II Workshop das Unidades de Pesquisa do MCT Frente
aos Desafios da Inovação
Rio de Janeiro, 17 e 18 de agosto de 2009
Projeto “Gestão do conhecimento e criação de valor em
centros de P&D”
Coordenador: Dr. José Luis Solleiro Rebolledo, UNAM
Apresentação: Marli Elizabeth Ritter dos Santos
Coordenadora do ETT/PUCRS
O consórcio de pesquisa
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Este projeto foi desenvolvido por um Consórcio Internacional de Pesquisa,
constituído por instituições de três países:
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México:
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
Brasil:
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
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Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), através do Escritório de
Transferência de Tecnologia;
Chile:
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Universidade Nacional Autônoma do México (UNAM), através do Centro de Ciências
Aplicadas e Desenvolvimento Tecnológico (CCADET), no México, instituição coordenadora
do projeto;
Centro de Investigación Científica y Estudios Superiores de Ensenada (CICESE),
Instituto Bioclon y
Cambiotec.
Despacho Flores y Asociados.
O projeto está inserido no “Programa de Investigación sobre Economía del
Conocimiento en América Latina y el Caribe”, organizado pela Facultad
Latinoamericana de Ciencias Sociales sede México (FLACSO) e financiado
pelo Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo de Canadá
(IDRC, por sua sigla em inglês).
Os centros de P&D e a inovação aberta
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A interdependência do conhecimento cria
novos desafios diretivos
Os riscos e dificuldades das transações de
conhecimento
O estabelecimento das relações
interorganizacionais diversas para adquirir
conhecimento e habilidades
Na América Latina, a cooperação entre empresas
e centros está ainda em estado incipiente
Falta experiência institucional, orientação à
solução de problemas de usuários e tradução
adequada de conhecimento em ativos intelectuais
Hipóteses
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“Gestión del conocimiento y creación de
valor en centros de I+D”
Os centros de pesquisa e desenvolvimento
latinoamericanos requerem práticas formais de gestão
do conhecimento, devido a que geralmente carecem de
capacidade interna suficiente para reconhecer suas
atividades geradoras de valor; para desenhar e por
em prática mecanismos efetivos que permitam
avaliar objetivamente os benefícios econômicos e
sociais derivados; e para transcender uma avaliação
tradicional, baseada em número de publicações e no
número de estudantes graduados, para dar lugar a
indicadores de impacto sócio-econômico compatíveis
com o novo contexto da pesquisa na região.
Objetivo
do projeto
“Gestión del conocimiento y creación de
valor en centros de I+D”
Avaliar o processo de gestão do
conhecimento em centros públicos de
pesquisa e desenvolvimento com a
finalidade de determinar sua capacidade de
geração de valor e o impacto
sócioeconômico de suas atividades
científicas e tecnológicas no entorno
econômico e social nacional e regional.
Metodologia
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Elaboração e aplicação de um instrumento de avaliação em
13 centros do México, 9 do Chile e 11 do Brasil
Seleção para integrar a amostra baseada nos critérios de
relações bem sucedidas com o entorno produtivo e o
reconhecimento da qualidade de seus resultados.
Foram consultados especialistas locais com ampla
experiência
Uma métrica semi-quantitativa para avaliar nove
dimensões de desempenho relevantes para a gestão e
comercialização de conhecimento
Seleção dos centros que apresentaram desempenho mais
alto nas nove dimensões
Entrevistas detalhadas e análise aprofundada para
documentar as boas práticas
Dificuldade para obter informação detalhada
Estudos de caso
As nove dimensões
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Gestão do conhecimento.
Identificação de ativos intelectuais.
Administração de projetos para a geração de
valor.
Mapeamento de conhecimentos e inteligência
competitiva.
Carteira de serviços.
Gestão da propriedade intelectual.
Transferência de resultados.
Avaliação e motivação das equipes.
Desenvolvimento de negócios e capital
cliente.
Resultados agregados
Gestão de conhecimento
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Se conhece o conceito de maneira genérica porém não
se tem uma estruturação nem aplicação planificada.
Alguns centros contam com encarregados do tema. Há
outros que o consideram dentro de seu sistema de
qualidade.
Existe pouca divulgação do conhecimento que se obtém
ou é gerado.
Todos os centros contam com uma página web, e a
maioria deles utilizam a intranet, porém parece que
estes mecanismos estão subutilizados.
É pequena a atividade de gestão do conhecimento
voltada ao exterior da organização.
Identificação de ativos intelectuais
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É uma das áreas de menor desenvolvimento, pois em geral os centros
não realizam uma gestão estruturada e sistemática.
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O termo “ativo intelectual” é quase desconhecido pela maioria do
pessoal.
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O pessoal dos centros de pesquisa sabe que o mais valioso dentro da
organização são os recursos humanos e o conhecimento que tem e
geram. A direção tem difundido muito esta noção. Não obstante, em
geral não se sabe como fazer a valoração dos ativos intelectuais.
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Em nível organizacional, os ativos intelectuais não se contabilizam em
seus balanços financeiros.
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Identificou-se que não há, ainda, uma cultura para mapear as
competências do pessoal e traduzí-las em um inventário de
conhecimentos com potencial comercial.
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Em matéria de valoração dos conhecimentos para a conformação de
seus preços por projetos e serviços, seguem sendo utilizados os
parâmetros tradicionais como o custo da hora-homem (em função da
remuneração da equipe de trabalho), o custo dos insumos e em
alguns casos, os gastos por uso da infraestrutura.
Administração de projetos

