UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Gerson Luis Garcia
Jamilson José de Paula
Keli Cristina da Silva
Saulo Bernardes Miranda
A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO DE RISCOS
EM UMA EMPRESA FRIGORÍFICA
Marfrig Alimentos S/A
Promissão - SP
LINS – SP
2009
1
GERSON LUIS GARCIA
JAMILSON JOSÉ DE PAULA
KELI CRISTINA DA SILVA
SAULO BERNARDES
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RISCOS EM UMA EMPRESA
FRIGORÍFICA
Trabalho de conclusão de curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Ciências Contábeis
sob a orientação do prof. M.Sc. André
Ricardo Ponce dos Santos e orientação
técnica da prof. (a) M.Sc. Heloisa Helena
Rovery da Silva.
LINS – SP
2009
2
Garcia, Gerson Luis; De Paula, Jamílson José; Silva, Keli Cristina
da; Miranda, Saulo Bernardes.
Gestão de risco: Marfrig Alimentos S/A / Gerson Luis Garcia;
G211g
Jamílson José de Paula; Keli Cristina da Silva; Saulo Bernardes
Miranda. – – Lins, 2009.
76p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Ciências Contábeis, 2009
Orientadores: André Ricardo Ponce dos Santos; Heloisa
Helena Rovery da Silva
1. Gestão de Risco. 2. Planejamento Estratégico. 3. Controller.
I Título.
CDU 657
3
GERSON LUIS GARCIA
JAMILSON JOSÉ DE PAULA
KELI CRISTINA DA SILVA
SAULO BERNARDES
GESTÃO DE RISCOS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em:____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: André Ricardo Ponce dos Santos
Titulação: Mestrado Profissional em Administração pela Unimep
Assinatura:_______________________________________________
1º Prof (a):_______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:_______________________________________________
2º Prof (a):_______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:_______________________________________________
4
DEDICATÓRIA
Dedicamos mais esta conquista a todos que tiveram conosco e nos
ajudaram direta ou indiretamente para que pudéssemos alcançar nosso
objetivo.
E também aos nossos pais que nos deram a vida e nos instruíram no
sentido de vivê-la com dignidade. E que nos deram amor, carinho, entusiasmo,
apoio e incentivo nos momentos em que mais precisamos.
Gerson, Jamilson, Keli e Saulo.
5
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus por nos permitir estar aqui e ter a capacidade de
pensar e agir, para contribuir com o meio em que vivemos.
Ao longo desta caminhada, muitas pessoas de forma direta ou indireta
nos auxiliaram para que pudéssemos desenvolver este trabalho. A todas essas
pessoas, o nosso mais sincero muito obrigado!
Aos professores nosso profundo reconhecimento e agradecimento por
tudo que aprendemos e entendemos.
Em especial o nosso orientador Andre Ricardo Ponce dos Santos, pelo
carinho e cordialidade que tratou desse estudo e pelas contribuições no
direcionamento desse trabalho.
Aos nossos colegas, que viveram conosco expectativas na busca desse
ideal. Foi muito bom ter convivido com vocês nesse período todo de
aprendizado.
A família Miranda que sempre nos receberam com muito amor e carinho
em sua casa, disponibilizando o computador para que conseguíssemos
concluir essa pesquisa.
A todos na empresa Marfrig, que colaboraram fornecendo as
informações necessárias, sempre nos atendendo com atenção e se colocando
a disposição para possíveis dúvidas.
6
RESUMO
Diante da incerteza do cenário empresarial as empresas vêm buscando
maneiras de estarem preparadas a quaisquer fatores que possam interferir na
sua tomada de decisão. Com isso, surge a necessidade de utilizar um sistema
de gestão estratégica de riscos que além de projetar o futuro da empresa,
acompanha passo a passo os processos com a visão do negócio atual e futuro
de forma abrangente. Com a globalização de uma forma geral e principalmente
da economia, onde um fato em determinada parte do mundo pode impactar na
empresa, a gestão de risco aparece como uma arma, que bem utilizada pelos
gestores pode minimizar os possíveis riscos, com isso melhorar de forma
significativa o desempenho empresarial da organização. Em busca de
melhores desempenhos para fazer frente à competitividade da era da
informação, as organizações buscam ferramentas para medir o desempenho
dos negócios. A Gestão de Riscos é uma ferramenta completa que traduz a
visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de
desempenho com linguagem clara e objetiva sobre os vetores do sucesso. Este
trabalho tem como objetivo identificar quais informações devem constar em um
sistema de gestão de riscos e, qual a responsabilidade do controller na
mensuração dessas informações. Para desenvolver esse assunto foi escolhida
para a pesquisa a empresa Marfrig Alimentos S/A. Promissão, São Paulo;
devido ao projeto de grandes aquisições a empresa demonstrou interesse em
confrontar os resultados obtidos na pesquisa com o planejamento estratégico
estipulado pela diretoria. O sucesso de uma estratégia com base na gestão de
risco depende da qualidade das informações coletadas, que devem estar
coerentes com o cenário econômico, assim minimizando possíveis riscos,
alcançando os objetivos da organização.
Palavras-chave: Gestão de risco. Planejamento estratégico. Controller.
7
ABSTRACT
In the present uncertainty of the business scenery the companies are
seeking ways to be prepared for any factors that might interfere with its taken
decision. With comes the need to use a system of strategic management of
risks that in addition to design the future of the company, follows step by step
the process with the vision of present and future business comprehensively.
With the globalization in general and especially the economy, where a fact in
determined part of the world can impact the company, risk management
appears as a weapon, and that used by managers can minimize the possible
risks, thus to improve significant form the business performance of the
organization. In searches of better performances to make front to the
competitiveness of the information age the organizations seek tools to measure
the business performance. The Risk Management is a complete tool to translate
vision and strategy of the company in a coherent set of performance´s
measures with clear and objective language about the vetors of success. It is
for the controller to interpret the information and change them into management
reports to measure key risks and develop a strategy based on the results
analyzed, because as great knowledge of the organization, is the professional
most qualified for this function. To develop this subject was chosen to the
research company Marfrig Alimentos S / A. Promissão in the city of São Paulo
state, due to the design of large acquisitions the company has shown some
interest in comparing the results obtained in the research strategic plan set by
the board. The success of a strategy with base on risk management depends
on the quality of collected information, which must be consistent with the
economic scenery, thus minimizing possible risks, achieving the objectives of
the organization.
Keywords: Risk management. Strategic planning. Controller.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Marcas Marfrig ...................................................................................24
Figura 2: Organograma do Grupo Marfrig .........................................................26
Figura 3: Tipos de Cenários ..............................................................................40
Figura 4: Visão sistêmica do Balanced Scorecard ............................................41
Figura 5: Os quatro processos do Balanced Scorecard....................................42
Figura 6: Integração do sistema de acompanhamento do negócio...................45
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Correlação da pesquisa de campo com o referencial teórico ..........56
9
LISTAS DE SIGLAS
BSC: Balanced Scorecard
HACCP: Análise de Perigos em Pontos Críticos de Controle
POP: Procedimento Operacional Padrão
PPHO: Procedimento Padrão de Higienização Operacional
SCE: Sistemas de Cenários Empresariais
SIAD: Sistema de Informação de Apoio à Decisão
SIAN: Sistema de Informação de Acompanhamento do Negócio
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................11
CAPÍTULO I – MARFRIG ALIMENTOS S/A ....................................................14
1
DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA .................................................. 14
1.1
Grupo Marfrig ........................................................................................14
1.2
Os dez mandamentos ...........................................................................15
1.2.1 Boas práticas de manejo ........................................................................15
1.2.2 Transportes de animais .........................................................................15
1.2.3 Abate humanitário ..................................................................................15
1.2.4 Estimulação elétrica ...............................................................................16
1.2.5 Protocolo de produção ...........................................................................16
1.2.6 Maturação sanitária por 48 horas ..........................................................16
1.2.7 Desossa rápida e higiênica ................................................................... 16
1.2.8 Maturação comercial ............................................................................. 17
1.2.9 Transporte e armazenagem .................................................................. 17
1.2.10 Processo de distribuição ....................................................................... 17
1.3
Histórico e evolução .............................................................................. 17
1.4
Ramo de atuação.................................................................................. 21
1.5
Parcerias ............................................................................................... 23
1.6
Principais marcas do Grupo Marfrig ...................................................... 24
1.7
Missão do Grupo................................................................................... 25
1.8
Organograma ........................................................................................ 26
1.9
Código de ética do Grupo Marfrig ......................................................... 26
CAPÍTULO II – REVISÃO TEÓRICA SOBRE GESTÃO DE RISCOS ............ 28
2
INTRODUÇÃO ...................................................................................... 28
2.1
Planejamento estratégico e controladoria estratégica .......................... 28
2.2
Planejamento estratégico...................................................................... 29
2.3
Riscos ................................................................................................... 30
2.3.1 Perfil dos riscos na organização ........................................................... 31
2.3.2 Identificação e avaliação dos riscos ...................................................... 32
11
2.3.3 Risco e retorno...................................................................................... 33
2.3.4 Tipos de risco........................................................................................ 33
2.3.4.1Risco financeiro .................................................................................... 34
2.3.4.2Risco corporativo .................................................................................. 36
2.4
Mensuração do risco ............................................................................. 36
2.5
Risco e estratégia ................................................................................. 37
2.6
Sistemas de informações relacionadas com a gestão de riscos ........... 38
2.6.1 Cenários empresariais .......................................................................... 39
2.6.2 Balanced scorecard como instrumento estratégico .............................. 40
2.6.3 Sistema de acompanhamento do negócio ............................................ 43
2.7
Controladoria estratégica como departamento de gestão de risco ....... 46
2.8
O profissional contábil líder e a gestão de risco .....................................47
CAPÍTULO III – PESQUISA DE CAMPO: CORRELAÇÃO DA REVISÃO
TEÓRICA COM AS PRÁTCAS UTILIZADAS PELA EMPRESA MARFRIG . 49
3
PROPOSTA DE SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS ........................49
3.1
Introdução ao gerenciamento do risco corporativo ............................... 49
3.1.1 Estabelecendo uma arquitetura de risco integrada ............................... 50
3.2
Introdução ao risco na organização ...................................................... 51
3.3
Informações de risco consideradas pela empresa Marfrig .................... 52
3.4
Riscos relacionadas com as ações do Grupo Marfrig ........................... 54
3.4.1 Demonstrativo das ações do Grupo Marfrig.......................................... 55
3.5
Correlação dos fatores de risco e ferramentas da gestão de risco. ...... 56
3.6
Contribuição da gestão de risco nos resultados da empresa ............... 58
3.7
Atuação do controller na Marfrig. .......................................................... 60
3.7.1 Atuação da controladoria na gestão de risco da Marfrig ....................... 60
3.8
Parecer final .......................................................................................... 61
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .................................................................... 62
CONCLUSÃO .................................................................................................. 63
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 65
APÊNDICES .................................................................................................... 68
12
INTRODUÇÃO
Diante de um cenário formado por constantes crises financeiras, a
gestão de risco está se tornando uma ferramenta essencial para os gestores
numa tomada de decisão mais eficiente. Essa técnica possibilita várias opções
ao gestor dentre elas uma diretriz mais exata para empresa.
Com o mundo globalizado, há ocorrências que podem impactar
diretamente na empresa. Sendo isso uma realidade, a gestão de risco torna-se
fundamental no auxílio aos gestores, não a fim de prever fatos ou
acontecimentos, e sim estruturar a empresa em vários aspectos, tendo como
finalidade preservar a saúde socioeconômica da organização.
Vale a pena frisar que o momento está propício para um estudo no
campo de gestão de risco, pois a empresa que toma uma decisão com base
numa gestão de risco conseguirá amenizar uma eventual situação negativa. É
importante ressaltar, que mesmo com uma excelente gestão risco nenhuma
empresa fica imune aos problemas, mas pode-se afirmar que será menos
abalada.
O principal objetivo de uma gestão de risco é levantar por intermédio de
pesquisas, estudos, análises e outros meios, as principais ocorrências que
podem impactar de forma negativa ou até positiva na empresa para que os
gestores preparem-se para cada situação, projetando um plano de ação que
combaterá cada problema.
Segundo Schwartz (2004, p.11): “[...] o objetivo é tomar decisões
estratégicas que sejam plausíveis para todos os futuros possíveis”.
