso Físico, Peso de cada
atividade transformado em dias.
16
Um dos grandes segredos de um cronograma bem feito é relacionar corretamente a
rede de precedência entre as atividades do Cronograma, fazendo os links com seus
predecessores e sucessoras e seus millestone. Fazendo isso será criada uma
estrutura bem conhecida como “REDE PERT - Program Evalution and Review
Technique - e CPM – Critical Path Method” que calcula a flutuação com a finalidade
de determinar as atividades que tenha uma flexibilidade menor.
“PERT usa o que se chama de valor esperado (ou media ponderada) para definir a
duração do projeto.” (HELDMAN, 2005, p. 246)
HELDMAN (2005, p. 243) afirma que:
O método do caminho crítico calcula as datas de inicio mais cedo, de
fim mais cedo, de inicio mais tarde e fim mais tarde de cada
atividade. Baseia-se em redes seqüenciais (em que uma atividade
acontece depois da outra, ou uma serie de atividades simultânea
deve ser concluídas antes da serie seguinte, e assim por diante) e
numa estimativa única de duração par cada atividade.
O caminho crítico de todo projeto é o percurso completo mais longo.
Toda atividade com folga igual a zero é considerada uma tarefa de
caminho critico.
Quando se tem todas as informações consolidadas, congelamos todas as atividades
e com isso teremos a nossa linha de base, que servirá como referencia para depois
criamos uma nova, para a execução das atividades, mostrando o cumprimento das
atividades congeladas e a realizada.
PRADO em seu livro Usando o MS Project 2007 em Gerenciamento de Projetos (2007, p.
53) usa o termo:
Linha de base (Baseline) é utilizada para se referir a um conjunto de
dados do projeto que foi arquivado em campos especiais para servir
de comparação quando o projeto tiver sofrido alterações ou estiver
em andamento. Em outras palavras estes dados ficarão “congelados”
no banco de dados.
Com a rede montada conseguimos identificar se uma atividade atrasa, pois
automaticamente ela vai empurrar todas as suas sucessoras para frente, dessa
forma o planejador poderá ter uma visão mais ampla, analisando assim o seu
caminho crítico em relação às outras atividades para que se possam tomar as
devidas decisões necessárias, antecipando para que não ultrapasse a data inicial
prevista do término do projeto ou se passar, terá que ser feito uma análise da causa
do atraso da respectiva atividade e seus impactos.
17
Um Cronograma pode ser elaborado de uma forma mais simples no próprio Excel,
ou em programas mais específicos como, por exemplo, o MS-Project, Primavera e
outros programas existentes no mercado, que permitem uma facilidade maior em
seu manuseio, com a visualização de gráficos como, por exemplo, o gráfico de
Gantt, e seus links entre as atividades, com os quais o planejador consegue ter uma
visão mais ampla do projeto, num modo mais rápido e fácil, economizando tempo,
custo e uma maior produtividade.
5.6 Critério de Medição
Em todo o projeto deverá ser estabelecido um parâmetro, onde, cada fase do projeto
deverá representar um percentual estabelecido em um contrato, como é mostrado
de exemplo na tabela abaixo.
Tabela 5.1 - Ponderação das atividades a serem exercidas no projeto.
ITEM
1
2
3
4
5
DESCRIÇÃO
PESO
Implantação do Planejamento e Qualidade
Emissão do Relatório de Análise Consistência do Projeto
Projeto Executivo
Documentação as built
Apoio ao comissionamento, pré-operação, partida e
5%
5%
80 %
5%
5%
Fonte: Critério de medição, consórcio GASVAP, (2008).
O critério de medição poderá ser um anexo contratual, sendo assim cada cliente
poderá exigir o seu critério da forma que bem entende ou pode pedir para a
contratada definir um critério.
Tendo as suas fases de execução pré-estabelecidas e o quanto que cada fase
representa dentro de um projeto em percentual, focando o “Projeto Executivo” como
a maior fase dentro de um projeto, pois é nele que será contemplada toda a
documentação a ser detalhada e gerada pela a Engenharia para a geração de um
produto.
Todo o projeto Executivo terá as suas disciplinas e atividades correspondentes que
terão os seus respectivos documentos que como já citado na Lista de Documentos,
18
e todos os documentos deverão ter pesos estabelecidos pelo o planejador em A1
Equivalente ou em Homem Hora.
Cada projeto deverá ter um critério que estipula o modo de fazer, o lançamento de
seu progresso de 0% á 100%, ou seja, cada documento trabalhado ou emitido e
conforme a sua finalidade deverá ser seguida um percentual, conforme mostra o
critério abaixo.
Existem projetos que separam o critério Físico do Financeiro, tendo assim duas
formas de dar avanço. No caso acima, é mostrado o mesmo critério para os dois
tipos de avanço. Porem a cada emissão de documento conforme o seu Status
deverá ser respeitado o critério que vai orientar o avanço estipulado, que o
planejador deverá lançar em seu sistema de controle para cada documento.
Com o critério sendo utilizado, à medida que os documentos são emitidos, são
dados avanços para cada documento, permitindo ao planejador medir cada
documento e seu Status.
O Critério de medição depois de consolidado, normalmente costuma ser um anexo
da Norma de Coordenação, que é um documento que definirá todos os processos
adotados nos projetos.
5.7 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO
A Estrutura Analítica de Projeto tem a função de criar a estrutura do projeto
respeitando os pesos estipulados conforme o critério de medição do projeto e os
níveis das atividades a serem executadas correspondentes a “Lista de Documentos”.
Faz-se uma somatória dos pesos de cada documento ponderando em forma de
porcentagem, conforme será mostrado no estudo de caso.
A Estrutura Analítica de projeto (EAP), também usualmente
denominada Work Breakdown Structure – WBS define o escopo do
projeto, relacionando hierarquicamente o conjunto das atividades
necessárias e suficientes para que seus objetivos sejam atingidos.
(GASNIER, 2000, p. 57).