Os centros tem práticas consolidadas de administração de
projetos e tem introduzido sistemas para seu acompanhamento e
controle.
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Apoio para a gestão dos projetos, o que facilita o conhecimento do
status dos projetos e o estabelecimento de indicadores e
relatórios para o planejamento e para a avaliação de resultados.
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Os principais problemas em matéria de administração de projetos
estão associados à falta de consideração da informação de
mercado para a integração de propostas e a que as principais
fontes de idéias seguem sendo os próprios pesquisadores.
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Alguns centros tem adotado a filosofia extrema de “somente
iniciar um projeto se este tem cliente” e outros tem aplicado a
prática de construir mapas de mercado para planejar as possíveis
aplicações de seu conhecimento e para definir nichos nos quais
podem explorar o valor de seus conhecimentos.
Mapeamento de conhecimento e
Inteligência Competitiva

As capacidades de gestão são incipientes.
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Isto tem resultado que os mecanismos preferidos para a atualização sejam
essencialmente acadêmicos.
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Em geral desconhecem a existência de programas de informática para a
“mineração” de dados e textos.
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Não se conta com orçamento para a busca em bases de dados ou para
adquirir ferramentas para o manejo e armazenagem da informação.
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Enfoque na informação técnica e não de mercado.
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Não há uma prática de elaboração de análise de tendências, mapas
tecnológicos ou road maps.
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A cultura da comparação referenciada (“benchmarking”) tem se
consolidado quanto ao monitoramento de indicadores de desempenho
científico e tecnológico de centros competidores. Entretanto, isto não tem
sido utilizado para conhecer o mercado nem as tendências tecnológicas.
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Os centros que tem utilizado estas ferramentas tem podido definir nichos de
atividade, e logrado conduzir melhor seus projetos, satisfazer melhor as
necessidades dos clientes e inclusive tomar a decisão de fazer uma
reestruturação organizacional mais competitiva.
Carteira de serviços

Os centros possuem carteiras de serviços bem
estruturadas e alguns tem começado a avaliar se os
serviços resultam rentáveis. Esta informação é
utilizada para determinar se certos serviços devem
manter-se em carteira ou ser retirados, pois não se
considera adequado subsidiá-los.

Em geral, se está trabalhando para privilegiar os
serviços de alto valor agregado. Não se tem
consolidado a prática de estudar o mercado para que
os serviços respondam a necessidades de clientes,
mas somente se tem uma boa capacidade de reação
ante demandas concretas. Esta é, sem dúvida, a
prática mais comum em centros de pesquisa
universitários, setoriais e os de corte científico.
Gestão da propriedade intelectual

A PI está recebendo cada vez mais atenção, embora apenas na modalidade
de proteção de invenções por patentes.
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As agências nacionais de fomento em C&T tem desempenhado um papel
muito importante ao colocar as patentes como indicador reconhecido de
desempenho.
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Poucos centros tem êxitos reiterados na transferência das tecnologias
patenteadas.
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Tampouco se tem políticas explícitas para manejar a informação
confidencial como segredo, porém se começou a difundir a prática do uso de
acordos de confidencialidade.
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A maioria dos centros contam com uma área legal que além de se
encarregar da formalização de instrumentos jurídicos (contratos, convênios,
etc.) realizam as atividades relativas à proteção formal do capital
intelectual.
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Não são consideradas todas as atividades em torno da GPI que são de
grande utilidade para a organização, como o fomento à inventiva, a
obtenção de informação técnica relevante, etc.
Transferência de resultados
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Os centros conhecem os métodos para realizar o licenciamento de
resultados de pesquisa e para comercializar tecnologias.
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Entretanto, os êxitos são ainda em proporção pequena, pois falta
experiência aos pesquisadores para desenvolver uma oferta
tecnológica mais atrativa que cumpra com os requisitos da indústria
usuária.