A Marfrig teve início como Frigorífico no ano de 2000 na cidade de
Bataguassú – MS, no período de nove anos a empresa adquiriu mais de 25
novas unidades dentro e fora do país, conquistando grande espaço no
mercado de carnes em toda a América do Sul.
Considerando apenas as plantas de abatedouros no Brasil, a Marfrig tem
uma capacidade de abater mais de 10.000 cabeças diariamente, adicionando
as unidades internacionais, o Grupo Marfrig tem capacidade de abate superior
a 21.000 cabeças de gado por dia.
Nos últimos dois anos o Grupo Marfrig expandiu seus negócios,
investindo em outros segmentos, bem como aves, suínos e cordeiros, o que
13
mostra uma gestão de risco em execução, caso haja uma queda em
determinado segmento ela estará preparada para se manter no mercado.
O profissional contábil tem um papel fundamental dentro da gestão de
risco, pois ele deve identificar e compreender os riscos em uma organização,
planejar a condução de risco, ou seja, desenvolver o plano. Incorporar a gestão
de risco ao processo de planejamento estratégico, ordenar e empregar
ferramentas adequadas a diferentes situações e desenvolver a equipe, clientes
e alta gerência em práticas adequadas de gestão de riscos.
Toda empresa trabalha para que tenha lucro, mas tão importante quanto
se ter lucro é desenvolver um planejando estratégico, onde a empresa consiga
se manter estruturada diante de possíveis situações negativas. Diante do tema
abordado pergunta-se: Um eficiente planejamento de gestão financeira tem
como ponto de partida uma análise de risco?
Do exposto, procurou-se, neste trabalho, identificar quais informações
devem constar em um sistema de gestão de riscos e, qual a responsabilidade
do controller na mensuração dessas informações, já que a Gestão de Riscos é
um instrumento que auxilia as tomadas de decisão. A gestão de risco quando
realizada e fundamentada, terá uma gestão financeira eficaz, minimizando os
impactos negativos no resultado da empresa.
Para comprovar sua importância, foi realizada uma revisão bibliográfica,
que através de fundamentos teóricos, buscou-se resgatar os conceitos e a
importância da contribuição da Gestão de Riscos como instrumento essencial
no processo de tomadas de decisões estratégicas.
Para demonstrar o que foi proposto na hipótese, foi realizada uma
pesquisa de campo na empresa Marfrig alimentos S/A, situada na cidade de
Promissão, no período de fevereiro a outubro de 2009.
Foi utilizado o Método de observação sistemática e o estudo de caso
para analisar os procedimentos de gestão utilizados e se estes atendem às
necessidades e a realidade da empresa.
As técnicas de pesquisas estão apresentadas pelos seguintes roteiros:
Roteiro de estudo de caso (Apêndice A); Roteiro de observação sistemática
(Apêndice B); Roteiro de entrevista para o gerente de pecuária do Grupo
Marfrig (Apêndice C); Roteiro de entrevista para o diretor de auditoria
(Apêndice D); Roteiro de entrevista para o supervisor de controladoria
14
(Apêndice E); Roteiro de entrevista para outros profissionais de empresas do
ramo frigoríficos (Apêndice F).
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:
Capitulo I – Conta a história da Marfrig Alimentos S/A, e toda sua
trajetória.
Capitulo II – Descreve a teoria da Gestão de Riscos e as matérias
diretamente ligadas ao assunto, desde seu histórico até a sua utilização nas
tomadas de decisão das empresas.
Capitulo III – Demonstra a utilização da Gestão de Riscos e Gestão
estratégica na empresa Marfrig Alimentos S/A.
Por fim, apresentam-se a Proposta de Intervenção e a Conclusão do
trabalho.
15
CAPÍTULO I
MARFRIG ALIMENTOS S.A
1
DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA
1.1
Grupo Marfrig
Muitas empresas nascem de um sonho que se torna realmente um
negócio a partir do momento em que nasce uma visão.
A do grupo Marfrig sempre foi a de estabelecer um novo parâmetro de
excelência na produção e distribuição de produtos alimentícios e, para que
essa visão se tornasse realidade, houve um empenho memorável para
desenvolver uma estratégia de busca constante da qualidade.
Desde o início de sua história, a Companhia tem trabalhado com um
conceito inovador em produção e distribuição de produtos alimentícios e está
sempre atenta às necessidades do mercado no desenvolvimento e aplicação
de novas tecnologias.
Em todos os processos, o Grupo Marfrig conta com uma equipe de
profissionais altamente capacitados, para garantir a excelência do resultado em
tudo o que faz.
No início, com apenas um frigorífico, sempre procurava obter animais
em fazendas que se utilizavam das boas práticas do manejo, para que os
animais estivessem em ótimo estado físico, o que garantia a maciez da carne e
a qualidade dos produtos da empresa.
A visão empresarial do Grupo sempre foi ser reconhecida como uma
empresa de excelência no mercado nacional e internacional, processando e
comercializando produtos de alta qualidade em todos os seus segmentos,
visando um desenvolvimento sustentável e rentabilidade nos negócios.
Na visão do Presidente da Companhia, Sr. Marcos Antonio Molina dos
16
Santos, o Grupo Marfrig é o resultado da ação e do trabalho de quase 40 mil
empregados.
1.2
Os dez mandamentos
Em todos os seus processos, o Grupo Marfrig conta com uma equipe de
profissionais altamente capacitados e motivados para o desenvolvimento das
respectivas funções, em que a dedicação, o capricho e o respeito pelo próximo
são as principais ferramentas de trabalho.
Para tanto, foram elaborados os seguintes mandamentos para se
produzir carne com qualidade alcançando assim excelência em seus produtos.
1.2.1 Boas práticas de manejo
Obter animais em fazendas praticantes das boas práticas de manejo,
obtenção de animais em fazendas que atendam aos mais modernos protocolos
de produção e gestão pecuária, garantindo integralmente o respeito ao
ambiente e ao bem-estar.
1.2.2 Transportes de animais
Minimizar o estresse durante o transporte dos animais mantendo um
ativo sistema de treinamento dos motoristas e de inspeção dos caminhões,
diminuindo contusões e estresse no transporte dos animais das fazendas até
as fábricas.
1.2.3 Abate humanitário
17
Respeitar os critérios de abate humanitário receber os animais em
ambiente confortável, livre de fatores estressantes, e mantê-los por tempo
suficiente para o descanso e a hidratação antes do abate.
1.2.4 Estimulação elétrica
Estimular eletricamente as carcaças acelera a redução do pH que inibe a
atividade microbiana. Este processo resulta em produto com melhor
durabilidade, coloração e maciez.
1.2.5 Protocolo de produção
Atendimento dos melhores protocolos de produção: toda a produção de
carne é feita segundo processos produtivos padronizados e de acordo com os
protocolos de produção PPHO (Procedimento Padrão de Higienização
Operacional), POP (Procedimento Operacional Padrão) e HACCP (Análise de
Perigos em Pontos Críticos de Controle), garantindo produtos homogêneos e
extremamente seguros.
1.2.6 Maturação sanitária por 48 horas
Ampliar a maturação sanitária até 48 horas, toda carcaça deve ser
maturada por, no mínimo, 24 horas (maturação sanitária). A maturação por 48
horas favorecerá a obtenção de produtos com maior qualidade (maciez e cor) e
maior shelf life.
1.2.7 Desossa rápida e higiênica
18
Desossa rápida e higiênica seguida de embalagem perfeita, a desossa
rápida, feita sob condições ideais de temperatura, por funcionários treinados e
equipamentos perfeitamente higienizados proporciona produtos com máxima
uniformidade e qualidade.
1.2.8 Maturação comercial
A maturação comercial dos cortes embalados a 0ºC favorece processos
enzimáticos naturais, que resultam em aumento da maciez e qualidade final do
produto. O congelamento ultra-rápido evita perda excessiva de líquido,
garantindo melhor qualidade após o descongelamento.
1.2.9 Transporte e armazenagem
O transporte e o armazenamento dos produtos acabados, a perfeita
integração entre os processos de programação de produção, armazenagem e
distribuição garantem a manutenção integral da qualidade dos produtos entre
as fábricas e os canais de comercialização.
1.2.10 Processo de distribuição
Manutenção da cadeia de frio e qualidade das embalagens durante o
processo de distribuição, controle das condições de recepção e armazenagem
durante todo o período de pré-comercialização, garantindo a qualidade do
produto até o cliente final.
1.3
Histórico e Evolução
19
O fundador e hoje presidente do Grupo Marfrig, Sr. Marcos Antonio
Molina dos Santos, é conhecido como o personagem que construiu a mais
meteórica história de sucesso do agronegócio brasileiro. Uma de suas virtudes
é a praticidade e facilidade com que realiza os negócios, as vendas e as
aquisições.
A história desse empresário começou cedo, desde os 16 anos, quando
deixou o açougue do pai, em Mogi-Guaçu, no interior de São Paulo para se
transformar num distribuidor de carnes. Foi batendo de porta em porta que
começou a entender a psicologia do consumo e a decifrar os desejos dos
clientes.
A pequena empresa começou a atuar na cidade e depois na região;
chegou a Campinas e logo alcançou a capital paulista. Com pouco tempo, a
Marfrig já se tornara um fornecedor de cortes nobres e importados para os
melhores restaurantes e churrascarias da metrópole. A empresa sempre se
preocupou em ter o que é mais difícil nesse negócio que é manter uma boa
base de clientes.
Em seguida, para atendê-los melhor, tentou vôos mais
ousados. Foi além do negócio de distribuição e começou a comprar frigoríficos.
O Marfrig ilustra com precisão um movimento de ascensão internacional
que não é isolado na historia recente do mundo corporativo. Faz parte de um
novo fenômeno de proporções globais. Um número cada vez maior de
empresas fundadas em países emergentes como China, Índia e Coréia está
avançando para competir em países desenvolvidos. No Brasil, esse movimento
caminha de forma mais lenta.
Marcos Molina (presidente do Grupo Marfrig) é um empreendedor
intuitivo. Não fez faculdade, não lê livros de negócios e não recorre a
consultorias de gestão. É viciado em trabalho. Os clientes têm o número de seu
celular e podem ligar até nas madrugadas. “Marcos consegue trabalhar 21
horas por dia”, diz Márcia dos Santos, sócia integrante do conselho de
administração e mulher de Molina, o braço direito do marido. A trajetória do
Grupo Marfrig mostra que Marcos Molina aprendeu na prática a fazer o dever
de casa no mundo dos negócios.
Em 1994 a empresa hoje Grupo Marfrig, começou a fornecer para o
Porcão, do Rio de Janeiro, uma das mais badaladas churrascarias do país. Foi
quando percebeu que os melhores restaurantes tinham uma enorme carência
20
de boas carnes e, a partir de então, passou a sondar a capital paulista, onde o
circuito gastronômico era bem maior.
No ano de 1998, com vários clientes garantidos, transferiu a sede da
empresa para Santo André, na região metropolitana de São Paulo. A Marfrig foi
a primeira empresa a se preocupar em aproximar todos os elos de uma cadeia
complicada. “Pecuaristas, fornecedores e clientes viviam em guerra”, afirma.
“Na safra, sobrava carne e se comprava barato. Na entressafra, o preço subia
e era uma luta garantir o produto. Tínhamos de começar a trabalhar juntos”, diz
Molina, que levou donos de restaurantes paulistanos para conhecer as
melhores fazendas de gado da Argentina e no Uruguai.
O presidente do Grupo “Marcos Molina”, também foi cicerone de
produtores dos países vizinhos em jantares na capital paulista. Sentava-se à
mesa com os dois lados, para intermediar contratos de fornecimento de longo
prazo, sempre deixando claro qual seria a margem de lucro do Marfrig em cada
negociação. Com a estratégia, Molina garantia mercado para os produtores,
carne para os clientes e espaço ao Marfrig.
A Marfrig também foi a primeira a oferecer produtos sob medida,
preocupou se em entender que tipo de carne cada dono de restaurante queria
no cardápio e negociou com os fornecedores para que produzissem cortes sob
medida, que eram embalados a vácuo para garantir a qualidade. Os cortes da
empresa permitiram aos donos de restaurantes conceituados criarem pratos
antes impensáveis no Brasil por falta de matéria prima.