A EAP “É uma ferramenta de gerenciamento de escopo do projeto:
cada nível representa um aumento do nível de detalhamento do
projeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser
19
realizado ate o nível desejado apresentando dados genéricos ou
detalhados.” (NAVAJAS, 2006, p. 108)
Para a elaboração da Estrutura Analítica de Projeto são necessárias algumas
diretrizes que deverão ser adotadas como:
•
Obter todo o escopo do contrato;
•
Detalhar em níveis conforme a estrutura: Geral/ Área/ Atividade/ Disciplinas;
•
Ponderar todos os níveis a serem gerados;
•
Elaborar em uma planilha como um banco de dados, para fácil manuseio.
“Tem como função especificar e decompor o escopo dos serviços em fase e em
produtos ou serviços a ser entregues, orientar todo o sistema de planejamento e
controle e estabelecer uma linguagem única a todos os envolvidos.” PE-PLA-002=0.
(2010, p. 15)
5.8 Curva de Progresso Físico e Financeiro
Quando se comenta sobre uma curva de progresso físico ou financeiro, entende-se
que é uma forma de acompanhar a execução do projeto conforme o planejado em
forma de gráfico.
Depois de consolidar uma Lista de Documentos com toda a documentação do
projeto, atribuir os pesos para cada documento e o cronograma com todo o
seqüencial de cada disciplina com a rede PERT/CPM montadas e com as
seqüências das datas previstas bem consolidada, com essas informações o
planejador monta uma EAP com os níveis de ponderação como já visto antes, com
toda a sua estrutura, e cria colunas com data mês a mês, ou dependendo do projeto
semana a semana. Com isso o planejador analisa o avanço (físico), a emissão do
documento no período, com o peso por documento ou a verba prevista (Financeiro)
para cada item para se obter o avanço financeiro, e naquele mês correspondente,
ele lança o avanço em porcentagem correspondente ao critério de medição para
cada documento. Sendo assim o planejador terá o avanço de 0% á 100% do projeto
que contemplará o avanço mês a mês e o acumulado de todos os meses, e a
ponderação será a (somatória dos pesos x o percentual lançado).
20
Tendo a informação do progresso mês a mês ou semanal, basta montar um gráfico
em Excel de linhas, que o programa dará uma representação gráfica do avanço
previsto correspondente ao período.
O avanço real é medido na Lista de Documentos: conforme as disciplinas vão
emitindo os documentos, o planejador lança os percentuais no programa ou numa
planilha em Excel, onde o sistema entenderá a mesma base de conta e irá calcular
automaticamente o avanço real do projeto.
5.9 Histograma de Número de pessoas
O Histograma tem um papel fundamental no projeto, porque permitirá estimar a
quantidade de pessoas necessárias mês a mês, para poder atender a demanda da
quantidade de emissões de documentos planejados, e o cumprimento das datas
previstas no Cronograma, Lista de Documentos e curva, e atingir as metas do mês.
Com essa informação o projeto terá a quantidade de pessoas necessárias e também
indicações do período certo para alocar a mão de obra, sem prejudicar o custo do
projeto em relação á mão de obra, alocando uma equipe no momento errado.
Cabe a cada Líder de disciplina analisar o tipo da categoria profissional necessária
para a execução do serviço previsto no mês.
21
6 ESTUDO DE CASO.
O estudo de caso apresentado neste trabalho tem como objetivo principal
demonstrar como elaborar e executar as ferramentas de Planejamento e controle em
um projeto petroquímico. Será apresentada uma aplicação da documentação
necessária para que um planejador possa controlar, monitorar e medir o andamento
de um projeto e dessa forma, conseguir um maior controle de seus recursos.
Será
utilizado
como
exemplo,
neste
estudo,
o
Projeto
de
Unidade
de
Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada.
6.1 Entendendo sobre o Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada.
A Unidade de Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada tem função de reduzir o
Teor de enxofre na gasolina, minimizando a perda de octanagem, através de uma
hidrogenação realizada em condições brandas de temperatura e pressão,
comparativamente a outros processos de hidrogenação.
O processo consiste em primeiro fazer uma hidrogenação seletiva que resulta na
transferência dos compostos de enxofre de menor peso molecular para composto de
maior peso molecular, que então, são separados numa torre fracionadora.
A porção mais leve, cerca de 20% de nafta fracionada, já terá um teor de enxofre
abaixo dos 30ppm, alem disso, é uma fração rica em olifinas, que tem a octanagem
mais alta e que não deve ser hidrogenada. A fração pesada de Nafta passará por
duas etapas de hidrodessulfurização. A primeira reduz o teor de enxofre para cerca
de 100 ppm e a segunda reduzira até 30 ppm. Entre as duas etapas é retirado o H2S
produto da reação.
Este é retirado do sistema pela absorção em uma solução de DEA (dietanolamina),
ao passar por uma torre em que o gás rico em hidrogênio que circula pelos reatores
de HDS é purificado.
A fração pesada de nafta, que foi hidrodessulfurizada, se junta então a fração leve
que havia sido separada no topo da torre fracionadora, e é encaminhada então para
22
o tanque de produto. Com esse processo será reduzido profundamente o teor de
enxofre na gasolina, minimizando a perda de octanagem. (MOISES, 2007)
O projeto foi executado na refinaria Henrique Lage, no município de São José dos
Campos, estado de São Paulo, SP.
A estimativa para os serviços de Engenharia de consolidação de projeto básico e
Detalhamento de projeto gira em torno de R$ 4.500.000,00 com a duração
aproximada de 12 meses, com aproximadamente 65.000 homens/horas para a
execução do projeto.
7 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTOS DE PLANEJAMENTO
7.1 Criando uma Lista de Documentos
Após a assinatura de um contrato, contemplando o valor exato, a duração e a
quantidades de horas envolvidas para cada disciplina da Engenharia, deverá ser
analisada o escopo das atividades correspondentes a cada disciplina, elaborando
em seguida uma Lista de Documentos.
Segue abaixo uma relação das atividades a ser executados para uma unidade de
Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada.