Os centros (principalmente os de desenvolvimento tecnológico)
começam a formar equipes multidisciplinares para realizar as
atividades relativas à transferência de resultados.
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Os advogados institucionais não estão muito habituados a este tipo de
organizações e desconhecem sua dinâmica.
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Os centros que desenvolvem instrumentos jurídicos de acordo com os
tempos da indústria são quase sempre os de desenvolvimento
tecnológico.

Nesta temática é importante o trabalho multidisciplinar em que além
dos pesquisadores e advogados, devem participar profissionais com
enfoque comercial e especialistas com formação financeira.
Avaliação e motivação do pessoal

Os mecanismos de avaliação dependem do tipo de centro de
pesquisa. Em centros de corte científico, nos universitários e em
alguns setoriais, os métodos de avaliação seguem baseados em
indicadores tradicionais (publicações e formação de recursos
humanos); nos de desenvolvimento tecnológico e em alguns setoriais,
o enfoque obedece à comercialização de serviços, em menor medida a
publicações e menos ainda à formação de recursos humanos.
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Em todos se começou a incorporar as patentes como um elemento de
avaliação.
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Os órgãos fiscalizadores estabelecem muitas barreiras para
reconhecer e recompensar o trabalho e os resultados.
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A liderança dos diretores vem desempenhando um papel muito
importante neste sentido, pois como promotores da interação
academia-indústria, tem estabelecido condições para fortalecê-la e
estímulos para recompensá-la.
Desenvolvimento de negócios e
formação de capital cliente
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Os centros que mais se destacam cultivam uma rede de
relacionamentos de alto nível e buscam deliberadamente manter a
colaboração com seus clientes a médio prazo.
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A participação dos pesquisadores é vital, pois são eles que
desenvolvem o conhecimento e as tecnologias que se podem
transferir.
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É necessário que os centros mantenham profissionais com
formação na área de negócios. Alguns centros (primordialmente
de desenvolvimento tecnológico) contam com um departamento
especializado na área de negócios ou em alguns casos tem
especialistas que realizam serviços de apoio aos pesquisadores
fazendo parte de comissões de desenvolvimento de negócios.

Há práticas de medição de fatores como fidelidade e satisfação do
cliente, porém são ainda incipientes. Naqueles com maior
atividade de comercialização, começam a ser utilizados pacotes
computacionais como o Customer Relationship Management
(CRM), que associados a outras práticas, começam a fortalecer a
transferência dos resultados da pesquisa.
Lições das melhores práticas

Gestão de conhecimento (CBPF,
Brasil. Física)
 Política explícita e documentada
para coletar e armazenar dados e
informação, assim como para sua
disseminação e uso para gerar
valor agregado.
 Todos são responsáveis por
capturar conhecimento
 Análise de informação apoiada por
software e um grupo especializado.
 Promoção de grupos
interdepartamentais e redes
virtuais.
 Promoção da geração de idéias
 Política de portas abertas
 Inovações exitosas são
consideradas para promoções e
recompensas.
 Fluxo de informação para formar
capital cliente.
 Sistema de acompanhamento de
clientes e qualidade como parte da
GC.

Identificação de ativos intelectuais
(CIATEQ, México. Soluções
avançadas para indústria
manufatureira)
 Modelo enfocado em conhecer
necessidades de clientes, processos
e conhecimento.
 Mapa estratégico baseado em BSC
 Modelo Integral de Operação para
processos medulares de negócios,
operações, tecnologias e processos
de apoio relativos a gestão e
governo.
 Escritório de Gestão de Projetos
(PMI’s Project Management Body of
Knowledge).
 Práticas consistentes.
 Capital humano baseado em
competências.
 Proteção da PI
 Valoração em termos financeiros
não é ainda uma prática.
Lições…

Administração de projetos
(CENPRA-CTI , Brasil-TICs).
 Processo estabelecido para
integrar e negociar propostas.
 Identificação de usuários.
 Método para assegurar que se
responde a necessidades de
clientes.
 Diretores abertos a discutir idéias
e são realizadas sessões para
traduzi-las em propostas
relevantes.
 Departamento responsável por
administrar requerimentos, cargas
de trabalho e tempos.
 Planos detalhados de atividades
 Monitoramento baseado em
sistemas de informação acessíveis
a clientes.
 Avanços documentados
 Procedimentos para manejo de
segredos.