Com toda essa capacidade de negociação, em 2000, a então
proprietária de uma Distribuidora adquiriu o primeiro abatedouro. O Frigorífico
Marfrig Ltda. começava suas operações em um frigorífico na cidade de
Bataguassú, no estado do Mato Grosso do Sul.
A partir desse ano, o frigorífico Marfrig não parou mais de crescer. No
ano de 2001, arrendou na cidade de Promissão sua segunda planta frigorífica,
fazendo um ótimo negócio, uma vez que essa planta até então do empresário
Homero Moreira já possuía licença para vendas no mercado externo, dentro de
pouco tempo o arrendamento tornou-se aquisição.
No ano de 2001, já havia uma capacidade produtiva de mais de 2.000
cabeças de gado, agora já com atuação no mercado interno e externo,
capacidade essa que foi dobrada nos anos de 2003 e 2004 com aquisições de
21
mais duas plantas: no estado do Mato Grosso, nas cidades de Tangará da
Serra e Paranatinga.
A partir daí, a empresa traçou metas ousadas, sonhando em se tornar
um dos maiores fornecedores de alimentos para todo o mundo. O primeiro
passo foi a alteração na razão social que passou de Frigorífico Marfrig Ltda.
para Marfrig Frigoríficos e Comércio de Alimentos Ltda.
Com isso começou uma seqüência de investimentos e aquisições, todos
muito bem projetados e negociados, sempre com o acompanhamento direto do
Sr. Marcos nos negócios e de sua esposa Márcia Aparecida Marçal dos Santos
nos processos administrativos, parceria de sucesso que continua até os dias de
hoje, com ele voltado mais para os negócios comerciais e ela para a
administração dessa grande companhia.
Em 2006, foi dado um grande passo para que a Marfrig tornasse uma
das empresas mais importantes do país com aquisição de 5 unidades no Brasil:
uma em Porto Murtinho-MS, Chupinguaia-RO, São Gabriel-RS e outra planta
em Promissão-SP, além de 2 unidades no Uruguai, 1 na Argentina e outra no
Chile.
Com a consolidação da empresa nos maiores centros do Brasil e
também no exterior, o crescimento manteve-se constante.
No ano de 2007, houve grandes aquisições, com destaque para a
compra da empresa Mabella do Rio Grande do Sul. Com isso, a Marfrig
começava a sua diversificação na produção de alimentos, tendo sido feita a
aquisição de 7 unidades na Argentina e 1 nos Estados Unidos.
Ainda no ano de 2007, a empresa tornou-se uma Companhia aberta e
suas ações são negociadas na BM&FBOVESPA com o tcker MRFG3,
segmento que segue critérios rigorosos de gestão coorporativa.
Outra grande aquisição do Grupo foi feita no ano de 2008, quando
adquiriu as Empresas do Grupo OSI e importantes marcas e empresas como
DaGranja e Pena Branca.
O Grupo Marfrig, na assembléia de acionistas realizada em 28 de abril
de 2009, teve sua razão novamente alterada para Marfrig Alimentos S/A. Os
avanços e crescimentos continuaram e este ano foi marcado pelo sucesso da
integralização de todos os grupos.
Mediante os investimentos, o Grupo Marfrig transformou se numa das
22
maiores multinacionais brasileiras, com presença em vários países e receita
prevista para R$ 10 bilhões neste ano.
A Marfrig é a empresa de alimentos mais diversificada em alimentos,
possui hoje 18 plantas de abates de bovinos, dez de abate de frangos, quatro
de abate de cordeiros, além de 30 fábricas de produtos industrializados.
1.4
Ramo de atuação
Atualmente, a Marfrig está presente em 9 países, é o quarto maior
produtor mundial de carne e produtos bovinos, está entre os 10 maiores
processadores de frango do mundo. No Uruguai, é considerada a maior
empresa privada do país, na Argentina, é a maior empresa de carne bovina e
também é o maior processador de frangos no Reino Unido.
Priorizando a excelência da produção e o atendimento aos seus clientes,
atualmente conta com mais de 40.000 clientes ativos no Brasil. Para atender a
tal demanda a empresa conta com 9 modernas plantas de abate de gado
bovino no Brasil, além de 2 plantas de abate de suínos, 6 de aves e1 de
ovinos.
O Grupo Marfrig tem suas Unidades de Negócios divididos em: Bovinos
Brasil & Food Service, Aves, Suínos & Industrializados, Argentina, Uruguai e
Europa.
A Bovinos Brasil é composta por:
a) 9 plantas em 6 estados com capacidade de abate diária de 13.300
cabeças;
b) 4 plantas de produtos industrializados/processados com capacidade
diária de 470 toneladas;
c) 1
curtume
em Promissão
(SP)
com capacidade
diária
de
processamento de 1.500 couros;
d) 2 confinamentos de terminação no estado de São Paulo e 1 em Mato
Grosso.
Devido a escassez de oferta e a proibição das exportações para a
Europa, a Marfrig com sua estratégia de diversificação geográfica e
23
multiproteínas (bovina, frangos, suínos e ovinos) projetou um crescimento para
a proteína bovina na Argentina e no Uruguai. Um aumento significativo na
produção de produtos industrializados, com foco na distribuição destes
produtos, principalmente na Europa.
Com a chegada da crise em setembro de 2008, a Marfrig já estava
preparada para este desafio e hoje vem tendo grande oferta de animais.
A Divisão Food Service Brasil conta com:
a) um Centro de Distribuição na cidade de Santo André (SP)
movimentando aproximadamente 300 toneladas/dia;
b) capacidade de produção de cinco toneladas/dia de produtos
processados e industrializados em Santo André;
c) o líder na distribuição de batatas pré-cozidas no eixo Rio – São
Paulo;
d) parcerias com os Grupos Santista e Canaã na distribuição de
alimentos no Nordeste;
e) frota com 55 veículos próprios;
f) aproximadamente 5,5 mil clientes ativos;
g) aproximadamente 300 empregados.
A Divisão Aves e Suínos é composta por:
a) 7 plantas de abate em 5 estados com capacidade de abate diária de
1,08 milhões de aves;
b) 2 plantas de abate em 2 estados com capacidade de abate diária de
4,2 mil suínos;
c) 8 plantas de processamento com capacidade diária de 696
toneladas;
d) granjas de suínos no estado de Mato Grosso com capacidade diária
de 12,2 mil matrizes e 1,2 mil suínos;
e) 7 granjas de aves, operação 100% integrada;
f) 6 fábricas de rações;
g) 11 mil empregados e 19 mil clientes ativos.
A Divisão no Uruguai possui:
a) possui 4 plantas de abate de bovinos, 2 plantas de abate de
cordeiros e 3 plantas de produtos industrializados no país;
b) capacidade instalada de abate de 3,9 mil bovinos/dia;
24
c) capacidade instalada de abate de 5,4 mil cordeiros/dia;
d) capacidade instalada de industrialização de 268 toneladas/dia.
A Marfrig é a maior indústria no Uruguai.
A Divisão na Argentina conta com:
a) 5 plantas de abate com capacidade de 3.900 cabeças/dia;
b) 5 plantas de industrializados com capacidade de 249 toneladas/dia.
Detém 65% de “market share” de hamburguesas com a marca Paty.
A Divisão Europa possui:
a) 11 plantas de aves, em 4 países, com capacidade de abate de 646
mil
frangos/dia
e
capacidade
de
industrialização
de
534
toneladas/dia;
b) na Inglaterra: 4 plantas de processados e 2 de abate;
c) na Irlanda do norte: 1 planta de processados e 1 de abate;
d) na França: 2 plantas de processados;
e) na Holanda: 1 planta de processados;
f) 7.800 empregados.
1.5
Parcerias
Um grande trunfo do empresário Sr. Marcos Molina, fundador desse
grande grupo, é sua facilidade para o empreendedorismo, cultivando parcerias
estáveis e de confiança com profissionais de alto potencial e ainda consegue
trazê-los para sua empresa agregando valor para o capital intelectual do
Grupo.
Podem ser citados alguns desses profissionais e colegas de negócios,
entre eles o Sr. Marcio Cypriano (ex presidente do Bradesco), que é membro
do conselho e que discretamente ajudou a traçar a estratégia do Grupo Marfrig.
As parcerias com grandes produtores, como por exemplo, o Sr. José
Carlos Bumlai (dono de um dos maiores rebanhos do País), e também o Sr.
Jonas Barcellos (dono da Fazenda Mata Velha).
Todas essas pessoas importantes, quando comentam de Marcos Molina,
apresentam só elogios, e não poderia ser diferente, a principal qualidade
25
mencionada por eles é a de que cultiva as boas relações, é inteligente e
extremamente ágil na hora de decidir.
1.6
Principais Marcas do Grupo Marfrig
Seguem as marcas de maior sucesso de todo grupo dividida por todas
as suas divisões.
Fonte: Marfrig, 2009
Figura 1: Marcas Marfrig
26
1.7
Missão do Grupo
A missão do Grupo é atender às expectativas dos clientes e parceiros,
fornecendo produtos com qualidade diferenciada, através de modernas
tecnologias
e
elevada
qualidade
da
mão
de
obra,
atuando
com
responsabilidade social e ambiental e gerando valor para os clientes, parceiros,
empregados, acionistas e para a sociedade.
O Grupo Marfrig tem como finalidade não apenas fornecer, com
excelência, produtos com um serviço de grande importância para a
coletividade, mas também ser uma empresa cidadã, onde as práticas de
gestões voltadas para o público interno e para o público externo colocam - se
como uma empresa na vanguarda no trato das múltiplas relações que uma
empresa desse porte mantém tanto no âmbito nacional, quanto internacional.
Garantir a qualidade dos produtos alimentícios e outros que venham a
ser comercializados pelo Grupo, assegurar a qualidade e a certeza do
fornecimento na forma ajustada, além do tratamento personalizado nas
situações assim requeridas, bem como praticar um preço justo, são os valores
de quem quer contribuir para que cada um que consuma os nossos produtos
possa estar certo de que fazemos o melhor, pois temos compromisso com a
saúde e bem estar de todos os nossos clientes.
O Grupo se compromete frente a todos os seus clientes, onde quer que
eles estejam visando o acesso a um produto de elevada qualidade,
procurando, cada vez mais, todos os meios possíveis para reduzir
significativamente a emissão de poluentes (inerentes ao processo produtivo),
para garantir um meio ambiente para as futuras gerações, seguindo um
crescimento sustentável. Esse é o sentido do desenvolvimento sustentável
adotado pelo Grupo Marfrig, que atua mediante seus objetivos conjuntos de
desempenho econômico, solidariedade e responsabilidade para com o meio
ambiente.
Ao adotar esses valores que dão o devido contorno à identidade do
Grupo, ele se distingue pela disposição geral de servir a todos os seus clientes
com nítida diferenciação e atendendo também ao interesse comum, no que se
refere ao desenvolvimento sustentável, aplicando para mercado local e mundial
27
sua capacidade técnica, industrial e econômica de criação de valor. Estes
valores envolvem uma ética comportamental a serviço dos clientes.
Prosseguir com a aplicação desses valores e dessa ética nos diversos
produtos disponibilizados pelo grupo, em um mercado mundial aberto à
concorrência.
1.8
Organograma
Considerando somente a unidade em que foi aplicada a pesquisa,
demonstra-se no organograma apenas a diretoria e gerência.
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 2: Organograma da empresa
1.9
Código de ética do Grupo Marfrig
É um documento criado para que os colaboradores do Grupo se
orientem sobre caminhos, atitudes e compromissos, na busca pela excelência
28
das relações internas e externas, assegurando a reputação da empresa íntegra
na condução dos negócios e do processo.
Inspirando em valores morais, que estão além do cumprimento da lei,
este código formaliza a relação do Grupo Marfrig com seus clientes,
consumidores,
empregados,
acionistas, fornecedores, poder
público e
sociedade.
A ética, da forma colocada nesse código não é algo abstrato, mas uma
prática concreta que deve ser entendida e adotada por todos. Segundo o Sr.
Marcos Molina, este código representa parte da identidade do Grupo Marfrig e
deve ser aplicado no dia a dia de cada profissional.
Esse código permite ao colaborador obter informações que nunca
chegaram a seu conhecimento, focando sempre a qualidade máxima de seus
produtos a empresa passa a seus funcionários, conceitos básicos sobre
atendimento,
relacionamento
e
até
mesmo
comprometimento
com a
segurança.