Atividades Previstas, segundo MIYAMOTO (2007. P. 5):
Processo
•
Realização de análise de consistência do projeto básico e
emissão de relatório;
•
Elaboração de fluxograma de processo;
•
Elaboração de fluxogramas de engenharia P&ID;
•
Elaboração de fluxograma de utilidades;
•
Elaboração de fluxograma geral da rede incêndio;
•
Elaboração
de
folha
de
dados
de
processo
para
instrumentação;
•
Elaboração de folha de dados de processo de equipamentos;
•
Elaboração de folha de dados de processo de sistemas;
23
•
Elaboração de lista de consumo;
•
Elaboração de lista de equipamentos, instrumentos, linhas e
itens especiais;
•
Elaboração de matriz de causa e efeito;
•
Elaboração de dados para classificação de área;
•
Elaboração de memorial de cálculo de processo de tubulações,
equipamentos e válvulas;
•
Apoio à elaboração de manual de operação;
•
Elaboração de memorial descritivo de projeto;
•
Elaboração de plantas de segurança;
•
Verificação mecânica de equipamentos e tubulações e
diagramas de seleção de materiais.
Mecânica/Caldeiraria/VAC
•
Elaboração de especificação técnica/folha de dados/requisição
de material de caldeiraria;
•
Elaboração de especificação técnica/folha de dados/requisição
de material de itens especiais;
•
Elaboração de especificação técnica/folha de dados/requisição
de material de rotativos;
•
Elaboração de especificação técnica/folha de dados/requisição
de material de sistemas e pacotes;
•
Elaboração de especificação técnica/folha de dados/requisição
de material de sistema de VAC;
•
Elaboração de especificação técnica de pintura, isolamento e
controle de ruído;
•
Verificação de memória de cálculo de caldeiraria, itens
especiais, rotativos, sistemas e pacotes e VAC;
•
Elaboração de memória de cálculo de níveis de ruído e análise
acústica geral;
•
Elaboração de planta e isométrico de sistema VAC;
•
Elaboração de lista de equipamentos;
•
Elaboração de parecer técnico;
•
Verificação documentos de fornecedor.
24
Tubulação
•
Elaboração de cálculos de flexibilidade;
•
Elaboração de diagrama de carga;
•
Cadastramento de especificação de tubulação;
•
Elaboração de lista de materiais de suportes típicos e
especiais;
•
Elaboração de lista de suportes típicos e especiais;
•
Elaboração de lista de materiais de tubulação, válvulas,
acessórios e isolamento;
•
Elaboração de modelamento 3D de equipamentos e pacotes;
•
Elaboração de modelamento 3D de estruturas, edificações e
pipe-rack;
•
Elaboração de modelamento 3D de raceway de elétrica e
instrumentação;
•
Elaboração de modelamento 3D de tubulações;
•
Elaboração de spools de tubulação;
•
Elaboração de lista e detalhes de tie-ins;
•
Elaboração de planta de situação geral;
•
Elaboração de planta de locação de equipamentos;
•
Elaboração de plantas de tubulação;
•
Elaboração de plantas de tubulação de sistemas auxiliares;
•
Elaboração de planta sistema de combate a incêndio;
•
Elaboração de planta de interligações externas;
•
Elaboração de procedimentos de limpeza das linhas, por
SOP/SUBSOP;
•
Elaboração de diagramas de SOP/SUBSOP;
•
Elaboração de levantamento de campo;
•
Elaboração de parecer técnico;
•
Verificação documentos de fornecedor;
•
As built.
Instrumentação
•
Elaboração de critérios de projeto e filosofia de controle;
25
•
Elaboração de especificação técnica/folha de dados/requisição
de material de instrumentos;
•
Elaboração especificação técnica/folha de dados/requisição de
material de sistemas de detecção, monitoramento e CFTV;
•
Elaboração especificação técnica/folha de dados/requisição de
material de sistema de supervisão e PLC;
•
Elaboração de detalhes típicos de instalação;
•
Elaboração de diagrama de rearranjo;
•
Elaboração de diagrama de malha;
•
Elaboração de diagrama de interligação;
•
Elaboração de diagrama lógico de intertravamento;
•
Elaboração de lista de cabos e eletrodutos;
•
Elaboração de lista de entradas e saídas;
•
Elaboração de listas de instrumentos;
•
Elaboração de listas de materiais de instalação;
•
Elaboração de memórias de cálculo;
•
Elaboração de planta de arranjo de sala de controle;
•
Elaboração de planta de instrumentação;
•
Levantamento de campo;
•
Elaboração de parecer técnico;
•
Verificação documentos de fornecedor;
•
As built.
Elétrica
•
Elaboração de detalhes típicos;
•
Elaboração de diagrama de bloco de força;
•
Elaboração de diagrama de intertravamento;
•
Elaboração de diagrama funcional e conexões;
•
Elaboração de diagramas trifilares;
•
Elaboração de diagramas unifilares;
•
Elaboração de especificação técnica/folha de dados/requisição
de material de equipamentos e painéis elétricos;
•
Elaboração de lista de cabos e eletrodutos;
•
Elaboração de lista de cargas;
•
Elaboração de listas de materiais de instalação;
26
•
Elaboração de memória de cálculo de força, iluminação,
aterramento, curto-circuito e seletividade;
•
Elaboração de planta de arranjo da subestação;
•
Elaboração de planta de força e aterramento;
•
Elaboração de planta de iluminação interna e externa;
•
Elaboração de planta de SPDA;
•
Elaboração de planta de classificação de área;
•
Levantamento de campo;
•
Elaboração de parecer técnico;
•
Verificação documentos de fornecedor;
•
As built.