Mapeamento de conhecimento e IC
(Tecpar, Brasil- Química Fina e BT)

Fontes de informação diversas

Especialistas externos e clientes
participam da coleta e análise.

IC como atividade formal a cargo de
um departamento

Atende-se a diferentes necessidades.

A equipe de IC é integrada por
economistas, bibliotecários e
técnicos.

Relatórios informam sobre
oportunidades, limitações, clientes
potenciais e colaboradores e se
distribuem aos clientes (intranet).

Avalia-se a qualidade do serviço.

Benchmarking da posição
competitiva de Tecpar
Lições…

Carteira de serviços (CEITEC ,
Brasil- Microelectrônica)

Consultores para avaliar
oportunidades de mercado

Forte orientação a necessidades
de mercado.

Competitividade dependente de
preços, para a qual se conta com
procedimento documentado para
estimativas.

Promoção da carteira baseada em
atividades diversas: boletins,
conselhos assessores de
empresas, intercâmbios de
pessoal, seminários em indústria,
networking.

Modelos CRM são usados para as
relações.

GPI (CIATEJ, México- Biotecnologia e
Farmácia)
 Escritório de PI para proteger
resultados e supervisionar a PI em
licenças
 Sistema de administração de
informação que obriga a relatar
achados para proteção e
confidencialidade.
 Assistência profissional para negociar
contratos.
 Geração de TPI é considerada para
recompensas.
 Reconhecimento da importância da PI.
 Proteção de invenções promissoras.
 ITC para fazer benchmarking das
invenções.
 Análise de possível infração.
 Acordos para evitar invasão de direitos
de terceiros.
Lições…

Transferência de resultados
(Fundación Chile- Agro-indústria,
Recursos Marinhos e Florestais)

Avaliação e motivação pessoal (INIA
Chile- Agricultura)

Sistema de promoção de criatividade
e inventiva baseado em incentivos
econômicos

Projetos como resposta a
oportunidades

Autosuficiência.


Estratégia antecipada para
transferir resultados.
Promoção baseada em sucessos
tecnológicos.

Plano de construção de capacidades
baseado em competências
necessárias para inovação.

As metas e método de avaliação são
difundidos.

Transparência e retroalimentação
anual.

As recompensas se relacionam com a
atração de clientes e assinatura de
contratos.

Organização formal para gerar
idéias, propostas e projetos.

Plano de negócios e estratégias de
geração de receita.

Uma unidade de negócios apoia
pesquisadores na identificação de
oportunidades e clientes, assim
como em negociação.


Revisão legal de acordo com
práticas do setor privado.
Fixação de preços de acordo com
desempenho tecnológico e
potencial de mercado.
Lições…

Desenvolvimento de negócios e
capital cliente (INT, Brasil,
Química, Novos Materiais, Energia
e Meio-Ambiente)


Criação de consciência na
comunidade empresarial sobre
seus serviços e tecnologias
(seminários industriais,
capacitação sob demanda -“a la
medida”-, boletins, etc.).
Participação em diferentes
associações para conhecer
necessidades e interesses.

Promoção de redes de colaboração
com outros fornecedores de
serviços.

Os clientes participam do
desenvolvimento de soluções e
isto aumenta a taxa de êxito,
satisfação e identificação de novos
projetos.

Taxa de lealdade de mais de 60%.

A satisfação do cliente é sempre
avaliada.

Há uma metodologia para avaliar seu
capital relacional.

INT analisa o perfil de inovação do
Brasil para responder.

Os pesquisadores que conseguem
clientes são recompensados, o que
reflete uma orientação do INT ao
cliente.
Conclusões

Os centros com melhores resultados tem pessoal com diversas
formações
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Colaborações entre pesquisadores, unidades de negócios,
departamentos jurídicos, outros fornecedores e clientes.

Capital estrutural: normas adequadas e políticas que promovem a
transferência.

Políticas são executadas com os incentivos adequados.

Recompensas baseadas em êxitos tecnológicos, atração de clientes e
geração de receitas. Isto é uma chave para induzir a geração de valor.
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As capacidades de comercialização não se restringem ao setor.
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É essencial ter um sistema eficaz e transparente de avaliação de
pessoal, incluindo critérios e indicadores.
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Liderança. Diretores com objetivos claros e capacidade de relações
públicas
“Gestión del conocimiento y creación de
valor en centros de I+D”
Obrigada!
M. Elizabeth Ritter dos Santos
[email protected]
www.conocimientoyvalor.org