O meio ambiente ganha força nesse código, a empresa se compromete
em trabalhar na preservação da natureza defendendo um desenvolvimento
sustentável.
29
CAPÍTULO II
REVISÃO TEÓRICA SOBRE GESTÃO DE RISCOS
2
INTRODUÇÃO
Com um cenário composto por constantes mudanças e com a economia
interligada, onde um fato ocorrido em determinada parte do mundo pode
impactar na empresa, a gestão de risco aparece com uma alternativa ao gestor
para auxiliar na tomada de decisão.
As informações fornecidas e utilizadas em uma gestão de risco permitem
ao gestor tomar uma decisão fundamentada em dados extraídos do ambiente
interno e externo o que possibilita uma tomada de decisão mais correta.
2.1
Planejamento estratégico e controladoria estratégica
Diante de um cenário extremamente competitivo, torna-se relevante que
os gestores estejam orientados para a estratégia da empresa e as tendências
de mercado. A atuação da controladoria estratégica nas empresas pressupõe,
de alguma maneira, que o profissional contábil possa exercer esse papel, com
os demais principais gestores de uma entidade que têm essa responsabilidade.
Participar da estratégia empresarial pressupõe um conhecimento
adicional para qualquer profissional. Além do conhecimento necessário para
efetivar o exercício de sua função, ele também deve ter conhecimentos
profundos de todos os outros fatores que são necessários para entender e
tomar decisões estratégicas.
De acordo com Thompson (1995), estratégias são meios para fins, e
esses fins se relacionam com os propósitos e objetivos da organização. Elas
indicam os caminhos a seguir, e as decisões que elas tomam, com o objetivo
de se alcançar determinados pontos e níveis de sucesso. Administração
30
estratégica é um processo que necessita ser entendido, muito mais que uma
disciplina a ser ensinada.
Entende-se como Administração Estratégica, o processo pelo qual as
organizações determinam seus propósitos, objetivos e níveis desejados de
consecução; é decidir sobre ações para atendimento desses objetivos em uma
escala de tempo apropriado, e freqüentemente em um ambiente de mudança;
é o implemento das ações; e assegurar progressos e resultados.
2.2
Planejamento estratégico
Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma
empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos
estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento estratégico será tão
eficaz quanto às premissas que foram nele incluídas. O foco da controladoria
estratégia é o planejamento estratégico.
A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos que, por
sua vez, decorrem de suas metas, que estão em linha coma missão da
corporação. Além disso, o planejamento estratégico deve englobar todos os
objetivos funcionais e divisionais da empresa, em um processo integrado e
interativo.
Segundo Mosimann e Fisch (1999), para apoio à estratégia, a
controladoria, como administradora do sistema de informações econômicofinanceiras da organização, deve interpretar o impacto econômico de possíveis
eventos de natureza empresarial.
A estratégia a ser adotada deve estar em consonância coma missão da
empresa, suas metas e seus objetivos. Basicamente, a estratégia é uma visão
de longo prazo, que pode ser até configurada em números de anos.
Não existe um horizonte temporal definido para o planejamento
estratégico, mas pensar no mínimo para os próximos dois anos até um
horizonte de cinco a oito anos, e o que se deve fazer agora para que possa
ocorrer o que se está vislumbrando.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008, p. 75), “o plano estratégico deve
31
conter claramente as intenções que a empresa tem, e o que e como deve
proceder, com o máximo de quantificação, quando possível.”
2.3
Riscos
Para que possa definir um modelo adequado para o gerenciamento dos
riscos, Bernstein (1997, p. 8) aponta que “a palavra risco deriva do italiano
antigo risicare, que significa ousar. Neste sentido, o risco é uma opção, e não
um destino”. Já Mossiman e Fisch (1999) conceituam de uma forma mais
corporativa apontando que os riscos são eventos futuros incertos que podem
influenciar o atendimento dos objetivos estratégicos, operacionais e financeiros
da organização.
As dimensões do risco incluem o impacto sobre reputações de uma
organização, incluindo a “perda de legitimidade” devida a atividades
consideradas inaceitáveis para a comunidade.
Risco pode simplesmente ser definido como exposição à mudança. É
a probabilidade de que algum evento futuro ou conjunto de eventos
ocorra. Portanto a análise do risco envolve a identificação de
mudanças potenciais adversas e do impacto esperado como
resultado na organização. (PAXSON; WOOD, 1998, p.159).
Segundo Kimura e Pereira (2003, p. 1) apontam que “flutuações
inesperadas de fatores de risco podem levar a níveis de endividamento e
liquidez que influenciem no valor da empresa”.
Os autores salientam que o ambiente em que se insere uma
organização passa por mudanças cada vez mais freqüentes e profundas,
expondo os gestores a continua necessidade de tomar decisões imediatas e
acertadas.
Em tal inconstância se torna cada vez mais relevante a prática do
gerenciamento dos riscos que busca maximizar a utilização das oportunidades,
sem elevar em demasia o grau de exposição da organização aos fatores de
risco.
A questão da gestão de riscos vem apresentando crescente importância
no contexto empresarial. Com o aumento da interdependência dos mercados,
as empresas tornam-se mais vulneráveis aos diversos fatores de risco.
32
A exposição ao risco é um dos maiores desafios à sobrevivência das
organizações. Se a adoção de estratégias corretas é o que define o
futuro de uma organização, gerenciar adequadamente os riscos a que
ela se expõe significa possibilitar o seu futuro. (BERNSTEIN, 1997, p.
1).
Deste modo, a gestão do risco significa instalar técnicas administrativas
para reduzir a probabilidade de eventos negativos sem incorrer em custos
excessivos nem paralisar a organização.
2.3.1 Perfil dos riscos na organização
Cada organização apresenta um conjunto específico de riscos. Para
identificar o perfil de risco da organização, é necessário, primeiro, reconhecer
que o conceito de risco frequentemente é utilizado em distintas perspectivas:
risco como oportunidade, risco como perigo ou ameaça, ou risco como
incerteza, que segundo Padoveze e Bertolucci (2008) são:
a) risco como oportunidade: está implícito no conceito de risco e
retorno. Quanto maior o risco, maior o potencial de retorno e,
necessariamente, maior o potencial de perda. Nesse contexto, a
gestão do risco significa utilizar técnicas para maximizar a parte
exterior considerando as restrições do ambiente operacional da
organização, dada qualquer limitação que exista para minimizar a
parte interior. O risco como oportunidade reflete a perspectiva da alta
administração e os setores de planejamento;
b) risco como perigo ou ameaça: é o que os administradores mais
frequentemente entendem pela designação. Eles estão referindo-se
a eventos potencialmente negativos como perdas financeiras,
fraudes, danos a reputação, roubo ou furto, morte ou injúria, falha de
sistemas, ou demandas judiciais; e
c) risco como incerteza: refere-se à distribuição de todos os resultados
possíveis, sejam positivos ou negativos. Nesse contexto, a gestão do
risco procura reduzir a variação entre os resultados antecipados e os
resultados reais. O risco como incerteza é uma perspectiva de
33
governança do responsável por administração e finanças e dos
gerentes de linha responsáveis pelas operações.
2.3.2 Identificação e avaliação dos riscos
A identificação dos riscos nas empresas passa sempre por um processo
de análise do ambiente interno e externo e pela consideração das variáveis e
entidades que afetam o sistema empresa.
É considerada uma das etapas cruciais no processo de gerenciamento
do risco. Cada risco deve ser explorado para identificar como potencialmente
ele evoluiu na organização.
É importante assegurar que o risco está cuidadosamente definido e
explicado para facilitar análises posteriores. A acurada definição do risco é um
elemento crítico para o sucesso da gestão de risco.
Padoveze e Bertolucci (2008) salientam que os procedimentos
complementares para identificação e análises de riscos não identificados
primariamente podem ser:
a) brainstorming;
b) questionários;
c) mapeamento
dos
processos,
que
envolve
identificação
e
mapeamento da cadeia de processos e valor dos principais negócios
da empresa, e a identificação das dependências dos fatores externos
( órgãos reguladores, legislação,clientes, fornecedores de serviços
etc.) e dos recursos internos (como pessoal, tecnologia, ativos físicos
etc.) que interferem nos processos;
d) comparações com outras organizações;
e) discussão com coligadas;
Do ponto de vista de Padoveze e Bertolucci (2008), para cada risco
identificado deve haver uma avaliação do possível impacto e correspondente
probabilidade de ocorrência, usando parâmetros consistentes que deverão
possibilitar o desenvolvimento de um mapa de risco priorizado. A avaliação do
impacto e da probabilidade de cada risco normalmente é apresentada da
34
seguinte forma:
a) impacto:
- alto;
- moderado;
- baixo.
b) probabilidade de ocorrência:
- Alta – provável;
- Moderada – possível;
- Baixa – remota.
2.3.3 Risco e retorno
Tecnicamente, em finanças, o risco significa a variabilidade em relação
ao retorno esperado. A variabilidade, portanto, pode ser para mais ou para
menos. Contudo, como o resultado inferior ao planejado é que prejudica o
processo de investimento, o risco pode ser definido como probabilidade de
perda em relação a resultados esperados.
Há geral aceitação de que empreendimentos com maior probabilidade
de risco devem ser recompensados com retorno maior. Essa concepção parte
de que há retornos livres de risco, como é o caso de títulos governamentais
que podem ser considerados sem risco, ou livres de risco. Conseqüentemente,
qualquer investimento tem um risco, que deve ser remunerado com um retorno
maior que, segundo Padoveze e Bertolucci (2008), é possível fazer uma
inversão do conceito. Se um risco maior exige um retorno maior, um retorno
maior deve ter um risco maior.
2.3.4 Tipos de risco
Considerando a empresa dentro do mercado, como uma opção de
investimento, Jorion (2000) considera que os riscos podem ser identificados
35
três tipos de riscos, que, associados, dão o risco da empresa:
a) risco de mercado ou sistemático, que é um risco a que todas as
empresas em um mesmo ambiente acabam por sofrer, decorrente de
aspectos conjunturais, políticos, de recessões, guerras, aumentos
gerais de commodities etc;
b) risco não sistemático, que afeta especificamente cada empresa, e
que pode ser diversificável em uma carteira de investimentos;
c) risco operacional, que decorre da opção por uma determinada
estrutura de ativos, que, por sua vez, conduz a uma estrutura de
custos (proporção de custos fixos e custos variáveis). Os riscos
operacionais referem-se às perdas potenciais resultantes de
sistemas inadequados, má administração, controles defeituosos ou
falha humana, a qual inclui o risco de execução, correspondente a
situações em que as operações não são executadas, resultantes, às
vezes, em atrasos onerosos ou em penalidades.
2.3.4.1Risco financeiro
O risco financeiro, que decorre da opção por uma determinada estrutura
de passivos, que conduz a um nível de endividamento financeiro e à
necessidade de absorção dos custos fixos financeiros. O profissional financeiro
defronta-se continuadamente com dois grandes dilemas, decorrentes das
incertezas dos fluxos de benefícios futuros.
A avaliação do retorno de um investimento em relação a seu risco e a
possibilidade de ter maior retorno ou rentabilidade sacrificando
provisoriamente sua capacidade de liquidez ou pagamento.
(PADOVEZE; BERTOLUCCI, 2008, p. 144)
Considerado o risco mais relevante, o risco financeiro tem como foco o
retorno financeiro diferente do esperado e a mensuração do risco financeiro do
investimento feito em uma empresa em relação ao risco financeiro apresentado
pelas demais empresas passíveis de receberem o mesmo investimento.
Seu estudo é fundamental para a atividade de controladoria. Contudo, o
conceito de gerenciamento de risco corporativo incorpora outras variáveis a
36
serem mensuradas em termo de risco, com o objetivo de buscar antecipar
todas as possíveis variações que possam acontecer nos resultados das
atividades da empresa.
De certa forma, este tipo de risco consolida a realização dos resultados
econômicos e financeiros da empresa nos determinados momentos em que se
faz a sua avaliação econômica e financeira e, consequentemente, traduz em
um único indicador o retorno do investimento e o efeito do gerenciamento geral
de todos os riscos a que a empresa esteve submetida nos períodos analisados,
conjunto esse de riscos que se denominam riscos corporativos.