Civil / Arquitetura / Metálica
•
Elaboração de desenhos de arquitetura das edificações;
•
Elaboração de desenhos de drenagem pluvial, oleosa,
contaminada e sanitária;
•
Elaboração de desenhos de forma e armação;
•
Elaboração de desenhos de fundação e estaqueamento;
•
Elaboração de desenhos de terraplenagem e pavimentação;
•
Elaboração de desenhos unifilares de estruturas metálicas;
•
Elaboração
de
especificações
técnicas
de
arquitetura,
concreto, metálicas, hidráulica e pavimentação;
•
Levantamento de campo;
•
Elaboração de listas de materiais;
•
Elaboração de desenhos de canteiro de obras;
•
Elaboração de parecer técnico de fornecedores de estruturas
metálicas;
•
Elaboração de desenhos de fabricação de estruturas metálicas;
•
Elaboração de memoriais de cálculo de concreto, metálica e
hidráulica;
•
As built.
27
Após está analise a disciplina deverá encaminhar a Lista de Documentos ao
planejador para consolidar e cadastrar em algum programa específico ou montando
a Lista de Documentos em uma planilha em Excel. Lembrando que hoje existem
vários programas que ajudam o planejador a criar uma Lista de Documentos
Tabela 7.1 – Lista de Documentos em Excel.
PREVISTO
DATA
Área
Disc.
Codigo do Cliente (N-1710)
Título
REV.
PROG.
FÍSICO
PREVISTO
CONTROLE
DATA
EMISSÃO
RETORNO DE COMENTÁRIOS
Nº
TIPO
FINALID
ADE
GRDT DA
EMISSÃ
O
DATA
DIAS
DATA
DATA
Nº
SITUAÇÃO
LOG
MARKUP´s
EM ATRASO
PREVISTO
REAL
MARK UP
LCC / LSC /
REC
U-264
RELATÓRIO FINAL DE ANÁLISE DE
CONSOLIDAÇÃO DO PROJETO BÁSICO - RLRELATÓRIO FINAL DE ANÁLISE DE
U-264 PROCESSO RL-5285.00-2316-940-GFQ-001
CONSOLIDAÇÃO DO PROJETO BÁSICO - RL-
U-264 PROCESSO RL-5285.00-2316-940-GFQ-001
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-940-GFQ-001 MATRIZ DE CAUSA E EFEITO
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-001
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-001
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-002
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-002
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-003
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-003
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-004
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-004
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-005
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-005
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-006
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - SYMBOLS AND
LEGENDS PIPING
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - SYMBOLS AND
LEGENDS PIPING
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - SYMBOLS AND
LEGENDS PIPING
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - SYMBOLS AND
LEGENDS PIPING
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - SAMPLE
CONNECTIONS
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - SAMPLE
CONNECTIONS
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - TYPICAL
ARRANGEMENTS
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - TYPICAL
ARRANGEMENTS
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - HYDROGEN
MAKE UP - COMPRESSORS SECTION
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - HYDROGEN
MAKE UP - COMPRESSORS SECTION
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - FEED SURGE
DRUM
FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - FEED SURGE
DRUM
0
90%
18/03/2008 23/04/2008
3
CM
07/05/2008
A
100%
16/05/2008 21/05/2008
50
IN
04/06/2008
A
100%
30/06/2008
17/05/2008 15/05/2008 MK005
IN
0
70%
19/03/2008 12/06/2008 103
IN
18/06/2008
N/A
A
100%
26/06/2008 17/07/2008 207
CM
18/07/2008
28/07/2008
26/06/2008 MK040
REC
0
70%
19/03/2008 12/06/2008 103
IN
18/06/2008
N/A
26/06/2008 MK040
REC
A
100%
26/06/2008 17/07/2008 207
CM
18/07/2008
28/07/2008
0
70%
19/03/2008 12/06/2008 103
IN
18/06/2008
N/A
26/06/2008 MK040
REC
A
100%
26/06/2008 17/07/2008 207
CM
18/07/2008
28/07/2008
0
70%
19/03/2008 12/06/2008 103
IN
18/06/2008
N/A
26/06/2008 MK040
REC
A
100%
26/06/2008 18/07/2008 216
CM
0
70%
19/03/2008 11/06/2008
89
CM
18/07/2008
28/07/2008
18/06/2008
28/06/2008 26/06/2008 MK040
REC
A
100%
26/06/2008 18/07/2008 216
CM
18/07/2008
28/07/2008
0
70%
19/03/2008 11/06/2008
89
CM
18/06/2008
28/06/2008 26/06/2008 MK040
A
100%
26/06/2008 17/07/2008 207
CM
18/07/2008
28/07/2008
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-007 FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - SHU
0
70%
19/03/2008 11/06/2008
89
CM
18/06/2008
28/06/2008 26/06/2008 MK040
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-007 FLUXOGRAMA DE ENGENHARIA - SHU
A
100%
26/06/2008 18/07/2008 216
CM
18/07/2008
28/07/2008
U-264 PROCESSO DE-5285.00-2316-944-GFQ-006
LSC
N/A
Fonte: Desenvolvido pelo o próprio autor, (2010).
REC
REC
28
Figura 7.1 – AARTE – Tela de Cadastro das informações dos documentos.
Fonte: Genpro Engenharia S.A, (2009).
Na Lista de Documentos deverá conter algumas informações principais como:
•
Numero do cliente,
•
Título,
•
Peso,
•
Revisão do documento,
•
Progresso,
•
Data de emissão
•
Data prevista conforme o Cronograma.
Após o cadastramento de todos os documentos teremos uma lista consolidada e
pronta para começar a executar o trabalho de Engenharia.
29
7.2 Cronograma
Com a elaboração da lista de documentos pronta, cria-se um cronograma
adequando o prazo estabelecido no contrato, com a duração prevista para cada
atividade. Esta duração pode ser a somatória em homem horas por documento
estabelecido na Lista de Documentos, respeitando a quantidade de horas estimadas
no contrato. Com isso consegue-se ter uma analise das horas que gastaremos pra
cada atividade, adequando-se todo o escopo no prazo estabelecido e respeitando o
início e o término do projeto.
No Cronograma podemos montar uma Estrutura Analítica facilitando depois a
criação de uma EAP, exemplo:
1º Nível - Projeto de Detalhamento de Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada. –
Com a duração de inicio e término total do projeto;
2º Nível – Área somatória da duração de cada disciplina;
3º Nível - Disciplina Somatória da duração de cada atividade por disciplina;
4º Nível – Atividade – Duração de cada atividade descrita.
30
Figura 7.2 MS-Project – Tela de cadastro de informação e o gráfico de Gantt.
Fonte: Desenvolvido pelo o próprio autor, (2010).
Através do Cronograma foi feita rede PERT/CPM, a fim de se ter todo seqüencial de
trabalho por disciplina e atividades, tendo assim as datas previstas de emissão dos
documentos, respeitando o prazo estabelecido e a ordem de execução do projeto,
podendo ser analisado o caminho crítico.
Com as datas previstas estabelecidas, puderam-se lançar essas informações na
Lista de Documentos e assim foram controladas as emissões do mês.
No Cronograma foi lançado o progresso e feito uma ponderação das quantidades de
documentos na Lista de Documentos, e o que já foi emitido referente a uma
atividade.
O Cronograma é uma excelente ferramenta para fazer um acompanhamento das
atividades já executadas ou as atividades que já se encontram em atraso e seus
impactos.
31
7.3 Critérios de Medições.
Cada projeto deverá ter um critério que estipula o modo de fazer o lançamento de
seu progresso de 0% á 100%, ou seja, cada documento trabalhado ou emitido e
conforme a sua finalidade deverá ser seguido um percentual. Segue um exemplo de
um critério usado em um projeto da Petrobras na refinaria da REVAP em São José
dos Campos, objetivo do consórcio GASVAP (2008)
Critério de medição - Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada.
2.1.1
Lista de documentos
Emissão para comentários/aprovação
Emissão aprovado
90%
100%
2.1.2
Cronograma
Emissão preliminar
80%
Emissão para comentários/aprovação
95%
Emissão aprovado
100%
2.1.3
Curva de controle de avanço físico
Emissão preliminar
80%
Emissão para comentários/aprovação
95%
Emissão aprovado
100%
O progresso físico de cada documento obedecerá aos critérios de avanço
definidos a seguir para cada grupo de documentos, associado ao peso de
cada documento.
32
Projeto Executivo
2.3.1
Folhas de Dados, Especificações Técnicas.
Emissão para comentários/aprovação/ Cotação
Emissão aprovado/ Para Informação
90%
100%
2.3.2
Requisições de Equipamentos
Emissão para comentários/aprovação
90%
Emissão aprovado, para compra/ para informação
95%
Emissão conforme comprado
100%
2.3.3
Pareceres Técnicos
Envio das Agendas de Esclarecimentos
70%
Emissão para comentários/aprovação
90%
Emissão para Compra
100%
2.3.6
Fluxogramas de Eng. e de Distribuição de Utilidades, Listas de Linhas
Emissão do Relatório de Análise de Consistência do básico
30%
Emissão para comentários/aprovação (*)
70%
Emissão para Detalhamento/
Implementação de comentário do Cliente
80%
Implementação comentários disciplinas e fornecedores
95%
Emissão para construção
100%
33
2.3.8
Diagramas Elétricos Unifilares, Desenho de Classificação de Áreas,
Detalhes Típicos, Plantas de Elétrica e de Instrumentação, Listas de
Entradas e Saídas, Diagramas Lógicos.
Emissão para comentários/aprovação
80%
Emissão aprovado – com pendências
95%
Emissão aprovado – sem pendências
100%
2.3.22
Plantas de Formas e de Armação, Plantas de Drenagem, Plantas de
Arruamento e Pavimentação, Plantas de Levantamento Topográfico,
Planta de Terraplenagem, Planta de Fundações, Desenhos de
Detalhes de Acabamento, Plantas de Instalações Prediais
Emissão para comentários/aprovação
Emissão para construção/ Para informação
70%
100%
2.3.26
Modelagem 3D – Tubulação Equipamentos
Folha de dados – bocais, projeções, elevações
40%
1ª entrada do desenho do fornecedor
85%
Desenho certificado do fornecedor
100%
Existem projetos em que é separado o critério Físico do Financeiro, tendo assim
duas formas de dar avanço. Neste estudo foi utilizado o mesmo critério para os dois
tipos de avanço.
De acordo com o critério utilizado e à medida que os documentos foram emitidos, os
avanços foram dados a cada documento, e dessa forma o planejador pôde medir
cada documento executado e seu Status.
34
7.4 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO.
Pelo cronograma montou-se uma estrutura analítica, utilizados também na Estrutura
Analítica de Projeto. Para tanto, foi copiado a estrutura e colado em uma planilha em
Excel.
Com essa estrutura demonstrou-se os níveis criados e seus percentuais
correspondentes conforme o peso de cada atividade, o custo de cada disciplina e a
atividade como pode ser visto na a planilha a seguir.
Tabela 7.2 EAP – Estrutura Analítica de Projeto – Aberto ate o nível de disciplina.
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES E NÍVEIS
PESO ABS%
1 2345678
HIDRODESSUFURIZAÇÃO DE NAFTA CRAQUEADA
U-264_HDS
PROCESSO/ SEGURANÇA
CIVIL
MÁQUINAS/ CALDERARIA
TUBULAÇÃO
INSTRUMENTAÇÃO
ELÉTRICA
PESOS E NÍVEIS
1
100,00%
2
3
4
5
6
100,00%
7,30%
26,04%
9,36%
29,54%
18,31%
9,45%
Progresso Físico %
Valores de Medição (R$)
Valores Contratuais
Acumulado
Total
Acumulado
No
Total
HH
(R$)
No Mês
Anterior
Acumul.
Anterior
Mês
Acumulado Lista Docs.
4.843.571,84
7,31%
7,09% 14,40% 1.733.428,13 1.681.079,58
3.414.507,71
4.843.571,84
0,00%
0,00%
0,00% 1.733.428,13 1.681.079,58
3.414.507,71 2718,42
353.513,89
6,95% 86,77% 93,72% 24.566,00
306.746,00
331.312,00
187,15
1.261.386,26
35,28% 54,16% 89,44% 444.990,00
683.167,00
1.128.157,00
804,01
453.440,72
25,27% 52,34% 77,61% 114.577,00
237.317,00
351.894,00
464,69
1.430.868,44
39,76% 11,48% 51,25% 568.975,00
164.274,00
733.249,00
608,10
886.805,32
40,31% 18,58% 58,89% 357.436,00
164.787,79
522.223,79
415,02
457.557,22
48,71% 27,27% 75,98% 222.884,13
124.787,79
347.671,92
239,45
Fonte: Desenvolvido pelo o próprio autor, (2010).