Em outras palavras, o resultado da eficácia da gestão dos riscos
corporativos é que determinará a mensuração do risco financeiro da empresa,
e assim, permitirá a avaliação do desempenho da controladoria da organização
e do processo de gestão. Em outras palavras, o risco financeiro é o retorno do
investimento diferente do esperado; mensuração do retorno do investimento da
empresa em relação à mensuração de mais empresa.
A separação das fontes de capital em capital próprio e capital de
terceiros decorre das características de que a empresa, por meio de seus
acionistas, é responsável final pelo empreendimento, e que os financiadores
externos (bancos e debêntures) devem receber os juros independentemente da
existência ou não de lucros.
Portanto, os financiadores externos têm um risco de não receber em
devolução o capital emprestado e seus juros. Esse é o risco financeiro da
empresa.
Os financiadores externos adotam como referencia básica para medir o
risco financeiro de cada empresa, além do potencial de geração operacional de
lucros, o grau de endividamento atual e futuro.
O grau de endividamento é a relação percentual entre o total das fontes
de capital de terceiros e o total das fontes de capital próprio.
Quanto maior o grau de endividamento, maior o risco financeiro da
empresa, pois há maior utilização do capital de terceiros.
Como o capital de terceiros exige uma remuneração fixa, quanto mais
empréstimos e debêntures existirem dentro da empresa, maiores serão os
comprometimentos financeiros no seu fluxo de caixa.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008), o grau de endividamento
37
também mostra uma relação de garantia e evidência qual é a proporção em
que os acionistas estão financiando o negócio em relação ao capital de
terceiros.
Os financiadores externos sempre estarão atentos a empresas com
elevado grau de endividamento, pois em caso de lucros futuros menores que
os esperados, a possibilidade de inadimplência dos compromissos financeiros
aumenta.
2.3.4.2 Risco corporativo
Também conhecido como risco do negócio, considerando que em cada
ramo de atividade tenha características peculiares que conduzam a
determinado nível de risco diferente de outro ramo.
Assim, pode-se imaginar que o ramo de comercialização de alimentos
tenha um risco menor que o ramo agrícola, que o ramo automobilístico tenha
um risco maior que o ramo de energia elétrica, que setores ligados a produtos
supérfluos incorporem riscos maiores que setores ligados aos de consumo
básico, entre outros.
Riscos corporativos são aqueles assumidos voluntariamente, a fim de
criar vantagem competitiva e valorizar a empresa perante seus
acionistas. O risco operacional está relacionado ao setor da economia
em que a empresa opera e inclui inovações tecnológicas, desenho de
produtos e marketing. (JORION, 2000, p. 3)
Já Padoveze e Bertolucci (2008), acrescentam que os riscos
coorporativos são todos os riscos identificáveis, existentes ou futuros, que
podem afetar o desempenho financeiro da empresa, sejam eles estratégicos,
de gestão ou operacionais.
Quanto mais os acionistas investem no próprio negócio, mais dão
indicações de que há confiança no empreendimento e que os acionistas estão
dispostos a assumir os riscos operacionais, evidenciando aos donos do capital
de terceiros uma garantia adicional.
2.4
Mensuração do risco
38
A área de finanças é rica em metodologia de medição do risco. A ênfase
é sempre em métodos estatísticos, geralmente com base em dados históricos.
Segundo Sá (1999, p.181), em geral, “os modelos para gerenciamento
de riscos são desenvolvidos para gerenciar o risco de mercado e utilizam-se de
diferentes indicadores, todos de origem estatística, para sua quantificação”.
Assim, os conceitos de medição de riscos tratados nessa seção
resumem-se a:
a) métodos estatísticos;
b) simulação.
2.5
Risco e estratégia
O gerenciamento do risco é uma atividade de gestão aderente ao
planejamento estratégico. Portanto, insere-se no conjunto de instrumentos
gerenciais pertencentes ao âmbito da controladoria estratégica. A associação
da gestão do risco ao planejamento estratégico é adequada, já que a análise
da estratégica inicia-se com a análise da empresa como um sistema aberto em
relação ao ambiente externo em que está inserida.
A análise do ambiente busca identificar as oportunidades e ameaças que
o ambiente externo apresenta para a empresa a fim de confrontar seus pontos
fracos e fortes. Assim, a análise do ambiente é fundamentalmente uma análise
de risco, pois tem por finalidade mapear e identificar os riscos positivos (as
oportunidades do ambiente e os pontos fortes da empresa) e os riscos
negativos (as ameaças do ambiente e os pontos fracos da empresa).
A atividade de gerenciamento do risco é uma atividade estratégica. Os
riscos podem ser de diversos tipos, classificando-se, em uma primeira análise,
em riscos estratégicos, riscos de gestão e riscos operacionais.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008, p. 8), “os riscos classificáveis
como estratégicos são aqueles que decorrem das diretrizes definidas no
planejamento estratégico.”
Basicamente, este tipo de risco está relacionado com os negócios e
mercados onde a empresa atua. Caracterizam-se como riscos estruturais, pois
39
decorrem das macrovariáveis econômicas, políticas, ambientais etc. capazes
de afetar os resultados econômicos dos negócios da empresa.
Dentro dos riscos de gestão, classificam-se todas as possíveis
ocorrências futuras, que poderão impactar os resultados econômicos da
empresa para mais ou menos, decorrentes de decisões administrativas ou
riscos administrativos assumidos. Podem enquadrar-se nesse tipo de risco o
modelo de gestão e planejamento tributário, o modelo de gestão contábil e
financeira, o modelo de gestão de recursos humanos, o modelo de gestão de
tecnologia de desenvolvimento de produtos e de tecnologia de informação.
Os riscos operacionais decorrem da execução das transações e das
operações da empresa e podem ser causados por todos os funcionários da
empresa na realização de suas atividades: falhas humanas, de sistemas, não
cumprimento de obrigações, trabalham com eficiência diferente do esperado,
falhas nas decisões sobre os eventos econômicos, atuação desidiosa de
funcionários, fraudes, roubos etc.
Os riscos estratégicos podem se apresentar em menor quantidade, mas
poderão representar grande impacto nos resultados econômicos da empresa.
2.6
Sistemas de informações relacionados com a gestão de riscos
O modo como a gestão de riscos contribui para monitoramento do
ambiente externo, faz com que os gestores estejam orientados para as
ameaças externas à empresa e, para tanto, a empresa deve obter informações
de permitam a minimização dos impactos dos riscos nos resultados da
empresa.
Com base no referencial bibliográfico, foram encontrados alguns
sistemas que, de acordo com os autores contribuem substancialmente para a
concretização da gestão de riscos em uma empresa.
Estes subsistemas de informações que serão apresentados a seguir
partiram de uma pesquisa desenvolvida por Santos (2006) que objetivou
identificar a responsabilidade da controladoria estratégica na gestão de riscos
e, consequentemente, quais informações devem constar em cada subsistema.
40
Os subsistemas são: Cenários empresariais, Balanced Scorecard e Sistema de
acompanhamento do negócio.
2.6.1 Cenários empresariais
Na última década, aumentou sobremaneira o ritmo acelerado das
mudanças políticas, econômicas, sociais e tecnológicas no mundo. Como
consequência, houve frequentes rupturas de tendências, que, segundo Marcial
e Grumbach (2005), aumentou a incerteza com relação ao futuro das
organizações, seja qual for a área na qual atuam.
Cenários é o conjunto formado pela descrição coerente de uma
situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem
passar da situação de origem à situação futura.
Considerada uma das atividades essenciais de controladoria estratégica,
o desenvolvimento e acompanhamento dos cenários têm com objetivo verificar
a tendência das previsões de organizações especializadas em descrever
sucintamente os cenários em que estão inseridos.
A construção de cenários empresariais parte da premissa de que os
dados não são reais e, sim, estimados, o que torna possível prever cenários
identificando possíveis tendências.
É comum que as empresas contratem especialistas ou consultorias nas
áreas macroeconômicas para essa tarefa. A maior parte das instituições
financeiras e de investimento tem um setor específico para isso, bem como
também fornecem seus cenários elaborados para os clientes, cabendo a eles
aceitarem ou não. Mesmo que a organização contrate esse serviço, é
fundamental que o controller e os participantes do comitê orçamentário
participem da leitura e do processo de discussão das variáveis encenadas.
Consoante a isto, Marcial e Grumbach (2005) afirmam que existem
cenários possíveis (todos os que a mente humana puder imaginar), os cenários
realizáveis (todos os passíveis de ocorrer e que levam em conta os
condicionantes do futuro) e os cenários desejáveis (encontram-se em qualquer
parte do possível, mas nem todos são, necessariamente, realizáveis), conforme
41
é apresentado na figura a seguir.
Cenários
Cenários
desejáveis
possíveis
Cenários
realizáveis
Fonte: Marcial; Grumbach, 2005, p. 43
Figura 3 – Tipos de cenários
Schwartz (2003) entende que as organizações deveriam se sentirem
estáveis e seguras, e que existem fatos e fatores que não deixarão de existir.
Assim, o autor cita três regras para que os gestores possam ter em mente, em
um ambiente turbulento:
a) sempre teremos surpresas;
b) conseguiremos lidar com elas; e
c) muitas podem ser previstas, na verdade, pode-se fazer algumas
suposições bastante boas acerca de como a maioria se dará.
2.6.2 Balanced Scorecard como instrumento estratégico
Como complemento das medidas de desempenho não-financeiras, há a
proposta da adoção do conceito de Balanced Scorecard (literalmente, cartão de
marcação balanceado), objetivando unir a visão estratégica com as fases de
execução e controle do processo de gestão empresarial.
O Balanced Scorecard é um sistema de informação para
gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a
estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho financeiras e não financeira que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica. (PADOVEZE;
BERTOLUCCI, 2008, p.122).
42
Na ótica de Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard continua
enfatizando a busca dos objetivos financeiros, incluindo os vetores de
desempenho desses objetivos. Procura medir o desempenho organizacional
em quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos
internos da empresa e do aprendizado e crescimento.
O
enfoque
financeiro,
que
conclui
os vetores operacionais
e
estratégicos, está relacionado com o objetivo da empresa e a visão do lucro
como medida da eficácia empresarial. Portanto, relaciona-se com o elemento
mais importante de um sistema, que é o seu objetivo.
O enfoque do cliente claramente relaciona-se com o componente da
saída do processo sistêmico, pois são os clientes que recebem os produtos e
serviços gerados pelo sistema empresa.
O enfoque dos processos internos relaciona-se com o elemento
processamento do sistema. Assim, deve haver indicadores que monitorem os
objetivos e metas para a gestão dos processos de negócios.
O enfoque do aprendizado e crescimento relaciona-se com os elementos
das entradas ou recursos do sistema. No caso do Balanced Scorecard, a
ênfase, como não poderia deixar de ser, é com a capacitação do funcionário,
ou, em outras palavras, com o capital humano, o recurso mais importante do
sistema empresa.
Financeiro
BALANCED SCORECARD
(eficácia)
Processos do
Aprendizado
(entradas)
Negócio
(processamento)
Fonte: Santos, 2006, p. 104
Figura 4: Visão sistêmica do Balanced Scorecard
Clientes
(saídas)
43
O processo de elaboração e difusão do balanced scorecard é efetuado
em quatro etapas ou processos:
Esclarecendo e traduzindo
a visão e a estratégia
Esclarecimento
a
visão
Esclarecimento
o
consenso
Comunicando
Feedback e aprendizado
e
estratégico
estabelecendo
vinculações
Articulando
Comunicando e
educando
Balanced
Scorecard
a
visão
compartilhada
Estabelecendo
Fornecendo
metas
feedback
Vinculando
estratégico
recompensas a
Facilitando
medidas
revisão
de
desempenho
Planejamento e estabelecimento de metas
a
e
o
aprendizado
estratégico
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas estratégicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos de referências
Fonte: Padoveze; Bertolucci, 2008, p.125
Figura 5: Os quatro processos do Balanced Scorecard
Corroborando a figura anterior, Santos (2006) explica que as diretrizes
estratégicas devem ser traduzidas de modo compreensível em termos
operacionais para que seja possível orientar de forma útil para os gestores
gerenciais. Essa tradução deve ser expressa de forma fácil, sendo explícita a
missão empresarial da organização. Integra-se também nesta tradução de
visão, o conjunto integrado dos objetivos e indicadores que descrevem
direcionadores de sucesso de longo prazo e que devem ser aceitos por todos
os gestores gerenciais.