Tabela 7.3 EAP – Estrutura Analítica de Projeto – Aberto ate o nível de documentos.
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES E NÍVEIS
PESO ABS%
1
2 3 4 5 6 7 8
HIDRODESSUFURIZAÇÃO DE NAFTA CRAQUEADA
U-264_HDS
PROCESSO/ SEGURANÇA
CIVIL
MÁQUINAS/ CALDERARIA
TUBULAÇÃO
1O
TUBULAÇÃO 1º MTO
LISTA DE MATERIAIS/ RM´S/ ESPEC´S
RM-REVAP-264-211-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-213-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-214-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-221-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-221-GFQ-002
0,024401%
RM-REVAP-264-221-GFQ-003
0,024401%
RM-REVAP-264-222-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-222-GFQ-002
0,024401%
RM-REVAP-264-222-GFQ-003
0,024401%
RM-REVAP-264-223-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-223-GFQ-002
0,024401%
RM-REVAP-264-223-GFQ-003
0,024401%
RM-REVAP-264-224-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-224-GFQ-002
0,024401%
RM-REVAP-264-224-GFQ-003
0,024401%
RM-REVAP-264-225-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-225-GFQ-002
0,024401%
RM-REVAP-264-225-GFQ-003
0,024401%
RM-REVAP-264-232-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-233-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-234-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-242-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-243-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-244-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-251-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-252-GFQ-001
0,024401%
RM-REVAP-264-290-GFQ-001
0,024401%
1P
TUBULAÇÃO ENG. / DWG'S
1Q
TUBULAÇÃO MTO FINAL
MODELO 3D
INSTRUMENTAÇÃO
ELÉTRICA
PESOS E NÍVEIS
1
100,00%
2
3
4
5
6
100,00%
7,30%
26,04%
9,36%
29,54%
5,66%
100,00%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
3,70%
52,46%
5,66%
36,23%
18,31%
9,45%
Progresso Físico %
Valores Contratuais
Acumulado
Total
(R$)
No Mês
Anterior
Acumul.
4.843.571,84
7,31%
7,09%
14,40%
4.843.571,84
0,00%
0,00%
0,00%
353.513,89
6,95%
86,77%
93,72%
1.261.386,26
35,28%
54,16%
89,44%
453.440,72
25,27%
52,34%
77,61%
1.430.868,44
39,76%
11,48%
51,25%
80.922,53
0,00%
0,00%
0,00%
80.922,53
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
100,00%
0,00%
100,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
0,00%
100,00%
100,00%
2.997,13
100,00%
0,00%
100,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
0,00%
100,00%
100,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
0,00%
100,00%
100,00%
2.997,13
100,00%
0,00%
100,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
0,00%
100,00%
100,00%
2.997,13
100,00%
0,00%
100,00%
2.997,13
0,00%
100,00%
100,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
0,00%
100,00%
100,00%
2.997,13
100,00%
0,00%
100,00%
2.997,13
0,00%
100,00%
100,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
0,00%
100,00%
100,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
0,00%
100,00%
100,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
100,00%
0,00%
100,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
2.997,13
0,00%
0,00%
0,00%
750.581,13
0,00%
0,00%
0,00%
80.922,53
0,00%
0,00%
0,00%
518.442,24
0,00%
0,00%
0,00%
886.805,32
40,31%
18,58%
58,89%
457.557,22
48,71%
27,27%
75,98%
Fonte: Desenvolvido pelo o próprio autor, (2010).
Valores de Medição (R$)
Acumulado
Anterior
1.733.428,13
1.733.428,13
24.566,00
444.990,00
114.577,00
568.975,00
17.982,79
17.982,79
0,00
2.997,13
0,00
0,00
2.997,13
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2.997,13
0,00
0,00
2.997,13
0,00
0,00
0,00
2.997,13
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2.997,13
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
357.436,00
222.884,13
No
Mês
1.681.079,58
1.681.079,58
306.746,00
683.167,00
237.317,00
164.274,00
26.974,18
26.974,18
0,00
0,00
0,00
2.997,13
0,00
0,00
2.997,13
0,00
0,00
2.997,13
0,00
0,00
2.997,13
0,00
2.997,13
0,00
2.997,13
0,00
2.997,13
0,00
2.997,13
0,00
2.997,13
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
164.787,79
124.787,79
Total
Acumulado
3.414.507,71
3.414.507,71
331.312,00
1.128.157,00
351.894,00
733.249,00
44.956,96
44.956,96
0,00
2.997,13
0,00
2.997,13
2.997,13
0,00
2.997,13
0,00
0,00
2.997,13
2.997,13
0,00
2.997,13
2.997,13
2.997,13
0,00
2.997,13
2.997,13
2.997,13
0,00
2.997,13
0,00
2.997,13
0,00
2.997,13
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
522.223,79
347.671,92
HH
Lista Docs.
2718,42
187,15
804,01
464,69
608,10
50,63
50,63
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
366,85
50,63
140,00
415,02
239,45
35
A Estrutura Analítica de Projeto é uma ótima ferramenta para medir a execução do
projeto. A partir dela pode ser criada uma curva S de progresso, e com isso o
planejador consegue saber qual o percentual em que o projeto se encontra, físico ou
financeiramente.
7.5 Curva S de Progresso Físico e Financeiro
No projeto de Hidrodessulfurização de Craqueamento de Nafta, foi utilizada a
estrutura da Estrutura Analítica de Projeto para a elaboração da Curva S, atribuindo
no Excel uma escala de tempo semanal, seguindo a data prevista de emissão para
cada atividade e lançado o progresso conforme o critério de medição.