44
O processo de comunicação e comprometimento tem como finalidade
permitir aos gestores, comunicar sua estratégia, para cima e para baixo, na
organização, ligando os objetivos empresariais aos departamentais e
individuais. Assim, o BSC proporcionará aos gestores assegurar que todos os
níveis da organização entendam as estratégias de longo prazo, alinhando-os
com os objetivos departamentais e individuais.
O planejamento de negócios possibilita que as organizações integrem
seus planos comerciais e financeiros, assim, as estratégias e as iniciativas da
organização devem ser transformadas em indicadores para os planos dos
gestores gerenciais, servindo como base para alocar recursos e estabelecer
prioridades.
O aprendizado e feedback é o último processo do BSC, e tem a
característica de revisão de foco, e concentra-se no fato de a organização,
seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado as
metas financeiras estabelecidas. Assim, o BSC permite que a organização
monitore os resultados a curto prazo a partir de três perspectivas: clientes,
processo de negócios e aprendizado e crescimento.
Diante disso, o BSC avaliará a estratégia adotada à luz do recente
desempenho. Este último processo, Kaplan e Norton (1997) denominam-no de
aprendizado estratégico.
2.6.3 Sistema de acompanhamento do negócio
O sistema de informação de acompanhamento do negócio (SIAN) parte
da necessidade que as organizações possuem para acompanhar o mercado no
qual estão inseridas, assim como a conjuntura econômica no Brasil e no
mundo. Este sistema reúne informações de extrema relevância para o
planejamento estratégico, pois parte da análise externa identificando as
ameaças e oportunidades em seu contexto.
Sendo assim, este sistema de informação trabalha com informações de
natureza externa à organização, como dados dos concorrentes, e da
conjuntura econômica que são considerados como elementos essenciais para
45
essa finalidade. Diante disso, as informações são inseridas no SIAN que
subsidiará o Sistema de Informação de Apoio a Decisão (SIAD), permitindo
uma visão de acompanhamento do negócio e mercados.
A centralização da coleta e armazenamento das informações são os
objetivos do SIAN, pois são essas informações que possibilitarão à alta cúpula
visualizar a organização em seu ramo de atuação dentro da conjuntura
econômica. Segundo Padoveze (2003, p. 103), o SIAN deve reunir informações
que possibilitem:
a) acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes e
mercados;
b) acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor de
atuação da empresa;
c) acompanhamento periódico da situação econômica geral do País e do
mundo;
d) acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus
externos
(preços,
crescimento
das
vendas,
indicadores
de
produtividade etc.);
e)
acompanhamento
periódico
do
desempenho
das
empresas
periódico
das
importações
dos
produtos
das
exportações
dos
produtos
concorrentes;
f)
acompanhamento
concorrentes e substitutos;
g)
acompanhamento
periódico
concorrentes e substitutos;
h) avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua
(consumo aparente);
i) informações para avaliação da participação da empresa no mercado
(market share);
j) informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos,
satisfação dos clientes etc.
Diante desses objetivos, cabe ao gestor do SIAN definir quais
informações devem fazer parte do banco de dados do sistema, assim como
identificar as fontes das informações, bem como os meios e processos de sua
coleta. Cabe também a ele definir os critérios de ajustes das informações
externas que deverão ser incluídos no sistema.
46
Um fator fundamental no SIAN é sua operacionalização com os demais
subsistemas empresariais da organização, que lhe possibilita uma coleta de
forma rápida, precisa e automática, das informações de outros sistemas
empresariais utilizados pela organização.
A integração do SIAN com os demais subsistemas empresariais é
notoriamente importante, assim, este sistema de informação deve ser
abastecido pelo Sistema de Vendas (faturamento), por sua vez associado ao
Sistema de Cadastro de Clientes, para que se possa realizar uma análise
minuciosa do faturamento da organização.
De modo a obter os dados e realizar a análise dos concorrentes, devem
ser utilizados os critérios do Sistema de Análise de Balanço, quanto às
informações de produtividade, evolução de preços etc., devem ser calculadas a
partir de dados coletados dos sistemas operacionais da organização para que
possam ser comparadas com os números do setor. Nas demais informações,
os dados devem ser extraídos de outros sistemas externos à organização.
SISTEMA DE
ACOMPANHAMENTO
DO NEGÓCIO
Vendas
Análise das
Vendas
Cadastro de Clientes
Análise dos
Concorrentes
Análise de Balanço
Avaliação do
Dados do Setor *
Tamanho do
Mercado
Dados da
Análise do Setor x
Sistema
Conjuntura *
Empresa
Orçamentário
Dados de Exportação
Dados e Análise da
Conjuntura
Econômica
Importação *
Dados dos
Concorrentes *
* Dados de sistemas externos a organização
Fonte: Santos, 2006, p. 99
Figura 6: Integração do sistema de acompanhamento do negócio
47
Através da integração das informações internas e externas da
organização, o SIAN processará as informações para que possam ser
utilizadas em forma de relatórios, entre os quais destacam-se:
a) análise percentual e evolutiva dos dados da conjuntura econômica e
do setor;
b) análises comparativas e evolutivas entre a empresa e os dados do
setor;
c) análise de balanço dos concorrentes e fornecedores;
d) estatística de vendas por regiões,
clientes, produtos, mercados,
entre outros;
e) estatísticas e gráficos para avaliação do consumo aparente
(produção nacional, exportações, importações) etc.
2.7
Controladoria estratégica como departamento de gestão de riscos
Entende-se como controladoria estratégica a atividade de controladoria
que, por meio do sistema de informação contábil, abastece os responsáveis
pelo planejamento estratégico da companhia com informações tanto financeiras
quanto não-financeiras, para apoiar o processo de análise, planejamento,
implementação e controle da estratégia organizacional.
A Controladoria Estratégica tem participação fundamental na estratégia
da organização, subsidiando gestores nas tomadas de decisões, suprindo o
processo estratégico com sistemas de informações.
Perez Jr., Pestana e Franco (1997) entendem que a atuação da
controladoria estratégica influencia o processo decisório da empresa,
fornecendo subsídios para as decisões a serem tomadas.
Na ótica de Mosimann e Fisch (1999) na estratégia a controladoria,
como administradora do sistema de informações econômico-financeiras da
organização, deve interpretar o impacto econômico de possíveis eventos de
natureza empresarial. Tais eventos são extraídos de projeções de cenários nos
quais a organização está inserida, devendo considerar seus pontos fortes e
fracos.
48
Neste sentido, a controladoria estratégica deverá ter a capacidade de
captação de informações provenientes do ambiente externo, nas quais será
projetada em paralelo, a análise dos pontos fortes e fracos da organização,
resultando em diretrizes estratégicas a serem traçadas.
A administração estratégica tem sido apresentada como um estilo de
administração contínua, consistindo num processo interativo de
análise, planejamento e controle. Em sua concepção, torna-se
evidente que o processo de tomada de decisão estratégica requer o
suporte de uma grande quantidade de informações variadas. (WARD,
1996, p. 33)
Nesse enfoque, é imperioso que o controller faça parte da estratégia
administrativa, uma vez que seu sistema de informação deverá estar alinhado
com as estratégias organizacionais e de negócios.
2.8
O profissional contábil líder e a gestão de risco
A contabilidade assume imensa importância na gestão de risco, dado
que tem como missão zelar pelo cumprimento adequado dos processos
internos, de forma segura, minimizando a possibilidade de ocorrências diversas
como fraudes, inadequado cadastro de bens, erros no tratamento fiscal dos
fatos e atos.
O contador líder é um dos principais responsáveis pela elaboração de
relatórios dedicados a identificação e correção de falhas nos controles e
gerenciamento do risco operacional.
A governança coorporativa é uma oportunidade inigualável para que a
contabilidade amplie significativamente seu posicionamento estratégico.
O papel do contador como estrategista organizacional fica evidente a
partir da estruturação da contabilidade na organização. Segundo Carvalho
(2009, p. 131), “o contador líder deve cada vez mais disseminar em toda a
organização a importância da correta documentação e armazenamento de
informações relativas aos eventos do risco operacional.”
Nas áreas administrativas e financeiras, o contador é o responsável pelo
processo de planejamento e controle dos resultados empresariais. A sua
missão é assegurar o resultado planejado da empresa.
49
Para cumprir sua missão, ele tem como instrumento fundamental o
sistema de informação contábil. Em um sistema integrado de gestão
empresarial, verifica- se que o sistema contábil tem um papel primordial, por
ser, ao mesmo tempo, a etapa final do fluxo de informações operacionais, e
também o sistema que direciona a parametrização da estruturação dos demais
sistemas operacionais para,
posteriormente,
enviarem as informações
necessárias ao planejamento e controle empresarial.
Como a continuidade da empresa é decorrente do acerto das decisões
estratégicas, a contabilidade tem se desenvolvido continuadamente no sentido
de estar em linha com as estratégias de negócios e da organização.
Mostramos as diversas visões de contabilidade estratégica, e apresentamos
nossa opção pelas correntes que enfocam como básico do planejamento e
controle a ênfase nos resultados, Assim, tem se como premissa maior que o
lucro é o melhor e mais consistente medida de eficácia do sistema empresa, e
o lucro deve ser o parâmetro para avaliação de desempenho das atividades
empresariais e de seus gestores.
50
CAPÍTULO III
PESQUISA DE CAMPO: CORRELAÇÃO DA REVISÃO TEÓRICA COM AS
PRÁTICAS UTILIZADAS PELA EMPRESA MARFRIG
3 PROPOSTA DE SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS
3.1
Introdução ao gerenciamento do risco corporativo
A questão do gerenciamento do risco tem merecido revisões conceituais
constantes. A visão tradicional do risco e seu gerenciamento são trabalhados
profundamente na teoria de finanças, com a associação do retorno do
investimento. O dilema risco-retorno tem ocupado a maior parte dos capítulos
dos livros de administração financeira. Podendo denominar risco financeiro
essa visão tradicional.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008), a empresa está sujeita a outros
tipos de riscos cujas origens não são estritamente financeiras e devem merecer
uma gestão igualmente importante.
Os autores citam que a relação com clientes, fornecedores, recursos
humanos, tecnologia, câmbio etc. envolve também riscos, e deve ser
considerada dentro de um modelo geral de risco empresarial.
A gestão do risco insere-se no conceito sistêmico e pode ser
organizada e reconciliada em duas áreas de atuação, em relação ao
ambiente do sistema: ambiente interno e ambiente externo.
(PADOVEZE; BERTOLUCCI, 2008, p. 194).
Não há duvidas de que todos os riscos que envolvem a empresa
impactam os resultados. Por conseguinte, o efeito da exposição da empresa
aos diversos riscos é mensurado normalmente pela contabilidade por
intermédio da demonstração do resultado e do balanço patrimonial.
Os conceitos de mensuração do valor da empresa com base em fluxos
futuros são os mais adequados para o modelo de gestão focado em resultados.
O foco da gestão do risco é manter um processo sustentável de criação
51
de valor para os acionistas, uma vez que qualquer negócio sempre está
exposto a um conjunto de riscos. Para tanto, é necessário criar uma arquitetura
informacional para monitorar a exposição da empresa ao risco.
3.1.1
Estabelecendo uma arquitetura de risco integrada
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008, p. 201), “a gestão dos diferentes
elementos de risco do negócio é uma responsabilidade compartilhada”.
O compartilhamento da responsabilidade pode ser feito de forma
centralizada ou delegada.
O enfoque centralizado utiliza uma linguagem comum, técnicas,
ferramentas e avaliações periódicas do perfil de risco da empresa como um
todo.
O enfoque delegado permite que cada unidade de negócio ou função
crie sua própria linguagem para a gestão do risco e suas próprias ferramentas
e técnicas.
Em linhas gerais, Padoveze e Bertolucci (2008) apresentam a gestão de
risco dentro da empresa com enfoque em quatro elementos:
a) política de gerenciamento do risco: define o enfoque da gestão do
risco e sua atitude, ou apetite, em relação ao risco. Define também
as responsabilidades gerais sobre a política, para revisão do risco e
relatórios de acompanhamento necessários.
b) recurso: envolve a identificação dos recursos necessários para
implementar, monitorar e coordenar o processo de gestão do risco,
incluindo o processo de obtenção dos relatórios.
c) implementação: envolve a formalização dos processos abrangendo a
identificação e definição dos riscos, sua avaliação em termos e
probabilidade e impactos, e os aspectos-chaves dos processos de
negócios para responder ao risco.
d) revisão e relatórios: inclui a revisão do risco e os relatórios
necessários para monitorar todo o processo de gerenciamento do
risco.