Com a ponderação, foi obtida uma representação acumulada do avanço em
porcentagem, para cada semana ao longo da escala de tempo, começando de 0%
ate chegar á 100%.
Com essas informações foi criado um gráfico em linhas, seguindo o critério de
medição, que representa o andamento do projeto conforme o Cronograma.
Tabela 7.4 Curva S – Estrutura Analítica de Projeto – Avanço acumulado do progresso.
1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
PROJETO DE DETALHAMENTO
100,00%
GERAL
1,56%
U-264_HDS
35,30%
PROCESSO/ SEGURANÇA
7,04%
CIVIL
29,74%
1C
TERRENO
0,25%
MOV. DE TERRA / TERRAPLENAJEM
100,00%
DE-REVAP-264-100-GFQ-001
MC-REVAP-264-100-GFQ-001
RL-REVAP-264-100-GFQ-001
1D
EDIFICAÇÕES / ARQUITETURA
6,91%
DESENHOS DE ARQUITETURA E DES DE ESTRUTURAS DE EDIFÍCIOS (CONCRETO OU METALICO)
100,00%
DE-REVAP-264-048-GFQ-001
DE-REVAP-264-048-GFQ-002
DE-REVAP-264-048-GFQ-003
DE-REVAP-264-048-GFQ-004
DE-REVAP-264-048-GFQ-005
DE-REVAP-264-048-GFQ-006
DE-REVAP-264-048-GFQ-007
DE-REVAP-264-048-GFQ-008
MD-REVAP-264-048-GFQ-001
DE-REVAP-264-110-GFQ-003
DE-REVAP-264-120-GFQ-120
DE-REVAP-264-120-GFQ-121
DE-REVAP-264-120-GFQ-122
DE-REVAP-264-120-GFQ-123
DE-REVAP-264-120-GFQ-124
DE-REVAP-264-130-GFQ-024
DE-REVAP-264-130-GFQ-025
DE-REVAP-264-130-GFQ-026
DE-REVAP-264-130-GFQ-027
DE-REVAP-264-130-GFQ-028
DE-REVAP-264-130-GFQ-029
DE-REVAP-264-130-GFQ-030
DE-REVAP-264-130-GFQ-031
DE-REVAP-264-130-GFQ-032
DE-REVAP-264-130-GFQ-033
6
Lista Docs. setem bro-10
7.714,56
21,82%
120,2009
92,75%
2723,29
20,86%
23,15%
191,78
18,07%
810,01
100,00%
2,00
100,00%
2,00
100,00%
100,0%
2,00
100,00%
0,0%
0,00
0,00
0,00%
56,00
0,00%
56,00
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
3,57%
2
1,79%
1
1,79%
1
0,00%
0
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
1,79%
1
outubro-10
24,17%
93,30%
22,54%
27,38%
novembro-10
25,25%
93,30%
23,34%
27,38%
dezem bro-10
26,89%
94,80%
24,94%
27,38%
janeiro-11
30,06%
95,01%
27,25%
42,27%
fevereiro-11
34,81%
96,53%
29,28%
44,61%
m arço-11
36,14%
96,53%
30,57%
47,32%
abril-11
37,27%
96,69%
31,45%
47,32%
maio-11
38,72%
96,69%
32,78%
54,17%
20,89%
21,78%
23,98%
25,33%
25,78%
26,34%
27,55%
27,76%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
90,00%
90,00%
90,00%
90,00%
90,00%
90,00%
90,00%
90,00%
6,25%
15,89%
33,39%
44,46%
47,86%
50,00%
51,79%
6,25%
15,89%
33,39%
44,46%
47,86%
50,00%
51,79%
51,79%
70%
70%
70%
70%
70%
80%
80%
80%
80%
80%
70%
70%
70%
70%
70%
70%
70%
90%
90%
90%
90%
90%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
100%
100%
100%
100%
100%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
70%
70%
70%
70%
80%
80%
70%
80%
70%
80%
80%
80%
80%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
80%
80%
80%
70%
90%
90%
80%
90%
80%
90%
90%
90%
90%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
90%
90%
90%
70%
100%
100%
90%
100%
90%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
70%
70%
70%
70%
70%
70%
70%
Fonte: Desenvolvido pelo o próprio autor, (2010).
51,79%
36
A planilha acima mostra o percentual acumulado de cada disciplina e a ponderação
de todas, dando um total geral do projeto.
Com essas informações montou-se um gráfico de curva de progresso físico que é a
ponderação do peso com o percentual de avanço (Peso x % Mês), ou financeiro,
que é a verba estipulada pelo o percentual (Custo x % Mês).
Tabela 7.5 Progresso Físico previsto e o real.
Curva S
mar-08
abr-08
mai-08
jun-08
jul-08
ago-08
set-08
out-08
nov-08
dez-08
jan-09
fev-09
mar-09
abr-09
mai-09
jun-09
jul-09
ago-09
PREVISTO
REAL
0,00%
0,89%
2,60%
5,19%
7,28%
10,61%
17,72%
25,34%
36,12%
42,74%
50,38%
56,39%
63,76%
71,47%
72,74%
81,65%
94,21%
100,00%
0,00%
0,89%
2,60%
5,19%
7,28%
10,61%
15%
20,34%
28%
32,70%
Fonte: Desenvolvido pelo o próprio autor, (2010).
Quando o progresso real começa a ficar abaixo do previsto é porque não está
acontecendo como o planejado, porem cabe ao planejador verificar os documentos
que estavam programados no mês e que por algum motivo não foram emitidos.
Essas informações devera ser passada para a coordenação para que possa ser
tomada a ação necessária para recuperar esta perda no mês seguinte.
37
Figura 7.3 - Curva de Avanço de Progresso Físico.
Fonte: Desenvolvido pelo o próprio autor, (2010).
A Curva mostra o andamento do projeto como previsto e como o realizado.
Todo o projeto tem que ser seguido à risca ao previsto.