52
3.2
Introdução ao risco na organização
A teoria do risco de rentabilidade tem como base a rentabilidade da
empresa e sua relação com a rentabilidade média do mercado, sempre
medidas em termos de probabilidade de ocorrência, cenários e variância ou
desvio-padrão.
Contudo, há possibilidade de se fazer um mapeamento mais específico
dos riscos identificados.
Dessa maneira, uma metodologia possível seria classificar os riscos
possíveis em dois grandes blocos de riscos:
a) riscos associados aos planos de curto prazo e em andamento;
b) riscos associados aos fluxos futuros de longo prazo.
Basicamente, esse tipo de classificação dos possíveis riscos pode ser
visto de outra maneira:
a) riscos do que existe e em operação;
b) riscos do que vai existir.
Os riscos do que vai existir seriam os riscos de longo prazo, e estariam
intimamente ligados ao planejamento estratégico. Os elementos, variáveis e
entidades que representam fraquezas da empresa e ameaças do ambiente
externo, seriam as fontes de identificação desses riscos. Normalmente, podem
ser mensurados de maneira genérica nos fluxos futuros de lucro de longo
prazo.
Cocurullo (2002) apresenta alguns exemplos representativos como:
a) riscos relacionados com a manutenção, criação ou perda de clientes;
b) riscos relacionados com os mercados, interno e externo;
c) riscos relacionados com os produtos e seus respectivos mercados e
clientes;
d) riscos relacionados com a manutenção, perda ou criação de
tecnologia produtiva, comercial e administrativa;
e) riscos relacionados com os concorrentes atuais e potenciais;
f) riscos relacionados com a manutenção, perda ou criação de
fornecedores estratégicos etc.
Os riscos do que existe e da empresa em operação são mais visíveis, e
53
grande parte deles pode ser associada ao balanço patrimonial e à
demonstração de resultados. Como exemplo, pode-se citar:
a) risco associado às aplicações financeiras e concentração de
operações bancaria;
b) riscos associados aos valores em moeda estrangeira e sua
exposição à volatilidade das taxas de câmbio;
c) riscos de obsolescência de estoques;
d) riscos de concentração de vendas para clientes;
e) riscos de perdas com inadimplência;
f) riscos com passivos trabalhistas e contingências tributárias;
g) riscos com tecnologia e obsolescências das plantas fabris;
h) riscos com aumento de custos dos fornecedores de bens e serviços;
i) riscos de mudança de políticos tributários e trabalhistas;
j) riscos de perda de controle interno;
k) riscos de fraudes etc.
A maior parte dos riscos de curto prazo permite facilidades de
mensuração, já que estão relacionados com ativos e passivos, e as operações
existentes em andamento. Pode-se fazer um mapa desses riscos mensurando
perdas prováveis.
Como modelo geral, sugere-se o balanço e a demonstração de
resultados, em um conceito de contas analíticas.
Cada
elemento
patrimonial
do
balanço
e
cada
elemento
da
demonstração de resultados podem ser alinhados e, partindo disso, trabalharse as possibilidades de perdas para um horizonte de 1 a 2 anos.
3.3
Informações de risco consideradas pela Marfrig Alimentos S.A.
Antes de tomar uma decisão de investimento, os potenciais investidores
devem considerar cuidadosamente todas as informações mencionados abaixo.
Os negócios, situação financeira e resultados de operações da Marfrig podem
ser adversa e materialmente afetados por quaisquer desses riscos e, por
54
conseguinte, impactar negativamente os títulos emitidos pela companhia. Os
riscos descritos abaixo são aqueles conhecidos pela Marfrig e que acredita-se
podem afetar de maneira relevante a companhia. Riscos adicionais não
conhecidos pela Marfrig ou irrelevantes também podem afetar os seus
negócios.
Com base em materiais e entrevistas realizadas com a área de gestão
da empresa, foram identificados que o governo federal tem exercido e continua
exercendo influência significativa sobre a economia brasileira.
Essa influência, bem como as condições políticas e econômicas
brasileiras, pode prejudicar as atividades da empresa. Neste caso, a Marfrig
considera que informações sobre a inflação e os esforços do governo federal
para freá-la podem contribuir para a incerteza econômica no Brasil e prejudicar
a empresa.
Outra informação relevante é a instabilidade cambial e a desvalorização
do real que pode prejudicar a economia brasileira e, consequentemente, a
empresa.
Fatores como desenvolvimentos econômicos e a percepção de risco em
outros países, principalmente economias emergentes, podem prejudicar a
economia brasileira e os negócios da Marfrig, por se tratar da globalização da
economia.
Segundo
informações
cedidas
pela
empresa,
existem
riscos
relacionados aos negócios da Marfrig e no setor em que ela atua. Essas
informações são:
a) surtos de febre aftosa ou outras doenças de gado no Brasil,
Argentina, Uruguai ou Chile podem prejudicar a companhia e,
consequentemente, o preço das ações da Marfrig;
b) a companhia pode ser prejudicada por políticas públicas e
regulamentações que afetem o setor de gado bovino e indústrias
relacionadas;
c) se os produtos da Marfrig forem contaminados, a companhia pode
estar sujeita a reclamações de responsabilidade por produtos, recalls
de produtos e restrições à exportação que podem lhe prejudicar;
d) a companhia pode ficar sujeita a penalidades devido a violações de
leis de defesa da concorrência;
55
e) margem operacional da Marfrig pode ser prejudicada pela oscilação
de preços de matérias-primas, preços de venda e outros fatores que
estão fora de seu controle;
f) as exportações da companhia estão sujeitas a uma ampla gama de
riscos ligados a operações internacionais;
g) Marfrig pode enfrentar outros riscos regulatórios, operacionais e
sanitários na Argentina, Chile e no Uruguai em conseqüência de
suas recentes aquisições;
h)
o
negócio
da
companhia requer recursos financeiros para
implementação de sua estratégia de crescimento;
i) o cumprimento da legislação ambiental pode resultar em custos
significativos, e o descumprimento dessas leis pode resultar em
penas civis e criminais e responsabilidade por danos;
j) estratégia da Marfrig para prosseguir desenvolvendo seus negócios e
aumentar sua receita e rentabilidade pode não ser bem sucedida;
k) lucratividade da Companhia e sua participação no mercado podem ser
afetadas em função da competição no setor;
l) os negócios da Marfrig podem ser afetados pela alteração de
preferências do consumidor;
m) deterioração das relações trabalhistas poderá afetar negativamente
os negócios da Companhia.
Outro ponto importante são os interesses dos empregados e
administradores da Companhia, onde pode ficar excessivamente vinculados à
cotação das ações de sua emissão, uma vez que sua remuneração baseia-se
também em opções de compra de ações de sua emissão.
3.4
Riscos relacionados às ações do Grupo Marfrig
O grupo Marfrig tem uma política onde ressalta a importância da
valorização das ações por meio de suas aquisições e investimentos, porém
existe fatores que podem trazer certa desvalorização, fatores quais a empresa
56
analisa e direciona ações de combate, tomando como base a instabilidade do
ambiente, citam-se como fatores:
a) um mercado ativo e líquido para as ações da Marfrig poderá não se
desenvolver, limitando a possibilidade de venda daquelas ações.
b) companhia poderá vir a precisar de capital adicional no futuro, por meio
da emissão de valores mobiliários, o que poderá resultar em uma
diluição da participação do investidor nas ações da Marfrig.
c) venda substancial de ações da Marfrig pode diminuir o valor de mercado
dessas ações.
Esses fatores foram identificados através de análises levando em
consideração a instabilidade do ambiente onde a empresa está inserida,
juntamente com o objetivo principal da companhia.
Esses fatores podem trazer certos empecilhos para o alcance do
objetivo, com isso, sendo a estratégia voltada para atingir o objetivo, dentro
dessa mesma estratégia serão desenvolvidos mecanismos que podem
minimizar tais riscos, preservando a saúde financeira e ao mesmo tempo não
perdendo o foco principal.
Torna-se relevante destacar que algumas informações não foram
disponibilizadas por serem consideradas extremamente estratégicas, por parte
de seus gestores, porém, para colaborar com os objetivos do presente
trabalho, serão correlacionadas as informações estratégicas disponibilizadas
pela empresa com os subsistemas de gestão de riscos apresentados no
segundo capítulo.
3.4.1 Demonstrativo das ações do Grupo Marfrig.
No ano de 2009 (02 de janeiro a 10 de agosto), as ações da Marfrig
estiveram presentes em 100% dos pregões e tiveram uma valorização de
113,5%. No dia 10 de agosto, as ações da companhia encerraram cotadas a
R$ 16,01. No mesmo período, o Ibovespa apresentou valorização de 51,3%.
O volume médio diário no trimestre foi de R$ 9,8 milhões contra R$ 2,3
milhões no trimestre anterior, mostrando que as ações da Marfrig vêm
57
ganhando maior liquidez. O número de negócios diário (média) aumentou de
201 no primeiro trimestre de 2009 para 749 por dia no segundo trimestre de
2009, um crescimento 272,6%.
A empresa está em fase de implantação de uma importante ferramenta
de risco, o Balanced Scorecard, que apesar de ainda estar em fase de
adaptação, teria um reflexo nas operações financeiras na organização sendo
um dos fatores que estariam impulsionando a valorização das ações.
3.5
Correlação dos fatores de risco e ferramentas da gestão de risco
Buscou-se também, identificar a existência da literatura sobre as
informações utilizadas pela Marfrig, de acordo com os subsistemas
apresentados.
Para tanto, as informações estratégicas foram subdivididas em duas
grandes partes:
a) a existência da literatura sobre o assunto; e
b) o subsistema de gestão de riscos responsável pelas informações.
Nesta última alínea, foram considerados três subsistemas, formados
pelos:
-SIAN: Sistema de Informações de Acompanhamento do Negócio;
-SCE: Sistema de Cenários empresariais; e
-BSC: Balanced Scorecard
No quadro a seguir, são apresentados os resultados da pesquisa,
correlacionando as informações estratégicas, com os subsistemas de gestão
de riscos.
58
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 1: Correlação da pesquisa de campo com o referencial teórico
Nota-se que existem algumas informações que não foram abarcadas
pela literatura neste trabalho, porém, são informações que podem ser
adaptadas aos sistemas, segundo a essência dos mesmos.
Partindo do pressuposto de que grande parte das informações geradas
são advindas das demonstrações contábeis/financeiras, atribui-se, conforme
Santos (2006, p. 89), “a Controladoria Estratégica, possui participação
fundamental na estratégia da organização, subsidiando gestores nas tomadas
de decisões, suprindo o processo estratégico com sistemas de informações.”
Quanto
aos
procedimentos
utilizados nas
mensurações
dessas
informações, estes não foram descritos por fazerem parte da estrutura do
modelo de decisão da empresa, em outras palavras, procedimentos de
natureza extremamente sigilosa.
Durante a realização do trabalho, a empresa está em fase de
implementação do BSC (balanced scorecard). Foram constatados também que
em algumas empresas esta implementação é bastante complexa, devido ao
fato de que existem divergências entre os diretores das demais unidades.
No caso da utilização do sistema de acompanhamento do negócio, foi
constatado que este não é de responsabilidade da controladoria. Na realidade,
não se trata de um sistema de informações específico para este fim, o
acompanhamento do negócio é realizado pelos executivos da empresa que,
59
segundo o depoimento, grande parte das informações referentes ao negócio,
são compostas pelo feeling dos executivos.
No caso do sistema de gestão de riscos, cabe aos executivos a
responsabilidade sobre o assunto. Ressalta-se que esses sistemas foram
desenvolvidos internamente, atendendo as exigências informacionais da
empresa, porém utilizam a mesma plataforma de dados da controladoria.
O sistema de cenários empresariais é de responsabilidade da
administração
estratégica
da
empresa,
compreendendo
informações
provenientes de dados externos a empresa, tais como informações sobre a
conjuntura econômica nacional e principalmente internacional.