Quando o Real começa a ficar abaixo do previsto, isto é um sinal de alerta, pois
demonstra que o prazo e o custo do projeto podem começar a ser prejudicado.
7.6 Histograma de Número de pessoas.
Para calcular a quantidade de pessoas para se trabalhar em um projeto desse porte,
foi necessário criar a curva de progresso físico consolidado com percentual de
avanço de cada mês, e a quantidade de horas total geral do projeto, e por disciplina.
Para tanto foi multiplicado as horas estimadas pelo o avanço do mês tendo um total
de horas gastas. Depois dividiu-se a quantidade de horas/ 180 horas mês, para
assim obter a quantidade de pessoas necessárias para trabalhar no projeto, a fim de
atender toda a demanda de emissão programada no mês.
38
Coube a cada líder mensurar o nível do profissional ideal para o trabalho, avaliando
assim possibilidade de trabalhar com um custo mais barato ou não, mexendo com
isso na tarifa horária.
Projeto com 65.000 homens horas.
Tabela 7.6 – Cálculo para o Histograma de pessoa.
Curva S
mar-08
PREVISTO
abr-08
0,00%
mai-08
0,89%
jun-08
1,70%
jul-08
2,59%
ago-08
2,09%
3,34%
set-08
out-08
7,11%
7,62%
nov-08
10,78%
dez-08
12,56%
jan-09
fev-09
8,91%
mar-09
7,64%
abr-09
7,70%
7,37%
mai-09
6,61%
jun-09
jul-09
6,01%
ago-09
5,79%
HH P/ MÊS
0 580,1453 1107,107 1683,563 1359,565 2167,954 4620,736 4951,054 7009,367 8164,343 5790,187 4965,254 5008,081 4792,503 4299,479 3909,425 3765,716
QT. PESSOAS
0
3
6
9
8
12
26
28
39
45
32
28
28
27
24
22
21
1,27%
5
Fonte: Desenvolvido pelo o próprio autor, (2010).
Figura 7.4 - Curva de Avanço de Progresso Físico.
Fonte: Desenvolvido pelo o próprio autor, (2010).
Multiplicando o percentual do mês pelo o total de homens hora e dividido o total de
homens horas por mês por 180 homens horas trabalhadas no mês obteve-se a
quantidade de pessoas exata para atender a demanda estimada para a execução do
projeto.
Pela Lista de Documentos tem-se um total de horas por documento, com isso, cada
disciplina teve o seu total de homens hora, a sua curva de progresso. Com isso
conseguiu obter também as informações para cada disciplina a mão de obra
39
necessária, e o recurso de pessoas no tempo certo evitando estimar uma equipe que
não atenda a demanda de documentos.
40
8 CONCLUSÕES
Através desse trabalho e com base no dia-a-dia de meu trabalho na área de
planejamento, concluo que cada vez mais os projetos na área de petroquímica vêm
exigindo a figura de um planejador auxiliando a gerencia dentro dos projetos,
permitindo à empresa ter uma visão mais ampla de todo o projeto, das atividades a
serem exercidas, e todo o escopo do trabalho a ser executado e o cumprimento do
prazo estabelecido no planejamento inicial.
Algumas empresas não utilizam o trabalho do planejador deixando tudo a cargo do
Gerente e coordenador, porém tenho visto que, nesses casos, tanto o gerente
quanto os coordenadores ficam sobrecarregados, dando suporte às disciplinas e
principalmente ao Cliente, preocupando-se com os problemas presentes e não
vendo as conseqüências que acarretarão logo à frente.
Em contrapartida, aquelas que optam por ter o planejador conseguem uma
distribuição de serviço e de controle melhor tendo o projeto vigiado por todos os
ângulos, pois, enquanto o gerente e a coordenação fazem seus trabalhos o
planejador da todo o apoio necessário em relação: ao andamento físico e financeiro,
produtividade, projeção da receita, custos diretos e indiretos dos projetos, e
principalmente a margem de lucro.
Também tenho visto a analise o escopo do projeto é fundamental e, esta deve ser
feita junto com a contratante. Muitas vezes, devido a um contrato mal escrito, têm-se
divergências no conceito do escopo prejudicando todo o andamento do projeto.
Com o contrato mal escrito, dão-se brechas para inserir atividades no meio do
trabalho, prejudicando as fases do projeto e conseqüentemente o lucro da empresa,
pois acabam fazendo um trabalho a mais sem receber por isso. Com o escopo e
atividades definidas corretamente pode ser feito um planejamento adequado e se
por ventura houver uma nova atividade o planejador conseguirá identificá-la como
fora de escopo e assim criar uma MS (modificação de serviço), quantificando a hora
e o custo para fazer o trabalho, mostrando ao cliente as mudanças que poderão
ocorrer no projeto em si, e cobrar por este serviço a mais.
Neste trabalho foram demonstradas as ferramentas necessárias para se fazer um
planejamento estratégico e as vantagens de se ter um planejado, porém, o
planejador poderá encontrar em no dia-a-dia muita dificuldade, no lidar com as
41
disciplinas, pois a cada mês o planejador deverá cobrar das disciplinas o progresso
do mês, a emissão dos documentos estipulados e exigir uma posição de cada
disciplina quando houver algum atraso e encaminhar o fato ao coordenador, gerente
e se precisar até ao cliente, gerando assim um desconforto entre o planejador e as
disciplinas. Vale lembrar que embora haja esse desconforto, a cobrança se faz
necessária para o controle do andamento do projeto podendo até se reverter em
recompensa, ao final do projeto, para as disciplinas quando se tem o programa
participação dos lucros.
Fazendo uma breve analise da gestão de planejamento e controle, e das
ferramentas utilizadas para se criar o planejamento, concluímos que o papel do
planejador está relacionado diretamente com o sucesso e o lucro do projeto,
qualquer desvio que possa ter, o planejador consegue detectar de uma forma mais
rápida e mais eficaz, possibilitando a recuperação das perdas e conseguindo atribuir
os recursos necessários no período certo para atender a demanda, afetando
diretamente o sucesso e maximização do lucro do projeto.
42
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