3.6
Contribuição da gestão de risco nos resultados da empresa
O ambiente global apresentado durante o segundo trimestre de 2009 foi
caracterizado pela recuperação gradual da economia mundial, onde no
decorrer do trimestre foi percebido um retorno gradual de volumes e preços nos
mercados internos e externos onde a empresa atua. Para os mercados
externos observa-se uma queda nos preços médios na ordem de 7,6%,
influenciado pela recuperação ainda lenta do mercado internacional e em boa
parte pela desvalorização cambial ocorrida no período de 10,3% do dólar frente
ao real no segundo trimestre de 2009 (a receita atrelada ao US$ no trimestre
representou aproximadamente 30% da receita do grupo). Parte dessa
desvalorização cambial foi compensada pela diversificação geográfica
apresentada pela Marfrig e pelas receitas advindas de outras moedas que não
foram tão impactadas (como exemplo a quase paridade com a libra esterlina,
que no segundo trimestre de 2009 representou aproximadamente 34% da
receita do Grupo).
A diversificação geográfica apresentada pela empresa Marfrig, é
resultado de uma análise com base na gestão de risco, levando em
consideração
o
cenário,
as
unidades
do
grupo
estão
distribuídas
estrategicamente, em pontos onde impactos negativos não podem afetar
simultaneamente, uma região tem total condição de suprir a outra num eventual
60
fator negativo.
Cita-se como exemplo a falta de bovinos ou a alta do preço do
transporte, onde as unidades do sudeste localizadas em São Paulo poderiam
ser afetadas, porém as unidades localizadas no Mato Grosso não sofreriam
com tal fator, as plantas localizadas na região do Mato Grosso estão
preparadas para um possível aumento de produção, dando um suporte
econômico nas plantas localizadas em São Paulo.
A Receita Líquida no segundo trimestre de 2009 foi de R$ 2.403,9
milhões, crescendo +97,5% se comparada ao segundo trimestre de 2008 (R$
1.217,1 milhões) e +6,8% quando comparada ao primeiro trimestre de 2008
(R$ 2.50,8 milhões). No trimestre foram vendidos 532,7 mil toneladas,
representando um aumento de 5,8% no volume vendido em relação ao primeiro
trimestre de 2008.
Em relação ao lucro líquido, no trimestre, o resultado líquido foi um lucro
trimestral recorde de R$ 405,0 milhões, contra um prejuízo de R$ 38,2 milhões
no primeiro trimestre e lucro de R$ 66,4 milhões no segundo trimestre de 2008.
A margem líquida no período foi de 16,8%, contra -1,7% no primeiro trimestre
de 2009 e 5,5% no segundo trimestre de 2008.
O resultado líquido no segundo trimestre de 2009 foi impactado
positivamente pela valorização do real frente ao dólar no período.
Esse bom desempenho se deve pela análise do cenário internacional,
onde medidas de recuperação da economia seriam necessárias, para devolver
a diretriz para os países afetados pela crise, com isso, as exportações voltaram
à tona, aumentando a receita líquida.
A gestão de risco teve papel fundamental, onde análises e informações
bem interpretadas pelo controller da organização passaram a segurança para
não diminuir a demanda de produção, atendendo a imediata necessidade do
mercado, a Marfrig comparada a outras empresas, apenas se resguardou da
crise não diminuindo drasticamente sua produção ou seu quadro de
funcionários, pois estudos e análises demonstravam uma recuperação da
economia.
Entende-se que os resultados obtidos, atendem à estratégia de
gerenciamento de risco adotada pela companhia.
61
3.7
Atuação do controller na Marfrig
Nesse período, foi desenvolvida a pesquisa na empresa Marfrig onde
nota-se a importância do setor de controladoria e da figura do controller na
organização. O controller é responsável direto pela consolidação das
informações, demonstrando através de gráficos o desenvolvimento da
organização.
O Grupo Marfrig tomou nos últimos anos uma dimensão muito ampla,
devido suas aquisições, sendo impossível uma única pessoa ser responsável
por toda estratégia e gerenciamento do risco, por isso, a função desse
profissional frente ao conselho é passar as informações, para que seja
estipulada a melhor opção de estratégia de negócio e gestão de risco.
Dentro dos parâmetros da gestão de risco esse profissional é quem
demonstra para o conselho os resultados, expondo de maneira clara e objetiva.
Com isso, pode-se concluir que a atuação do controller está desde a
implantação da estratégia de risco, passando as devidas coordenadas,
analisando os resultados, refinando as informações,
interpretando as
informações coletadas, bem como coordenando toda equipe de controladoria.
Apesar de não estar diretamente ligado a estratégia de cenários
empresariais, aparece como fonte de informações, como grande entendedor de
fatores econômicos, aponta possíveis riscos que influenciam no mercado,
como variação cambial e desvalorização da moeda, tais informações são
analisadas pelos administradores na formulação da estratégia empresarial.
3.7.1 Atuação da controladoria na gestão de risco da Mafrig
Ressalta-se a importância do controller frente às decisões que envolvem
estratégia e gestão de risco, mas tais informações são coletadas de uma
maneira bruta, cabe aos subsistemas como contabilidade, fiscal e custo, apurar
os números e moldar essa gama de informações de uma forma que permite o
controller uma melhor qualidade na formulação das demonstrações contábeis
62
para o conselho.
Esses setores frente à gestão de risco têm uma participação importante,
pois são eles que evidenciam certos fatores para que o controller possa atuar
desenvolvendo mecanismos para resguardar a saúde socioeconômica e
financeira da organização.
3.8
Parecer final
Nesse período onde foi estudada a gestão de risco na empresa Marfrig,
notou-se sua evolução patrimonial, a empresa teve grande valorização,
estrategicamente os procedimentos ali adotados estão trazendo resultados
positivos, os fatores de risco identificados estão sendo minimizado, com isso, o
objetivo da organização está sendo alcançado e a empresa está ganhando
mercado no cenário brasileiro.
63
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Devido um cenário instável, onde as empresas estão inseridas a gestão
de risco aparece uma peça fundamental para formulação da estratégia.
Portanto, faz-se necessário buscar a eficiência no acompanhamento dos
resultados da organização e avaliar a contribuição de uma gestão de risco em
relação ao crescimento da organização.
Diante do exposto, apresentamos as seguintes propostas:
a) buscar implementar um sistema voltado a gestão risco na empresa
como forma de resguardar a saúde financeira da empresa;
b) identificar fatores econômicos e risco que possam influenciar no
desenvolvimento das atividades da empresa;
c) verificar as informações necessárias para elaboração da gestão de
risco;
d) mensurar a contribuição da gestão de risco nos resultados e no
desenvolvimento da organização;
e) ressaltar a contribuição do controller no bom desempenho da gestão
de risco, sendo uma peça chave na estratégia de risco, fornecendo
as informações necessárias.
64
CONCLUSÃO
Com as mudanças no cenário empresarial e com as economias todas
interligadas, as empresas
necessitam de
ferramentas que
realmente
demonstram a real situação socioeconômica da organização, se basear apenas
em indicadores não é garantia de bom desempenho, um simples deslize na
formulação da estratégia pode ocasionar perdas significativas nos resultados.
A gestão de risco é um importante instrumento para as empresa, pois
ela não elimina a utilização dos indicadores, mas integram a eles outros fatores
externos principalmente ligados a economia. Para isso é importante a atuação
do controller, elaborando maneiras de minimização dos riscos expostos e
interpretando as informações e fazendo uma integração dos resultados
apresentados e o objetivo da empresa.
É de extrema importância desenvolver um modelo de gestão de risco
envolvendo a estratégia, seus custos e metas, para que a empresa tenha
parâmetros para rápida verificação e acompanhamento do planejamento
adotado, uma espécie de sistema de informação que constantemente avalia os
resultados obtidos com o objetivo almejado.
A estratégia empresarial baseada na metodologia da gestão de risco
permite a empresa, antecipar-se aos fatores riscos, não eliminando, mas
visando oferecer melhor qualidade na tomada de decisão.
Esse trabalho demonstrou a importância da gestão de riscos em uma
empresa de grande porte e, mais precisamente, a gama de informações
existentes no ambiente externo a empresa.
A contribuição do controller no tratamento e refino das informações para
apoio a decisão, segundo Schmidt (2002), cabe ao controller coletar e relatar
os desempenhos ocorridos, assim, ele pode usar essas informações para
avaliar a dinâmica dos negócios atuais, com base no conhecimento que tem
sobre o ambiente operacional e das inter-relações entre as áreas da empresa.
Ressalta-se que embora esteja voltado para o processo de criação de
valor para a empresa, o controller não está dispensado das outras atribuições
que lhe dizem respeito, já que é responsável por toda a informação contábil e
pela eficiência e eficácia dos trabalhos realizados não somente neste setor, e
65
sim pela empresa.
Assim conclui-se que uma empresa atenta e preparada para os fatores
que possam impactar de forma negativa ou ate mesmo positiva, alcança
melhores resultados na apuração dos lucros.
Esse trabalho é apenas um ponto de partida para que os interessados
no assunto possam explorar mais sobre o tema.
66
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management
accounting.
Oxford:
Butterworth-
69
APÊNDICES
70
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1
INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos relacionados ao estudo de caso
através de métodos e técnicas utilizadas na pesquisa. Caracterizando os
aspectos principais da gestão de riscos.
1.1
Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Descrição da gestão financeira, análise através de índices e
métodos empregados pela empresa; e
b) Entrevista com o responsável pela controladoria, gerente de
pecuária do Grupo Marfrig, diretor de auditoria e gerente de
controladoria do Bertin.
1.2
Discussão
Será realizado por meio da pesquisa um confronto entre a teoria e a
prática utilizada pela empresa.
1.3
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenções ou
modificações de procedimentos.
71
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
1
IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade Econômica:
Número de Funcionários:
Porte:
2
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
2.1
Estrutura Financeira
2.2
Aplicação da gestão de risco
2.3
Forma de condução da gestão de risco pelo controller
2.4
Recursos tecnológicos e humanos utilizados pela empresa
2.5
Atividades desenvolvidas pela controladoria
2.6
Atuação no mercado
2.7
Estratégias geográficas
2.8
Perspectiva para o futuro da empresa
2.9
Evolução e desenvolvimento das atividades e processos de expansão
72
APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista com o Diretor de Auditoria
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Formação acadêmica:
Experiências anteriores:
Experiências atuais:
Empresa que atua:
Cidade:
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
a) Qual a importância da gestão de riscos dentro das empresas do seu ponto
de vista?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
b) Quais informações devem compor uma gestão de riscos?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
c) Para que seja feita uma análise de risco eficiente, em sua opinião, quais os
pontos primordiais que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
d) Qual a diferença de uma empresa que toma suas decisões com base na
gestão de risco e outra que não utiliza dessa ferramenta?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
73
APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista com o Gerente de Pecuária
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Formação acadêmica:
Experiências anteriores:
Experiências atuais:
Empresa que atua:
Cidade:
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
a) Comente sobre a importância de análise de risco dentro das empresas?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
b) Quais informações devem compor uma gestão de riscos?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
c) Para que seja feita uma análise de risco eficiente, em sua opinião, quais os
pontos que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
74
APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista com o Supervisor de Controladoria
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Formação acadêmica:
Experiências anteriores:
Experiências atuais:
Empresa que atua:
Cidade:
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
a) Comente sobre a importância de análise de risco dentro das empresas?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
b) Quais informações devem compor uma gestão de riscos?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
c) Para que seja feita uma análise de risco eficiente, em sua opinião, quais os
pontos que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
d) A mensuração dos custos é um efeito colateral da gestão de risco?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
75
e) Quais as maiores dificuldades encontradas no setor de controladoria?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
f) Qual a relação entre a gestão de risco e as exportações?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
76
APÊNDICE F – Roteiro de Entrevista com o Gerente de Controladoria de
Outra Empresa do Ramo Frigorífico (BERTIN)
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Formação acadêmica:
Experiências anteriores:
Experiências atuais:
Empresa que atua:
Cidade:
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
a) Comente sobre a importância de análise de risco dentro das empresas?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
b) Quais informações devem compor uma gestão de riscos?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
c) Para que seja feita uma análise de risco eficiente, em sua opinião, quais os
pontos que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
d) Em sua opinião, uma análise de risco alavanca um investimento?
77
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
e) Uma eficiente gestão de risco é garantia de sucesso para empresa?
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
f) Quais conhecimentos o profissional contábil tem que ter para conduta
eficiente de uma gestão de risco?
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................